EXAMENSARBETE. Samordnad organisationsutveckling

Transkript

1 EXAMENSARBETE 2005:142 SHU Samordnad organisationsutveckling Robert Sundlöf Luleå tekniska universitet Informatik och systemvetenskap D-nivå Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Systemvetenskap 2005:142 SHU - ISSN: ISRN: LTU-SHU-EX--05/142--SE

2 Sammanfattning Organisationsutveckling kan enligt vår litteraturstudie indelas i tre viktiga utvecklingsområden verksamhet, informationssystem och kompetens. Utveckling i ett av dessa områden kommer att påverka de andra två områdena. För att organisationer ska få bättre resultat med sin organisationsutveckling bör dessa utvecklingsprocesser samordnas vilket då benämns som samordnad organisationsutveckling. Men enligt vår litteraturstudie sker inte samordnad organisationsutveckling, likaså visar litteraturen inte en helhetsbild över hur denna samordning ska ske. Syftet med uppsatsen var att undersöka om och i så fall hur stora organisationer samordnar IS-, kompetens- och verksamhetsutveckling. Vår undersökning visar att de två organisationer vi studerat har i dagsläget kommit olika långt i att samordna sin organisationsutveckling och att det inte sker en fullständig samordning av utvecklingsprocesserna, på det sätt som är tänkt enligt de teorier vi tagit del av. Men det finns tankar, arbetssätt och verktyg i organisationerna som gör att vi anser att det finns underlag för samordnad organisationsutveckling.

3 Abstract Organizational development can be divided in three important areas of development: business activity, information systems and competence. A development in one area will have impact on the other areas. In order for organizations to achieve a better result with their organization development these three areas of development should be coordinated. According to our literature study organizations don t coordinate their development. Moreover the literature doesn t give a whole picture of how it should be done. The purpose with this essay has been to study if and how larger companies coordinate their information systems, competence and business activity development. Our research has revealed that there is a difference in how far the companies have reached in coordinating their organizational development. Moreover our research shows that a complete coordinated organizational development, in the way as the literature means it should be done, is not made by the companies. However there are thoughts, procedures and tools in the organizations that we consider can be used as a foundation for coordinated organizational development.

4 Förord Vi har under vintern 2004 och våren 2005 författat vår D-uppsats vilken blir vårt examensarbete för avdelningen Informatik och Systemvetenskap. Vi vill tacka de personer och de företag som ställt upp på intervjuer så att vi kunnat göra den här uppsatsen. För konstruktiv kritik under detta arbete vill vi också tacka seminariegruppen och opponenter och de lärare som bidragit med kommentarer och tips till vår uppsats. Ett speciellt tack sänder vi till vår handledare Mari Runardotter som stöttat och hjälpt oss under hela uppsatsarbetet och till Marita Holst för kommentarer och anvisningar. Piteå den Robert Sundlöf

5 Innehållsförteckning 1. INLEDNING SYFTE FORSKNINGSFRÅGOR DISPOSITION METOD VETENSKAPLIGT SYNSÄTT METOD FÖR TEORIN Genomförandet av litteraturstudien METOD FÖR EMPIRIN Intervjuer Val av respondenterna Genomförandet av intervjuerna METOD FÖR ANALYS Genomförandet av analysen TROVÄRDIGHET OCH TILLFÖRLITLIGHET TEORI ORGANISATIONSUTVECKLING Informationssystemsutveckling Kompetensutveckling Verksamhetsutveckling SAMORDNING AV ORGANISATIONSUTVECKLINGEN EMPIRI PRESENTATION AV ORGANISATIONERNA OCH RESPONDENTERNA Organisationerna Respondenterna SAMMANSTÄLLNING AV INTERVJUERNA Samordnad organisationsutveckling Tillvägagångssätt vid samordnad organisationsutveckling Viktiga faktorer vid samordnad organisationsutveckling Möjligheter och hinder vid samordnad organisationsutveckling Ansvarig för samordnad organisationsutveckling ANALYS OCH DISKUSSION ORGANISATIONERS UTVECKLINGSPROCESS Samordning av organisationsutveckling Krav för att lyckas med samordnad organisationsutveckling Fördelar/nackdelar med samordnad organisationsutveckling... 51

6 5.1.4 Yrkeskompetenser för samordnad organisationsutveckling AVSLUTNING SLUTSATSER FORTSATT FORSKNING EGNA REFLEKTIONER...58 REFERENSER...59 BILAGA A

7 1. Inledning Med växande krav på tillgänglighet och effektivitet från olika intressenter, exempelvis kunder, leverantörer och ägare anser Larsson & Ljungberg (2001) att organisationer måste genomgå kontinuerliga förbättringar och förändringar för att kunna möta dessa krav. Författarna menar även att intensivare konkurrens på en allt mer global marknad, där konkurrenter erbjuder nya tjänster och produkter gör att organisationer måste förändra sig för att inte tappa mark gentemot konkurrenterna. En sådan form av förändring kan vara att införa eller förändra ett informationssystem (Andersen, 1994). Informationssystemutveckling innebär att utvecklaren utför olika aktiviteter vilka syftar till att ta fram systemkrav för att därefter skapa och anpassa informationssystemet till den miljö i vilken informationssystemet ska användas (Fitzgerald, Russo & Stolterman, 2002). Att anpassa informationssystemet till verksamheten och inte se IS-utvecklingen som en enskild händelse menar författarna är viktigt för en lyckad IS-utveckling. IS-utveckling ska inte ses som en enskild företeelse utan som en utvecklingsprocess i mängden, en del av helheten, som ska samordnas med både personalens utveckling och den övriga verksamhetens utveckling (Enquist, Magoulas, Bergenstjerna & Bergqvist, 2001; Fitzgerald, Russo & Stolterman, 2002). Svensson & Wallentin (2001) menar dock att systemutvecklingen är mer IT-styrd än verksamhetsstyrd. Detta kan innebära att organisationer skapar ett nytt informationssystem som inte är grundat på vad verksamheten verkligen behöver, utan mer på tekniska aspekter som ny teknik och ny programvara. Målet med all utveckling bör istället vara att eftersträva integration, inte separation, mellan verksamhetsutveckling och IT-utveckling. Att införa ett informationssystem kan innebära förändringar i både organisationsstrukturer och arbetsformer vilket kan ske medvetet eller omedvetet. Även verksamhetsförändringar ställer krav på att informationssystemet i organisationen förändras och på motsvarande sätt måste kompetensen bland medarbetarna höjas enligt Goldkuhl et al. (1998). Författarna menar att om inte förändringar i informationssystemen sker i samordning med föreslagna krav på verksamhetsförändringar så kommer informationssystemen att utgöra en bromskloss för organisationen i dess strävan efter önskad utveckling. Utan rätt kompetens och motivation bland medarbetarna kan en IS- eller verksamhetsutveckling riskera att inte accepteras eller nyttjas fullt ut (Gold- Robert Sundlöf 1

8 kuhl et al., 1998). Enquist et al. (2001) menar därför att det är viktigt att samordna alla dessa utvecklingsprocesser vid införandet av till exempel ett nytt informationssystem. I den litteratur vi studerat som behandlar informationssystemsutveckling, kompetensutveckling och verksamhetsutveckling, nämns dessa tre områden som viktiga för en organisation och de är delar av en helhet. Oftast är den enskilda litteraturen skriven med utgångspunkt från något av de tre områdena informationssystem, kompetens eller verksamhet och tar upp vad som är viktigt att ha kunskap i och reflektera över vid utveckling av de enskilda områdena. Det finns även litteratur som till viss del tar upp samverkan mellan några av dessa områden, till största delen mellan IS och verksamhet. Det vi saknar är en helhetsbild över hur dessa tre områdena tillsammans i en utvecklingsprocess påverkar varandra och hur organisationer ska hantera alla tre delarna i en samordnad organisationsutveckling. Vi ska förtydliga begreppet samordnad organisationsutveckling. Enligt Flaa, Hofoss, Holmer-Hoven, Medhus & Rönning (1998) innebär organisationsutveckling en förändring av hela organisationen, det vill säga en förändring av samtliga organisatoriska komponenter: aktörer, teknologi, struktur och uppgifter. Organisationsutveckling kan indelas i tre viktiga utvecklingsområden: informationssystem (IS), kompetens och verksamhet (Enquist et al., 2001; Goldkuhl, Röstlinger, Hedström & Hagdahl, 1998; King & Thompson, 2000). Informationssystemsutveckling handlar om, vilket vi beskrivit tidigare, att införa eller förändra ett informationssystem. Kompetensutveckling syftar till att höja förståelsen och öka förmågan att hantera och lösa problem som är relaterade till en arbetsuppgift (Andersson, 2000). Verksamhetsutveckling kan beröra ansvars och befogenhetsförhållanden i en organisation (Andersen, 1994) eller beröra organisationernas processer och struktur (Larsson & Ljungberg, 2001). För att organisationer ska uppnå ett bättre resultat med sin organisationsutveckling bör de enligt Enquist et al. (2001) samordna utvecklingen inom IS, kompetens och verksamhet vilket då benämns som samordnad organisationsutveckling. Enquist et al. (2001) menar att det finns det ett flertal anledningar till varför företag bör samordna sin IS-, kompetens- och verksamhetsutveckling. En anledning är att samordning underlättar integrationen av Robert Sundlöf 2

9 informationssystemet med organisationen och andra informationssystem, inom och mellan organisationer. Andra anledningar är att samordningen stödjer en global utveckling av kompetens och kunskap, förbättrad kompatibilitet mellan nya och gamla informationssystem och att det blir lättare att uppnå mål för kostnadsminskningar som påverkar hela organisationen samt medarbetande organisationer (Enquist et al. 2001). Samordnad organisationsutveckling har enligt Enquist et al (2001) en större betydelse och påverkan på stora organisationer eftersom det i mindre organisationer inte bör vara lika svårt att utföra och leda samordningen av utvecklingsprocesserna. Goldkuhl et al (1998) anser i sin rapport Organisation & utveckling av IT i kommuner att samverkan mellan IT-systemen och övrig verksamhet inte beaktas i tillräcklig utsträckning i samband med förändringar. Exempelvis kan genomgripande organisationsförändringar genomföras i verksamheten utan att man tar hänsyn till att datasystemen utgör permanenta delar i verksamheten som då också måste förändras. Författarna avslutar med att formulera ett antal frågor i områden där de ser klara behov av ökad kunskap. Några av dessa frågor är hur samordning av olika utvecklingsprocesser sker vid införandet av IT i en organisation och vilken kompetens som måste finnas i organisationen för att lyckas med att samordna utvecklingsprocesserna (IS, kompetens och verksamhet). Dessa frågeställningar ser vi som intressanta att studera. En tanke med denna undersökning är att få en bild av synsätt, metoder och kompetenser som kan vara nödvändiga vid en samordnad organisationsutveckling. Ökad kunskap om de ovan nämnda frågeställningarna kan ge systemutvecklare och organisationer en insikt i eventuella problem som kan uppstå vid exempelvis införandet och utvecklingen av ett informationssystem, om hänsyn inte tas till hur samordningen av övriga utvecklingsprocesser ska planeras och utföras. Därmed får systemutvecklare och organisationer ett bättre underlag för att lyckas med en samordnad organisationsutveckling. Det ger också organisationer en hjälp att kontrollera om rätt yrkeskompetens för en lyckad samordnad organisationsutveckling finns inom organisationen. Även utbildare i form av exempelvis högskolor och universitet kan se hur deras utbildning motsvarar den yrkeskompetens som behövs ute på arbetsmarknaden för att organisationer ska lyckas med en organisationsutveckling. Robert Sundlöf 3

10 För att undersöka detta har vi utifrån litteraturen skapat oss en bild av teorier kring samordnad organisationsutveckling. Därefter har vi intervjuat nyckelpersoner i organisationer för att skapa oss en bild av hur organisationer samordnar sin organisationsutveckling. Samordnad organisationsutveckling i denna uppsats innebär att de tre utvecklingsprocesserna: informationssystemsutveckling, kompetensutveckling och verksamhetsutveckling bildar en helhet. Denna helhet är bestående av delar som påverkar och är beroende av varandra. 1.1 Syfte Syftet med uppsatsen är att undersöka om och i så fall hur stora organisationer samordnar IS-, kompetens- och verksamhetsutveckling 1.2 Forskningsfrågor Följande forskningsfrågor ska besvara vårt syfte: Sker samordning av organisationernas utvecklingsprocesser (samordnad organisationsutveckling) och i så fall på vilket sätt? Vad krävs för att organisationer ska lyckas med en samordnad organisationsutveckling? Vilka fördelar/nackdelar ser organisationer med samordnad organisationsutveckling? Vilken/vilka yrkeskompetenser måste finnas för en samordnad organisationsutveckling? 1.3 Disposition Detta kapitel gav bakgrunden och syftet till uppsatsen. I kapitel 2 redogör vi för de metoder vi valt att använda i de olika delarna av uppsatsarbetet och hur vi använt oss av metoderna i arbetet med uppsatsen. I kapitel 3 lägger vi fram den teori som finns inom det valda området. I fjärde kapitlet redogör vi utfallet från empirin. I kapitel 5 analyserar vi materialet och för en diskussion över resultatet av vår studie. Slutligen i kapitel 6 lägger vi sedan fram våra slutsatser och förslag på vidare forskning. Robert Sundlöf 4

11 2. Metod I detta kapitel beskriver vi vårt tillvägagångssätt i detta arbete. Kapitlet börjar med en redogörelse för vilket vetenskapligt synsätt vi har och sedan beskrivs de metoder och tillvägagångssätt vi valt att använda i de olika delarna av vårt arbete. Sist i kapitlet diskuterar vi kring trovärdighet och tillförlitlighet av vår studie. 2.1 Vetenskapligt synsätt För att läsaren ska förstå hur undersökningen bedrivits med utformning av teorier, hur dessa teorier stöds och hur händelser kan förklaras genom hänvisning till teorin, är det brukligt att författaren delger sitt vetenskapliga synsätt. Detta ger enligt Hartman (1998) läsaren en bild av varför resultatet av undersökningen ser ut som den gör. Vi har ett hermeneutiskt perspektiv eftersom vi är intresserade av att på djupet studera hur människor upplever och beskriver sin verklighet. I denna uppsats var vi intresserade av att upptäcka och undersöka företeelser i det insamlade materialet och öka förståelsen för det ämne vi valt att undersöka. Hartman (1998) definierar hermeneutiskt synsätt som en strävan efter förståelse för människors livsvärld. Som forskare uppnås kunskap om denna livsvärld inte genom mätning, utan genom tolkning av människors beteende och uttryck i handling och ord. Att vara intresserad av förståelse för människors handlingar och upplevelser placerar forskaren inom den hermeneutiska sidan av vetenskapligt synsätt enligt Rosengren & Arvidson (2002). Författarna menar vidare att hermeneutiken betonas av tolkning, förståelse och subjektivitet där resultaten är beroende av forskaren som person och hans/hennes tidigare kunskaper. En grundtanke i hermeneutiken är just att tidigare kunskap är en viktig faktor för att skapa förståelse för ett uppkommet fenomen (Gilje & Grimen, 1992). När en forskare skall tolka en text eller ett fenomen måste det finnas en tanke om vad som eftersöks, annars vet forskaren inte vad han/hon ska rikta sin uppmärksamhet på (ibid.). Repstad (1998) skriver att förförståelsen skall tas i beaktande i en tolkningsprocess, eftersom förkunskaper hos forskaren i en kvalitativ analys av värderingar kan leda till att resultatet berättar mer om forskarens värderingar än de värderingar som texten ger uttryck för. Robert Sundlöf 5

12 Att vi har ett hermeneutiskt perspektiv innebär att vi är medvetna om att den analys och de tolkningar vi gjort av teorin och vårt insamlade material kan vara färgat av våra förkunskaper och värderingar. Vi har därför valt att presentera våra förkunskaper, så att läsaren kan se hur detta kan ha påverkat vårt arbete. Vi har förkunskaper inom det studerade området gällande organisationer och organisationsutveckling, från vår utbildning inom systemvetenskap. I utbildningen har vi till största del studerat informationssystemsutveckling ur ett skandinaviskt perspektiv men även organisationer, verksamhet och kompetens och utveckling av dessa olika områden. Detta har varit till hjälp för oss för att sortera viktig information vid valet av och sammanställningen av vår teoretiska referensram. Vi var medvetna om att våra tidigare kunskaper och erfarenheter hade betydelse i de tolkningar vi gjort och de teorier vi använt. För att motverka att teorin skulle bli för subjektiv utifrån våra förkunskaper har vi ständig reflekterat hur vi tolkat det insamlade materialet. Med detta menar vi att vår ambition var att spegla den teori som finns inom vårt valda område och inte bara hitta teorier som reflekterar våra förkunskaper. De värderingar vi har utgår från vår syn på organisationen och dess utvecklingsprocesser, med hög grad av delaktighet från alla intressenter och samspel mellan individ och organisation. För att visa läsaren att våra värderingar inte är dominerande i empirin och analysen, utan där visar våra respondenters åsikter gentemot den teori vi funnit, har vi så noggrant som möjligt nedtecknat och därigenom visat hur vi gått tillväga i vårt arbete. Våra kunskapers och värderingars påverkan på resultatet är något som vi har haft i åtanke under hela uppsatsarbetet, men vi såg det inte som ett hinder eller en nackdel eftersom vi ansåg att även vår kunskap är ett bidrag till denna forskning. 2.2 Metod för teorin I det valda problemområdet ingår teorier som behandlar kompetensutveckling, verksamhetsutveckling och systemutveckling. Men även litteratur om samordningen av dessa tre utvecklingsområden, den så kallade samordnade organisationsutvecklingen. För att få djupare förståelse för problemområdet och skapa ett underlag för vår empiri har vi gjort en litteraturstudie över dessa fyra områden för att få en bild av vad vart och ett område innebär. Därefter bildade vi en egen uppfattning om vad vi ansåg vara relevant i dessa teorier för att få ett teoretiskt underlag till vår undersökning. Litteraturstudien omfattar förutom litteratur inom Robert Sundlöf 6

13 det valda ämnet även studier av litteratur som behandlar forskningsmetodik och rapportskrivning. För att forskaren ska kunna bestämma om det skrivna materialet som han/hon ska använda är relevant, trovärdigt, tillförlitligt och framför allt användbart ska en källanalys utföras (Holme & Solvang, 1997). Till vår hjälp att utföra källanalysen har vi använt de fyra faser som Holme & Solvang delat in analysen i. Dessa faser är: Observation där söks och sållas fram de källor som ger relevant information om den sökta kunskapen Ursprung där undersöks vem som skrivit materialet, i vilket syfte, när materialet är skrivet och hur den som skrivit materialet står i förhållande till innehållet. Tolkning där innehållet i materialet analyseras och tolkas utifrån vad författare kan tänkas vilja säga och hur läsaren tolkar innehållet Användbarhet där bestäms hur användbart materialet är för forskarens syften Genom att göra en källanalys får vi en tillförlitlig grund och trovärdighet för vår teori och det övriga uppsatsarbetet Genomförandet av litteraturstudien Källgranskningen över den litteratur vi använt och refererat till i detta arbete har utförts genom att vi arbetade oss igenom de fyra ovanstående beskrivna faser. Observationsfasen skedde genom att vi på Piteå Stadsbibliotek, Luleå Universitetsbibliotek och Internet sökte efter litteratur. Vid sökning över Internet har koncentrationen legat vid vetenskapliga artiklar och avhandlingar inom vårt valda ämne. Nyckelord som använts är informationssystemsutveckling, kompetensutveckling, verksamhetsutveckling och samordnad utveckling samt dess engelska motsvarigheter. Sållningen i denna fas gjordes med urval efter innehållet i litteraturen vilken skulle ligga inom de fyra områden vi nämnt tidigare i detta avsnitt, för att vara relevant för vårt arbete. I ursprungsfasen undersökte vi vem/vilka som skrivit den litteratur vi fick fram från första fasen och när materialet är skrivet. Sållningen i denna fas gjordes efter urval av att författaren/författarna skall vara erkända personer inom sitt forskningsområde eller litteraturen skulle vara av en institution godkänd avhandling och även efter vem som publicerat materialet. Syftet med att sålla efter vem som publicerat var att vi ville tillse att det material vi Robert Sundlöf 7

14 använder oss av har granskats av andra personer än bara den/de som skrivit materialet. I tolkningsfasen har vi läst igenom den valda litteraturen och därefter fört en diskussion om hur vi uppfattat och tolkat innehållet. Denna diskussion har utmynnat i huruvida vi varit överens om materialets användbarhet för vårt arbete. Där vi inte kunnat enas har vi tagit bort materialet. Har vi uppfattat att materialet passerat de tre första faserna på ett, för oss, tillfredsställande sätt har vi ansett att det legat till grund för att materialet varit användbart i vår uppsats. 2.3 Metod för Empirin För att utföra en undersökning används oftast en kvantitativ eller en kvalitativ ansats (Holme & Solvang, 1997; Trost, 1997). Valet mellan dessa ansatser bör göras efter den kunskap forskaren innehar om ansatsernas svaga och starka egenskaper och med utgångspunkt från den frågeställning som forskaren har (Holme & Solvang, 1997). Denna undersökning är inte fokuserad på hur ofta respondenterna utför vissa handlingar eller hur ofta vissa egenskaper styr detta handlande. Fokuseringen ligger istället på att undersöka hur respondenter tänker och arbetar i ett sammanhang. Därför har vi valt en kvalitativ ansats med intervjuer eftersom den, enligt vår mening, passar för vårt syfte. Enligt Backman (1998) karakteriseras ett kvalitativt perspektiv av att det inte från början är känt vilka resultat som är tänkbara, vilket kräver en viss följsamhet gentemot det som studeras. Det forskaren vill studera handlar oftast om kvalitet och inte om antal, spridningar eller exakta mätvärden som kan resultera i ett antal nya aspekter på ett problem. De kvalitativa metoderna kan alltså beskriva nya kvaliteter av verkligheten som inte var kända förut (ibid.). En andra anledning till att vi valde en kvalitativ ansats är för att vi var intresserade av djup kunskap inom ett snävt område. Just för den senare anledningen anser även Holme & Solvang (1997) att en kvalitativ ansats är den mest lämpade att använda. Vid en kvalitativ ansats vill forskaren få detaljerad och djup kunskap om det område som undersöks, oftast genom djupintervjuer med respondenter (Holme & Solvang, 1997). Även Repstad (1999) skriver att den kvalitativa ansatsen kännetecknas av fördjupning i vissa frågeställningar, närhet mellan forskare och respondenter och slutligen av flexibilitet i tillvägagångssättet vid undersökningen. Robert Sundlöf 8

15 2.3.1 Intervjuer I och med att vi var intresserade av att hitta företeelser och fördjupade kunskaper valde vi att använda oss av kvalitativa intervjuer. En kvalitativ intervju karakteriseras av att frågorna är raka och enkelt formulerade medan svaren kan vara komplexa och innehållsrika, vilket ger ett rikt material med åsikter och mönster (Trost, 1997). Intervjuformen kan sedan delas in i olika grader av standardisering och strukturering. Merriam (1994) indelar intervjuer i tre olika kategorier: Standardiserade intervjuer där ges respondenterna exakt samma frågeställning att besvara. Fördelen med detta förfarande är att svaren kan analyseras, sammanställas och jämföras efter en enhetlig struktur. Nackdelen är att intervjuaren styr respondenten i mycket hög grad och kan därmed missa intressanta följdfrågor som kunde ställas, för att förtydliga vissa svar eller få fördjupade svar. Guidade intervjuer, där respondenten kan välja utformningen på svaren utifrån vissa ramar. Här ges även möjlighet att ställa följdfrågor och att ändra intervjufrågorna utefter den aktuella intervjusituationen vilket är denna intervjuforms främsta styrka. Nackdelen med denna form av intervju är att analysen av svaren är svårare då det saknas en enhetlig struktur i frågeställningen. Informella samtal, har som främsta styrka att respondenten kan själv välja att ta upp det som för honom/henne känns viktigt utifrån frågeställningarna. Nackdelen är densamma som med guidade intervjuer. Vad gäller utformningen av frågorna såg vi att med allt för standardiserade frågor fanns en risk att vi styrde intervjuerna i en viss riktning och därigenom missade något som skulle ge oss en mer fördjupad kunskap om hur respondenterna upplever sin verklighet. Avsikten var också att kunna hålla intervjun inom vissa ramar för att undvika långa inlägg om något som inte var relevant. Vi använde oss därför av guidade intervjuer. Med guidade intervjuer ges respondenterna möjlighet att välja struktur på svaren och frågornas ordningsföljd, dessutom ges möjligheten för oss att kunna ställa följdfrågor och ändra på utformningen av vissa frågor. För att kunna ge intervjuerna den flexibilitet som vi önskade ha och samtidigt kunna styra intervjun i en viss riktning använde vi oss av en Robert Sundlöf 9

16 frågeguide (Bilaga A). Frågeguiden är en lista över de områden och frågor som vi önskade få besvarade. Användningen av en frågeguide är något som Trost (1997) förespråkar, han menar att vid kvalitativa intervjuer med låg grad av standardisering ska intervjuaren sammanställa en lista med frågeområden som han/hon vill ha svar på. Listan med frågor ska vara kort för att intervjuaren ska komma ihåg dem och bara ta upp större delområden inom det aktuella ämnet (ibid.). Vi utformade frågeguiden efter vilka frågor vi ville ha svar på, själva intervjun handlade mer om att få respondenten att berätta om sitt arbete i relation till de frågor vi hade i frågeguiden. Själva genomförandet av intervjuerna beskrivs i avsnitt Val av respondenterna För genomförandet av våra intervjuer måste vi hitta personer att intervjua, så kallade respondenter. Holme & Solvang (1997) definierar respondenter som intervjuade personer vilka själva är delaktiga i den företeelse som undersökaren är intresserad av. Antalet respondenter är till stor del beroende av situationen och syftet med intervjun (Trost 1997). Ett lämpligt antal respondenter är fyra till fem personer eftersom materialet annars riskerar att bli oöverskådligt och ohanterligt, men det går alltid att komplettera med fler respondenter om så behövs (ibid.). Om forskaren har ett för stort material att utgå från är risken att, på grund av tidsbrist, inte få med allt som är relevant något som Repstad (1999) varnar för. Vårt första urval gällde de organisationer där vi skulle utföra våra intervjuer. Det första kriteriet var att organisationen skulle vara en större organisation, med det menar vi 250 anställda eller fler 1. Samordnad organisationsutveckling har enligt Enquist et al (2001) en större betydelse och påverkan på stora organisationer eftersom det i mindre organisationer inte bör vara lika svårt att utföra och leda samordningen av utvecklingsprocesserna. Det andra kriteriet för organisationen var att det skulle vara ett affärsföretag, detta eftersom vi ansåg att exempelvis idrottsföreningar, ideella föreningar och myndigheter inte på samma sätt som affärsföretag är utsatta för konkurrens och snabbt föränderliga omgivningskrav. Det tredje kriteriet var att företaget skulle vara inne i någon form av större organisationsutveckling. Vad gäller respondenterna var 1 Robert Sundlöf 10

17 kriteriet att det skulle vara personer som arbetade inom något av de olika områdena informationssystem, kompetens eller verksamhet och var delaktiga och hade insyn i organisationernas utvecklingsprocess. Enligt Holmberg, Håkansson & Partanen (2003) är det ledningens uppgift att samordna och leda organisationernas utvecklingsprocesser. Detta medförde att respondenter även skulle sitta i ledningen för sin avdelning. Vi tillfrågade våra respondenter om de ville vara anonyma. På detta svarade alla respondenter, att de inte såg några hinder för att stå med sina namn i vår undersökning. Eftersom alla respondenter satt i ledningsposition med vana att uttrycka sig och stå för sina åsikter och för att göra det enklare för läsaren att följa med i arbetet, valde vi att inte anonymisera våra respondenter. Vi kan inte se att detta har påverkat respondenternas svar på våra frågor eller resultatet av det insamlade materialet. Som vi såg det fanns det två vägar att gå för vår undersökning. I det ena fallet kunde vi intervjua en nyckelperson i 4-6 olika organisationer. I det andra fallet så var valet att göra undersökningen i två organisationer, där vi intervjuar ett antal personer i varje organisation som vi anser vara relevanta för vår undersökning. I det första fallet skulle undersökningen att få ett mindre djup eftersom vi endast skulle få en persons åsikter och värderingar per organisation angående den frågeställning vi hade. Å andra sidan kunde intervjuerna ge en större variation på problemområdet eftersom det är fler organisationer inom olika områden som undersöks. I det andra fallet skulle undersökningen få ett större djup av problemsituationen då intervjuer sker med ett flertal personer inom samma organisation. Detta skulle medföra att vi skulle få fler åsikter ur olika synvinklar om problemområdet inom de undersökta organisationerna. För att utröna vilken av de två ovan nämnda vägar vi skulle använda bestämde vi oss för att göra en snabbanalys av den första intervjun. Snabbanalysen utförde vi genom att gemensamt lyssna igenom den inspelade intervjun. Detta för att undersöka, utifrån den frågeguide vi hade, om det skulle räcka med att intervjua en person/organisation och därmed få tillräckligt täckande svar. Tanken var att om vi kände att svaren från den första intervjun inte var tillfredsställande gentemot vår frågeguide eller att respondenten i det här fallet menar att någon annan i organisationen bör tillfrågas, skulle vi välja den mer djupgående undersökningsformen, att intervjua fler personer i samma företag. Vi valde den mer djupgående undersökningen med två organisationer, vilket vi beskriver i nästa avsnitt Robert Sundlöf 11

18 2.3.3 Genomförandet av intervjuerna Vi påbörjade arbetet inför intervjuerna genom att ringa till större affärsföretag för att hitta något företag som passade våra kriterier. Vi hamnade oftast först i företagets växel som hänvisade oss vidare till en person som kunde svara på om organisationen var inne i ett utvecklingsskede. Efter två försök hittade vi ett företag som var inne i ett utvecklingsskede och visade intresse för vår studie. Vi hänvisades vidare till en passande respondent efter de kriterier vi ställt och bestämde en tid för intervju. Intervjun skedde på respondentens arbetsplats och vi började intervjun med att ge respondenten ett informationsblad där vi beskrev vilka vi var, vilket syfte vi hade med denna intervju och övrig information kring själva intervjun. Därefter frågade vi om vi fick använda bandspelare för intervjun, vilket respondenten inte hade något emot. Skälen till att använda en bandspelare var att vi ville få en ordagrann återgivning av svaren för analysen och att få en utgångspunkt för att förbättra vår förmåga som intervjuare. Att få en ordagrann återgivning och ha en bas för utveckling som intervjuare är skäl som Repstad (1999) anser är fördelar med bandinspelning vid intervjuer. Vi var bägge delaktiga i intervjun och intervjun påbörjades med några inledande frågor om respondentens bakgrund. Sedan gick vi mer in på det specifika område vi hade fokus på. Vår avsikt var att inte ställa ledande frågor utan låta respondenten svara fritt utifrån de frågeställningar som vi hade. Detta gav olika djup på svaren och vi fick då följa upp med mer specifika frågor för att få ett förtydligande eller en fördjupning utifrån de intressanta och relevanta svar vi fick. Efter den första intervjun, vilken tog en timme att genomföra, analyserade vi själva intervjun och vad som framkommit under den. Vi lyssnade på inspelningen och kontrollerade mot frågeguiden vilka svar vi fått. Det som framkom var att respondenten var väl insatt i IS/IT och verksamheten inom företaget. Däremot upplevde vi att respondenten inte på ett för oss tillfredsställande sätt kunde svara på frågorna om organisationens kompetensutveckling och dess samordning med övrig verksamhet, utan vid förfrågan om detta hänvisade oss till en annan person i organisationen. Därför beslutade vi oss för att genomföra vår studie i två organisationer med flera personer inom dessa organisationer utifrån vårt tidigare resonemang för hur många organisationer vi skulle utföra våra intervjuer i. Robert Sundlöf 12

19 Vi kontaktade ytterligare ett affärsföretag för vår studie som till skillnad från det första företaget, som var ett tjänsteföretag, var ett producerande företag. Vi hade redan tidigare tagit en första kontakt med detta företag och fått ett positivt gensvar. Efter den första intervjun i den andra organisationen såg vi utifrån svaren att denna respondent var väl förtrogen med verksamheten men var mindre insatt i IS och kompetensutvecklingen inom organisationen. Detta gjorde att vi bestämde oss för att intervjua ytterligare två personer inom denna organisation, den ena respondenten med insyn inom IS-utveckling och den andra respondenten inom kompetensutveckling. Sammanlagt blev det fem intervjuer, två på tjänsteföretaget och tre på det producerande företaget. Alla intervjuer genomfördes på respondenternas arbetsplats, de tog ungefär en timme, och spelades in med bandspelare och utfördes på samma sätt som vi beskrivit att den första utfördes. 2.4 Metod för analys För analysen av vår insamlade data använde vi oss av en metod som bygger på en helhetsanalys. Denna metod finns beskriven av Holme & Solvang (1997) och bygger på att forskaren ser till helheten i det insamlade informationen och sätter in de enskilda svaren i ett sammanhang. Vissa teman och problemområden väljs ut från den insamlade data som empirin gett och bearbetas. Holme & Solvang (1997) delar in analysmetoden i tre faser. Dessa faser beskriver vi nedan för att ge en bild av hur tillvägagångssättet sker i de olika faserna och vad de resulterar i. Första fasen handlar om val av tema eller problemområde. Vid genomläsning av materialet dyker det upp olika teman eller problemområden. Dessa teman kan vara återkommande och ställas i jämförelse med den teoretiska uppfattning som forskaren har inom området. På detta sätt kan den teoretiska uppfattningen forskaren har bekräftas eller bli tvingad att omformuleras. (Holme & Solvang, 1997). I den andra fasen formuleras relevanta frågeställningar utifrån de teman som hittats från första fasen, frågeställningarna ska hjälpa forskaren att hitta citat och påståenden som kan sorteras under olika teman (Holme & Solvang, 1997). Här beskriver författarna inte i detalj hur den konkretiseringen av frågeställningar ska ske, utan vi tolkar det som att det lämnas till forskarens eget omdöme och kunskap. Robert Sundlöf 13

20 Den tredje fasen består av en systematisk analys av det insamlade materialet i relation till de frågeställningar som uppkom i den andra fasen av denna analysmetod. Konkret går det till så att forskaren i materialet markerar citat och påståenden som tillhör de valda frågeställningarna genom exempelvis färgkodning där olika frågeställningar och dess resultat färgläggs. Detta arbete är iterativt i den bemärkelsen att frågeställningarnas innehåll kan ändras och läggas till allt eftersom forskaren får djupare insikt i det insamlade materialet. Det material som forskaren bedömer är relevant för sin undersökning sammanställs och används för vidare bearbetning. (Holme & Solvang, 1997) Genomförandet av analysen Analysarbetet påbörjades med genomläsning av det transkriberade materialet för att få en helhetsbild. Därefter tog vi var för sig de olika respondenternas svar och började söka efter återkommande teman utgående från det syfte vi hade med uppsatsen och den frågeguide vi använt. De teman vi fann färgglades med olika färg för att snabbt kunna hitta dem i det transkriberade materialet. Därefter jämförde vi dessa teman som var och en hittat och förde en diskussion om de var av relevans för vårt syfte. Vi sorterade respondenternas svar under dessa teman: Samordnad organisationsutveckling, Tillvägagångssätt vid samordnad organisationsutveckling, Viktiga faktorer vid samordnad organisationsutveckling, Möjligheter och hinder vid samordnad organisationsutveckling och Ansvarig för samordnad organisationsutveckling vilket ledde till sorteringen av det insamlade materialet. Dessa teman är sammankopplade till samordnad organisationsutveckling vilket inte var överraskande då vår frågeguide till stor del var formad runt frågor om detta tema. Detta eftersom vårt syfte med uppsatsen var just att undersöka hur organisationer hanterar den samordnade organisationsutvecklingen. När första delen av analysarbetet var klart skulle vi arbeta fram frågeställningar utifrån de olika teman vi hittat till det fortsatta analysarbetet. Dessa frågeställningar skulle hjälpa oss att analysera materialet. Vi utgick från våra teman och vårt syfte och sökte hitta frågeställningar. Efter genomläsning och diskussion kring vårt material såg vi att våra forskningsfrågor kunde användas som frågeställningar. Vi reflekterade länge över om våra forskningsfrågor var tillräckliga som frågeställningar för vår analys. Vi beslutade att dessa var en bra grund för det fortsat- Robert Sundlöf 14

21 ta analysarbetet men ansåg att vi var tvungen att ha en öppenhet för eventuellt nya frågeställningar som materialet kunde ge upphov till. I den tredje fasen gjordes en djupare analys av det empiriska materialet, vilket sedan sorterades in under tillhörande frågeställningar. Konkret arbetade vi så att citat och påståenden, från respondenterna som tillhörde de olika frågeställningarna färgglades med samma färg som tillhörande frågeställning. Vi diskuterade och reflekterade över citaten och påståendenas relevans för vårt syfte, därefter lade vi in citaten och påståendena under tillhörande frågeställningar. Detta arbete var iterativt eftersom vi under arbetets gång kom fram till att vissa citat och påståenden kunde tillhöra andra frågeställningar än vilket vi först sorterade det under. Likaså letade vi efter påståenden och citat som inte kunde läggas under en av våra frågeställningar som vi då skulle sortera under en egen kategori för vidare iteration genom analysfaserna. Men det vi fann ansåg vi kunde sorteras under de frågeställningar vi formulerat och vi gick därmed vidare till sammanställningen av analysen. I analys/diskussion kapitlet sammanställde vi sedan det analyserade materialet under de olika frågeställningarna vilka vi omarbetat till teman för att inte ha frågor som rubrik. Vid presentationen av analysmaterial har vi förutom den sammanställning vi gjort, även med citat försökt visa hur respondenterna svarat om vissa frågeställningar, detta för att ge en mer fördjupad insikt i det problemområde vi undersöker. Med användandet av citat kan forskaren visa på det typiska i det insamlade materialet och det överraskande i förhållande till den teoretiska uppfattning som råder, den senare anledningen är det som kan visa den djupgående förståelsen för människors handlande (Repstad, 1999; Holme, Solvang, 1997). Från vår teori hämtade vi det som vi funnit om vårt forskningsämne och förde sedan en diskussion runt det analyserade materialet. 2.5 Trovärdighet och tillförlitlighet För att få tillförlitlighet vid användandet av kvalitativa metoder ska forskaren enligt Trost (1997) ge läsaren en förståelse för hur han/hon kommit fram till de fenomen som undersökningen enligt forskaren påvisar. Detta handlar om att forskaren ska kunna visa vilket tillvägagångssätt han/hon använt och hur forskaren reflekterat över sitt arbetssätt och resultat. Med trovärdighet menar Trost (1997) att en undersökning mäter det som är avsett att mätas. Vid kvalitativa intervjuer ska av- Robert Sundlöf 15

22 sikten vara att undersöka hur den intervjuade uppfattar en företeelse. Även Patel & Tebelius (1987) menar att trovärdighet vid kvalitativ forskning handlar om att insamlandet och tolkandet av informationen speglar respondenternas egna uppfattningar. För att åstadkomma trovärdighet bör respondenterna enligt Patel & Tebelius (1987) uppleva att det undersökta forskningstemat känns relevant och vara beredda att lämna information som baseras på egna erfarenheter. Vidare anser författarna att trovärdighet handlar om att läsaren ska kunna se vad som är respondenternas åsikter och vad som är forskarens egna åsikter och tolkningar. För att uppnå tillförlitlighet i vår uppsats har vi använt oss av dokumenterade metoder i vårt arbete intervjuerna är väl dokumenterade med ljudinspelning och ordagrann transkribering. Vi har beskrivit vilka metoder vi använt och under arbetets gång fört en diskussion om varför vi valt att använda dessa metoder. Sedan har vi beskrivit vårt tillvägagångssätt så detaljerat som möjligt. Detta ger läsaren möjligheten att följa vårt arbete och förstå hur vi hittat de företeelser som vi funnit och därmed anser vi att vi uppnått tillförlitlighet i vårt arbete. För att uppnå trovärdighet i vårt arbete har vi läst litteratur inom det ämne vi ska forska om. Utifrån den litteraturen har vi formulerat frågeställningarna i vår frågeguide. För att inte styra respondenterna allt för mycket i någon riktning använde vi oss av guidade intervjuer där respondenterna fick bestämma strukturen på svaren. Detta anser vi har gett oss respondenternas syn på de frågeställningar vi hade. Med guidade intervjuer kunde vi, i de fall där frågorna inte var nog tydliga, ändra på frågornas utformning. Detta för att respondenterna skulle få en bättre förståelse för vad vi var ute efter och även för att få respondenterna att prata runt det vi ville undersöka. Vi har under hela arbetet gjort ständiga reflektioner över vårt arbetssätt och de resultat vi kommit fram till och där vi gjort val har vi motiverat dessa val. Vidare har vi så tydligt som möjligt försökt visa vad som är våra egna åsikter och tolkningar i detta uppsatsarbete. Genom att arbeta på detta sätt anser vi att vi uppnått trovärdighet i vårt arbete. Robert Sundlöf 16

23 3. Teori I detta kapitel lägger vi fram den teori som vi funnit om ämnet vi valt att undersöka. Vi inleder med teori om organisationsutveckling. Därefter kommer teori om de tre områdena informationssystem-, kompetensoch verksamhetsutveckling. Sist lägger vi fram teori om samordnad organisationsutveckling. 3.1 Organisationsutveckling Den grekiske filosofen Herakleitos menade, ungefär 500 år f Kr, att förändringen är den enda sanna verkligheten, att allt befinner sig i ständig förändring (Angelöw, 1991). Den influens av påverkningar som den enskilda organisationen är utsatt för är enligt Bruzelius & Skärvad (2000) varierande och ofta svår att förutsäga. Författarna menar att det skapar en betydande osäkerhet och därmed också ett behov av hjälpmedel för att ta sig an förändringar. Vidare menar författarna att oavsett vilken form förändringskravet har, så får det konsekvenser för organisationen. Det uppstår behov av anpassning för att bevara organisationens slagkraft och för att säkra effektiviteten i den organisatoriska apparaten och därmed att överleva. Förändringar kan gälla olika saker, ha olika orsak, ha olika varaktighet samt vara av olika omfattning (ibid.). Förändringar i en organisation kan enligt Abrahamsson & Andersen (2002) indelas i begreppen organisationsförändring och organisationsutveckling, beroende på omfattningen av förändringen. Organisationsförändring är mer eller mindre kontinuerliga förändringar inom en organisation som påverkar den dagliga aktiviteten. Det kan gälla omorganiseringen av en avdelning, antalet anställda, nya rutiner eller utbildningar. Organisationsutveckling däremot är styrd och planerad av ledningen, som ett projekt med förutbestämda förväntningar på vad som skall uppnås samt en start- och slutpunkt för projektet. Enligt Abrahamsson & Andersen (2002) skiljer sig organisationsutveckling från organisationsförändringen genom att organisationsutvecklingen innebär en påverkan på större delen av organisationens personal, ledning, teknik och processer. Det är därför viktigt att i en förändringsprocess förstå vilken typ av förändring som ska utföras, eftersom medlen och metoderna för att nå de mål man satt upp skiljer sig åt mellan de två begreppen. Likaså innebär det en skillnad i påverkan och konsekvenser av förändringen för organisationen som helhet. Om man påbörjar och försö- Robert Sundlöf 17

24 ker genomföra en förändring utan att veta vilken typ av förändring man gör, vilka som berörs och vilket resultat man förväntar sig ökar risken för att förändringen inte blir framgångsrik (ibid.). French & Bell (1999) menar att organisationsutveckling är en medvetet planerad insats som initieras av ledningen i en organisation. En organisationsutveckling inbegriper hela organisationen som gemensamt ska uppnå ett övergripande mål vilket förhoppningsvis ska resultera i ökad effektivitet eller produktivitet samt individuell utveckling. Organisationsutveckling handlar i grund och botten om hur människor och organisationer fungerar och hur man på olika sätt kan få dessa att fungera bättre tillsammans. De huvudsakliga målen med en organisationsutvecklingprocess är framförallt att förbättra individer, grupper och organisationen som helhet. Samt att hjälpa individerna med hur de kontinuerligt kan utvecklas, lära och förbättra sig själva, det vill säga individens kompetensutveckling (ibid.). Vilket leder till den definition av organisationsutveckling som lyder: Organisationsutveckling är en planlagd insats som omfattar hela organisationen; insatsen är styrd av ledningen för att öka organisationens effektivitet, genom planenlig intervention i organisationens processer och med hjälp av beteendevetenskaplig kunskap. (French et al. i Abrahamsson & Andersen, 2002: 229) Vi ser att denna definition får stöd av Bakka, Fivelsdal & Lindkvist (1999) där de anser att organisationsutvecklingens syfte är att åstadkomma en planerad, styrd förändring, att uppnå en långsiktig effekt och att hjälpa organisationer att själva lösa sina problem, inklusive att vidta en anpassning och utveckling i förhållande till organisationens omvärld. Både organisatorisk effektivitet och mänsklig trivsel skall tillgodoses. Enligt Angelöw (1991) finns det tre olika strategier för hur en organisationsutvecklingsprocess kan påbörjas. Den toppstyrda förändringsstrategin, vilken innebär att organisationen med ett fåtal deltagare försöker att så snabbt som möjligt finna en lösning på ett problem. Denna typ av förändring introduceras av ledningen i organisationen eventuellt med hjälp från en konsult och förutsätter att organisationsledningen har de mest lämpade lösningarna. Robert Sundlöf 18

25 Representativ förändringsstrategi är en strategi som bygger på att representanter för berörda grupper bildar en projektgrupp som i sin tur utarbetar en förändring. Delaktiga förändringsstrategin, vilken bygger på allas deltagande och önskemål. Här är tanken att alla individer får säga sin mening om hur förändringen ska se ut och utföras. Denna strategi är en tidskrävande och arbetsam process, men har goda förutsättningarna för att lyckas. Vår reflektion Den litteratur vi läst och refererat till är i det stora överens om vad organisationsutveckling som begrepp betyder. Det handlar om att större förändringar i en organisation påverkar hela organisationen. Utvecklingen är planerad och styrd av ledningen mot ett mål och syftar till att effektivisera organisationen och skapa en förbättring för organisationen och dess medarbetare. Detta är något som vi håller med om är en bra beskrivning på organisationsutveckling. Det vi skulle vilja tillägga till denna beskrivning är att utvecklingsprocessen ska bygga på allas deltagande och önskemål. Vi håller med Angelöw (1991) när han menar att den delaktiga förändringsstrategin är en strategi med goda förutsättningar att lyckas eftersom den utgår från allas deltagande. Vår uppfattning utgår från vår syn på att systemutveckling ska utföras med användarmedverkan för att ge bästa resultat. Detta tycker vi bör tillämpas även här. Vi har i inledningen skrivit att vi har uppfattat att det finns tre huvudområden som ingår i en organisationsutveckling: informationssystem, kompetens och verksamhet, därför beskriver vi utvecklingen i dessa områden mer i detalj i kommande avsnitt Informationssystemsutveckling Informationssystem finns idag runt om i hela samhället och är, generellt sett, utvecklade med hjälp av informationsteknologin, och skapade för ett nästan oändligt antal avsikter och ändamål (Fitzgerald, Russo & Stolterman, 2002). Vår syn på ett informationssystem sammanfattas på ett bra sätt av Hägerfors (1995), som menar att ett informationssystem omfattar förutom datasystem också människor, deras arbeten och informationshantering, samt en fördelning av arbetsuppgifter människor emellan och mellan människor och datorer. Bansler (1990) ser begrep- Robert Sundlöf 19

26 pet systemutveckling som sammanhängande aktiviteter där syftet är att utveckla och införa ett nytt system, i avsikt att förändra den organisation vari informationssystemet ska ingå. Systemutveckling av informationssystem baseras enligt Fitzgerald et al. (2002) mer på kommunikation och interaktion där slutprodukten, informationssystemet, ingår i en helhet, oftast en organisation. Vidare skriver författarna att en systemutveckling innebär att utvecklaren utför olika aktiviteter vilka syftar till att ta fram systemkrav och anpassa informationssystemet till den miljö i vilken informationssystemet ska användas. Om systemutvecklingsarbetet ska ge ett önskat resultat menar Hodder (1998) att systemutvecklaren måste ha förmågan och kunskapen att sätta sig in i och förstå alla konsekvenser både för användaren och för organisationen. Systemutvecklingens resultat kan också vara lika viktigt för användaren och dess omgivning, vilka kan vara exempelvis konsumenter eller kunder. I den förändringsprocess som systemutveckling oftast leder till kan användaren få andra arbetsuppgifter och behöver då utveckla nya yrkeskunskaper. Organisationen förändras helt eller delvis. Ett nytt informationssystem, oftast datoriserat, kan leda till att nya sätt att planera och fatta beslut är nödvändiga inom organisationen. Ett informationssystem ger nya förändrade möjligheter att möta andra aktörer, till exempel leverantörer. Systemutvecklarens ansvar är därför lika stort gentemot dem som mot den kund som beställer tjänsten. (ibid.) Gunnarsson & Mörtberg (1994) menar att i och med förskjutningen inom systemutvecklingsprocessen från teknikorienterat mot organisationsorienterat, framkommer också vad som kommer vara de viktiga egenskaperna för en systemutvecklare. Författarna menar att social kompetens och samarbetsförmåga kommer att vara högt värderade egenskaper för en systemutvecklare. En systemutvecklare ska ha kunskap om den verksamhet denne ska stödja, kunna analysera verksamheten och kunna göra organisationsutredningar. Systemutvecklaren går mot en roll av en tolk/översättare mellan det tekniska systemet och användarens krav. Gunnarsson & Mörtberg (1994) menar att det verkar bli viktigare att ha de mer mjuka sidorna som systemutvecklare. Kvalifikationer som nämns för de mjukare sidorna är att systemutvecklaren bör vara snabb i uppfattningsförmågan, lyhörd och noggrann. En systemutvecklare ska kunna prata med olika kategorier av människor och kunna säga nej. Att vara duktig på att koda och kunna tekniken räcker Robert Sundlöf 20

27 inte längre, dessa kvalifikationer ses mer som en stödfunktion än huvudfunktion (ibid.). Goldkuhl et al (1998) menar att IT-utveckling kräver olika typer av kompetenser. Informationsteknisk kompetens krävs för att realisera ITsystemen, men verksamhetskompetens är nödvändig för att klargöra vilken handlingspotential systemen skall ha och vilka informationsbehov som skall tillgodoses. Förståelse av regler, normer och andra förutsättningar, som är giltiga för verksamheten, är avgörande för att åstadkomma goda system. Kravspecifikationen måste vara så genomskinlig och kommunicerbar att beslutsfattare, kravställare och brukare skall kunna förstå och bedöma det framtida IT-systemets funktionalitet samt systemets effekter och nytta i verksamheten (ibid.). Enligt Mathiassen & Purao (2002) kan professionellt yrkesutövande ses som handling genom reflektion. Förståelsen för utvecklares arbetssätt, hur metoder används i praktiken och den kompetens som krävs för att kunna hantera systemutveckling är ur detta perspektiv framträdande. Därför måste systemutvecklare bära med sig mer än en repertoar av generella metoder och systemutvecklingsverktyg. De måste även kunna reflektera och föra en dialog med inblandade parter för att få de nödvändiga kunskaperna om den gällande situationen (ibid.) Vår reflektion Hodder (1998) och Gunnarsson & Mörtberg (1994) pekar på en viktig aspekt vid systemutveckling och det är systemutvecklarens roll. Utifrån vårt syfte med uppsatsen, att undersöka hur organisationer samordnar sin organisationsutveckling, får utvecklaren och dennes kompetens en allt mer viktig roll inom organisationen. Hodder (1998) pekar på att systemutvecklaren skall förstå de organisatoriska konsekvenserna av den enskilda utvecklingen och implementeringen av ett informationssystem. Gunnarsson & Mörtberg (1994) ser systemutvecklaren som en tolk/översättare mellan det tekniska systemet och användarens krav och som ska ha god verksamhetsinsikt. Gunnarsson & Mörtberg skrev detta 1994 för att gälla i framtiden, vilket vi förstår är nu idag, och i högsta grad gällande för dagens systemutvecklare. Att systemutvecklaren ska ha god verksamhetsinsikt stöds även av Goldkuhl et al (1998). Det vi saknar i teorin om systemutveckling är att förutom förändringar i verksamheten så kommer även kraven på förändrad kompetens att aktualiseras. Det är inte så att teorin inte nämner att kompetensen måste för- Robert Sundlöf 21

28 ändras men vi upplever att den oftast kommer i efterhand. Först skapas ett nytt informationssystem och sen förändras verksamheten och när allt är implementerat och i drift då ska kompetensutvecklingen påbörjas. Detta är enligt Enquist et al. (2001) inte en samordnad organisationsutveckling och kan leda till att förändringarna inte förstås eller accepteras av medarbetarna, likaså kan kompetensutvecklingen försvåras av tidsoch resursaspekter. Då vi sammanfattar det som litteraturen menar är kännetecknade för att utveckla informationssystem, ser vi att det inom litteraturen det finns en stor konsensus runt definitionen av systemutveckling. Detta leder till den definition som vi arbetar efter i denna uppsats. Systemutveckling som begrepp handlar om att utveckla informationssystem för organisationer genom olika aktiviteter i syfte att utifrån de krav som den unika utvecklingssituationen ställer på informationssystemet, skapa och anpassa informationssystemet till den miljö vari informationssystemet ska användas Kompetensutveckling Kompetensutveckling är ett begrepp som fick sitt stora genomslag på 1980-talet och som idag är ordentligt inarbetat i svenskt arbetsliv. Idag är kompetensutveckling kanske viktigare än någonsin tidigare för den ekonomiska och teknologiska utvecklingen i arbetslivet och det är en av konsekvenserna av informations- och kunskapssamhället (Andersson, 2000). Syftet med kompetensutveckling är enligt Andersson (2000) att höja förståelsen och att öka förmågan att kunna hantera och lösa problem som är relaterade till en arbetsuppgift. Medarbetarna i en organisation innehar olika kompetens beroende på utbildning och arbetslivserfarenhet vilket är nödvändigt för att verksamheten blir överensstämmande med de mål som organisationen ställt. Men kompetensen förändras kontinuerligt. Kompetensutvecklingen i organisationen är beroende av hur ledning och anställda bedömer utvecklingsbehov och handlingsmöjligheter. Företagsledningen bedömer behovet av kompetensutveckling utifrån hur ledningen tolkar att omgivningens krav och organisationens handlingsmöjligheter påverkar och kommer att påverka organisationen. För de anställda måste kompetensutbildningen ske på olika sätt eftersom deras utbildningsbakgrund och arbetslivserfarenhet är olika. För att en organisation ska vara lärande Robert Sundlöf 22

29 måste alla anställda vara delaktiga och deltagande i den verksamhet som syftar till att höja medarbetarnas och organisationens kompetens. (SOU 1991:56) För att uppnå en långsiktig och lyckad kompetensutveckling menar Olovzon (1992) att organisationer bör planera och avdela tid för att internt kunna utveckla medarbetarnas kompetens. Det handlar om att behålla och stärka den kärnkompetens som finns i organisationen. Höjning av kompetensnivån får inte särskiljas helt från produktionen, trots att utbildningen tar tid från produktionen, eftersom utbildningen måste följa produktionens förändringar. Vidare finns det enligt Olovzon (1992) även pedagogiska hänseenden att ta hänsyn till för att inte bryta ut utbildningen från produktionen eftersom vuxna utvecklar sin kunskap bäst genom att varva utbildning med arbete. All denna kompetensutveckling bör ske i syfte att bredda kompetensen, skapa tvärkompetens, hos de anställda. Ledningens uppgift är att planera för kompetensutvecklingen men kravet på kompetenshöjande åtgärder kan likväl initieras från medarbetarna i organisationen. För att organisationen ska lyckas med kompetensutvecklingen måste de som utbildar ha generella kunskaper om det mesta i organisationen för att kunna planera, förmedla och förstå hur kompetensutvecklingen skall genomföras på bästa sätt. Men för punktinsatser i syfte att höja kompetensen kan även externa aktörer spela en viktig roll eftersom organisationen inte kan ha en spetskompetens för alla delar i organisationen och omgivande forskning och teknik (Olovzon, 1992). Enligt Ekstedt & Wirdenius (1992) skall kompetensutveckling ses som en inlärningsprocess, där företagen ska nyttja den interna kunskapen hos erfarna medarbetare och använda dem som utbildare för att höja organisationens kompetens. Analys av verksamhetsmål och omvärlden ger en bild av vilken kompetens som eftersöks och denna analys ger underlag för att utarbeta en utbildningsplan för organisationen (ibid.). Stevrin (1996) menar att i tjänsteföretag, till skillnad från producerande företag där maskiner ses som en viktig strategisk resurs, är de anställdas kompetens tjänsteföretagens viktigaste strategiska resurs. Exempel på tjänsteföretag är IT-företag, banker och försäkringsbolag. För att möta omvärldens snabba förändringar och ökande komplexitet måste företag och då speciellt tjänsteföretagen enligt Stevrin (1996) utveckla kompe- Robert Sundlöf 23

30 tensen hos de anställda vilket då gör kompetensutvecklingen till en investering för företaget. Vår reflektion Kompetensutveckling för oss handlar om att i en organisation öka både individens och därmed hela organisationens kompetensnivå. För att uppnå detta ska organisationen utgående från individen och verksamheten, avdela tid och resurser för att öka medarbetarnas kompetensnivå. Att ledningen ska avdela tid är något som även Olovzon (1992) anser är väsentligt för att ha en långsiktig kompetensutveckling. I SOU 1991:56 menas att det är ledningen som ska bedöma kompetensbehovet utifrån omgivningens krav och organisationens handlingsmöjligheter. Här är vi mer benägna att hålla med Olovzon (1992) där han påstår att det likaväl kan vara medarbetarna som höjer krav på ökad kompetens. Eftersom alla människor har olika erfarenhet och utbildning (SOU, 1991) och det är olika mellan individer vilket inlärningssätt som passar dem bäst (Steinberg, 1994) ser vi att utbildningen måste vara individuellt anpassad. Det är omöjligt för ledningen att veta hur varje individ på bästa sätt ska höja sin kompetens, detta ska komma från medarbetarna. Sedan blir det ledningens uppgift att planera för utbildningen. Enligt Stevrin (1996) är det speciellt tjänsteföretagen som ska se kompetensutvecklingen som en investering. Detta är något som vi inte riktigt håller med om. Vi kan hålla med om att det i producerande företag är maskinerna som utgör centrala resurser, men dessa maskiner ska användas, underhållas och förbättras. För detta ändamål används organisationens medarbetare, som med högre kompetens kan nyttja maskinerna på ett bättre och mer kostnadseffektivt sätt. Att ge medarbetarna en högre kompetens i syfte att förstå hur verksamheten och dess delar fungerar blir, enligt Andersson (2000), en viktig ekonomisk faktor vilket då även stärker organisationens konkurrenskraft Verksamhetsutveckling Enquist et al. (2001) menar att för att kunna utveckla något kan det tyckas självklart att veta vad som ska utvecklas. Då det talas om utveckling inom en verksamhet eller organisation avser man den process vilken är summan av alla tillståndsförändringar och som leder verksamheten åt någon riktning, det vill säga från ett tillstånd till ett annat. Skillnaden mellan verksamhetsutveckling och organisationsutveckling är att utveckling av verksamheten syftar till att förändra den interna struktu- Robert Sundlöf 24

31 ren, medan organisationsutveckling innebär att hela organisationen förändras (Bakka et al., 1999). En verksamhet (dess interna struktur) kan beskrivas i följande delar: uppgift, människa, organisation och teknik och är tillsammans en odelbar helhet (Figur 1). Då elementen är i beroendeställning av varandra förutsätts koordination och samverkan mellan dessa under utvecklingen av denna helhet. Figur 1. Verksamhetens grundelement med beroendeaspekter. Från DELTA Meta Architecture for Proactive Management of Coordinated Development in Complex Enterprises and Information Systems. (Enquist et al. 2001:63). Vår tillvaro och vårt samhälle präglas av en accelererande förändringstakt. Organisationers och anställdas förändringsvilja och förändringsbenägenhet blir viktiga förutsättningar för att klara en allt mer internationaliserad och hårdnad konkurrens (Angelöw, 1991). Denna förändringsoch transformationsprocess karaktäriseras enligt Enquist, et al. (2001) ofta av motstridigheter. Utvecklingsarbete är en komplex och osäker process då utvecklingen exempelvis kan vara kontinuerlig eller diskontinuerlig, centraliserad eller decentraliserad, integrerad eller separerad, globaliserad eller lokaliserad samt oplanerad eller planerad. Vanligt förekommande är att utvecklingsprojekt bedrivs av medlemmar som saknar erfarenhet av utvecklingsarbete varför det skapar stor osäkerhet hos de involverade. Vidare menar Enquist, et al. (2001) att utvecklingsarbete bör av denna anledning ha tyngdpunkten på kontinuerlig kunskapsuppbyggnad där samverkansformer för lärande i osäkra processer bör framhävas. IS/IT projekt tenderar att fokusera mer på specifika faser än på hela utveck- Robert Sundlöf 25

32 lingscykeln, vilken även innefattar integrationen och förändringsarbetet som behövs för att verksamheten verkligen ska förbättras. Även Larsson & Ljungberg (2001) menar att konkurrensen blir allt hårdare, utvecklingen allt snabbare och anpassningsförmågan allt viktigare. Att förändra en verksamhet kräver förutom stora insatser i form av tid och arbete även skicklighet, mod, målmedvetenhet, kunskap samt förmågan att lära och glömma (Larsson & Ljungberg 2001). För att organisationer ska kunna anpassa sig till radikala förändringar i omvärlden menar Larsson & Ljungberg (2001) att det krävs radikala förändringar även i organisationen och då är nytänkande och reflektion nödvändiga förutsättningar för genomförandet. Med detta menar författarna att organisationen och ledarskapet ska stanna upp och se om det finns andra sätt som verksamheten kan ses på och utvecklas genom. Enligt Larsson & Ljungberg (2001) är merparten av alla organisationer traditionellt funktionsorienterade och hierarkiskt uppbyggda och möjligheterna med denna organisationsform och normala arbetssätt är starkt begränsad att möta morgondagens krav. Författarna menar att den viktigaste förklaringen till varför verksamheter är utformade och bedrivs på detta sätt är tradition och inte ändamålsenlighet. Funktionsorienterade organisationer arbetar vertikalt i sin verksamhet där allt delas in i avdelningar utefter de funktioner som organisationen har. Det har inneburit att verksamhetsutveckling oftast har skett inom avdelningen och det har inte tagits hänsyn till hur den utvecklingen har påverkat organisationen i sin helhet. Medarbetarna i en sådan organisation har mycket sällan förståelse och insikt i andra avdelningars verksamhet, likaså finns det brister i det sätt som kundens behov och krav tillvaratas. Lösningen på denna problematik kan enligt Larsson & Ljungberg (2001) vara att övergå till den processorienterade verksamheten. Med ett processorienterat synsätt arbetar organisationen horisontellt i olika processer, vilket medför att de traditionella gränserna som finns i en funktionsorienterad organisationsstruktur bryts ned. Med processbaserad verksamhetsutveckling är tanken enligt Larsson & Ljungberg (2001) att skapa en helhetssyn av verksamheten hos alla medarbetare, och därigenom bättre kunna möta både de interna men framför allt de externa kundernas behov och krav. Organisationen försöker att finna och indela verksamheten i olika processer och se hur Robert Sundlöf 26

33 man kan utveckla dessa processer. I korta drag kan den processorienterade organisationen beskrivas som att sträva efter att dela in verksamheten i hanterbara enheter som har sin utgångspunkt i just processer. Dessa enheter är avgränsade med en början och ett slut i kundbehov och kundtillfredsställelse. Det är den kollektiva insatsen mot gemensamma mål som avgör huruvida framgång nås eller inte. Även formellt mer tvingande skäl till att processorientera verksamheten kan finnas. Ett sådant är ISO-certifiering där viktiga nyckelbegrepp är kunder, processer och ständig förbättring (ibid.). Goldkuhl & Röstlinger (2004) menar att utveckling av verksamheter kräver olika typer av kunskaper. De personer som arbetar professionellt med verksamhetsutveckling, exempelvis externa konsulter eller interna verksamhetsutvecklare, behöver kunskaper som är verksamhetsövergripande. Det är generella kunskaper om organisationers och verksamheters funktionssätt, kunskap om den specifika verksamhet som utvecklingen avser. Men även kunskaper om lämpliga sätt att bedriva verksamhetsutveckling på, vilket enligt författarna ofta innebär kunskap om metoder för verksamhetsutveckling. I en undersökning gjord av Günther & Jaworski (2004) drogs ett antal slutsatser som vi anser vara viktiga att belysa. Dessa handlar framförallt om konsulters roll i verksamhetsutveckling men vi tycker ändå att vi kan se hur dessa slutsatser generellt kan gälla konsulters roll vid all utveckling. Günther & Jaworski (2004) menar att det i dagsläget finns en stor risk att konsulter inte får fram en representativ bild av verkligheten på grund av att tillräckligt stor hänsyn inte tas till alla inblandade intressenter. Om hänsyn inte tas till alla intressenter måste ledningen, som ofta är den grupp som tar det avgörande beslutet om vilken förändring som skall genomföras, spekulera kring hur de övriga intressenterna uppfattar verksamhetens verklighet. Detta leder till att konsulten grundar användandet av sina modeller, tekniker och metoder på ledningens spekulationer över olika intressenters krav och önskemål och inte på en representativ verklighet. Enligt Günthers & Jaworskis (2004) studie framkom även att det råder liten överrensstämmelse mellan konsulten och klienten angående vilka modeller, metoder och tekniker som användes. Detta får till följd att resultatet av utvecklingen kan ifrågasättas av klienterna, då de känner en osäkerhet över hur exempelvis datainsamling och skapande av kravspecifikationer utförts. Att klargöra vad Robert Sundlöf 27

34 utvecklingen skall innebära och hur den skall genomföras samt vilka roller och ansvarsområden de inblandade skall ha, vare sig det rör sig om konsulter eller intern personal, är av yttersta vikt för att kunna lyckas med sin verksamhetsutveckling (Reimus, 1997). Vår reflektion Reimus (1997) sätt sammanfattar på ett bra vår syn på grunddragen för en verksamhetsutveckling. Men vi menar att dessa grunddrag med klargörande av vad utvecklingen skall innebära, hur den ska genomföras och de inblandades roller även gäller generellt för all utveckling. Enquist et al. (2001) och Angelöw (1991) pekar på vikten av att ha med sig medarbetarna i en utvecklingsprocess vilket även vi ser som en förutsättning för en lyckad verksamhetsutveckling. Utan medarbetarnas acceptans och förändringsvilja kan motstridigheter uppstå som försvårar processen eller i värsta fall omöjliggör utvecklingen fullt ut. Günthers & Jaworskis (2004) studie visar just, att om inte hänsyn tas till alla intressenters krav och önskemål, kan utvecklingen grunda sig på spekulationer om vad utvecklingen av en del av verksamheten kommer att innebära för andra delar av verksamheten. Problemet med att bara se till en enskild del av verksamheten kan enligt Larsson & Ljungberg (2001) lösas genom att arbeta processorienterat. Om verksamheten ses med ett horisontellt perspektiv i processer skapas en bättre bild hos medarbetarna om olika intressenters krav och önskemål. Utifrån vårt syfte med uppsatsen, att studera hur organisationer samordnar sina utvecklingsprocesser, ser vi detta med att arbeta processorienterat som en intressant organisations- och arbetsform. I och med att organisationen har ett processtänk menar vi att det borde vara lättare att även se hur större utvecklingsprocesser kan definieras, planeras, utföras och framför allt samordnas. Men vi ser att det finns ytterligare en viktig faktor som måste finnas i en organisation, att alla involverade i utvecklingsarbetet förstår hur organisationens olika delar hänger ihop och är delar av en helhet (Larsson & Ljungberg 2001). Att se till helhet och delar betecknas som ett systemtänkande (Checkland & Scholes, 1999). Med systemtänkande blir det enligt författarna lättare att förstå hur allt ingår i en större helhet och hur dessa delar påverkar och är beroende av varandra. Vi ser från vår utbildning inom Informatiken, att en utveckling inom en del av organisationen kommer att påverka andra Robert Sundlöf 28

35 delar av organisationen eftersom detta är ett system med delar och helhet. 3.2 Samordning av organisationsutvecklingen Enligt King & Thompson (2000) har verksamhetsutveckling och systemutveckling traditionellt bedrivits som oberoende processer. Kompetensutveckling ansågs inte alls som en viktig eller kritisk process utan antogs mer eller mindre ske per automatik. Detta isolerade synsätt på organisationsutveckling råder enligt författarna i viss grad även idag och detta reflekteras i såväl metoder, modeller och teorier för konceptualisering av utvecklingsprocessen. Med andra ord innebär detta att systemet ses som en isolerad del av verksamheten. Informationssystemet lever och verkar som en egen del av verksamheten men utan inblandning från övriga delar. Ett annat synsätt som enligt King & Thompson (2000) på senare tid har aktualiserats mer och mer över hela världen, och som återspeglar den skandinaviska skolan (Bansler, 1990), är det integrerade synsättet. Där ses informationssystemet som en integrerad del av verksamheten och verksamhetsutveckling, kompetensutveckling och systemutveckling utgör delar av en helhet. Denna helhet är organisationen och därför bör organisationens olika delar utvecklas och förändras i samma takt för att helheten ska bevaras. Utgående från det integrerade synsättet att verksamhetsutveckling, kompetensutveckling och systemutveckling utgör delar av en helhet, leder det till att vid förändringar av olika slag i organisationer måste samordning mellan dessa delar ske enligt Enquist et al. (2001). Andersen (1994) anser att parallellt vid en informationssystemutveckling ska även organisationen och medarbetarna utvecklas. Detta menar han är viktigt för att informationssystemet ska bli ändamålsenligt. För att klara av denna parallella utveckling krävs att organisationen samordnar utvecklingsarbetet. Andersen (1994) anser att en god systemutvecklare ska ta en samordning i beaktande vid en systemutveckling. Enquist et al. (2001) anser att det finns flera anledningar till varför företag bör samordna sin informationssystems- och verksamhetsutveckling. Det blir lättare att uppnå mål för kostnadsminskningar, interorganisatoriskt samarbete med IT som hjälpmedel förenklas, integrationen mellan olika system underlättas och det stödjer en global utveckling av kompetens och kunskap. Enligt författarna kan det finnas flera orsaker till var- Robert Sundlöf 29

36 för samordnad organisationsutveckling är svårt att utföra och inte görs i den utsträckning som vore önskvärd. Författarna har indelat orsakerna i tre huvudområden: brist på förståelse, brist på delad uppfattning och brist på motivation och engagemang. Brist på förståelse - organisationen och informationssystemet är ömsesidigt beroende av varandra. Detta innebär att en förändring i organisationens verksamhet kräver en förändring av informationssystemet. Likaså om informationssystemet förändras måste verksamhetens processer och personalens kunskap följa med i den utvecklingen. Problem uppstår om organisationens verksamhet, informationssystem och kompetens inte är i fas med varandra eller är överensstämmande med varandra. Detta medför då att det blir svårt att skapa förståelse och insikt i organisationen som helhet varför en viss utvecklingsprocess påbörjas och gör även själva utvecklingsprocessen svårbegriplig. Brist på delad uppfattning - en organisations storlek och komplexitet medför att det blir stora skillnader på de krav som finns i och på organisationen, från olika intressenter. En enskild medarbetare i organisationen kan inte förstå och ta till sig alla intressenters krav och uppfattning om var organisationen befinner sig nu och vart den är på väg. Detta i kombination med krav på snabba förändringar leder till skillnader i vilken bild olika intressenter har på organisationen. Möjligheten för ledningen att samordna organisationsutvecklingen och informationssystemsutvecklingen blir då svårare på grund av bristen på delad uppfattning inom organisationen av begrepp, krav, mål och visioner. Brist på motivation och engagemang - om de som berörs av utvecklingsprocessen upplever att de inte får vara delaktiga leder detta till brist på motivation och engagemang. Detta gäller även om medarbetarna anser att ledningens eller andra inflytelserika intressenter har tagit beslut över huvudena på medarbetarna. Detta medför att de mål som satts upp för utvecklingsprocessen inte nås. Holmberg, Håkansson & Partanen (2003) menar i sin uppsats, som behandlar ledarskapets roll i organisationsutvecklingen, att det i en organisation parallellt pågår ett antal olika utvecklingsförlopp exempelvis att organisationen förändras, det genomförs utbildning och tekniska sy- Robert Sundlöf 30

37 stem införs eller förändras. Författarna anser att det är viktigt att kunna samordna dessa utvecklingar. Med samordning menas att se till att alla förlopp strävar åt samma håll och ligger ungefär i fas med varandra. Det är ledningens uppgift att skapa balans mellan dessa förlopp och att få dem att smälta ihop och sträva åt samma håll. Enquist et al. (2001) och King & Thompson (2000) menar att det strategiska planerandet för affärsverksamhet och informationssystem ska integreras med varandra och att detta är ledningens uppgift. Enquist et al. (2001) fortsätter med att påpeka att utveckling i organisationer oftast sker i form av utvecklingsprojekt och det är viktigt både vid planering och under hela utvecklingsprocessen, att ledningen ansvarar för att samordna verksamheten, kompetensen och informationssystemet. Att leda förändringsarbete handlar till stor del enligt Bruzelius & Skärvad (2000) om att skapa insikt om, samt förståelse och acceptans för förändringsbehovet. Förändringarna bör också genomföras i en process som kännetecknas av engagerad delaktighet. Vår reflektion Vår litteraturstudie visar att det finns en förståelse för att organisationens olika delar är sammankopplade och beroende av varandra och att vid en utveckling av en del ska de övriga delarna följa med. Det vi saknar i litteraturen är hur de olika utvecklingsprocesserna ska samordnas. Att vid en informationssystemutveckling ta organisationen och medarbetarna i beaktande som Andersen (1994) menar att en systemutvecklare ska göra är en viktig synpunkt, men ger ingen större insikt i hur det ska utföras. Litteraturen behandlar till viss del samordningen mellan ISoch verksamhetsutveckling men lyckas inte, som vi ser det, koppla samman även kompetensutvecklingen. Enquist et al. (2001) pekar på en rad fördelar med att samordna organisationsutvecklingen och förutom tid har vi inte funnit andra nackdelar med samordningen. Det som då ter sig underligt är att samordnad organisationsutveckling inte tagits upp i större utsträckning och mer i detalj i litteraturen. Det som blir intressant är att studera hur organisationer faktiskt arbetar med samordnad organisationsutveckling. Robert Sundlöf 31

38 4. Empiri I det här kapitlet ges en kort beskrivning av respondenternas bakgrund och arbetsuppgifter inom organisationerna. Sedan redovisas en sammanställning över det empiriska materialet. 4.1 Presentation av organisationerna och respondenterna Under detta avsnitt ger vi en kort beskrivning av de organisationer i vilka vi genomfört våra intervjuer och presenterar våra respondenter inom organisationerna. Som vi tidigare skrivit i metodkapitlet är våra respondenter inte anonyma. Detta dels för att de själva inte hade något emot detta och dels för att vi inte ser att frågan om anonymitet har någon inverkan på resultatet av det insamlade materialet Organisationerna Kappa Kraftliner Kappa Kraftliner Piteå är Europas största kraftlinerbruk med kapacitet att årligen tillverka ton kraftliner och antalet anställda är mer än 600 personer. Kraftliner är ett baspapper tillverkat av ny fiber och den används för tillverkning av högklassig wellpapp. Kappa Kraftliner Piteå ingår i Kappa Packagings affärsområde Kappa Containerboard. Kappa Packaging är ett av Europas största företag inom produktion, utveckling och försäljning av emballage i wellpapp och kartong. Företaget är också en stor tillverkare av wellpappråvara, solid kartong och annan specialkartong. 2 FöreningsSparbanken (Sverige) FöreningsSparbanken är en av Nordens största bankkoncerner. Vid årsskiftet hade koncernen ca anställda, varav ca i Sverige. FöreningsSparbankskoncernen har ca 4,3 miljoner privatkunder i Sverige och ytterligare ca 4 miljoner privatkunder i Baltikum. Fristående sparbanker och delägda banker har ytterligare ca 1,7 miljoner privatkunder. Stark lokal förankring i kombination med gemensamma, globala resurser utgör grunden i FöreningsSparbankens alliansstrategi Robert Sundlöf 32

39 4.1.2 Respondenterna Alf Fransson FöreningsSparbanken Sverige Är ansvarig för personalenheten på FöreningsSparbanken för den norra regionen vilket innebär ett geografiskt område från Kiruna i norr till Gävle i söder. FöreningsSparbanken Sverige innefattar sammanlagt 15 stycken personalansvariga uppdelade på olika regioner. Arne Svedberg FöreningsSparbanken Sverige Är chef inom banken på en enhet som heter Information Resource Management (IRM) och är direkt underställd VD i banken. Den här enheten bildades 2001 och har ansvaret för informationsstrategi för beslutsstyrsystem, uppföljning, analys, styrning och rapportering. Det här är en stab som jobbar med strategier, riktlinjer, regelverk, policys, men är också systemägare för data warehouse som är det som lagrar all information som ska användas för den här typen av beslutsstödsapplikationer. Kent Lidman Kappa Kraftliner Är IT-chef på Kappa Kraftliner. Började på företaget 1974 som programmerare men har haft olika befattningar på Kraftliner och är nu ITchef på företaget Eva Lidén Kappa Kraftliner Är personalchef på Kappa Kraftliner i Piteå. Personalavdelningen som sådan, den grupp av administratörer som jobbar, är sju stycken. Hon har arbetat på personalavdelningen sen 1997 för att ta hand om personalfrågor. Kjell Lundberg Kappa Kraftliner Jobbar som chef på en avdelning som heter Mek och Serviceteknik. Det är en underhållsavdelning som sköter allt underhåll utom el och instrument. Han har inte bara strategiskt ansvar utan även operativ, speciellt när det gäller att driva förändringar. 4.2 Sammanställning av intervjuerna Under detta avsnitt sammanställer vi intervjusvaren från respondenterna. Vi har använt en intervjuform som tillåter följdfrågor och att intervjuaren ändrar på frågeställningarna under intervjun. Därmed uppstod lite svårigheter vid hur redovisningen av empirin skulle struktureras och Robert Sundlöf 33

40 presenteras. För att kunna skapa en struktur för presentationen utgick vi från det transkriberade materialet vi hade. Vi läste igenom transkriberingarna och fick därigenom fram fem större teman, Samordnad organisationsutveckling, Tillvägagångssätt vid samordnad organisationsutveckling, Viktiga faktorer vid samordnad organisationsutveckling, Möjligheter och hinder vid samordnad organisationsutveckling och Ansvarig för samordnad organisationsutveckling, som vi kunde sortera alla frågorna under. Vi började med att markera vilka frågor och följdfrågor som kunde sorteras under de olika teman vi kommit fram till. Därefter sammanställdes svaren från de sorterade frågorna och lades in i presentationen, vilket kan ses som ett första steg i analysen. Arbetet med att presenterat empirin har varit iterativt. Då vi under analysens gång sett att vi missat något som borde presenteras i empirikapitlet har vi lagt in det. Vi har på detta sätt läst, studerat och reflekterat över vår insamlade data innan vi presenterat och använt den. Detta anser vi har i hög grad motverkat att våra förkunskaper och egna värderingar är det som ges uttryck för i vår uppsats Samordnad organisationsutveckling. Alf Fransson: Organisationsutveckling är mera långsiktigt och mer planerat. Det är affärerna och kunden som alla i organisationen har gemensamt och är därför det viktigaste att arbeta mot och att utveckling sker med dessa faktorer i fokus. Det är ytterst kunden som företaget lever av och en utveckling måste därför vara något som en kund i slutändan ska dra nytta av. En del i organisationsutvecklingen är också att få personalen att må bra eftersom det resulterar i en bättre service mot kunderna. Förutom verksamhets-, system- och kompetensutveckling skulle jag vilja tillägga affärsutveckling som en viktig del av organisationsutvecklingen. Den delen måste finnas med för att betona fokus på kunderna och själv affärerna, sen tangerar det in i dom andra områdena. Det bästa är om alla delarna levde ihop och utvecklades tillsammans i fas med varandra. Men nu lever inte alla system ihop med varandra fullt ut men däremot så är vi nästan där. Att få alla områden och system att följa varandra i det dagliga arbetet och vid utveckling är samordning som jag ser det. Arne Svedberg: Organisationsutveckling innebär att anpassa den organisation som finns i ett företag för att fungera mot den verklighet som hela tiden förändras och på det sättet följa med i utvecklingen. Att or- Robert Sundlöf 34

41 ganisationen följer med i utvecklingen och inte stannar kvar och blir statiskt historiskt på något sätt. Detta märks här i företaget av att banken kontinuerligt rör sig i organisationens förändring. En organisationsutveckling eller en organisationsstrategi är mer att det sker saker av större karaktär ute på marknaden eller inne i ett företag. Att banken nu måste organisera om sig på grund av att resurserna måste koncentreras på det eller det andra området istället. Det finns tre stora huvudprocesser som organisationsutveckling kan indelas i. Det är verksamhets-, system- och kompetensutveckling och dessa delar måste samordnas så de följer med varandra genom hela utvecklingsprocessen. Sen har de olika områdena olika prioritet. Kompetensutveckling är ett väldigt viktigt område för vår organisation där det gäller att kompetensen följer med organisationen i stort. Kompetens och verksamhet är områden som är prioriterade före IT/IS, detta delvis för att vårt företag är ett tjänsteföretag. I ett tillverkande företag kan det vara så att IT/IS har högre prioritet. Kent Lidman: Organisationsutveckling handlar om att få en organisation att anamma arbetssätt och förhållningssätt så alla drar åt samma håll. Organisationsutveckling är en större process som involverar en hel avdelning men berör organisationen i stort. I en föränderlig värld så handlar det mindre om att rita fina scheman och hur många nivåer från VD någon är, utan mer om att anamma andra arbetssätt. Organisationsförändring är mer traditionellt att flytta Kalle från inköp till ekonomi eller att det finns någon gruppering som inte fungerar så bra, vilket kan medföra en att organisationen måste förändras. IT, kompetens och verksamhet är viktiga delar i en organisationsutveckling och det är svårt att utveckla det ena utan att utveckla de andra. I den strategiska planeringen, när det till exempel ska införas ett nytt informationssystem, försöker vi ta med både verksamhet och kompetens men kompetensen i det strategiska planerandet är svårt, det är väldigt lätt att glömma bort. Den verksamhetsutveckling som förhoppningsvis också blir fallet när ett nytt informationssystem införs kan innebära att det även blir organisationsutveckling av det hela. Jag tror att de är svåra att särskilja, jag ser det som svårt att göra det ena utan det andra, även kompetensen måste finnas där i grunden. Allt detta måste samordnas vid en organisationsutveckling. Eva Lidén: Organisationsutveckling och utveckling överhuvudtaget handlar väldigt mycket om att utsätta folk för att bidra med sin egen er- Robert Sundlöf 35

42 farenhet. Alltså att den som är den handgripliga experten på det som ska modifieras är med och knådar på degen. Det är viktigt att få medverkan och engagemang från alla inom en organisation. Mina arbetsuppgifter går mycket ut på att driva förändringar av olika slag och det finns olika sätt att göra det på. Men faktum är att även i den genren så finns det ett kunnande runt hur saker och ting fungerar de facto. Kompetens, informationssystem och verksamhet är viktiga och ska följa varandra organisatoriskt i en organisationsutveckling vilket då blir en samordning av organisationsutvecklingen. Lyckas man med det så vinner man väldigt mycket för organisationen. Vi håller på att bygga team runt vår produktionsapparat och även delar av administrationen som handlar om att en gruppering är helhetsansvarig för ett visst avsnitt. Vi börjar väldigt grundligt med till exempel vem jag är, vem du är, hur den här gruppen fungerar tillsammans och så vidare och det har gått väldigt bra. Det är klart att det underlättar om det ges ett helhetsgrepp om det som görs och det bidrar faktiskt till lugn hos den enskilda personen, att se sammanhanget. Då handlar ju det om att faktiskt träffas fysiskt varje morgon och snacka igenom saker och ting, det görs gemensamma prioriteringar. Beslut, problemområden och åtgärder som är färdiga får ligga kvar en stund så att folk som inte har hunnit vara med ser att det har kommit upp. Så att det är en väldigt långsam omsättning av avbockade aktiviteter, det ligger kvar tills det fungerar. Kjell Lundberg: Det handlar om att utveckla roller, utveckla hur samverkan ska ske både inom avdelningen och inom organisationen i stort, men även utveckla att resurser används på bästa sätt. I en organisationsutveckling ingår mycket. Delaktighet är viktigt när man driver förändringar och utvecklar organisationen. Det är även viktigt att jobba med att sätta ramar och mål med var man vill med organisationen. Organisationsutveckling är en process som tar tid, ofta mycket längre tid än de inblandade tror. När en utveckling sker snabbt, och med utveckling menas något positivt, har det inte skett någon förändring. Sker utvecklingen långsamt och med delaktighet då blir det verkligen någonting av utvecklingen, då kommer organisationen framåt. Det är också viktigt att mäta under tiden, blir det bättre eller blir det sämre. Mäta om det är bra för verksamheten, förbättras organisationens resultat med denna utveckling. Men vid alla organisationsförändringar hur små de än är gäller det att komma ihåg att en förändring inte är så liten som man utgick ifrån utan kan vara betydligt större och påverka betydligt mer i Robert Sundlöf 36

43 organisationen. Verksamhet, systemutveckling, vilket oftast är ITsystem och kompetens är de tre viktigaste huvudprocesser i utvecklingsarbetet och dessa hänger ihop. Jag tror att det är väldigt nyttigt att se på det som tre delar när förändringar ska drivas. Det är så att allt hänger ihop och det är ett viktigt tänk. Vi försöker att driva saker i sin helhet men vad som är viktigt är att skapa system och struktur som stödjer att få med alla tre frågorna på agendan om man driver en förändring Tillvägagångssätt vid samordnad organisationsutveckling Alf Fransson: Det handlar om att få tydliga och mätbara mål från ledningen och att alla inblandade får insyn i processen. Att ha en klar struktur för hur arbetet ska utföras och när de olika delarna ska komma in. Detta underlättar för oss som planerar kompetensen. För att utbilda personalen används ett kompetenssystem, vilket är ett internt utbildningssystem, som medarbetarna ska gå igenom, som är infört i banken. Personalen loggar in och skriver vilken yrkesroll de har, sen får de beskriva vilken kunskap de besitter, vilket kan resultera i ett gap mellan den kunskap som finns hos individen och vilken kunskap som yrkesrollen kräver. Detta gap ska då personalen kunna erhålla utbildning för. Men det är bara en liten del i det hela, själva kompetenssystemet leder till att vi enkelt kan utbilda hur många människor som helst under väldigt kort tid. Tidigare fanns vi från personalsidan inte med i planeringen lika mycket men nu är vi med från början. Detta ger oss insikt och möjligheter att agera för att möta de krav och behov som finns från verksamheten. Sen genomför vi de nödvändiga åtgärderna och levererar det inom deadlinen. Under hela utvecklingstiden har det funnits ett kundfokus på det hela. Arne Svedberg: Som underlag och metod används processkartor. Alla förstudier ska gå genom mig och projektledare ska ta kontakt med mig och presentera sina utvecklingsidéer, för att ta ställning om den här informationen ska ligga i ett Data Warehouse (DW) eller inte, informera om DW:s uppbyggnad, åtkomstmöjligheterna, hur verksamheten påverkas. Projektledaren äskar resurser och tar kontakt med sin affärsansvarige för att diskutera utvecklingsupplägget. Det är flera faser i det. Om man tar en utveckling som har skett i ett projekt, det kommer först en ide, vilket utmynnar i en behovsanalys där det tas fram vad som ska gö- Robert Sundlöf 37

44 ras. Då finns det ett antal olika resurser som ska fördelas och struktureras. För det första blir det en styrgrupp som består av ett antal verksamhetsmänniskor och en IT projektledare eller en från IT. Då har den sin projektgrupp från IT med den kompetens som de tar in i själva utvecklingen som sådan. I den andra gruppen finns det olika delar, där det finns en projektledare för verksamheten som är huvudprojektledare. Till sitt förfogande har huvudprojektledaren olika resurser i faserna om införande, utbildning, kompetensutveckling och så vidare. Exempelvis när du har ett utvecklingsprojekt som påverkar kontoren, då finns det med representanter från kompetensutvecklingssidan, och det finns representanter i projektgruppen som har ansvar för att ta fram det som behövs för kompetensutvecklingen. Det här beror på att när det ska föras in något i våra system så sker det rakt över organisationen och det är ju väldigt versionsstyrt för att inte störa när kunderna kommer in. Det innebär att det ska vara testat med förstudie, verifiering och så vidare innan leveransen sker. Men där finns också delarna som ska ta hand om utbildning, kompetensförbättring av dem som ska handha det här systemet och hur det ska användas för att sälja på ett annat sätt. Om något system går från projektestadiet och tas i produktion sker det något som vi kallar produktionsövertagande och förvaltningsövertagande och där är det ett antal avstämningspunkter. Det finns alltså processer hela vägen här som vi försöker att styra så att det ska gå rätt till. En samordnad organisationsutveckling går inte att driva som linjeaktiviteter utan är något som måste drivas i processform eller projektform. Det här har resulterat i att vi hade några idéer och har utvecklat ett projekt eller program, en styrnings och uppföljningsapplikation som precis är i pilotverksamhet och inte kört ut i banken än. Kent Lidman: Det kan vara så att det förändras något i informationssystemet på till exempel inköpsavdelningen men det innebär att även andra avdelningar också blir berörda, att de olika avdelningarna faktiskt hör ihop. Ska det införas ett stort system, exempelvis underhållssystem, så är det nog ganska nödvändigt att se på processen underhåll, hur den är, vad det är för något som ingår i det, tillsammans med inköp, lagerföring och så vidare, du måste ta bort skygglapparna. Du kanske vill utveckla din verksamhet eller vill skapa grupper i ditt företag som kan sköta en verksamhet själv, men då måste vi först se till att de får en kompetens innan de klarar det helt enkelt. På så sätt är ju kompetens en Robert Sundlöf 38

45 basvara och kan betecknas som viktigare. Men när det väl är igång så går de ju väldigt mycket hand i hand. Det måste arbetas med ett processflöde från början tills det att fakturan är betald och då måste det finnas tankar på hur det ska lösas på ett vettigt sätt. Att få dessa tre områden att följa varandra i fas borde vara möjligt och det är viktigt och blir allt viktigare att hantera. Vid införande av ett system tror jag mycket på steg för steg principen. Där det släpps en mindre del av systemet som folk får testa och utbilda sig i under utvecklingsprocessen och sprider kunskapen vidare på det sättet Skälet till det är att dels ska vi som systemutvecklare hinna med, dels så får vi hanterbara projekt och dels så hinner medarbetarna i organisationen med. Jag har aldrig varit med om att man har infört ett system och efteråt sagt att vi utbildade för mycket, utan det är nästan alltid åt det andra hållet. Det blir ofta vi då, vi kom aldrig med eller vi borde ha lärt oss det här vecka 2 istället för vecka 16. När ett nytt system införs måste det få sjunka in hos folk. Det måste ha delaktighet under hela resan, men det är inte alltid vi lyckas det ska ju erkännas. Vi lever inte i en perfekt värld så det är inte alltid vi lyckas. Eva Lidén: Det handlar om att försöka jobba in ett arbetssätt där det utgås från vad som behöver göras, vilket mål som finns, vilket uppdrag som ska utföras och vart organisationen är på väg. Men att det inte på något sätt dikteras eller ens gissas på hur det ska genomföras innan det har tagits upp i den grupp som berörs av förändringen. Därför att det i dessa grupper finns allt kunnande och där finns de som kommer att drabbas av utvecklingen. Vid alldeles för många tillfällen har färdiga lösningar tryckts ner på folk i organisationer. Jag tror det behövs ett forum där folk kan prata med varandra för att kunna samordna de olika delarna och lyckas med det, de är på något sätt varandras förutsättningar. Det är ju något som hela tiden ska ske, det är en process. Ett drömscenario är att göra folk beredda i tid och det är också målsättningen men nog har vi fått klagomål på att de inte fått utbildning i tid. Det är ju en ständig kamp för att få in kunnandet helst lite före så att individen vet så pass mycket om det nya att när utvecklingen är inne ska personalen kunna kasta sig över det lite hungrigt istället för att inte veta något om det. Där har vi ju inte lyckats fullt ut men det tas med i planeringen. Det är målsättningen och har varit det en under en lång tid. Det som har varit stöttstenen flera gånger är intensiteten och hur folk är upptagna under den kritiska tiden när folk ska utbilda sig plus skiftgången. Det Robert Sundlöf 39

46 här med samordning är en intressant fråga som vi kan lära oss mer om. För det finns alltid utvecklingsmöjligheter även när det gäller metodik runt utveckling. Kjell Lundberg: Med historien som domare så har vi börjat förstå att det faktiskt är viktigt att ett system eller ett verktyg som vi tar i drift som ingen kan använda eller har för liten acceptans är värdelöst. Vi bytte underhållssystem 97-98, då tycker jag inte att det togs hänsyn till verksamheten. Nu är vi på gång att byta system inom en två-tre år och kommer då att försöka göra det den andra vägen. Fundera på vad vi har för processer, hur verksamheten ut och vad vi behöver för system för det. Jag upplever att vi börjat bli så pass mogna att vi ser att IT inte styr. Nu inser vi att IT är ett stöd, ett verktyg och jag tycker vi har kommit till en sansad nivå. Sen är det alltid hur det rent praktiskt ska klaras av, men det känns som att vi har rätt inställning där. Processorientering är bra och det är ett bra sätt att få en bild över vad som är kärnan, vad som är stöd och vad som är viktigt. Det vi siktar på är standardsystem i så stor utsträckning som möjligt, men rent praktiskt så handlar det om att med lämpliga delprojekt gå igenom process för process och få ihop det. Det operationella ska skötas och ledas av en projektgrupp med de rätta människorna. I sådana projektgrupper ingår IT-folk, sådana som kan tekniken, folk som kan verksamheten och sen någon som är duktig på kompetensutveckling. Jag tror inte att vi skulle ha någon speciell som bara har kompetensutveckling som sin nisch. Vi har inte gjort så och jag har inte riktigt tänkt på att arbeta på det sättet. Det kanske skulle vara ännu mer framgångsrikt. Dom som är med i projekten och driver de ska också utbilda och informera resten av organisationen rent praktiskt. Jag tror inte på att införa saker steg för steg och ha kvar något gammalt. Jag tror på att förbereda sig väl och sen trycka på knappen och försöka leva med det nya. Förmodligen så kommer det att bli en massa bekymmer och alla kommer inte att vara med på tåget, men har vi med oss hälften eller drygt det så får vi vara nöjda. Då kommer det att gå bra trots att vi kommer att ha inkörningsproblem. Det är så jag ser det Viktiga faktorer vid samordnad organisationsutveckling. Alf Fransson: Det som händer är att det är en lång startsträcka när det gäller att nå ut till varje individ. Det vi många gånger har missat och det vi försöker göra nu när det händer något nytt, är att se till att personalen Robert Sundlöf 40

47 får gå igenom samma mognadsprocess som ledningen. Ledningen ligger ju ofta före och har flera bollar i luften, sen bestämmer de sig för något och har levt med det där under en lång tid. När då den här nya organisationen kommer så gäller det att personalen får lite tid på sig att förankra de här bitarna så att alla mentalt sett är på samma spelplan. Sedan behövs det människor i banken som kommunicerar med varandra så att verkligheten översätts till exempelvis ett fungerande IT-system. Det är Arne Svedbergs grupp som ska se till att olika verksamheter och delar talar med varandra. IT-kunnigt folk och de som förstår verksamheten måste kunna prata och förstå varandra, vilket jag upplever att de gör i den här organisationen Arne Svedberg: Kommunikation, hela vägen igenom och att hålla inblandade informerade. Ta med alla områdena i styrgruppen och projektgruppen hela vägen och se till att det finns så att säga de här gränsytorna ut, men att det är kommunikation hela tiden. Kör inte för långt med något innan de som ska använda det vet vad det är frågan om, och att även de som ska tillverka det vet vad det är frågan om. Annars får man backa, det är jätteviktigt. Även uppföljning är något som är väldigt viktigt, det är styrningen av det hela och att den sker kontinuerlig. I annat fall är risken att det bara blir en utvärdering som sker i slutet. Kent Lidman: Delaktighet, kommunikation, och ledarskap är viktigt vid all utveckling. Ska sen flera områden samordnas blir det än mer viktigt. En förutsättning är att det från ledningshåll finns uppsatta mål att det ska bli färdigt och att man stöttar det. Alltså att ledningen stöttar i sättet att arbeta till exempel och att det ges tid där tid behövs, det tror jag är en väldigt viktig del. Sen är det ju också förståelsen för att jobba på det här sättet. Även kommunikation är en viktig del i det hela, finns ingen kommunikation kommer det inte att fungera. Då talar jag inte om att skicka e-post utan kunna kommunicera med människor, vilket kan vara lättare sagt än gjort. Sedan måste det finnas delaktighet under hela resan och en gemensam bild om var vi är nu men framförallt att en bild om vart vi är på väg med utvecklingen. Men även att vara tydlig i målbilden, det tror jag är jätteviktigt om allting ska samordnas. Eva Lidén: Dialog, någonstans så börjar ju förändringsarbetet i att vi upptäcker att det finns ny teknik eller det behöver underhållas, alltså måste vi göra en insats. Och handlar det då om att förändra något så ra- Robert Sundlöf 41

48 dikalt så att både kompetens och organisation måste följa med, så handlar det ju om en dialog med dem som är inblandade, de som sitter närmast det som ska förändras. Det underlättar om individen får ett helhetsgrepp om det man gör och det bidrar faktiskt till lugn hos den enskilda personen, att sammanhang blir klart. Då handlar ju det om att faktiskt träffas fysiskt varje morgon och diskuterar igenom saker och ting och att det görs gemensamma prioriteringar. Jag tror att det är ett möjligt forum och grunden till att lyckas med att samordna all utveckling, men vi måste ändå ha stödsystem på grund av skiftgången. Om jag inte jobbade just den morgonen ska jag ändå kunna följa med i resultatet av det resonemang som fördes när jag sedan återkommer. Det finns alla möjliga system för detta, allt från whiteboard till att det lagras någonstans. Man låter beslut, problemområden och åtgärder som är klart ligga kvar en stund så att folk som inte har hunnit vara med om det här ser att det här har kommit upp. Så att processen har en väldigt långsam omsättning av avbockade aktiviteter, det ligger kvar så att individen ser att det fungerar. Jag tror att den kommunikationen och det resonemanget kommer att rendera i att vara väldigt tydlig med att individen beställer sin egen kompetensutveckling för att hänga med i den övriga utvecklingen. Kjell Lundberg: Verksamheten ska vara i centrum, verksamheten är det som ska fungera. Vad är bra för verksamheten, det måste vara ledstjärnan, och för att verksamheten ska fungera behöver ju vi ett stöd i form av något system, en dator eller ett datasystem som gör att vi kan hålla reda på saker, hantera frågor. Sen är det ofta så att det som är bra för verksamheten också är bra för individen. Men individen ska då kunna använda och förstå den nya tekniken eller det verksamheten kräver. Sedan ska det finnas en agenda i ett projekt eller en process som hanterar alla tre områdena så att det inte tas för lätt på något av dem. Man måste på något sätt få den insikten, att det är viktigt. Jag är mycket för mål, heltäckande mål som tar hand om helheten, tar hand om dessa tre områdena. Om det finns en agenda med ett heltäckande mål, då lyckas det. Vad som också är viktigt när det i praktiken ska genomdrivas är kommunikation och delaktighet och att då skapa extra delaktighet och att låta folk vara med och ta besluten, att ha det modet. Det tar längre tid och är krångligare men när vi väl är vid vägs ände då är folk med på det, då är det redan klart. Annars kör du något slags projekt och när det Robert Sundlöf 42

49 är klart ska du ut och övertyga folk om att det här är rätt och då är det liksom för sent. Företaget ska försöka driva utvecklingen i sin helhet men vad som är viktig är att skapa system och struktur som stödjer att få med alla tre områdena på agendan om man driver en förändring. Vilket vårt företag inte har så uttalat. Det är både styrkan och svagheten med det här företaget, att det är mycket baserat på individen och individens vilja och individens förmåga. Men vi är väldigt informella och har inte så starka system för att ta hand om alla frågor runt utvecklingen utan vi förlitar oss på att individer tar sitt ansvar. Det gäller i väldigt hög grad för kompetensutvecklingen. Kompetensutvecklingen har traditionellt varit personalavdelningens uppgift. Där har det tidigare funnit utbildningsregister och central samordning för kompetensutvecklingen. Det har sedan flyttats ner till avdelningsnivå och nu även ner till individnivå. Fördelen är att det ges frihet och företaget kan få ett stort driv och kan släppa loss den inneboende kraften inom företaget. Det är vår företagskultur här, stor frihet, ganska informellt och inte så starka system och mycket informella vägar för saker och ting. Vilket i sin tur kan göra att man kan tappa bort sådant här med att få allt samordnat Möjligheter och hinder vid samordnad organisationsutveckling Alf Fransson: Nu är vi med inne i verksamheten ända från början i beslutsprocessen. Vi sitter med i ledningsgrupperna och är med när besluten sker och kan planera i förväg. Som det är just nu så ser jag inga större nackdelar och oftast sker planeringen för verksamhet och informationssystem på en högre nivå medan planeringen för kompetensen oftast kommer underifrån. Fördelarna är uppenbara med att allting hamnar på rätt plats och de som ska arbeta med den nya verksamheten och systemet har fått den rätta utbildningen. Arne Svedberg: Det tar lite längre tid, själva utvecklingen tar lite längre tid därför att det ska gå genom dessa faser och vi ska igenom de här processerna. Det tar tid att komma igenom arkitekturen från det att någon kommer med ett förslag tills det att allt är genomfört. Men när vi kommit igenom hela kedjan så vet vi ju exakt vad som ska göras och vi får en bättre kvalitet och det fungerar och det är större säkerhet i det vi har utvecklat och implementerat. Fördelen med att ha de här processer- Robert Sundlöf 43

50 na samordnade, är att de hamnar på rätt plats i rätt tid. Jag anser att vi får fler lyckade resultat på grund av att vi har den här processen som vi följer, innan vi hade den här utvecklingsprocessen då var projekten mer fristående och då blev det suboptimering och inkonsekvens i av resultaten. Kent Lidman: Fördelarna är uppenbara, du får alla på tåget och därmed får organisationen en större kraft framåt. Är det en mindre grupp som är lätt att samla när det hakar fast någonstans vid införandet av systemet, då jobbar hela gruppen de antal timmar på dygnet som krävs för att få det här att rulla. Man försvarar sitt system och säger att bara vi får fixa det här så kommer det här att bli bra. Då har i regel allt det här gått hand i hand. Men gör du större projekt så är det omöjligt att samla stora grupper hela tiden och uppstår det här att eldsjälarna resonerar på samma sätt men många andra säger att var det inte det jag förstod, inte kommer det här att gå. Då ges inte den där kraften i att hjälpas åt helt enkelt, utan det finns några som kommer efter. Det är ju just att få den här kraften som är den stora fördelen genom hela processen. I en organisation som gör det kommer det att bli en stor delaktighet och det upplevs inte att det är projektgruppens eller IT-avdelningens eller ekonomiavdelningens projekt, utan att det är vårat och då blir det även lättare att acceptera. Även de brister som finns i systemet accepteras och du hittar sätt att arbeta på för att fixa det. Den enda nackdelen som finns är att det tar tid. Det tar längre tid att genomföra för en projektledare och projektgrupper och speciellt om du har flera entreprenörer kan det upplevas som en broms. Eva Lidén: Jag kan nästan bara se fördelar med det, jag vet inte om det finns någon nackdel förutom möjligen att det tar längre tid. Personsäkerhet är en stor fördel till att börja med, exempelvis vid införandet av ett nytt IT-system utsätts inte någon för fara på grund av okunskap. Produktionen hindras inte, det vill säga verksamheten i stort och kvalitetsproblem undviks. Misstag undviks över huvud taget oftare. Förmodligen har verksamheten förändrats och även alla som är inblandade i det nya kunnandet. Likväl är det så att när den nya grejen körs lär sig personerna ytterligare nya saker och det måste finnas en öppenhet för det. Kjell Lundberg: Nackdel är att olika delar av organisationen och utvecklingsprocesserna kan få vänta på varandra men det nog ingen Robert Sundlöf 44

51 nackdel. Den stora fördelen är att den dagen då det är i fas och har kommit till någon milstolpe då är allt klart, då är helheten klar. Jämfört med om vi först jobbar med verksamheten och kompetensen och sen mot att ha systemstöd så kan det skapa frustration, nu vill vi göra det här men det går inte. Då är det risk att man tappar motivation. Samtidigt om finns ett färdigt system som står och väntar och säger till folk att använda systemet men dom har inte fått kunskapen, då skapas också frustration. Det ger ju en möjlighet till en smidighet och ett rejält genomslag om man samordnar organisationsutvecklingen Ansvarig för samordnad organisationsutveckling Alf Fransson: I vår bank är det Arne Svedberg och hans stab som håller i detta med att samordna de olika delarna i en utveckling. Men generellt handlar det om att nyttja den befintliga kunskapen i företaget och ha styrgrupper som ser till att alla utvecklingsprojekt följer varandra och att processen styrs åt rätt håll. Men det behövs personer som kan översätta mellan de olika utvecklingsområdena. Som jag ser det ska det finnas en stab som hanterar dessa frågor och att det är ledningen som anger målen och styr besluten. Det handlar i slutändan om personer i en styrgrupp som kan kommunicera med alla i banken och förstå vad hela företagets verksamhet är inriktad på och resultera i. Arne Svedberg: Alla projekt ska ha styrgrupper, det är projektformen och den är på olika nivåer beroende på vilken dignitet det är på projektet, men det ska vara styrgrupper. Under styrgruppen finns det ett verksamhetsprojekt och ett IT-projekt och de har varsin projektledare. Verksamhetsprojektledaren är nästan alltid huvudprojektledare och överordnad IT-projektledaren. Vidare är informationsstaben inblandade, där informationsstaben tar hand om hur det ska marknadsföras, hur det ska läggas in i bilder och så vidare. Kompetensstaben utvecklar utbildningspaketet som ska öppnas som även vi i styrgruppen har fått tillgång och ha synpunkter på. Normalt sett behöver inte vi i styrgruppen ta del av det, men i många fall blir det så för att vi också ska få titta på det och få helhetskänslan. Kent Lidman: Det handlar om ledarskap. En god ledare behöver inte vara expert på alla områden men det är naturligtvis så att ju mer du vet desto bättre är det. Finns kompetensen inom alla tre områden hjälper det till oerhört mycket när det gäller att prata och förstå språket. Det blir Robert Sundlöf 45

52 ledarens roll att få alla att prata samma språk, sen är det oerhört viktig att vara verksamhetskunnig. Det ser jag exempelvis vid kompetensen runt systemutveckling. Jag ser en systemutvecklares kompetens som mindre om att kunna programmera utan mer om att förstå företagets behov och vara en duktig beställare. Traditionellt tänker man att systemutvecklare kan det här med att rita flödesscheman och se samband mellan olika områden och det måste ju finnas en baskunskap om det. Men om systemutvecklaren är jätteduktig på det men inte förstår företagets verksamhet då tillför han/hon inte så mycket till företaget. Systemutvecklaren måste kunna se vad företaget gör och måste kunna räkna även på en investering i ett system. Om du inte sitter i ett IT-företag, utan i ett köpande företag så är ju IT en support, en stödfunktion och har till uppgift att se till att verksamheten blir så effektiv och bra som möjligt. Kan jag då ingenting om verksamheten, då lär inte övrig ledning i företaget eller överhuvudtaget övriga personer i företaget ha så mycket övers till mig. Så vid en samordning av en organisationsutveckling bör det finnas en någon som förstår verksamheten men som har en viss insikt i de övriga delarna. Som en influens kan en extern konsult tas in, men att leda hela processen runt en organisationsutveckling det tror jag inte att en extern konsult ska göra. Eva Lidén: Jag tror det måste finnas någon som äger problemet, en beställare till det här. Det brukar aldrig funka med delat ansvar utan någon måste äga problemet och beställa så att det blir gjort. Men det är ju sällan så att det är en enstaka individ som sitter inne med lösningen utan det handlar om att knåda en deg tillsammans och hitta, i varje enskilt fall, hur vi ska göra här, så det handlar nog om en grupp. Men en grupp kan ju faktiskt ta på sig att lösa ett problem, men någon måste ta initiativ till att just i det här fallet ska vi resonera runt problematiken att få med oss alla dom här delarna i utvecklingsarbetet, det tror jag man behöver som struktur. Men jag skulle också vilja säga att det är insikt att förstå att det inte bara är att bygga en ny pryl och sen hoppas på att det ska funka, utan det är mer än så. Inblick i dom tre olika delarna samt kunskap om metoder för att bedriva en samordnad organisationsutveckling är viktigt att ha för de som leder hela processen. I vissa lägen kan en extern resurs tas in, men det är viktigt att ha pratat igenom det här med den externa resurs som tas in. Det finns en risk med förändringsarbete när någon extern tas in och det är att konsulten äger förändringen Robert Sundlöf 46

53 vilket inte alls är meningen, utan det ska vara mer en support, någon som kan hålla ordning. Kjell Lundberg: Ledningen måste ta de strategiska besluten och vara fullkomligt på det klara med vilka beslut som tagits, vad det kan innebära och vara beredd att ta konsekvenserna av det. Det är ju grunden till allt annars så fungerar det inte, det måste börja där. Vad jag ofta upplever när det gället förändringar är att problem och hinder som man möter under förändringar ofta inte beror på det man tror det beror på, det finns djupare faktorer som måste tas hänsyn till. Förmågan att läsa mellan raderna måste finnas när man följer upp och pratar med folk så att säga. Det krävs att det är någon som är väldigt insatt i verksamheten, väldigt insatt i problemet och verksamhetens förutsättningar, då tror jag att det går bra. Att driva frågorna är det varje avdelningschef som gör och sen rapportera till ledningsgruppen i någon form. Dels ska det finnas någon som kan IT och kan teknik och som har en känsla för vad som är möjligt och rimligt och vilka möjligheter och begränsningar som finns på den sidan. Dessutom måste det finnas någon eller några som kan verksamheten och så måste det finnas någon som har kunskap och är ansvarig kring kompetens och vilken kompetens som finns, det kan ofta vara samma personer som kan verksamheten. För att leda och hålla ihop så kan det mycket väl vara en extern. Den personen ska ju vara väldigt duktig på att driva en process, ett projekt, men den personen behöver inte kunna verksamheten. Däremot måste projektgruppen vara väldigt kunnig i verksamheten. Det behöver inte vara en nackdel att en extern person driver det. Nackdelen med det är att den dagen personen försvinner och då har du tappat en del av lärandet under projektet när han gick ut genom dörren. Robert Sundlöf 47

54 5. Analys och Diskussion I detta kapitel redovisar vi den analys vi gjort av det empiriska materialet och för en diskussion runt det analyserade materialet. 5.1 Organisationers utvecklingsprocess Syftet med denna uppsats var att undersöka om och i så fall hur stora organisationer samordnar IS-, kompetens- och verksamhetsutveckling. Vi hade avgränsat oss till att undersöka större organisationer eftersom det enligt litteraturen är svårare att hantera en samordnad organisationsutveckling i ett större företag, men att det samtidigt har en större genomslagskraft i ett större företag. Nedan har vi ställt upp de teman till vilka vi analyserar det empiriska materialet. Vi lyfter ner den teori som finns runt dessa teman och för en diskussion kring vad som framkommit Samordning av organisationsutveckling Under detta tema har vi särskiljt respondenternas svar utifrån vilken organisation de arbetar i. Detta beror på att det för oss verkar finnas en skillnad i hur långt respondenterna anser att deras organisationer har nått i arbetet med att samordna organisationsutvecklingen. Syftet är inte att jämföra organisationerna men det blir tydligare för läsaren att se hur respondenterna anser att samordningen fungerar på respektive organisation. Respondenterna i FöreningsSparbanken menar att det sker samordnad organisationsutveckling, i och med att de tre huvudprocesserna följer varandra genom hela utvecklingsprocessen. Även om de olika områdena har olika prioritet, där kompetens och verksamhet har den högre prioriteten och systemutveckling den lägre, anser de sig ha en samordnad organisationsutveckling. Sättet företaget arbetar på med att samordna organisationsutvecklingen enligt respondenterna är i processform och med projekt. Den ena av respondenterna arbetar på en stab som har till uppgift att samordna utvecklingsprocesserna. Där arbetar de processorienterat och använder processkartor som modell för utvecklingsarbetet, vilket följande citat av en respondent visar: Det handlar om den stora utvecklingsprocessen, den är översikten och ligger som metod som arbetet ska följa Robert Sundlöf 48

55 Respondenterna från Kappa Kraftliner säger att organisationen strävar efter att uppnå en samordning av utvecklingsprocesserna och uttrycker att det är väldigt viktigt att försöka tänka i de banor där alla tre områden ligger i fas med varandra vid ett utvecklingsarbete. Däremot har respondenterna olika syn på hur utveckling ska ske och implementeras. Likaså ges uttryck för att företagskultur och mycket informella strukturer och vägar kan försvåra en samordning. FöreningsSparbanken anser sig göra en samordnad organisationsutveckling, men utifrån undersökningen ser vi att kompetensutvecklingen hamnar på en nivå som inte är överrensstämmande med vad som sägs i litteraturen. Detta handlar om att kompetensutvecklingen till stor del ligger på individens ansvar i företaget, medan Enquist et al, (2001) och Goldkuhl et al, (1998) menar att kompetensutveckling ska planeras och utföras under hela utvecklingsprocessen. Det finns i litteraturen (Abrahamsson & Andersen 2002; Enquist et al och Larsson & Ljungberg, 2001) en stark koppling mellan projekt och utvecklingsprocess vid en samordnad organisationsutveckling, vilket även visar sig i vår studie. Utifrån dessa argument kommer vi fram till att med en processorienterad organisation kan det vara lättare att samordna en organisations utvecklingsprocesser. Även om respondenterna i FöreningsSparbanken menar att kompetensen är ytterst viktig ser vi utifrån studien att kompetensutvecklingen vid större organisationsutvecklingar kommer en aning i efterhand, och att det till stor del är individens ansvar att själv planera för sin kompetensutveckling. Som vi förstår litteraturen ska alla utvecklingsprocesser både strategiskt och operationellt styras och planeras från ledningen. Däremot ser vi att FöreningsSparbanken har de metoder, verktyg och tankegångar som kan möjliggöra en samordnad organisationsutveckling. Något vi anser viktigt att poängtera är att trots att FöreningsSparbanken inte har en samordning som helt överensstämmer med teorin, så kan det vara så att företaget har hittat ett sätt som fungerar för den organisationen. Detta styrks av att båda respondenterna säger att samordningen finns och fungerar och att de inte nämner att det i dagsläget finns problem eller svårigheter att bedriva en samordnad organisationsutveckling. Kappa Kraftliner har samordning i tankarna och anser det vara viktigt att samordna organisationsutvecklingen men att de idag inte riktigt har nått ända fram. Vi ser att även här ligger kompetensutveck- Robert Sundlöf 49

56 lingen till stor del på individens ansvar vilket kan försvåra att få kompetensen att ligga i fas med den övriga utvecklingen. Något som också försvårar samordningen i Kappa Kraftliner är att två av respondenterna har olika syn på hur implementering av en utveckling ska ske. Om det i företaget finns olika syn på hur resultatet av en process ska realiseras menar vi att hela processen dit blir en omöjlighet att samordna. För att samordna utveckling visar vår undersökning att arbeta processorienterat är en förutsättning. Detta beror på att en processorienterad organisation har en insikt och kunskap om processer och hur dessa processer ska bedrivas, utvecklas och samordnas Krav för att lyckas med samordnad organisationsutveckling I vår studie har vi funnit några faktorer som våra respondenter tyckte var viktiga vid en samordnad organisationsutveckling, dessa är kommunikation, dialog och delaktighet. Genomgående nämns detta av respondenterna som viktigt att arbeta med om organisationen ska lyckas med en samordning av sina utvecklingsprocesser. Något som också nämndes av några respondenter var att mognadsprocessen för förändringen hos medarbetarna är viktig. Att se till helheten, att från ledningens sida ha uppsatta och tydliga mål med verksamheten är också något som våra respondenter pekar på. För att kunna se helheten i en organisationsutveckling menar respondenterna att ett utvecklingsarbete måste drivas i processer och i projektform. En av respondenterna uttryckte sig på följande sätt: Det går inte att driva som linjeaktiviteter utan det här är något som måste drivas i processform eller projektform och det är nog en förutsättning för att det ska funka Vi ser här att både litteraturen och de intervjuer vi gjort är överensstämmande. Alla respondenter menar att det är nödvändigt att få så stor delaktighet i en organisationsutveckling som möjligt för att lyckas vilket även nämns av Angelöw (1991). Vid en organisationsutveckling blir hela organisationen påverkad på ett eller annat sätt (Flaa et al., 1998) och då blir det väsentligt att vid en samordnad organisationsutveckling skapa en bra och gemensam bild av vilka de inblandade är, deras roller och krav. I likhet med teorin (Bruzelius & Skärvad, 2000; Holmberg et al., 2003; King & Thompson, 2000; Angelöw, 1991) menar även re- Robert Sundlöf 50

57 spondenterna att det är viktigt att se helheten i ett utvecklingsarbete och att det finns klara och tydliga mål uppsatta av ledningen. Vi har funnit att delaktighet blir en nyckelfaktor för att lyckas med en samordnad organisationsutveckling. Har sedan organisationerna tagit till sig tankarna med samordnande av organisationsutvecklingen kommer delaktigheten per automatik. Detta grundar vi på att vid en samordning av organisationsutvecklingen kommer fler medarbetare att få större insikt i var processen för tillfället befinner sig och vart den är på väg i och med att de går in och ut i processen vid planerade tidpunkter. Det våra respondenter trycker på och anser vara viktigt är kommunikation och dialog. Utan dessa faktorer blir en samordning svår att utföra eftersom det skapas en klyfta mellan ledning och medarbetare vilket försvårar delaktighet och förståelse för utvecklingen syfte. Mognad för utvecklingsprocessen hos medarbetarna nämndes också av några respondenter vilket inte är något som uttrycks i litteraturen. Men just att låta tankar och förslag mogna hos medarbetarna menar respondenterna ger en stor fördel i utvecklingen i och med att organisationen får en större kraft med sig till nästa fas. Det vi dock ser i vår undersökning är att kompetensen likafullt hamnar på efterkälken och att det till stor del är individens ansvar, ta initiativ, att kompetensutveckla sig. Ofta finns kompetensen inplanerad på en strategisk nivå men när det kommer till den operativa nivån av utvecklingsarbetet faller det ofta bort eller hamnar långt bak i utvecklingsarbetet. Vi tolkar det här som att det är svårt att hitta ett fungerande sätt att genomföra planerna för hur kompetensen ska följa med genom hela utvecklingsarbetet Fördelar/nackdelar med samordnad organisationsutveckling Våra respondenter ser stora fördelar med samordnad organisationsutveckling. Det handlar enligt dem om att få delaktighet från alla inblandade och att det blir större säkerhet och bättre kvalitet på resultatet. En respondent uttryckte att den stora fördelen med att samordna organisationsutvecklingen var att få en stor och enad kraft som arbetar åt samma håll. Detta uttryckte han på följande sätt: Fördelarna är uppenbara, du får alla på tåget, du får en större kraft Det är just att få den här kraften som är den stora fördelen, både under genomförandefasen men också i det som görs sedan, ett system är ju aldrig statiskt. Robert Sundlöf 51

58 På detta sätt skulle organisationen få delaktighet och även acceptans av utvecklingsresultatet. En annan respondent ser också fördelen med samordningen i att få med en helhetssyn och att få helheten att ligga i fas. På så sätt undviks frustration och förlorad motivation bland medarbetarna. Nackdelar som våra respondenter anser finns med samordnad organisationsutveckling är att utvecklingsprocessen tar längre tid och till viss del en väntan mellan olika processer vid exempelvis milstolpar i projektet. Att utvecklingsprocessen tar mer tid i och med att allt ska samordnas var de flesta respondenter överens om. Sedan nämnde en respondent att en nackdel kunde vara att det kan bli en väntan mellan olika processer men påpekade samtidigt att det var ingen större nackdel vilket följande citat visar: Nackdel är att man kan få vänta på varandra, det kan haka upp sig i en process och då får dom andra stå och vänta. Samtidigt så är det nog ingen reell nackdel. Fördelarna som tas upp i litteraturen (Enquist et al. 2001) styrks av respondenterna och det kan vi bara tolka som att det är en väldigt positiv syn på att samordna organisationsutvecklingen. Större delaktighet och att själva utvecklingsprocessen blir förståelig för alla inblandade är fördelar som nämns av både respondenterna och Enquist et al. (2001). Respondenterna anser att ökad kunskap och förståelse bland alla berörda ökar även motivationen och engagemanget från de inblandade. Därigenom blir acceptansen för förändringarna högre, vilket minskar risken för konflikter och rädsla för det nya vilket är något som även Bruzelius & Skärvad (2000) menar. Enquist et al. (2001) och Ljungberg & Larsson (2001) nämner tid som en nackdel med samordnad organisationsutveckling och att tid är en nackdel med samordnad organisationsutveckling är något alla respondenter vi intervjuat håller med om. Trots att respondenterna i princip enbart ser fördelar med samordnad organisationsutveckling så sker inte denna samordning fullt ut. Att det här inte fungerar till hundra procent hos alla upplever vi beror på att det är ett relativt nytt tankesätt inom organisationsutveckling och att det tar tid att förändra ett inarbetat synsätt. Vi är dock förvånade att man på Kappa Kraftliner inte arbetar mer mot en samordnad organisationsutveckling, med tanke på den konsensus som finns bland respondenterna angående samordningens fördelar. Detta hänger förmodligen samman Robert Sundlöf 52

59 med företagskultur men även avsaknad av metodik och struktur för en samordnad organisationsutveckling. Dock ser vi att detta borde vara något som Kappa Kraftliner skulle avsätta mer tid och resurser på, för att arbeta fram metoder och struktur kring. Samordnad organisationsutveckling är tidskrävande och en respondent tar även upp väntetid. Med det menas den tid en grupp i projektet kan få vänta på en annan grupp för att kunna gå vidare. Vi tolkar det som att den grupp som får vänta på en annan kan tappa motivation genom att tempot blir långsammare. Det här leder till att en organisationsutveckling som innebär att flera utvecklingsprocesser ska samordnas, blir en tidskrävande och komplex process Yrkeskompetenser för samordnad organisationsutveckling Grunden till att lyckas med samordnad kompetensutveckling är enligt respondenterna att ledningen tar de strategiska besluten och sätter upp målen. Fyra av fem respondenter menar att vara verksamhetskunnig är en förutsättning för att kunna genomföra en organisationsutveckling som är samordnad. Den femte respondenten menar att även om den som leder en sådan utveckling inte är verksamhetskunnig så krävs det att det finns personer i projektet som är mycket kunniga om verksamheten. Alla respondenter är också eniga i att det bör finnas personer i ett utvecklingsarbete som har kunskap om respektive område, om det är en eller flera har inte så stor betydelse, men det måste finnas där. Att den som leder arbetet med samordnad organisationsutveckling bör ha insikt i de olika delarna och ha kunskap om metoder för samordnad organisationsutveckling belyses av följande citat: Det måste även finnas en inblick i dom tre olika delarna samt att ha kunskap om vilka metoder som kan användas för att driva en samordnad organisationsutveckling. Verksamhetsinsikt är något som både respondenterna och litteraturen (Enquist et al. 2001; Goldkhul et al., 1998; Hodder, 1998 & Olovzon, 1992) menar är en viktig kompetens för att samordna organisationsutvecklingen. Respondenterna menar att de personer som arbetar med samordnad organisationsutveckling behöver en mängd olika kunskaper. Dels generella kunskaper om organisationers funktionssätt dels kunskap om den specifika verksamhet som utvecklingen avser men även kunskaper om lämpliga sätt att bedriva utvecklingen på, vilket även Goldkuhl & Röstlinger (2004) menar. Gunnarsson & Mörtberg (1994) såg Robert Sundlöf 53

60 systemutvecklaren som en tolk/översättare mellan det tekniska systemet och användarna, detta nämns även av några respondenter som en viktig funktion för den/de som leder en samordnad organisationsutveckling. Huruvida verksamhetsinsikt kan räknas som en kompetens eller kunskap är vi osäkra på eftersom verksamhetsinsikt är relativt verksamhetsberoende, men det nämns av våra respondenter som en viktig faktor. Vi ser det mer som en kunskap, men som för det enskilda företaget blir en viktig kompetens. Samordnad organisationsutveckling påverkar större delar av en organisation på ett eller annat sätt. Detta anser vi leder till att vid samordnad organisationsutveckling bör det vara av stor betydelse att den/de personer som leder utvecklingsarbetet har insyn och insikt i den aktuella organisationen. Likaså finns en konsensus mellan respondenterna och Gunnarsson & Mörtberg (1994) att en utvecklares uppgift vid en samordnad organisationsutveckling innebär att fungera som en tolk/översättare mellan de olika enskilda utvecklingsområdena. För att då kunna fungera som tolk/översättare mellan de olika utvecklingsområdena ser vi att det kan vara nödvändigt att utvecklaren, som leder samordningen, har kompetens inom de olika utvecklingsområdena gällande fackspråk och metoder. Detta är viktigt för att kunna fungera som den sammanbindande länken mellan de olika utvecklingsområdena. Robert Sundlöf 54

61 6. Avslutning I detta kapitel redogör vi vilka slutsatser vi kommit fram till. Därefter lägger vi fram förslag till fortsatt forskning och till sist avslutar vi kapitlet med reflektioner över det egna arbetet. 6.1 Slutsatser Syftet med uppsatsen var att undersöka om och i så fall hur stora organisationer samordnar sin organisationsutveckling. För att besvara vårt syfte arbetade vi med följande forskningsfrågor: Sker samordning av organisationernas utvecklingsprocesser (samordnad organisationsutveckling) och i så fall på vilket sätt? De två företag vi undersökt samordnar inte sin organisationsutveckling på det sätt som beskrivs i den litteratur vi tagit del av, men alla respondenter visar medvetenhet om vikten av att göra detta. I en av de två studerade organisationerna bedrivs samordnad organisationsutveckling genom att arbeta processinriktat och med en enhet som har i uppgift att hantera dessa frågor. Det andra företaget har inte kommit lika långt. Vad krävs för att organisationer ska lyckas med en samordnad organisationsutveckling? Vi har funnit att delaktighet och kommunikation redan från början för alla berörda parter av förändringen/utvecklingen, samt att se helheten i ett utvecklingsarbete och att det finns klara och tydliga mål uppsatta av ledningen är viktiga faktorer för att lyckas med en samordnad organisationsutveckling. Vilka fördelar/nackdelar ser organisationer med samordnad organisationsutveckling? Vår studie visar att de stora fördelarna med att samordna organisationsutvecklingen är att alla inblandade parter är delaktiga från början, en bättre kvalitet på utvecklingsresultatet samt att det blir en stor enad kraft som arbetar mot samma mål. Nackdelen är att det är en tidskrävande och komplex process. Vilken/vilka yrkeskompetenser måste finnas för en samordnad organisationsutveckling? Vi har kommit fram till för att leda en samordnad organisationsutveckling är insikt i alla tre utvecklingsområden att föredra, men framförallt krävs det verksamhetsinsikt. Den personen/personerna Robert Sundlöf 55

62 ska alltså vara den sammanbindande länken mellan alla dessa tre områden Vi har inte funnit någon direkt yrkeskompetens som skulle kunna matcha dessa kriterier. De företag vi undersökt har som vi ser det kommit olika långt gällande graden av samordnad organisationsutveckling, där FöreningsSparbanken är det företag som kommit längst. Ytterligare slutsatser vi dragit av denna undersökning är att: Ledningen bör sträva efter att få med alla intressenternas nuvarande och framtida bild av organisationen för att på så sätt få ett underlag för hur samordningen skall planeras och utföras. En totalt enhetlig bild för utvecklingen bland alla medarbetare i en organisation är nog omöjlig att uppnå, då det bland medarbetarna finns olika referensramar att utgå ifrån. Tankar och förslag runt en organisationsutveckling måste få mogna hos medarbetarna i samma utsträckning som hos ledningen, om målen ska vara förståeliga för alla i organisationen. Det finns idag ett gap mellan det strategiska och det operationella arbetet i de undersökta företagen mellan verksamhets- informationssystems- och kompetensutveckling. Det ligger i slutändan oftast på individens eget ansvar att planera för sin kompetensutveckling. Framtida kompetensbehovet bör tydliggöras i ett tidigt skede av utvecklingsarbetet för att ge individen möjlighet att planera för sin kompetensutveckling. Då verksamhetsinsikt är en viktig kompetens bör de ansvariga som leder den samordnade organisationsutvecklingen ha denna insikt och även insikt i de olika utvecklingsområdena. 6.2 Fortsatt forskning Som vi tidigare skrivit finns det mycket lite skrivet om samordnad organisationsutveckling vilket kan bero på att det har gjorts få undersökningar om detta område. Vår undersökning visar enligt oss på att detta är något som är ett relativt outforskat område både teoretiskt och prak- Robert Sundlöf 56

63 tiskt. Det vi ser behov av som fortsatt forskning är att ytterligare samla teorier runt de tre utvecklingsområdena och därigenom skapa en samlad teori om samordnad organisationsutveckling. Det finns litteratur som i stor utsträckning tar upp hur verksamhets- och systemutveckling ska planeras strategiskt och till viss del arbetas med operationellt. Denna litteratur i kombination med litteratur om kompetensutveckling och organisationsteorier kan ge en bild av den eftersökta teorin om hur samordning av utvecklingsprocesserna ska hanteras strategiskt och operationellt. Dessutom ser vi att forskning runt metoder och arbetssätt för samordnad organisationsutveckling är en viktig del. Utifrån den forskningen kan det sedan skapas metoder som kan provas och utvärderas i praktiska användningsfall i syfte att skapa ett ramverk för samordnad organisationsutveckling. Detta ramverk skall vara flexibelt och anpassningsbart efter varje enskild organisation och det kontext som råder. Här ser vi att arbeta processorienterat verkar vara en förutsättning, men oavsett vilken metod som används som grund måste det vara en metod som tilllåter stor användarmedverkan. Delaktighet i utvecklingen är en viktig faktor för att lyckas med en samordnad organisationsutveckling vilket medför att utgå från en metod som i grunden har användarmedverkan är att föredra. Arbeta processinriktat skapar en struktur som visar när olika delar och resurser ska in i den stora huvudprocessen vilket blir en stor fördel när många delar ska samordnas. I processinriktat arbete ingår även att skapa en begreppsmodell, i syfte att alla involverade menar samma sak med de begrepp som används. Detta hjälper till att skapa förståelse och överbrygga problem som kan uppstå när personer från olika avdelningar ska tala med varandra. I arbetet att få med alla inblandades syn på nuvarande och framtida organisation och hur man ska gå från det gamla till det nya ser vi, att Soft Systems Methodology (Checkland & Scholes, 1999) med fördel kan användas. Soft Systems Methodology (SSM) tar inte bara med på vilket sätt de olika användarna vill gå genom en transformation från det nya till det gamla, utan även kulturella och sociala aspekter. Med SSM ges det enligt vår erfarenhet inte bara en väg för hur utvecklingen ska ske, utan också en bild av hur exempelvis roller och makt kommer att förändras. Men de förslag vi gett på metoder är förslag grundade på vad vår undersökning visat och de erfarenheter vi har från vår utbildning. Metoder för Robert Sundlöf 57

64 utveckling finns det åtskilliga av och det är därför viktigt att forska vidare om vilken/vilka metoder som är lämpliga att använda vid samordnad organisationsutveckling. 6.3 Egna reflektioner Utifrån det material vi fått fram ser vi att en mer djupgående undersökning, exempelvis fler intervjuer och en fallstudie, på FöreningsSparbanken gett oss mer data från olika synvinklar, inte enbart från ledningshåll, om samordnad organisationsutveckling i företaget. Dels för att detta företag har kommit längre i sitt arbete med samordnad organisationsutveckling och dels för att det finns en stab som hanterar dessa frågor, men framförallt därför att de har en struktur och ett tankesätt som, i princip, ligger i linje med samordnad organisationsutveckling enligt litteraturen. Detta hade gett mer inblick i arbetsprocessen vid samordnad organisationsutveckling. Detta hade även gett en insikt i om det går att helt samordna utvecklingsprocesserna som teorin beskriver eller om organisationen har kommit så långt det är möjligt med samordningen. En annan reflektion vi gjort är hur väl tankar, metoder och arbetssätt vid samordnad organisationsutveckling stämmer överens med vår utbildning vid LTU. Inom utbildningen har vi bland annat läst om utveckling av informationssystem med ett systemtänk, processorienterat arbetssätt, knowledge management, användarmedverkan och verksamhetsutveckling. Detta har gjort att vi under arbetets gång haft lätt för att relatera vår undersökning mot vår utbildning. Exempelvis har det som nämnts av respondenterna som viktigt vid samordnad organisationsutveckling, varit något som vi redan tagit till oss från utbildningen och nu fått en bekräftelse på. Med de fördelar som samordnad organisationsutveckling medför och att organisationer fått insikt i detta, ser vi att det med vår kunskap och kompetens finns en arbetsmarknad som ser ljus ut. Robert Sundlöf 58

65 Referenser Abrahamsson, B. & Andersen, J. (2002) Organisation att beskriva och förstå organisationer. Liber, Malmö. Andersen, E. (1994). Systemutveckling principer, metoder och tekniker. Studentlitteratur, Lund. Andersson, C. (2000). Kunskapssyn och lärande i samhälle och arbetsliv. Studentlitteratur, Lund. Backman, J. (1998). Rapporter och uppsatser. Studentlitteratur, Lund. Bakka, F., Fivelsdal, E. & Lindkvist. L. (1999) Organisationsteori: Struktur Kultur Processer, Liber, Malmö. Bansler, J. (1990). Systemutveckling teori och historia i skandinaviskt perspektiv. Studentlitteratur, Lund. Bruzelius, L. & Skärvad, P-H. (2000) Integrerad organisationslära. Studentlitteratur, Lund. Checkland, P. & Scholes, J. (1999). Soft System Methodology in Action. Wiley, Chichester. Ekstedt, E. & Wirdenius, H. (1992) Kompetensutveckling i projektorganiserade företag rollförändringar i byggprocessen. I Marking, C. (1992) Kompetens i arbete En antalogi. Publica, Stockholm. Enquist, H., Magoulas, T., Bergenstjerna, M. & Bergqvist, M. (2001). DELTA Meta Architecture for Proactive Management of Coordinated Development in Complex Enterprises and Information Systems. Handelshögskolan, Göteborgs Universitet. Fitzgerald, B., Russo, N. & Stolterman, E. (2002) Information Systems Development Methods in Action. McGraw Hill, London Robert Sundlöf 59

66 Flaa, P., Hofoss, D., Holmer-Hoven, F., Medhus, T. & Rönning, R. (1998) Introduktion till organisationsteori. Studentlitteratur, Lund. French, W., Bell, C. (1999) Organization development :behavioral science interventions for organization improvement. Prentice Hall, London. Gilje, N., Grimen, H. (1992) Samhällsvetenskapernas förutsättningar. Daidalos, Göteborg. Goldkuhl G. & Röstlinger, A (2004) Praktikbegreppet - en praktikgenerisk modell som grund för teoriutveckling och verksamhetsutveckling, IDA, Linköpings universitet. [On-Line]. Tillgänglig på: [ ] Goldkuhl G. & Röstlinger, A., Hedström, K., Hagdahl, A. (1998) Organisation och utveckling av IT i kommuner - en översikt, Ajour nr 1, Svenska Kommunförbundet, Stockholm. [On-Line]. Tillgänglig på: [ ] Gunnarsson, E. & Mörtberg, C. (1994) Systemutveckling i förändring: nya livsmönster och kvalifikationer i ett könsperspektiv. Forskningsrapport, Högskolan i Luleå, Avdelningen för Industriell produktionsmiljö. Günther, E. & Jaworski, P. (2004) Konsultens roller i IT-baserad verksamhetsutveckling Magisteruppsats Handelshögskolan, Göteborgs Universitet, Institutionen för informatik. [On-Line]. Tillgänglig på: _PJ.pdf [ ] Hartman, J. (1998) Vetenskapligt tänkande Från kunskapsteori till metodteori. Studentlitteratur, Lund. Hodder, L. (1998) Kompetens och systemutveckling - helheten är större än Robert Sundlöf 60

67 summan av delarna. Högskolan Skövde, Institutionen för datavetenskap. [On-Line]. Tillgänglig på: [ ] Holme, I.M. & Solvang, B.K. (1997) Forskningsmetodik Om kvalitativa och kvantitativa metoder. Studentlitteratur, Lund. Holmberg, L., Håkansson, M. & Partanen, K. (2003) Ledarskapets betydelse i samordnad utveckling. (Magisteruppsats Från avdelningen för Informatik) Handelshögskolan, Göteborgs Universitet. [On-Line]. Tillgänglig på: KP.pdf [ ] Jacobsen, D. & Thorsvik, J. (2002) Hur moderna organisationer fungerar. Studentlitteratur, Lund. Hägerfors, A. (1995) Att samlära i systemdesign. Studentlitteratur, Lund. Ljungberg, A. & Larsson, E. (2001) Processbaserad verksamhetsutveckling. Studentlitteratur, Lund. King W. & Thompson T. (2000) Assessing the impact of proactive versus reactive modes of strategic information systems planning. The international journal of management science Vol. 28, sid [On-Line]. Tillgänglig på: VC4-4118F2Y-4&_user=650452&_handle=B-WA-A-A-AU- MsSAYZA-UUA-AAUWDCAZEY-AAUUBBWVEY- DBEEECZYE-AU- U&_fmt=full&_coverDate=12%2F31%2F2000&_rdoc=4&_orig= browse&_srch=%23toc%235944%232000% % ! &_cdi=5944&view=c&_acct=c &_version=1&_urlvers ion=0&_userid=650452&md5=9ca204e ab1377d8af 623 [ ] Robert Sundlöf 61

68 Mathiassen, L. & Purao, S. (2002) Educating reflective systems developers, Info Systems Journal V.12, sid [On-Line]. Tillgänglig på: pdf [ ] Merriam, S. (1994) Fallstudien som forskningsmetod. Studentlitteratur, Lund. Olovzon, U. (1992) Kan man sälja kompetensutveckling. I Marking, C. (1992) Kompetens i arbete En antalogi. Publica, Stockholm. Patel, R. & Tebelius, U. (1987) Grundbok i forskningsmetodik. Studentlitteratur, Lund. Reimus, B. (1997) The IT System That Couldn t Deliver. Harvard Business Review, Maj-Juni, sid [On-Line]. Tillgänglig på: ip,url,uid&bquery=jn+%22harvard+business+review%22+and+dt & db=bsh [ ] Rosengren, K-E. & Arvidson, P. (2002) Sociologisk metodik. Liber, Malmö. Stevrin, P. (1986) Kompetensutveckling. Studentlitteratur, Lund. Svensson, M. & Wallentin, C. (2001) Framgångsfaktorer vid strategisk IT- och verksamhetsutveckling Magisteruppsats Handelshögskolan, Göteborgs Universitet, Institutionen för informatik. [On-Line]. Tillgänglig på: on_och_carina_wallentin_ia7400.pdf [ ] SOU (1991) Kompetensutveckling en utmaning. Statens offentliga utredningar 1991:56 Arbetsmarknadsdepartementet. Allmänna förlaget, Stockholm. Steinberg, J (1994) Den nya inlärningen, Ekelunds Förlag, Solna. Robert Sundlöf 62

69 Trost, J (1997) Kvalitativa Intervjuer. Studentlitteratur, Lund. Robert Sundlöf 63

70 Bilaga 1 Intervjuguide Inledande frågor Namn, arbetsuppgift, yrkesbakgrund och lite om företaget. Samordning Vad innebär organisationsutveckling för dig? Kan du berätta vad: o Verksamhetsutveckling innebär för dig? o Systemutveckling innebär för dig? o Kompetensutveckling innebär för dig? Hur ser du på betydelsen för organisationen av de olika områdena? o Är något område viktigare än övriga? o Varför anser du det? Om t.ex ett nytt informationssystem planeras, tas verksamhetsutveckling och kompetensutveckling med i det planeringen? o Om och i vilken omfattning tas det varje del i så fall med? o Gäller samma sak om det är kompetensen/verksamheten som ska utvecklas, att planering sker med övriga utvecklingsområden? När utvecklingen startar, hur samordnas det då, rent operationellt? o Ledningens ansvar och delaktighet? o Medarbetarnas ansvar och delaktighet? Är samordning av de olika utvecklingsområdena prioriterat? o Hur tar det sig uttryck? Sker någon uppföljning av hur utvecklingen samordnats? o På vilket sätt och vilka är delaktiga? o Varför inte? Kan du ge exempel på lyckade/misslyckade resultat av en utveckling inom något av dessa områden? o Orsaker till resultatet? o Skedde någon samordning och utveckling av andra områden vid de olika utvecklingsprojekten? Vilka fördelar/nackdelar ser du med samordningen av utvecklingsarbetet? Vad anser du är viktiga faktorer vid en samordnad organisationsutveckling? 1

71 Bilaga 1 Hur tycker du att samordningen borde ske och vilka ska vara delaktiga? Vilka intressenter ser du berörs av en samordnad organisationsutveckling? o Interna aktörer o Externa aktörer Vem/vilkas uppgift är det att leda/samordna organisationsutvecklingen? o Strategiskt/Operationellt o Hur görs det, hur borde det göras? Vilken (yrkes) kompetens anser du vara viktig för att samordna utveckling strategiskt och operationellt inom organisationen, med tanke på dessa områden? Kan en person ha denna kompetens och finns den kompetensen inom organisationen? Något som du vill tillägga om det vi diskuterat, som vi inte tagit upp? 2