Sex Sigma vid Coca-Cola Drycker Sverige AB

Transkript

1 2006:168 CIV EXAMENSARBETE Sex Sigma vid Coca-Cola Drycker Sverige AB Ett DMAIC-projekt för att minska svinnet av dryck i produktionsprocessen FREDRIK GUNNERFALK CIVILINGENJÖRSPROGRAMMET Industriell ekonomi Luleå tekniska universitet 2006:168 CIV ISSN: ISRN: LTU - EX / SE

2 Sex Sigma vid Coca-Cola Drycker Sverige AB - ett DMAIC-projekt för att minska svinnet av dryck i produktionsprocessen. Six Sigma at Coca-Cola Drycker Sverige AB - a DMAIC-project aiming to reduce the wastage of beverage in the production process Examensarbete utfört inom ämnesområdet kvalitetsteknik vid Luleå tekniska universitet och Coca Cola Drycker Sverige AB av Fredrik Gunnerfalk Haninge Handledare: Anna Losenborg, Coca-Cola Drycker Sverige AB Åsa Wreder, Luleå tekniska universitet

3 Förord Detta examensarbete är utfört inom ämnet kvalitetsutveckling som avslutning på min utbildning till civilingenjör inom industriell ekonomi på Luleå tekniska universitet. Examensarbetet utfördes på Coca Cola Drycker Sverige AB under perioden augusti 2005 till februari Examensarbete har utförts som ett Sex Sigma-projekt vid företaget och har varit ett bra projekt för att kunna applicera de teoretiska kunskaper jag erhållit från universitetet i en praktisk situation. Projektet har gett mig värdefulla erfarenheter som kommer att vara mig till nytta i arbetslivet. Det är min förhoppning att Coca Cola Drycker Sverige AB, är nöjda med det resultat som jag kommit fram till. Jag vill passa på att tacka alla de personer som jag kommit i kontakt med under projektets gång, därmed ingen glömd. Speciellt vill jag tacka Anna Losenborg, handledare på Coca Cola Drycker Sverige AB, för det stöd och engagemang som du gett mig. Vidare vill jag speciellt tacka Åsa Wreder, handledare på Luleå tekniska universitet, för de värdefulla råd som du kommit med. Haninge, februari 2006 Fredrik Gunnerfalk

4 Sammanfattning Detta examensarbete är utfört på Coca-Cola Drycker Sverige AB. En av de största produktionskostnader som företaget har är koncentratet för dryck som köps in från the Coca-Cola Company. Innan projektstart visste Coca-Cola Drycker Sverige AB att svinnet av dryck under produktionsprocessen var stort men hade ingen kunskap om vilka faktorer som orsakade svinnet. Coca-Cola Drycker Sverige AB har för ett par år sedan implementerat förbättringsverktyget Sex Sigma i sin organisation och detta projekt har bedrivits som ett Sex Sigma-projekt. Syftet med detta projekt har varit att kartlägga var i processen svinn av dryck uppkommer, föreslå förbättringsåtgärder samt implementera förbättringsåtgärder med avseende på att minska svinnet av dryck i produktionsprocessen. Projektet inriktades på en av produktionslinjerna där återvinningsbara petflaskor produceras. Tio stycken faktorer identifierades som orsaker till svinnet och tappmaskinen var den del i produktionsprocessen som stod för största delen svinn av dryck. Projektet inriktades därför på tappmaskinen och det visade sig att svinnet av dryck vid tappmaskinen främst berodde på bristande underhåll och felaktiga inställningar. Ett antal förbättringsförslag har föreslagits och förbättringsförslagen har delats upp i kortsiktiga förslag, som kan införas direkt utan investeringar, och långsiktiga förslag, som kräver planering och investeringar. Ett av dessa förslag, införandet av styrdiagram i syfte att styra fyllnadsprocessen, har implementerats. De föreslagna förbättringarna beräknas ge Coca-Cola Drycker Sverige AB en besparing på kronor per år.

5 Abstract This degree project was carried out at Coca-Cola Drycker Sverige AB. The cost of the concentrate of beverage, which is purchased from the Coca-Cola Company, is one of the largest production costs at the company. Before the start of this project the annual size of wastage of beverage was known but the company did not know what factors caused this wastage. A couple of years ago Coca-Cola Drycker Sverige AB implemented Six Sigma in the organisation and this project was carried out as a Six Sigma project. The aim of this project was to examine causes resulting in wastage of beverage, find solutions and implementing these solutions to reduce the wastage. The project has focused on one of the production lines where recyclable bottles are produced. Ten factors were identified causing the wastage of beverage and the tapping machine was found to be causing most wastage of beverage at the production line. Therefore, the project focused on the tapping machine. The reasons for wastage of beverage at the tapping machine were lack of maintenance work and incorrect adjustments. A couple of improvement suggestions have been presented to Coca-Cola Drycker Sverige AB which have been split in short term and long term suggestions. A suggestion to use control chart for the filling weight has been successfully implemented. The suggested improvements will save approximately Swedish crowns annually.

6 Innehållsförteckning 1 Inledning Bakgrund Problembeskrivning Syfte Metodval Avgränsningar Läsanvisningar Verksamhetsbeskrivning Historik Företaget idag Coca-Cola i Sverige Produktionsanläggningen Produktionslinje S Förbättringsarbete på CCDS Teoretisk referensram Kvalitet Kvalitetsbristkostnader Nivåindelning Kartläggning av kvalitetsbristkostnader Sex Sigma Teorin bakom Sex Sigma Processförbättring med Sex Sigma Framgångsfaktorer för Sex Sigma Statistisk processtyrning Duglighet Hypotestest av två populationer Metod Metodval Kvalitativ eller kvantitativ metod DMAIC-metodiken Datainsamling Intervjuer Litteratur och statistikstudier Brainstorming Observationer...22

7 4.5 Förbättringsverktyg Paretodiagram Fiskbensdiagram Styrdiagram Ledningsverktyg Släktskapsdiagram Processkartläggning Metodproblem Genomförande med DMAIC Define Problemdefinition Projektorganisation Fastställda mål för projektet Bestäm möjlig avkastning Projektplan Kartläggning av aktuell process Measure Identifiering av tänkbara variationsorsaker Insamling av mätdata Identifiering och diskussion av risker Analyse Utsortering Underfyllnad Överfyllnad Kapsylfel Datumplacering Etikett Skvättpallar Fyllvikt Spärrhantering Avslut Utmatning Sammanställning av variationsorsaker Investeringskalkyl för ny tappmaskin Förbättringsmål Improve Skapa förbättringsförslag Prioritering av förbättringsförslagen Förbättringsförslagens lönsamhet Implementering av styrdiagram för fyllvikt Control Kontrollera förbättringarnas effekt Uppskattad kostnadsbesparing Förankra och dokumentera Slutsats Diskussion... 65

8 7.1 Projektets resultat Metodvärdering Validitet och reliabilitet Lärdomar under projekttiden Förslag för fortsatt arbete Referenser Litteratur Artiklar Internetkällor Övriga källor Personlig kommunikation...70 Bilagor Bilaga 1 - Processkarta för produktionslinje S6 Bilaga 2 Släktskapsdiagram Bilaga 3 - Utbytesrapport för produktionslinje S6 Bilaga 4 - Kostnad för flaska och dryck 1 Bilaga 5 - Kostnad för variationsorsaker inom utsortering 2 Bilaga 6 - Kostnad för skvättpallar 3 Bilaga 7 - Kostnad för fyllvikt 4 Bilaga 8 - T-test mellan blåsmaskinerna Bilaga 9 - Kostnad för spärrhantering 5 Bilaga 10 - Kostnad för utmatning 6 Bilaga 11 - Investeringskalkyl för tappmaskinen Bilaga 12 - Sammanställning av intervjusvar Bilaga 13 - Modell för styrning av fyllvikt 1 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 2 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 3 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 4 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 5 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 6 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS.

9 1 Inledning I kapitlet redogörs examensarbetets bakgrund, problembeskrivning, syfte, metodval och avgränsningar. Läsaren ges också en läsanvisning. 1.1 Bakgrund Då företagsklimatet i dagens läge blir allt hårdare tvingas företag inte bara fokusera på intäkterna. För att överleva dagens konkurrensutsatta marknader krävs att företag är kostnadseffektiva och kundinriktade (Bergman och Klefsjö, 2001). Som ett led i detta har intresset för kvalitet ökat markant under de senare decennierna. Tidigare var kvalitet associerat med något lyxigt och exklusivt. Men på grund av bland annat hårdare konkurrens, högre kundmedvetenhet och en accelererande teknisk utveckling har uppfattningen om kvalitet förändrats. Kunderna är inte längre beredda att betala bara för produktkvaliteten utan kräver mer än så exempelvis service (ibid). För att företag skall kunna ha konkurrenskraftiga priser och en hög kvalitet har fokus lagts på att skapa effektiva organisationer. Kvalitet, hävdar Sörqvist (2001, s 5), är kopplat till att göra det som kunden vill ha och är beredd att betala för samt till att förbättra verksamhetens processer och eliminera onödiga kostnader. (Sörqvist, 2001) För att få en mer kostnadseffektiv organisation är det viktigt att kunna identifiera vilka kostnader det finns för bristande kvalitet och dessa kostnader brukar benämnas kvalitetsbristkostnader. Sörqvist (2001, s 31) definierar kvalitetsbristkostnader som de totala förluster som uppstår genom att ett företags produkter och processer inte är fullkomliga. Om ett företag studerar utsträckningen av kvalitetsbristkostnader skapar det möjlighet för organisationen att bedriva ett effektivt förbättringsarbete, vilket leder till att det är möjligt att angripa de problem som ger störst kostnad först. (Sörqvist, 2001) Ett exempel på förbättringsverktyg, som i många fall gett stora vinster i form av både minskade kostnader och högre kundtillfredsställelse, är Sex Sigma. Sex Sigma introducerades vid Motorola under 1980-talet och drevs intensivt av dess dåvarande ledare Robert Galvin. Idag är intresset för Sex Sigma stort och många företag, stora som små, har implementerat Sex Sigma med framgång. (Bergman och Klefsjö, 2001) 1.2 Problembeskrivning Coca Cola Drycker Sverige AB 7 har under senare år intensifierat sitt arbete med att effektivisera sin produktion av dryck. Detta beror på att CCDS insett potentialen i att minska sina kostnader genom en ökning av utnyttjandet på sina produktionslinjer och råvaror. Eftersom CCDS omsätter stora summor årligen och producerar stora volymer, ca liter per dag, kan det bli stor ekonomisk avkastning även om förbättringen procentuellt är liten. (Granlund, 2005) 7 Benämns i fortsättningen CCDS. 1

10 Den största produktionskostnaden är koncentratet av dryck som importeras från the Coca- Cola Companys anläggningar. Med anledning av att koncentratet är den största kostnaden är det prioriterat att minimera svinnet. I dagens läge har CCDS dålig kunskap av storleken på svinnet och vart det uppkommer. CCDS inser att det finns mycket besparingar i att ha kunskap om var och varför svinnet uppkommer och ser det därför som relevant att undersöka. Om CCDS får kunskap i vart svinnet uppkommer kan de lätt sätta in resurser för att lösa de faktorer med högst besparingspotential. (Granlund, 2005) 1.3 Syfte Syftet med detta projekt är att kartlägga var i produktionsprocessen som svinn av dryck uppkommer. att implementera förebyggande åtgärder med avseende på att minska svinnet av dryck i produktionsprocessen. 1.4 Metodval Detta projekt kommer att utföras med hjälp av Sex Sigma-metodiken och kommer att följa DMAIC-cykelns olika faser. Valet av metod baseras på valet av att utföra examensarbetet på CCDS. Eftersom CCDS arbetar med Sex Sigma och projektet är ett förbättringsprojekt ser CCDS det som ett naturligt metodval att använda förbättringsverktyget Sex Sigma. Valet av metod är också baserat på att projektledaren önskar fördjupa sina studier i Sex Sigma samt erhålla en black belt-utbildning från avdelningen för kvalitets- och miljöledning på Luleå tekniska universitet. 1.5 Avgränsningar Projektet kommer att utföras på endast en produktionslinje på grund av att projektet inte skulle få ett tillräckligt djup om det skulle ha genomförts på mer än en produktionslinje. I samråd med Anna Losenborg, projekthandledare och produktionschef på CCDS, och Stig-Ola Granlund, Sex Sigma-ansvarig på CCDS, bestämdes att projektet skulle drivas på produktionslinje S6. Anledningen är att det finns problem på produktionslinje S6 i form av hög utsortering och lågt kapacitetsutnyttjande. En annan faktor, enligt Anna Losenborg, produktionschef, är att produktionsvolymen på produktionslinje S6 med störst sannolikhet kommer att öka i framtiden eftersom marknaden går mot att sälja återvinningsbara flaskor framför återfyllningsbara flaskor, som produceras på produktionslinje S2. Produktionsvolymen på S2 kommer alltså sannolikt successivt att flyttas över till produktionslinje S6 vilket resulterar i en ökad produktionsvolym på produktionslinje S6. Detta leder till att CCDS är intresserade att effektivisera produktionslinje S6. Projektet kommer att koncentreras till en begränsad del av produktionsprocessen 8. Beredningsprocessen där drycken blandas kommer inte att inkluderas i projektet på grund av att det tidigare utförts ett liknande projekt där. Projektet kommer därför att innefatta 8 Hur processen är utformad beskrivs i verksamhetsbeskrivning, kapitel 2. 2

11 svinnet som uppkommer efter beredningsprocessen när drycken fylls i flaskan och framtill att flaskorna paketerats och distribueras till lager. Det kommer alltså inte heller ske någon kartläggning av svinnet på lagret på grund av att det tidigare genomförts ett liknande projekt på lagret angående kvalitetsbristkostnader samt att produkterna skiftar ägare till Coca-Cola Distribution AB, CCD 9. Kartläggning innefattar med andra ord processen från att drycken tappas i flaska tills att den levereras ut till lagret Läsanvisningar För att underlätta för er som läser denna rapport att prioritera de viktigaste delarna av rapporten i förhållande till hur mycket tid som finns till ert förfogande har Tabell 1-1 framställts. Tabell 1-1. Läsanvisning för rapporten beroende på hur mycket tid läsaren har till sitt förfogande. Tid till förfogande Kapitel Begränsad Måttligt Mycket Sammanfattning X X X 1. Inledning - X X 2. Verksamhetsbeskrivning - - X 3. Metod - - X 4. Teoretisk referensram - - X 5. Fallstudie X X X 6. Slutsats X X X 7. Diskussion - X X 9 Benämns i fortsättningen CCD. 10 Processkartan i Bilaga 1 ger en utförligare bild av processen 3

12 2 Verksamhetsbeskrivning I kapitlet ges läsaren en inblick i Coca-Cola Drycker Sveriges verksamhet samt deras arbete med Sex Sigma. 2.1 Historik Coca-Cola blandades för första gången i Atlanta 1886 av apotekaren John S. Pemberton. Till en början såldes drycken som medicin mot huvudvärk men när någon blandade drycken med kolsyra uppkom drycken Coca-Cola registrerades varumärket Coca- Cola och inom ett par år fanns drycken att köpa i alla amerikanska delstater och i början av 1900-talet kom drycken till Europa. (Coca-Cola, 2005a) Redan när the Coca-Cola Company startades etablerades strategin med att låta varumärket Coca-Cola synas mycket. Under första året satsades mer pengar på marknadsföring än vad försäljningen drog in. (ibid) 2.2 Företaget idag Coca-Cola säljs idag i cirka 200 länder och det beräknas att 98 % av världens befolkning känner till varumärket. Detta gör Coca-Cola till världens starkaste och mest värdefulla varumärke. The Coca-Cola Company har totalt cirka anställda och sysselsätter indirekt cirka en miljon människor. Av dessa är cirka 1000 personer anställda i Sverige. (ibid) Eftersom receptet på Coca-Cola är en värdefull egendom för the Coca-Cola Company blandas koncentratet i koncentratfabriker och säljs till produktionsanläggningarna som producerar företagets drycker (såsom CCDS). Koncentratet tillverkas endast på ett fåtal platser i världen och receptet på Coca-Cola, som bara ett fåtal personer känner till, förvaras i ett bankvalv i Atlanta, USA. Drycken Coca-Cola är likadant världen över men andra produkter skiljer sig beroende på marknadens önskemål och smakpreferenser. (Coca-Cola 2005b) 2.3 Coca-Cola i Sverige Coca-Cola lanserades i Sverige 1953 för första gången och efterfrågan var stor. Fram till 1997 tillverkades Coca-Colas produkter på licens av olika svenska bryggerier men 1997 bildades Coca-Cola Drycker Sverige AB, som ägs av the Coca-Cola Company. Verksamheten i Sverige drivs genom tre olika bolag. CCDS ansvarar för produktionen och försäljningen, Coca-Cola Nordic Region Sweden ansvarar för marknadsföringen och CCD ansvarar för distributionen. (Coca-Cola, 2005c) 4

13 2.4 Produktionsanläggningen Produktionsanläggningen består av två sorteringslinjer och sju produktionslinjer (Tabell 2-1). Produktionsanläggningen i Sverige är en av Europas modernaste dryckesanläggningar med en kapacitet att producera cirka 400 miljoner liter dryck per år (Coca-Cola, 2005c). Tabell 2-1. Beskrivning av de olika linjerna på CCDS. Linje S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 Verksamhet Sortering av återfyllningsbara petflaskor. Tappning och paketering av 1,5 l återfyllningsbara petflaskor. Sortering av återvunna glasflaskor. Tappning och paketering av 33 cl glasflaskor. Tappning och paketering av 33 cl aluminiumburkar. Tappning och paketering av återvinningsbara petflaskor i storlek 1, 1,5 och 2 l. Tappning och paketering av bag in box-förpackningar i storlek 10, 20 och 250 l. Tappning och paketering av återvinningsbara petflaskor i storlek 0,5 l. Tappning och paketering av MER tetraförpackningar i storlek 20 cl. Produktionen i Sverige sker genom att inköpt koncentrat blandas med vatten. I andra tankar förvaras sockerlösning, kolsyra och konserveringsmedel. När produktionen sätts igång doseras allt automatiskt i en kontinuerlig ström genom de rör som för drycken till respektive tappmaskin. Kolsyra sprutas i flaskorna innan det fylls på med dryck. (Coca Cola 2005b) Produktionslinje S6 På produktionslinje S6 fylls återvinningsbara flaskor i storleken 1, 1,5 och 2 liter. Flaskorna kommer direkt från blåsrummet 11 via skenor i taket. Därefter går de in i ett slutet system där de spolas med vatten för att säkerställa att inga dammartiklar finns i förpackningen. Flaskorna går sedan in i tappmaskinen och fylls med dryck och kolsyra. Innan flaskorna lämnar det slutna systemet sätts kapsyl på flaskorna och en kvalitetskontroll av flaskorna sker. Flaskorna fortsätter till en etiketteringsmaskin i vilken etiketten limmas direkt på flaskan. Slutligen sker en kvalitetskontroll av etikett och dryckesnivå innan flaskorna paketeras på eu-pallar och distribueras ut på lagret. Flaskorna sorteras ut och kasseras om dryckesnivån inte ligger innanför de 11 Del i fabriken där återvinningsbara flaskor produceras. 5

14 toleransgränser som finns uppställda eller om etiketten är defekt. I Bilaga 1 visas produktionsprocessen. (Coca-Cola 2005b) 2.5 Förbättringsarbete på CCDS Som ett led i att effektivisera produktionen har CCDS infört att arbeta med ständiga förbättringar. Samtliga medarbetare på produktionsavdelningen omfattas av detta arbete och har fått utbildning för att medverka i förbättringsarbetet. Årligen sätts ett mål upp med avseende på hur många förbättringar varje produktionslinje och medarbetare skall ha genomfört vilket senare följs upp och utvärderas. Varje medarbetare har årligen ett antal mål som bör uppfyllas varav ständiga förbättringar är en del. Tanken är att alla medarbetare hela tiden skall vara vaksamma och försöka identifiera brister som behöver förbättras. När förslaget kommit in utvärderas detta och då bedöms omfattningen och den potentiella avkastningen av förbättringsförslaget. Är förbättringsförslaget av en mindre karaktär får gruppen som lämnade förslag själva genomföra förbättringen och om det bedöms vara av större omfattning går det vidare till en projektgrupp. (Bandmann, 2005) För ca ett år sedan tog CCDS ytterligare ett steg i sitt förbättringsarbete och införde förbättringsverktyget Sex Sigma 12. I dagens läge finns det fem utbildade black belts och sju utbildade green belts på CCDS. Fyra av personerna med black belt arbetar som processingenjörer och har som uppgift att genomföra förbättringsprojekt. Stig-Ola Granlund som är ansvarig för Sex Sigma-arbetet är den femte som har black belt. De sju personer som har green belt arbetar samtliga i produktionen och har fått utbildningen för att kunna genomföra mindre förbättringsprojekt. (Granlund, 2005) 12 Sex Sigma beskrivs i kapitel

15 3 Teoretisk referensram I kapitlet presenteras de teorier som använts under projektets genomförande. 3.1 Kvalitet Intresset för kvalitet har under de senaste årtiondena enligt Bergman och Klefsjö (2001) vuxit sig starkt i västvärlden. En av de viktigaste faktorerna är sannolikt framgångarna för den japanska industrin under och 80-talet. Framgångarna berodde till stor del på att kvalitet blev en stor strategisk fråga för de japanska företagsledarna och att de japanska företagen förstod vikten av att utgå ifrån kundernas behov och förväntningar. (ibid) Ordet kvalitet kommer ursprungligen från latinets qualitas som betyder beskaffenhet. Bergman och Klefsjö (2001, s 24) definierar kvalitet på en produkt som dess förmåga att tillfredsställa, och helst överträffa, kundernas behov och förväntningar. Bergman och Klefsjös definition på kvalitet sätter kunden i centrum. Sörqvist (2001) konstaterar också att aktuella definitioner av kvalitetsbegreppet i stor utsträckning är kundinriktade och hävdar att kvalitet kan ses som kundtillfredsställelse. Dock behöver inte enligt Sörqvist (2001) kunder i detta sammanhang enbart ses som externa kunder då interna kunder finns i varje led i verksamhetens olika processer. För att leverera god kvalitet måste därför hänsyn tas till verksamhetens samtliga processer. Nöjda kunder, både externa och interna, erhålls genom ett effektivt kvalitetsarbete där de varor och tjänster som levereras tillfredsställer kundernas alla behov. (Sörqvist, 2001) 3.2 Kvalitetsbristkostnader Begreppet kvalitetskostnad introducerades enligt Sörqvist (2001) av Juran på 50-talet och syftade på de kostnader som är relaterade till kvalitetsområdet. Men detta begrepp anser Bergman och Klefsjö med flera är olämpligt att använda eftersom det ger signaler att det är kvalitet som kostar. Bergman och Klefsjö (2001) håller med om att investeringar i förebyggande åtgärder kostar men det som kostar mer är brist på kvalitet. Den största kostnaden ligger enligt Bergman och Klefsjö (2001) i att producera defekta eller felaktiga produkter. Sörqvist (2001) argumenterar precis som Bergman och Klefsjö (2001) om att det är mer lämpligt att använda begreppet kvalitetsbristkostnader vilket också blivit mer och mer vanligt. Begreppet kvalitetsbristkostnad har utvecklats från att ha innefattat kostnader enbart bundna till produkten, till att nu innefatta kostnader som uppstår i hela organisationen. Sörqvist (2001, s 31) definierar kvalitetsbristkostnader som de totala förluster som uppstår genom att ett företags produkter och processer inte är fullkomliga. Med förluster avser Sörqvist (2001) samtliga effekter som kvalitetsbrister har på företagets intäkter, kostnader och tillgångar. Genom att arbeta kontinuerligt med kvalitetsbristkostnader finns det möjlighet till stora besparingar. Enligt Bergman och Klefsjö (2001) uppskattas kvalitetsbristkostnaderna i 7

16 svensk industri till storleksordningen % av företagens omsättning. Detta bekräftas också av Sörqvist (1998) som säger att ett flertal undersökningar visat på uppmätta kvalitetsbristkostnader i storleksordningen % av företagens omsättning Nivåindelning I praktiken varierar enligt Sörqvist (2001) svårigheten vid mätning av kvalitetsbristkostnader mycket mellan olika kostnader. Vissa kostnader kräver litet arbete att mäta medan andra i stort sett är omöjliga att mäta utan måste uppskattas. Sörqvist (2001) har på grund av komplexiteten och de varierande svårigheterna i att mäta de olika kostnaderna delat upp kvalitetsbristkostnader i fem olika nivåer. Nivå 1. Traditionella kvalitetsbristkostnader Enligt Sörqvist (2001) beror dessa kostnader främst på akuta problem som stör verksamheten. Traditionella kvalitetsbristkostnader är exempelvis kostnader för kassationer, omarbete, reklamationer och kostnader för kontrollpersonal. Dessa traditionella kvalitetsbristkostnader återfinns framförallt inom tillverkande företag och samlas vanligtvis in via ekonomiska redovisningssystem och olika felrapporteringssystem. Det är en lätt mätmetod som enligt Sörqvist (2001) endast samlar upp en liten del av de totala kostnaderna som nästan uteslutande återfinns i produktionen. Nivå 2. Dolda kvalitetsbristkostnader Dessa kostnader är dolda i det ekonomiska redovisningssystemet och utgörs av de resterande kostnaderna som direkt drabbar verksamheten. Exempel på kostnader som ingår i denna nivå är direkt lön, direkt material och tillverkningsomkostnader. I denna nivå ingår nästan alla de kostnader som uppstår på tjänstemannasidan men även en stor del av kostnaderna som uppkommer i produktionen. Ett exempel är omarbete som sker direkt av personalen utan att rapportering sker. (ibid) Nivå 3. Förlorade intäkter I denna kategori ingår intäkter vilka uppkommer när varor och tjänster som inte uppfyller kundens samtliga behov släpps ut på marknaden. På grund av detta förlorar företaget goodwill vilket resulterar i minskad försäljning och förlust av potentiella kunder. Undersökningar har visat att om kunder har en negativ inställning till en produkt sprids det till fler individer jämfört med om kunderna har en positiv inställning till produkten. Därför är det viktigt att kundernas behov och önskningar undersöks. (ibid) Nivå 4. Kundernas kostnader Detta innefattar de kostnader som uppkommer hos externa kunder på grund av bristande kvalitet av produkten eller tjänsten i något led i företaget. Dessa kostnader har stor betydelse eftersom det enligt Sörqvist (2001) finns en stark koppling mellan kundernas kostnader och förlorade intäkter. Att hålla en jämn och hög kvalitet är viktigt vilket Taguchi (1986) illustrerar med sin förlustfunktion (Figur 3-1). Denna visar hur kostnaden för kunden respektive producenten ökar om produktionen inte ligger på målvärdet. 8

17 Figur 3-1. Taguchis förlustfunktion visar att om en producent maximerar sin vinst så sker det på kundernas bekostnad Fritt översatt från Sörqvist, 2001, s 41. Nivå 5. Samhällsekonomiska kostnader Den sista nivån som Sörqvist (2001) tar upp innefattar kostnader som drabbar samhället när företaget har dålig kvalitet på sina produkter eller tjänster. Kostnader av detta slag kan vara exempelvis att miljön försämras eller att socioekonomiska kostnader uppstår då företagets lönsamhet minskar. Detta kan då resultera i högre arbetslöshet eller minskade skatteintäkter Kartläggning av kvalitetsbristkostnader Sörqvist (2001) presenterar en metod för kartläggning av kvalitetsbristkostnader i fyra steg (Figur 3-2). Denna metod kommer kortfattat att presenteras i detta avsnitt men för djupare kunskap om tillvägagångssättet rekommenderas Sörqvist (2001). Förberedelser Planering Genomförande Efterarbete Förankring Projektledning Analys Omfattning Information Avvikelseanalys Rapportering Projektgrupp Verksamhetsanalys Optimalfallsanalys Utvärdering Utbildning Förarbete Figur 3-2. Metod för kartläggning av kvalitetsbristkostnader. Fritt från Sörqvist (2001, s 65). Förberedelser Innan starten av projektet gäller det att förankra arbetet hos företagets ledning för att erhålla tillräckliga resurser och få arbetet prioriterat. Sörqvist (2001) föreslår att kontinuerligt rapportera till ledningen för att behålla förankringen av arbetet. Sedan bör det bestämmas hur omfattande arbetet med att identifiera kvalitetsbristkostnader skall vara. Omfattningen beror till stor del på syftet med projektet och vad fokus skall läggas på. Graden av förbättringsarbete i företaget påverkar också hur 9

18 djup kartläggningen blir. Har företaget inte kommit långt tidigare är de tydligaste problemen och bristerna inte lösta. Då kan det vara bra att börja med dessa faktorer och inte tvunget göra kartläggningen så omfattande. (ibid) Därefter bör en projektgrupp utses som förslagsvis består av en tvärfunktionell grupp. Det är av betydelse att denna grupp får en grundläggande utbildning om begrepp inom kvalitet, datainsamling och liknande. Resurser bör också ges så att gruppen kan svetsas samman och känna tillhörighet till varandra. (ibid) Planering I denna fas skall projektet planeras. Först skall syftet preciseras och utifrån syftet bör mål fastställas. För att på ett enkelt vis se i vilken fas projektet befinner sig kan också delmål upprättas. Mål bör sättas för tid, kostnader och resultat av arbetet. Med dessa uppgifter bör slutligen en projektplan författas. Innan arbetet påbörjas bör samtliga medarbetare som innefattas av arbetet informeras om innebörden av projektet. (ibid) För att kunna få en initial uppfattning om vilka tänkbara kvalitetsbristkostnader som kan finnas bör en brainstorming eller liknande genomföras med en grupp utvalda medarbetare vilka har god kännedom om verksamheten. Detta gruppmöte bör fokuseras på att generera maximalt antal idéer. Denna information sorteras, exempelvis med hjälp av ett släktskapdiagram, för att gå vidare för ytterligare analys. (ibid) Genomförande Det finns enligt Sörqvist (2001) två olika principer för att genomföra en kartläggning av kvalitetsbristkostnader. Principen avvikelseanalys innebär att de fel och brister som förekommer i verksamheten kartläggs. Kostnaden kan sedan beräknas utifrån hur stora resurser dessa fel och brister förbrukar. Nackdelen med avvikelseanalys är svårigheten att ta med kroniska problem i beräkningarna eftersom dessa ofta inte ses som brister. Den andra principen, optimalfallsanalys, utgår från det optimala sättet att bedriva verksamheten. Kostnaden för kvalitetsbristerna utgör således skillnaden mellan nuläget och den optimala situationen. (ibid) Efterarbete När materialet är insamlat måste data sammanställas, analyseras och rapporteras. Sörqvist (2001) påpekar vikten av att ifrågasätta om data som samlats in är realistisk och stämmer överens med verkligheten. Rapportering är viktigt så att alla berörda parter får ta del av resultatet. Slutligen bör en utvärdering ske för att erhålla erfarenheter och kunskap för framtida, liknande arbeten. (ibid) 3.3 Sex Sigma Sex Sigma skapades enligt Bergman och Klefsjö (2001) av Motorola under 1980-talet. Bakgrunden till detta var att Motorolas dåvarande ledare, Robert Galvin, såg att japanska företags utveckling var framgångsrik vilket till stor del berodde på deras kvalitetsarbete. 10

19 Med detta som bakgrund utvecklade Robert Galvin ett förbättringsverkyg, Sex Sigma, med fokus på att reducera oönskad variation. Enligt Bergman och Klefsjö (2001) är oönskad variation en viktig källa till högre kostnader och missnöjda kunder. Genom att reducera eller minska denna variation hävdar Bergman och Klefsjö (2001) att stora kostnadsreduceringar kan åstadkommas. Sex Sigma är enligt Banuelas och Antony (2002) en affärsstrategi och en systematisk metodologi vars implementering har lett till bättre kvalitet, kundtillfredsställelse och produktivitet och därigenom bättre lönsamhet. Huvudsyftet med Sex Sigma är enligt Banuelas och Antony (2004) att minska variationen i en process och produkt genom att använda antingen metoder kring ständiga förbättringar eller att designa om processen eller produkten vilket då brukar kallas Design For Six Sigma (DFSS). För mer information om DFSS hänvisas till Banuelas och Antony (2004). Det finns många definitioner på Sex Sigma. Harry (1998) definierar Sex Sigma som ett strategiskt initiativ att förbättra lönsamheten, öka marknadsandelar och öka kundtillfredsställelsen genom statistiska verktyg som kan leda till högre vinster på grund av förbättrad kvalitet. Enligt Park (2003) ger Sex Sigma, genom statistiska mätningar, organisationen en bild på vilken kvalitetsnivå organisationens produkter, processer och tjänster ligger Teorin bakom Sex Sigma Namnet Sex Sigma kommer enligt Bergman och Klefsjö (2001) ifrån att det i en tillverkningsprocess, i statistisk jämvikt 13 och normalfördelat utfall, skall vara minst sex gånger processens standardavvikelser (sigma, σ) mellan processens genomsnittsvärde och närmaste toleransgräns. Park (2003) menar att en process i praktiken varierar mellan olika tillfällen vilket gör att processens genomsnittsvärde hela tiden varierar kring målvärdet. Enligt förbättringsverktyget Sex Sigma kan denna variation accepteras så länge genomsnittvärdet inte överstiger ± 1,5 σ, enligt Bergman och Klefsjö (2001). Detta innebär att avståndet mellan genomsnittsvärde och toleransgräns alltid måste vara minst 4,5 σ för att en process skall vara i statistisk jämvikt (Bergman och Klefsjö, 2001), vilket illustreras i Figur När variationen i en process endast beror på slumpen, se kapitel

20 Figur 3-3. Principen för en process som tillåts variera med högst ±1,5σ. I den vänstra figuren är skillnaden mellan under toleransgräns (UTG) och övre toleransgräns (ÖTG) 6 σ och defekta enheter är högst 0,002 per miljon enheter (ppm 14 ). I den högra har processen skiftat 1,5 σ åt höger. Processen är fortfarande i statistisk jämvikt eftersom avståndet mellan genomsnittsvärdet och närmsta toleransgräns är minst 4,5 σ. Antalet defekta enheter är här högst 3,4 ppm. Fritt översatt från Park (2003, s 15). Vanligtvis krävs det enligt Bergman och Klefsjö (2001) ett duglighetsindex, C p, på minst 1,33 för att en process skall betecknas som duglig. För att nå de krav som Sex Sigma ställer krävs ett duglighetsindex på C p = 2,0, vilket enligt Tabell 3-1 innebär ett ppm på 0,002 om processen är centrerad. Tabell 3-1. Antalet defekta enheter vid olika förutsättningar. Sigma i tabellens första kolumn står för antalet standardavvikelse mellan processens genomsnittsvärde och närmsta toleransgräns. Fritt översatt från Bergman och Klefsjö (2001, s 279). Sigma (T Ö - T U )/σ Värde på C P Defekta ppm med rätt målvärde Defekta ppm med + 1,5 σ- skift 2 4 0, ,5 5 0, , ,5 7 1, , ,5 9 1, ,67 0, ,5 11 1,83 0, ,00 0,002 3,4 14 Parts per million. 12

21 3.3.2 Processförbättring med Sex Sigma Den huvudsakliga uppgiften för Sex Sigma är enligt Park (2003) att förbättra processers prestanda. Park (2003) menar att om prestanda på processer förbättras så eftersträvas uppfyllandet av tre saker. Det första är att minska kostnader, det andra är att förbättra kundtillfredsställelse och det tredje är att öka intäkterna och genom detta erhålla en ökad vinst. Två produkter är enligt Park (2003) aldrig exakt lika eftersom alla processer innehåller många källor till variation. Variation är enligt Park (2003) den största fienden mot att kunna kontrollera kvaliteten på produkten på bästa sätt. Park (2003) har tagit fram en prestationstriangel för processer 15 som visar faktorerna för en effektiv process (Figur 3-4). Triangeln visar hur variation är den viktigaste faktorn för en process effektivitet. De andra två faktorerna med avseende på produktivitet är utnyttjandegrad och cykeltid. Alla processer har enligt Park (2003) en cykeltid och en utnyttjandegrad. Park (2003) definierar cykeltiden som den genomsnittliga tiden det tar för en enhet att produceras, det vill säga hur lång tid det tar från input till output. Utnyttjandegrad i en process definierar Park (2003) som andelen output i relation till andelen input i tid och enheter. En process som kan utnyttja mer input får således en högre utnyttjandegrad. Figur 3-4. Prestationstriangel för processer. Fritt översatt från Park (2003, s 7). Kundtillfredsställelse åstadkommes när alla kundbehov uppnås. Sex Sigma arbetar utifrån att kundernas behov sätts i centrum genom att förbättra processer och produkter i syfte att producera minimalt antal defekter. Förbättringsprojekt inom Sex Sigma fokuserar på ökad kundtillfredsställelse för att slutligen resultera i fler marknadsandelar och högre vinst. (Park 2003) 15 Översatt från process performance triangle. 13

22 3.3.3 Framgångsfaktorer för Sex Sigma Park (2003) diskuterar tre framgångsfaktorer som gjort att Sex Sigma blivit framgångsrikt runt om i världen. För det första uppfattas Sex Sigma som ett nytt kvalitetsverktyg som kan ersätta TQC 16, TQM 17 och andra liknande verktyg. Många företag som inte med framgång lyckats implementera de tidigare verktygen är nu angelägna om att implementera Sex Sigma. Park (2003) säger att Sex Sigma uppfattas som ett mer systematiskt, vetenskapligt, statistiskt och smartare tillvägagångssätt och lämpar sig väl i vårt kunskapsbaserade informationssamhälle. Sex Sigma öppnar även möjligheten att jämföra mellan samtliga processer och därefter bedöma hur bra en särskild process är. (Park, 2003) För det andra ger Sex Sigma en tydlig kultur och struktur bland medarbetarna med dess klassificering av kunskapsnivå. Denna klassificering är namngiven efter japanska kampsporter och nivåerna består av white belts, green belts, black belts, master black belts och champions. Tabell 3-2 visar de olika rollerna och deras ansvar i en organisation. (ibid) För det tredje finns det många exempel på stora multinationella företag som implementerat Sex Sigma med stora framgångar. Detta påverkar andra företag positivt och gör det lättare för dem att ta beslut om att implementera Sex Sigma i sina organisationer. (ibid) Tabell 3-2. Organisationsstrukturen och de olika ansvarsområdena i en Sex Sigma-organisation. (Sandholm och Sörqvist, 2002) Roll inom Sex Sigma Ledningens engagemang Fakta om verksamheten Champion Master Black Belt Val av förbättringsprojekt X X X Formering av förbättringsgrupper X X Utbildning av förbättringsgrupper X X Stöd till förbättringsgrupper X X Black Belt Green Belt Genomförande av förbättringsprojekt X X Uppföljning av resultat X X Många studier har gjorts med syfte att fastställa framgångsfaktorer för förbättringsverktyget Sex Sigma. De studier som gjorts av Banuelas och Antony (2002) och Sandholm och Sörqvist (2002) visar på liknande framgångsfaktorer som Park (2003) kommit fram till. X 16 Total Quality Control 17 Total Quality Management 14

23 3.4 Statistisk processtyrning Syftet med statistisk processtyrning är att försöka identifiera så många orsaker till variation som möjligt och sedan eliminera dessa. När variationen minskats är målet att bibehålla eller om möjligt ytterligare förbättra processen. Ibland är det i detta läge inte rimligt att förbättra processen ytterligare utan istället kan en förändring av hela processen behövas göras. Inom Sex Sigma är styrning och förbättring av en organisations processer en väsentlig del. (Bergman och Klefsjö, 2001) Det som vill uppnås genom att minska variationen är att få en process i statistisk jämvikt. Med statistisk jämvikt menas att variationen i processen beror på slumpen och inte på systematiska faktorer. När en process är i statistisk jämvikt kan det kommande utfallet förutsägas. (ibid) Syftet med statistisk processtyrning är enligt Bergman och Klefsjö (2001) att från informationen från processen identifiera urskiljbara orsaker och eliminera dessa övervaka processen så att inte nya systematiska faktorer kommer in i processen utan att operatörerna märker detta studera processen och analysera information för att identifiera nya orsaker till variation och eliminera dessa Duglighet Bergman och Klefsjö (2001) definierar duglighet som en process förmåga att producera enheter som ligger inom toleransgränserna. Toleransgränser är, enligt Bergman och Klefsjö (2001), uppsatta i syfte att avgöra om en produkt klarar uppsatta produktkrav. Styrgränser beräknas fram i ett styrdiagram för att kunna avgöra om en process är stabil eller inte. Det finns enligt Bergman och Klefsjö (2001) ett antal olika duglighetsmått som går att använda på den informationen som fås från den statistiska processtyrningen. Dugligheten av en process bestäms av dess genomsnittsvärde (väntevärde) µ, spridning (standardavvikelse) σ samt undre T u och övre toleransgräns T ö (ibid). Bergman och Klefsjö (2001) poängterar att det bara går att tolka ett duglighetsmått om processen är stabil. Duglighetsmåttet C p är enligt Bergman och Klefsjö (2001) ett mått på processens spridning i förhållande till toleransområdets bredd och beräknas enligt ekvation (1). Ett högt C p är önskvärt vilket innebär, om processen är centrerad (processens genomsnittsvärde i förhållande till målvärdet), att processen kommer att producera produkter som ligger inom de uppsatta toleransgränserna (ibid). En nackdel med C p är att duglighetsmåttet inte tar hänsyn till processens centrering. 15

24 C p Tö Tu = (1) 6σ Ett duglighetsmått som enligt Bergman och Klefsjö (2001) tar hänsyn till både processens centrering och dess spridning är C pk som beräknas enligt ekvation (2). C pk Tö µ µ Tu = min(, ) (2) 3σ 3σ Hypotestest av två populationer I de fall som produktion av likvärdiga produkter sker från två olika maskiner eller på två olika produktionslinjer är det viktigt att säkerställa att populationerna har samma fördelning. Är fördelningarna olika utgör det en orsak till variation. Ett sätt att kontrollera att två populationer har samma fördelning är att genomföra att hypotestest. Det traditionella sättet att redovisa ett hypotestest är att förkasta eller att inte förkasta nollhypotesen på ett speciellt α-värde eller signifikansnivå. (Montgomery, 2005) För att kunna testa huruvida två fördelningar är signifikant skilda från varandra i medelvärde (µ 1 µ 2 ) behövs enligt Montgomery (2005) ett antal antagande uppfyllas. 1. x 11, x 12,, x 1n är slumpmässiga tagna mätvärde från population x 21, x 22,, x 2n är slumpmässiga tagna mätvärde från population De två populationerna som utgörs av x 1 och x 2 skall vara oberoende av varandra. 4. Båda populationerna skall vara normalfördelade, om de inte är det skall centrala gränsvärdessatsen appliceras. Om variansen i de både populationerna bedöms som kända så beräknas Z enligt ekvation (3) och (4). Nollhypote s : H µ µ = (3) 0 : Testberäkning : Z 0 x x + n n = (4) 2 2 σ 1 σ I situationer, enligt Montgomery (2005), där det skall testas om det finns en skillnad mellan två medelvärde ( µ 1 µ 2 ) så är 0 = 0 eftersom det antages i nollhypotesen att det inte finns någon skillnad. När Z 0 är uträknat förkastas nollhypotesen om Z > Z eller Z < Z. (5) 0 α 0 α

25 Montgomery (2005) menar att det ibland kan vara otillräckligt att genomföra ett hypotestest genom en förutbestämd signifikansnivå eftersom testet inte säger hur nära eller hur långt ifrån det är för att förkasta nollhypotesen. För att undvika detta problem kan p-värdet testas (ibid). Beräkning av p-värdet ger ett värde på hur nära en förutbestämd signifikansnivå testet ligger, ekvation (6). Om z 0 är det värde som räknas fram för det statistiska testet räknas p-värdet ut på följande sätt P = 2 (1 φ Z H µ µ, (6) 0 ) för test av " två sidor": H 0 : µ = µ 0 1 : 0 där φ( Z 0 ) är en fördelningsfunktion av Z 0 som beräknar sannolikheten att Z 0 tillhör en viss fördelning. P-värdet är alltså den minsta nivå av signifikans som leder till att nollhypotesen förkastas. 17

26 4 Metod I kapitlet presenteras vilket metodologiskt tillvägagångssätt och metodval som använts. Vidare diskuteras metodproblem i form av validitet och reliabilitet. En metod är enligt Holme och Solvang (1991) ett redskap för att lösa problem och komma fram till ny kunskap. Allt som kan bidra till att uppnå dessa mål är en metod. Holme och Solvang (1991) påpekar dock att alla metoder inte är lika hållbara och därför inte alltid tål en kritisk prövning. 4.1 Metodval Valet av metod utgick ifrån valet av företag där studien skulle genomföras. Projektledaren ansökte om att genomföra sitt examensarbete på CCDS i form av ett Sex Sigma-projekt och accepterades av CCDS som examensarbetare. CCDS hade ett problem som de ville ha löst med hjälp av Sex Sigma och därför hade inte projektledaren någon möjlighet att påverka vilket problem som skulle undersökas. Forskningsprocessen utgick därför från valet av företag som redan hade ett problem som de önskade få studerat med hjälp av en förutbestämd metod. Under Sex Sigma-projektets gång gjordes dock ett antal val för vilka metoder och verktyg som skulle användas. Vidare i kapitlet kommer dessa val att presenteras och förklaras. 4.2 Kvalitativ eller kvantitativ metod Enligt Holme och Solvang (1991) finns det i princip två olika forskningsmetoder, kvalitativa och kvantitativa metoder. Kvalitativa metoder har enligt Holme och Solvang (1991) endast en ringa grad av formalisering och kvalitativa metoder används främst för att ge en förståelse. Det centrala är inte att pröva om informationen är riktig utan att ge en djupare förståelse av problemet som studeras. Kvalitativa metoder kännetecknas av att det finns en närhet till den källa som informationen hämtas ifrån. Kvantitativa metoder är enligt Holme och Solvang (1991) mer formaliserande och strukturella och i större grad präglade av forskarens kontroll. Planering och upplägg för kvantitativa metoder kännetecknas av selektivitet och avstånd till informationskällan. Ett annat kännetecken för kvantitativa metoder är att statistiska mätmetoder är ett viktigt och centralt verktyg i analysfasen. (Holme och Solvang 1991) Det är enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (1999) viktigt att vid datainsamling skilja mellan kvantitativ eller kvalitativ data. Kvalitativ data består enligt Merriam (1994) av detaljerade beskrivningar av exempelvis situationer, händelser och människor. Kvalitativ data ger information om människors erfarenhet, åsikter och tankar. Kvantitativ data ger däremot enligt Merriam (1994) information om antal, mängd, hur frekvent något är och 18

27 hur fördelningen av data ser ut. Holme och Solvang (1991) påpekar att det kan vara framgångsrikt att kombinera de båda metoderna då de utgör ett komplement till varandra. I detta projekt används både kvalitativa och kvantitativa metoder. Kvalitativa metoder används främst för att skapa en förståelse av de faktorer till svinn som identifieras och kvantitativa metoder till analys av data för bearbetning samt till de förbättringsåtgärder som föreslås och implementeras. 4.3 DMAIC-metodiken Sex Sigma är enligt Magnusson, Kroslid och Bergman (2003) en metodologi för processförbättringar som är lätt att använda, systematisk och formell. Det som Park (2003) anser vara bra med Sex Sigma är arbetsgången, där ett antal aktiviteter skall ske i varje fas. Banuelas och Antony (2004) fastslår att DMAIC-metodologin, som består av fem faser, är passande att använda i ett Sex Sigma-projekt som innefattar befintliga processer och produkter. Anledningen till att företag som arbetar med Sex Sigma använder sig av DMAIC-metodologin är enligt Park (2003) att den möjliggör konkreta förbättringar och resultat. DMAIC är uppdelad i fem olika faser som Park (2003) kategoriserar i två grupper (Figur 4-1). De tre första stegen handlar enligt Park (2003) om att kategorisera och identifiera problemet och i de två sista stegen genomförs åtgärder för att lösa problemet samt uppföljning. Fas 1. Define Karakterisering Fas 2. Measure Förbättringsstrategi Fas 3. Analyze Fas 4. Improve Optimering Fas 5. Control Figur 4-1. De fem förbättringsfaserna i DMAIC. Fritt översatt från Park (2003, s 38). Eftersom projektet innefattas av att undersöka befintliga processer och produkter valdes DMAIC som metod inom Sex Sigma. Detta stöds av Banuelas och Antony (2004) som förespråkar DMAIC eftersom DMAIC har tydliga och lättförståliga steg inom varje fas. Magnusson et al (2003) anser att varje projekt inom Sex Sigma bör ta sig igenom ett antal steg i varje fas inom DMAIC. Detta projekt har använt arbetsgången som Magnusson et al (2003) föreslår som modell och anpassat stegen i de olika faserna till detta specifika projekt. Dessa steg presenteras i Tabell

28 Tabell 4-1. Arbetsgången i DMAIC. Fritt översatt från Magnusson et al (2003, s 152) Define Problemdefinition Projektorganisation Fastställda mål för projektet Bestäm möjlig avkastning Projektplan Kartläggning av aktuell process Measure Identifiering av tänkbara variationsorsaker Insamling av mätdata Identifiering och diskussion av risker Analyse Kartlägg orsaker till variation Sammanställning av variationsorsaker Investeringskalkyl av ny tappmaskin Förbättringsmål Improve Skapa förbättringsförslag Prioritering av förbättringsförslagen Förbättringsförslagens lönsamhet Implementering av styrdiagram för fyllvikt Control Kontrollera förbättringarnas effekt Uppskattad kostnadsbesparing Förankra och dokumentera 4.4 Datainsamling Vid all insamling av data görs enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (1999) en avvägning mellan hastighet, kvalitet och kostnad. Enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (1999) bör i första hand redan tillgängliga uppgifter utnyttjas. Enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (1999) är det viktigt att kunna kategorisera mellan primärdata och sekundärdata i syfte att hantera insamlad data på rätt sätt. Primärdata är enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (1999) data insamlad av undersökaren till den aktuella undersökningen och sekundärdata är data som är insamlad till ett annat syfte. Eriksson och Wiedersheim-Paul (1999) poängterar att det är viktigt att sekundär data granskas kritiskt eftersom det samlats in för annat syfte Intervjuer Trost (1997) definierar intervjuer som en kvalitativ metod. Utgångspunkten för en intervju är enligt Holme och Solvang (1991) att den som intervjuar undrar något som den vill veta mer om för att erhålla bättre förståelse. Kvalitativa intervjuer kan ge komplexa 20

29 och innehållsrika svar genom enkla och raka frågor. Med denna information kan många intressanta skeenden, åsikter, mönster och mycket annat komma fram. Andersson (1985) beskriver två olika intervjutekniker, ostrukturerade och strukturerade. En strukturerad intervju är enligt Trost (1997) då frågorna i en intervju har fasta svarsalternativ och om svarsmöjligheterna är öppna så är intervjun ostrukturerad. Andersson (1985) anser att en strukturerad intervju kan kännas stel och hämmande för båda parter som deltar i intervjun. Vidare menar Andersson (1985) att en ostrukturerad intervju kan leda till att viktiga aspekter missas och att det är lätt att glida ifrån ämnet. Andersson (1985) rekommenderar en kombinerad variant, en öppen intervju med i förväg bestämda frågor. Trost (1997) anser att intervjuer oftast är ett användbart verktyg beroende på vilken sorts information som eftersöks. Det finns i ett projekt oftast ett antal olika faser där detaljnivån under intervjuerna kan skifta. I detta projekt används intervjuer för att samla in data då intervjuer är ett lätt sätt att få information från muntliga källor och delas upp i inledande och djupgående intervjuer. Inledande intervjuer Syftet med denna fas är att få en övergripande förståelse för företaget och problemet i ett initialt skede av projektet. Här kommer personer med kunskap relaterad till projektet att intervjuas. Frågorna kommer att vara uppbyggda med öppna frågor så att respondenten själv kan styra och berätta vad denne anser relevant för projektets fortsättning. Dessa intervjuer kommer att genomföras under faserna define och measure. Djupgående intervjuer Denna form av intervjuer inriktas på att få information i syfte att lösa problem och för att arbeta fram förbättringsförslag. De personer som intervjuas är personer med stor kunskap om det som efterfrågas. Frågorna struktureras i syfte att få fram information angående det specifika område som söks. Dessa intervjuer genomförs under improve-fasen Litteratur och statistikstudier Under arbetets gång studerades relevant litteratur för att få en djupare kunskap och förståelse inom området för kvalitetsbristkostnader och Sex Sigma. Syftet med litteraturstudierna var att hitta relevanta metoder och verktyg att tillämpa i detta examensarbete. Litteraturstudierna skedde genom studier i böcker samt artiklar för att få en så aktuell och relevant kunskap som möjligt. Litteraturen söktes främst på Luleå tekniska universitetsbibliotek och på databasen Emarald Insight. Sökorden som användes för litteratursökningen var kvalitetsbristkostnader, Sex Sigma, statistisk processtyrning, styrdiagram, förbättringsarbete inom produktion, DMAIC, forskningsmetodik. CCDS har också en stor mängd statistik som undersöktes i syfte att kunna storlekssätta kvalitetsbristkostnaderna. 21

30 4.4.3 Brainstorming Brainstorming är en metod för att generera idéer eller att lösa problem, där deltagarna får generera muntliga eller skriftliga förslag utan att själva censurera eller kritisera dem (NE 2005a). Syftet med att använda brainstorming i projektet var att få fram så mycket information som möjligt av en frågeställning. De tillfällen i projektet som brainstorming används börjar med att deltagarna under tystnad skriver ned sina idéer på lappar angående en viss frågeställning eller ett visst problem. Detta sker under tystnad för att alla skall få en chans att säga sin åsikt. Därefter samlas lapparna in och en diskussion förs angående de idéer och förslag som genererats Observationer Observationer är enligt Befring (1994) ett enkelt sätt i syfte att skapa en förståelse om det företag som studeras. De observationer som undersökaren gör under studien kan ge en bättre förståelse och underlätta analyser. Observationer sker genom att undersökaren själv är insamlare och tolkare av data. Befring (1994) menar att observationer kan ske under hela studien. I detta projekt skedde observationer kontinuerligt över projekttiden. Syftet med att använda observationer som verktyg var att skapa en förståelse för projektledaren av processen samt kunna identifiera orsaker som inte kommit fram vid andra tillfällen. Observationer var ett bra hjälpmedel för denna studie eftersom projektet innefattats av ett begränsat område på produktionslinjen vilket underlättat för observationer. 4.5 Förbättringsverktyg De sju förbättringsverktygen är enligt Park (2003) grafiska och statistiska verktyg som i stor utsträckning används i samtliga faser inom Sex Sigma-metodologin. Då verktygen använts framgångsrikt av många företag i alla nivåer i företagen har de fått smeknamnet the magnificent seven (Park, 2003). I detta kapitel kommer de förbättringsverktyg som använts i projektet att förklaras. För beskrivning av samtliga förbättringsverktyg hänvisas till Park (2003) Paretodiagram Bergman och Klefsjö (2001) menar att ett paretodiagram är till stor hjälp för att avgöra vilket problem som är allvarligast och först måste lösas. Ett paretodiagram visar oftast att en liten andel av felorsakerna står för en stor del av de totala antal felen (ibid). Enligt Bergman och Klefsjö brukar detta benämnas regeln (80 % av felen beror på 20 % av orsakerna), som är vanlig bland annat i företagsekonomin. Montgomery (2005) poängterar att det inte nödvändigtvis är de problem som uppstår mest frekvent som är de viktigaste felen. 22

31 Paretodiagram användes i analyse-fasen för att sammanställa de orsaker till svinn som framkom samt för att avgöra vilka orsaker som var mest frekventa. Anledningen till att ett paretodiagram valdes var att det ges en väldigt tydlig bild av storleken och ordningen på orsakerna vilket gjorde det lätt att prioritera mellan dem Fiskbensdiagram Ett fiskbensdiagram används enligt Bergman och Klefsjö (2001) för att bena ut orsaker till ett utvalt problem. Figur 4-2 visar ett exempel på ett fiskbensdiagram. Diagrammet beskriver i ett första steg grovt vilka typer av orsaker som kan tänkas ge det utvalda problemet (ibid). Därefter skall dessa grovt beskrivna orsaker undersökas mer detaljerat och benas ur ytterligare. Syftet med att bena ur varje orsak ytterligare är enligt Park (2003) att identifiera grundorsaken till problemet. I measure-fasen används ett förenklat fiskbensdiagram för att presentera potentiella orsaker till problemet och skapa en pedagogisk och tydlig bild för läsaren om vilka orsaker som identifieras. Orsak 1 Orsak 2 Orsak 3 Kvalitetsproblem Orsak 4 Orsak 5 Orsak 6 Figur 4-2. Principen för ett fiskbensdiagram. Fritt tolkat från Bergman och Klefsjö (2001, s 228) Styrdiagram Styrdiagram är enligt Bergman och Klefsjö (2001) ett viktigt verktyg för att finna urskiljbara orsaker till variation i statistisk processtyrning. Park (2003) menar att styrdiagram är ett viktigt och användbart verktyg i analyse-, improve- och controlfaserna. Styrdiagram ger en visuell möjlighet att studera variation och källan till variation i en process (Park 2003). Vidare ges enligt Park (2003) möjligheten för övervakning och kontroll av en process samt riktlinjer för var förbättringsåtgärder skall sättas in. En annan fördel med styrdiagram är att det går att skilja mellan systematisk och slumpmässig variation (ibid). Styrdiagram upptäcker enligt Park (2003) systematisk variation i ett tidigt stadium vilket gör att åtgärder kan implementeras innan ett stort antal felaktiga produkter producerats. 23

32 En process är i statistisk jämvikt när variationen i processen endast beror på slumpen (slumpmässig variation). Då variationen inte beror endast på slumpen kan det bero på systematisk variation. Systematisk variation beror oftast på dåligt justerade eller kontrollerade maskiner, operatörers handlande eller defekt råmaterial. En process med systematisk variation som beror av externa faktorer är inte i statistisk jämvikt. Syftet med styrdiagram är att snabbt kunna upptäcka om en process har systematisk variation och därefter åtgärda detta. (Montgomery, 2005) Montgomery (2005) beskriver ett styrdiagram som en grafisk presentation vilken visar hur ett kvalitetsmått utvecklas kontinuerligt över tiden. Styrdiagram har en centrallinje som baseras på medelvärdet och en undre och en övre styrgräns (ibid). Dessa styrgränser är vanligtvis beräknade så att avståndet mellan centrallinjen och styrdiagrammet är tre standardavvikelser (Bergman och Klefsjö 2001). Med andra ord är avståndet mellan den övre och den undre styrgränsen sex standardavvikelser, därav begreppet Sex Sigma. I ett styrdiagram kan också toleransgränser finnas (ibid). Bergman och Klefsjö (2001) påpekar hur väsentligt det är att hålla isär styrgräns och toleransgräns 18. När alla mätvärden är innanför styrgränserna är processen enligt Park (2003) i statistisk jämvikt eller stabil. Processen är enligt Park inte i statistisk jämvikt när ett mätvärde hamnar utanför styrgränserna eller om en trend eller mönster går att utläsa ur styrdiagrammet. När processen inte är i statistisk jämvikt bör orsaken till den ökade variationen undersökas och åtgärdas (ibid). Figur 4-3 visar ett exempel på ett styrdiagram. Figur 4-3. Exempel på hur ett styrdiagram kan se ut med centrallinje samt undre och övre styrgräns. Fritt tolkat från Montgomery (2005, s 150). 18 Förklaras i kapitel