Sex Sigma vid Coca-Cola Drycker Sverige AB

Transkript

1 2006:168 CIV EXAMENSARBETE Sex Sigma vid Coca-Cola Drycker Sverige AB Ett DMAIC-projekt för att minska svinnet av dryck i produktionsprocessen FREDRIK GUNNERFALK CIVILINGENJÖRSPROGRAMMET Industriell ekonomi Luleå tekniska universitet 2006:168 CIV ISSN: ISRN: LTU - EX / SE

2 Sex Sigma vid Coca-Cola Drycker Sverige AB - ett DMAIC-projekt för att minska svinnet av dryck i produktionsprocessen. Six Sigma at Coca-Cola Drycker Sverige AB - a DMAIC-project aiming to reduce the wastage of beverage in the production process Examensarbete utfört inom ämnesområdet kvalitetsteknik vid Luleå tekniska universitet och Coca Cola Drycker Sverige AB av Fredrik Gunnerfalk Haninge Handledare: Anna Losenborg, Coca-Cola Drycker Sverige AB Åsa Wreder, Luleå tekniska universitet

3 Förord Detta examensarbete är utfört inom ämnet kvalitetsutveckling som avslutning på min utbildning till civilingenjör inom industriell ekonomi på Luleå tekniska universitet. Examensarbetet utfördes på Coca Cola Drycker Sverige AB under perioden augusti 2005 till februari Examensarbete har utförts som ett Sex Sigma-projekt vid företaget och har varit ett bra projekt för att kunna applicera de teoretiska kunskaper jag erhållit från universitetet i en praktisk situation. Projektet har gett mig värdefulla erfarenheter som kommer att vara mig till nytta i arbetslivet. Det är min förhoppning att Coca Cola Drycker Sverige AB, är nöjda med det resultat som jag kommit fram till. Jag vill passa på att tacka alla de personer som jag kommit i kontakt med under projektets gång, därmed ingen glömd. Speciellt vill jag tacka Anna Losenborg, handledare på Coca Cola Drycker Sverige AB, för det stöd och engagemang som du gett mig. Vidare vill jag speciellt tacka Åsa Wreder, handledare på Luleå tekniska universitet, för de värdefulla råd som du kommit med. Haninge, februari 2006 Fredrik Gunnerfalk

4 Sammanfattning Detta examensarbete är utfört på Coca-Cola Drycker Sverige AB. En av de största produktionskostnader som företaget har är koncentratet för dryck som köps in från the Coca-Cola Company. Innan projektstart visste Coca-Cola Drycker Sverige AB att svinnet av dryck under produktionsprocessen var stort men hade ingen kunskap om vilka faktorer som orsakade svinnet. Coca-Cola Drycker Sverige AB har för ett par år sedan implementerat förbättringsverktyget Sex Sigma i sin organisation och detta projekt har bedrivits som ett Sex Sigma-projekt. Syftet med detta projekt har varit att kartlägga var i processen svinn av dryck uppkommer, föreslå förbättringsåtgärder samt implementera förbättringsåtgärder med avseende på att minska svinnet av dryck i produktionsprocessen. Projektet inriktades på en av produktionslinjerna där återvinningsbara petflaskor produceras. Tio stycken faktorer identifierades som orsaker till svinnet och tappmaskinen var den del i produktionsprocessen som stod för största delen svinn av dryck. Projektet inriktades därför på tappmaskinen och det visade sig att svinnet av dryck vid tappmaskinen främst berodde på bristande underhåll och felaktiga inställningar. Ett antal förbättringsförslag har föreslagits och förbättringsförslagen har delats upp i kortsiktiga förslag, som kan införas direkt utan investeringar, och långsiktiga förslag, som kräver planering och investeringar. Ett av dessa förslag, införandet av styrdiagram i syfte att styra fyllnadsprocessen, har implementerats. De föreslagna förbättringarna beräknas ge Coca-Cola Drycker Sverige AB en besparing på kronor per år.

5 Abstract This degree project was carried out at Coca-Cola Drycker Sverige AB. The cost of the concentrate of beverage, which is purchased from the Coca-Cola Company, is one of the largest production costs at the company. Before the start of this project the annual size of wastage of beverage was known but the company did not know what factors caused this wastage. A couple of years ago Coca-Cola Drycker Sverige AB implemented Six Sigma in the organisation and this project was carried out as a Six Sigma project. The aim of this project was to examine causes resulting in wastage of beverage, find solutions and implementing these solutions to reduce the wastage. The project has focused on one of the production lines where recyclable bottles are produced. Ten factors were identified causing the wastage of beverage and the tapping machine was found to be causing most wastage of beverage at the production line. Therefore, the project focused on the tapping machine. The reasons for wastage of beverage at the tapping machine were lack of maintenance work and incorrect adjustments. A couple of improvement suggestions have been presented to Coca-Cola Drycker Sverige AB which have been split in short term and long term suggestions. A suggestion to use control chart for the filling weight has been successfully implemented. The suggested improvements will save approximately Swedish crowns annually.

6 Innehållsförteckning 1 Inledning Bakgrund Problembeskrivning Syfte Metodval Avgränsningar Läsanvisningar Verksamhetsbeskrivning Historik Företaget idag Coca-Cola i Sverige Produktionsanläggningen Produktionslinje S Förbättringsarbete på CCDS Teoretisk referensram Kvalitet Kvalitetsbristkostnader Nivåindelning Kartläggning av kvalitetsbristkostnader Sex Sigma Teorin bakom Sex Sigma Processförbättring med Sex Sigma Framgångsfaktorer för Sex Sigma Statistisk processtyrning Duglighet Hypotestest av två populationer Metod Metodval Kvalitativ eller kvantitativ metod DMAIC-metodiken Datainsamling Intervjuer Litteratur och statistikstudier Brainstorming Observationer...22

7 4.5 Förbättringsverktyg Paretodiagram Fiskbensdiagram Styrdiagram Ledningsverktyg Släktskapsdiagram Processkartläggning Metodproblem Genomförande med DMAIC Define Problemdefinition Projektorganisation Fastställda mål för projektet Bestäm möjlig avkastning Projektplan Kartläggning av aktuell process Measure Identifiering av tänkbara variationsorsaker Insamling av mätdata Identifiering och diskussion av risker Analyse Utsortering Underfyllnad Överfyllnad Kapsylfel Datumplacering Etikett Skvättpallar Fyllvikt Spärrhantering Avslut Utmatning Sammanställning av variationsorsaker Investeringskalkyl för ny tappmaskin Förbättringsmål Improve Skapa förbättringsförslag Prioritering av förbättringsförslagen Förbättringsförslagens lönsamhet Implementering av styrdiagram för fyllvikt Control Kontrollera förbättringarnas effekt Uppskattad kostnadsbesparing Förankra och dokumentera Slutsats Diskussion... 65

8 7.1 Projektets resultat Metodvärdering Validitet och reliabilitet Lärdomar under projekttiden Förslag för fortsatt arbete Referenser Litteratur Artiklar Internetkällor Övriga källor Personlig kommunikation...70 Bilagor Bilaga 1 - Processkarta för produktionslinje S6 Bilaga 2 Släktskapsdiagram Bilaga 3 - Utbytesrapport för produktionslinje S6 Bilaga 4 - Kostnad för flaska och dryck 1 Bilaga 5 - Kostnad för variationsorsaker inom utsortering 2 Bilaga 6 - Kostnad för skvättpallar 3 Bilaga 7 - Kostnad för fyllvikt 4 Bilaga 8 - T-test mellan blåsmaskinerna Bilaga 9 - Kostnad för spärrhantering 5 Bilaga 10 - Kostnad för utmatning 6 Bilaga 11 - Investeringskalkyl för tappmaskinen Bilaga 12 - Sammanställning av intervjusvar Bilaga 13 - Modell för styrning av fyllvikt 1 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 2 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 3 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 4 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 5 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 6 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS.

9 1 Inledning I kapitlet redogörs examensarbetets bakgrund, problembeskrivning, syfte, metodval och avgränsningar. Läsaren ges också en läsanvisning. 1.1 Bakgrund Då företagsklimatet i dagens läge blir allt hårdare tvingas företag inte bara fokusera på intäkterna. För att överleva dagens konkurrensutsatta marknader krävs att företag är kostnadseffektiva och kundinriktade (Bergman och Klefsjö, 2001). Som ett led i detta har intresset för kvalitet ökat markant under de senare decennierna. Tidigare var kvalitet associerat med något lyxigt och exklusivt. Men på grund av bland annat hårdare konkurrens, högre kundmedvetenhet och en accelererande teknisk utveckling har uppfattningen om kvalitet förändrats. Kunderna är inte längre beredda att betala bara för produktkvaliteten utan kräver mer än så exempelvis service (ibid). För att företag skall kunna ha konkurrenskraftiga priser och en hög kvalitet har fokus lagts på att skapa effektiva organisationer. Kvalitet, hävdar Sörqvist (2001, s 5), är kopplat till att göra det som kunden vill ha och är beredd att betala för samt till att förbättra verksamhetens processer och eliminera onödiga kostnader. (Sörqvist, 2001) För att få en mer kostnadseffektiv organisation är det viktigt att kunna identifiera vilka kostnader det finns för bristande kvalitet och dessa kostnader brukar benämnas kvalitetsbristkostnader. Sörqvist (2001, s 31) definierar kvalitetsbristkostnader som de totala förluster som uppstår genom att ett företags produkter och processer inte är fullkomliga. Om ett företag studerar utsträckningen av kvalitetsbristkostnader skapar det möjlighet för organisationen att bedriva ett effektivt förbättringsarbete, vilket leder till att det är möjligt att angripa de problem som ger störst kostnad först. (Sörqvist, 2001) Ett exempel på förbättringsverktyg, som i många fall gett stora vinster i form av både minskade kostnader och högre kundtillfredsställelse, är Sex Sigma. Sex Sigma introducerades vid Motorola under 1980-talet och drevs intensivt av dess dåvarande ledare Robert Galvin. Idag är intresset för Sex Sigma stort och många företag, stora som små, har implementerat Sex Sigma med framgång. (Bergman och Klefsjö, 2001) 1.2 Problembeskrivning Coca Cola Drycker Sverige AB 7 har under senare år intensifierat sitt arbete med att effektivisera sin produktion av dryck. Detta beror på att CCDS insett potentialen i att minska sina kostnader genom en ökning av utnyttjandet på sina produktionslinjer och råvaror. Eftersom CCDS omsätter stora summor årligen och producerar stora volymer, ca liter per dag, kan det bli stor ekonomisk avkastning även om förbättringen procentuellt är liten. (Granlund, 2005) 7 Benämns i fortsättningen CCDS. 1

10 Den största produktionskostnaden är koncentratet av dryck som importeras från the Coca- Cola Companys anläggningar. Med anledning av att koncentratet är den största kostnaden är det prioriterat att minimera svinnet. I dagens läge har CCDS dålig kunskap av storleken på svinnet och vart det uppkommer. CCDS inser att det finns mycket besparingar i att ha kunskap om var och varför svinnet uppkommer och ser det därför som relevant att undersöka. Om CCDS får kunskap i vart svinnet uppkommer kan de lätt sätta in resurser för att lösa de faktorer med högst besparingspotential. (Granlund, 2005) 1.3 Syfte Syftet med detta projekt är att kartlägga var i produktionsprocessen som svinn av dryck uppkommer. att implementera förebyggande åtgärder med avseende på att minska svinnet av dryck i produktionsprocessen. 1.4 Metodval Detta projekt kommer att utföras med hjälp av Sex Sigma-metodiken och kommer att följa DMAIC-cykelns olika faser. Valet av metod baseras på valet av att utföra examensarbetet på CCDS. Eftersom CCDS arbetar med Sex Sigma och projektet är ett förbättringsprojekt ser CCDS det som ett naturligt metodval att använda förbättringsverktyget Sex Sigma. Valet av metod är också baserat på att projektledaren önskar fördjupa sina studier i Sex Sigma samt erhålla en black belt-utbildning från avdelningen för kvalitets- och miljöledning på Luleå tekniska universitet. 1.5 Avgränsningar Projektet kommer att utföras på endast en produktionslinje på grund av att projektet inte skulle få ett tillräckligt djup om det skulle ha genomförts på mer än en produktionslinje. I samråd med Anna Losenborg, projekthandledare och produktionschef på CCDS, och Stig-Ola Granlund, Sex Sigma-ansvarig på CCDS, bestämdes att projektet skulle drivas på produktionslinje S6. Anledningen är att det finns problem på produktionslinje S6 i form av hög utsortering och lågt kapacitetsutnyttjande. En annan faktor, enligt Anna Losenborg, produktionschef, är att produktionsvolymen på produktionslinje S6 med störst sannolikhet kommer att öka i framtiden eftersom marknaden går mot att sälja återvinningsbara flaskor framför återfyllningsbara flaskor, som produceras på produktionslinje S2. Produktionsvolymen på S2 kommer alltså sannolikt successivt att flyttas över till produktionslinje S6 vilket resulterar i en ökad produktionsvolym på produktionslinje S6. Detta leder till att CCDS är intresserade att effektivisera produktionslinje S6. Projektet kommer att koncentreras till en begränsad del av produktionsprocessen 8. Beredningsprocessen där drycken blandas kommer inte att inkluderas i projektet på grund av att det tidigare utförts ett liknande projekt där. Projektet kommer därför att innefatta 8 Hur processen är utformad beskrivs i verksamhetsbeskrivning, kapitel 2. 2

11 svinnet som uppkommer efter beredningsprocessen när drycken fylls i flaskan och framtill att flaskorna paketerats och distribueras till lager. Det kommer alltså inte heller ske någon kartläggning av svinnet på lagret på grund av att det tidigare genomförts ett liknande projekt på lagret angående kvalitetsbristkostnader samt att produkterna skiftar ägare till Coca-Cola Distribution AB, CCD 9. Kartläggning innefattar med andra ord processen från att drycken tappas i flaska tills att den levereras ut till lagret Läsanvisningar För att underlätta för er som läser denna rapport att prioritera de viktigaste delarna av rapporten i förhållande till hur mycket tid som finns till ert förfogande har Tabell 1-1 framställts. Tabell 1-1. Läsanvisning för rapporten beroende på hur mycket tid läsaren har till sitt förfogande. Tid till förfogande Kapitel Begränsad Måttligt Mycket Sammanfattning X X X 1. Inledning - X X 2. Verksamhetsbeskrivning - - X 3. Metod - - X 4. Teoretisk referensram - - X 5. Fallstudie X X X 6. Slutsats X X X 7. Diskussion - X X 9 Benämns i fortsättningen CCD. 10 Processkartan i Bilaga 1 ger en utförligare bild av processen 3

12 2 Verksamhetsbeskrivning I kapitlet ges läsaren en inblick i Coca-Cola Drycker Sveriges verksamhet samt deras arbete med Sex Sigma. 2.1 Historik Coca-Cola blandades för första gången i Atlanta 1886 av apotekaren John S. Pemberton. Till en början såldes drycken som medicin mot huvudvärk men när någon blandade drycken med kolsyra uppkom drycken Coca-Cola registrerades varumärket Coca- Cola och inom ett par år fanns drycken att köpa i alla amerikanska delstater och i början av 1900-talet kom drycken till Europa. (Coca-Cola, 2005a) Redan när the Coca-Cola Company startades etablerades strategin med att låta varumärket Coca-Cola synas mycket. Under första året satsades mer pengar på marknadsföring än vad försäljningen drog in. (ibid) 2.2 Företaget idag Coca-Cola säljs idag i cirka 200 länder och det beräknas att 98 % av världens befolkning känner till varumärket. Detta gör Coca-Cola till världens starkaste och mest värdefulla varumärke. The Coca-Cola Company har totalt cirka anställda och sysselsätter indirekt cirka en miljon människor. Av dessa är cirka 1000 personer anställda i Sverige. (ibid) Eftersom receptet på Coca-Cola är en värdefull egendom för the Coca-Cola Company blandas koncentratet i koncentratfabriker och säljs till produktionsanläggningarna som producerar företagets drycker (såsom CCDS). Koncentratet tillverkas endast på ett fåtal platser i världen och receptet på Coca-Cola, som bara ett fåtal personer känner till, förvaras i ett bankvalv i Atlanta, USA. Drycken Coca-Cola är likadant världen över men andra produkter skiljer sig beroende på marknadens önskemål och smakpreferenser. (Coca-Cola 2005b) 2.3 Coca-Cola i Sverige Coca-Cola lanserades i Sverige 1953 för första gången och efterfrågan var stor. Fram till 1997 tillverkades Coca-Colas produkter på licens av olika svenska bryggerier men 1997 bildades Coca-Cola Drycker Sverige AB, som ägs av the Coca-Cola Company. Verksamheten i Sverige drivs genom tre olika bolag. CCDS ansvarar för produktionen och försäljningen, Coca-Cola Nordic Region Sweden ansvarar för marknadsföringen och CCD ansvarar för distributionen. (Coca-Cola, 2005c) 4

13 2.4 Produktionsanläggningen Produktionsanläggningen består av två sorteringslinjer och sju produktionslinjer (Tabell 2-1). Produktionsanläggningen i Sverige är en av Europas modernaste dryckesanläggningar med en kapacitet att producera cirka 400 miljoner liter dryck per år (Coca-Cola, 2005c). Tabell 2-1. Beskrivning av de olika linjerna på CCDS. Linje S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 Verksamhet Sortering av återfyllningsbara petflaskor. Tappning och paketering av 1,5 l återfyllningsbara petflaskor. Sortering av återvunna glasflaskor. Tappning och paketering av 33 cl glasflaskor. Tappning och paketering av 33 cl aluminiumburkar. Tappning och paketering av återvinningsbara petflaskor i storlek 1, 1,5 och 2 l. Tappning och paketering av bag in box-förpackningar i storlek 10, 20 och 250 l. Tappning och paketering av återvinningsbara petflaskor i storlek 0,5 l. Tappning och paketering av MER tetraförpackningar i storlek 20 cl. Produktionen i Sverige sker genom att inköpt koncentrat blandas med vatten. I andra tankar förvaras sockerlösning, kolsyra och konserveringsmedel. När produktionen sätts igång doseras allt automatiskt i en kontinuerlig ström genom de rör som för drycken till respektive tappmaskin. Kolsyra sprutas i flaskorna innan det fylls på med dryck. (Coca Cola 2005b) Produktionslinje S6 På produktionslinje S6 fylls återvinningsbara flaskor i storleken 1, 1,5 och 2 liter. Flaskorna kommer direkt från blåsrummet 11 via skenor i taket. Därefter går de in i ett slutet system där de spolas med vatten för att säkerställa att inga dammartiklar finns i förpackningen. Flaskorna går sedan in i tappmaskinen och fylls med dryck och kolsyra. Innan flaskorna lämnar det slutna systemet sätts kapsyl på flaskorna och en kvalitetskontroll av flaskorna sker. Flaskorna fortsätter till en etiketteringsmaskin i vilken etiketten limmas direkt på flaskan. Slutligen sker en kvalitetskontroll av etikett och dryckesnivå innan flaskorna paketeras på eu-pallar och distribueras ut på lagret. Flaskorna sorteras ut och kasseras om dryckesnivån inte ligger innanför de 11 Del i fabriken där återvinningsbara flaskor produceras. 5

14 toleransgränser som finns uppställda eller om etiketten är defekt. I Bilaga 1 visas produktionsprocessen. (Coca-Cola 2005b) 2.5 Förbättringsarbete på CCDS Som ett led i att effektivisera produktionen har CCDS infört att arbeta med ständiga förbättringar. Samtliga medarbetare på produktionsavdelningen omfattas av detta arbete och har fått utbildning för att medverka i förbättringsarbetet. Årligen sätts ett mål upp med avseende på hur många förbättringar varje produktionslinje och medarbetare skall ha genomfört vilket senare följs upp och utvärderas. Varje medarbetare har årligen ett antal mål som bör uppfyllas varav ständiga förbättringar är en del. Tanken är att alla medarbetare hela tiden skall vara vaksamma och försöka identifiera brister som behöver förbättras. När förslaget kommit in utvärderas detta och då bedöms omfattningen och den potentiella avkastningen av förbättringsförslaget. Är förbättringsförslaget av en mindre karaktär får gruppen som lämnade förslag själva genomföra förbättringen och om det bedöms vara av större omfattning går det vidare till en projektgrupp. (Bandmann, 2005) För ca ett år sedan tog CCDS ytterligare ett steg i sitt förbättringsarbete och införde förbättringsverktyget Sex Sigma 12. I dagens läge finns det fem utbildade black belts och sju utbildade green belts på CCDS. Fyra av personerna med black belt arbetar som processingenjörer och har som uppgift att genomföra förbättringsprojekt. Stig-Ola Granlund som är ansvarig för Sex Sigma-arbetet är den femte som har black belt. De sju personer som har green belt arbetar samtliga i produktionen och har fått utbildningen för att kunna genomföra mindre förbättringsprojekt. (Granlund, 2005) 12 Sex Sigma beskrivs i kapitel

15 3 Teoretisk referensram I kapitlet presenteras de teorier som använts under projektets genomförande. 3.1 Kvalitet Intresset för kvalitet har under de senaste årtiondena enligt Bergman och Klefsjö (2001) vuxit sig starkt i västvärlden. En av de viktigaste faktorerna är sannolikt framgångarna för den japanska industrin under och 80-talet. Framgångarna berodde till stor del på att kvalitet blev en stor strategisk fråga för de japanska företagsledarna och att de japanska företagen förstod vikten av att utgå ifrån kundernas behov och förväntningar. (ibid) Ordet kvalitet kommer ursprungligen från latinets qualitas som betyder beskaffenhet. Bergman och Klefsjö (2001, s 24) definierar kvalitet på en produkt som dess förmåga att tillfredsställa, och helst överträffa, kundernas behov och förväntningar. Bergman och Klefsjös definition på kvalitet sätter kunden i centrum. Sörqvist (2001) konstaterar också att aktuella definitioner av kvalitetsbegreppet i stor utsträckning är kundinriktade och hävdar att kvalitet kan ses som kundtillfredsställelse. Dock behöver inte enligt Sörqvist (2001) kunder i detta sammanhang enbart ses som externa kunder då interna kunder finns i varje led i verksamhetens olika processer. För att leverera god kvalitet måste därför hänsyn tas till verksamhetens samtliga processer. Nöjda kunder, både externa och interna, erhålls genom ett effektivt kvalitetsarbete där de varor och tjänster som levereras tillfredsställer kundernas alla behov. (Sörqvist, 2001) 3.2 Kvalitetsbristkostnader Begreppet kvalitetskostnad introducerades enligt Sörqvist (2001) av Juran på 50-talet och syftade på de kostnader som är relaterade till kvalitetsområdet. Men detta begrepp anser Bergman och Klefsjö med flera är olämpligt att använda eftersom det ger signaler att det är kvalitet som kostar. Bergman och Klefsjö (2001) håller med om att investeringar i förebyggande åtgärder kostar men det som kostar mer är brist på kvalitet. Den största kostnaden ligger enligt Bergman och Klefsjö (2001) i att producera defekta eller felaktiga produkter. Sörqvist (2001) argumenterar precis som Bergman och Klefsjö (2001) om att det är mer lämpligt att använda begreppet kvalitetsbristkostnader vilket också blivit mer och mer vanligt. Begreppet kvalitetsbristkostnad har utvecklats från att ha innefattat kostnader enbart bundna till produkten, till att nu innefatta kostnader som uppstår i hela organisationen. Sörqvist (2001, s 31) definierar kvalitetsbristkostnader som de totala förluster som uppstår genom att ett företags produkter och processer inte är fullkomliga. Med förluster avser Sörqvist (2001) samtliga effekter som kvalitetsbrister har på företagets intäkter, kostnader och tillgångar. Genom att arbeta kontinuerligt med kvalitetsbristkostnader finns det möjlighet till stora besparingar. Enligt Bergman och Klefsjö (2001) uppskattas kvalitetsbristkostnaderna i 7

16 svensk industri till storleksordningen % av företagens omsättning. Detta bekräftas också av Sörqvist (1998) som säger att ett flertal undersökningar visat på uppmätta kvalitetsbristkostnader i storleksordningen % av företagens omsättning Nivåindelning I praktiken varierar enligt Sörqvist (2001) svårigheten vid mätning av kvalitetsbristkostnader mycket mellan olika kostnader. Vissa kostnader kräver litet arbete att mäta medan andra i stort sett är omöjliga att mäta utan måste uppskattas. Sörqvist (2001) har på grund av komplexiteten och de varierande svårigheterna i att mäta de olika kostnaderna delat upp kvalitetsbristkostnader i fem olika nivåer. Nivå 1. Traditionella kvalitetsbristkostnader Enligt Sörqvist (2001) beror dessa kostnader främst på akuta problem som stör verksamheten. Traditionella kvalitetsbristkostnader är exempelvis kostnader för kassationer, omarbete, reklamationer och kostnader för kontrollpersonal. Dessa traditionella kvalitetsbristkostnader återfinns framförallt inom tillverkande företag och samlas vanligtvis in via ekonomiska redovisningssystem och olika felrapporteringssystem. Det är en lätt mätmetod som enligt Sörqvist (2001) endast samlar upp en liten del av de totala kostnaderna som nästan uteslutande återfinns i produktionen. Nivå 2. Dolda kvalitetsbristkostnader Dessa kostnader är dolda i det ekonomiska redovisningssystemet och utgörs av de resterande kostnaderna som direkt drabbar verksamheten. Exempel på kostnader som ingår i denna nivå är direkt lön, direkt material och tillverkningsomkostnader. I denna nivå ingår nästan alla de kostnader som uppstår på tjänstemannasidan men även en stor del av kostnaderna som uppkommer i produktionen. Ett exempel är omarbete som sker direkt av personalen utan att rapportering sker. (ibid) Nivå 3. Förlorade intäkter I denna kategori ingår intäkter vilka uppkommer när varor och tjänster som inte uppfyller kundens samtliga behov släpps ut på marknaden. På grund av detta förlorar företaget goodwill vilket resulterar i minskad försäljning och förlust av potentiella kunder. Undersökningar har visat att om kunder har en negativ inställning till en produkt sprids det till fler individer jämfört med om kunderna har en positiv inställning till produkten. Därför är det viktigt att kundernas behov och önskningar undersöks. (ibid) Nivå 4. Kundernas kostnader Detta innefattar de kostnader som uppkommer hos externa kunder på grund av bristande kvalitet av produkten eller tjänsten i något led i företaget. Dessa kostnader har stor betydelse eftersom det enligt Sörqvist (2001) finns en stark koppling mellan kundernas kostnader och förlorade intäkter. Att hålla en jämn och hög kvalitet är viktigt vilket Taguchi (1986) illustrerar med sin förlustfunktion (Figur 3-1). Denna visar hur kostnaden för kunden respektive producenten ökar om produktionen inte ligger på målvärdet. 8

17 Figur 3-1. Taguchis förlustfunktion visar att om en producent maximerar sin vinst så sker det på kundernas bekostnad Fritt översatt från Sörqvist, 2001, s 41. Nivå 5. Samhällsekonomiska kostnader Den sista nivån som Sörqvist (2001) tar upp innefattar kostnader som drabbar samhället när företaget har dålig kvalitet på sina produkter eller tjänster. Kostnader av detta slag kan vara exempelvis att miljön försämras eller att socioekonomiska kostnader uppstår då företagets lönsamhet minskar. Detta kan då resultera i högre arbetslöshet eller minskade skatteintäkter Kartläggning av kvalitetsbristkostnader Sörqvist (2001) presenterar en metod för kartläggning av kvalitetsbristkostnader i fyra steg (Figur 3-2). Denna metod kommer kortfattat att presenteras i detta avsnitt men för djupare kunskap om tillvägagångssättet rekommenderas Sörqvist (2001). Förberedelser Planering Genomförande Efterarbete Förankring Projektledning Analys Omfattning Information Avvikelseanalys Rapportering Projektgrupp Verksamhetsanalys Optimalfallsanalys Utvärdering Utbildning Förarbete Figur 3-2. Metod för kartläggning av kvalitetsbristkostnader. Fritt från Sörqvist (2001, s 65). Förberedelser Innan starten av projektet gäller det att förankra arbetet hos företagets ledning för att erhålla tillräckliga resurser och få arbetet prioriterat. Sörqvist (2001) föreslår att kontinuerligt rapportera till ledningen för att behålla förankringen av arbetet. Sedan bör det bestämmas hur omfattande arbetet med att identifiera kvalitetsbristkostnader skall vara. Omfattningen beror till stor del på syftet med projektet och vad fokus skall läggas på. Graden av förbättringsarbete i företaget påverkar också hur 9

18 djup kartläggningen blir. Har företaget inte kommit långt tidigare är de tydligaste problemen och bristerna inte lösta. Då kan det vara bra att börja med dessa faktorer och inte tvunget göra kartläggningen så omfattande. (ibid) Därefter bör en projektgrupp utses som förslagsvis består av en tvärfunktionell grupp. Det är av betydelse att denna grupp får en grundläggande utbildning om begrepp inom kvalitet, datainsamling och liknande. Resurser bör också ges så att gruppen kan svetsas samman och känna tillhörighet till varandra. (ibid) Planering I denna fas skall projektet planeras. Först skall syftet preciseras och utifrån syftet bör mål fastställas. För att på ett enkelt vis se i vilken fas projektet befinner sig kan också delmål upprättas. Mål bör sättas för tid, kostnader och resultat av arbetet. Med dessa uppgifter bör slutligen en projektplan författas. Innan arbetet påbörjas bör samtliga medarbetare som innefattas av arbetet informeras om innebörden av projektet. (ibid) För att kunna få en initial uppfattning om vilka tänkbara kvalitetsbristkostnader som kan finnas bör en brainstorming eller liknande genomföras med en grupp utvalda medarbetare vilka har god kännedom om verksamheten. Detta gruppmöte bör fokuseras på att generera maximalt antal idéer. Denna information sorteras, exempelvis med hjälp av ett släktskapdiagram, för att gå vidare för ytterligare analys. (ibid) Genomförande Det finns enligt Sörqvist (2001) två olika principer för att genomföra en kartläggning av kvalitetsbristkostnader. Principen avvikelseanalys innebär att de fel och brister som förekommer i verksamheten kartläggs. Kostnaden kan sedan beräknas utifrån hur stora resurser dessa fel och brister förbrukar. Nackdelen med avvikelseanalys är svårigheten att ta med kroniska problem i beräkningarna eftersom dessa ofta inte ses som brister. Den andra principen, optimalfallsanalys, utgår från det optimala sättet att bedriva verksamheten. Kostnaden för kvalitetsbristerna utgör således skillnaden mellan nuläget och den optimala situationen. (ibid) Efterarbete När materialet är insamlat måste data sammanställas, analyseras och rapporteras. Sörqvist (2001) påpekar vikten av att ifrågasätta om data som samlats in är realistisk och stämmer överens med verkligheten. Rapportering är viktigt så att alla berörda parter får ta del av resultatet. Slutligen bör en utvärdering ske för att erhålla erfarenheter och kunskap för framtida, liknande arbeten. (ibid) 3.3 Sex Sigma Sex Sigma skapades enligt Bergman och Klefsjö (2001) av Motorola under 1980-talet. Bakgrunden till detta var att Motorolas dåvarande ledare, Robert Galvin, såg att japanska företags utveckling var framgångsrik vilket till stor del berodde på deras kvalitetsarbete. 10

19 Med detta som bakgrund utvecklade Robert Galvin ett förbättringsverkyg, Sex Sigma, med fokus på att reducera oönskad variation. Enligt Bergman och Klefsjö (2001) är oönskad variation en viktig källa till högre kostnader och missnöjda kunder. Genom att reducera eller minska denna variation hävdar Bergman och Klefsjö (2001) att stora kostnadsreduceringar kan åstadkommas. Sex Sigma är enligt Banuelas och Antony (2002) en affärsstrategi och en systematisk metodologi vars implementering har lett till bättre kvalitet, kundtillfredsställelse och produktivitet och därigenom bättre lönsamhet. Huvudsyftet med Sex Sigma är enligt Banuelas och Antony (2004) att minska variationen i en process och produkt genom att använda antingen metoder kring ständiga förbättringar eller att designa om processen eller produkten vilket då brukar kallas Design For Six Sigma (DFSS). För mer information om DFSS hänvisas till Banuelas och Antony (2004). Det finns många definitioner på Sex Sigma. Harry (1998) definierar Sex Sigma som ett strategiskt initiativ att förbättra lönsamheten, öka marknadsandelar och öka kundtillfredsställelsen genom statistiska verktyg som kan leda till högre vinster på grund av förbättrad kvalitet. Enligt Park (2003) ger Sex Sigma, genom statistiska mätningar, organisationen en bild på vilken kvalitetsnivå organisationens produkter, processer och tjänster ligger Teorin bakom Sex Sigma Namnet Sex Sigma kommer enligt Bergman och Klefsjö (2001) ifrån att det i en tillverkningsprocess, i statistisk jämvikt 13 och normalfördelat utfall, skall vara minst sex gånger processens standardavvikelser (sigma, σ) mellan processens genomsnittsvärde och närmaste toleransgräns. Park (2003) menar att en process i praktiken varierar mellan olika tillfällen vilket gör att processens genomsnittsvärde hela tiden varierar kring målvärdet. Enligt förbättringsverktyget Sex Sigma kan denna variation accepteras så länge genomsnittvärdet inte överstiger ± 1,5 σ, enligt Bergman och Klefsjö (2001). Detta innebär att avståndet mellan genomsnittsvärde och toleransgräns alltid måste vara minst 4,5 σ för att en process skall vara i statistisk jämvikt (Bergman och Klefsjö, 2001), vilket illustreras i Figur När variationen i en process endast beror på slumpen, se kapitel

20 Figur 3-3. Principen för en process som tillåts variera med högst ±1,5σ. I den vänstra figuren är skillnaden mellan under toleransgräns (UTG) och övre toleransgräns (ÖTG) 6 σ och defekta enheter är högst 0,002 per miljon enheter (ppm 14 ). I den högra har processen skiftat 1,5 σ åt höger. Processen är fortfarande i statistisk jämvikt eftersom avståndet mellan genomsnittsvärdet och närmsta toleransgräns är minst 4,5 σ. Antalet defekta enheter är här högst 3,4 ppm. Fritt översatt från Park (2003, s 15). Vanligtvis krävs det enligt Bergman och Klefsjö (2001) ett duglighetsindex, C p, på minst 1,33 för att en process skall betecknas som duglig. För att nå de krav som Sex Sigma ställer krävs ett duglighetsindex på C p = 2,0, vilket enligt Tabell 3-1 innebär ett ppm på 0,002 om processen är centrerad. Tabell 3-1. Antalet defekta enheter vid olika förutsättningar. Sigma i tabellens första kolumn står för antalet standardavvikelse mellan processens genomsnittsvärde och närmsta toleransgräns. Fritt översatt från Bergman och Klefsjö (2001, s 279). Sigma (T Ö - T U )/σ Värde på C P Defekta ppm med rätt målvärde Defekta ppm med + 1,5 σ- skift 2 4 0, ,5 5 0, , ,5 7 1, , ,5 9 1, ,67 0, ,5 11 1,83 0, ,00 0,002 3,4 14 Parts per million. 12

21 3.3.2 Processförbättring med Sex Sigma Den huvudsakliga uppgiften för Sex Sigma är enligt Park (2003) att förbättra processers prestanda. Park (2003) menar att om prestanda på processer förbättras så eftersträvas uppfyllandet av tre saker. Det första är att minska kostnader, det andra är att förbättra kundtillfredsställelse och det tredje är att öka intäkterna och genom detta erhålla en ökad vinst. Två produkter är enligt Park (2003) aldrig exakt lika eftersom alla processer innehåller många källor till variation. Variation är enligt Park (2003) den största fienden mot att kunna kontrollera kvaliteten på produkten på bästa sätt. Park (2003) har tagit fram en prestationstriangel för processer 15 som visar faktorerna för en effektiv process (Figur 3-4). Triangeln visar hur variation är den viktigaste faktorn för en process effektivitet. De andra två faktorerna med avseende på produktivitet är utnyttjandegrad och cykeltid. Alla processer har enligt Park (2003) en cykeltid och en utnyttjandegrad. Park (2003) definierar cykeltiden som den genomsnittliga tiden det tar för en enhet att produceras, det vill säga hur lång tid det tar från input till output. Utnyttjandegrad i en process definierar Park (2003) som andelen output i relation till andelen input i tid och enheter. En process som kan utnyttja mer input får således en högre utnyttjandegrad. Figur 3-4. Prestationstriangel för processer. Fritt översatt från Park (2003, s 7). Kundtillfredsställelse åstadkommes när alla kundbehov uppnås. Sex Sigma arbetar utifrån att kundernas behov sätts i centrum genom att förbättra processer och produkter i syfte att producera minimalt antal defekter. Förbättringsprojekt inom Sex Sigma fokuserar på ökad kundtillfredsställelse för att slutligen resultera i fler marknadsandelar och högre vinst. (Park 2003) 15 Översatt från process performance triangle. 13

22 3.3.3 Framgångsfaktorer för Sex Sigma Park (2003) diskuterar tre framgångsfaktorer som gjort att Sex Sigma blivit framgångsrikt runt om i världen. För det första uppfattas Sex Sigma som ett nytt kvalitetsverktyg som kan ersätta TQC 16, TQM 17 och andra liknande verktyg. Många företag som inte med framgång lyckats implementera de tidigare verktygen är nu angelägna om att implementera Sex Sigma. Park (2003) säger att Sex Sigma uppfattas som ett mer systematiskt, vetenskapligt, statistiskt och smartare tillvägagångssätt och lämpar sig väl i vårt kunskapsbaserade informationssamhälle. Sex Sigma öppnar även möjligheten att jämföra mellan samtliga processer och därefter bedöma hur bra en särskild process är. (Park, 2003) För det andra ger Sex Sigma en tydlig kultur och struktur bland medarbetarna med dess klassificering av kunskapsnivå. Denna klassificering är namngiven efter japanska kampsporter och nivåerna består av white belts, green belts, black belts, master black belts och champions. Tabell 3-2 visar de olika rollerna och deras ansvar i en organisation. (ibid) För det tredje finns det många exempel på stora multinationella företag som implementerat Sex Sigma med stora framgångar. Detta påverkar andra företag positivt och gör det lättare för dem att ta beslut om att implementera Sex Sigma i sina organisationer. (ibid) Tabell 3-2. Organisationsstrukturen och de olika ansvarsområdena i en Sex Sigma-organisation. (Sandholm och Sörqvist, 2002) Roll inom Sex Sigma Ledningens engagemang Fakta om verksamheten Champion Master Black Belt Val av förbättringsprojekt X X X Formering av förbättringsgrupper X X Utbildning av förbättringsgrupper X X Stöd till förbättringsgrupper X X Black Belt Green Belt Genomförande av förbättringsprojekt X X Uppföljning av resultat X X Många studier har gjorts med syfte att fastställa framgångsfaktorer för förbättringsverktyget Sex Sigma. De studier som gjorts av Banuelas och Antony (2002) och Sandholm och Sörqvist (2002) visar på liknande framgångsfaktorer som Park (2003) kommit fram till. X 16 Total Quality Control 17 Total Quality Management 14

23 3.4 Statistisk processtyrning Syftet med statistisk processtyrning är att försöka identifiera så många orsaker till variation som möjligt och sedan eliminera dessa. När variationen minskats är målet att bibehålla eller om möjligt ytterligare förbättra processen. Ibland är det i detta läge inte rimligt att förbättra processen ytterligare utan istället kan en förändring av hela processen behövas göras. Inom Sex Sigma är styrning och förbättring av en organisations processer en väsentlig del. (Bergman och Klefsjö, 2001) Det som vill uppnås genom att minska variationen är att få en process i statistisk jämvikt. Med statistisk jämvikt menas att variationen i processen beror på slumpen och inte på systematiska faktorer. När en process är i statistisk jämvikt kan det kommande utfallet förutsägas. (ibid) Syftet med statistisk processtyrning är enligt Bergman och Klefsjö (2001) att från informationen från processen identifiera urskiljbara orsaker och eliminera dessa övervaka processen så att inte nya systematiska faktorer kommer in i processen utan att operatörerna märker detta studera processen och analysera information för att identifiera nya orsaker till variation och eliminera dessa Duglighet Bergman och Klefsjö (2001) definierar duglighet som en process förmåga att producera enheter som ligger inom toleransgränserna. Toleransgränser är, enligt Bergman och Klefsjö (2001), uppsatta i syfte att avgöra om en produkt klarar uppsatta produktkrav. Styrgränser beräknas fram i ett styrdiagram för att kunna avgöra om en process är stabil eller inte. Det finns enligt Bergman och Klefsjö (2001) ett antal olika duglighetsmått som går att använda på den informationen som fås från den statistiska processtyrningen. Dugligheten av en process bestäms av dess genomsnittsvärde (väntevärde) µ, spridning (standardavvikelse) σ samt undre T u och övre toleransgräns T ö (ibid). Bergman och Klefsjö (2001) poängterar att det bara går att tolka ett duglighetsmått om processen är stabil. Duglighetsmåttet C p är enligt Bergman och Klefsjö (2001) ett mått på processens spridning i förhållande till toleransområdets bredd och beräknas enligt ekvation (1). Ett högt C p är önskvärt vilket innebär, om processen är centrerad (processens genomsnittsvärde i förhållande till målvärdet), att processen kommer att producera produkter som ligger inom de uppsatta toleransgränserna (ibid). En nackdel med C p är att duglighetsmåttet inte tar hänsyn till processens centrering. 15

24 C p Tö Tu = (1) 6σ Ett duglighetsmått som enligt Bergman och Klefsjö (2001) tar hänsyn till både processens centrering och dess spridning är C pk som beräknas enligt ekvation (2). C pk Tö µ µ Tu = min(, ) (2) 3σ 3σ Hypotestest av två populationer I de fall som produktion av likvärdiga produkter sker från två olika maskiner eller på två olika produktionslinjer är det viktigt att säkerställa att populationerna har samma fördelning. Är fördelningarna olika utgör det en orsak till variation. Ett sätt att kontrollera att två populationer har samma fördelning är att genomföra att hypotestest. Det traditionella sättet att redovisa ett hypotestest är att förkasta eller att inte förkasta nollhypotesen på ett speciellt α-värde eller signifikansnivå. (Montgomery, 2005) För att kunna testa huruvida två fördelningar är signifikant skilda från varandra i medelvärde (µ 1 µ 2 ) behövs enligt Montgomery (2005) ett antal antagande uppfyllas. 1. x 11, x 12,, x 1n är slumpmässiga tagna mätvärde från population x 21, x 22,, x 2n är slumpmässiga tagna mätvärde från population De två populationerna som utgörs av x 1 och x 2 skall vara oberoende av varandra. 4. Båda populationerna skall vara normalfördelade, om de inte är det skall centrala gränsvärdessatsen appliceras. Om variansen i de både populationerna bedöms som kända så beräknas Z enligt ekvation (3) och (4). Nollhypote s : H µ µ = (3) 0 : Testberäkning : Z 0 x x + n n = (4) 2 2 σ 1 σ I situationer, enligt Montgomery (2005), där det skall testas om det finns en skillnad mellan två medelvärde ( µ 1 µ 2 ) så är 0 = 0 eftersom det antages i nollhypotesen att det inte finns någon skillnad. När Z 0 är uträknat förkastas nollhypotesen om Z > Z eller Z < Z. (5) 0 α 0 α

25 Montgomery (2005) menar att det ibland kan vara otillräckligt att genomföra ett hypotestest genom en förutbestämd signifikansnivå eftersom testet inte säger hur nära eller hur långt ifrån det är för att förkasta nollhypotesen. För att undvika detta problem kan p-värdet testas (ibid). Beräkning av p-värdet ger ett värde på hur nära en förutbestämd signifikansnivå testet ligger, ekvation (6). Om z 0 är det värde som räknas fram för det statistiska testet räknas p-värdet ut på följande sätt P = 2 (1 φ Z H µ µ, (6) 0 ) för test av " två sidor": H 0 : µ = µ 0 1 : 0 där φ( Z 0 ) är en fördelningsfunktion av Z 0 som beräknar sannolikheten att Z 0 tillhör en viss fördelning. P-värdet är alltså den minsta nivå av signifikans som leder till att nollhypotesen förkastas. 17

26 4 Metod I kapitlet presenteras vilket metodologiskt tillvägagångssätt och metodval som använts. Vidare diskuteras metodproblem i form av validitet och reliabilitet. En metod är enligt Holme och Solvang (1991) ett redskap för att lösa problem och komma fram till ny kunskap. Allt som kan bidra till att uppnå dessa mål är en metod. Holme och Solvang (1991) påpekar dock att alla metoder inte är lika hållbara och därför inte alltid tål en kritisk prövning. 4.1 Metodval Valet av metod utgick ifrån valet av företag där studien skulle genomföras. Projektledaren ansökte om att genomföra sitt examensarbete på CCDS i form av ett Sex Sigma-projekt och accepterades av CCDS som examensarbetare. CCDS hade ett problem som de ville ha löst med hjälp av Sex Sigma och därför hade inte projektledaren någon möjlighet att påverka vilket problem som skulle undersökas. Forskningsprocessen utgick därför från valet av företag som redan hade ett problem som de önskade få studerat med hjälp av en förutbestämd metod. Under Sex Sigma-projektets gång gjordes dock ett antal val för vilka metoder och verktyg som skulle användas. Vidare i kapitlet kommer dessa val att presenteras och förklaras. 4.2 Kvalitativ eller kvantitativ metod Enligt Holme och Solvang (1991) finns det i princip två olika forskningsmetoder, kvalitativa och kvantitativa metoder. Kvalitativa metoder har enligt Holme och Solvang (1991) endast en ringa grad av formalisering och kvalitativa metoder används främst för att ge en förståelse. Det centrala är inte att pröva om informationen är riktig utan att ge en djupare förståelse av problemet som studeras. Kvalitativa metoder kännetecknas av att det finns en närhet till den källa som informationen hämtas ifrån. Kvantitativa metoder är enligt Holme och Solvang (1991) mer formaliserande och strukturella och i större grad präglade av forskarens kontroll. Planering och upplägg för kvantitativa metoder kännetecknas av selektivitet och avstånd till informationskällan. Ett annat kännetecken för kvantitativa metoder är att statistiska mätmetoder är ett viktigt och centralt verktyg i analysfasen. (Holme och Solvang 1991) Det är enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (1999) viktigt att vid datainsamling skilja mellan kvantitativ eller kvalitativ data. Kvalitativ data består enligt Merriam (1994) av detaljerade beskrivningar av exempelvis situationer, händelser och människor. Kvalitativ data ger information om människors erfarenhet, åsikter och tankar. Kvantitativ data ger däremot enligt Merriam (1994) information om antal, mängd, hur frekvent något är och 18

27 hur fördelningen av data ser ut. Holme och Solvang (1991) påpekar att det kan vara framgångsrikt att kombinera de båda metoderna då de utgör ett komplement till varandra. I detta projekt används både kvalitativa och kvantitativa metoder. Kvalitativa metoder används främst för att skapa en förståelse av de faktorer till svinn som identifieras och kvantitativa metoder till analys av data för bearbetning samt till de förbättringsåtgärder som föreslås och implementeras. 4.3 DMAIC-metodiken Sex Sigma är enligt Magnusson, Kroslid och Bergman (2003) en metodologi för processförbättringar som är lätt att använda, systematisk och formell. Det som Park (2003) anser vara bra med Sex Sigma är arbetsgången, där ett antal aktiviteter skall ske i varje fas. Banuelas och Antony (2004) fastslår att DMAIC-metodologin, som består av fem faser, är passande att använda i ett Sex Sigma-projekt som innefattar befintliga processer och produkter. Anledningen till att företag som arbetar med Sex Sigma använder sig av DMAIC-metodologin är enligt Park (2003) att den möjliggör konkreta förbättringar och resultat. DMAIC är uppdelad i fem olika faser som Park (2003) kategoriserar i två grupper (Figur 4-1). De tre första stegen handlar enligt Park (2003) om att kategorisera och identifiera problemet och i de två sista stegen genomförs åtgärder för att lösa problemet samt uppföljning. Fas 1. Define Karakterisering Fas 2. Measure Förbättringsstrategi Fas 3. Analyze Fas 4. Improve Optimering Fas 5. Control Figur 4-1. De fem förbättringsfaserna i DMAIC. Fritt översatt från Park (2003, s 38). Eftersom projektet innefattas av att undersöka befintliga processer och produkter valdes DMAIC som metod inom Sex Sigma. Detta stöds av Banuelas och Antony (2004) som förespråkar DMAIC eftersom DMAIC har tydliga och lättförståliga steg inom varje fas. Magnusson et al (2003) anser att varje projekt inom Sex Sigma bör ta sig igenom ett antal steg i varje fas inom DMAIC. Detta projekt har använt arbetsgången som Magnusson et al (2003) föreslår som modell och anpassat stegen i de olika faserna till detta specifika projekt. Dessa steg presenteras i Tabell

28 Tabell 4-1. Arbetsgången i DMAIC. Fritt översatt från Magnusson et al (2003, s 152) Define Problemdefinition Projektorganisation Fastställda mål för projektet Bestäm möjlig avkastning Projektplan Kartläggning av aktuell process Measure Identifiering av tänkbara variationsorsaker Insamling av mätdata Identifiering och diskussion av risker Analyse Kartlägg orsaker till variation Sammanställning av variationsorsaker Investeringskalkyl av ny tappmaskin Förbättringsmål Improve Skapa förbättringsförslag Prioritering av förbättringsförslagen Förbättringsförslagens lönsamhet Implementering av styrdiagram för fyllvikt Control Kontrollera förbättringarnas effekt Uppskattad kostnadsbesparing Förankra och dokumentera 4.4 Datainsamling Vid all insamling av data görs enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (1999) en avvägning mellan hastighet, kvalitet och kostnad. Enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (1999) bör i första hand redan tillgängliga uppgifter utnyttjas. Enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (1999) är det viktigt att kunna kategorisera mellan primärdata och sekundärdata i syfte att hantera insamlad data på rätt sätt. Primärdata är enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (1999) data insamlad av undersökaren till den aktuella undersökningen och sekundärdata är data som är insamlad till ett annat syfte. Eriksson och Wiedersheim-Paul (1999) poängterar att det är viktigt att sekundär data granskas kritiskt eftersom det samlats in för annat syfte Intervjuer Trost (1997) definierar intervjuer som en kvalitativ metod. Utgångspunkten för en intervju är enligt Holme och Solvang (1991) att den som intervjuar undrar något som den vill veta mer om för att erhålla bättre förståelse. Kvalitativa intervjuer kan ge komplexa 20

29 och innehållsrika svar genom enkla och raka frågor. Med denna information kan många intressanta skeenden, åsikter, mönster och mycket annat komma fram. Andersson (1985) beskriver två olika intervjutekniker, ostrukturerade och strukturerade. En strukturerad intervju är enligt Trost (1997) då frågorna i en intervju har fasta svarsalternativ och om svarsmöjligheterna är öppna så är intervjun ostrukturerad. Andersson (1985) anser att en strukturerad intervju kan kännas stel och hämmande för båda parter som deltar i intervjun. Vidare menar Andersson (1985) att en ostrukturerad intervju kan leda till att viktiga aspekter missas och att det är lätt att glida ifrån ämnet. Andersson (1985) rekommenderar en kombinerad variant, en öppen intervju med i förväg bestämda frågor. Trost (1997) anser att intervjuer oftast är ett användbart verktyg beroende på vilken sorts information som eftersöks. Det finns i ett projekt oftast ett antal olika faser där detaljnivån under intervjuerna kan skifta. I detta projekt används intervjuer för att samla in data då intervjuer är ett lätt sätt att få information från muntliga källor och delas upp i inledande och djupgående intervjuer. Inledande intervjuer Syftet med denna fas är att få en övergripande förståelse för företaget och problemet i ett initialt skede av projektet. Här kommer personer med kunskap relaterad till projektet att intervjuas. Frågorna kommer att vara uppbyggda med öppna frågor så att respondenten själv kan styra och berätta vad denne anser relevant för projektets fortsättning. Dessa intervjuer kommer att genomföras under faserna define och measure. Djupgående intervjuer Denna form av intervjuer inriktas på att få information i syfte att lösa problem och för att arbeta fram förbättringsförslag. De personer som intervjuas är personer med stor kunskap om det som efterfrågas. Frågorna struktureras i syfte att få fram information angående det specifika område som söks. Dessa intervjuer genomförs under improve-fasen Litteratur och statistikstudier Under arbetets gång studerades relevant litteratur för att få en djupare kunskap och förståelse inom området för kvalitetsbristkostnader och Sex Sigma. Syftet med litteraturstudierna var att hitta relevanta metoder och verktyg att tillämpa i detta examensarbete. Litteraturstudierna skedde genom studier i böcker samt artiklar för att få en så aktuell och relevant kunskap som möjligt. Litteraturen söktes främst på Luleå tekniska universitetsbibliotek och på databasen Emarald Insight. Sökorden som användes för litteratursökningen var kvalitetsbristkostnader, Sex Sigma, statistisk processtyrning, styrdiagram, förbättringsarbete inom produktion, DMAIC, forskningsmetodik. CCDS har också en stor mängd statistik som undersöktes i syfte att kunna storlekssätta kvalitetsbristkostnaderna. 21

30 4.4.3 Brainstorming Brainstorming är en metod för att generera idéer eller att lösa problem, där deltagarna får generera muntliga eller skriftliga förslag utan att själva censurera eller kritisera dem (NE 2005a). Syftet med att använda brainstorming i projektet var att få fram så mycket information som möjligt av en frågeställning. De tillfällen i projektet som brainstorming används börjar med att deltagarna under tystnad skriver ned sina idéer på lappar angående en viss frågeställning eller ett visst problem. Detta sker under tystnad för att alla skall få en chans att säga sin åsikt. Därefter samlas lapparna in och en diskussion förs angående de idéer och förslag som genererats Observationer Observationer är enligt Befring (1994) ett enkelt sätt i syfte att skapa en förståelse om det företag som studeras. De observationer som undersökaren gör under studien kan ge en bättre förståelse och underlätta analyser. Observationer sker genom att undersökaren själv är insamlare och tolkare av data. Befring (1994) menar att observationer kan ske under hela studien. I detta projekt skedde observationer kontinuerligt över projekttiden. Syftet med att använda observationer som verktyg var att skapa en förståelse för projektledaren av processen samt kunna identifiera orsaker som inte kommit fram vid andra tillfällen. Observationer var ett bra hjälpmedel för denna studie eftersom projektet innefattats av ett begränsat område på produktionslinjen vilket underlättat för observationer. 4.5 Förbättringsverktyg De sju förbättringsverktygen är enligt Park (2003) grafiska och statistiska verktyg som i stor utsträckning används i samtliga faser inom Sex Sigma-metodologin. Då verktygen använts framgångsrikt av många företag i alla nivåer i företagen har de fått smeknamnet the magnificent seven (Park, 2003). I detta kapitel kommer de förbättringsverktyg som använts i projektet att förklaras. För beskrivning av samtliga förbättringsverktyg hänvisas till Park (2003) Paretodiagram Bergman och Klefsjö (2001) menar att ett paretodiagram är till stor hjälp för att avgöra vilket problem som är allvarligast och först måste lösas. Ett paretodiagram visar oftast att en liten andel av felorsakerna står för en stor del av de totala antal felen (ibid). Enligt Bergman och Klefsjö brukar detta benämnas regeln (80 % av felen beror på 20 % av orsakerna), som är vanlig bland annat i företagsekonomin. Montgomery (2005) poängterar att det inte nödvändigtvis är de problem som uppstår mest frekvent som är de viktigaste felen. 22

31 Paretodiagram användes i analyse-fasen för att sammanställa de orsaker till svinn som framkom samt för att avgöra vilka orsaker som var mest frekventa. Anledningen till att ett paretodiagram valdes var att det ges en väldigt tydlig bild av storleken och ordningen på orsakerna vilket gjorde det lätt att prioritera mellan dem Fiskbensdiagram Ett fiskbensdiagram används enligt Bergman och Klefsjö (2001) för att bena ut orsaker till ett utvalt problem. Figur 4-2 visar ett exempel på ett fiskbensdiagram. Diagrammet beskriver i ett första steg grovt vilka typer av orsaker som kan tänkas ge det utvalda problemet (ibid). Därefter skall dessa grovt beskrivna orsaker undersökas mer detaljerat och benas ur ytterligare. Syftet med att bena ur varje orsak ytterligare är enligt Park (2003) att identifiera grundorsaken till problemet. I measure-fasen används ett förenklat fiskbensdiagram för att presentera potentiella orsaker till problemet och skapa en pedagogisk och tydlig bild för läsaren om vilka orsaker som identifieras. Orsak 1 Orsak 2 Orsak 3 Kvalitetsproblem Orsak 4 Orsak 5 Orsak 6 Figur 4-2. Principen för ett fiskbensdiagram. Fritt tolkat från Bergman och Klefsjö (2001, s 228) Styrdiagram Styrdiagram är enligt Bergman och Klefsjö (2001) ett viktigt verktyg för att finna urskiljbara orsaker till variation i statistisk processtyrning. Park (2003) menar att styrdiagram är ett viktigt och användbart verktyg i analyse-, improve- och controlfaserna. Styrdiagram ger en visuell möjlighet att studera variation och källan till variation i en process (Park 2003). Vidare ges enligt Park (2003) möjligheten för övervakning och kontroll av en process samt riktlinjer för var förbättringsåtgärder skall sättas in. En annan fördel med styrdiagram är att det går att skilja mellan systematisk och slumpmässig variation (ibid). Styrdiagram upptäcker enligt Park (2003) systematisk variation i ett tidigt stadium vilket gör att åtgärder kan implementeras innan ett stort antal felaktiga produkter producerats. 23

32 En process är i statistisk jämvikt när variationen i processen endast beror på slumpen (slumpmässig variation). Då variationen inte beror endast på slumpen kan det bero på systematisk variation. Systematisk variation beror oftast på dåligt justerade eller kontrollerade maskiner, operatörers handlande eller defekt råmaterial. En process med systematisk variation som beror av externa faktorer är inte i statistisk jämvikt. Syftet med styrdiagram är att snabbt kunna upptäcka om en process har systematisk variation och därefter åtgärda detta. (Montgomery, 2005) Montgomery (2005) beskriver ett styrdiagram som en grafisk presentation vilken visar hur ett kvalitetsmått utvecklas kontinuerligt över tiden. Styrdiagram har en centrallinje som baseras på medelvärdet och en undre och en övre styrgräns (ibid). Dessa styrgränser är vanligtvis beräknade så att avståndet mellan centrallinjen och styrdiagrammet är tre standardavvikelser (Bergman och Klefsjö 2001). Med andra ord är avståndet mellan den övre och den undre styrgränsen sex standardavvikelser, därav begreppet Sex Sigma. I ett styrdiagram kan också toleransgränser finnas (ibid). Bergman och Klefsjö (2001) påpekar hur väsentligt det är att hålla isär styrgräns och toleransgräns 18. När alla mätvärden är innanför styrgränserna är processen enligt Park (2003) i statistisk jämvikt eller stabil. Processen är enligt Park inte i statistisk jämvikt när ett mätvärde hamnar utanför styrgränserna eller om en trend eller mönster går att utläsa ur styrdiagrammet. När processen inte är i statistisk jämvikt bör orsaken till den ökade variationen undersökas och åtgärdas (ibid). Figur 4-3 visar ett exempel på ett styrdiagram. Figur 4-3. Exempel på hur ett styrdiagram kan se ut med centrallinje samt undre och övre styrgräns. Fritt tolkat från Montgomery (2005, s 150). 18 Förklaras i kapitel

33 Mätbara kvalitetsindikatorer som kan mätas på en numerisk skala kallas för variabeldata och är exempelvis vikt, volym och temperatur (Montgomery 2005). De styrdiagram som är bäst anpassade för att övervaka vikten på de producerade flaskorna är x - R eller x - S- diagram. Enligt Bergman och Klefsjö (2001) är standardavvikelsen s att föredra då den innehåller mer information om σ och normalt ger en bättre skattning. Genom att använda provgrupper istället för enskilda prover fås en mindre standardavvikelse och risken minskar för stor påverkan av enskilda mätvärden (ibid). Bergman och Klefsjö (2001) samt Montgomery (2005) visar på att provgrupperna oftast är små och vanligtvis antingen fyra, fem eller sex stycken. Vinsten av minskad standardavvikelse är störst upp till dessa antal och vinsten därefter är inte tillräckligt stor för att det skall vara värt att ha större provgrupper (Bergman och Klefsjö, 2001). Centrallinje och styrgränser räknas fram med hjälp av följande formler s Undre styrgräns = x 3 (7) c n 4 Centrallin je = x (8) s Övre styrgräns = x + 3 (9) c n 4 där x är medelvärdet av provgruppernas medelvärde, s är medelvärdet av provgruppernas standardavvikelse, n är provgruppsstorleken och c 4 är en konstant som hämtas från tabell. I improve- och control-faserna användes styrdiagram i form av x, S-diagram. 4.6 Ledningsverktyg Ledningsverktygen togs fram i mitten av 1970-talet med syftet att stärka förmågan att hantera verbal information. Verktygen var inte något nytt utan snarare en sammanställning av redan befintliga verktyg inom olika områden. Denna verktygslåda bestående av sju verktyg kallas av Klefsjö et al (1999) för de sju ledningsverktygen och är avsedd för att hantera, strukturera och analysera verbal information. I detta kapitel kommer det ledningsverktyg, släktskapsdiagram, som använts under projektet att förklaras. För beskrivning av samtliga ledningsverktyg hänvisas till Klefsjö et al (1999) Släktskapsdiagram Ett släktskapsdiagram är ett verktyg som används när ett övergripande problem bryts ner i flera underliggande nivåer. Detta görs för att strukturera en stor mängd verbal information till en mer strukturerad och behändig information. Verktyget är lämpligt för 25

34 att fånga in verbal information som annars skulle kunna försummas. Fördelar med verktyget är att kärnan till problemet kommer fram och att alla gruppmedlemmar får komma till tals, vilket ökar delaktigheten och gruppsamhörigheten. (Klefsjö et al, 1999) Figur 4-4 visar principen för ett släktskapsdiagram och här följer en kort beskrivning av hur arbetet för att skapa ett släktskapsdiagram går till. Processen börjar med en brainstorming där alla gruppmedlemmar skriver ned på papperslappar vad de anser vara svar på den förutbestämda frågan som handledaren vill ha svar på. När ingen har några idéer kvar går handledaren igenom alla lappar så att alla gruppmedlemmar förstår innebörden av dem. De papperslappar som är otydliga skrivs om och dubbletter tas bort. Därefter grupperas de papperslappar som betyder ungefär samma sak i kolumner. När alla gruppmedlemmar är nöjda med grupperingarna skapar de tillsammans gemensamma rubriker på denna mellannivå. Nästa steg är att gruppera dessa kolumner på samma sätt som tidigare så att alla övergripande rubriker som är lika varandra hamnar tillsammans. Dessa nya grupper skall också ha en övergripande rubrik som gruppmedlemmarna skapar gemensamt. Slutligen röstar gruppmedlemmarna och poängsätter vilka områden som är viktigast för att lösa problemet. Röstningen sker på lapparna i mellannivån. Poängen räknas samman vilket ger de viktigaste orsakerna till problemet. (Klefsjö et al, 1999) Figur 4-4. Principen för släktskapsdiagram (Från Klefsjö et al 1999 s 26). 26

35 Släktskapsdiagram valdes för att kunna utföra en gruppintervju och få allas åsikter dokumenterade. Släktskapsdiagrammet användes i define-fasen i syfte att få fram vad det är som gör att det uppkommer svinn på produktionslinje S Processkartläggning Foster (2004) definierar en processkarta som en bild över hur processen ser ut. Första steget i många förbättringsprojekt av processen är enligt Foster (2004) att skapa en processkartläggning över processens nuvarande utseende. Processkartor är enligt Montgomery (2005) speciellt användbara för att kunna skapa sig en förståelse för hur processen fungerar. Montgomery (2005) anser att det är en förutsättning att känna till hur processen fungerar för att kunna förbättra en process. Montgomery (2005) pekar på vikten av att konstruera processkartan på ett så detaljerat sätt att det är möjligt att lätt identifiera värdeskapande och icke värdeskapande aktiviteter. Foster (2004) föreslår att som första steg skapa en övergripande processkarta för att sedan redigera den genom att göra varje aktivitet mer detaljerad. För att kontrollera att processkartan som skapats stämmer överens med verkligheten bör intervjuer hållas med personer genom hela processen så att dessa personer kan korrigera och kommentera processkartan (ibid). En processkartläggning genomfördes i define-fasen för att få en bättre förståelse av produktionsprocessen vilket är en förutsättning för att ha möjlighet till att förbättra processen. 4.7 Metodproblem Ejlertsson (1996) definierar reliabilitet som huruvida upprepade mätningar ger samma resultat, alltså hur studiens resultat kan återupprepas. Validitet innebär att mäta det som avser att mätas (Ejlertsson, 1996). Skillnaden mellan dessa två är enligt Holme och Solvang (1997) att validitet kan betecknas som frånvaro av systematiska mätfel, medan reliabilitet innebär frånvaro av slumpmässiga mätfel. Det är alltså viktigt hur mätningarna utförs och hur noggrant informationen sedan bearbetas (ibid). Trost (2001) menar att det är viktigt att tänka på att en låg validitet inte kan kompenseras av en hög reliabilitet, då det anses viktigare att mäta rätt saker än att studien kan återupprepas vid ett annat tillfälle. Därför är enligt Trost (2001) en hög validitet att föredra framför hög reliabilitet. I Sex Sigma ligger stor fokus på att basera beslut på fakta vilket underlättar för att skapa en hög validitet. DMAIC-metodiken bör också resultera i att öka reliabiliteten då det finns konkreta faser samt att varje fas strävar mot samma mål. En dialog har förts med Anna Losenborg, handledare på CCDS, för att vara säker på att arbetet hållit sig till syftet. Resultat och beslut har diskuterats med projektgruppen vilket gett en bra bild om att projektet gått i rätt riktning. Insamlad mätdata ifrågasattes ständigt för att säkra en hög 27

36 reliabilitet. Mätdata som samlats in från företagets databaser kontrollerades genom att jämföra informationen i olika databaser. Diskussion angående validitet och reliabilitet diskuterades med personer ansvariga över databaserna för att uppmärksamma eventuella brister. Vidare gjordes egna mätningar för att säkerställa insamlad mätdata. När mätningar av vikten gjordes användes samma våg under hela projektet för att minimera mätfel och denna våg kalibrerades inför varje mätning. I syfte att förhindra att respondenterna försökte påverka resultatet i intervjuerna intervjuades ett antal personer med olika kompetens. Genom observationer ökade också reliabiliteten och validiteten genom att projektledaren bildade sig en uppfattning om hur verksamheten såg ut. I kapitel 7 återfinns en värdering av examensarbetets validitet och reliabilitet. 28

37 5 Genomförande med DMAIC I kapitlet beskrivs Sex Sigma-projektet som genomförts på CCDS enligt DMAICmetodologin. 5.1 Define I define-fasen genomförs de steg som togs upp i kapitel 4.3. o Problemdefinition o Projektorganisation o Fastställda mål för projektet o Bestäm möjlig avkastning o Projektplan o Kartläggning av aktuell process Problemdefinition CCDS har under senare år intensifierat sitt arbete med att effektivisera produktionsprocessen. Den största produktionskostnaden för CCDS är kostnaden för koncentratet av dryck som köps in från the Coca-Cola Company. På grund av detta är CCDS måna om att kunna minimera svinnet av dryck under produktionsprocessen. I dagsläget har CCDS kunskap om att det finns svinn i produktionsprocessen. Detta syns i regelbundna rapporter som visar på hur stor utnyttjandegraden av dryck varit i produktionen. Dock kan inte CCDS säga vilka faktorer som orsakar svinnet av koncentrat eller vilka orsaker som är viktigast att eliminera. CCDS står därför i ett läge medvetna om att svinn av dryck sker men kan inte sätta in resurser på rätt ställen för att lösa problemen eftersom CCDS inte vet vilka faktorer som orsakar svinnet. (Granlund, 2005) Produktionslinje S6 har under ett par år varit den linje som gått sämst i form av hög utsortering och lågt kapacitetsutnyttjande. Produktionsvolymen kommer enligt Anna Losenborg, produktionschef, att öka på denna produktionslinje då marknadsutvecklingen går mot att använda återvinningsbara flaskor (S6) istället för återfyllningsbara petflaskor (S2). CCDS efterfrågar därför en kartläggning av svinnet på produktionslinje S6 samt implementering av förbättringsförslag i syfte att minska det totala svinnet. Svinn uppkommer på alla produktsorter och det är därför viktigt att veta volymförhållandet mellan olika produkter, för prioritering av produkter som produceras med störst volym. Figur 5-1 visar volymförhållande mellan de olika produkterna. Projektet kommer att inriktas mot att försöka minska svinnet på de fyra produkter med störst producerad volym (Figur 5-1). Produkterna som heter Seagrams utgår under 2006 och kommer därför inte att ingå i projektet. 29

38 0,70 0,60 0,50 0,40 Andel 0,30 0,20 0,10 0,00 Coca Cola Cola Light Fanta Apelsin Sprite Must Seagrams Tonic Water Seagrams Grape Seagrams Red Mixer Figur 5-1. Total producerad volym på produktionslinje S6 19. Svinnet i förhållande till producerad volym är också intressant att studera eftersom storleken på svinnet beror på vilken produkt som produceras. Figur 5-2 visar svinnet i förhållande till producerad volym. Intressant att se i Figur 5-2 är att Sprite har större svinn volymmässigt jämfört med Fanta Apelsin. 0,120 0,100 0,080 0,060 0,040 0,020 0,000 Coca Cola Cola Light Fanta Apelsin Sprite Must Seagrams Tonic Water Seagrams Grape Seagrams Red Mixer Figur 5-2. Totalt svinn i förhållande till producerad volym. 19 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 30

39 5.1.2 Projektorganisation Till projektet utsågs tillsammans med Anna Losenborg, handledare och produktionschef, en projektgrupp som bestod av nyckelpersoner som ansågs vara kunniga och relevanta för att uppnå ett tillfredsställande resultat i projektet. Dessa personer utsågs i början av projektet och medverkade kontinuerligt under hela projekttiden. Projektgruppen bestod av Fredrik Gunnerfalk projektledare Anna Losenborg handledare och produktionschef Stig-Ola Granlund initiativtagare, kompetenschef och Sex Sigma-ansvarig Jonas Envall produktionsledare för produktionslinje S6 Anders Eklund operativt underhåll Michael Duphorn specialiserat underhåll, med spetskompetens på tappmaskiner Mikael Lehtonen underhållsansvarig Damir Grgin teamledare på produktionslinje S6 Pavel Kedzierski, operatör på produktionslinje S6 Mikko Miettinen, operatör på produktionslinje S6 Miroslav Milinovic, operatör på produktionslinje S6 Sammy Bhayah, operatör på produktionslinje S Fastställda mål för projektet Projektets huvudmål var att genom kartläggning och implementering av förbättringar minska svinnet av dryck. För att underlätta och effektivisera denna process sattes delmål upp. Delmålen utarbetades genom att bryta ner syftet i konkreta steg. Delmålen i projektet var att 1. Genomföra en kartläggning av vilka faktorer som påverkar svinnet av dryck samt hur stor kostnad de står för. 2. Ta fram förbättringsförslag för att reducera svinnet av dryck. 3. Genomföra de förbättringsförslag som anses ge störst reducering av svinnet av dryck. 4. Utvärdera hur stor kostnadsbesparing projektet givit Bestäm möjlig avkastning CCDS har idag problem på produktionslinje S6 och saknar ett strukturerat arbetssätt för att minimera svinnet. Detta innebär att det sannolikt finns många faktorer som påverkar svinnet och att många av dem är lätta att åtgärda. I samråd med Anna Losenborg, handledare och produktionschef, diskuterades hur stor en potentiell avkastning kunde vara. Det bestämdes att ett realistiskt ekonomiskt mål skulle vara att minska kostnaden för svinnet med 50 % på produktionslinje S6. Den totala besparingen kan dock bli större eftersom den kalkylerade besparingen endast gäller produktionslinje S6. Då ett flertal andra produktionslinjer är liknande finns möjlighet att implementera 31

40 förbättringsförslagen på fler produktionslinjer vilket skulle resultera i en ökning av kostnadsbesparingen Projektplan Projektet utfördes under 20 veckor. Figur 5-3 visar en övergripande beskrivning för de olika faserna i projektet. Aktivitet / Vecka Introduktion Define Measure Analyse Improve Control Rapportskrivning Redovisningsförberedelse Semester Figur 5-3. Tidsplan för projektets olika faser Kartläggning av aktuell process I början av define-fasen genomfördes en processkartläggning för att få en bättre förståelse för hur processen såg ut. Bilaga 1 visar en utförlig processkarta innehållande alla steg i modellen. De huvudsakliga stegen i processen beskrivs nedan och visas i Figur 5-4. Blåsning av flaskor Tappning av dryck Montering av kapsyl Montering av etikett Paketering på EU-pall Figur 5-4. Sammanfattning av de värdeskapande stegen i produktionsprocessen. Processen börjar med att blåsa flaskor i den storlek som skall produceras enligt produktionsplanen. CCDS köper in små rör som ser ut som provrör som hettas upp och blåses upp under tryck efter en given form. De uppblåsta flaskorna går igenom en kontrollmaskin och transporteras ut med hjälp av skenor till produktionslinjen. (Coca- Cola, 2005b) Därefter förs flaskorna in ett slutet rum och sköljs med vatten för att säkerställa att inga dammartiklar följer med i förpackningen. I nästa steg går flaskorna vidare till tappmaskinen där flaskorna fylls med dryck och kolsyra. Varje flaska hakas fast i tappmaskinen och snurrar ett varv samtidigt som de fylls med dryck och kolsyra. (ibid) 32

41 Kapsylerna kommer ner via ett rör i taket och skruvas på flaskan innan den åker ut ur det slutna systemet. Efter att kapsylerna skruvas på kontrolleras drycknivån i flaskan samt att rätt sorts kapsyl finns på flaskan. Om flaskan inte blir godkänd stöts den bort från banan och hamnar på en separat linje som transporterar flaskorna till förvaringskärl. När dessa förvaringskärl fyllts transporteras dem till destruktionsavdelningen där flaskorna med innehåll kasseras. (ibid) Nästa steg är applicering av etikett. Etiketterna limmas direkt på flaskorna och efter att etiketterna applicerats kontrolleras flaskorna igen för att se om etiketten hamnat rätt och att drycknivån fortfarande är rätt. De flaskor som inte blir godkända på grund av etikettfel ställs tillbaka på bandet före etikettmaskinen, utan etikett, och de som inte klarar drycknivån kasseras. (ibid) I sista steget paketeras flaskorna i olika förpackningar beroende på vilken produkt som produceras och staplas av robotar på EU-pallar för att sedan transporteras ut till lagret. 5.2 Measure I measure-fasen genomförs följande steg som togs upp i kapitel 4.3. o Identifiering av tänkbara variationsorsaker o Insamling av mätdata o Identifiering och diskussion av risker Identifiering av tänkbara variationsorsaker Kartläggningen av variationsorsaker genomfördes som en avvikelseanalys vilket innebär att de fel och brister som förekommer i verksamheten kartläggs (Sörqvist, 2001). Identifieringen av tänkbara variationsorsaker skedde i tre steg. Först genomfördes inledande intervjuer med sex personer som kunde tänkas inneha kunskap om processen och vad som förorsakar svinn av dryck. Dessa sex personer valdes ut tillsammans med Anna Losenborg, handledare och produktionschef. Två av dessa Stig-Ola Granlund, kompetenschef och Sex Sigma-ansvarig, och Anders Eklund, operativt underhåll, har tidigare genomfört ett liknande projekt på en annan produktionslinje på CCDS. Anders Eklund har dessutom tidigare jobbat som operatör i produktionen. Därefter intervjuades tre personer som arbetar på produktionslinjen för att få mer kunskap angående den specifika produktionslinjen, S6. De som intervjuades var Damir Grgin, teamledare på produktionslinje S6, Pavel Kedzierski, operatör på S6 och Sammy Bhayah, operatör på S6. Den sjätte personen som intervjuades var Michael Duphorn, underhållstekniker med extra kompetens inom tappmaskiner, för att skapa en bättre kunskap om tappmaskinen på produktionslinjen. I nästa steg genomfördes ett släktskapsdiagram (Bilaga 2) för att identifiera tänkbara variationsorsaker. Syftet med att genomföra ett släktskapsdiagram var att få fram ytterligare potentiella variationsorsaker. Förhoppningen var att gruppen skulle påverkas 33

42 av varandra och således komma fram till fler variationsorsaker än vad intervjuerna gett. Tanken var att sex personer, samma personer som vid de inledande intervjuerna förutom Sammay Bhayah och istället Jonas Envall, produktionsledare för S6, skulle medverka men på grund av förhinder kunde inte Jonas Envall, produktionsledare för S6, och Michael Duphorn, underhållstekniker, medverka. Jonas Envall kompletterade och poängsatte i efterhand släktskapsdiagrammet. Den tredje fasen för att identifiera variationsorsaker gjordes genom observationer i form av att följa produktionen på produktionslinjen, vilket skedde under cirka en vecka. Dessa observationer gjordes för att erhålla en övergripande förståelse för hur processen fungerar. Informationen från dessa tre steg bearbetades och grupperades av projektledaren i potentiella variationsorsaker. Detta gjordes genom att först sammanfatta stegen var för sig och sedan sammanföra informationen från de tre stegen och identifiera gemensamma nämnare som framkommit. De variationsorsaker som identifierades visas i Figur 5-5 och med dessa variationsorsaker som utgångspunkt fortsatte arbetet med att samla in mätdata för att kunna storlekssätta variationsorsakerna. En utförlig förklaring av dessa variationsorsaker ges i kapitel 5.3, analyse-fasen. Överfyllnad Datumplacering Underfyllnad Fyllvikt Utmatning Orsaker till svinn på linje S6 Kapsylfel Avslut Spärrhantering Etikett Skvättpallar Figur 5-5. Potentiella orsaker som påverkar svinnet på produktionslinje S Insamling av mätdata När de potentiella orsakerna till uppkomsten av svinn av dryck identifierats kunde arbetet med att samla in mätdata starta. De två olika sätt som fanns för insamlingen av mätdata var att använda befintlig mätdata och att utföra egna mätningar. CCDS har i sina datasystem en stor mängd mätdata som sträcker sig lång tid tillbaka. Mätdata ligger huvudsakligen i datasystemen Prodac och EPN samt i de av operatörerna ifyllda utbytesrapporterna. Syftet med datainsamlingen var att erhålla en grund för att kostnadssätta de olika orsakerna till svinnet och att sedan rangordna de olika kostnaderna. 34

43 5.2.3 Identifiering och diskussion av risker Efter diskussion med Anders Berg, ansvarig för Prodac, bedömdes mätdata från detta datasystem som bristfällig. Det fanns enligt Anders Berg många felkällor som inverkade i den information som fanns i datasystemen. På grund av detta togs beslutet att försöka säkerställa de mätdata som togs fram samt att vara vaksam huruvida dessa mätdata var realistiska. Då de olika datasystemen i många fall innehöll samma information var det möjligt att jämföra mätdata från två olika källor. I de fall som information inte fanns på två olika ställen utfördes egna mätningar för att få en uppfattning huruvida mätdata var korrekt. Ibland fanns det siffror som inte var praktiskt möjliga och dessa eliminerades. För att undvika enskilda mätvärdens påverkan användes provgrupper då detta var möjligt. Produktionen på CCDS är säsongsbetonad och produktionen varierar från månad till månad. För att reducera risken att undersöka en period som inte speglar genomsnittet valdes ett år som undersökningsperiod. Efter diskussion med Anna Losenborg, produktionschef, och Jonas Envall, produktionsledare, bedömdes ett år som en tillräckligt lång period för att ge en rättvis bild av processen. 5.3 Analyse I analyse-fasen genomförs de steg som togs upp i kapitel 4.3. o Kartlägg orsaker till variation o Sammanställning av variationsorsaker o Investeringskalkyl av ny tappmaskin o Förbättringsmål I detta kapitel kommer de fastställda variationsorsakerna att presenteras separat. För varje orsak kommer en förklaring att ges samt en redogörelse för hur arbetet gått till för att kostnadssätta det svinn som variationsorsaken orsakar. Figur 5-5 beskriver hur processen ser ut i nuläget och vilka variationsorsaker som finns. Då fem av dessa variationsorsaker, underfyllnad, överfyllnad, etikett, datumplacering och kapsylfel, är kopplade till utsortering kommer utsorteringsprocessen först att förklaras. Analyse-fasen kommer därför att utgå ifrån Figur 5-5, en beräkning av kostnaderna för dessa variationsorsaker genomförs och slutligen presenteras kostnaderna i ett pareto-diagram. När kostnaden för orsakerna till svinnet beräknats har endast den direkta kostnaden för utsorteringen använts. Det finns många indirekta kostnader som kan kopplas till variationsorsakerna exempelvis destruktionskostnader, kostnader knutna till miljö och transportkostnader. I samråd med Anna Losenborg, produktionschef, och Stefan Berg, production controller, bestämdes att använda endast de direkta kostnaderna av den orsak att CCDS önskade veta kostnaderna direkt kopplade till svinnet. Då endast den direkta kostnaden beräknats, kategoriseras majoriteten av variationsorsakerna i vad Sörqvist (2001) benämner traditionella kvalitetsbristkostnader. I 35

44 vissa variationsorsaker finns det kostnader för omarbete vilket enligt Sörqvist definieras som dolda kvalitetsbristkostnader Utsortering Utsortering uppkommer på grund av att flaskorna har ett kvalitetsfel (exempelvis underfyllnad). Utsortering är alltså ingen variationsorsak utan vad som sker om flaskorna är underfyllda, överfyllda, har etikettfel, datumplacering eller kapsyl. Utsortering innebär att flaskan inte godkänns vid någon av de kvalitetskontroller som görs längs linjen och blir utsorterad och destrueras (processkarta i Bilaga 1). I kapitel beskrivs denna process närmare. Det uppstår alltså ett svinn av dryck varje gång en flaska blir utsorterad. I slutet av varje skift är arbetsskiftet ansvarigt för att en utbytesrapport fylls i (Bilaga 3). Denna rapport innehåller information från checkmaten 20. Utbytesrapportena bokförs endast i pappersform varför det var tvunget att föra in dessa rapporter i Microsoft Excel för att kunna analysera dem. En viktig faktor att diskutera är huruvida dessa siffror är tillförlitliga. Eftersom de är manuellt bokförda av operatörerna finns en risk att de blivit felaktigt bokförda. Proceduren att manuellt registrera rapporterna i en dator gjorde att det fanns ytterligare en risk till fel på grund av den mänskliga faktorn. För att minska denna risk jämfördes resultatet från utbytesrapporterna med utsorteringen som registrerats i Prodac. Dessa uppgifter registreras av checkmaten och förs sedan in i Prodac vilket gör det möjligt att ta ut rapporter som visar antalet utsorterade flaskor under en tidsintervall. Problemet med informationen i Prodac är att den inte delar upp utsorterade flaskor i olika kategorier såsom utbytesrapporterna. Det går därför inte att se hur många flaskor som sorterats ut av en specifik anledning. Prodac har också enligt Anders Berg ett antal fel i programmet vilket resulterar i enstaka helt felaktiga siffror, vilket gör att information från Prodac bör behandlas med försiktighet. För att kontrollera siffrorna gjordes en jämförelse mellan den totala utsorteringen från utbytesrapporterna och den totala utsorteringen från Prodac. För att sprida risken med avseende på manuella misstag samt på grund av att produktionen är säsongsbetonad undersöktes utsorteringen per månad under ett års tid, mellan juni 2004 och maj Den totala utsorteringen från utbytesrapporterna var 1,23 % av totalt antal flaskor som fylldes i tappmaskinen. Genom att studera data från Prodac blev den totala utsorteringen 1,50 %. I dessa siffror ingår utsortering från tappmaskinen och etikettmaskinen. Dessa siffror ansågs som tillräckligt nära varandra för att använda informationen från utbytesrapporterna. Ett annat argument för att använda utsorteringen från utbytesrapporterna är att den är mindre än siffran framräknad från Prodac. Detta gör att den verkliga utsorteringen sannolikt inte är mindre än vad utbytesrapporterna visar. 20 Maskin som sköter den mekaniska utsorteringen av flaskan samt registrerar hur många flaskor som producerats, hur många som blivit utsorterade och orsaken till varför de blivit utsorterade. Se processkarta i Bilaga 2 för beskrivning vart i processen detta sker. 36

45 5.3.2 Underfyllnad Underfyllda flaskor är flaskor vars volym understiger den undre toleransgräns som finns för varje produktsort. Kostnaden för underfyllda och utsorterade flaskor innefattas i detta projekt av kostnaden för drycken i varje flaska samt kostnaden för flaskan. Antalet flaskor som sorteras ut på grund av underfyllnad är känd från utbytesrapporterna. Däremot finns det ingen information om hur stor volym en genomsnittligt underfylld flaska innehåller. För att ta reda på hur mycket en genomsnittligt underfylld flaska innehöll utfördes mätningar av vikten under fyra olika körningar 21. Eftersom cirka 90 % av alla produkter som producerades på produktionslinje S6 var av storleken två liter valdes endast körningar med denna volym. Mätningarna genomfördes genom att mäta och dokumentera vikten på alla utsorterade flaskor och sedan beräkna medelvikten för varje flaska. Eftersom de utsorterade flaskorna berodde på olika orsaker, kapitel 5.3.1, sorterades deras vikter efter utsorteringsorsaken. Vikten på underfyllda flaskor med volymen en och 1,5 liter uppskattades genom att använda samma volymförhållande som beräknats fram för två liters flaskor. De körningar som valdes att följa var två körningar med Coca-Cola två liter, en körning med Fanta apelsin två liter och en körning med Sprite två liter. Valet av just dessa körningar grundades på att produktsorterna var de som kördes mest frekvent (Figur 5-1). Volymen beräknades därefter genom att dividera vikten med densiteten för respektive produktsort, som var känd av CCDS. De genomsnittliga volymerna för underfyllda flaskor redovisas i Tabell 5-1. Tabell 5-1. Genomsnittlig volym för en underfylld flaska. Flaskstorlek Genomsnittlig volym 1 liter 0,75 liter 1,5 liter 1,13 liter 2 liter 1,6 liter Tanken är att en produkt skall registreras per utbytesrapport, det vill säga om det körs mer än en produkt per skift skall flera utbytesrapporter fyllas i. Men det händer ofta att två eller fler produkter fylls i på samma utbytesrapport vilket gör att det inte går att särskilja utsorteringen mellan olika produkter och produktstorlekar. På grund av detta har en generell genomsnittlig volym beräknats och använts för alla produkter. Därefter togs kostnaderna per liter dryck fram för de aktuella produktsorterna samt kostnaden för de olika storlekarna på flaskor. I kostnaden för dryck ingår endast inköpspriset för koncentratet och kostnaden för att köpa in råmaterialet till flaskan, etikettkostnaden och kapsylkostnaden. Kostnaderna för flaska och dryck presenteras i 21 Produktionen styrs av en produktionsplan som visar vad produktionslinjerna skall producera. En körning innebär en sammanhängande produktion av en viss produktionssort enligt produktionsplanen. 37

46 Bilaga Med hjälp av de fakta som tagits fram räknades den årliga kostnaden för underfyllda flaskor fram (Bilaga 5 23 ) Överfyllnad Överfyllda flaskor är flaskor vars volym överstiger den övre toleransgräns som finns för varje produktsort och storlek. Antalet utsorterade flaskor under perioden för undersökningen hämtades från utbytesrapporterna. Den information som saknades för att beräkna kostnaden för överfyllda flaskor var hur mycket en överfylld flaska innehöll. Tillvägagångssättet för att ta reda på hur mycket en genomsnittligt överfylld flaska innehöll var precis som för underfyllda flaskor och redovisas i avsnitt Den genomsnittliga volymen för överfyllda flaskor redovisas i Tabell 5-2. Tabell 5-2. Genomsnittlig volym för en överfylld flaska. Flaskstorlek Genomsnittlig volym 1 liter 1,07 liter 1,5 liter 1,60 liter 2 liter 2,13 liter Därefter togs kostnaderna per liter fram för de aktuella produktsorterna samt flaskkostnaden för de olika flaskstorlekarna. I kostnaden för dryck ingår kostnaden för koncentratet, råmaterialet till flaskan, etiketten samt kapsylen. Kostnaderna för flaska och dryck presenteras i Bilaga Med hjälp av de fakta som tagits fram räknades den årliga kostnaden för överfyllda flaskor fram (Bilaga 5 25 ) Kapsylfel Flaskor med kapsylfel är flaskor med defekta kapsyler vilket resulterar i läckage. Det kan exempelvis vara att kapsylen inte är korrekt påmonterad eller att flaskan helt saknar kapsyl. Kostnaden för flaskor som blir utsorterade på grund av kapsylfel är kostnaden för drycken samt kostnaden för flaskan och kapsylen. Antalet flaskor som sorterades ut på grund av kapsylfel hämtades ifrån utbytesrapporterna. Vid beräkningarna har volymen i flaskorna antagits vara den volym en flaska skall innehålla, det vill säga två liter för en två liters flaska. Den totala kostnaden för kapsylfel presenteras i Bilaga Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 23 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 24 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 25 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 26 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 38

47 5.3.5 Datumplacering Innan flaskorna levereras till kund måste flaskorna vara märkta med bäst före datum så att kunden kan se när drycken blivit gammal. Detta sker genom att flaskorna går förbi en laser som etsar datummärkningen på flaskhalsen. Om en flaska blir utsorterad på grund av datumplacering innebär det att datummärkningen blivit felaktig. De flaskor som sorteras ut för felaktig datumplacering kasseras och därav blir kostnaden för felaktig datumplacering kostnaden för drycken i flaskan samt kostnaden för flaska, etikett och kapsyl. Volymen i flaskorna har antagits vara vad som teoretiskt sett skall vara i flaskan. Kostnaden för felaktig datumplacering presenteras i Bilaga Etikett Då flaskorna fyllts med dryck och blivit förseglade med kapsyl går flaskorna vidare på bandet till etikettmaskinen där etikett appliceras på flaskan. Flaskor som blivit utsorterade på grund av etikett har en defekt etikett eller ingen etikett alls. Flaskor som sorteras ut på grund av fel på etiketten kasseras inte utan sätts tillbaka på banan och ometiketteras. Proceduren startar med att operatörerna river av den defekta etiketten och sätter flaskorna på ett brätte bredvid uppsamlingsbanan. När brättet är fullt (brättet rymmer 35 flaskor) sätts flaskorna tillbaka på banan för att åter gå in i etikettmaskinen. Kostnaden för flaskor med felaktiga etiketter har beräknats utifrån operatörens arbetskostnad och hur lång tid det tar för att avlägsna en etikett på en flaska, samt tiden det tar för operatören att transportera och sätta tillbaka de 35 flaskorna på banan. Etikettkostnaden har inte inkluderats i kostnadsberäkningen då kostnaden för en etikett anses vara försumbar. Den totala kostnaden som uppkommer på grund av etikettfel redovisas i Bilaga Anledningen till att se denna arbetskostnad som en kostnad för CCDS är att personalresurser skulle kunna utnyttjas effektivare om etikettfel aldrig uppkommer. Istället för att operatörerna skulle hantera flaskor med felaktiga etiketter, kan operatörerna arbeta med något som istället skapar värde för processen. Exempelvis kan operatörerna ägna mer tid åt att underhålla och ha bättre översyn på tappmaskinen eller arbeta för att öka linjeutnyttjandet Skvättpallar Det sker en automatisk registrering av alla fulla EU-pallar som kommer ut till lagret. I slutet av varje körning är sannolikheten att det skall bli en full EU-pall liten. Det blir nästan alltid flaskor över som inte tillsammans kan bilda en full EU-pall. De EU-pallar som inte är fyllda kallas skvättpallar. När en EU-pall inte är fylld skall operatörerna 27 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 28 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 39

48 manuellt registrera överblivna kollin 29 innan truckförarna transporterar ut de överblivna kollina till lagret. Om denna registrering inte genomförs registreras det aldrig att kollina producerats och CCDS kan inte fakturera dessa. Denna manuella registrering sker inte alltid vilket innebär att det uppkommer ett svinn för CCDS. Dock upptäcks en differens när de månatliga inventeringarna på CCD genomförs. Men efter diskussion med Mikael Hagfors, financial analyst, framkom det att inventeringsdifferenserna berodde på ett stort antal faktorer. Detta gjorde att det i detta projekt inte gick att finna något samband mellan inventeringsdifferenser och skvättpallar. Kostnaden för skvättpallar var svår att beräkna eftersom CCDS inte vet var icke registrerade kolli tar vägen. Hanteringen av skvättpallar skiljer sig beroende på om det är multipack 30 eller singel 31 som produceras. När singel produceras sparas skvättpallen på CCDS och fylls på vid nästa produktionstillfälle. Singel blir alltså inte en kostnad eftersom flaskorna alltid finns kvar hos CCDS. När det uppkommer en skvättpall vid produktion av multipack distribuerar truckförarna flaskorna till plocklagret på CCD. Detta gör att det uppkommer en kostnad hos CCDS. Vid den månatliga inventeringen justeras dock en del av svinnet beroende på skvättpallar då en jämförelse mellan det fysiska antalet flaskor och det antalet enligt datasystemet görs. Detta gör att det kan vara så att hela kostnaden för skvättpallarna återförs till CCDS. Samtidigt kan det vara så att en del eller samtliga av dessa skvättpallar har försvunnit på CCD. Detta försvinnande kan exempelvis bero på att skadade flaskor, svinn eller felaktig leverans till kund. CCDS kan i nuläget inte hävda att CCD är ansvarig till något svinn av flaskor eftersom CCDS inte själva har kontroll över antalet flaskor som levereras till CCD. Detta är ett problem eftersom det teoretiskt sett kan vara en stor kostnad. I beräkning av kostnaden för skvättpallar antogs att i genomsnitt en halv EU-pall uppkommer som skvättpall efter varje körning. Antagandet baseras på ren sannolikhetslära och rent statistiskt sett bör en halv EU-pall i genomsnitt produceras. Därefter togs antalet körningar per produktsort under ett år fram. Antalet körningar multiplicerades med en halv pall för att få fram totalt antal flaskor inom kategorin skvättpallar. Kostnaden per flaska beräknades utifrån flaskkostnaden och kostnaden för dryck (Bilaga 4 32 ). Den totala kostnaden för skvättpallar visas i Bilaga Det skall tilläggas att den totalt framräknade kostnaden för skvättpallar är så stor som den maximalt skulle kunna vara. Sannolikt återförs en del av denna kostnad vid de månatliga inventeringarna men det är i nuläget okänt hur mycket som återförs. På grund av detta väljs att redovisa hur stor kostnaden kan vara för att CCDS skall uppmärksamma den. 29 De kundförpackningar som säljs i affärerna exempelvis 2-pack eller 6-pack. När singel (se nedan) produceras räknas ett kolli som en halvpall. 30 Produktsorter som säljs med mer än en flaska exempelvis 6-pack. 31 Produktsorter som säljs som enstaka flaskor. 32 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 33 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 40

49 I dagsläget har en förbättringsåtgärd genomförts för att få operatörerna att manuellt registrera skvättpallarna. Förbättringsåtgärden har gjorts av Anders Eklund, operativt underhåll, och tanken är att operatörerna på ett lättare sätt än tidigare skall kunna registrera skvättpallarna. Cirka två månader efter implementeringen av denna förbättringsåtgärd visar det sig att en tredjedel av alla registreringar inte görs. CCDS bör därför arbeta vidare med detta problem och försöka förbättra det ytterligare Fyllvikt Det finns en variation i fyllningsprocessen vid tappmaskinen. CCDS har ett målvärde för vikten och toleransgränser som produkten måste vara innanför för att levereras till kund. Fyllvikt är vikten för en fylld förseglad flaska. Om medelvärdet på alla flaskors fyllvikt ligger över målvärdet uppkommer ett svinn och en kostnad för CCDS och i de fall då medelvärdet ligger under målvärdet blir det en kostnad för kunden (Taguchi, 1986). Dessa flaskor blir alltså inte utsorterade utan levereras till kund men en kostnad uppkommer för CCDS om det är för mycket dryck i flaskan. Laboratoriet på CCDS väger i dagsläget fem flaskor varannan timme och registrerar dessa mätvärden manuellt i en dator till Prodac. Dessa data är tillförlitliga och det fanns efter kontroll inga värden som bedömdes vara orealistiska. Dock finns en risk att personalen av misstag för in fel värden. Med hjälp av dessa mätvärden skall laboratoriet följa hur fyllvikten ligger på de olika produktionslinjerna. Anledningen till denna kontroll är att laboratoriet skall se och rapportera till produktionslinjen om processen ligger utanför toleransgränserna. Om processen ligger utanför toleransgränserna uppmanar laboratoriet operatörerna på produktionslinjen att justera fyllningsprocessen vilket också görs, dock endast om operatörerna själva också kan se behovet. Det sker i dagsläget endast en styrning mot att processen skall vara innanför toleransgränserna. För att få en uppfattning av hur fyllvikten såg ut för de olika produkterna under det undersökta året genomfördes en duglighetsstudie med hjälp av MiniTab och data från Prodac. Figur 5-6 till Figur 5-12 visar dugligheten för de olika produkterna. Det bör tilläggas att de flaskor som av laboratoriet vägs och förs in i Prodac tas efter utsorteringen vid tappmaskinen (processkarta i Bilaga 1). Flaskor som utsorteras ingår alltså inte i urvalet. Detta gör att de duglighetsindex som redovisas i graferna bör tas med viss försiktighet då de troligtvis skulle vara lite lägre. Figur 5-6 visar dugligheten för Sprite två liter. Medelvärdet ligger tre gram över målvärdet vilket därför blir en kostnad för CCDS. Då Sprite inte körs med särskilt stor volym är denna kostnad inte särskilt omfattande men det finns dock potential att styra processen bättre. Duglighetsindexen C p = 1,34 och C pk = 1,17 visar att processen inte är duglig eftersom C pk inte överstiger 1,33 (Bergman och Klefsjö, 2001). C p överstiger 1,33 vilket betyder att spridningen är tillräcklig för att processen skall betecknas som duglig (ibid). C pk understiger 1,33 vilket visar som tidigare att centreringen inte är tillfredställande (ibid). Ett C p på 1,34 innebär en sigma-nivå på fyra enligt Tabell

50 Detta innebär enligt Figur 5-6 att antalet defekta ppm är cirka det vill säga 2,0 % av total produktion. Kostnaden för fyllvikten med avseende på Sprite två liter redovisas i Bilaga Process Capability of Sprite 2L LSL Target USL Process Data LSL 2105 Target 2131 USL 2157 Sample Mean 2134,31 Sample N 90 StDev(Within) 6,45579 StDev(Overall) 10,719 Within Overall Potential (Within) Capability Cp 1,34 CPL 1,51 CPU 1,17 Cpk 1,17 Overall Capability Pp 0,81 PPL 0,91 PPU 0,71 Ppk 0,71 Cpm 0, Observed Performance PPM < LSL 0,00 PPM > USL 11111,11 PPM Total 11111,11 Exp. Within Performance PPM < LSL 2,81 PPM > USL 219,98 PPM Total 222,79 Exp. Overall Performance PPM < LSL 3125,90 PPM > USL 17132,99 PPM Total 20258,89 Figur 5-6. Duglighetsstudie för Sprite två liter. I Figur 5-7 visas dugligheten för Fanta apelsin två liter. Medelvärdet ligger 1,55 gram under målvärdet och blir en kostnad för CCDS kunder, enligt Taguchi (1986). Duglighetsindexen C p = 1,29 och C pk = 1,22 visar att processen inte kan betecknas som duglig eftersom duglighetsindexen inte överstiger 1,33 (Bergman och Klefsjö, 2001). Eftersom skillnaden mellan de två inte är stor visar det att centreringen är bra men att spridningen är vad som måste förbättras för att processen skall anses duglig (ibid). Ett C p som är lika med 1,29 betyder att sigma-nivån ligger lägre än fyra enligt Tabell 3-1. Detta innebär, enligt Figur 5-7, cirka defekta ppm eller 1,9 %. Kostnaden med avseende på fyllvikt är marginell (Bilaga 7 35 ) och det som bör satsas på för denna produkt är att minska spridningen och reducera utsorteringen. I Figur 5-8 presenteras dugligheten för Coca-Cola light två liter. Medelvärdet ligger 7,5 gram över målvärdet vilket därför blir en kostnad för CCDS. Eftersom Coca-Cola light två liter är den produkt som har näst störst volym är det av stor vikt för CCDS att centrera processen för denna produkt. Studier av duglighetsindexen C p = 1,22 och C pk = 0,85 visar 34 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 35 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 42

51 på att centreringen är dålig och behöver förbättras för att, enligt Bergman och Klefsjö (2001), komma i statistisk jämvikt. Vidare understiger både C p och C pk 1,33 vilket innebär att processen inte är duglig (ibid). Ett C p på 1,22 innebär en sigma-nivå på ungefär 1,17 (Tabell 3-1) och enligt Figur 5-8 ger detta cirka defekta ppm det vill säga 4,7 %. Process Capability of Fanta apelsin 2L Process Data LSL 2122 Target 2148 USL 2174 Sample Mean 2146,45 Sample N 150 StDev (Within) 6,70189 StDev (Ov erall) 10,9999 LSL Target USL Within Overall Potential (Within) C apability C p 1,29 C PL 1,22 C PU 1,37 C pk 1,22 Ov erall Capability Pp 0,79 PPL 0,74 PPU 0,83 Ppk 0,74 C pm 0, Observed Performance PPM < LSL 0,00 PPM > USL 13333,33 PPM Total 13333,33 Exp. Within Performance PPM < LSL 132,31 PPM > USL 19,67 PPM Total 151,98 Exp. O v erall Performance PPM < LSL 13128,01 PPM > USL 6124,47 PPM Total 19252,48 Figur 5-7. Duglighetsstudie för Fanta apelsin två liter. Process Capability of CC light 2L Process Data LSL 2027 Target 2052 USL 2077 Sample Mean 2059,48 Sample N 170 StDev (Within) 6,84492 StDev (Ov erall) 10,3857 LSL Target USL Within Overall Potential (Within) C apability C p 1,22 C PL 1,58 C PU 0,85 C pk 0,85 Ov erall Capability Pp 0,80 PPL 1,04 PPU 0,56 Ppk 0,56 C pm 0, Observed Performance PPM < LSL 0,00 PPM > USL 47058,82 PPM Total 47058,82 Exp. Within Performance PPM < LSL 1,04 PPM > USL 5249,77 PPM Total 5250,81 Exp. O v erall Performance PPM < LSL 880,61 PPM > USL 45848,24 PPM Total 46728,85 Figur 5-8. Duglighetsstudie för Coca-Cola light 2 liter. 43

52 Process Capability of CC light 1,5L Process Data LSL 1526 Target 1549 USL 1572 Sample Mean 1551,08 Sample N 42 StDev (Within) 4,80453 StDev (O v erall) 7,21461 LSL Target USL Within Overall Potential (Within) C apability C p 1,60 C PL 1,74 C PU 1,45 C pk 1,45 O verall C apability Pp 1,06 PPL 1,16 PPU 0,97 Ppk 0,97 C pm 1, O bserv ed Performance PPM < LSL 0,00 PPM > USL 0,00 PPM Total 0,00 Exp. Within Performance PPM < LSL 0,09 PPM > USL 6,68 PPM Total 6,77 Exp. O v erall Performance PPM < LSL 254,09 PPM > USL 1868,56 PPM Total 2122,64 Figur 5-9. Duglighetsstudie för Coca-Cola light 1,5 liter. Figur 5-9 visar dugligheten för Coca-Cola light 1,5 liter. Medelvärdet för fyllvikten ligger för denna produkt två gram över målvärdet vilket är en kostnad för CCDS. Duglighetsindexen C p = 1,60 och C pk = 1,45 visar att processen är duglig (Bergman och Klefsjö, 2001). Ett C p på 1,60 innebär enligt Tabell 3-1 en sigma-nivå på mellan 4,5 och fem sigma och ger ett ppm enligt Figur 5-9 på det vill säga 0,2 %. Kostnaden för fyllvikt i denna process är liten dels beroende på att det endast ligger två gram över och dels på grund av att en liten volym produceras (Bilaga 7 36 ). I Figur 5-10 visas dugligheten för Coca-Cola två liter. Medelvärdet i denna produkt ligger nio gram över målvärdet. Duglighetsindexen C p = 1,47 och C pk = 0,95 visar att centreringen är felaktig (Bergman och Klefsjö, 2001). Spridningen i processen är duglig men det låga värdet på C pk visar att processen har en dålig centrering (ibid). Att just denna produkt i genomsnitt ligger nio gram över målvärdet är av betydelse eftersom Coca-Cola två liter är den produkt med absolut störst produktionsvolym. Sigma-nivån i denna process ligger enligt Tabell 3-1 på cirka 4,5 med antalet defekta ppm på det vill säga 3,2 %. Kostnaden för fyllvikten på Coca-Cola två liter är hög och det är viktigt för CCDS att få denna process mer centrerad (Bilaga 7 37 ). 36 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 37 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 44

53 Process Capability of CC 2L Process Data LSL 2108 Target 2134 USL 2160 Sample Mean 2143,12 Sample N 675 StDev (Within) 5,89273 StDev (O v erall) 9,14155 LSL Target USL Within Overall Potential (Within) C apability C p 1,47 C PL 1,99 C PU 0,95 C pk 0,95 O verall C apability Pp 0,95 PPL 1,28 PPU 0,62 Ppk 0,62 C pm 0, O bserved Performance PPM < LSL 1481,48 PPM > USL 14814,81 PPM Total 16296,30 Exp. Within Performance PPM < LSL 0,00 PPM > USL 2092,02 PPM Total 2092,03 Exp. O verall Performance PPM < LSL 60,97 PPM > USL 32436,96 PPM Total 32497,93 Figur Duglighetsstudie för Coca-Cola två liter. Process Capability of CC 1,5L Process Data LSL 1584 Target 1609 USL 1634 Sample Mean 1606,74 Sample N 75 StDev (Within) 4,46473 StDev (O v erall) 7,22259 LSL Target USL Within Overall Potential (Within) C apability C p 1,87 C PL 1,70 C PU 2,04 C pk 1,70 O verall C apability Pp 1,15 PPL 1,05 PPU 1,26 Ppk 1,05 C pm 1, ,0 1597,5 1605,0 1612,5 1620,0 1627,5 1635,0 O bserv ed Performance PPM < LSL 0,00 PPM > USL 0,00 PPM Total 0,00 Exp. Within Performance PPM < LSL 0,18 PPM > USL 0,00 PPM Total 0,18 Exp. O v erall Performance PPM < LSL 822,55 PPM > USL 80,02 PPM Total 902,57 Figur Duglighetsstudie för Coca-Cola 1,5 liter. 45

54 Figur 5-11 visar dugligheten för Coca-Cola 1,5 liter. Medelvärdet ligger 2,3 gram under målvärdet vilket innebär en kostnad för kunden då de inte erhåller den mängd dryck de betalar för (Taguchi, 1986). Duglighetsindexen C p = 1,87 och C pk = 1,70 visar att processen är duglig, Bergman och Klefsjö (2001), med en sigma-nivå på mellan 5,5 och sex enligt Tabell 3-1. Denna process når alltså nästan upp i de krav som krävs för ett en process skall uppfylla de krav som metodiken kring Sex Sigma ställer. Enligt Figur 5-11 ger denna duglighet 900 defekta ppm det vill säga 0,09 %. Eftersom medelvärdet understiger målvärdet blir det ingen kostnad för CCDS inom kategorin fyllvikt (Bilaga 7 38 ). Process Capability of CC 1L Process Data LSL 1067 Target 1080 USL 1093 Sample Mean 1078,14 Sample N 41 StDev (Within) 4,11902 StDev (O v erall) 3,8855 LSL Target USL Within Overall Potential (Within) C apability C p 1,05 C PL 0,90 C PU 1,20 C pk 0,90 O verall C apability Pp 1,12 PPL 0,96 PPU 1,28 Ppk 0,96 C pm 1, O bserv ed Performance PPM < LSL 0,00 PPM > USL 0,00 PPM Total 0,00 Exp. Within Performance PPM < LSL 3430,44 PPM > USL 153,89 PPM Total 3584,33 Exp. O v erall Performance PPM < LSL 2078,44 PPM > USL 65,24 PPM Total 2143,68 Figur Duglighetsstudie för Coca-Cola en liter. Figur 5-12 visar dugligheten för Coca-Cola en liter. Medelvärdet ligger cirka två gram under målvärdet vilket därför innebär en kostnad för CCDS kunder, enligt Taguchi (1986). Duglighetsindexen C p = 1,05 och C pk = 0,90 uppvisar dåliga värden och processen är inte duglig då spridningen är stor (Bergman och Klefsjö, 2001). Ett C p på 1,05 innebär en sigma-nivå på 3 (Tabell 3-1) och ger enligt Figur defekta ppm det vill säga 0,2 %. Sammanfattningsvis kan sägas att Coca-Cola två liter och Coca-Cola light två liter är de produkter som i genomsnitt överstiger målvärdet mest. Det är intressant att dessa två också är de med högst volym vilket också gör att kostnaden för orsaken fyllvikt stor. 38 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 46

55 För att motivera operatörerna att arbeta med fyllvikten sattes ett förbättringsmål, att processen skall ligga på målvärdet. Detta mål bör CCDS arbeta vidare med och följa upp för att få det att fungera. Det bör vara realistiskt att ligga på målvärdet om tillräcklig kunskap och vilja finns. Besparingen för CCDS skulle vara kronor per år om produktionsprocessen låg på målvärdet för alla produktsorter (Bilaga 7 39 ). Kontroll av flaskvolym För att uppskatta fyllvikten vägs flaskornas totala vikt och då antas att det bara är vikten av drycken i flaskorna som varierar. Eftersom detta antagande inte säkerställts är detta intressant att undersöka eftersom det annars finns risk att basera beslut på felaktig fakta. Då det finns två olika maskiner som blåser flaskor till produktionslinjen ansågs det vara relevant att säkerställa att de olika maskinerna tillverkade flaskor med samma volym. Fyllningsprocessen i tappmaskinen fungerar så att ett rör, returgasröret, förs ner i flaskan och sedan fylls flaskan tills nivån på vätskan når röret. Därför är det viktigt att alla flaskor har samma volym då fyllda flaskor annars skulle få olika vikter vilket skulle påverka fyllvikten. Mätningen av volymen i flaskorna skedde på två slumpmässigt utvalda körningar, en körning med Fanta apelsin två liter och en körning med Coca-Cola två liter. Mätningarna skedde genom att tre prover varje halvtimme togs ut. Under körningen med Fanta apelsin två liter togs tio provgrupper och under körningen med Coca-Cola två liter togs tolv provgrupper. Vikten mättes på kapsyler och flaskor samt volymen i flaskorna. Mätningen av volymen gjordes genom att flaskorna fylldes maximalt med vatten, därefter förseglades flaskorna med kapsyl och vägdes. För att mätningen skulle bli så exakt som möjligt genomfördes fyllningen med vatten noggrant så att inget vatten spilldes ut. För att testa om det fanns en signifikant skillnad mellan de båda maskinerna användes ett t-test. Vikten för alla kapsyler och flaskor var konstant men det visade sig att det fanns en signifikant skillnad mellan volymen i flaskorna mellan de båda blåsmaskinerna (Bilaga 8). I diskussion med Ibrahim Mohideen, operatör i blåsrummet, diskuterades vad detta kunde bero på. Det finns olika recept på flaskorna som kan användas. Exempelvis används olika recept beroende på om det är vinter eller sommar. De båda maskinerna är också av olika årsmodeller vilket skulle kunna vara en faktor till skillnaden i volym. Detta gjorde att en ytterligare faktor till spridningen i processen identifierats. Men om Figur 5-6 till Figur 5-12 studeras så syns inget tecken på att värdena kommer från två olika fördelningar, alla fördelningar ser normalfördelade ut. Det vore intressant att utföra vidare mätningar för att se hur spridningen påverkas av den signifikanta skillnaden. Då det inte syntes några tecken i Figur 5-6 till Figur 5-12 att värdena skulle komma från två fördelningar valdes att ignorera denna funna signifikanta skillnad. Detta berodde också på tidsbrist då ett projekt av detta slag skulle ha varit omfattande. CCDS bör dock vidare utreda huruvida spridningen i fyllningsprocessen påverkas av dessa två blåsmaskiner. 39 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 47

56 5.3.9 Spärrhantering Produkter som står på lagret och som upptäcks vara defekta, det vill säga att de inte uppfyller CCDS kvalitetskrav, spärras. Att en produkt spärras innebär att produkterna tas bort från lagret och placeras på annat utrymme för att utvärderas. Vid utvärderingen tas beslut om huruvida det defekta partiet kan omarbetas eller måste kasseras. Exempel på orsaker till att partier spärras kan vara flaggande etiketter eller att det upptäckts sprickor i bottnen på flaskorna. Den vanligaste orsaken till att ett parti spärras är någon form av fel på etiketterna som alltså gick förbi kvalitetskontrollen för etikettfel. Dessa flaskor är alltså inte utsorterade från produktionslinjen utan har paketerats och ställts i lager. Kostnaden för spärrhantering delas upp i två olika poster, kasserade och omarbetade flaskor. För beräkning av flaskor som varit så defekta att de kasserats användes kostnaden för dryck och flaska som finns i Bilaga För att kunna beräkna kostnaden för att omarbeta de defekta flaskorna behövs tiden det tar att arbeta om en flaska. Efter diskussion med operatörerna, som omarbetar spärrade flaskor, bestämdes att det tar ca tio sekunder för en flaska att omarbetas. I denna tid ingår avlägsnande av etikett, transport från lagret av defekta flaskor samt transport från platsen där omarbetningen skedde till att sätta tillbaka dem på bandet igen för produktion. Med hjälp av denna tid per flaska beräknades kostnaden för spärrhantering. Detta skedde med hjälp av kostnaden per arbetstimme för en operatör som erhållits från Stefan Berg, production controller (Bilaga 9 41 ) Avslut Produktionen styrs av en produktionsplan som anger vilka produkter samt hur mycket av varje produkt som skall produceras. Under produktion finns det hela tiden en viss mängd dryck i tappmaskinen. När ett byte av produkt skall ske är det inte möjligt att använda all dryck i tappmaskinen, det är alltså tvunget att kassera en viss mängd dryck vid varje byte av produkt. Detta beror på att trycket i tappmaskinen under en viss nivå av dryck blir för lågt för att kunna fylla flaskorna till fullo. Det finns i dagens läge ingen bestämd nivå när trycket blir för lågt vilket resulterar i att det är olika stora volymer som kasseras vid varje byte. I detta projekt har inte någon mätning av svinnet för avslut skett. Detta beror främst på att det inte funnits befintlig data att utgå ifrån. På grund av projektets tidsbegränsning har inte det funnits möjlighet att samla in data i den utsträckning som det behövs för att göra en statistiskt korrekt analys. I diskussion med Anna Losenborg togs beslutet att inte inkludera avslut i projektet. 40 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 41 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 48

57 Utmatning På produktionslinjen finns ett område som kallas för utmatningen. Utmatningen ligger i slutet av produktionslinjen och innefattas av området där flaskorna paketeras och distribueras till lagret. Svinn av dryck sker i detta område främst på grund av att flaskor på olika sätt går sönder eller trillar ner i golvet vilket resulterar i att flaskorna måste kasseras. Största svinnet av dryck sker vid robotarna som skall placera flaskorna på brätten som står på en pall. Detta svinn kan bero på ett antal orsaker exempelvis att det inte matas fram brätten, roboten missar att hämta kollin eller att brätten är defekta. Detta resulterar i att flaskor på pallen trillar ner på golvet eller pressas sönder av roboten vilket leder till kassation. Detta svinn mäts inte av CCDS i dagens läge vilket gör att det inte finns befintlig mätdata med avseende på orsaken utmatning. För att kunna storlekssätta summan på svinnet intervjuades Sammy Bhayah, operatör på produktionslinje S6, som oftast arbetar vid utmatningen. Sammy Bhayah uppskattade svinnet till 300 flaskor per vecka och därefter beräknades kostnaden för utmatning med hjälp av flaskkostnad och dryckkostnad som redovisas i Bilaga I beräkningen användes kostnaden för Coca-Cola två liter då denna produkt är den med högst produktionsvolym samt att det inte gick att veta hur stor kassation det fanns av varje produkt. Kostnaden för utmatning redovisas i Bilaga Sammanställning av variationsorsaker Figur 5-13 visar ett paretodiagram för alla de konstaterade variationsorsakerna. Markeringen på skvättpallar visar att denna kostnad är så stor som den skulle kunna vara, se diskussion i avsnitt Vid analys av variationsorsakerna ses att underfyllnad, fyllvikt och överfyllnad står för 65 % av den totala kostnaden för svinnet. Att ett fåtal orsaker står för den största delen av kostnaden överensstämmer med paretoregeln (Bergman och Klefsjö, 2001). Det intressanta med de tre största variationsorsakerna är att alla uppkommer vid tappmaskinen. Sammanfattningsvis kan därför sägas att tappmaskinen är den del av produktionslinjen där den största delen av svinnet sker. Projektet inriktades i detta skede till tappmaskinen för att minska svinnet för de tre största variationsorsakerna. Variationsorsaken skvättpallar ignorerades eftersom det redan har genomförts ett projekt för att minska denna variationsorsak. 42 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 43 Konfidentiella uppgifter, endast för CCDS. 49

58 Kronor Percent Orsak Underfyllda Fyllvikt Överfyllda Skvättpallar* Spärrhantering Kapsylfel Etikett Utmatn+datumpl Kronor Percent 32,4 20,2 12,3 11,8 9,1 5,3 4,6 4,3 Cum % 32,4 52,6 64,9 76,7 85,8 91,1 95,7 100, Figur Paretodiagram över variationsorsaker som förorsakar svinn. Diagrammet visar storleken i form av relationen mellan de olika orsakerna. Innan arbetet gick vidare var det viktigt att bestämma huruvida det ansågs lämpligt att arbeta vidare med nuvarande utrustning, i detta fall tappmaskinen, eller om det var lönsamt att investera i en ny tappmaskin. En investering i en ny tappmaskin gjordes för ett par år sedan på en annan produktionslinje då det fanns stora problem med utsortering. Eftersom ansvariga personer på CCDS inte trodde att utsorteringen skulle vara så stor som redovisats i avsnitt sågs det som relevant att utreda huruvida en investering i en ny tappmaskin var lönsam Investeringskalkyl för ny tappmaskin Den totala utsorteringen utgör utsortering från etikettmaskinen och tappmaskinen. Eftersom det endast är från tappmaskinen som kassation sker är detta mest intressant att undersöka. Figur 5-13 visar att kostnaden för etikett inte är särskilt stor vilket gör att fokus inte bör läggas här. Därför är utsorteringen från tappmaskinen mer intressant och räknades, med hjälp av utbytesrapporterna ut, till 0,88 %. För att ha något att jämföra med gjordes en jämförelse med två andra produktionslinjer i fabriken. Produktionslinje S8 har en likvärdig mekanisk tappmaskin 44 som produktionslinje S6 och hade under samma period en utsortering vid tappmaskinen på 0,28 %. Den andra produktionslinjen i jämförelsen, produktionslinje S5, med en nyare volumetrisk tappmaskin 45, har en utsortering vid tappmaskinen på mindre än 0,05 %. Dessa siffror beräknades fram med 44 Tappmaskin med en fyllningsprocess där ett returgasrör reglerar hur mycket dryck som flaskan fylls med. När volymen av drycken i flaskan når returgasröret stoppar fyllningsprocessen. 45 Tappmaskin med en behållare vid varje tapporgan som först fylls med exakt den volym som skall fyllas i flaskan. I fyllningsprocessen släpps sedan denna volym ner i förpackningen. Denna sort av tappmaskin bedöms mer exakt än mekaniska tappmaskiner och är den som säljs mest idag. 50

59 hjälp av utbytesrapporterna. Enligt Michael Duphorn, underhållstekniker, går det inte riktigt att jämföra med produktionslinje S5 då en volumetrisk tappmaskin har en mycket bättre precision. Däremot är det enligt Michael Duphorn fullt rättvist att jämföra produktionslinje S6 med S8 då dessa två bör ha en liknande utsortering. Skillnaden i nuläget beror enligt Michael Duphorn på bristande underhåll och operatörernas handlande. En sänkning av utsorteringen på produktionslinje S6 med 0,1 % ger en besparing på ca kronor 46 årligen. Jämförelsen mellan produktionslinje S6 och S8 visar på att det finns besparingar att göra. När detta resultat visades för projektgruppen uppkom alternativet att studera huruvida en investering av en ny tappmaskin var lönsam. Vid denna beräkning användes en modell som CCDS använder för lönsamhetsberäkningar. På Coca-Cola är internräntan 6,94 % vilket innebär att avkastningen på en investering måste överstiga 6,94 % för att investeringen skall bli aktuell. Efter diskussion med Vidar Redahl, projektchef, bestämdes att en utsortering på 0,1 % var realistisk för en ny tappmaskin. Siffran för nuvarande utsortering i tappmaskinen är 0,88 %. Besparingen med en ny tappmaskin blev alltså skillnaden mellan dessa två det vill säga en reducering av utsorteringen med 0,78 %. Vidare skulle underhållskostnaden minska under de första åren vid en investering av en ny tappmaskin. Då det inte fanns en realistisk underhållskostnad dokumenterad fördes en diskussion med Vidar Redahl, projektchef. Enligt Vidar Redahl brukar en schablon på underhållskostnaden på en procent av tappmaskinens värde användas. Sedan ökar denna kostnad med en procent fram till det femte året för att därefter vara konstant på fem procent under återstående tid av dess ekonomiska livslängd. De fyra första åren blir det alltså en besparing vid köp av ny tappmaskin i form av lägre underhållskostnad. En ny tappmaskin antas kosta 15 miljoner kronor, enligt uppgifter från Vidar Redahl. För att göra en så realistiskt beräkning av lönsamheten som möjligt beräknades flera olika förslag där de olika parametrarna ändrades. Det stod efterhand klart att en investering av en ny tappmaskin inte var lönsam. Bilaga 11 visar på hur beräkningen såg ut. Alternativet om att investera i en ny tappmaskin lades därför ner Förbättringsmål Målsättningen för underfyllnad och överfyllnad (Figur 5-13) bestämdes till att kostnaden för dessa variationsorsaker skulle halveras inom ett års tid. Målet med en halvering av utsorteringen ansågs relevant efter diskussion med Michael Duphorn, specialiserat underhåll och Vidar Redahl, projektchef. Vid jämförelse med utsorteringen på produktionslinje S8, med en utsortering på 0,28 %, ses det som realistiskt att kunna halvera utsorteringen på S6, vilket innebär en utsortering på 0,44 %. Detta skulle generera en kostnadsbesparing på cirka kronor årligen. 46 Beräknat utifrån utsorteringen i form av underfyllnad, överfyllnad, kapsylfel, datumplacering och etikett. 51

60 Genom att centrera fyllnadsprocessen skulle variationsorsaken fyllvikt kunna elimineras. Det ses som möjligt att styra processen mot målvärdet och därför sattes ett mål att uppnå en styrning på målvärdet. Detta genererar en kostnadsbesparing på cirka kronor per år, Figur Improve I improve-fasen genomförs de steg som togs upp i kapitel 4.3. o Skapa förbättringsförslag o Prioritering av förbättringsförslagen o Förbättringsförslagens lönsamhet o Implementering av styrdiagram för fyllvikt Skapa förbättringsförslag För att hitta grundorsakerna till överfyllnad, underfyllnad och fyllvikt vid tappmaskinen bedömdes att mer kunskap behövdes och därför genomfördes fem olika djupintervjuer, kapitel De som intervjuades valdes ut på grund av att de innehar kunskap om underhållet av produktionslinjen samt har praktiskt erfarenhet av att arbeta på produktionslinjen. Personerna som intervjuades var Anders Eklund, operativt underhåll, tidigare operatör Damir Grgin, teamledare på produktionslinje S6 Michael Duphorn, specialiserat underhåll, med spetskompetens på tappmaskiner Mikael Lehtonen, planerat underhåll, underhållsansvarig Pavel Kedzierski, operatör på produktionslinje S6. Intervjuerna utfördes enskilt för att få ut så mycket som möjligt av varje persons åsikter och kunskap. Frågorna (Bilaga 12) var övergripande för att få fram stora delar av respondenternas hela kunskapsområde samt för att intervjuerna skulle bli mer av en diskussion. Intervjufrågorna togs fram med hjälp av vad som framkommit vid tidigare intervjuer, observationer och datainsamling. Innan frågorna användes fördes en diskussion med Anna Losenborg, handledare och produktionschef, om huruvida frågorna var relevanta och om något saknades. En sammanställning av intervjusvaren redovisas i Bilaga 12. De faktorer, enligt intervjusvaren i Bilaga 12, som främst leder till svinn vid tappmaskinen är i rangordning 1. Bristfälligt underhåll av tappmaskinen 1. Felaktiga inställningar i programmen vid tappmaskinen 2. Stopp av produktionen vid tappmaskinen 3. Felaktigt inställda fotoceller. 52

61 I samarbete med projektgruppen togs beslut om att inrikta projektet till de två första problemen. Angående problemet med att svinnet ökar vid stopp på tappmaskinen finns ett pågående projekt för att lösa detta som leds av Michael Duphorn. På grund av detta kommer projektet inte att behandla detta problem. Med hjälp av intervjusvaren och tidigare information som framkommit skapades förbättringsförslag inom dessa två områden. Projektledaren skapade förbättringsförslagen genom att studera intervjusvaren samt gå igenom det material som framkommit under projektets gång. Genom intervjusvaren försökte projektledaren se vilka problem som fanns och ifrån dessa skapa förbättringsförslag som kunde lösa problemen. Förslagen delades upp i kategorierna kortsiktiga och långsiktiga. 1. Förbättringsförlag på kort sikt. Förbättringar som kräver ingen eller små kapitalinvesteringar. Dessa åtgärder kan genomföras i samband med det dagliga arbetet och behöver ingen större planering. 2. Förbättringsförslag på lång sikt. Förbättringsförslag som kräver kapitalinvesteringar och en längre planering för implementering. Förbättringsförslag på kort sikt Skapa rutiner för underhållsstopp 47. Rutiner för underhållsstopp skapar tydligare roller för operatörerna. Detta resulterar i effektivare underhållning av utrustningen och skapar en bättre kontroll för vad som behöver åtgärdas. I dagens läge utförs bristfälligt underhåll vilket resulterar i högre utsortering. Skapande av rutiner för underhållsstoppen kan resultera i lägre utsortering vid tappmaskinen, vilket i sin tur resulterar i kostnadsbesparingar. Rutiner skulle också motverka att andra aktiviteter såsom ombyggnad sker vid underhållsstopp. Regelbunden genomgång av tappmaskinen. I nuläget utförs begränsat förebyggande underhåll av tappmaskinen. Under projektets gång har det visat sig att förebyggande underhåll minskar utsorteringen vilket ger en kostnadsbesparing. Detta underhåll kan vara att kontrollera alla förbrukningsdelar i tapporganen samt studera tappmaskinen innan ett underhållsstopp för att undersöka vad som behöver underhållas. Det är viktigt att resurser tillsätts så att det är möjligt att ha en operatör vid tappmaskinen hela tiden. Inför styrdiagram för utsortering. Styrdiagram skapar en visuell bild som följer utsorteringen tidsmässigt vilket underlättar uppföljning av processen vilket Park (2003) understryker. Detta i sin tur skapar bättre fokus och medvetenhet för utsortering än vad som finns idag. Ett större fokus på utsortering och en medvetenhet om storleken resulterar i minskad utsortering. Inför styrdiagram för styrning av fyllvikt. I dagens läge sker styrningen av fyllvikten utifrån uppsatta toleransgränser av laboratoriet. Processen är tillräckligt stabil för att pendla innanför toleransgränserna vilket gör att målvärdet fritt kan variera utan att någon reaktion sker. Produktionslinjen bör känna sig delaktiga i 47 Produktionsstopp på fyra timmar varje vecka i syfte att produktionslinjerna skall utföra underhållsarbete på sin produktionslinje. 53

62 arbetet kring sin produktionslinje och således också kontrollarbetet. Park (2003) menar att styrdiagram ger möjlighet till en bättre övervakning av en process vilket är syftet i detta förslag. Därför bör rutinerna ändras till att produktionslinjen själva utför mätningar av flaskors vikt. Införande av styrning utifrån styrgränser resulterar i snävare gränser vilket minskar fluktuationer i processen och bidrar till att systematisk variation kan elimineras. Montgomery (2005) visar på vikten att eliminera systematisk variation och argumenterar att styrdiagram är ett passande verktyg för detta. Ett införande av styrdiagram är en lösning av variationsorsaken fyllvikt vilket därför kan reducera kostnaden för variationsorsaken fyllvikt. En viktig aspekt vid införande av styrdiagram är att uppföljning från produktionsledarna sker och att de återkopplar till produktionslinjen. Skapa rutiner för hur en uppstart går till. Observationer under projektets gång har visat att majoriteten av svinnet sker i början av en körning. Rutiner för en uppstart kan resultera i standardiserat arbetssätt vilket minskar risken för misstag. I dagens läge finns inga bestämda förinställningar utan processen startas och ställs in rätt i efterhand. I en situation då inställningarna från förra körningen av samma produkt inte stämmer uppkommer svinn. Detta kan förhindras genom införandet av standardiserade arbetsrutiner. En lathund för ungefärliga inställningar minskar risken till att starta en process med felaktiga inställningar. Datorisera utbytesrapporterna. Detta skapar möjlighet att använda informationen för analyser. I dagens läge finns det ingen som använder utbytesrapporterna, då de först måste föras in i en dator, och operatörernas arbete skulle inte försvåras om utbytesrapporterna datoriserades. Förbättringsförslag på lång sikt Tapputbildning för operatörer. I nuläget är det endast ett fåtal av operatörerna som har tillräcklig kunskap om hur tappmaskinen fungerar enligt Damir Grgin, teamledare. Utan kunskap går det inte att utreda när och varför det finns behov av underhållning av tappmaskinen. Utbildning av fler operatörer för aktivt arbete med tappmaskinen skulle därmed kunna minska utsorteringen vid denna. Skapa mål och åtgärdsplan för utsortering från tappmaskinen. För att få teamen på produktionslinjerna att fokusera mer på en reducerad utsortering från tappmaskinen anser projektledaren att mål behövs sättas upp. I nuläget finns ingen medvetenhet om hur stor utsorteringen är från tappmaskinen. Om måldokument upprättas kommer produktionslinjerna på ett mer strukturerat sätt arbeta för att minska svinnet. Mål kan upprättas för ett halvår framåt i tiden och då får produktionslinjerna skapa åtgärdspaket för hur dessa mål skall uppnås. Om detta skall lyckas är det viktigt att resurser tillsätts så att någon tjänsteman kan driva igång och hjälpa till under projektens fortlöpande. Dessa projekt kan drivas inom Sex Sigma som ger ett strukturerat arbetssätt och är väl lämpat för förbättringsprojekt (Banuelas och Antony, 2004). Tavla i taket som visar utsorteringen från tappmaskinen. Enligt intervjuer som genomförts är den nuvarande tavlan i taket som visar produktionslinjeutnyttjande 54

63 uppskattad. Operatörerna tycker, enligt intervjusvaren, att denna ger en medvetenhet för vilket linjeutnyttjande som produktionslinjen har och detta stärker viljan att erhålla bra värden på linjeutnyttjandet. En liknande tavla kan upprättas för utsorteringen från tappmaskinen. Detta ger sannolikt liknande effekter som för linjeutnyttjandet och därför föreslås att ett projekt upprättas för utvärdering. Förslaget har diskuterats med operatörer och responsen har varit positiv. Se över möjligheter för att investera i en automatisk vikt- och utsorteringsmaskin. Detta är en maskin som väger alla flaskor kontinuerligt under driften och samtidigt sköter utsorteringen av flaskor. I nuläget sker utsortering enligt höjdnivån av dryck i flaskorna. Då toleransgränserna är uttryckta i viktenhet gör detta att det är svårt att få exakt rätt höjdinställning för utsortering. Samtidigt händer det ofta att inställningar på dagens utsorteringsmaskin måste justeras på grund av att det sorteras ut för många eller för få flaskor. Detta kan skapa stora kostnader i form av att kunderna inte får rätt kvalitet på sina produkter (Bergman och Klefsjö, 2001). Med en automatisk vikt- och utsorteringsmaskin kan detta undvikas. Styrning av fyllvikt blir också mer exakt då antal mätvärden ökar markant (ibid). Andra fördelar är att personal inte behöver utföra manuella mätningar vilket skulle resultera i kostnadsbesparingar eller mer effektiv användning av arbetstiden. Sätt karboniseringstrycket synligt vid produktionslinjen. Detta förslag syftar i att produktionslinjen skall förbättra uppstarterna såsom i förslaget om bättre rutiner vid uppstart. Observationer har visat att produktionslinjen sällan undersöker karboniseringstrycket innan de startar en körning, det sker endast om processen krånglar och utsorteringen blir hög. Genom att synliggöra karboniseringstrycket på produktionslinjen kan operatörerna på ett lätt sätt kontrollera om de har ställt in rätt tryck i tappmaskinen vilket kan minska den höga utsorteringen i början av en körning. Om karboniseringstrycket finns lättillgängligt kan detta inkluderas i rutinerna och skötas förebyggande. I dagens läge när operatörerna antingen måste ringa till beredningen eller gå bakom tappmaskinen för att läsa av en mätare är risken stor att de först testar att starta och därefter ser om tappmaskinen är rätt inställd. Utbilda operatörer i statistisk processtyrning. Med kunskap i statistisk processtyrning skulle operatörerna kunna ta sig an existerande problem på ett mer strukturerat och analytiskt sätt, samt arbeta för att hitta och eliminera så många orsaker till variation som möjligt vilket Bergman och Klefsjö (2001) anser är fördelen med statistisk processtyrning. Detta projekt visar att det finns stora användningsområden för statistik processtyrning. Vid införande av statistisk processtyrning är det viktigt att operatörerna har kunskap om det och själva kan utveckla och förbättra styrningen. Syftet med statistisk processtyrning är att försöka identifiera så många orsaker till variation som möjligt och sedan eliminera dessa. 55

64 5.4.2 Prioritering av förbättringsförslagen Förbättringsförslagen var många och det stod tidigt klart att alla inte var genomförbara under projektets tidsperiod. I diskussion med Anna Losenborg, handledare, bestämdes att implementeringsfasen bör koncentreras mot ett eller ett fåtal förbättringsprojekt som bedöms vara mest lönsamma. Förbättringsförslagen presenterades för Jonas Envall, produktionsledare för produktionslinje S6 eftersom Envall är ansvarig för driften av produktionslinje S6. Jonas Envall var positiv till samtliga förslag men ansåg att det var bättre att koncentrera sig på implementering av förbättringsförslag som berörde felinställda maskiner. Anledningen till detta var att vid tidpunkten för implementeringsfasen var CCDS precis på väg att anställa en ny linjetekniker 48 för produktionslinje S6. Med anledning av detta ansåg Jonas Envall att det inte var aktuellt att implementera förbättringsförslag angående bristfälligt underhåll. Jonas Envall menade att det skulle vara fel att genomföra förbättringsförslagen innan den nya linjeteknikern fått tillräcklig kunskap om arbetet och varit delaktig i implementeringen. Det togs därför beslut om att låta förbättringsförslagen angående bristfälligt underhåll vara stöd för linjeteknikerns framtida arbete och inte implementeras under projekttiden. Efter diskussion med Anna Losenborg och Jonas Envall beslutades att införa styrdiagram för fyllvikten på produktionslinjen. De andra förslagen bedömdes inte aktuella vid denna tidpunkt då det skulle resultera i för hög arbetsbelastning för operatörerna Förbättringsförslagens lönsamhet Vad gäller bristfälligt underhåll så kan en jämförelse med avseende på produktionslinje S8 göras eftersom den bedöms likvärdig produktionslinje S6. Utsorteringen för produktionslinje S8 och S6 var under samma period 0,28 % respektive 0,88 %. En diskussion fördes med Michael Duphorn, specialiserat underhåll, samt med Vidar Redahl, projektchef, angående hur stor skillnad det är mellan produktionslinje S6 och S8 vad det gäller utsortering i tappmaskinen. Enligt dessa båda skall det inte behövas vara någon skillnad i utsortering om båda produktionslinjerna sköts på samma sätt. Utifrån dessa fakta uppskattades ett realistiskt mål för förbättringsförslagen som berör bristfälligt underhåll. Målet blev att halvera utsorteringen från 0,88 % till 0,44, vilket enligt Figur 5-13 resulterar i en besparing på cirka kronor per år. I denna siffra ingår endast materialkostnaden och inte hanteringskostnaden för de utsorterade flaskorna. Denna summa är därför en minimikostnad och vore högre om samtliga kostnader inkluderades. Ingen kostnadsberäkning har gjorts för kostnader för implementering av förbättringsförslag. CCDS får själva väga förslagen och utreda kostnaden för implementeringen. Kostnadsbesparingen beräknas vara kronor per år minus vad det kostar att implementera förbättringsförslagen. 48 Anställd i produktion med ansvar för driften av maskinerna på en linje och således också underhållet av maskinerna. 56

65 Den variationsorsak som innefattas av felaktigt inställda maskiner är fyllvikten. Ett införande av statistisk processtyrning och styrning av processen mot att flaskorna inte fylls för mycket skulle resultera i att processen låg på målvärdet och kostnaden för variationsorsaken fyllvikt skulle kunna reduceras. Detta resulterar enligt Figur 5-13 i en årlig besparing på kronor Implementering av styrdiagram för fyllvikt För att få operatörerna mer delaktiga bestämdes att produktionslinjen själva utför mätningar av vikten. Laboratoriet, som i nuläget tar mätningar, fortsätter med detta tills att modellen är tillräckligt utvecklad. Idag väger laboratoriet fem flaskor varannan timme vilket projektledaren anser är för sällan. Produktionslinjen producerar i snitt cirka flaskor per timme och om det sker en mätning varannan timme innebär det att det kan produceras flaskor innan ett fel upptäcks. Det gäller att hitta en frekvens som tillräckligt snabbt upptäcker systematisk variation men ändå inte så ofta att operatörerna anser det som besvärande. Efter diskussion med Jonas Envall konstaterades att det inte gick att ta mätningar oftare än en gång per timme och därför bestämdes att mätningar skulle tas varje timme. Dock bestämdes att mätning skall utföras oftare första timmen av en körning, varje kvart, då det i uppstart är viktigast att komma rätt i nivå samt att det behövs ett antal mätvärden för beslut om justeringar. Provgruppsstorleken diskuterades också med Jonas Envall och tillsammans med honom fattades beslut om tre mätningar för varje provgrupp. Bergman och Klefsjö (2001) anser att provgruppen bör innehålla fyra, fem eller sex mätvärden. Dock ansåg Jonas Envall att det fanns risk att operatörerna inte i längden orkar fortsätta mäta om mätningarna blir för många och av denna anledning valdes tre mätningar för varje provgrupp. Projektledaren tror inte att valet av tre mätvärden i en provgrupp kommer att få några större konsekvenser eftersom variationen i flaskor som produceras efter varandra inte brukar vara så stor. Det viktigaste är att operatörerna faktiskt genomför mätningarna. Istället för att laboratoriet mäter vikterna skall nu operatörerna själva väga flaskor och föra in dessa värden i ett datorprogram för att sedan se och tolka processen i ett styrdiagram. För att undvika att operatörerna känner sig osäkra vid användandet av ett nytt datorprogram samt att de inte skall känna att det blir för avancerat används Microsoft Excel i ett första steg. En första modell togs fram, bestående av ett mätformulär där vikterna fylls i och ett styrdiagram där provgruppernas medelvärden visas tillsammans med styrgränser, toleransgränser och målvärde (Bilaga 13). Styrgränserna beräknades till tre sigma för att minimera risken för falskt alarm. Vidare sattes styrgränserna med antagande att processen är centrerad, vilket den inte alltid är. Detta berodde på att det skulle vara så enkelt som möjligt för operatörerna att se inom vilka gränser som processen skall ligga. Arbetet med modellen prioriterar användarvänlighet för operatörerna framför att göra det helt teoretiskt korrekt. På grund av att det finns olika målvärden i vikt för olika produkter togs en mall fram för varje produkt som körs på produktionslinje S6. I Bilaga 13 visas ett exempel på hur mallen för Coca-Cola två liter 57

66 ser ut. Denna modell testades med hjälp av ett antal operatörer för att ytterligare förbättra den. Därefter utbildades operatörerna i grundläggande begrepp om styrdiagram samt varför och hur styrdiagram används. Denna utbildning skedde med samtliga fyra operatörer i projektgruppen samt teamledaren på produktionslinjen och med modellen som exempel. Utbildningen skedde under 30 minuter och operatörerna och teamledaren fick lära sig innebörden av styrdiagram, styrgränser, toleransgränser, målvärde och vad det innebär om det uppkommer ett alarm. Operatörerna och teamledaren utbildades också i att använda modellen som tagits fram. Samtliga personer som medverkade ansåg att det var intressant och förstod syftet med att införa styrdiagram för fyllvikten. I diskussion med Jonas Envall beslutades att testa modellen i en vecka och sedan utvärdera den. Under testveckan (vecka 48 i Figur 5-3) medverkade projektledaren på produktionslinjen för hjälp och observation hur arbetet fungerade. Projektledaren lade stor vikt vid att lyssna på operatörernas åsikter om hur modellen fungerade. Utvärderingen av testveckan visade att operatörerna varit nöjda med modellen och de ansåg att den inte varit besvärlig att följa. Resultatet under testveckan visade att fyllvikten styrts mot målvärdet på ett bättre sätt än tidigare och därför beslutades att gå vidare med modellen och testa den under ytterligare en månad. 5.5 Control I control-fasen genomförs de steg som togs upp i kapitel 4.3. o Kontrollera förbättringarnas effekt o Uppskattad kostnadsbesparing o Förankra och dokumentera Kontrollera förbättringarnas effekt Produktionslinjen använde modellen under vecka (Figur 5-3) utan stöd från projektledaren och denna period är underlaget för kontroll av effekten. Projektets tidsbegränsning gjorde att control-fasen inte kunde omfattas av en längre tid. Då kontrollperioden endast täcker en månads tid redovisas här endast effekten av de två största produkterna, Coca-Cola två liter och Coca-Cola light två liter. Detta beror på att de andra produkterna inte körs tillräckligt frekvent för att det skall gå att få ett statistiskt underlag för en månads tid. Coca-Cola två liter och Coca-Cola light två liter är också de produkter som låg mest fel med avseende på fyllvikten (Figur 5-8 och Figur 5-10). Figur 5-14, Figur 5-15 och Figur 5-16 visar förändringen i duglighet för tre tidsperioder för Coca-Cola två liter. Tidsperioderna är det undersökta året från vilka kostnaderna för variationsorsakerna uppskattades, tre månader från den period då projektet började och slutligen första månaden som modellen kördes. Anledningen till att ha med tre månader från att projektet började var att se om processen ändrats under tiden projektet fortlöpte. 58

67 Figur 5-14, Figur 5-15 och Figur 5-16 visar dugligheten för tre tidsperioder för Coca Cola två liter. Som ses av figurerna ligger spridningen ungefär lika under alla tre perioderna, C p 1,5. Vad gäller centreringen har det skett en förbättring. I första och andra perioden var C pk 0,9 och i sista perioden var C pk = C p 1,45 vilket visar på att processen var helt centrerad. En process med C p = 1,45 innebär enligt restriktionerna i Tabell 3-1 att processen ligger på en sigmanivå på mellan 4 och 4,5. Perioden dec 2005 har ett ppm 49 på endast 13 stycken, vilket också visar på en förbättring. Detta visar en förbättring av processen vid införandet av styrdiagram för styrning av fyllvikten. Process Data LSL 2108 Target 2134 USL 2160 Sample Mean 2143,12 Sample N 675 StDev (Within) 5,89273 StDev (O v erall) 9,14155 LSL Target USL Within Overall Potential (Within) C apability C p 1,47 C PL 1,99 C PU 0,95 C pk 0,95 O v erall C apability Pp 0,95 PPL 1,28 PPU 0,62 Ppk 0,62 C pm 0, O bserv ed Performance PPM < LSL 1481,48 PPM > USL 14814,81 PPM Total 16296,30 Exp. Within Performance PPM < LSL 0,00 PPM > USL 2092,02 PPM Total 2092,03 Exp. O verall Performance PPM < LSL 60,97 PPM > USL 32436,96 PPM Total 32497,93 Figur Duglighetsstudie för Coca-Cola två liter jun-2004 maj Parts per million. Defekter på miljon producerade produkter. 59

68 Process Data LSL 2108 Target 2134 USL 2160 Sample Mean 2144,68 Sample N 109 StDev (Within) 5,65923 StDev (O v erall) 8,31907 LSL Target USL Within Overall Potential (Within) C apability C p 1,53 C PL 2,16 C PU 0,90 C pk 0,90 O v erall C apability Pp 1,04 PPL 1,47 PPU 0,61 Ppk 0,61 C pm 0, O bserv ed Performance PPM < LSL 0,00 PPM > USL 27522,94 PPM Total 27522,94 Exp. Within Performance PPM < LSL 0,00 PPM > USL 3391,39 PPM Total 3391,39 Exp. O v erall Performance PPM < LSL 5,19 PPM > USL 32758,28 PPM Total 32763,48 Figur Duglighetsstudie för Coca-Cola två liter sep-nov Process Data LSL 2108 Target 2134 USL 2160 Sample Mean 2134,19 Sample N 102 StDev (Within) 5,98068 StDev (O v erall) 7,55095 LSL Target USL Within Overall Potential (Within) C apability C p 1,45 C PL 1,46 C PU 1,44 C pk 1,44 O v erall C apability Pp 1,15 PPL 1,16 PPU 1,14 Ppk 1,14 C pm 1, O bserved Performance PPM < LSL 9803,92 PPM > USL 0,00 PPM Total 9803,92 Exp. Within Performance PPM < LSL 5,94 PPM > USL 7,98 PPM Total 13,92 Exp. O verall Performance PPM < LSL 261,34 PPM > USL 315,77 PPM Total 577,11 Figur Duglighetsstudie för Coca-Cola två liter december

69 Figur 5-17, Figur 5-18 och Figur 5-19 visar dugligheten för tre tidsperioder för Coca- Cola light två liter. Vid analys av centreringen visar det sig att den successivt förbättrats i alla tidsintervall. Orsaken till en så markant förändring mellan Figur 5-17 och Figur 5-18 är lite oklar eftersom det inte var förrän i december som modellen implementerades. Dock presenterades problemet för operatörerna i mitten av projekttiden och under denna period genomfördes ett mindre test för Coca-Cola light två liter för att hitta metoder för bättre styrning av fyllvikten. Detta kan ha påverkat processen positivt och vid en jämförelse av Figur 5-19, Figur 5-17 och Figur 5-18 syns en tydlig förbättring av centreringen i processen. I Figur 5-19 är C pk = C p 1,85 vilket innebär att centreringen ligger på målvärdet. En process med C p = 1,85 ger enligt Tabell 3-1 en sigmanivå på 5,5. Perioden december 2005 har ett ppm på 0,02 vilket också visar på en förbättring av processen. Detta innebär precis som för Coca-Cola två liter att processen förbättrats genom införandet av styrdiagram för styrning av fyllvikten. Förbättringen beror sannolikt på att operatörerna till skillnad från tidigare kunnat se hur processen legat i fyllvikten och därför kunnat justera processen mot målvärdet. Process Data LSL 2027 Target 2052 USL 2077 Sample Mean 2059,48 Sample N 170 StDev (Within) 6,84492 StDev (O v erall) 10,3857 LSL Target USL Within Overall Potential (Within) C apability C p 1,22 C PL 1,58 C PU 0,85 C pk 0,85 O v erall C apability Pp 0,80 PPL 1,04 PPU 0,56 Ppk 0,56 C pm 0, O bserv ed Performance PPM < LSL 0,00 PPM > USL 47058,82 PPM Total 47058,82 Exp. Within Performance PPM < LSL 1,04 PPM > USL 5249,77 PPM Total 5250,81 Exp. O verall Performance PPM < LSL 880,61 PPM > USL 45848,24 PPM Total 46728,85 Figur Duglighetsstudie för Coca-Cola light två liter jun-2004 maj

70 Process Data LSL 2027 Target 2052 USL 2077 Sample Mean 2053,7 Sample N 34 StDev (Within) 4,00978 StDev (O v erall) 9,03866 LSL Target USL Within Overall Potential (Within) C apability C p 2,08 C PL 2,22 C PU 1,94 C pk 1,94 O v erall C apability Pp 0,92 PPL 0,98 PPU 0,86 Ppk 0,86 C pm 0, O bserved Performance PPM < LSL 0,00 PPM > USL 0,00 PPM Total 0,00 Exp. Within Performance PPM < LSL 0,00 PPM > USL 0,00 PPM Total 0,00 Exp. O v erall Performance PPM < LSL 1565,73 PPM > USL 4979,32 PPM Total 6545,05 Figur Duglighetsstudie för Coca-Cola light två liter sep-nov Process Data LSL 2027 Target 2052 USL 2077 Sample Mean 2051,87 Sample N 31 StDev (Within) 4,46907 StDev (O v erall) 6,59972 LSL Target USL Within Overall Potential (Within) C apability C p 1,86 C PL 1,85 C PU 1,87 C pk 1,85 O v erall C apability Pp 1,26 PPL 1,26 PPU 1,27 Ppk 1,26 C pm 1, O bserved Performance PPM < LSL 0,00 PPM > USL 0,00 PPM Total 0,00 Exp. Within Performance PPM < LSL 0,01 PPM > USL 0,01 PPM Total 0,02 Exp. O verall Performance PPM < LSL 82,39 PPM > USL 69,93 PPM Total 152,32 Figur Duglighetsstudie för Coca-Cola light två liter december

71 5.5.2 Uppskattad kostnadsbesparing Resultaten i Figur 5-16 och Figur 5-19 visar att processen ligger exakt på målvärdet för både Coca-Cola två liter och Coca-Cola light två liter. Med ett antagande att detta också skulle gälla för de andra produkterna som produceras på produktionslinje S6 så är enligt Figur 5-13 kostnadsbesparingen för bättre styrning av fyllvikten uppskattningsvis kronor per år Förankra och dokumentera För att bibehålla denna förbättring är det viktigt att få operatörerna att fortsätta att arbeta med att mäta och styra processen. Det är också viktigt med uppföljning som i dagens läge på ett enkelt sätt kan göras med Prodac där rapporter för olika tidsperioder hämtas ut och analyseras. En månatlig uppföljning bör ske för att kontrollera så att effekten håller i sig. Ansvarig för uppföljning bör vara Jonas Envall, produktionsledare, och uppföljningen bör ske tillsammans med Damir Grgin, teamledare på S6. Det är också viktigt att kontinuerligt uppdatera styrgränserna för mallarna som gjorts för alla produkter så att styrgränserna passar den nya nivån i processen. Inom ramen för detta projekt har inga ytterligare uppföljningar gjorts på grund av tidsbrist. 63

72 6 Slutsats I kapitlet beskrivs de slutsatser som framkommit i detta Sex Sigma-projekt. Syftet med detta Sex Sigma-projekt var att genom förbättringsåtgärder minska svinnet av dryck på produktionslinjen. Projektet har gett CCDS information i form av identifiering av vilka faktorer som orsakar svinn samt förbättringsförslag för hur svinnet av dryck kan minska. När CCDS nu har kännedom om vilka faktorer som bör angripas kommer förbättringsarbetet att kunna förbättras genom att de största faktorerna som orsakar svinn nu kan angripas. De två huvudsakliga brister, som påverkar svinnet av dryck, som framkommit i projektet är bristande underhåll och felaktiga inställningar av tappmaskinen. Både bristande underhåll och felaktiga inställningar av tappmaskinen handlar till stor del om brist av rutiner och kunskap. För att minska svinnet av dryck bör resurser läggas på att förbättra underhållet och få operatörerna att ställa in tappmaskinen rätt. De förbättringsförslag som föreslås redovisas nedan. Skapa rutiner för underhållsstopp Regelbunden genomgång av tappmaskinen Inför styrdiagram för utsortering Inför styrdiagram för styrning av fyllvikt Skapa rutiner för hur en uppstart går till Tapputbildning för operatörer Skapa mål och åtgärdsplan för utsortering från tappmaskinen Tavla i taket som visar utsorteringen från tappmaskinen Se över möjligheter att investera i en automatisk vikt- och utsorteringsmaskin Sätt karboniseringstrycket synligt vid produktionslinjen Utbilda operatörer i statistisk processtyrning Införandet av styrdiagram för styrning av fyllvikt har visat att operatörerna ställer in tappmaskinen bättre än tidigare vilket resulterat i att svinnet av dryck minskats. Det är dock viktigt att följa upp detta införande på ett bra sätt för att det skall bli ett varaktigt och framgångsrikt resultat. Denna förbättringsåtgärd kan ge en kostnadsbesparing på kronor årligen. Efter diskussion med Vidar Rehdahl och Michael Duphorn, samt efter jämförelse med andra tappmaskiner, ses det som realistiskt med en halvering av utsorteringen vid tappmaskinen om föreslagna förbättringsförslag implementeras. Detta skulle i så fall ge en besparing på kronor årligen. Den totala potentiella besparingen blir alltså kronor per år. 64

73 7 Diskussion I kapitlet värderas de metoder som använts och utvärderar dess validitet och reliabilitet. Vidare diskuteras generaliserbarheten av examensarbetet och slutligen ges förslag till fortsatt arbete. 7.1 Projektets resultat Resultatet av projektet visar på klara förbättringsmöjligheter i syfte att minska svinnet av dryck i produktionsprocessen. Projektet har uppfyllt både syftet och de mål som diskuterats i define-fasen. De akademiska kraven har uppfyllts då besparingarna av projektet är över kronor årligen. För CCDS del har implementering av ett förbättringsförslag skett samt att CCDS fått ett antal förbättringsförslag att använda i sitt framtida arbete för att minimera svinnet av dryck i produktionen. Besparingen som beräknats fram har endast baserats på direkta kostnader vilket gör att besparingen i själva verket bör vara större än vad som beräknats. Det totala svinnet enligt Figur 5-13 är kronor och den totala besparingen är kronor vilket innebär en uppskattad minskning av svinnet på 43 %. Målet sattes till en minskning på 50 % men om den maximala kostnaden för variationsorsaken skvättpallar räknas bort då den sannolikt inte är så hög så uppnås mål med en minskning på minst 50 % av svinnet. Projektledaren anser att generaliserbarheten är god för att genomföra ett liknande projekt på en annan produktionslinje med liknande förutsättningar oberoende om det är på CCDS, inom the Coca-Cola Company eller på ett annat bryggeri. Det är dock viktigt att inte anta att prioriteringen av variationsorsaker ser likadan ut på andra produktionslinjer. Vidare anser projektledaren att resultatet och slutsatserna i detta projekt bör kunna användas på andra produktionslinjer på CCDS med liknande problem och därigenom skapa kostnadsbesparingar på dessa produktionslinjer också. I analyse-fasen påvisades att det fanns en signifikant skillnad i volymen på de flaskor som producerades på de två olika blåsmaskinerna. Det valdes att inte gå vidare med denna upptäckt men det är dock möjligt att detta faktum har påverkat resultatet i studien. Möjligtvis kan spridningen i processen minskas genom att eliminera denna signifikanta skillnad mellan de båda blåsmaskinerna. Variationsorsaken avslut var en ytterligare faktor som inte valdes att gå vidare med. Hur resultatet skulle ha påverkats om avslut inkluderats är inte känt. 7.2 Metodvärdering Projektledaren anser att förbättringsverktyget Sex Sigma varit ett hjälpsamt verktyg att använda sig av i ett projekt som detta. Strukturen i DMAIC tydliggör vilka olika faser ett projekt skall gå igenom och har tydliga gränser mellan de olika stegen. Detta gör att projektet blir lätt att styra då det är lätt att följa upp hur långt ett projekt har kommit och om det saknas något. Projektledaren tror också att DMAIC hjälper till att fullfölja ett 65

74 projekt det vill säga inte bara föreslå förbättringar utan också implementera dem. Valet av förbättringsverktyget Sex Sigma har säkerligen påverkat resultatet. Projektledaren tror främst att denna påverkan varit positiv då de logiska stegen i DMAIC på ett effektivt sätt arbetar sig fram till ett resultat. Dock kan det vara så att användningen av Sex Sigma och DMAIC kan vara hämmande i form av att projektet låses till Sex Sigmas arbetssätt då en viss mall följs. De andra verktygen som använts i projektet och som ingår i förbättringsarbetet har varit bra hjälpmedel för att få fram relevant data och information. Verktygen har på ett logiskt sätt kunnat appliceras under olika faser i DMAIC och de har varit väldigt logiska tillsammans med Sex Sigma. Resultatet av släktskapsdiagrammet blev inte riktigt vad som förväntats. Projektledaren kände inte att det gav så mycket ytterligare information vilket kan ha berott på att endast fyra personer medverkade och att genomförandet skedde för sent in i projektet. Ett annat problem var att insamlad mätdata inte alltid var slumpmässig då CCDS hämtar in data med bestämda mellanrum. 7.3 Validitet och reliabilitet Under projektets gång har projektledaren träffat Anna Losenborg, handledare och produktionschef, en gång i veckan. Detta har varit till hjälp för att kontrollera att projektet gått i rätt riktning. Vidare har delar av styrgruppen ständigt uppdaterats vilket varit till stor nytta för projektets riktning. Statistiken i projektet har till största del bestått av sekundärdata från databaser på CCDS. Data i dessa databaser har varit bristfällig och mycket arbete har lagts ner för att öka validiteten och reliabiliteten i dessa data. Data har i de flesta fall säkerställts genom att granska samma data på andra ställen då detta varit möjligt. Validiteten för de kvalitativa data får bedömas som god. Intervjuer har genomförts med personer med olika kompetens på olika ställen inom CCDS organisation. Informationen skulle ha kunnat samlas in på annat sätt exempelvis genom enkäter. Men då skulle det inte finnas möjlighet att ställa följdfrågor vilket varit en brist vid djupintervjuerna. Frågornas utformning kan också ha påverkat respondenternas svar. Projektledaren har försökt att skapa frågorna på ett sätt så att respondenterna inte skall känna sig bundna av frågan. Vidare har intervjuunderlaget kontrollerats av Anna Losenborg, handledare och produktionschef, vilket har förbättrat underlaget. Det faktum att operatörerna kontinuerligt intervjuats och diskuterats med ökar validiteten eftersom de känner till processen väldigt bra. En brist vad gäller reliabilitet och validitet kan vara att projektledaren mestadels analyserat och tagit beslut på egen hand. Besluten har baserats på fakta som framkommit men det är omöjligt att inte påverkas av egna åsikter. 66

75 7.4 Lärdomar under projekttiden Tidsplanen i projektet har fungerat bra och den har hållits under hela tiden. Det som kunde ha förbättrats var att disponera rapportskrivandet bättre. Rapporten har skrivits under hela projekttiden men i slutet har det intensifierats mer och mer. En bättre planering hade gjort att rapporten sannolikt kunde ha blivit bättre och jämnat ut arbetsbelastningen. En annan lärdom är att försöka ha bättre framförhållning för att planera möten med personer. I ett företag har oftast alla mycket att göra och en person som skriver examensarbete ligger inte högst på prioriteringslistan. I början av detta projekt var framförhållningen dålig vilket gjorde att arbetet stannade upp då det tog tid att exempelvis bestämma möte. Ett förslag som användes i detta projekt är att ha en bestämd tid varje vecka för möte med exempelvis handledare. Om ett gruppmöte skall planeras är det viktigt att räkna med att alla sannolikt inte kommer vilket hände vid skapandet av släktskapsdiagrammet. 7.5 Förslag för fortsatt arbete Inför statistisk processtyrning i hela fabriken. Fler produktionslinjer än S6 har användning för statistisk processtyrning och därför bör det ses över huruvida ett införande av statistisk processtyrning är lönsam för hela fabriken. Det finns redan nu dokumenterat problem med styrning av fyllvikt på produktionslinje S2 (Stig-Ola Granlunds Sex Sigma-projekt på produktionslinje S2). Genomför liknande projekt på andra linjer. Detta projekt har visat att det finns en besparingspotential av att ha kunskap i var svinnet uppkommer. Kunskapen att veta var resurser skall sättas in för störst effekt är väldigt värdefull då det annars finns risk att resurser slösas på att lösa problem som tros vara störst. Undersök hur de två blåsmaskinerna påverkar spridningen i fyllningsprocessen. Då det finns en signifikant skillnad i flaskvolym mellan de båda blåsmaskinerna är detta intressant att gå vidare med. Spridningen i fyllnadsprocessen kan påverkas av denna signifikanta skillnad. Projektledaren ser det därför som relevant att undersöka hur mycket spridningen i fyllnadsprocessen påverkas av denna signifikanta skillnad. 67

76 8 Referenser 8.1 Litteratur Andersson, B.E. (1985). Som man frågar får man svar en introduktion i intervju- och enkätteknik. Rabén och Sjögren, Stockholm. Befring, E. (1994). Forskningsmetodik och statistik. Studentlitteratur, Lund. Bell, J. (1999). Introduktion till forskningsmetodik. Studentlitteratur, Lund. Bergman, B. & Klefsjö, B. (2001). Kvalitet från behov till användning. Studentlitteratur, Lund. Ejlertsson, G. (1996). Enkäten i praktiken. En handbok i enkätmetodik. Studentlitteratur, Lund. Eriksson, L. T. & Wiedersheim-Paul, F. (1999). Att utreda, forska och rapportera. Liber ekonomi, Malmö. Foster, S. T. (2004). Managing Quality. An Integrative Approach. Prentice Hall, New Jersey. Harry, M. J. (1998). The vision of Six Sigma. Tri Star Publishing, Phoenix. Holme, I. M. & Solvang, K. S. (1991). Forskningsmetodik. Om kvalitativa och kvantitativa metoder. Studentlitteratur, Lund. Holme, I. M. & Solvang, K. S. (1997). Forskningsmetodik. Om kvalitativa och kvantitativa metoder. Studentlitteratur, Lund. Klefsjö, B., Eliasson, H., Kennerfalk, L., Lundbäck, A. & Sandström, M. (1999). De sju ledningsverktygen. För effektivare planering av förbättringsarbetet. Studentlitteratur, Lund. Magnusson, K., Kroslid, D. & Bergman, B. (2003). Six sigma The Pragmatic Approach. Studentlitteratur, Lund. Merriam, S. B. (1994). Fallstudien som forskningsmetod. Studentlitteratur, Lund. Montgomery, D.C. (2005). Introduction to Statistical Quality Control. John Wiley & Sons Inc, New Jersey. 68

77 Park, S. H. (2003). Six Sigma for Quality and Productivity Promotion (Electronic version). Asian Productivity Organization, Tokyo. Sörqvist, L. (2001). Kvalitetsbristkostnader. Ett hjälpmedel för verksamhetsutveckling. Studentlitteratur, Lund. Sörqvist, L. (2004). Ständiga förbättringar. Studentlitteratur, Lund. Taguchi, G. (1986). Introduction to Quality Engineering. Asian Productivity Center, Tokyo. Trost, J. (1997). Kvalitativa intervjuer. Studentlitteratur, Lund. Trost, J. (2001). Enkätboken. Studentlitteratur, Lund. 8.2 Artiklar Banuelas, R. och Antony, J. (2002). Key ingredients for the effective implementation of Six Sigma program. Measuring Business Excellence, Vol. 6 No. 4, pp Banuelas, R. och Antony, J. (2004). Six Sigma or design for six sigma. The TQM Magazine, Vol. 16 No. 4, pp Sandholm, L. (2002). Sex Sigma kan ge utomordentliga resultat. URL: Sandholm, L. & Sörqvist, L. (2002). 12 Requirements for Six Sigma success. Six Sigma Forum Magazine, No. 4, pp Internetkällor Nationalencyklopedin. (2005a). Brainstorming. Hämtat från Övriga källor Coca-Cola (2005a). Intranät. Coca-Cola i världen. Coca-Cola (2005b). Internt material. Fabriksunderlag uppdaterat juni Coca-Cola (2005c). Intranät. Coca-Cola i Sverige. 69

78 8.5 Personlig kommunikation Bandmann, Klas. förbättringsansvarig. (2005) Berg, Anders. planeringsansvarig. (2005) Berg, Stefan. controller. (2005) Bhayah, Sammy. operatör. (2005) Duphorn, Michael. specialiserat underhåll. (2005) Eklund, Anders. operativt underhåll. (2005) Envall, Jonas. produktionsledare. (2005) Granlund, Stig-Ola. kompetenschef. (2005) Grgin, Damir. teamledare. (2005) Kedzierski, Pavel. operatör. (2005) Lehtonen, Mikael. underhållsansvarig. (2005) Losenborg, Anna. produktionschef. (2005) Miettinen, Mikko. operatör. (2005) Milinovic, Miroslav. operatör. (2005) Mohideen, Ibrahim. operatör. (2005) Redahl, Vidar. projektchef. (2005) 70

79 Bilaga 1 Processkarta för produktionslinje S6

80 Bilaga 1

81 Bilaga 2 Släktskapsdiagram Vad är det som gör att det uppkommer svinn på linje S6? Kompetens och rutiner Hårdvarufel Fel på ravarumaterialet. Mänskliga För många Beredning av Kunskap faktorn 12 p labbprover. läsken. 9 p 1 p Felregistrering av EPN eller Prodac. Tappen går inte att köra helt tom vid avslut Fel på tapp- Maskinhaveri maskinen. 14 p på linjen. 6 p Maskinfel hos beredningen. Materialfel på kapsyler. Fel på preformerna i blåsrummet. Fel kapsyler i systemet. Handhavandefel vid avslut med EPN. Fel datummärkning. Felblandning av beredningen vilket orsakar dumpning. Fel på fyllningstrycket från beredningen. Felinställt tryck på tappmaskinen. Brist av kunskap hos operatörerna. Felblåsta flaskor från blåsrummet. Tappen Ras av pall överfyller vid på stopp. utmatningen Överfyllnad av flaskor. Tappen underfyller pga trasiga ventilpackningar. Fel på ugnen efter traypacken. Krascher i utmatningsroboten. Flaskor med etikettfel slängs istället för att ometiketteras. Labbpersonal har individuella nivåer för godkänd produkt. Fyllvikten är ojämn. Jordbro Fredrik Gunnerfalk Stig-Ola Granlund, kompetenschef Anders Eklundh, operativt underhåll Damir Grgin, teamledare Pavel Kedzierski, operatör Jonas Envall, produktionsledare

82 Bilaga 3 Utbytesrapport för produktionslinje S6 Datum Skift Produkt Storlek Natt 1,0 L FM 1,5 L EM 2,0 L Extraskift* Singel 4- pack 6- pack 12- pack *Arbetstid (om extraskift) Avvikelse kritiska kontrollpunkter JA NEJ CCP 01:4 Lutrester efter CIP CCP 02:3 Kontroll av rinser Vid svar JA, registrera detta samt åtgärd i spärrdatabasen Tappmaskin Totalt antal körda Underfyllda Överfyllda Kapsylfel Totalt utsorterade Totalt godkända Prodac Tappmaskin Totalt antal körda Etikettmaskin Registrering av dumpning Totalt antal körda Antal gånger Ringbehållare i mm Underfyllda Överfyllda Kapsylfel Etikett Datum placering Totalt utsorterade Totalt godkända Orsak Uppgifterna lämnade av: OBS! Uppgifterna lämnas till Produktionsledare, vid skiftets slut.

83 Bilaga 4

84 Bilaga 5

85 Bilaga 6

86 Bilaga 7

87 Bilaga 8 T-test mellan blåsmaskinerna Först kontrollerades om data från de båda maskinerna var normalfördelade vilket var fallet. Därefter gjordes ett t-test för att se om de fanns en signifikant skillnad. Data från de båda fördelningarna är normalfördelade enligt figurerna ned. Normalplot för maskin 3 Normal Percent Mean 2110 StDev 4,695 N 22 KS 0,149 P-Value >0, M3 provgrupp Normalplot för maskin 4 Normal Percent Mean 2123 StDev 2,180 N 21 KS 0,084 P-Value >0, M4 provgrupp Two-Sample T-Test and CI: M3 provgrupp; M4 provgrupp Two-sample T for M3 provgrupp vs M4 provgrupp N Mean StDev SE Mean M3 provgrupp ,72 4,70 1,0 M4 provgrupp ,08 2,18 0,48 Difference = mu (M3 provgrupp) - mu (M4 provgrupp) Estimate for difference: -13, % CI for difference: (-15,6264; -11,0928) T-Test of difference = 0 (vs not =): T-Value = -12,05 P-Value = 0,000 DF = 29 Tabellen ovan är hämtad från MiniTab och visar på en signifikant skillnad mellan de båda maskinerna med 95 % konfidensintervall.

88 Bilaga 9

89 Bilaga 10

90 Bilaga 11 Investeringskalkyl för tappmaskinen Med de besparingarna som räknas fram för vad en ny tappmaskin ger kan en investering på högst 7,7 miljoner kronor göras för att investeringen skall vara lönsam. Om en investering på 15 miljoner kronor görs med nuvarande besparingar resulterar detta i ett IRR på 5 %. Besparing per år med en investering på 15 miljoner måste vara av följande storlek för en pay-back på nämnda år: o 3 år kr o 6 år kr o 8 år kr En IRR på minst de krav som Coca-Cola har (6,94 %) med en investering på 15 miljoner kronor gör att besparingen per år måste vara minst kronor. För att en investering av detta slag skall vara lönsam så räknades ut hur stor utsortering som behövs. Utsorteringen måste ligga på kronor för att detta skall uppfyllas. Totalt antal körda flaskor under året som undersökts är stycken. Efter en undersökning av utsorteringen och utbytesrapporterna så antas att en genomsnittlig flaska som produceras innehåller 1,8 liter (det produceras flaskor med volymen 1 l, 1,5 l och 2 l). Vidare antas att en genomsnittlig flaska kostar 0,87 kronor. För att en investering skall vara lönsam på en investering på 15 miljoner kronor måste efter dessa beräkningar utsorteringen på tappmaskinen ligga på 1,70 %. Detta innebär alltså att utsorteringen skulle behöva dubblas innan att investeringen skulle vara lönsam. Med dessa beräkningar som bakgrund är det i dagens läge därför inte lönsamt att investera i en ny tappmaskin. I dessa beräkningar har dessutom inte hänsyn tagits till att den nuvarande tappmaskinen har avskrivningstid kvar till år 2010.

91 Bilaga 12 Sammanställning av intervjusvar Vilka faktorer leder till utsortering i tappmaskinen? Handhavande Felaktiga justeringar vid ombyggnation. Felaktig inställning i programmen i form av nivåreglering, tryck etc. Bristfällig kontakt med beredningen vad gäller trycket i karboniseringstanken. Kunskapen hos personalen. Stopp vid tappmaskinen som orsakar överfyllnad. Dålig kvalitet på flaskorna. Bristfällig underhållning av tappmaskinen. Årstid, på grund av temperaturen. Lightprodukter är mer problematiska. Problem med kapsylmaskinen. Detta skapar många utsorterade flaskor innan maskinen stannar. Dålig kvalitet på delarna i tappmaskinen, slits snabbt. Bristfälliga uppstarter där många flaskor kan bli utsorterade. Drycknivå i ringbehållaren. Om nivån är för hög eller låg leder det till underfyllnad. Läckage är största anledningen till att flaskor överfylls. Att ventilerna inte öppnar sig helt. Felaktigt inställda fotoceller. Hur tror du rangordningen av dessa ser ut? 1. Bristfällig underhållning av tappmaskinen. Ventilvinge felinställd. Avluftningsventil har fastnat i intryckt läge. Vakuumventilen har fastnat i intryckt läge pga grader, trasig fjäder. Anpressningsgummit skadat eller trasigt. Trasig förpackningsmynning. Checkmat felinställd. Defekta paraplygummin. Trasigt returgasrör. 1. Felaktig inställning i programmen. Tappningstrycket för lågt eller för högt. Vätska i returgasröret. Nivåreglering i uppstarten 2. Stopp vid tappmaskinen. 3. Felaktigt inställda fotoceller.

92 Bilaga 12 Vad kan göras för att minska utsorteringen i tappmaskinen? Sköta maskinen som det är tänkt att den skall skötas. Ta ett stopp om man märker att maskinen inte körs som den skall. Väga kostnaden för ett stopp mot vad en hög utsortering kostar. Uppdatera programmen i tappmaskinen. Mer frekvent underhållsarbete. En gång i veckan vid UH-stoppet gå igenom tappmaskinen ordentligt och kontrollera fjädrar, packningar, gripare, bumerang och krokar. Sedan under zipparna gå in och kolla tappmaskinen. Rutinen vid underhållsstopp kan förbättras så att alla vet vad de skall göra. Hitta bättre rutiner vid uppstart så att bättre justeringar från början fås vad gäller vikt, beredning etc. Arbeta mer aktivt med tappmaskinen för att få rätt fyllning. Vad ser du för brister i dagens arbete? Kunskap om hur maskinen fungerar, om fler skulle kunna detta skulle fler aktivt kunna arbeta med tappmaskinen. Personalbrist ingen är placerad vid tappmaskinen och har underhållsöversyn. Ingen reagerar på en hög utsortering. Man gör brandkårsutryckningar och arbetar inte förebyggande. Ingen uppföljning av yielden. Kunskap saknas hos linjeteknikern så att han kan ta eget initiativ. Rutiner vid tappmaskinen är svåra att följa eftersom folk byts ut ofta. Ingen uppdatering och rutin för programmen för de olika produkterna. Inställning och motivation hos operatörerna. Ingen rutin hur man skall gå tillväga vid ett underhållsstopp. Hur sker underhållet av tappmaskinen? Två stora underhållsstopp per år. Vid underhållsstoppet hinner inte operatörerna med att kontrollera tappmaskinen. Rengörning och visuell kontroll vid underhållsstopp. Sker underhållsarbete för ofta eller för sällan? För sällan (Anders, Micke, Pavel, Michael) Lagom (Damir) Anser du att underhållsarbete bör ändras för att kunna uppnå en mindre utsortering? Ja, det är idag bristfälligt (Michael, Pavel, Micke). Nej, underhållet fungerar bra (Damir). Rutin för underhållsstoppen upprättas där en rutin av service för tapporgan skapas. Regelbunden genomgång under produktionens gång. Testa med en rätt inställd maskin och se om det blir någon skillnad (Anders).

93 Bilaga 12 Fokus i produktionen ligger idag på LU. Hur tror du att detta påverkar utsorteringen? Vad finns det för fördelar och nackdelar att fokus ligger på LU? Det finns ingen uppföljning av yield och därmed inget fokus på det, vilket troligtvis gör att personalen och produktionsledarna bara ser till antalet pallar som går ut. S6 har inte för stort fokus på LU. Vissa produktionslinjer kör så att det blir spärrar för att inte offra LU men det gör inte S6. S6 stannar hellre och rättar till felet. Genom att frigöra personal skulle en bättre översyn kunna göras men som det ser ut idag finns inte resurser för att kunna övervaka och fokusera på utsortering och fyllvikt. Hög utsortering skapar problem för processen och därmed LU. (Damir och Pavel) Förslaget om att visa siffror och grafer kan vara ett sätt att få ner utsorteringen (Damir) Om siffror skall visas är utsortering som parameter bättre för att undvika konflikt med beredningen (Micke) En uppföljning på utsortering och fyllvikt skulle kunna vara bra så att operatörerna själv ser hur produktionslinjen ligger till. Utsortering i tappmaskinen skulle då vara den relevanta siffran. Styrdiagram för fyllvikten skulle kunna vara givande för produktionslinjen. Det är idag för stort fokus på LU (Michael). Kan spridningen minska genom att ändra någon parameter? Nej, spridningen påverkas inte direkt av någon parameter. Det finns inte så mycket för operatörerna att göra för att minska spridningen. De tillåtna gränserna är för breda. Eftersom produktionslinjen är nöjd om de ligger innanför gränserna så behöver gränserna minskas för att produktionslinjen skall arbeta för en bättre fyllvikt.

94 Bilaga 13 Modell för styrning av fyllvikt Datum Skift Produkt Storlek FM Coca Cola 2 l Tid Totaltid :15 00: :15 00: :15 00: :15 01: :00 02: :00 03: :00 04: :00 05: :00 06: :00 07: :00 08:00 01:00 09:00 01:00 10:00 01:00 11:00 01:00 12:00 01:00 13:00 01:00 14:00 01:00 15:00 01:00 16:00 01:00 17:00

95 BILAGA 13 Coca Cola 2l Vikt 2160,0 2150,0 2140,0 2130,0 Mätvärde ÖTG UTG Målvärde ÖSG USG 2120,0 2110,0 2100,0 00:15 00:30 00:45 01:00 02:00 03:00 04:00 05:00 06:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 Tid