Framtidens värdskap Analys av det digitala skiftets betydelse för kommunernas turismorganisationer

Transkript

1 Analys av det digitala skiftets betydelse för kommunernas turismorganisationer

2 Framtidens värdskap En rapport till Tourism in Skåne Mars 2016 Kontaktperson Hjalmar Eriksson E-post Telefonnummer (+46) Om Oxford Research Knowledge for a better society Oxford Research är specialister på analyser, utvärderingar och strategier med fokus på välfärds-, näringslivs- och regional utveckling. Oxford Research genomför skräddarsydda analyser, resultat-, process-, och effektutvärderingar för departement, myndigheter, stiftelser samt privata och civila organisationer. Vi ger också råd om strategiutveckling, faciliterar utvecklingsprocesser och förmedlar våra resultat genom föreläsningar och seminarier. Vi kombinerar akademisk forskning, strategisk förståelse och god kommunikation på det sättet skapar vi ett användarorienterat resultat som kan göra skillnad. Oxford Research grundades 1995 och har verksamhet i Danmark, Norge, Sverige, Finland och Lettland. Oxford Research är en del av Oxford Group. Oxford Research AB Norrlandsgatan , Stockholm Sverige (+46) office@oxfordresearch.se

3 Innehåll Sammanfattning 1 Slutsatser 2 Rekommendationer 2 1. Inledning Bakgrund Metod Disposition 5 2. Kommunernas turismorganisationer idag Uppdrag Organisation Organisationsform Anställda och finansiering Funktioner Information och service till besökare Marknadsföring Destinationsutveckling Stöd till besöksnäringen Digitalisering och kompetens Svar från politiker Framtiden Ramverk för kommunöverskridande lösningar Kommunsamverkan på näringslivsområdet Nyckelfaktorer hos framgångsrik gränsöverskridande samverkan Ramverk för analys gällande gränsöverskridande samverkan Samverkan i Skåne idag Fallstudier på lyckade turismorganisationer Sammanfattning av destinationerna och turismorganisationernas utveckling Lärdomar Koncept och visioner Konceptutveckling för kommunöverskridande samverkan kring kompetens Framtida kompetensbehov Idéer om kommunöverskridande samverkan kring kompetens Visioner för framtidens värdskap Visioner om framtiden Tidsperspektiv på visionen för framtiden Förutsättningar för förändring Vägar framåt Summering vad kan en kompetensnod vara? 30

4 6. Analys 32 Bilaga 1: Tio steg till framgångsrik samverkan 35 Steg 1: Inledande analys 35 Steg 2: Ta initiativ och mobilisera aktörer 36 Steg 3: Gemensam sondering efter mål 36 Steg 4: Definiera huvudaktivitet 36 Steg 5: Plocka de lågt hängande frukterna 36 Steg 6: Välj organisationsform och ledare 36 Steg 7: Engagera brett i delprojekt 37 Steg 8: Leverera och hylla 37 Steg 9: Utvärdera 37 Steg 10: Förnya, integrera eller avsluta 37 Bilaga 2: Fallstudier 38 Wonderful Copenhagen 38 Fallbeskrivning 38 Destination 38 Innovativa lösningar 38 Organisation 39 Lärdomar 40 Visit Victoria 41 Fallbeskrivning 41 Destination 41 Innovativa lösningar 41 Organisation 42 Lärdomar 43 Bilaga 3: Workshop koncept för kompetensnoder 44 Schema 44 Upplägg 44 Sammanfattning 45 Behovsinventering World café Deltagare 49 Bilaga 4: Intervjuer kring vision 51

5 Sammanfattning Tourism in Skåne har tillsammans med Kommunförbundet Skåne, Visita och Region Skåne, Näringsliv, påbörjat en mer djupgående förstudie kring Det framtida innovativa värdskapet. Syfte med förstudien är att skapa bättre förståelse och identifiera verktygslådor för att stärka kommunernas arbete med det framtida värdskapet, där besöksnäringens aktörer tar ett större ansvar för det personliga mötet. Målet för utvecklingsarbetet är att identifiera och påbörja ett arbete med gemensamma regionala kompetens- och servicenoder som ska fungera som stöd för värdskapsarbetet och i utveckling av besöksnäringen i Skåne. Denna rapport bidrar med en nulägesanalys och översyn av kompetenser, behov och utmaningar för turismorganisationer i Skånes 33 kommuner. Underlaget ligger till grund för det fortsatta arbetet att utveckla gemensamma kompetens- och servicenoder. Resultatet visar att de traditionella funktionerna i turismorganisationerna, med personlig information och service, till stor del är i fokus i det löpande arbetet och att man i nuläget saknar kompetenser som kan behövas för att möta framtida utmaningar. Däremot är kommunerna medvetna om digitaliseringens effekter, och därmed om kraven på annan kompetens och andra arbetssätt som kan följa i digitaliseringens spår. Även internationaliseringen av turistindustrin, som medför en ökande andel besökare från övriga världen, är en del av de kommande utmaningarna och möjligheterna, och ställer i sin tur krav på andra kompetenser och arbetsformer i turismorganisationerna. Lärdomar från fallstudier på framgångsrika och innovativa turismorganisationer visar att nya strukturer för att kombinera specialiserade kompetenser och nya arbetssätt, där exempelvis kreativa och analytiska kompetenser lyfts in i det dagliga arbetet, kan vara en nyckel till att möta dessa utmaningar och ta till vara möjligheterna med digitaliseringen och internationaliseringen. Resultaten från enkätundersökningar visar att kommunerna ser just kompetensutveckling som en av de viktigaste faktorerna för att möta framtidens utmaningar, däremot lyfts inte kommunöverskridande samverkan fram i lika stor utsträckning. Att inkludera besöksnäringen i de olika turismverksamheterna ses som den viktigaste faktorn för att möta framtida utmaningar, främst gällande finansieringsmodeller. För att organisationsmässigt möta utmaningar till följd av digitalisering och internationalisering med begränsade resurser är det dock viktigt att kommunerna framöver beaktar vikten av kommunöverskridande kompetensdelning. Idégenereringen kring hur kommunöverskridande samverkan kring kompetensdelning kan bidra till att möta behoven visar att kommunerna i hög grad är upptagna med att transformera de befintliga organisationerna för att genomföra andra och nya uppgifter. Tankar kring vad som är nästa steg för verksamhet med inriktning mot turism och besöksnäringen i offentlig regi är ännu outvecklade. Det finns ansatser till att blicka längre och över kommungränserna för en annan struktur för turismorganisationerna, med en delregional geografisk indelning som grund, vilket benämns som geografiska destinationer. Det visar att det finns ett betydande gap mellan Tourism in Skånes uppfattning om framtidens turismorganisation och uppfattningen hos turismansvariga i Skånes kommuner. 1

6 SLUTSATSER Oxford Researchs analys av förstudiens resultat är att följande slutsatser bör dras: Värdskapets utveckling och kommunövergripande kompetenssamverkan är olika, men sammanflätade processer: Förändring av värdskapet och kommunöverskridande kompetensdelning är olika processer i och med hur de tar sig i uttryck i kommunerna. Decentralisering och digitalisering av värdskapet sker nu och är en direkt konsekvens av nya besökarbeteenden. Kompetensdelning finns ännu inte i målbilden för turismorganisationerna och betraktas bäst som en indirekt konsekvens av den process som redan är igång, och behovet kommer successivt att bli tydligare varefter den processen fortskrider. Tidsperspektivet för kompetensdelning är längre än för värdskapets utveckling: En följd av den första slutsatsen är att arbetet med att utveckla värdskapet är omedelbart förestående medan nya strukturer för turismorganisationerna kommer att följa, delvis som en konsekvens. Större turismorganisationer än i snittkommunen behövs för nödvändig specialisering: Malmö Tourism är ett exempel på en organisation som har ändamålsenlig storlek för att utnyttja möjligheterna med digitalisering och internationalisering. I jämförelse med snittkommunen i Skåne har Malmö Turism haft kapacitet att genomföra åtgärder, definiera en koherent strategisk plan och rekrytera strategiskt viktig spetskompetens. Kompetensdelning krävs för nödvändig specialisering: Att uppemot ett tjugotal personer är en passande storlek för en organisatorisk enhet innebär att kommunerna behöver kommunöverskridande kompetensdelning för att uppnå tillräcklig specialisering av turismorganisationerna så att man kan utnyttja den fulla potentialen i digitaliseringen och internationaliseringen. Ett par tre anställda är inte en tillräckligt stor enhet för att täcka de specialiserade kompetenser som behövs, särskilt om man också ska säkra hög tillgänglighet via webb och telefon för svar på frågor som inte går att automatisera. REKOMMENDATIONER Baserat på resultat och slutsatser ger Oxford Research följande rekommendationer för Tourism in Skåne och aktörerna i projektets styrgrupp: Agera för att etablera en målbild och strategi samt kommunicera dem: Led utveckling av en tydlig målbild och strategi för hur turismorganisationerna ska förnyas. Baserat på målbild och strategi finns ett behov att stötta turismorganisationerna med att kommunicera målbilden och strategin till näringsliv, beslutsfattare och invånare för att förklara varför förändring är nödvändig. Separera värdskap från kompetensnoder: Separera framtida värdskap från kompetensnoder för att underlätta för turismorganisationerna att tänka i två parallella spår samtidigt, dels den pågående utvecklingen i befintliga strukturer, dels en ny framtida struktur för turismorganisationerna. Renodla två tidsperspektiv i utvecklingsarbetet: Öppna upp för målbilder och visioner i ett kortare (framtida värdskap) och ett längre (kompetensnoder) tidsperspektiv. 2

7 Utnyttja destinationsutvecklingsprocesserna för att visualisera kompetensnoder: Använd det pågående arbetet med destinationsutveckling i geografiska delregioner i Skåne som ett pedagogiskt verktyg för att visualisera hur kompetensdelning skulle kunna fungera. Geografiska destinationer skulle kunna fungera som stöd för tanken hur kommunöverskridande strukturer skulle kunna specialiseras och riktas tematiskt för att fungera som kompetensnoder. Formulera er vision för Tourism in Skånes roll i relation till kompetensnoder: Formulera hur ni ser på Tourism in Skånes roll i er vision om kompetensnoder i Skåne för att kunna tydliggöra vilka roller Tourism in Skåne kommer att kunna fylla, respektive inte fylla. 3

8 1. Inledning 1.1 BAKGRUND Förutsättningarna för den offentliga sektorns verksamhet i relation till turism och besöksnäring på lokal och regional nivå har förändras drastiskt i och med den omvälvande digitaliseringen och den ökande andelen internationella besökare. Den långsiktiga tillväxtstrategin för besöksnäringen i Skåne, Collaborative Tourism 2020 samt framtidsstudien Framtidens innovativa värdskap 1, tydliggör att teknikutvecklingen och digitaliseringen har och kommer att få stort inflytande på hur vi söker information och vägledning framåt och att kommunernas och företagens roll i detta sammanhang radikalt kommer att förändras. Detta ställer helt nya krav på den lokala turismorganisationen och kräver strukturförändringar och nya innovativa modeller för hur kommuner kan hitta gemensamma lösningar med besöksnäringens aktörer. Mot bakgrund av detta har Oxford Research fått i uppdrag att kartlägga de nuvarande turismorganisationerna i Skånes 33 kommuner; vilken kompetens man har, vilka utmaningar man ser och hur samverkan med andra aktörer ser ut idag. Genom en enkätstudie kartlägger vi ett nuläge och framtida behov utifrån ett evidensbaserat ramverk för att belysa möjligheter och utmaningar. Kartläggningen ska ligga till grund för ett utvecklingsarbete för regionala kompetens- och servicenoder. 1.2 METOD Grunden för denna studie är dels en webbaserad enkätundersökning och dels skrivbordsundersökning. Enkätundersökningen genomfördes bland samtliga 33 kommuner i Skåne där högst ansvarig tjänsteman för turismverksamheterna i kommunerna samt kommunstyrelsens ordförande fick möjlighet att svara. Totalt skickades därmed enkäten ut till 66 respondenter. Rapporten baseras huvudsakligen på ett underlag med svar från 23 tjänstemän. Detta ger en svarsfrekvens på 70 procent för denna grupp. Bortfall i undersökningar som dessa är vanligt förekommande och kan ha viss inverkan på resultatet. Någon tydlig snedvridning i om vissa typer av kommuner varit mer benägna att svara än andra har inte påträffats och vi har därför inga skäl att tro att så kallad bias förekommer i det avseendet. Det största bortfallet gäller gruppen politiker som fick en alternativ version av enkäten och endast 7 av 33 respondenter besvarade denna. Detta innebär att inga generella slutsatser går att dra från deras svar och istället har vi valt att kvalitativt presentera svaren i ett eget avsnitt i kapitel 2. I en analys av samverkansmodeller har ett evidensbaserat ramverk från Oxford Research 2 använts och legat till grund för att kartlägga nuvarande utmaningar och potentiella steg för kommunerna att ta i arbetet med att etablera lyckade samverkansmodeller. I rapporten presenteras också två fallstudier från turismorganisationer i Australien och Danmark. I dessa fall har den kvalitativa datain- 1 Kairos Future (2014). Framtidens innovativa värdskap. 2 Oxford Research (2014). Kommunalt samarbeid på næringsfeltet. 4

9 samlingen skett genom skrivbordsundersökning, mailkontakt (fallstudie på Visit Victoria) och en telefonintervju (fallstudie på Wonderful Copenhagen). Uppdraget har avslutats med koncept- och idéutveckling i en workshop och sex intervjuer med företrädare från turismorganisationerna i Skåne. Till workshopen bjöds samtliga turismansvariga i Skånes kommuner in. Representanter från olika nivåer i förvaltningarna från 15 kommuner deltog i workshopen. Intervjuerna genomfördes med sex turismansvariga från kommuner av olika storlek med geografisk spridning i Skåne, och där man påbörjat ett förändringsarbete. 1.3 DISPOSITION Rapporten är indelad i fem kapitel. Det första kapitlet, Inledning, läser du just nu. I det andra kapitlet presenteras och analyseras enkätundersökningen. Det har sex avsnitt som beskriver olika delar av turismorganisationerna i Skåne: i) Uppdrag, ii) Organisation, iii) Funktioner, iv) Besöksnäringens roll i kommunen, v) Framtiden och vi) Mötet med det digitala skiftet. Vissa avsnitt har fler delavsnitt som kan undersökas närmare i Innehållsförteckningen. I det tredje kapitlet presenteras i första avsnittet ett evidensbaserat ramverk kring kommunala samverkansmodeller på näringslivsområdet vilket i det följande avsnittet appliceras på nuläget i Skånes kommuner baserat på enkätsvaren. I rapporten återfinns även två fallstudier på turismorganisationerna Visit Victoria och Wonderful Copenhagen. Fallstudierna kan läsas separat och har placerats i kapitel 4. Därefter följer en sammanställning av de uppfattningar som uttrycktes dels under workshop, dels under intervjuer om en vision för framtiden. Rapporten avslutas med en sammanfattande analys i kapitel 6. 5

10 2. Kommunernas turismorganisationer idag I detta kapitel redovisas resultaten från den enkätundersökning som gjorts bland Skånes 33 kommuner för att kartlägga turismorganisationerna. Kapitlet är uppdelat i sex olika avsnitt: i) Uppdrag, ii) Organisation, iii) Funktioner, iv) Besöksnäringens roll i kommunen, v) Framtiden och vi) Mötet med det digitala skiftet. 2.1 UPPDRAG I nästan tre av fyra av Skånes kommuner finns ett politiskt uppdrag kring arbetet med turism formulerat, enligt Figur nedan. I 2014 års enkät uppgav cirka hälften av respondenterna att det inte fanns ett tydligt uppdrag kring besöksnäring och turism formulerat i kommunen. Skillnaden i svaren sedan dess kan vara en indikation på att i vissa fall är visioner och mål för turismarbetet i kommunerna inte tillräckligt tydliga. Finns ett politiskt uppdrag kring arbetet med turism formulerat i din kommun? 28% 72% Ja Nej Figur Svar på Finns ett politiskt uppdrag kring arbetet med turism formulerat i din kommun? I flera kommuner återfinns uppdrag inom till exempel kommunal näringslivsstrategi eller näringslivsprogram. Exempel på uppdrag är att öka synligheten och tillgängligheten inom besöksnäringen, utveckla staden till en toppdestination eller driva destinationsutvecklingsprocessen med närliggande kommuner. Någon skillnad mellan större och mindre kommuner angående uppdragsformulering kring turismarbete har inte påträffats. 2.2 ORGANISATION Turismorganisationerna i Skånes kommuner är med få undantag underställda kommunerna i någon form och ofta ligger turismorganisationen under kommunstyrelsen. Enkätresultatet ger också en fingervisning i att det dagliga arbetet inom den traditionella turistinformationen/turistbyrån till stor del fokuseras på att ge personlig information och service till besökare. 6

11 2.2.1 Organisationsform Turismorganisationen ligger i de flesta fall under kommunledning, stadsledning eller liknande, i vissa fall även i en interkommunal samarbetsorganisation. Endast i 2 av de 24 kommuner som svarat ligger turismorganisationen utanför kommunalt styre placerat i ett externt bolag. En stor del av kommunerna uppger också att den traditionella turistinformationen ligger under samma förvaltning som turismorganisationen i kommunen. I de fall där de inte gör det finns turistinformationen i form av ambulerande besökspunkter eller ligger ute på entreprenad. Ligger den traditionella turistinformationen/turistbyrån under samma förvaltning som turimsorganisationen? 20% 80% Ja Nej Figur Svar på Ligger den traditionella turistinformationen/turistbyrån under samma förvaltning? I cirka hälften av kommunerna finns andra förvaltningar som även har ett uppdrag att arbeta med frågor relaterade till turism och besöksnäringen. I 80 procent av dessa kommuner är det kultur- och fritidsförvaltningen som har ett sådant uppdrag formulerat Anställda och finansiering Antal anställda inom kommunernas turismorganisationer ligger, med undantag för de större kommunerna, inom intervallet 1-4 personer. Samtliga kommuner uppger att de har minst en anställd inom turismorganisationen som helhet. Några enstaka kommuner, 8 procent, anger att de inte har några anställda som arbetar i en traditionell turistinformation/turistbyrå. 7

12 Figur Svar på Hur många jobbar totalt inom turismorganisationen, det vill säga all verksamhet som kommunen bedriver i relation till turism och besöksnäring? Figur Svar på Hur många jobbar inom den traditionella turistinformationen/turistbyrån i din kommun idag? De anställda inom den traditionella turistinformationen/turistbyrån arbetar enligt respondenterna främst med information och service till besökare. I genomsnitt uppskattas en anställd lägga cirka 17 timmar i veckan på detta område. Cirka en dag i veckan, förutsatt 40 timmar arbetsvecka, läggs i genomsnitt på övriga ärenden som administration. Det är viktigt att notera att siffrorna endast är en fingervisning hur de anställda fördelar sin tid på olika arbetsområden, då mätningen är en uppskattning av ansvarig tjänsteman i kommunen. Siffrorna ger dock en indikation på att den traditionella turistinformationen i mångt och mycket går ut på att ge information och service till besökare och mindre på att arbeta med marknadsföring och destinationsutveckling. Medelvärden för hur många timmar i veckan en anställd inom turistinformationen/turistbyrån lägger på olika arbetsområden Stöd till besöksnäringen Information och service till besökare Marknadsföring Destinationsutveckling Övrigt (ex. administration) Timmar per vecka Figur Svar på Hur många timmar i veckan uppskattar du att en anställd inom den traditionella turistinformationen/turistbyrån lägger på följande områden idag? (Förutsatt 40 timmars arbetsvecka). Respondenten kunde fördela givet 40 timmars restriktion. Summan av medelvärdena överstiger 40 timmar på grund av avrundning. Budgeten för turismorganisationerna och den traditionella turistinformationen/turistbyrån är som väntat starkt korrelerad med storleken på kommunen. De större kommunerna har som regel över 1 miljoner kronor i budget för såväl turismorganisationen som den traditionella turistinformationen/turistbyrån, medan de mindre snarare ligger kring de nedre intervallen som presenteras i Figur och nedan. 8

13 Figur Svar på Hur stor budget har turismorganisationen i din kommun? Figur Svar på Hur stor budget har den traditionella Turistinformationen/turistbyrån i din kommun? Finansiering till turismorganisationerna sker ofta från kommunen, men även externt genom bidrag och serviceavgifter från besöksnäringen vilket är relativt vanligt: cirka hälften av kommunerna uppger att man får finansiering på detta sätt. Ungefär en fjärdedel av kommunerna uppger att man tar ut någon slags avgift för sin verksamhet. Tar turismorganisationen ut några avgifter? 26% 74% Ja Nej Figur Svar på Tar turismorganisationen ut några avgifter? Den vanligaste avgiften att ta ut är serviceavgift för exempelvis bokningar, men även marknadsföringsbidrag och avgift för utbildningar nämns av respondenterna. Resultatet visar också att det är vanligare med att ta ut avgifter för verksamheten i kustkommuner jämfört med inlandskommuner. 2.3 FUNKTIONER Enkäten visar att kommunerna med få undantag bedriver liknande verksamheter i relation till turism och besöksnäring. Samtliga turismorganisationer har starkt fokus på information och service till besökare, där den fysiska turistinformationen är viktig. Resultaten visar även att digital kommunikation är vanligt i mötet med turismorganisationens kunder och att de flesta turismorganisationer jobbar utåtriktat mot besöksnäringen i form av information och utbildning. Turismorganisationerna i Skånes kommuner bedriver ett brett arbete vilket avspeglar sig i Figur nedan. Nästan samtliga kommuner bedriver de verksamheter som statueras i enkäten. 9

14 Andel kommuner Andel kommuner Framtidens värdskap 100% Vilken/vilka verksamheter bedriver kommunen i relation till turism och besöksnäring? 100% 92% 92% 88% 80% 60% 40% 20% 17% 0% Information och service till besökare Marknadsföring Destinationsutveckling Stöd till besöksnäringen Övrigt Figur Svar på Vilken/Vilka verksamheter bedriver kommunen i relation till turism och besöksnäring? Notera att flera svar kunde anges. För att tydligare kartlägga vilka funktioner som ingår i de verksamheter som frågas om ovan följer här en detaljerad sammanställning av vartdera området Information och service till besökare Information och service till besökare kan organiseras på olika sätt. Resultatet visar att det traditionella personliga bemötandet ansikte-mot-ansikte fortfarande spelar stor roll, men kontakt över e-post och telefon är också vanligt. Sociala medier spelar dock också en signifikant roll i informationsarbetet. Vad ingår i Information och service till besökare? 100% 100% 96% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Information och service ansikte-motansikte Övrig personlig information och service Framtagande av informationsmaterial Figur Svar på Vad ingår i Information och service till besökare? Notera att flera svar kunde anges. Samtliga turismorganisationer arbetar med information och service ansikte-mot-ansikte och med framtagande av informationsmaterial. Övrig personlig information och service, vilket innefattar annan sorts kontakt än ansikte-mot-ansikte, är också mycket vanligt. 10

15 Andel kommuner Framtidens värdskap Organiseringen av den personliga kontakten ansikte-mot-ansikte skiljer sig åt mellan kommunerna. Den fysiska turistinformationen har en stor roll i det personliga bemötandet, men en relativt stor andel uppger också att andra sätt är vanliga, exempelvis med så kallade info points och pop-up verksamhet. 100% Hur organiseras information och service ansikte-mot-ansikte? 92% 80% 60% 40% 20% 42% 29% 0% Ambulerande turistvärdar Turistinformation på fysisk plats Annat Figur Svar på Hur organiseras information och service ansikte-mot-ansikte? Notera att fler svar kunde anges. Organiseringen av den fysiska turistinformationen skiljer sig åt mellan kommunerna. Det är ungefär lika vanligt att ha en fristående turistinformation, som en turistbyrå, som att ha den inhyst i annan verksamhet, vilket framkommer i Figur nedan. Bilden har förändrats sedan 2014 års enkät då 45 procent av kommunerna uppgav att turistinformationen var inhyst i annan verksamhet. Är turistinformationen fristående eller inhyst i annan verksamhet? 55% 45% Fristående Inhyst i annan verksamhet Figur Svar på Är turistinformationen fristående eller inhyst i annan verksamhet? I de fall där turistinformationen är inhyst i annan verksamhet är det vanligt att placera den på medborgarkontor, bibliotek eller kulturhus. Det är något vanligare i mindre kommuner och inlandskommuner att ha turistinformationen inhyst i annan verksamhet. Den övriga personliga informationen och servicen, som inte ges ansikte-mot-ansikte, sker ofta via telefon och e-post, men sociala medier är också en vanlig kommunikationskanal. 11

16 Andel kommuner Andel kommuner Framtidens värdskap Hur sker övrig personlig information och service? 100% 80% 87% 100% 100% 78% 60% 40% 20% 22% 0% Chatt Sociala medier Telefon E-post Vanlig post Annat Figur Svar på Hur sker övrig personlig information och service? Notera att fler svar kunde anges. Inom stapeln Annat ryms bland annat information via digitala informationstavlor. Noterbart är att det är vanligare med information via chatt i de större kommunerna än i de mindre. Information och service innefattar också framtagande av informationsmaterial, vilket samtliga kommuner gör, enligt Figur Informationsmaterialet kan vara antingen tryckt eller digitalt. Resultatet från enkäten visar att i nästan samtliga kommuner tas båda dessa former av material fram. 4% 100% 80% Vilken typ av informationsmaterial tar ni fram? 100% 92% 60% 40% 20% 0% Tryckt Digitalt Figur Svar på Vilken typ av informationsmaterial tar ni fram? Notera att fler svar kunde anges Marknadsföring I Figur framkom att 92 procent av kommunerna arbetar med marknadsföring i sitt arbete relaterat till turism och besöksnäring. Organiseringen av marknadsföring skiljer sig däremot åt relativt mycket mellan kommunerna. Kampanjer är den vanligaste formen av marknadsföringsarbete, vilket cirka 4 av 5 kommuner som har något marknadsföringsarbete bedriver. Även varumärkesutveckling är vanligt. 12

17 Andel kommuner Framtidens värdskap 100% 80% 82% Vad ingår i Marknadsföring? 68% 60% 40% 20% 32% 27% 0% Figur Svar på Vad ingår i Marknadsföring? Notera att fler svar kunde anges. Inom kategorin Annat, där respondenterna fick beskriva fritt, uppges bland annat pressresor eller dylikt, större event, marknadsföring via digitala kanaler och sökoptimering av turisthemsida Destinationsutveckling Cirka 9 av 10 kommuner uppger att de arbetar med någon form av destinationsutveckling. Detta bedrivs ofta i samarbetsprojekt eller partnerskap med andra kommuner och företag i besöksnäringen. Exempel på satsningar inom destinationsutvecklingsarbetet mellan kommuner är gemensamt framtagande av material, evenemang och paketering, men även internt såsom utvecklingsaktiviteter för besöksnäringen. En kommun uppger att en tjänst som turistvärd kommer ersättas med en destinationsutvecklare och en annan kommun att man samarbetat med platsutvecklingsorganisationer och externa projektledare för att initiera ruttutveckling och göra destinationsanalyser Stöd till besöksnäringen Kampanjer Varumärkesutveckling Mässor Annat Stöd till besöksnäringen är en vanlig typ av verksamhet som turismorganisationerna arbetar med. Totalt uppger 92 procent att de arbetar med någon form av verksamhet relaterat till detta. Inom detta verksamhetsområde skiljer det sig åt mellan kommunerna hur man väljer att rikta arbetet. Information och upplysning till företagare är det absolut vanligaste och nästan samtliga kommuner arbetar med detta. Även produktutveckling och utbildning är vanligt, medan marknadsanalys är betydligt ovanligare: endast cirka var tredje kommun bedriver marknadsanalys som ett stöd till besöksnäringen. Storleken på kommunen korrelerar inte med svaren på denna fråga. 13

18 Andel kommuner Framtidens värdskap Vad ingår i Stöd till besöksnäringen? 100% 80% 86% 68% 77% 86% 95% 60% 40% 32% 20% 0% Utbildning Marknadsanalys Affärsutveckling Digitala verktyg och plattformar Produktutveckling Information och upplysning till företagare 5% Annat Figur Svar på Vad ingår i Stöd till besöksnäringen? Notera att fler svar kunde anges Digitalisering och kompetens Närvaron på digitala kanaler blir allt viktigare i och med nya kundbehov. En stor del av kommunerna sköter redan viss information och service genom exempelvis e-post och sociala medier, men en stor fråga är också vilken kompetens de anställda inom turismorganisationerna besitter, då exempelvis digitala och analytiska kunskaper spelar allt större roll. Resultaten från enkäten visar att servicekompetens och lokalkännedom är starka inom turismorganisationerna men att kompetenser inom digitala verktyg och plattformar samt marknadsanalys är svagare. Turismorganisationerna finns representerade främst på webben, men även på sociala medier som Facebook. Däremot används inte Instagram eller Tripadvisor i lika stor utsträckning. Några nämner också att de finns representerade på Twitter. Tripadvisor Instagram Facebook Egen blogg Kommunens webbsida Egen webbsida Annan Vet inte På vilken/vilka digitala plattformar finns turismorganisationen representerade? 0% 0% 17% 25% Figur Svar på På vilken/vilka digitala plattformar finns turismorganisationen i din kommun representerade idag? 42% 67% 79% 88% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Andel kommuner 14

19 Gällande turismorganisationens kompetens är bilden entydig: starka områden är information och service till såväl besökare som företagare samt lokalkännedom, medan svagare områden är marknadsanalys och affärsutveckling. Kompetens kring digitala verktyg och plattformar anses främst vara varken bra eller dålig. På en skala 1-5, hur stark kompetens anser du att turismorganisationen i din kommun har inom följande områden? Information och upplysning till företagare Produktutveckling Affärsutveckling Marknadsanalys Utbildning av besöksnäringens aktörer Samverkan med besöksnäringens aktörer Destinationsutveckling Marknadsföring Digitala verktyg och plattformar Lokalkännedom Personlig information och service 0% 20% 40% 60% 80% 100% Andel kommuner Figur Svar på På en skala 1-5, hur stark kompetens anser du att turismorganisationen i din kommun har idag inom följande områden? I kommentarerna till denna fråga nämns bland annat att kommunen inte har någon traditionell turismorganisation och att det blir svårt att svara, och att kompetensen finns men inte kan utnyttjas på grund av ekonomiska restriktioner. Respondenterna fick också svara hur turismorganisationerna analyserar besökares behov och beteenden. Ett urval av kommentarerna presenteras i Tabell 2.1 nedan. Tabell 2.1. Urval av kommentarer på frågan Hur analyserar ni besökares behov och beteenden? "Dialog med företagen inom näringen" "Vi frågar näringen" "Enkäter, statistik" "Statistik, omvärldskunskap, erfarenhetsutbyte med andra kommuner" "Kundundersökningar" "Enkäter, dessvärre ganska oregelbundet" "På turistbyrån statistikförs alla besök och vad besökaren kommer ifrån, vad man efterfrågar och hur vi löst deras behov" "Inte alls" "Antal som besöker turistbyrån" "Genom träffar och digital kontakt" 15

20 "Vi gör turistekonomiska mätningar, utvärderar evenemang och möten" Överlag sker analys genom enkätundersökningar för att fånga upp främst besöksstatistik och hur kunden upplever det personliga bemötandet. Vissa turismorganisationer bedriver också omvärldsanalys och större kommuner även mer omfattande kvalitativa undersökningar. Att inte bedriva någon sorts analys är däremot ovanligt. 2.4 SVAR FRÅN POLITIKER Den låga svarsfrekvensen, 7 av 33, hos de respondenter som är politiker gör att resultaten i de frågor som specifikt ställts till denna grupp är behäftade med stor osäkerhet gällande hela populationen, det vill säga samtliga kommunstyrelseordföranden i Skåne. Det går med andra ord inte att dra några generella slutsatser från enkätsvaren för denna grupp. I detta avsnitt presenterar vi istället svaren kvalitativt, för att belysa vilka punkter politikerna lyfter fram i sina enkätsvar. De politiker som svarat på enkäten uppger överlag att besöksnäringen är mycket viktig för sysselsättning, ekonomisk tillväxt och kommunens attraktionskraft. Däremot vill de svarande i större utsträckning se företagen ta större ansvar för paketering av sina produkter och ta större del av kostnaderna gällande exempelvis marknadsföring. Att företagen ska bli mer exportmogna ses också som en viktig faktor. Tre av de sju politiker som svarat menar att nuläget är bra, men att man kan lägga i en högre växel för att utveckla arbetet. Just besöksnäringens roll i det framtida arbetet är något som upprepas av samtliga politiker, framförallt i att ta större ansvar för finansiering men även i att driva samverkan framåt. 2.5 FRAMTIDEN Det finns en rad olika utmaningar som respondenterna observerar. Från tjänstemännens sida är det främst utmaningar som berör digitaliseringen och destinationsutveckling som nämns. Ett nära samarbete med besöksnäringen verkar hos de flesta kommuner vara en viktig utmaning att överkomma. Att dessutom kunna utveckla organisationen och de interna kompetenserna i takt med att digitala verktyg och plattformar används mer anses också vara allt viktigare. Att bättre utnyttja befintliga resurser ses också som en stor utmaning, främst i de mindre kommunerna. Generellt verkar kommunerna vara överens om att den traditionella turistinformationen blir allt mindre viktig framöver samtidigt som de digitala arbetssätten och kompetenserna blir allt viktigare. Ett flertal kommuner ser också en utmaning i att våga ta steget från nuläget och tänka nytt i värdskapet. För att klara av att möta de utmaningar man observerar är det just ökad samverkan med besöksnäringen och kompetensutveckling som behövs enligt kommunerna, vilket framkommer i Figur nedan. 16

21 Vad krävs för att ni ska klara av att möta utmaningarna? Ökad samverkan med Tourism in Skåne Ökad samverkan mellan kommunala enheter/förvaltningar Ökad samverkan med besöksnäringens aktörer Ökad samverkan med andra kommuner Tydligare strategier/mål för turismorganisationen Kompetensutveckling Utökad finansiering 20% 20% 27% 43% 40% 70% 80% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Andel kommuner Figur Svar på Vad krävs för att ni ska klara av utmaningen/utmaningarna? Högst 3 alternativ kunde väljas. Kommunerna nämner att den typ av kompetensutveckling som krävs till exempel är: Bättre omvärldskunskap Digital kompetens Kompetens inom affärs- och produktutveckling Kompetens inom marknadsföring Ett annat område är samverkan med besöksnäringen som kommunerna i framtiden anser bör vara tätare. Konkreta kommentarer som nämns återfinns i Tabell 2.2 nedan och detta område beskrivs också närmare i kapitel 3. Tabell 2.2. Urval av kommentarer på frågan Hur anser du att samverkan med besöksnäringens aktörer bör se ut i framtiden? "Näringen tar ett större ansvar för samverkan mellan varandra och kommunerna fungera som inkubator." "Svårt att veta hur småföretagarna ska orka lyfta blicken från det dagliga arbetet och se sin roll i destinationen. Livsstilsföretagarna måste också med på båten. Kommunen ska stå för stödfunktioner inom alla områden och företagen driva företag." "Kommunen är bara en part i det hela som kan utgöra spindeln i nätet och se till helheten. Mycket av arbetet består i att få privata och andra aktörer att utföra det operativa arbetet dvs genom samverkan och satsningar på det egna företaget utveckla destinationen." "Vi behöver 'binda' upp besöksnäringen tydligare till framförallt marknadsinsatser. Genom samarbetsavtal eller tydligare organisationsform." "Att dessa aktörer tar ett betydligt större ansvar både verksamhetsmässigt och finansiellt." "Att det ligger som en naturlig del för företagarna att samarbeta. Att inte se varandra som konkurrenter utan som kompanjoner. Att företagarna tar ansvar för sin verksamhet." 17

22 När det gäller samverkan med Tourism in Skåne framkommer bland annat att samverkan behöver bli tätare och mer skräddarsytt samt att Tourism in Skåne behöver kommunicera sina insatser tydligare. Gällande finansieringen vill flera kommuner se nya modeller där näringen och turismorganisationen står för finansiering gemensamt. Att finansieringen enbart ska komma från skatter ser till exempel en respondent som ohållbart och menar finansieringen bör ske tillsammans med besöksnäringen efter affärsnyttan med verksamheten. Många kommuner efterlyser också tydligare mål och strategier och menar att det i många fall saknas. Flera tjänstemän vill att politiken tar större ansvar i detta arbete. Politiken måste ange visioner/mål för vad man vill göra med turismen/varumärket och orten. Tydliga handlingsplaner måste upprättas av turistorganisationen för att möjliggöra visionen. 18

23 3. Ramverk för kommunöverskridande lösningar I detta kapitel presenteras ett ramverk för gränsöverskridande lösningar och effektivisering genom kommunsamverkan på näringslivsområdet. Ramverket används sedan för att analysera kommunernas nuvarande samverkansarbete utifrån svaren i enkätundersökningen. Studien utmynnade också i en handlingsorienterad modell med tio steg mot framgångsrik samverkan som presenteras i Bilaga 1: Tio steg till framgångsrik samverkan. 3.1 KOMMUNSAMVERKAN PÅ NÄRINGSLIVSOMRÅDET Oxford Research släppte 2014 en rapport som beskriver olika former för samverkan som har näringslivs- och ekonomisk utveckling som mål, främst i en kommunal kontext. 3 Genom att analysera och jämföra samverkansmodeller i olika regioner i Norden urskildes viktiga faktorer och lärdomar som kan användas i kommuners framtida arbete med att identifiera och etablera gränsöverskridande lösningar som bidrar till effektivitet. Slutsatserna är bland annat att tydliga ramar och mål måste sättas för gemensamma lösningar, man måste vara medveten om budgetrestriktioner och tydligt klargöra vilka aktörer som ska ingå. Generellt gäller det att hitta en vilja till gränsöverskridande samverkan, utveckla tillit, förankra samverkansprocessen såväl kommunalt som med inblandade aktörer och att mobilisera aktörer och resurser. Denna grund är viktig för att samverkan ska lyckas. Själva strukturen på interkommunal samverkan har betydelse främst gällande kommunernas relativa storlek gentemot varandra. Samtidigt som det finns en misstro från de mindre kommunerna gentemot de större kommunerna, att de uppfattas mer dominanta, finns det även en önskan i att de större kommunerna ska vara drivande i samverkansarbetet. För att lyfta de viktigaste punkterna från rapporten, som vi sedan använder som ramverk för analysen i avsnitt 3.2 och 3.3 kring nuläge och framtidens möjligheter i Skåne, följer nedan en presentation av nyckelfaktorer, lärdomar och slutligen tio konkreta steg för en lyckad samverkansprocess Nyckelfaktorer hos framgångsrik gränsöverskridande samverkan Det finns sju stycken nyckelfaktorer som är gemensamma hos lyckade gemensamma lösningar. Dessa faktorer är samtliga nödvändiga för att gränsöverskridande samverkan ska lyckas i det långa loppet: 1) Att etablera gemensamma åtgärder och samarbeten är inte nog om man inte underhåller dessa aktivt 2) Kommunen bör ha kontroll och en tydlig roll i samarbetet 3) Kommunikation och att tänka holistiskt är viktigt, till exempel genom att använda sig av gemensam kompetens och undgå intern konkurrens mellan kommunerna 4) Kommunerna måste vara medvetna om sin storlek 3 Oxford Research (2014). Kommunalt samarbeid på næringsfeltet. 19

24 5) Använd existerande planer som utgångspunkt 6) Tänk långsiktigt och ha en klar ansvarsfördelning 7) Konsensus är viktigt Utifrån nyckelfaktorerna finns också ett antal praktiska lärandepunkter att belysa tydligare som dessutom konkretiserar nyckelfaktorerna närmare: Kommunerna måste vara generösa, ju större desto generösare. Det regionala bör stå i centrum, inte i vilken kommun aktiviteten bedrivs. En utmaning ligger i den relativa storleken mellan kommunerna i samverkan. Den lilla kan vara skeptisk till att den stora glänser medan de stora kommunerna anser att de små får relativt mycket service tillbaka i förhållande till de pengar de bidrar med. Generositet är nödvändigt för framgång. Bred politisk sammansättning, med såväl styrande som opposition, är klokt och inte bara representation genom ordförande och viceordförande från exempelvis regionråd för att säkra legitimitet. Om önskvärt är det viktigt att etablera robusta organisationer som har förutsägbara stadgar. Till exempel genom partnerskap som lever över flera år. Det är viktigt att samverkan håller sig inom sitt mandat och att det finns en tydlig order från beslutande nivå i ägarkommunerna. Rollförståelse är centralt. I regioner med en stor dominerande kommun finns lyckade exempel både där de större kommunerna lägger hela sin näringslivsaktivitet i en interkommunal enhet eller där de behåller mycket själva men samtidigt har ett interkommunalt samarbete där enklare utmaningar löses Ramverk för analys gällande gränsöverskridande samverkan Samverkan med näringslivet är centralt i många fall och kräver vissa specifika betänkanden. Ett ramverk för näringsinriktad samverkan med kommunalt deltagande presenteras i rapporten och vi redogör för detta ramverk nedan. Två viktiga dimensioner som observeras är dels en strukturdimension och dels en handlingsdimension. Inom strukturdimensionen uppfångas de utmaningar samarbetet verkar i förhållande till, vilka resurser som kan mobiliseras (ekonomiska, institutionella och mänskliga) och vilka organisatoriska val som görs. Den kritiska punkten inom denna dimension är att analysera situationen rätt, mobilisera resurser och hitta organisatoriska svar. Handlingsdimensionen är inriktad på hur samarbetet fungerar i en konkret situation. Inom denna dimension finns två kritiska faktorer: i) legitimitet och ii) transformationsförmåga. Legitimitet är viktigt då gränsöverskridande samverkan inte automatiskt erhåller samma status som etablerade institutioner. Därför måste legitimiteten antingen hämtas genom den formella status de deltagande parterna tar med sig in i samarbetet eller etableras situationsbetingat, knutet till deltagare och uppgifter i samarbetet. Den sistnämnda formen är sårbar och kan urholkas om samverkan inte når sina mål eller 20

25 klarar av att omvandla mobilisering till handling. Betydelsen av realistiska mål som en egen fas i det inledande arbetet är också viktigt. Tabell 3.1. Ramverk för näringsriktad samverkan Handlingsdimension Kritiska faktorer: Legitimitet och transformationsförmåga Mobiliseringsfas Konsolideringsfas Implementeringsfas Strukturdimension Kritiska faktorer: Analytisk förståelse och organisatoriska val Kontext Resurser Uppnått resultat värderas mot resursinsats. Klassisk utvärderingssituation med input/output. Organisationsformer Samverkan måste grundas på rätt analys av situationen och de möjligheter den bygger på. Det måste samlas tillräckligt med resurser för att visa att samarbetet kommer lyckas. Värdera behov av organisationsform. Här är det en avvägning mellan bredd och samling. Samverkan måste bekräftas genom erfarenhet av utveckling och fördjupat samarbete. Fortsatt resurstillgång är kritiskt för arbetets fortlöpande. Organisationsmodellen måste hållas och byggas ut. Slitage kan bli ett problem i denna fas. Samverkan måste leverera resultat som påverkar eller ändrar i förhållande till kontextuell utgångspunkt. Organisationsformen måste vara instrumentell nog för att kunna implementeras. Källa: Oxford Research, SAMVERKAN I SKÅNE IDAG Samverkan med andra aktörer inom turismorganisationens verksamheter är vanligt visar enkätresultatet. Främst inom information och service sker samverkan med ett flertal aktörer, inklusive besöksnäringen. Ett område där samverkan inte sker lika frekvent är inom stöd till besöksnäringen. En följd av detta är att stödet riskerar att bli missriktat när näringen själv inte är med i utformningen. 21

26 Andel kommuner Framtidens värdskap Inom vilka områden sker samarbete med följande aktörer idag? 100% 80% 60% 100% 100% 87% 83% 67% 97% 90% 77% 83% 80% 77% 63% 53% 73% 63% 67% 40% 20% 0% Information och service till besökare Marknadsföring Destinationsutveckling Stöd till besöksnäringen Kommunens olika förvaltningar/enheter Tourism in Skåne Andra kommuner Besöksnäringens aktörer Figur Svar på Inom vilka områden sker samarbete med/mellan följande aktörer? Notera att fler svar kunde anges. Samtidigt som en majoritet av kommunerna har samarbeten med besöksnäringen, vilket framkommer i figuren ovan, ser man ett behov av ökad samverkan med dessa aktörer för att kunna möta framtidens utmaningar. Samverkan mellan kommuner sker idag huvudsakligen delregionalt. Medan det i vissa delregioner finns samverkan kring att distribuera det personliga värdskapet till näringsliv och besöksmål har andra samarbeten kring exempelvis marknadsföring av delregionen, eller gemensam destinationsutveckling. Som lyftes fram i Figur anser endast var femte kommun att ökad samverkan med andra kommuner är en viktig faktor för att möta framtidens utmaningar. Samtidigt ser man kompetensutveckling som en utav de viktigaste faktorerna. Däremot är det endast två kommuner som påpekar att kompetenssamverkan med andra kommuner är viktigt för att möta utmaningarna. Trots att många kommuner uppger att de frekvent samverkar externt verkar gränsöverskridande samverkan med andra kommuner vara underprioriterat i jämförelse med ökad samverkan med besöksnäringen kring främst finansieringsfrågor. 22

27 4. Fallstudier på lyckade turismorganisationer I Bilaga 2: Fallstudier presenteras två fallstudier på turismorganisationerna Wonderful Copenhagen (Köpenhamn) och Visit Victoria (Victoria, Australien). Dessa turismorganisationer har närmat sig den ökade digitaliseringen och internationaliseringen på två olika sätt. För båda organisationerna har skiftningarna inneburit stora förändringar organisationsmässigt, såväl strukturellt som arbetsmässigt. I detta kapitel presenterar vi kort fallen och de slutsatser man kan dra från dem. 4.1 SAMMANFATTNING AV FALLEN Wonderful Copenhagen är Region Huvudstadens och Själlands turism- och eventorganisation. Under 2013 hade Köpenhamns stad cirka 4,5 miljoner övernattningar av personer från ett annat land än Danmark. 4 De främsta besöksmålen i Köpenhamn är nöjesfältet Tivoli, skulpturen Den lille havfrue, Amalienborg slot, stadsdelen Nyhavn med sina karakteristiskt färgglada hus och fristaden Christiania. De senaste åren har Wonderful Copenhagen gjort en omorganisation efter en omfattande analys av vilka beteenden och behov besökande till regionen har. Man upprättade en omfattande turismstrategi som syftar till att ta ett helhetsgrepp på turismnäringens utveckling där framförallt kommunikationsstrategin är influerad av digitaliseringen. Kommunikationsenheten på Wonderful Copenhagen genomgick en omorganisation efter analysen som gjordes Man har gått från traditionell turistinformation till att snarare bli en blandning av en marknadsföringsbyrå och en tidning. Wonderful Copenhagen har lämnat över ansvaret för det personliga värdskapet till besöksnäringen och kommunerna och driver inte längre någon turistbyråverksamhet. Visit Victoria är delstaten Victorias turismorganisation som är under uppstart. Victoria är Australiens näst största delstat belägen i sydöstra delen av landet. Största staden Melbourne är välkänd och ett stort besöksmål för de cirka 22 miljoner människor som varje år besöker delstaten. Turister från Kina de senaste åren blivit den största gruppen internationella besökare till regionen. En stor eventindustri med bland annat stora sportevenemang (Formel 1, Australian Open i tennis) och musikfestivaler lockar folk från hela världen. Turistinformationen bedrivs i fysisk form genom så kallade Visitor Information Centres (Besöksinformationscentran, VICs ). Syftet med den nya delstatsövergripande turismorganisationen Visit Victoria är att samla de många organisationer som jobbar med turistfrågor i delstaten under en och samma organisationsstruktur för att bättre koordinera värdskapet. Då den digitala marknadsföringen blivit viktigare de senaste åren tar man med sig den struktur som redan finns inom Tourism Victorias marknadsföringsdel genom att placera ut personer från den digitala marknadsföringsenheten på de andra enheterna, exempelvis genom att placera personer som jobbar med sociala medier på PR- och kommunikationsenheten istället. Samtidigt går man i delstaten in i ett arbete för att omforma de besöksinformationscenter (VICs) som finns genom att kompetensutveckla personalen. Klart är att man vill bredda VICs roll snarare än att lägga ner dem och att regional samverkan mellan centren blir viktigt för att de mindre centren ska överleva. 4 Visit Denmark,

28 4.2 LÄRDOMAR Wonderful Copenhagen har intagit rollen som ansvarig för inspiration och information främst före besökarna sätter sin fot i Köpenhamn och jobbar nära med besöksnäringen i olika kampanjer. Wonderful Copenhagen har tittat utanför turistindustrin för inspiration. Inte bara gällande hur framgångsrika medieföretag organiserar sig och vilken kompetens de har, utan också hur de berättar historier. Kreativa och analytiska kompetenser lyfts fram i den nya organisationen och just att inspirera samtidigt som man informerar är ett huvudkoncept i det dagliga arbetet. Man har involverat besöksnäringen genom mikrokampanjer med företagspartners vilket varit ett effektivt sätt att kombinera inspiration med information. Genom att vara direkta och konkreta i samarbetet skapas mervärden för både Wonderful Copenhagen och de deltagande företagen Visit Victoria har å sin sida centraliserat koordineringen av värdskapet och fungerar som ett stöd för de lokala förvaltningarna i arbetet med turistmottagningen. Som på många andra ställen upplever Victoria vikande besöksantal i fysiska informationscenter och ett behov av kompetensutveckling. Den regionala nivån ska peka ut strategin för dessa och stå för kompetensutveckling hos personalen på informationscentren. Det digitala innovationsarbetet har från turismorganisationens sida inneburit vissa organisationsförändringar. Rätt kompetens på rätt plats har inneburit att de med kompetens inom digital och social media placerats ut inom samtliga enheter. Samtidigt har olika arbetslag inom marknadsföringsavdelningen haft ansvar för olika delar av innovationsprocessen; från idé, experiment, pilot, till implementering. Denna löpande band-process ligger bakom flera lyckade digitala kampanjer. Visit Victoria ser till att leda vägen för lokala företag, med stöd och utbildning. Wonderful Copenhagen och Visit Victoria har agerat på olika sätt i relation till det personliga värdskapet men båda har förändrat hur de förhåller sig till det. Wonderful Copenhagen har lämnat över mycket av ansvaret och fokuserar på en kärnverksamhet att skapa material av hög kvalitet för inspiration och information innan resan medan Visit Victoria har tagit an ett större ansvar för det personliga värdskapets strategiska utveckling. Gemensamt för Wonderful Copenhagen och Visit Victoria är att man de senaste åren lyft fram digitala och analytiska kompetenser i organisationerna; Wonderful Copenhagen genom att slå ihop olika enheter till en större kommunikationsenhet och Visit Victoria genom att placera ut personer med digital kompetens på flera enheter. 24

29 5. Koncept och visioner I detta kapitel sammanfattas resultaten och Oxford Researchs slutsatser av koncept- och idéutveckling kring det framtida innovativa värdskapet som genomförts i en workshop och sex intervjuer med representanter för Skånes turismorganisationer. 5.1 KONCEPTUTVECKLING FÖR KOMMUNÖVERSKRIDANDE SAMVERKAN KRING KOMPETENS Den fullständiga redovisningen av innehåll och diskussioner under workshopen återfinns nedan i Bilaga 3: Workshop koncept för kompetensnoder. Här sammanfattar vi resultaten och lyfter fram de lärdomar som vi anser bör dras från workshopen. Fokus för workshopen var att ta utgångspunkt i drivkrafter och utmaningar som turismorganisationerna står inför och generera idéer kring hur kommunöverskridande samverkan kring kompetens kan bidra till lösningar Framtida kompetensbehov Deltagarna i workshopen uppmanades att reflektera kring följande kompetensbehov som identifierats av Karios Future och i nulägesanalysen som presenteras ovan i rapporten: Kompetensbehov som pekas ut rapporten från Kairos Future Framtidens innovativa värdskap : o Programmering o Informationsdesign o Professionell upplevelseproduktion o Försäljning o Analys Kompetensbehov som pekas ut i Oxford Researchs enkät och nulägesanalys: o Digitala medier o Omvärldsanalys o Destinationsutveckling o Affärsutveckling o Produktutveckling Oxford Research gav på förslag en indelning av de kompetenser som identifierats i tre kompetensområden, kompetenser som relaterar till digitaliseringen, till utveckling av besöksnäringen respektive till det personliga värdskapet. Deltagarna var till viss del frågande inför perspektivet för workshopen. Dels lyftes åsikten att digitaliseringen genomsyrar samtliga kompetensområden. Dels pekade några deltagare på att det saknades en vision och målbild att jobba mot som skulle tydliggöra vilka kompetenser som kommer att vara nödvändiga. En deltagare argumenterade också mot att beskriva behovet av kompetens som professionalisering av turismorganisationerna. Deltagaren menade att medarbetarna är mycket profess- 25

30 ionella i dagsläget. Det gick att enas kring att det finns ett behov av att utnyttja mer specialiserade spetskompetenser i framtidens turismorganisationer, i jämförelse med dagens kompetensprofil med mer av en generalistkaraktär. Deltagarna ifrågasatte dock i vilken utsträckning olika spetskompetenser behövs i deras egna organisationer. Snarare än att själva förfoga över spetskompetens beskrev de att behovet består i tillräcklig kompetens för att vara en kompetent beställare av specialiserade tjänster. Deltagarna förtydligade att kompetens inom de områden som främst är en del av besöksnäringens verksamhet, affärsutveckling, produktutveckling och försäljning, ska tolkas som generella kompetenser även de. Snarare än att turismorganisationerna ska jobba praktiskt med konkreta uppgifter inom dessa områden beskrev deltagarna att turismorganisationerna ska fungera som stöd för företagen. Deras roll skulle exempelvis vara att fungera som koordinatorer och vägleda företag till relevant fortbildning och vidareutbildning. I relationen till näringen lyfte vissa deltagare också att besöksnäringen bör behandlas som en näring bland andra i näringslivsarbetet Idéer om kommunöverskridande samverkan kring kompetens I en andra interaktiv övning fick deltagarna arbeta med idéutveckling med fokus på hur kommunöverskridande samarbete kring kompetens kan bidra till att lösa utmaningar och fylla behov som identifierats inför framtiden när det gäller offentlig verksamhet relaterat till turism och besöksnäring. Flera deltagare påpekade att de inte upplevde att tiden var mogen för att gå in på att diskutera konkreta lösningar innan det finns en vision och målbild att arbeta mot. Några idéer utkristalliserades dock kring vilka kompetenser som definitivt behöver samordnas på en högre nivå än enskilda kommuner. Främst gällde det kompetens inom analys samt förnyelse av tekniska och digitala verktyg. Det gäller analys både utifrån det digitala informationsflödet, bland annat genom att använda big data, och mer kvalitativa förmågor kring trender och omvärldsanalys för att förstå och förklara besökarbeteenden. I denna kategori av kompetenser föll också förmågan att fungera som en initiativtagare som driver på i digitaliseringen, för att leda utvecklingen att introducera nya digitala verktyg och plattformar. Utöver de kompetenser som deltagarna kunde identifiera beskrev de några få exempel på hur turismorganisationernas arbete kunde effektiviseras och renodlas. Flera deltagare menade att det pågår en löpande förflyttning av ansvar för det personliga värdskapet från kommunerna till näringslivet. De ansåg att kommunerna framgent kommer att stå för kontakterna med den lokala näringen och att de istället för att möta besökare i större utsträckning kommer att fungera som koordinatorer med övergripande ansvarsområden. Det handlar om att skifta från att besökaren är kunden för turismorganisationerna till att det är näringen som är kunden. Det skulle också innebära att turismorganisationernas arbete i högre grad bör avgiftsfinansieras, vilket dock kräver en mognad hos besöksnäringen att se och inse behovet av en sådan roll. Ytterligare ett exempel på överflyttningen av ansvar gällde marknadsföring genom digital kommunikation, där besöksnäringen i större utsträckning kommer att behöva ta ansvar för sin egen exponering. Marknadsföringen ur ett destinationsperspektiv skulle i sin tur bättre passa att göra på regionövergripande nivå, och därmed ligga under Tourism in Skånes. 26

31 Deltagarna efterfrågade också att en högre organisationsnivå skulle koordinera kommunerna i den överflyttning av uppgifter och ansvarsområden som är på gång. De menade att en aktör eller struktur som tar ett större grepp kring strategisk samordning av de parallella processerna i varje kommun och främjar erfarenhetsdelning och kunskapsspridning skulle kunna bidra till effektivitet i omvandlingen av verksamheterna. Upprepade gånger framhöll deltagarna att det är viktigt att hålla destinationsperspektivet i tankarna i utvecklingsarbetet kring värdskap och turismorganisationernas framtid. Huvudslutsatsen från diskussioner kring en geografisk eller tematisk indelning av kompetensnoder var att kompetensnoder måste utgå från de relevanta destinationerna. Vilka som var de relevanta destinationerna var dock inte självklart. För närvarande pågår utvecklingsprocesser både kring geografiska och tematiska destinationer i Skåne. 5.2 VISIONER FÖR FRAMTIDENS VÄRDSKAP Intervjupersonerna, sex ansvariga för turismfrågor i stora, medelstora och små kommuner i Skåne, fick svara på frågor inom tre tematiska områden. Den huvudsakliga frågeställningen gällde en vision för deras turismorganisationer till år Dessutom ingick frågor om hur de ser på tidsperspektiv för att förverkliga olika genomgripande förändringar av verksamheterna respektive hur de ser på de nuvarande organisationernas förutsättningar för förändring Visioner om framtiden Vad ska turismorganisationerna göra och inte göra? Samtliga respondenter har beskrivit en vision för framtiden där det offentliga allt mer riktar sig mot att stötta näringslivet och driva utvecklingen av destinationer. I dagsläget sker redan i flera kommuner en överflyttning av dels ansvar för värdskap, dels administrativa uppgifter, till besöksnäringen och till digitala lösningar. Majoriteten av respondenterna beskriver en framtid där de offentliganställda som arbetar med turism och besöksnäring fokuserar på näringslivs- och destinationsutveckling. De uppgifter som behöver lösas på lokal nivå är dels det som kräver kontakt med näringslivet: att stötta deras utveckling och förse dem med kunskaper och verktyg för att följa med i trender. Dels är det de frågor som ingår i kommunens kärnuppdrag och som är avgörande för att skapa goda förutsättningar för besöksnäringen, både gällande planering och det offentliga rummet och tillståndsgivning och annan myndighetsutövning. Ett par av intervjupersonerna lyfte också uppgiften att stötta och engagera invånarna som värdar för besökare, genom att främja att invånarna bidrar till ett gott värdskap både i digitala och i fysiska miljöer. I framtiden ser man framför sig att medarbetarna inte längre ägnar tid åt att manuellt hantera information eller administrera bokningar eller biljetter. Fyra av intervjupersonerna är inställda på att turistbyråerna inte längre finns medan två är mer tveksamma. Invändningarna gäller dels symbolvärdet med att ha en turistbyrå, dels en delad funktion som medborgarkontor som en av turistbyråerna till viss del fyller. Det finns dock en konsensus kring att de traditionella uppgifterna i turistbyrån sannolikt kommer att ha försvunnit. När man i framtiden genomför en stängning av turistbyråerna har man säkrat att svar på alla de vanligaste frågorna till turistbyrån finns att få på annat sätt och att tillgängligheten i webb och telefon är hög. Det är inget som nödvändigtvis sköts lokalt i varje kommun. När det gäller det personliga värdskapet ser samtliga att info-points inom fyra år i stor utsträckning fyller det behovet. 27

32 Hur ser rollfördelningen ut kring det framtida värdskapet? Intervjupersonerna beskrev två eller tre nivåer för offentliga turismorganisationer i Skåne. Mellan lokal och regional nivån finns möjlighet till en nivå där flera kommuner kan samarbeta i delregioner. Flera av intervjupersonerna poängterade att det egentligen är bäst att organisera arbetet med besöksnäringen efter det geografiska område som ska marknadsföras och utvecklas. Det skulle innebära att destinationsutveckling, och de ingående verksamheterna med stöd och kunskaper till näringslivet, bör samordnas i delregionala geografiska destinationer. Ett par av intervjupersonerna lyfte som ett möjligt första steg att öka samarbetet inom ramen för de befintliga geografiska destinationerna, inte minst i relation till pågående arbetet inom destinationsutvecklingsprocessen baserat på Tourism in Skånes avtal för ambitionsdriven destinationsutveckling. Samtidigt varnade ett par personer mot att fokusera utvecklingsarbetet på organisation istället för frivilligt samarbete. Ett par av intervjupersonerna nämnde också särskilt den kommunala nivån, myndighetsutövningen och relationen till lokala företag, som en komponent i turismorganisationen. En eventuell delregional organisering av turismorganisationen behöver säkra goda relationer både till de lokala förvaltningarna och till lokal besöksnäring, exempelvis genom medarbetare med tydligt designerade lokala ansvarsområden. Samtidigt poängterade ett par intervjupersoner det är viktigt att inte glömma bort att Skåne också behöver se sig självt i ett nationellt och gränsregionalt perspektiv. Skåne är både en del av Sverige och av Öresundsregionen Vilken roll spelar den regionala nivån i framtiden? Gemensamma drag i visioner om den regionala nivåns roll i framtiden var att den dels ska fungera som kunskapsaktör, dels ansvara för att marknadsföra Skåne externt. Att vara en kunskapsaktör innefattar att analysera och sprida kunskap om besökare, omvärlden och trender. Visionerna om den regionala nivån skiftade mer och sammanblandades med uppgifter som bör lösas på kommunöverskridande nivå. Några intervjupersoner nämnde den regionala nivåns strategiska och koordinerande roll för turismorganisationerna i Skåne. Vissa av intervjupersonerna gav uttryck för en uppfattning att många funktioner bör kunna lösas på regional nivå, inte bara analys, marknadsföring och strategi, utan även exempelvis att säkra tillgängligheten till information via telefon och webb och att driva tematiska destinationsutvecklingsprocesser. Samtidigt uppvisade andra en insikt kring att även den regionala nivån, det vill säga Tourism in Skåne, har begränsat med resurser för att fylla ett stort uppdrag Uppfattningar om konceptet kompetensnoder Uppfattningarna om konceptet kompetensnoder skiftade bland intervjupersonerna. De flesta ansåg att de inte riktigt hade en klar bild av konceptet. Stödet för en lösning med gränsöverskridande noder med ansvar att dela med sig av kompetenser regionalt skiftade stort från någon som var helt för, till någon som inte trodde på idén, och ett brett spektrum däremellan. Överlag var intervjupersonerna mest fokuserade på samverkan och utbyte inom delregionala konstellationer, och kring praktiska funktioner och uppgifter, samt i viss mån med Tourism in Skåne. En person var tydligt för visionen med specialiserade kompetenser i olika delregioner, exempelvis med kompetens inom cykelturism eller outdoor-turism. Malmös representant hade däremot svårt att se förutsättningarna för mellankommunal kompetensdelning på grund av svårigheter att komma överens om en organisationsform och ett utbyte där ansvars- och resursfördelningen blir och uppfattas som rättvis. Däremot var samtliga angelägna om att dela med sig av kunskaper och erfarenheter mellan kommuner. 28

33 5.2.2 Tidsperspektiv på visionen för framtiden Samtliga intervjupersoner var överens om att tidsperspektivet till 2020 är tillräckligt för de förändringsprocesser kring värdskap och digitalisering som är igång eller behöver initieras. Den allmänna uppfattningen var att det är att gå till handling och formulera åtgärder som är avgörande i dagsläget, för att uppfylla de mål man ser för organisationerna. Denna uppfattning är dock relaterad till organisatoriska förändringar främst på lokal nivå, exempelvis att skära ned på eller helt plocka bort turistbyrån, stärka näringslivets förmågor inom värdskap och styra över resurser mot destinationsutveckling. Visioner kring gränsöverskridande samarbete och till och med organisering berördes inte i samma utsträckning i relation till tidsperspektiven. Två intervjupersoner tog upp att diskussionen om organisatorisk nivå egentligen är en del av en bredare diskussion om den administrativa indelningen av Skåne i 33 kommuner, men att det är längre tidsperspektiv på en eventuell omorganisering i större kommuner. Sammantaget tyder det på att arbetet med värdskap bör fokusera på år 2020, medan en fråga om gränsöverskridande samverkan kan behöva ett längre tidsperspektiv Förutsättningar för förändring Den avgörande drivkraften som identifierades av samtliga intervjupersoner var digitaliseringen och det sätt som den tar sig i uttryck i besökarnas beteenden. Intervjupersonerna förklarade att det är besökarna som idag driver utvecklingen genom att efterfråga nya lösningar och agera på nya sätt. Det är i sin tur det som ställer krav på nya kompetenser och förändrar yrkesrollen i turismorganisationerna. Internt i turismorganisationerna finns numer en generell medvetenhet om drivkrafterna och förändringsbehovet. Medvetenheten om digitaliseringsprocessen behöver dock kanaliseras i konkreta åtgärder och där menade ett par intervjupersoner att de upplevde att utvecklingen för närvarande står och stampar i väntan på en tydlig målbild att jobba mot. Det finns också en kommunikationsutmaning i att lansera förändringsbehovet till politiker, allmänhet och näringsliv. Där beskrev olika intervjupersoner olika förutsättningar i termer av vilka grupper som kan vara mest kritiska. Näringslivets kompetens och beredskap för att delta i utvecklingen mot det framtida innovativa värdskapet är central eftersom de behöver anamma tanken att näringen ska ta över ansvaret för det personliga mötet. Flera intervjupersoner lyfte att det är en fråga de behöver arbeta aktivt med, då delar av besöksnäringen är kvar i en gammal bild av värdskapet och kommunens roll. Ett par intervjupersoner beskrev att de har bedrivit ett aktivt och målmedvetet kompetens- och kunskapshöjande arbete riktat mot besöksnäringen som också börjar ge resultat. När det gäller förutsättningar för ett ökat kommunöverskridande samarbete är de destinationsutvecklingsprocesser, baserade på Tourism in Skånes avtal för ambitionsdriven destinationsutveckling, som är igång i flera delregioner i Skåne en avgörande gynnsam förutsättning. Flera av intervjupersonerna hänvisade flera gånger till samarbetet inom ramen för destinationsutvecklingsprocesserna som en referenspunkt för hur kommunöverskridande samverkan mellan kommuner kan se ut, respektive som en modell för hur sådan skulle kunna utvecklas. 29

34 5.2.4 Vägar framåt När det gäller de förändringar som behöver göras för att anpassa Skåne till ett nytt värdskap framstod en tydlig utvecklingslinje i jämförelsen mellan de olika kommunerna, som kommit olika långt. De kommuner som inte har börjat skifta över ansvaret för värdskapet ännu har behov att få ett beslut kring vad som är målbilden. Målbild och process måste sedan förankras, och särskilt viktigt är att arbeta kontinuerligt för att få med besöksnäringen i förståelsen för processen och dess roll. Ett par intervjupersoner efterfrågade en regionalt gemensam målbild och strategi för att kunna agera koordinerat och effektivt. Samtidigt som näringslivet är centrala finns också ett behov att fortsatt argumentera för och informera om vikten av att förändra arbetet med värdskapet både till politiker och invånare. Parallellt med beslutsfattande och kommunikation är det också centralt att sätta upp handlingsplaner och börja agera. Det är inte lång tid kvar till 2020 och flera intervjupersoner inskärpte vikten av att det måste börja ske betydande förändringar i närtid. Slutligen, i linje med önskan om en regional målbild och strategi, menade några intervjupersoner att man måste lyfta blicken från den egna kommunen och arbeta utifrån ett destinationsperspektiv i utvecklingen av värdskapet. Perspektiven skiftar dock mellan om man bara ska lära av varandra, eller tänka radikalt nytt i en annan organisationsstruktur, som överskrider kommungränserna. 5.3 SUMMERING OCH KOMMENTARER Kompetenser och ökad specialisering av turismorganisationerna Medan kommunerna har bekräftat att det finns ett behov av mer specialiserade spetskompetenser i framtidens turismorganisationer finns det också ett ifrågasättande kring i vilken utsträckning de själva behövde förfoga över spetskompetens. Det kan ses som ett uttryck för att man ser att turismorganisationerna fortsatt ska bestå av små kommunala enheter med generalistkompetens, snarare än specialiserade kompetensnoder i kommunöverskridande strukturer. Samtidigt som påpekandet att turismorganisationerna upphandlar specialister till specifika tjänster givetvis är en viktig påminnelse om att det offentliga ska vara marknadskompletterande och inte fylla roller som tillgodoses av marknaden, ifrågasätter ett sådant perspektiv vad som skiljer en framtida lokal turismorganisation från det befintliga kommunala näringslivskontoret. En mer utpräglad specialisering i spetskompetenser är också svårt att uppnå på egen hand för de flesta kommuner i Skåne, som enligt enkätundersökningen har 1-4 medarbetare och 1-4 miljoner kr i budget för den lokala turismorganisationen. Kompetens, och förutsättningar att bygga upp och upprätthålla den är alltså en knäckfråga, men diskussionerna kring idéutveckling har utmynnat i ett konstaterande att det finns behov av en vision och målbild att arbeta mot. Samtidigt som kompetensutveckling ses som en av de klart viktigaste utmaningarna för framtiden har turismorganisationerna alltså saknat en vision för vilka kompetenser som ska ingå i en framtida organisation samt hur de ska kombineras. Det tydligaste exemplet på kompetenser som kommunerna kunde peka ut som nödvändig i framtiden är sådana de i dagsläget saknar och saknar förutsättningar att upprätthålla. Kommunerna har inte kapacitet för analys och utveckling, och identifierar därför lätt dessa kompetenser som passande för lösningar i regionövergripande strukturer, i praktiken av Tourism in Skåne. Respondenterna har också efterfrågat att en högre organisationsnivå skulle koordinera kommunerna i den överflyttning av uppgifter och ansvarsområden som är på gång, vilket kan tolkas som ett tecken att de tar sin ut- 30

35 gångspunkt i kommunerna som grundläggande enhet för turismorganisationerna. Att det för närvarande pågår utvecklingsprocesser både kring geografiska och tematiska destinationer i Skåne, skulle kunna vara en bidragande orsak till svårigheten att föreställa sig konkreta målbilder för en annan framtida organisering av den offentliga turismverksamheten. Värt att notera är att ingen av intervjupersonerna nämnde rekrytering som ett svar på frågan om vilka steg som behöver tas framöver. Ett par av intervjupersonerna nämnde personalens kompetens som en central aspekt i deras utvecklingsarbete under andra frågor i intervjun. Endast Malmö talade dock om rekrytering som ett strategiskt verktyg för att fylla kompetensbehov. Snaraste nämndes ett motsatt perspektiv: en intervjuperson konstaterade att personalen kommer att vara densamma under perioden fram till 2020, och att kompetensutveckling av den befintliga personalen därmed är en central frågeställning. Det finns dock en inbyggd tröghet att förnya kompetenser genom rekrytering när verksamheten är organiserad i små enheter med låg personalomsättning då man behöver avvakta naturliga avgångar för att frigöra resurser för nya rekryteringar Framtida organisering av värdskapet och den offentliga turismverksamheten Det finns en diskrepans mellan de abstrakta visioner och de konkreta framtida uppgifter som de turismansvariga föreställer sig. De ser framför sig att turismorganisationerna är organiserade efter geografiska destinationer och arbetar i en kommunövergripande organisation. Samtidigt, när de föreställer sig de konkreta uppgifterna utgår de, fullt naturligt, från den nuvarande organisationsformen och föreställer sig i stor utsträckning att nya uppgifter utförs i essentiellt samma kommunala organisation. Det tyder på att visionsarbetet inte är klart, och att det behövs ytterligare utveckling av visionen för att skapa en målbild där nya uppgifter sker i en ny struktur. Olika uppgifter behöver utföras på olika organisatoriska nivåer. Uppgifter på den lägsta organisatoriska nivån kan fyllas av gängse kommunala enheter, som näringslivskontor och samhällsbyggnadskontor. På den kommunöverskridande nivån finns ett behov att tydliggöra vilka funktioner som behöver fyllas av en mellannivå, mellan kommunal nivå och den regionala nivån som utgörs av Tourism in Skåne, för att komplettera Tourism in Skånes strategiska och utomregionalt riktade arbete. Det är på den nivån som konceptet kompetensnoder kan fungera som en samlingspunkt att fylla med innehåll i den fortsatta visionsutvecklingen. Uppgifter och kompetenser som skulle kunna samlas i sådana noder är destinationsutveckling; särskild kunskap om branschens och turismens utveckling såväl lokalt och delregionalt som generellt; samordning och förmedling av utbildning; kvalitetssäkring och certifiering; utveckling av användningen och spridning av nya tekniska och digitala verktyg; information via webb och telefon; samt koordinering av besöksnäring och kommuner. 31

36 6. Analys Det digitala skiftet och utvecklingen av turismen kommer få stor påverkan på turismorganisationerna och deras arbete framöver. 5 Den traditionella kommunala turistinformationen/turistbyråns roll kommer att försvinna och nya kompetenser kommer att behövas, främst inom digitala medier, datahantering/-analys och försäljning. Kairos Future (2014) beskriver det som att människans roll blir att inspirera och förgylla upplevelsen, medan turistinformationen kommer koncentreras online kan detaljhjälpen komma att finnas inhyst lokalt där besökaren rör sig (exempelvis i hotellreceptionen eller livsmedelsbutiken). Rollen för turismorganisationerna kommer i vilket fall förändras och funktioner som upplevelseguider, specialister på digitala medier, professionella säljare eller analytiker av kunddata blir allt viktigare. Enkätresultatet visar att de flesta kommuner är medvetna om denna förändring och inser att förändringar behöver göras inom organisationerna. Just kompetenserna som nämns ovan efterfrågas av kommunerna, vilket framkommer i avsnitt 2.5. Det är positivt att en majoritet av kommunerna är medvetna om förändringen, men resultatet visar också att man rent kompetensmässigt inte anser sig vara förberedda på förändringarna i nuläget. Det gäller också för turismorganisationerna att våga ta steget och tänka nytt för att luckra upp den traditionella turistinformationen/turistbyrån och utöka samarbetet med andra kommuner och den lokala besöksnäringen som har en viktig roll att fylla i framtidens värdskap, både gällande det personliga mötet och finansieringsmodeller. I nuläget finns potential i flera kommuner att etablera tydligare samverkan med såväl besöksnäringen som andra kommuner. Man anser sig till exempel ha god kompetens kring samverkan med besöksnäringen (se Figur ) och redan idag sker samverkan frekvent inom flera olika områden i de flesta kommuner. Däremot visar enkätresultatet att kommunerna gärna ser att besöksnäringen själva tar ansvar för att tydliggöra samverkan och att det finns utmaningar i att få företagare att se sin del i helheten. Men för att etablera en lyckad samverkansmodell krävs att kommunen tar en tydlig roll i att klargöra nyttan av samverkan och i mobiliseringen av aktörer. Trots att man anser att man samverkar i hög grad verkar strukturen för samverkan vara svag och det finns ett stort behov av att öka medvetenheten och samsynen kring ansvarsfördelning och roller. När det gäller samverkan med andra kommuner är det en relativt liten del, var femte kommun, som anser att ökad samverkan behövs för att möta framtida utmaningar. Just kompetenssamverkan mellan kommuner kan dock vara viktigt, främst med tanke på de omfattande behoven av specialiserade spetskompetenser i jämförelse med begränsade resurser. Resultatet visar att kompetensutveckling ses som en av de viktigaste faktorerna för att lösa utmaningarna och kommunerna uppger att man behöver ytterligare kompetens inom flera breda områden. Samtidigt känner man sig finansiellt begränsade och anser i många fall att man inte har tillräckligt med resurser för att lösa utmaningarna. En ambition att alla kommuner själva ska kunna upprätthålla en hög professionell nivå inom flera olika spetskompetenser samtidigt är svår att förverkliga. För att uppnå en specialisering framstår det som nödvändigt att de lokala turismorganisationerna förflyttar sig från bred generalistkompetens till specialisering inom särskilda spetskompetenser och gemensamma lösningar för kompetensdelning. 5 Se till exempel Kairos Future (2014). 32

37 De kommuner som anser att interkommunal samverkan behövs betonar att kommunerna generellt inte får arbeta isolerat med frågor rörande turism och besöksnäring. I detta sammanhang har de relativt större kommunerna en roll att se till att destinationsperspektivet sätts i centrum och beslut inte tas isolerat. Politiken har ett ansvar i att hitta en bred politiskt enighet men kommunernas turismorganisationer behöver också se till att intern konkurrens om till exempel kompetens undviks. Genomgående är generositet mellan kommunerna en avgörande förutsättning för att förverkliga en kompetensdelningsstruktur, speciellt för kommuner som är resursstarka. Lärdomar från fallstudierna visar att just analytiska och kreativa kompetenser är viktiga för att möta det digitala skiftet och ökad internationalisering och att dessa kompetenser kan samordnas i gränsöverskridande samverkan inom större regioner. De organisationsmässiga förändringar som turismorganisationerna i fallstudierna genomgått pekar ut olika tillvägagångssätt för att möta organisationsmässiga utmaningar. Wonderful Copenhagen har samlat kompetenser för digital innovation inom en enhet för att snabbt kunna leverera intressanta och informativa budskap och kampanjer till besökare. Visit Victoria har skapat innovationskedjor där nödvändiga kompetenser är kopplade i processflöden mellan flera enheter inom organisationen för att ha tydliga vägar för innovationer. Samtidigt jobbar organisationerna på en övergripande nivå och agerar annorlunda regionalt. Wonderful Copenhagen har släppt fokus på att möta besökaren när hen sätter sin fot i Köpenhamn och istället etablerat samarbete med den lokala besöksnäringen som ska ta det ansvaret. Visit Victoria å sin sida fungerar som en resurs för de lokala administrationerna, motsvarande kommuner, i deras arbete med det personliga värdskapet. De visioner som har kommit fram i workshop och intervjuer pekar mot en turismorganisation i tre nivåer, en geografisk delregional nivå som kompletterar de nuvarande regionala och lokala nivåerna. En formell institutionalisering av en sådan organisationsform är en utmaning eftersom den går utöver etablerade administrativa gränser och politiska mandat. Därför krävs stark uppslutning kring en vision och en tydlig bild av de mervärden en sådan utveckling skulle ge. En annan möjlighet är att i enlighet med rekommendationerna från vår studie av kommunal samverkan fokusera på konkreta funktioner och uppgifter som kan lösas gemensamt. En möjlig startpunkt kan vara en gemensam destinationsansvarig för de geografiska delregioner som ingår i delregionala destinationsutvecklingsprocesser. En sådan delregional funktion skulle kunna föra den delregionala destinationens talan i kontakter både med regional och lokal nivå, för att bidra med koordinering och de strategiska perspektiv som efterfrågas. Risken med en sådan utveckling är att steget från att arbeta i geografiska destinationer till att utgå från tematiska destinationer, som Tourism in Skåne driver, skulle hållas hamna i bakgrunden. Den främsta fördelen med en geografisk delregional organisering är att dess tydlighet och enkelhet och att det skulle skapa förutsättning för organisatoriska enheter av tillräcklig storlek för att möjliggöra att bygga upp en handlingskraftig kombination av specialiserade spetskompetenser. Geografiska noder skulle kunna fungera som arbetskoncept under vägen mot att formulera visioner om kompetensdelning och specialisering på regionövergripande nivå. En struktur för tematiska kompetensnoder, efter Tourism in Skånes modell, skulle troligtvis rent praktiskt ta formen av ett fåtal (betydligt färre än antalet kommuner) arbetsplatser geografiskt spridda över Skåne. Medan de personer som deltagit i workshop och intervjuer bekräftar att en kommunöverskridande organisering av turismorganisationerna är rimlig, är kompetensdelning inte den primära drivkraften för en 33

38 sådan process. Snarare motiveras det kommunöverskridande perspektivet av ett geografiska destinationsperspektiv och av möjliga samordningsvinster i kommunernas processer. Samtidigt, om geografiska noder etableras, är det troligt att kraftsamlingen kommer att skapa förutsättning för ytterligare tematisk specialisering. Genom att möta kommunernas inledande tankar om geografiska noder skulle Tourism in Skåne kunna få en ingång till att utforma en vision om tematiska kompetensnoder. 34

39 Bilaga 1: Tio steg till framgångsrik samverkan I Oxford Researchs studie 6 av kommunal samverkan på näringslivsområdet som refereras i kapitel 3 togs en modell för tio steg till framgångsrik samverkan fram. Nedan ges en sammanfattning av modellen. 1 Inledande analys 2 Ta initiativ och mobilisera aktörer 3 Gemensam sondering efter mål 4 Definiera huvudaktivitet 5 Hitta de lågt hängande frukterna 6 Välj organisationsform och ledare 7 Engagera brett i delprojekt 8 Leverera och hylla 9 Utvärdera 10 Förnya, integrera eller avsluta Källa: Oxford Research, Figur Illustration av Tio steg till framgångsrik samverkan. För att utveckla vad varje steg innebär följer en närmare beskrivning nedan. STEG 1: INLEDANDE ANALYS Det första steget är att göra en inledande analys av kommunen och eventuellt andra kommuner som ska ingå i samarbetet. Några aktuella frågor en sådan analys bör besvara är: Vilka utmaningar står kommunen inför? Vilket problem ska samarbetet lösa? Är utmaningarna gränsöverskridande? Eller är det problem som berör andra typer av aktörer? Det kritiska i denna fas är att få en god förståelse för vilken problemsituation kommunen står inför. 6 Oxford Research (2014). Kommunalt samarbeid på næringsfeltet. 35

40 STEG 2: TA INITIATIV OCH MOBILISERA AKTÖRER I denna fas bör kommunen sondera fältet för aktörer som är nödvändiga för att få till ett välfungerande samverkan. Två moment är kritiska i denna fas. För det första är det viktigt att tänka representation. Berörda aktörer med viktiga resurser måste vara representerade. Samtidigt är det viktigt att mobilisera movers and shakers inom kommunen eller regionen, det vill säga personer med en central roll och/eller stark drivkraft. Det är även viktigt att från kommunens sida tänka igenom vilken roll den ska spela och vilka som representera kommunen. STEG 3: GEMENSAM SONDERING EFTER MÅL Nästa steg är att diskutera vilka målsättningar samverkan ska ha. Detta är krävande då intressen ofta spretar åt olika håll från olika aktörers sida. Därför är det viktigt med en inkluderande process där alla aktörer ingår i utvecklandet av mål. Detta kommer säkra större uppslutning kring målen och ge ett gemensamt ägarskap till desamma. En annan viktig punkt är att målen och strategierna ska stå i samklang med de problem och utmaningar kommunen har. Detta betyder att lösningen även måste vara politiskt genomförbar. Idealiskt bör det etableras klara mål som överensstämmelse med tillgängliga resurser, men samtidigt är det viktigt att hitta mål som alla deltagarna kan sluta sig till. STEG 4: DEFINIERA HUVUDAKTIVITET Inom detta steg ska insatsområden definieras. Det handlar om att välja hur målen ska nås genom att prioritera några huvudaktiviteter. Dessa ska vara möjliga att genomföra inom en viss tid. Det är klokt att utveckla milstolpar för dessa så att vägen fram, och framgången, blir tydlig. Det är särskilt viktigt att mobilisera och förankra aktiviteterna hos de aktörer som är viktiga i igångsättningsfasen. Roll- och ansvarsfördelningen bör i denna fas vara klar. STEG 5: PLOCKA DE LÅGT HÄNGANDE FRUKTERNA Det kan vara smart att börja med enkla och konfliktfria uppgifter i ett nyetablerat samarbete, så att samarbetet uppnår snabba resultat. Det är nödvändigt att starta med aktiviteter som det finns enighet kring. För att bygga tillit i samverkan är det viktigt att starta med aktiviteter där alla blir vinnare. STEG 6: VÄLJ ORGANISATIONSFORM OCH LEDARE När samverkan uppnått sin första seger ökar behovet för en starkare organisationsform. Det kan verka underligt att denna punkt är så pass sent, men anledningen är att det är nödvändigt att först skapa tillit, visioner och visa på resultat i samverkan innan detta komplexa och potentiellt konfliktrika steg uppnås. Att välja organisationsform är viktigt, men det behöver inte vara i form av stark formalisering. I denna fas är det vettigt att göra en genomgång vilka aktörer som ska vara formella deltagare i den vidare organisationen, då det inte är säkert att alla ska ha samma betydelse i det fortsatta samarbetet. 36

41 STEG 7: ENGAGERA BRETT I DELPROJEKT Delprojekt innebär en konkretisering av de definierade huvudinsatsområdena. Det är i detta steg samverkan ska verkställas och resultat produceras. Det är en fördel att kunna vara flexibel i vilka aktörer som ska delta i vilka delprojekt, men för att inte riskera en urholkning är det viktigt att alla aktörer är inblandade i de övergripande, viktiga projekten. Flexibilitet kring lösningar är också viktigt och det bör vara möjligt med justering i linje med att samarbetet inser vad som fungerar och inte fungerar. I denna fas är det också möjligt att inkludera fler aktörer man anser vara relevanta. För att säkra förankring inom sina områden är denna fas viktig. STEG 8: LEVERERA OCH HYLLA Denna fas innebär skördandet av de frukter man sått i samarbetet. Det centrala i denna fas är att internt hylla de resultat man nått, vilket bygger starkare band i samverkan. Det är således också viktigt att hos respektive aktör peka på vad man verkligen uppnått för att förankra samverkan ytterligare hos respektive aktör. STEG 9: UTVÄRDERA En utvärdering är viktig för att få kunskap om vilka element i samverkan som fungerat respektive vilka som inte fungerat och därmed lägga en lärandegrund för samverkan. STEG 10: FÖRNYA, INTEGRERA ELLER AVSLUTA Detta steg är knutet till utvärderingsfasen. Ska samverkan förnyas eller avslutas? Målen för samarbetet varierar ofta mellan klara projektmål och längre processmål. För de med längre tidshorisont är det viktigt att väga resultat mot insats. I denna fas kan det också vara klokt att värdera om samverkan bör vara cykliskt, till exempel följer valperioder, så att samverkan utvärderas och avtalas vidare medan aktörerna känner varandra väl. 37

42 Bilaga 2: Fallstudier WONDERFUL COPENHAGEN Fallbeskrivning Wonderful Copenhagen är Region Huvudstadens och Själlands turism- och eventorganisation. De senaste åren har Wonderful Copenhagen genomgått en omorganisation för att möta de nya kundbehov som uppstår i och med digitaliseringen. År 2013 gjorde organisationen en omfattande analys av vilka beteenden och behov besökande till regionen har och utifrån resultaten i analysen riktade Wonderful Copenhagen om sitt arbete för att bättre fånga upp besökandes behov. Utifrån dialoger med besöksnäringen i regionen och samarbetspartners har man även upprättat en omfattande turismstrategi som syftar till att ta ett helhetsgrepp på turismnäringens utveckling där framförallt kommunikationsstrategin är influerad av digitaliseringen. Destination Köpenhamn har marknadsfört sig som en stad för livet, i linje med de senaste årens diverse rankningar som nämnt danskar som världens lyckligaste folk och Köpenhamn som en av de bästa städerna i världen att bo i. Områden man främst lyfter fram är bland annat stadens cykelvänlighet, matkultur och arkitektur och design. Under 2013 hade Köpenhamns stad cirka 4,5 miljoner övernattningar av personer från ett annat land än Danmark. 7 Detta kan jämföras med Stockholm som samma år hade 3,6 miljoner övernattningar av samma typ. 8 De främsta destinationerna i Köpenhamn är bland annat nöjesfältet Tivoli (som är världens äldsta), skulpturen Den lille havfrue, Amalienborg slot, stadsdelen Nyhavn med sina karakteristiskt färgglada hus och fristaden Christiania. Innovativa lösningar Den officiella besökshemsidan för Köpenhamn belyste tidigare främst praktiskt relaterade frågor och framförallt just rumsbokning. I och med den nya kommunikationsstrategin ligger fokus istället på att inspirera och ge konkret information, bland annat om aktuella event. Genom att framhålla olika tematiska områden (sevärdheter, shopping, mat) på hemsidan kan besökaren enkelt navigera till det område hen är intresserad av och få direkt inspiration. Även om konkret information om hur man ska planera sin resa till Köpenhamn fortfarande är en del av hemsidan, ges denna ungefär samma utrymme som det inspirerande innehållet. Framförallt har man inriktat informationen på hemsidan att vara överskådlig och besökaren ska snabbt kunna tillgodose de behov hen har. Exempelvis publicerar man olika topp 10-listor, som de bästa restaurangerna för en traditionell dansk lunch eller de bästa gratisnöjena som finns i staden. En digital kampanj som väckt uppmärksamhet gjordes i samarbete med flygbolaget Norwegian för att locka amerikanska besökare till staden i och med Norwegians nya direktrutter mellan USA och Köpenhamn. Kampanjen, som heter This is Copenhagen, genomfördes genom att handplockade 7 Visit Denmark, Stockholm Business Region,

43 Köpenhamnsbor fick kontroll över stadens Instagram-konto under en dag vardera och visade vilka upplevelser staden erbjuder. De videofilmer som skapades blev sedan indelade i olika kategorier och upplagda på hemsidan thisiscph.com där besökaren utifrån tre valfria kategorier kan skapa sin upplevelse av staden. Genom att arbeta med mikrokampanjer tillsammans med sina partners har Wonderful Copenhagen tydligare involverat dessa i sitt dagliga arbete. Sociala medier har en viktig roll i detta. Ett exempel kan vara att Wonderful Copenhagen lägger upp en bild på sitt Instagram-konto och taggar en partner, samtidigt som detta även inspirerar till ett besök och ger information om något. I bilden nedan ges ett exempel. Figur Exempel på mikrokampanj i samarbete med Tivoli. Från Instagramkontot visitcopenhagen. Organisation Kommunikationsenheten på Wonderful Copenhagen genomgick en omorganisation efter analysen som gjordes För att effektivisera kommunikationsarbetet gick PR-, filmproduktions- och online-marknadsföringsenheterna ihop till en enhet med 16 anställda. Främst var anledningen att säkerställa att marknadsföring och kommunikation jobbade tätt ihop. Genomgående har Wonderful Copenhagen gått ifrån att ha ansvar för besökare under samtliga resfaser (före, under och efter) till att främst fokusera på före-fasen och därmed på inspiration. Man har gått från traditionell turistinformation till att snarare bli en blandning av en marknadsföringsbyrå och en tidning. Kravet på att leverera inspirerande innehåll har också inneburit krav på nya kompetenser i organisationen. Kreativa kompetenser som bild, design och berättande samt analytiska kompetenser som big data-hantering är något Wonderful Copenhagen numera lyfter fram och analytiska kompetenser ses som väldigt viktiga i framtiden. Man har gått utanför turistindustrin för att se hur framförallt framgångsrika medieföretag arbetar och tagit inspiration därifrån när man utformat organisationen. 39

44 Figur Organisationsstruktur Wonderful Copenhagen. En av rekommendationerna i rapporten The digital traveler [sic] från 2013 var att flytta den fysiska besöksinformationen online. I nuläget finns ett (officiellt) fysiskt besökscenter i närheten av Tivoli där besökaren kan få personlig service eller med hjälp av informationsskärmar ladda ner information till sin mobiltelefon eller surfplatta. Tidigare styrdes denna turistbyrå av Wonderful Copenhagen, men från och med sommaren 2015 är den i Köpenhamns kommuns ägo. Anledningen är den politiska viljan att samla samtliga instanser som riktar sig mot internationella besökare (även expats) under kommunalt styre. Det personliga värdskapet är dock i mångt och mycket upp till den lokala besöksnäringen att ansvara för. Wonderful Copenhagen kan därmed sägas släppa ansvaret när besökaren anländer till flygplatsen, även om de visserligen tillhandahåller mycket information om Köpenhamn online. Lärdomar Wonderful Copenhagen har tittat utanför turistindustrin för inspiration. Inte bara gällande hur framgångsrika medieföretag organiserar sig och vilken kompetens de har, utan också hur de berättar historier. Kreativa och analytiska kompetenser lyfts fram i den nya organisationen och just att inspirera samtidigt som man informerar är ett huvudkoncept i det dagliga arbetet. Mikrokampanjer med företagspartners har visat sig vara ett bra sätt att kombinera inspirerande innehåll med information samtidigt som man involverat sina partners i arbetet. Genom att vara direkta och konkreta i samarbetet skapas mervärden för både Wonderful Copenhagen och de företag de samarbetar med. Vidare kan man i dessa kampanjer väva in de konsumentbeteenden man observerar för att skapa ett skräddarsytt budskap som är snabbt och enkelt att föra fram. 40

45 VISIT VICTORIA Fallbeskrivning Visit Victoria är delstaten Victorias (Australien) turismorganisation som är under uppstart. Syftet är att samla de många organisationer som jobbar med turistfrågor i delstaten under en och samma organisationsstruktur för att bättre koordinera värdskapet. Destination Victoria är Australiens näst största delstat sett till antal invånare (nära sex miljoner människor) och är belägen i sydöstra Australien. Största staden Melbourne är välkänd och ett stort besöksmål för de cirka 22 miljoner människor som varje år besöker delstaten Victoria, varav 2 miljoner är internationella besökare där turister från Kina de senaste åren blivit den största gruppen. 9 En stor eventindustri med bland annat stora sportevenemang (Formel 1, Australian Open i tennis) och musikfestivaler lockar folk från hela världen. Turistinformationen bedrivs i fysisk form genom så kallade Visitor Information Centres (Besöksinformationscentran, VICs ) och i Melbourne även genom mobila stadsambassadörer. Antalet VICs i Victoria är 73 stycken och besökarantalet hos dessa ökar ju längre ifrån Melbourne centret ligger. Organisationsmässigt ligger de under lokalt politiskt styre, men i vissa större regioner även under lokala turismorganisationer eller privata företag. Finansieringen av VICs sköts i de flesta fall genom den lokala regeringen, men bidrag från besöksnäringen, försäljning av kringprodukter ( merchandise ) och provision från bokningar spelar också stor roll. Det genomsnittliga centret får in cirka AU$200,000 (cirka 1,2 miljoner SEK) i externa medel årligen. Noterbart är att många centra förlitar sig på volontärer i det löpande arbetet. Utöver detta ligger turistmottagningen hos enskilda aktörer. Turismorganisationen jobbar framför allt gentemot dessa genom stöd gällande uppstart och marknadsföring, till exempel genom ett ekit där lokala företag får utbildning i hur man bäst marknadsför sig online. Detta har utarbetats i samarbete med privata företag och andra turismorganisationer i Australien. Innovativa lösningar Figur Besöksinformationscenter utanför botaniska trädgården i Melbourne. Tourism Victoria har hela tiden haft starkt fokus på att använda digitala verktyg i marknadsföringen. Den nya organisationen Visit Victoria kommer fortsätta på samma sätt som tidigare i detta arbete, med digitala kampanjer via sociala medier och sina webbplatser visitvictoria.com och visitmel- "Bo tani cal gar den s mai n entr anc e" av Joh ntor casi o - Ege t arb ete. Lic ensi era d und er CC BY - SA 4.0 via Wi kim edia Co mm ons 9 Tourism Victoria, Avser besökare med minst en övernattning. 41

46 bourne.com. Framför allt är den digitala närvaron viktig för att kunna nå den stora kinesiska marknaden. Man har också infört ett löpande band-system för digital innovation där olika arbetslag jobbar på olika steg i innovationsprocessen. Detta tillvägagångssätt har medfört en tydlig väg för innovationer där också många personer inom organisationen deltar i processen. Just satsningen på digitala kampanjer har varit lyckade. För att locka fler turister från andra delar av Australien och Nya Zeeland till Melbourne initierades kampanjen Remote Control Tourist. Anledningen var att man ville locka fler personer som trodde sig känna till staden med nya upplevelser och djupare information för att särskilja Melbourne från dess stora konkurrent Sydney. Via en webbsida och sociala medier kunde vem som helst uppmana två personer utrustade med mikrofon och kamera att utföra vissa saker. Kampanjen kostade runt 30 miljoner kronor och omfattade 100 personer men gav stor uppmärksamhet. Uppskattningar visar att man totalt nådde runt 150 miljoner människor med kampanjen. Organisation Visit Victoria kommer samla de nuvarande bolagen inom marknadsföring, evenemang, regionala turistfrågor och näringslivstjänster. I en undersökning av delstatens turistorganisering som gjordes i början av 2015 framkom att de olika instanserna jobbade för långt ifrån varandra vilket ledde till ineffektivitet och en spretighet som hindrade vidare expansion av turistnäringen. Den nya organisationen inriktar sig på att ha en samlad front utåt mot både besökare och företag i besöksnäringen. Ett starkare fokus på regionala aktiviteter, framför allt inom evenemang, kommer också känneteckna Visit Victoria. För att åstadkomma detta ska en regional avdelning inrättas som operativt ska jobba utåt och organisatoriskt ligga direkt under turistnämnden i delstaten. Just evenemangsdelen av Visit Victoria kommer innebära enhetligare och mer integrerad marknadsföring och även ett mer flexibelt utnyttjande av tillgängliga resurser. Genom regional samordning av evenemangsplaneringen vill man lyfta fram de evenemang som sker i delstaten mer enhetligt och kraftfullare. På detta sätt vill man också se till att besökaren till Visit Victorias olika digitala kanaler förmedlas samma budskap. Figur Föreslagen organisationsstruktur för Visit Victoria. Då den digitala marknadsföringen blivit viktigare de senaste åren tar man med sig den struktur som redan finns inom Tourism Victorias marknadsföringsdel. Tidigare har man anpassat sig till digitaliseringen genom att placera ut personer från den digitala marknadsföringsenheten på de andra enhet- 42

47 erna, exempelvis genom att placera personer som jobbade med sociala medier på PR och kommunikationsenheten istället. Samtidigt går man i delstaten in i ett arbete för att omforma de besöksinformationscenter (VICs) som finns, främst på grund av vikande besöksantal och kompetensbrist hos personalen gällande nya besökarbehov. Från Visit Victorias sida ligger ansvaret främst att kompetensutveckla personalen på dessa center, men arbetet är ännu i ett tidigt skede. Klart är att man vill bredda VICs roll snarare än att lägga ner dem, men att regional samverkan mellan centren blir viktigt för att de mindre centren ska överleva. De lokala politiska styrena har stort ansvar, tillsammans med lokala turismorganisationer, för att detta ska bli verklighet. Lärdomar Det digitala innovationsarbetet har från turismorganisationens sida inneburit vissa organisationsförändringar. Rätt kompetens på rätt plats har inneburit att de med kompetens inom digital och social media placerats ut inom samtliga enheter. Samtidigt har olika arbetslag inom marknadsföringsavdelningen haft ansvar för olika delar av innovationsprocessen; från idé, experiment, pilot, till implementering. Denna löpande band-process ligger bakom flera lyckade digitala kampanjer. En viktig del i detta är att man från turismorganisationens håll noterat att det offentliga ibland möter lägre risk än det privata i innovationsprocesser. Därför ser Visit Victoria till att leda vägen för lokala företag, med stöd och utbildning. Som på många andra ställen upplever Victoria vikande besöksantal och ett behov av kompetensutveckling hos de fysiska informationscenter som finns. Turismorganisationens roll är att, tillsammans med politiken på delstatsnivå, peka ut strategin för dessa, medan det lokala styret har stor roll i att operativt sköta förändringarna. Klart är att Visit Victoria kommer stå för kompetensutveckling hos personalen på informationscentren. 43

48 Bilaga 3: Workshop koncept för kompetensnoder Workshoppens huvudsakliga mål var att undersöka och förtydliga hur gränsöverskridande samverkan kan bidra till att stärka kommunernas arbete med det framtida värdskapet, där besöksnäringens aktörer tar ett större ansvar för det personliga mötet. Den huvudsakliga frågeställningen för workshopen definierades på följande sätt: Hur kan vi med gränsöverskridande samverkan kring kompetens möta kommande utmaningar och utnyttja möjligheter inom turism och besöksnäring? SCHEMA Ankomst, kaffe Inledning Inspirationsföreläsning Kairos Future Presentation av nulägesanalys inkl. 20 min. fika och bensträckare Behovsinventering (helgruppsövning) Lunch World café (gruppdiskussioner i 3 pass) Sammanfattning och avslutning UPPLÄGG Efter en inledning till workshoppens syfte och sammanhang av Pia Jönsson-Rajgård och Oxford Research gav Johanna Danielsson från Kairos Future en inspirationsföreläsning med utgångspunkt i sin rapport om Framtidens innovativa värdskap. Johanna gav en uppdaterad bild av nya trender som tillkommit inom området och avslutade med att sammanfatta vilka kompetensbehov som utvecklingen innebär för turismorganisationerna. Inspirationsföreläsningen följdes av en presentation av resultat av nulägesanalysen. Presentationen sammanfattade enkätsvaren och lärdomarna från fallstudierna. Förmiddagen avslutades med att i helgrupp diskutera kompetensbehov med utgångspunkt i de behov som identifieras i dels Kairos Futures rapport, dels enkäten. Oxford Research sammanfattade vilka kompetensbehov som identifierats och beskrev deras innehåll närmare. Eftermiddagen bestod av att genomföra en World café-övning med olika teman att diskutera i olika grupper. World café är en övning där deltagarna fördelar sig på ett antal olika bord där det finns förberedda frågor och material. Vid varje bord finns en värd som ansvarar för att sammanställa resulta- 44

49 tet av diskussionerna och påminna vilka som är frågorna för det specifika bordet. Övningens syfte var att samla och utveckla idéer kring utformningen av gemensamma lösningar på kompetensbehov. SAMMANFATTNING Nedan följer en sammanfattning av innehåll och resultat av diskussionerna under behovsinventeringen och World café-övningen Behovsinventering Inventeringen av kompetensbehov baserades på följande kompetenser som har identifierats i Kairos Futures rapport för Tourism in Skåne och i enkätundersökningen som presenteras ovan i denna rapport: Kompetensbehov som pekas ut rapporten från Kairos Future Framtidens innovativa värdskap : o Programmering o Informationsdesign o Professionell upplevelseproduktion o Försäljning o Analys Kompetensbehov som pekas ut i Oxford Researchs enkät och nulägesanalys: o Digitala medier o Omvärldsanalys o Destinationsutveckling o Affärsutveckling o Produktutveckling En inledande synpunkt på behov av kompetensutveckling var att behoven inte kan och bör beskrivas som professionalisering. Professionalismen i turismorganisationerna är hög. Det handlar snarare om specialisering för att det finns behov av tillgång till vissa specifika spetskompetenser. Någon påpekade att specialisering är svårt att uppnå för de flesta kommuner i Skåne, som enligt enkätundersökningen har 1-4 medarbetare och 1-4 miljoner kr i budget för turismorganisationen. Vad gäller specialisering, och särskilt kompetenserna som identifierats av Kairos Future, frågade några av deltagarna sig vilken utsträckning de olika kompetenserna behövs in-house. De menade att målet snarare är att ha tillräcklig kompetens för att vara en bra beställare, en åsikt som återkom senare under gruppdiskussionerna. I relation till digitaliseringen innebär det att ny kompetens behövs inom alla områden eftersom digitaliseringen genomsyrar allt, en kommentar som tyder på ett behov av bredd snarare än av spets. Flera av de deltagare som kom till tals ansåg också att det fanns ett behov av ta ett steg tillbaka och definiera vilken målbild turismorganisationerna ska ha för att kunna diskutera kompetensbehov. 45

50 När det gäller de kompetenser som identifierats i enkäten, och särskilt produkt- och affärsutveckling, lyfte deltagarna att turismorganisationerna inte direkt utför sådana arbetsuppgifter utan snarare fungerar som stöd för företagen. Det kan till exempel gälla att bidra till att ett företag når exportmognad. Någon påpekade att det finns ett påtagligt behov av kompetensutveckling bland företagen inom dessa områden. Turismorganisationernas roll är snarare att fungera som en flygledare och vägleda till relevant fortbildning och vidareutbildning. En fråga lyfte också besöksnäringens särskilda roll och vissa ansåg att man inte ska behandla besöksnäringen annorlunda från andra näringar. När de olika listorna på kompetensbehov jämförde menade några att kompetenserna som Kairos Future hade identifierat var mer inriktade mot utvecklingsbehoven inom turismorganisationernas egen verksamhet, medan kompetenserna som pekats ut i nulägesanalysen var mer inriktade mot näringslivsutveckling. Oxford Research gav på förslag en indelning i de kompetenser som identifierats i tre kompetensområden: Kompetenser relaterade till digitaliseringen Kompetens för att stötta besöksnäringens utveckling Kompetenser för det hyperlokala/decentraliserade värdskapet Kommentarer på denna indelning var att digitaliseringen genomsyrar samtliga kompetensområden. World café World café är en övning där deltagarna fördelar sig på ett antal olika bord där det finns förberedda frågor och material. Vid varje bord finns en värd som ansvarar för att sammanställa resultatet av diskussionerna och påminna vilka som är frågorna för det specifika bordet. Diskussionerna sker i tjugominuterspass mellan vilka deltagarna skiftar bord. På så sätt mixas erfarenheterna från diskussionerna kring olika frågor med varandra. Deltagarna delade upp sig vid fyra bord med olika teman för varje bord. Med fokus på bordets tema uppmanades besökarna att bidra med tankar kring hur gränsöverskridande samverkan kring kompetens (gemensamma kompetensnoder) kan utformas för att bidra till att svara upp mot kompetensbehov. Diskussionerna utgick från följande teman Vilka kompetensbehov kan fyllas genom gränsöverskridande lösningar? Hur kan roller och ansvar fördelas mellan olika aktörer och sektorer? Hur kan och bör gemensamma kompetensnoder finansieras? Vilka ansvarsområden geografiska och tematiska bör en kompetensnod ha? Kompetensbehov Temat för bordet var frågor om vilka kompetenser som passar att organisera i gränsöverskridande kompetensnoder. Det fanns en konsensus kring att analysförmågor passar att organisera regionalt. Frågor som en sådan nod skulle kunna äga är hur marknadsföring kan riktas till olika målgrupper, 46

51 analys av olika typer av besökare personas, sade någon eller analyser som utgår från olika branscher, snarare än från geografi eller besökarnas resmönster, som kommunerna själva kan/bör undersöka. Deltagarna var också i princip eniga om att det saknas kapacitet att analysera besökarbeteenden, även i större kommuner och i delregioner där det finns etablerat samarbete mellan kommunerna. Endast Malmö stads företrädare beskrev att de förfogar över kapacitet att samla information över och analysera besökarbeteenden. De hinner däremot inte med att göra det för någon annan kommun. För att hänga med i den snabba utvecklingen inom datainsamling och analys har Malmö kommun samarbeten med Malmö Högskola och Blekinge Tekniska Högskola. Flera deltagare höll med om att den typen av kontakter var värdefulla och behövde upprätthållas och att det krävde någon form av central samordning. Det är också viktigt att den information som kommuniceras ut är tillgänglig och användbar. Kompetens inom digital kommunikation finns på någon nivå i samtliga kommuner. Grundläggande förmågor inom digital kommunikation behöver inte lösas i gränsöverskridande noder. Vi beställer ju alla byråtjänster kommenterade en deltagare och uttryckte att det handlar om att kunna fungera som en bra beställare, när det gäller de kompetenser som en mediebyrå erbjuder. En deltagare poängterade att kommunerna har egna kommunikationsavdelningar och att samverkan internt i kommunen är viktigt för att fylla detta behov. Däremot kan det finnas ett värde med en gemensam resurs som koordinerar och uppdaterar kommunerna när det gäller digital kommunikation. Det gäller dels att stötta med information om nyheter och utveckling på området, dels att samordna kommunikationen för att säkra att rätt budskap når rätt målgrupp via rätt kanaler. Flera personer sade att de uppskattade liknelsen med en flygledarroll som koordinerar, utvecklar strategi och genomför analys. En deltagare lyfte också modellen från Köpenhamn, att fokusera på inspiration och information innan resan, som en spännande målbild. När besökarna väl är på plats dominerar ändå väldigt enkla och lika frågor. Idealiskt behövs specialiserad kompetens inom digital kommunikation endast på regional nivå, för marknadsföring av regionen och kommunikation och inspiration riktad mot den internationella marknaden och internationella besökare, och bland företagen, som borde kunna fylla behovet på den lokala nivån genom att ta ansvar för att marknadsföra sig själva inom de ramar som finns tillgängliga. Dock menade deltagarna att det inte fungerar så i dagsläget eftersom näringslivet inte har tillräckligt hög kompetens, och att kommunerna därför fortsatt behöver ta ansvar också för marknadsföring i digitala kanaler för att stötta den lokala besöksnäringen. Man konstaterade också att webbplatser för enskilda kommuner och för hela destinationer inte kommer att finnas kvar framöver. Antalet besök på dessa sidor ökar men det är ändå en så pass liten andel av besökarna som hittar dit att det inte är motiverat att underhålla. När det gäller kompetenser som fortsatt behöver finnas på plats lokalt i kommunerna poängterade deltagarna att mötet med näringen inte kan vara centraliserat. Angående värdskapet menade deltagarna att kommunerna har hög kompetens inom detta område och att utmaningen är att näringslivet saknar motsvarande kompetens i tillräcklig grad. Egentligen borde näringslivet ta över ansvaret för värdskapet men flera menade att de inte är mogna för det och att kommunerna därför fortsatt måste både leverera värdskap och stärka näringen. Flera deltagare menade att det pågår en löpande förflyttning av ansvar för värdskapet från kommunerna till näringslivet. De ansåg att kommunerna framgent kommer att stå för kontakterna med den lokala näringen och att de i framtiden i större utsträckning kommer att fungera som projektledare med mer övergripande ansvar. Det handlar om att 47

52 skifta från att besökaren är kunden till att det är näringen som är kunden. För det kan det behövas viss fortbildning eller vidareutbildning för kommunernas anställda, men främst behöver man dela erfarenheter kring hur den här processen, att växla över ansvaret från kommun till näringsliv, löper i olika kommuner. Deltagarna menade att alla är inne i en sådan utveckling men följer olika spår och kan lära av varandra. De diskuterade också att kommunerna har haft för vana att hålla just besöksnäringen under armarna. Det handlar alltså inte bara om att lämna över ansvar för värdskapet utan hitta ett nytt sätt att förhålla sig till företagen, mer som till företag i andra branscher, och bland annat höja förväntningarna på affärsmässighet. Det handlar exempelvis om att förmedla och lotsa till nödvändig kompetensutveckling, men inte ta ansvaret för företagens deltagande och till exempel till och med betala för sådan kompetensutveckling. Under diskussionerna lyftes också andra frågor som deltagarna kände att de hade behövt arbeta med för att ge bättre svar. Det gällde dels vilket mål och vision man sätter upp för turismorganisationerna i länet. Dels frågade de sig vad näringen behöver. De efterfrågade ett strategiskt forum för turismorganisationerna i regionen där denna typ av frågor kunde diskuteras. Roller och ansvar En generell observation gällande roller och ansvar var att kommunen främst äger ett skal, infrastruktur, det gäller exempelvis platser och tavlor, men de äger inte innehållet. Kommunen är en möjliggörare och det skulle vara värdefullt med en funktion som stöttar kommunerna med samordning. En sådan funktion skulle kunna bidra med koordinering och peka ut prioriterade frågor att ta tag i och strukturer att bygga upp. En sådan gemensam organisation skulle kunna bidra med omvärldsanalys och kunskap, samt stötta erfarenhetsdelning och sprida best practices. Diskussionerna rörde sig också kring att det är kommunen som har helhetsgreppet kring värdskapet i destinationen. Att kommunen står för det sammanhållna värdskapet. Besöksnäringen, som utgör en del i den helhet som kommunerna ansvarar för, har i sin tur en aktiv roll i att sälja destinationen. Tourism in Skåne har en annan målgrupp, de ska locka besökare att ta sig till regionen. Målgrupper för en samordnad kommunikation är i slutänden besökarna, genom de som möter besökarna. Genom att få stöd till rätt anpassat innehåll blir de som möter besökarna bra säljare för området. Samtidigt behöver det innehåll som företagen kommunicerar ut kvalitetssäkras, såväl stora som små. I det arbetet menade deltagarna att det finns ett mervärde att även nå ut till andra aktörer, som inte vanligtvis ses som en del av besöksnäringen, men som möter besökare kemtvätt, ICA, taxi m.m. Digitaliseringen möjliggör att nå ut brett även till dessa övriga aktörer. För övrigt bekräftades att ett behov av analysförmåga passar att lösa på övergripande regional nivå. De funktioner som nämndes i detta sammanhang var allt från situationen på marken, hur det ser ut här och nu, vem besökaren är och vad den gör, till analys av trender och av omvärlden. Diskussionerna rörde också frågor om huruvida gemensamma kompetensnoder bör ta fram riktlinjer och styra turismorganisationerna eller snarare erbjuda olika modeller för hur turismorganisationerna kan jobba på nya sätt. 48

53 Ansvarsområden Det huvudsakliga temat för diskussionerna var ansvarsområden för kompetensnoder, om det skulle behövas geografiska eller tematiska indelningar i flera noder. Diskussionerna landade i att kompetensnodernas uppdelning är mindre viktig då det finns för- och nackdelar med såväl geografisk som tematisk uppdelning. Under två av passen tog man upp att destinationsperspektivet behöver finnas med i organiseringen av kompetensnoder, med utgångspunkt i vilka kompetensbehov som ska fyllas. Vad gäller olika kompetenser landade diskussionerna att kompetenser inom datahantering och analys bör finnas centralt. Detta gällde teknikrelaterade kompetenser överlag ansåg vissa deltagare. Lokaliseringen bör då vara central då Skåne är så pass litet. Däremot bör kompetenser som kräver lokalkännedom finnas lokalt. Det gäller exempelvis marknadsföring och stöd till värdskapet. Finansiering Finansieringsfrågan var inte riktigt mogen för diskussion under workshoppen. Frågeställningen gled mer in på vad det är man ska finansiera och hur en kompetensnod kan byggas upp. Några slutsatser drogs däremot kring finansieringen. Det stod klart att vissa kompetenser bör de offenltiga akötererna ta ansvar för att upprätthålla medan näringen behöver ta ansvar för andra. Näringen är speciellt lämpad att finansiera upprätthållandet av kompetenser som direkt bidrar med värde, som produkt- och affärsutveckling, upplevelser och värdskap. Det går att avgiftshantera under förutsättning att mottagaren ser att det finns potential i form av ökad lönsamhet exemeplvis i utvecklingskompetens för företagen eller något extra värt för besökaren. I övrigt så kretsade diskussionerna vid borde kring liknande slutsatser som vid andra bord. Kompetensnoder med tematisk inriktning för hela regionen exempelvis inom analys av trender och omvärld kan ligga centralt. I diskussionerna nämndes också utveckling och kompetens för tematisk produktutveckling såsom cykel, golf vandring mm, där företagens kompetenser och erfarenhet spelar roll, som möjliga att samordna centralt. Något som inte nämndes under de andra gruppdiskussionerna. En annan slutsats av gruppdiskussionerna var att man bör går att lyfta vissa områden som man skulle kunna börja med för att se hur man samlar sig kring kompetenser och effektiviserar och optimerar arbetet. DELTAGARE Förnamn Efternamn Organisation Jenny Larsson Lunds kommun Danila de Haas MittSkåne Turism Magdalena Unosson Sjöbo kommun Lena Svensson Simrishamns turistbyrå Sofie Bredahl Simrishamns kommun Karin Nilsson Stiftelsen Uppåkra Arkeologiska Center Magdalena Hellström Skurups kommun Sara Ströberg Landskrona stad Camilla Rosenlund Båstad Turism & Näringsliv 49

54 Eva Berglund Kristianstads kommun Peter Nilsson Kommunförbundet Skåne Madelene Larneby Höganäs kommun Anna Wittgren Malmö Turism Marie Holmström Ystads kommun / turism Ida Flygare Hässleholms kommun Ditte Fagerlund Trelleborgs kommun Susanne Cardell Åstorps kommun Pia Jönsson Rajgåd Tourism in Skåne Carla Aguirre Munoz Tourism in Skåne Lotta Fogde Andreasson Tourism in Skåne 50

55 Bilaga 4: Intervjuer kring vision Sex semi-strukturerade intervjuer om ca minuter genomfördes per telefon under mars månad med följande respondenter: Sofie Bredahl, Simrishamn Marie Holmström, Ystad Emma Håkansson, Helsingborg Mikael Kipowski, Hässleholm Åsa Lundqvist Peyron, Höganäs Anna Wittgren, Malmö 51

56 DANMARK NORGE SVERIGE FINLAND BRUXELLES LATVIJA Oxford Research A/S Oxford Research AS Oxford Research AB Oxford Research Oy Oxford Research Baltijas Konsultācijas, SIA Falkoner Allé 20 Østre Strandgate 1 Norrlandsgatan 11 Fredrikinkatu 61a C/o ENSR Vīlandes iela Frederiksberg 4610 Kristiansand Stockholm Helsinki 5. Rue Archiméde LV-1010, Rīga, Latvija Danmark Norge Sverige Finland Box 4, 1000 Brussels Tel.: (+371) Tel: (+45) Tel: (+47) Tel: (+46) info@balticconsulting.com office@oxfordresearch.dk post@oxford.no office@oxfordresearch.se office@oxfordresearch.fi office@oxfordresearch.eu