Effektivisering av arbetssättet på Örsjö Belysning AB

Transkript

1 Kungliga Tekniska Högskolan Industriell ekonomi och organisation Examensarbete 20 p Författare: Fredrik Nordström Majd Qamhawi Effektivisering av arbetssättet på Örsjö Belysning AB En fallstudie Handledare Örsjö Belysning: Roland Hjalmarsson Handledare KTH: Prof. Thomas Sandberg

2 Förord Vi vill börja med att tacka Örsjö Belysning för möjligheten att genomföra examensarbetet. Deras samarbetsvilja och öppenhet har varit en stor hjälp under arbetets gång. Vi vill även tacka Professor Thomas Sandberg, på institutionen för industriell ekonomi och organisation på KTH, för all hjälp och vägledning under examensarbetet. Ett tack riktas även till den seminariegrupp som under arbetets gång kommenterat och gett synpunkter på vårt arbete. 1

3 Abstract This master s thesis is a case study of Örsjö Belysning AB. The company is active in the lighting business and makes hand made high quality lightning solutions for architects, hotels and retails. About 70 percent of all orders are customer adapted. The purpose of this thesis is to map out the company s work methods and analyse how work processes can be made more effective in order to lower lead times and costs. The empirical material that was collected during the time for this project is based on interviews with key personnel within the company along with observations of operation methods. Information has also been collected using a questionnaire and data from the company s ERP-system. The empirical data has then been compared and analysed within the theoretical framework. The frame of theoretical references contains areas such as competence development, quality insurance and inventory. After the analyses, different conclusions could be lined out and a solution concept was compiled. After empirical and theoretical analyses it was determined that Örsjö Belysning have efficiency problems within their production. Most problems within the company are not mainly found in the employees way of working. Instead the problems can be traced back to flaws in the organisation. These flaws appear in the working processes and are the result of lack of operation preparations combined with disorganised production structure. The operators lack the basic data for decision-making. Inventory within the company lacks basic order and structure that s required to facilitate the work of the employees. The causes can be found in communication problems between departments that results in lack of essential information and material. In excess of this, Örsjö Belysning has shown faults in competence development and Knowledge Management. Combined with other factors this impacts the motivation and engagement among employees. From the analyses and conclusions proposition of changes has been made to make the company more effective. Örsjö Belysning ought to restructure its inventory and use the capacity that the operations preparations offer. The company should adopt a number of routines to ensure prevention of inefficiency and long lead time. Furthermore there is a need to oversee and improve the health of the personnel to benefit the wok force of the company. 2

4 Sammanfattning Examensarbetet är en fallstudie av belysningsföretaget Örsjö Belysning AB. Företaget är verksamt inom belysningsbranschen och tillverkar handgjorda belysningssystem främst till arkitekter, hotell och detaljister. Andelen kundstyrda order beräknas till ca 70 %. Arbetet syftar till att kartlägga företagets arbetssätt och analysera hur arbetssätten kan effektiviseras för att sänka ledtider och kostnader. Det empiriska materialet som samlats in under projekttiden har bestått av intervjuer med nyckelpersoner och observationer av främst verkstadspersonalens arbetssätt. Utöver detta har information samlats in med hjälp av en enkätundersökning och information från företagets affärssystem. Empirin har analyserats med grund i en teoretisk referensram som bland annat behandlar ämnen som kompetensutveckling, kvalitetssäkring och lagerhållning. Utifrån analyser av empirin har ett antal slutsatser kunnat dras, från vilket ett förändringsförslag utarbetats. Efter analyser av empiri och teori har det fastställts att Örsjö Belysning har effektivitetsproblem. De flesta problemen inom företaget ligger inte i huvudsak i personalens arbetssätt utan de har kunnat spåras tillbaka till organisatoriska brister. Dessa brister gör sig synliga i operatörernas arbete och handlar mycket om att produktionsberedningen tillsammans med produktionsordningen brister. Operatörerna ges inte tillfredställande underlag för att t.ex. effektivt kunna kvalitetssäkra produkter. Lager som finns inom företaget saknar den ordning och struktur som krävs för att underlätta personalens arbete. Orsaker till detta kan hittas i vissa kommunikativa brister mellan avdelningar i företaget som resulterar i brister av väsentlig information och material. Utöver detta har Örsjö Belysning bland annat visat sig brista i aspekter som kompetensutveckling och tillvaratagande av den kunskap som finns inom organisationen. Dessa tillsammans med andra faktorer, ger effekt på motivationen och engagemanget hos de anställda. Utifrån de analyser och slutsatser som dragits har förslag på förändringar tagits fram för att främja företagets effektivitet. Örsjö Belysning måste bland annat se över och strukturera de lager som finns i företaget och utnyttja den kapacitet som produktionsberedningen erbjuder till största mån. Företaget måste införa ett antal rutiner för att säkerställa att personalen förebygger ineffektivitet och långa ledtider. Dessutom finns ett behov av att se över personalens välmående och arbeta mot att förbättra denna för att gynna företagets arbetskraft och därigenom effektivitet. 3

5 Innehållsförteckning 1 Inledning Bakgrund och företagsfakta Problemformulering Syfte och mål Avgränsningar och begränsningar Metodval Paradigm Positivism och hermeneutik Induktiv, deduktiv och abduktiv Kvalitativ och kvantitativ Validitet och reliabilitet Genus och etik Metodkritik Tillvägagångssätt Teoretisk referensram Lean production Tidens roll Muda och tidsspill Gemba Ledtidsanalys S Lagerhållning Typ av lager Lagerutformning Kvalitetskontroll Total Quality Management (TQM) Kompetensutveckling och motivation Motivation Kommunikation Knowledge Management Empiri och analys Inledning Inhämtningssätt av empiri Örsjö Belysnings orderflöde Lagerhantering Lagerlayout idag Lagertyper Lagerordning Prestationsmål Kvalitetssäkring Följekort Ansvar Tidens roll Ledtidsanalys Produktionsberedning Kompetens och motivation Motivation Trivsel

6 4.8 Knowledge Management S Slutsatser Lagerhantering Produktionsberedning S Tidsåtgång Kvalitetssäkring Kompetensutveckling och motivation Knowledge Management Förändringsförslag för Örsjö Belysning Produktionsberedning Följekort Utvecklingsavdelningen Maskin- och verktygsunderhåll Lager Kompetensutveckling och motivation Kvalitetssäkring Rutiner Trivsel Prioritering och diskussion av förändringsförslag Framtida fortsättningsprojekt Referenser...71 Bilagor...73 Bilaga Bilaga Bilaga

7 1 Inledning Kapitlet tar upp en inledande bakgrund till fallstudieföretaget och dess problem samt en beskrivning av syfte, mål och avgränsningar. 1.1 Bakgrund och företagsfakta Att effektivisera ett producerande företag förknippas ofta med maskineffektiviseringar och omstrukturering av produktionsflödet. En mer dold aspekt som kan öka produktionseffektiviteten är personalens mentala inställning gentemot produktionen och företagets strategiska mål, samt sättet att arbeta på. Denna aspekt kan påverkas av dels den direkt inblandade produktionspersonalen och dels den indirekta inblandade administrativa personalen. Den traditionella produktionseffektiviseringen förknippas ofta med stora företag och massproduktion. Dock är effektivisering även viktigt i mindre småskaliga produktionsföretag för att hålla sig konkurrenskraftiga mot sin omgivning. Örsjö Belysning AB ligger i Örsjö fem mil från Kalmar och i närheten av Nybro och tillverkar belysningslösningar för olika miljöer. Företaget har varit i belysningsbranschen i mer än 50 år och har 20 anställda. Örsjö Belysnings produkter står för erfarenhet, kvalitet och nytänkande. Idag sker all produktion och design inom företaget. Örsjö Belysning tillverkar både standardprodukter och skräddarsydda lösningar, där kundstyrda order står för nära 70 % av total orderingång. Som deras kunder i Sverige återfinns Svenskt Tenn, arkitekter, hotell och detaljister. Kända skräddarsydda lösningar har gjorts till bland annat Operakällaren, Riche och Grand Hotel. Företaget hade år 2006 en omsättning på strax under 17 miljoner kronor (Affärsdata). Företagets organisation består av en produktionsdel och en administrationsdel. Produktionsdelen har cirka 10 anställda och består av olika delar. Tillverkningen är det första steget i produktionens flöde och är utformad enligt en funktionell produktionsmodell. Den innefattar en maskinpark som ligger i anslutning till ett lager, lackering samt vidare montering. Maskinparken består idag till största delen av äldre maskiner som kräver mycket manuella inställningar och handarbete. Till maskinparken finns också en manuell svetspark där i stort sett alla delar svetsas ihop. Under samma tak finns även monteringen som är sista steget i produktionen innan färdigvarulagret. Alla steg i produktionen sker till största delen manuellt. Administrationsdelen finns även i samma byggnad. 1.2 Problemformulering Örsjö Belysning upplever idag att produktionseffektiviteten måste bli högre för att kunna möta konkurrensen främst ifrån utlandet och för att säkra företagets tillväxtambitioner. Den ickevärdeskapande tiden i produktionen kan ligga så högt som 40 % enligt företagets VD. En reducering av denna tid skulle kunna betyda att genomloppstiden minskar vilket leder till ökad leveranssäkerhet och minskade kostnader för företaget. En förändring av organisationen och genomtänkt fördelning av varje persons arbetsuppgifter kommer också att förbättra effektiviteten. Detta kan resultera i att Örsjö Belysning kan bli mer konkurrenskraftigt, vilket ses som ett måste i en expanderande bransch oavsett storleken på produktionen. Med bakgrund av tidigare avsnitt har följande problemformulering utformats: Örsjö Belysning anser att deras produktionsavdelning och administrativa del är ineffektiva i sina arbetssätt. 6

8 1.3 Syfte och mål Examensarbetets syfte är att beskriva hur effektiviteten kan ökas hos den producerande personalen. Följande tre frågeställningar och underfrågor har framarbetats för syftet: 1. Inom vilka områden i verkstaden finns de största effektivitetsförlusterna hos Örsjö Belysning? Vilka förändringar i dessa områden kan öka effektiviteten? 2. Påverkar angränsande avdelningar verkstadens effektivitet? Om ja, hur kan förändringar i dessa angränsande avdelningar öka effektiviteten? 3. Hur påverkar lagerhanteringen effektiviteten i verkstaden? På vilket sätt kan lagerhanteringen öka effektiviteten i verkstaden? Målet för examensarbetet är att utveckla ett förändringsförslag för Örsjö Belysning som gör det möjligt att uppnå en ökad effektivitet hos företagets anställda. 1.4 Avgränsningar och begränsningar För att examensarbetet skall kunna koncentreras på att besvara frågeställningarna och uppnå målet, har avgränsningar gjorts. Avgränsning har gjorts i antalet observationer och intervjuer med de anställda. Detta för att det är alltför tidskrävande att kartlägga alla anställdas arbetssätt. Intervjuer gjordes med fem nyckelpersoner inom företaget och observationer utfördes främst på den tillverkande personalen. Dock utgår vi ifrån att arbetssättet inte skiljer sig märkbart mellan anställda med liknande arbetsuppgifter. Eftersom en order idag har en total genomloppstid på cirka en månad är det alldeles för tidskrävande för oss att följa en hel order för att kartlägga produktionsprocessen. Därför kommer vi istället att inrikta oss på att följa de delorder som en produktionsorder genererar. Dessa har en betydligt kortare ledtid, vilket gör dem mer överskådliga och ger samma resultat som att följa en hel produktionsorder. Detta påverkar med andra ord inte resultatet av vårt syfte eller våra frågeställningar. Örsjö Belysning tillverkar ca 70 % specialprodukter, vilket vi tagit upp. Utöver det tillverkas även standardprodukter. Under de observationsbesök vi gjort hos företaget har vi endast haft möjligheten att observera delorder tillhörande specialprodukter och i många fall aldrig tidigare tillverkade produkter. Denna begränsning har givit en lite skev bild av tillverkningens totala produktionssätt. Dock anser vi att i och med att större delen av produkterna är specialtillverkningar så stämmer våra observationer mer eller mindre in på majoriteten av de order som kommer in till företaget. Vissa avgränsningar har även gjorts på de observerade delarna inom företaget. Vi har valt att avgränsa den huvudsakliga undersökningen till verkstadsdelen inom Örsjö Belysning. Anledningen till detta är att denna del anses, av oss, som mest intressant och står för en stor del av effektivitetsproblemen. Verkstaden har fungerat som en grundpunkt i våra analyser och utifrån det analyseras övriga delar som påverkar eller blir påverkade av verkstaden. Örsjö Belysning beskrivs följaktligen utifrån verkstadsdelen och innefattar inte större analyser av övriga delar. Vi anser att detta inte påverkar våra resultat av syftet för examensarbetet. Projektet har haft en del begränsningar. En av de största begränsningarna är tillgången till företagets affärssystem. Vi har inte haft tillgång till rådata från systemet, vilket gjort att analyser av information om t.ex. olika order i systemet har varit omöjligt. Vi har haft 7

9 möjligheten att titta på affärssystemet Monitor i form av en demo-version, men detta har endast hjälpt oss i att första utformningen av systemet. Information vi använt som är systembaserat har följaktligen bara bestått av utskrivna delorder och demonstrationer av vissa funktioner i systemet. Vi anser dock att den information som vi på detta sätt kunnat ta del av har varit tillräckliga för examensarbetets syfte. Vidare kan sägas att vi haft ekonomiska aspekter i åtanke när vi givit förändringsförslag. Dock har vi inte gjort några ekonomiska beräkningar på kostnader etc., som kan påverka vidarearbetet av förslagen. 8

10 2 Metodval I avsnittet görs en genomgång av olika angreppssätt samt vilken forskningsansatts som vi har valt att använd för examensarbetet. 2.1 Paradigm Begreppet paradigm, och då framförallt forskningsparadigm, kopplas ofta ihop med innebörden av kunskapssyn. Trots att begreppet används flitigt av forskare är betydelsen inte helt kristallklar. Johansson (1993) menar att begreppet bygger på tre olika ställningsantaganden: ontologiska, epistemologiska och värdeteoretiska. Ontologin tillhör varandets natur dvs. hur vi ser på verkligheten, epistemologi handlar om hur varandet blir vetbart och slutligen värdeteorin om vad som är ont och gott och vilka värderingar som finns. Detta menar författaren vidare, är en samlad syn på vad forskningsparadigmen inrymmer. 2.2 Positivism och hermeneutik Enligt Johansson (1993) utgör angreppssättet grunden för hela forskningsstrategin. Vilket angreppssätt man använder sig av bestämmer valet av informationsenheter, datainsamlingsmetoder och analysmetoder. Det finns flera sätt att klassificera dessa angreppssätt men Johansson (1993) menar att det egentligen bara finns två stycken olika: positivismen och hermeneutiken. Vidare menar författaren att det finns forskare som tycker att det är meningslöst att vidare dela upp dessa två begrepp. Angreppssätten består av olika verklighetsuppfattningar och metoder för att skapa en färdig forskningsstudie. Det positivistiska angreppssättet har sin bakgrund i naturvetenskapen och har en strävan efter en säkerställd kunskap, vilket uppnås genom iakttagelser, empiri eller logik. En del brukar prata om den absoluta sanningen när det kommer till det positivistiska tankesättet. Positivismen utgår ifrån ett objektivt ideal, där verkligheten är mätbar och inte påverkas av forskaren egna åsikter, värderingar och tolkningar. Med detta menas att vem som helst skall kunna göra om samma undersökning och få fram liknande resultat. Det positivistiska angreppssättet använder sig av en deduktiv ansats som kan förklaras med att empirin grundades på en redan framtagen befintlig teori. Enligt Johansson (1993) förespråkar positivismen avbildningar, vilket innebär att försöka visa på det som verkligen är. Använder forskare det angreppssättet strävar man efter att kvantifiera alla resultat, gärna med hjälp av statistik (EDU). Det positivistiska angreppssättet har, som vi beskrivit tidigare, en annorlunda verklighetsuppfattning än det hermeneutiska (figur 2.1) 9

11 Sociala fakta Positivistisk teori Människan aktiv Människan passiv Hermeneutisk teori Sociala definitioner Figur 2.1: Skillnader i verklighetsuppfattning (Johansson, 1993:44). Det hermeneutiska angreppssättet har, till skillnad från positivismens bakgrund i naturvetenskap, sina rötter i humaniora. Inom detta angreppssätt inhämtas kunskap genom att tolka information samt att se helheten och att ställa den i relation till andra delar. Eftersom det hermeneutiska synsättet baseras på friheten för forskaren att tolka kan den inte vara objektiv som positivismen. Istället har angreppssättet en mer subjektivt ansats där verkligheten skapas i samspel mellan människor (Ericsson et al, 2006). Ansatsen är oftast induktiv eftersom forskaren söker hitta teori efter att ha börjat med empirin. Undersökningarna hos hermeneutiska synsättet är av det kvalitativa slaget då de oftast baseras på semistrukturerade intervjuer och observationer. Det finns många skillnader mellan det positivistiska och hermeneutiska angreppssättet. De viktigaste delarna som skiljer är, som vi beskrivit tidigare, synen på verkligheten, vilken ansats man har samt typen av insamlad data (Tabell 2.1). Verklighet Positivism Objektiva, kan bekräftas av våra sinnen Hermeneutik Subjektiva, skapas i samspel mellan människor Ansats Deduktiv Induktiv Data Kvantitativa Kvalitativa Tabell 2.1: Tabell över positivism och hermeneutik fritt tolkad från Eriksson et al (2006:81) Examensarbetet har använt ett hermeneutiskt angreppssätt. Anledningen till det valda angreppssättet är att empirin grundas på diverse intervjuer och observationer. Intervjuerna har gjorts med personer i ledande positioner, tillverkande personal, monteringspersonal samt administrativ personal och sker på ett semistrukturerat vis. På så sätt har empiri från olika delar av företaget inhämtats där både likheter och skillnader kunnat urskiljas. En stor del av empirin som rör kartläggningen av företagets tillverkning har skett med hjälp av observationer, då detta är ett bra sätt att på kort tid samla information om personalens arbetssätt. Observationerna har gjorts på den tillverkande personalen, monteringspersonalen samt administrativ personal som är sammankopplade med tillverkningsprocessen. En annan anledning till valet av det hermeneutiska angreppssättet är att vi har varit subjektiva i vårt tolkande av de intervjuer och observationer. 10

12 2.3 Induktiv, deduktiv och abduktiv Det finns flera sätt att genomföra och analysera ett forskningsarbete. Genom att variera angreppssätt beroende på vilken typ av forskning man gör, kommer resultaten att bli annorlunda. Det finns två huvudsakliga ansatser inom den vetenskapliga forskningen, nämligen induktiv ansats och deduktiv ansats samt en tredje kombinerad ansats. Beroende på vilket sätt man använder så kommer forskningsarbetet att skilja sig markant (Eriksson, 2006). Det induktiva angreppssättet har som utgångspunkt empirin medan det deduktiva angreppssätet utgår ifrån befintliga begrepp och teorier. Johansson (1993) skriver att man förenklat kan säga att induktiva angreppssätt går från empiri till teori och vise versa för deduktion. Genom deduktion bygger man upp sin hypotes eller modell utifrån den befintliga teorin som finns. För att sedan kunna koppla ihop teorin med den empiriska verkligheten måste olika problem först lösas. Dessa problem handlar bl.a. om att bestämma vilka variabler som skall ingå och hur dessa sedan skall mätas. Med en induktiv ansats använder man sig istället av empirin för att försöka hitta den teori som skall användas i forskningen. Det tredje angreppssättet är enligt Johansson (1993) en medelväg mellan induktion och deduktion som innebär att man växlar mellan teori och empiri. Denna medelväg brukar kallas abduktion. Det induktiva kunskapssättet hör som regel ihop med den hermeneutiska kunskapssynen medan den deduktiva oftast associeras med den positivistiska kunskapssynen. Examensarbetet har arbetat med en induktiv ansats då teorin till stora delar baseras på den empirin som tillhandahålls. Dock finns även vissa inslag av deduktion, då många teorier redan finns kring ämnen och vi redan från början vet på ett ungefär vilka teorier som skall användas. Därav anser vi att ansatsen är en medelväg dvs. ett abduktivt angreppssätt. 2.4 Kvalitativ och kvantitativ I vetenskapliga sammanhang pratar man ofta om två olika begrepp, nämligen kvalitativ och kvantitativ. Dessa två begrepp kan användas till flera olika saker beroende på vad man är ute efter. Bl.a. skriver Johansson (1993) att det kan sättas i sammanhanget med ett kvalitativt angreppssätt och kvalitativ forskning som tillhör det induktiva angreppssättet som innefattar fallstudier, datainsamlings- och/eller analysmetoder. Det kvantitativa angreppssättet används hos positivistiska vetenskaper där det då avser det deduktiva angreppssättet vilket innebär breda studier och kvantitativa analysmetoder (Johansson, 1993). Eriksson et al (2006) beskriver skillnaden mellan empirisk data baserad på kvantitativ och kvalitativ, där det kvantitativa data man får fram oftast förekommer i siffror medan data gjord på ett kvalitativt sätt kommer i form av termer. Vidare menar författarna att en kvalitativ studie oftast sker genom någon form av verbala intervjuer eller observationer. Det skiljer sig även på sättet att redogöra den data som finns insamlad. Eftersom en kvantitativ insamlingsmetod ofta innefattar stora mängder siffror är det viktigt att tänka på hur man mäter dessa dvs. om man använder sig av statistiska analyser, spridningsmått eller vilket bortfall som fanns med i studien. I en kvalitativ undersökning menar Ericsson et al (2006) att det svåra är att tolka undersökningen rätt. Tolkningen är en grundläggande metod som är till för att finna meningen i observationer eller intervjuer. Medan en mätning i det kvantitativa synsättet ofta tolkas med hjälp av siffror sker tolkningen i en kvalitativ metod oftast genom språk och ord (Eriksson, 2006). Enligt Körner et al (1998) kan även siffror vara kvalitativa så länge de går att göra en klassificering av det som ingår i undersökningen. Resultatet blir då kvalitativa variabler. Eftersom examensarbetet är utformat att undersöka ur ett hermeneutiskt perspektiv lämpade det sig bäst att använda en kvalitativ insamlings- och analysmetod. Utformningen av insamlandet av data har framförallt skett genom observationer men även genom intervjuer ute på företagen. Därför lämpade det sig att använda en kvalitativ insamlingsmetod då tillfällena 11

13 till empiriinsamling varit relativt få. Vi har även använt oss av en enkät för att samla in empiri, vilket även den är utformad på ett kvalitativt sätt enligt Körner et als (1998) beskrivning. Information från företagets affärssystem har också hämtats i form av bl.a. orderunderlag och tekniska möjligheter inom systemet. 2.5 Validitet och reliabilitet Validitet och reliabilitet är två begrepp som förekommer i samband med att man ska försöka mäta den empirin som framkommit. Dessa två begrepp förekommer enligt Ericsson (2006) i sammanhanget operationalisering och innebär sättet att föra över teoretiska föreställningar (modeller och begrepp) till empiriska observationer. Validitet och reliabilitet, och de problem som kan uppstå kring dessa, är knutet till övergången från teori till empiri. Bilden som skapats av teorin bör kunna kopplas till den empirin som undersökningen fått fram. Johansson (1993) hänvisar till Hellevik som nämner flera problem som kan uppstå när en forskare redan har en given och klart definierad teoretisk modell. Författaren menar att det kan vara svårt att hitta mätdata som verkligen överrensstämmer med teorin. Att göra empiriska iakttagelser skiljer sig beroende på vilket valt angreppssätt man har. Dock finns det gemensamma problem med informationstillträdet eller accessproblematik nämligen hur empirin ska skapas och tolkas. Eftersom examensarbetet använder sig av ett hermeneutiskt synsätt, tillkommer det speciella problem med sättet att använda sig av kvalitativ insamlingsmetod. I detta synsätt med kvalitativa ansatser bör man inte använda sig av validitet (används vid avbildande- och positivistisksynsätt) enligt Johansson (1993). Anledningen till detta är för att man genom validitet oftast bygger på att personen som utför forskningsstudien redan i förväg vet vad som skall upptäckas och att det dessutom kan vara svårt att återskapa den situation där empirin har insamlats. T.ex. kan det vara vid en observation på ett styrelsemöte. Enligt Johansson (1993) och Ericsson (2006) passar resonemanget om validitet och reliabilitet bäst in på det positivistiska angreppssättet. Reliabilitet kan ändå i viss mån användas till en hermeneutisk syn bl.a. genom att beskriva och värdera intervjuer. Dock ska det tilläggas att intervjuerna då måste vara strukturerade för att möjliggöra någon sorts skala där man kan mäta svaren (Johansson, 1993). Använder man som i vårt fall en hermeneutisk syn så har stora delar av empirin inhämtas i form av intervjuer och observationer, vilka genomförts på ett semistrukturerat vis. Den kritiska fasen ligger därför inte i att få en färdig teori att överrensstämma med empirin utan att utforma datainsamlingen på ett sådant sätt att empirin leder till valet av teori. Johansson (1993) menar istället att intervjuerna och observationerna bör vara utformade så att de återspeglar handlingar, händelser mm så som de framkommer i sin naturliga miljö. Under insamlingen av empirin i examensarbetet, har hänsyn tagits till Johanssons (1993) resonemang både vid utformningen av intervjuer och vid observationer. Johansson (1993) tar upp tre olika sätt att mäta intervjuer och observationer som är gjorda med kvalitativa undersökningar där man har som målsättning att upptäcka teorin. Det första sättet man kan använda sig av är att titta på giltigheten hos den genererade teorin. Detta motsvarar bäst de validitetskriterier som finns inom positivismen. Giltigheten kan beskrivas med att studien måste omfatta tillräckligt många grupper inom ett företag och även antalet undersökta företag kommer att ha betydelse. Den andra mätmetoden är intersubjektivitet och handlar om att de tolkningar som är gjorda skall kunna accepteras av representanter för det undersökta företaget och även forskare. Den tredje och sista mätmetoden är användbarhet och är hur bra teorin stämmer överrens med empirin (Johansson, 1993). Dessa mätmetoder har använts då examensarbetet är inriktat på en kvalitativ undersökningsmetod. 12

14 2.6 Genus och etik Ämnet kring genus och dess begrepp har flitigt diskuterats på senare år. Ordet har sin härkomst från latin och betyder härkomst, släkt, kön mm. Inom forskningen har ordet uppmärksammats och bildat ett eget begrepp som används för att förklara hur kultur och det sociala är med i skapandet av kön samt det biologiska könet. Detta har lett till ytterligare ett begrepp som används flitigt nämligen genusperspektiv. Ett genusperspektiv beskriver saker och ting ur flera olika synvinklar för att förklara hur föreställningar om könen emellan uppkommer och vad det betyder (Wahl et al, 2001). Inom genusforskningen har olika aspekter tagits upp som alla har påverkats, och fortfarande påverkas, av skillnaden mellan könen. En aspekt som på senare tid har blivit väldigt uppmärksammad är hur könen förhåller sig inom organisationer. I en organisation finns det mängder av olika arbetstitlar som alla är påverkade av hur samhället ser på det ur ett manligt eller kvinnligt perspektiv. Wahl et al (2001) tar upp hur chefspositioner normalt sett har en manlig framtoning där klassiska egenskaper kan härledas tillbaka till det manliga. Även vissa normer brukar vara manliga vilket leder till att det kan vara svårt att jämföra manligt och kvinnligt i en arbetssituation. Det finns olika teorier hur detta har uppkommit, en del författare menar att det har med sättet vi uppfostrar våra barn som lett till skillnader könen emellan. Normerna som finns inom en organisation kan även påverka hur examensarbetarna inhämtar sin empiri. Eftersom vi har valt att undersöka en tillverkande verkstad samt en administrativ del gäller det att se förbi de normer som finns när det gäller samspelet mellan könen och teknik. Den inhämtade empirin ska återspegla hur organisationen ser på det undersökta och inte ur ett specifikt könsperspektiv när det de facto oftast finns en konstruerad könsordning inom organisationer (Wahl et al, 2001). Etik är ett ämne som är mer relevant för examensarbetet och vilket annat arbete också för den delen. Enligt Wallén (1996) finns det en koppling mellan etik och krav på god kvalitet i forskningen. Vetenskapsrådets (VR, 2006) forskningsetiska principer beskriver de fyra huvudkraven för etiken som forskare måste beakta: Informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Med informationskravet måste man lämna riktig information om forskningen och dess syfte och vilka villkor som gäller för deltagarna. I och med samtyckeskravet så ska examensarbetarna se till att deltagarna i undersökningen själva bestämmer över sin medverkan och kan alltså dra sig ur utan att de ska påverkas negativt. Konfidentialitetskravet innebär att uppgifter om alla i en undersökning ska ges konfidentialitet och personuppgifter ska hanteras så att de inte kommer ut till andra utomstående. Med nyttjandekravet ser examensarbetarna till att de inte använder de insamlade undersökningarna till något annat än vad uppgiften syftar till och inte heller till andra undersökningar utan deltagarnas samtycke. Genus och etik handlar alltså om att se till att ingen ska påverkas negativt av undersökningen och främja deltagarnas medverkandevilja samtidigt som att arbetet inte ska ha någon negativ vinkling som får negativa effekter. Detta är något som examensarbetarna ska ta i beaktande under hela arbetets gång då tillgång till känsligt material kommer att förekomma samt att observationer/intervjuer av både män och kvinnor kommer att ske. 2.7 Metodkritik Det har riktats mycket kritik både mot det hermeneutiska och det positivistiska angreppssättet. Till det hermeneutiska synsättet riktar bl.a. Enroth, som Johansson (1993) refererar till, kritik när det gäller en forskares grundperspektiv. Författaren menar att alla forskare har ett perspektiv när man påbörjar insamlingen av data. Dessutom menar Johansson (1993) att det 13

15 finns skäl att ifrågasätta metoden ur ett ekonomiskt perspektiv då en forskare, och även i examensarbetarnas fall, måste uppvisa någon form av hypotes och teori för att få godkänt att börja forska. Utöver tillförlitlighetsavsnittet ovan så finns i ett examensarbete som detta en del kritiska aspekter som måste tas i beaktande. Det faktum att ett övergripande hermeneutiskt synsätt med ett induktivt angreppssätt används ger rum för tolkningsdefekter. Detta kommer dock att hanteras genom att examensarbetarnas tolkningar presenteras och kommenteras av de intervjuade samt av handledare. Examensarbetarna kommer även att försäkra sig om att kompletterande uppgifter om oklarheter i intervjuerna är möjliga att få. Detta sker lättast via telefonsamtal eller frågor via e-post. För att främja tolkningsriktigheten kommer varje intervju också, efter samtycke av respondenten, att spelas in för att göra det möjligt för examensarbetarna att gå tillbaka till intervjun om oklarheter skulle uppkomma. Johansson (1993) riktar kritik mot de renodlade angreppssätten när det gäller induktion och deduktion och menar att det är svårt att bortse från befintliga teorier och logiska modeller. Dessutom menar författaren vidare att dessa ansatser är svåra att använda samt utforma för många problemställningar. Istället så använder forskare en medelväg som blir angreppssätt för vetenskapliga arbeten där man använder teori och empiri om vartannat. Detta kommer även examensarbetarna att stöta på men huvudangreppssättet kommer att utgå från den insamlade empirin. Att använda kvalitativa metoder har sina nackdelar. Bl.a. så är de enligt Eriksson et al (2006) mindre precisa i sitt resultat samtidigt som de inte är lika enhetliga som de kvantitativa underökningsmodellerna. Dessutom kan det finnas en risk för att så kallad intervjueffekt, där respondenten och intervjuare påverkar varandra vilket leder till oriktiga svar. Vid en observation kan samma sak hända där personer inte agerar på samma sätt som normalt sker. Metoden som används i detta arbete kommer koncentrera sig på det syfte som formulerats. Detta gör att det kan finnas avgörande aspekter i organisationerna som inte har med syftet att göra men som ändå påverkar. Dessa aspekter kan lätt passera obemärkt om det föreligger en för stor koncentration på syftet och ämnet i sig. Därför tar examensarbetarna detta i beaktande och försöker ändå identifiera dessa tänkbara aspekter för att främja en fortsatt forskning inom ämnet som kan bygga på dessa dolda aspekter. 2.8 Tillvägagångssätt Examensarbetet startade med ett första möte med fallstudieföretaget Örsjö Belysning, där tänkbara problemformuleringar diskuterades. Efter detta möte, och med samråd av handledare på KTH, formulerades inledningen på examensarbetet där den nuvarande problemformuleringen valdes som slutgiltig. För att samla in empiri till examensarbetet beslöt vi oss för att använda intervjuer och observationer. Att utforma intervjuunderlag var vårt nästa steg. Eftersom vi bara hade haft ett möte med fallstudieföretaget, fanns det en osäkerhet vilka personer vi skulle få möjlighet att genomföra intervjuer med. Underlaget till intervjuerna baserade sig i detta skede därför på ett fåtal frågor som handlade allmänt om företagets produktion. Intervjuernas upplägg var utformade så att de kunde ske på ett semisturkturerat vis för att få respondenterna att svara på frågor men samtidigt tillåta en diskussion med oss. Detta resulterar i att intervjuerna inte blir statiska. Vi bestämde oss tidig för att genomföra intervjuer med nyckelpersoner och observationer för att kunna gå in på djupet med Örsjö Belysnings produktionsproblem. Det fanns också en tidsaspekt inblandad av valet, då det bara fanns begränsad möjlighet att 14

16 genomföra empiriinsamlingen. Insamlingssättet av empirin blev därför en kvalitativ insamlingsmetod. Nästa steg i examensarbetet blev att återigen besöka fallstudieföretaget för att under fyra dagars tid undersöka och observera de anställdas arbetssätt. Till observationerna gjordes en observationsmall i två delar som innehöll olika specifikationer för att mäta tidsåtgången samt egna observationer (detaljerad beskrivning under inledningen i Empiri och analys). Utformningen av observationsmallen återfinns i bilaga 3. Valet att använda observationer är för att det ger en gedigen inblick i hur personalen på Örsjö Belysning utför sina arbetsprocesser. Det ger en förståelse för hur företaget arbetar och avslöjar styrkor och svagheter som finns inom produktionen. Observationsmallen ger ett underlag för att bedöma alla delorder på samma sätt, oberoende av typ av delorder eller val av anställd. Dock har observationsmallen en grad av tolkningsfrihet då personalen utför aktioner som inte kan mätas i tid samt diskussioner med examensarbetarna under observationernas gång. Under dessa fyra dagar genomfördes även intervjuer med olika personer på Örsjö Belysning. Den närmast efterföljande tiden ägnades åt att formulera den teoretiska referensram som kom att ligga till grund för analyser och slutsatser. Teorin inhämtades inom olika områden som kan kopplas till den empiri vi fått fram. Dock hade vi redan inför det andra besöket på Örsjö Belysning börjat tittat på olika möjliga teorier att använda. Anledningen till att blanda empiri och teori om vartannat, var för att kunna få rätt intervjuunderlag samt att veta på ett ungefär vad vi skulle undersöka genom observationerna. För att bygga på det empiriska material som samlats in under andra besöket hos fallstudieföretaget, gjordes ytterligare ett besök där intervjuer och observationer utfördes under ytterligare två dagar. Intervjuerna utfördes fortfarande på ett semistrukturerat sätt men var nu mer specifikt riktade beroende på vem av personalen som intervjuades. Observationerna under det tredje besöket på företaget var till för att bekräfta den empirin som insamlats under det andra besöket. Detta för att öka tillförlitligheten på empirin. Efter det tredje studiebesöket sammanställdes en anonym enkät (detaljerad beskrivning under inledningen i Empiri och analys) som behandlar olika aspekter som vi tror kan ge svar på hur Örsjö Belysning kan bli effektivare i sin produktion. Denna enkät (bilaga 2) skickades ut till samtliga anställda på företaget som en kompletterande undersökning för att söka svar på trivsel och nöjdhetsfrågor hos de anställda. Därefter fortsatte arbetet med den teoretiska referensramen. När den teoretiska referensramen färdigställts påbörjades analysen av alla empiriska delar som inhämtats under arbetets gång. Efter detta formulerades de slutsatser som kunnat dras och ett förändringsförslag, med förslag till förbättringar, lades fram och presenterades för fallstudieföretaget. 15

17 3 Teoretisk referensram Den teoretiska referensramen är uppdelad i sju olika avsnitt som tar upp aspekter som är relevanta för effektivisering av produktion och tillverkningsprocesser. Teorierna presenteras för att ge ett underlag för den kommande analysen samt ge idéer till möjliga förbättringsförslag. Valet av teorierna uppkom efter det första besöket och de första observationerna på fallstudieföretaget. Under detta besök kunde dessa problemområden identifieras. 3.1 Lean production Det finns en mängd olika teorier som kan kopplas till hur ett producerande företag på bästa sätt kan sköta sin produktion. Ett begrepp som har fått stor genomslagskraft de sista årtiondena är lean production. Lean production är en filosofi som startade i Japan och började utövas av bilföretaget Toyota som svar på de stigande oljepriserna på efter andra världskriget. Kostnaderna gick i taket och företagen var tvungna att hitta nya sätt att effektivisera produktionen för att minska kostnaderna. Svaret blev lean production och lean operations (Slack et al, 2004). Detta avsnitt är till för att ge en bakgrund till modern produktionsfilosofi. Principen med lean production är helt enkelt att sträva mot att minska allt spill för att kunna skapa operationer som bland annat är snabbare, mer pålitliga, producerar högre kvalitet, ökad kundtillgänglighet och producerar till en lägre kostnad (EPA, 2003). En huvuddel i lean production är Just-in-time (JIT). Detta begrepp betyder att hela tiden möta efterfrågan när den uppstår och med perfekt kvalitet och utan onödigt spill (Slack et al, 2004). Vad som menas med onödigt spill i produktionen kan bäst förklaras med all den tid och kostnad som inte tillför något värdeskapande till produkten/tjänsten. Värdeskapande tid är då någonting faktiskt görs på produkten, det kan vara att bocka, skära, måla, montera olika delar d.v.s. förändra materialet till något som slutkunden vill ha. Ickevärdeskapande tid är den tiden då materialet ligger på lager, transporteras mellan olika processer eller liknande. Ett företag som vill förändra sin produktion och använda sig av lean production ställs genast inför en rad olika problem. Det viktigaste är att identifiera vad som faktiskt är onödigt spill i de operationer man använder sig av. På denna punkt varierar det från författare till författare vilka hörnstenar som ingår i spillreduceringen. Det finns några punkter som de flesta tycker är viktigt nämligen överproduktion, lagerhantering, onödiga processer, onödig väntetid, kvalitet, transporter och ickevärdeskapande tid (Poppendieck, 2002, Liker et al, 2000, Slack et al, 2004). Till detta menar Liker et al (2000) att det krävs en stark organisation som är villig att förändras och sprida detta budskap genom alla delar i organisationen för att få alla att arbeta mot samma mål. Även Slack et al (2004) beskriver vikten av att involvera alla personer inom organisationen för att uppnå målet med lean production och JIT. Det skall finnas tydliga regler som går att följa och processerna skall vara tydligt definierade. Genom den totala förändringen menar författarna vidare att detta kommer få en stor effekt på kvaliteten för produkter, processer och personalen. En annan viktig faktor inom lean filosofin är att hela tiden sträva mot att nå idealet med att möta efterfrågan direkt, med perfekt kvalitet och utan onödigt spill. Många organisationer kommer aldrig att uppnå detta tillstånd, eller ens vara i närheten, men det viktiga är att ha den inställningen. Hur kan då lean production förklaras på ett tillverkande företag? Den traditionella synen på produktion utgår från att det finns någon form av lager mellan varje tillverkningssteg där delarna kan placeras. Dessa lager ska fungera som buffertar inför nästa tillverkningssteg och för att möjliggöra ett mindre beroende mellan stegen. Anledningen till detta är att om ett 16

18 tillverkningssteg slutar producera av någon anledning ska nästföljande steg fortfarande ha tillräckligt med delar att tillverka d.v.s. nästföljande steg kan använda bufferten. Enligt Slack et al (2004) så minskar störningsmomentet i hela tillverkningsoperationen, men till en kostnad av mycket varor i lager (kapitalkostnad) och lång genomloppstid. Vidare menar författarna att just oberoendet mellan tillverkningsstegen är problemet i det traditionella tankesättet. När det uppstår ett problem i ett steg så upptäcks det vanligtvis inte direkt i resten av tillverkningsprocessen. Ansvaret för att fixa problemet ligger då istället enbart på de personer som tillhör just det tillverkningssteg där problemet finns. I lean production och Just-in-time sker istället tillverkningen precis när efterföljande steg behöver delen/materialet och det finns inga/få buffertar mellan stegen. Varje steg drar (pull) material/delar från föregående steg. Om ett problem uppstår i JIT-tankesättet så kommer produktionen stoppas i alla steg och problemlösningen påverkar istället alla berörda tillverkningssteg och kan på så sätt lösas på ett effektivare sätt och dessutom på ett mer långsiktigt vis. Den traditionella synen uppmanar till att skydda varje steg för att hela tiden kunna fortgå så smidigt som möjligt medan JIT och lean production vill blottgöra hela systemet för att kunna hitta fel och rätta till dem snabbt. På så sätt kommer det ständigt ske en förändring inom hela tillverkningen mot att hela tiden förbättra sig (Slack et al, 2004). 3.2 Tidens roll Lean production handlar om att jaga all onödig spill. I denna filosofi ingår även tid, att reducera tidsåtgången. Enligt Slack et al (2004) kan ett företag med mindre lager snabbare svara på förändringar i efterfrågan då genomloppstiden i lagret för varje produkt är lägre. Samma sak gäller inom produktionen, har man produktionsserier som är väldigt långa så är de mindre flexibla för förändringar i efterfrågan än kortare produktionsserier. Lumsden (2006) tar upp en annan aspekt av tidsreduktion. Åtkomsttiden i ett lager påverkas mycket av placeringen av artiklarna. Placerar man artiklarna efter uttagningsfrekvens, vilket betyder att de artiklar som används mest ställs längst fram i lagret, kan åtkomsttiden sänkas. Genomsnittstiden på plockningen i lagret blir lägre eftersom man slipper gå lika långt. Det finns ett tydligt samband mellan lagrets beläggning och åtkomsttiden. Har man en hög beläggning i lagret försvårar det inlagringen och placeringen av artiklar, vilket gör att det tar längre tid (Lumsden, 2006). Här har återigen ordningen i lagret en betydelse då mycket av tiden kan gå åt till att leta sig fram. Dessa problem finns det många lösningar på. Ett exempel är att omstrukturera lagret på icke produktiv tid, på natten eller lediga dagar (ibid.). Genom att strukturera lagret på ett tillfredställande sätt kan man öka kapaciteten utan att påverka fyllnadsgraden av lagret. Kan man få ner cykeltiderna i lager, dvs. genomsnittliga tiden det tar att plocka ut en artikel, så ökar man omsättningen i lagret vilket i sin tur ökar kapaciteten (Lumsden, 2006). Formel 3.1: Sambandsformel mellan kapacitet och tid. Formel 3.1 ovan visar hur kapaciteten (K, antal uttagscykler per tidsenhet) ökar med en lägre uttagscykel (t, genomsnittlig tid att plocka ut en artikel) (Lumsden, 2006). t 1 står för den lägre cykeltiden och t 2 för den högre om sambandet t 1 < t 2 gäller. 17

19 Aronsson et al (2003) trycker på vilken betydelse tiden har för att skapa lönsamhet och menar att fördelen med att arbeta med tid är att den är enklare att förstå än t.ex. kostnader, vilket gör det enklare att koppla den till dagliga verksamheter. Vidare menar Aronsson et al (2003) att genom att tidsfokusera får man en naturlig fokusering på väntetider där inget värde skapas, vilket största delen av genomloppstiden för en produkt består av. Att stegvis minska olika tider kan oftast ge direkta vinster i form av minskad kapitalbildning, minskade behov av lagringsutrymmen och bättre kundservice. Ännu större vinster kan göras om man minskar ledtiderna och gör strukturella förändringar i organisationen (ibid.). Exempel på sådana förändringar som Aronsson et al (2003) tar upp är: En centralisation av verksamheten. Genom att korta ner de interna tiderna inom företaget skapas en möjlighet klara hårda kundkrav med färre lager, dvs. att centralisera lagerhållningen. Förflyttning av kundorderpunkten. Effektiviserar man distributionen tillräckligt får man möjligheten att flytta kundorderpunkten till produktionen och vänta med att producera innan ordern kommit in. Detta kräver dock att kunden är beredd att vänta längre än det tar att färdigställa och leverera produkterna. Fungerar detta så ökar effektiviteten och kapitalbindningen minskas. Göra verksamheten mer flexibel. Sänker man ledtiderna för de produkter man tillverkar betyder det att man har tid över till att stötta upp de order som tar längre tid eller kanske stöter på fler problem. Med andra ord blir verksamheten flexiblare och kan parera eventuella störningar. Vidare tar Aronsson et al (2003) upp fler intressanta fördelar som en reducering av tider medför. Dessutom är det möjligt att snabbare introducera produkter och även snabbare avveckla produkter. Därför kan företag snabbare komma ut på marknaden med nyheter och har möjlighet att konkurrera ut konkurrenterna. Samtidigt är det lättare att ta omoderna produkter ur sortimentet för att släppa fram de nya eftersom genomloppstiden har minskat för produkterna Muda och tidsspill I Meland et al (2006) tas flera verktyg inom Kaizen filosofin upp. Ett sådant verktyg som är relaterat till effektivitet och tid är Muda. Muda betyder onödig och ickevärdeskapande arbete. Sådant arbete kan t.ex. vara att göra fel saker, att använda felaktiga rutiner, att leta efter fel saker, att man gör om saker flera gånger (även dubbelarbeten) och att arbetsmoment utförs på fel kompetensnivå (ibid.). Att öka produktiviteten brukar oftast förknippas med att nya arbetsuppgifter tillkommer de redan existerande. Ett införande som grundar sig på en sådan uppfattning får väldigt ofta negativa effekter som stress och trötthet. Genom att istället leta efter onödigt arbete som kan elimineras så minskas arbetsbördan. Efter det kan man t.o.m. utöka arbetsuppgifterna med mer värdeskapande uppgifter eller öka effektiviteten utan att öka den totala arbetsbördan. Att ta bort onödiga arbetsuppgifter innan man tillsätter nya påverkar, enligt Meland et al (2006), trivseln, kvaliteten, bemötandet, omhändertagandet och ekonomin på ett positivt sätt. Det nya arbetet som tillsätts kan vara mycket mer givande och stimulerar de ovannämnda positiva faktorerna. Bilderna nedan (figur 3.1) symboliserar och visar huvudidén med Muda. 18

20 Figur 3.1: Första cirkeln (till vänster) symboliserar arbetet när man lokaliserat och hittat Muda i arbetsprocesserna. Mellersta cirkeln står utanför Kaizen filosofin och symboliserar en ökad produktivitet genom att endast införa mer arbete. Den sista cirkeln visar konceptet med Kaizen och Muda där man eliminerar onödigt arbete och inför värdeskapande istället utan att den totala arbetsbördan ökas. Bild hämtad från Meland et al (2006). Det arbete som tillförs i den tredje cirkeln (figur 3.1) innehåller i sig en del Muda, alltså onödig och ickevärdeskapande tid, som kan lokaliseras och elimineras för att lämna plats till mer nödvändigt arbete. För att göra Muda lite klarare så kommer här några exempel på vad Muda kan vara (Meland et al, 2006): Onödiga åtgärder: Enligt Meland et al (2006) är onödiga åtgärder värst. De ger en falsk känsla av att man gjort ett bra arbete och att man har mycket att göra. Det kan t.ex. handla om att man skruvar i en mutter på en skruv hela vägen när den kanske bara behöver skruvas på så den sitter kvar. Ett moment som detta kan tyckas vara obetydligt men utslaget på ett helt år kan det handla om timmar som går till att inte göra någon nytta. Sättet att arbeta: Många gånger arbetar man på ett visst sätt för att man alltid har gjort det. Det kan resultera i att man hamnar i rutiner som blir svåra att ta sig ur. Med hjälp av Gemba-verktyget i Kaizen filosofin, som behandlas i avsnitt 3.7.2, kan denna typ av Muda identifieras och tas bort. Justeringar och omgörningar: Gör man inte rätt från början så blir man tvungen att justera det man gjort eller t.o.m. göra om det helt, vilket kostar mer och ökar stressfaktorn. Rörelser och förflyttningar: Onödig tid kan gå åt till att man i arbetet är tvungen att röra sig eller förflytta sig och material på olika sätt. Detta kan vara resultatet av felplacerad utrustning som i sin tur kan orsaka arbetsskador. Transporter: Onödiga transporter kan uppstå både inom arbetsplatsen och till och från arbetsplatsen. Förråd och lager: Denna typ av Muda har vi varit inne på tidigare i rapporten där stora lager medför en svårare överskådlighet och en ökande arbetsbörda. Här är inkurans och omodernitet av artiklar också en stor negativ effekt men kan motverkas med 5S tänkandet som tidigare behandlats. Väntan: Brist på arbete eller att någon kommer för sent till ett gemensamt möte är exempel som skapar väntan. Leta: Bristande rutiner i ordning och reda är ofta orsaken till att det uppstår mycket letande. Fel kompetensnivå: Utförs ett arbete på för hög kompetensnivå så binds värdefull kompetens upp som kan användas till något mer utmanande. Tvärtom så utförs ett arbete på för låg kompetensnivå kan det resultera i att mycket tid går åt till ett arbete som skulle kunna utföras snabbare av någon som har högre kompetens. Dåligt fungerande maskiner och verktyg: Den här typen av Muda stjäl tid och tålamod och är direkt ickevärdeskapande. 19

21 Tidsspill kostar direkt pengar, vilket går att beräkna. Kan man beräkna kostnaden så kan man också beräkna vinsten om man skulle ta bort tidsspillet. Meland et al (2006) tar upp en räknemodell på hur man kan beräkna hur mycket ett visst tidskrävande moment kan kosta i pengar. Modellen presenteras nedan: Tiden som spills kan beräknas i pengar genom att man beräknar lönekostnaden per minut. Detta kan göras på följande sätt: Tag månadslönen i kr. Multiplicera den med 12 för att få ut vad årslönen blir. Multiplicera i sin tur den med 1,5 för att lägga på de sociala kostnaderna. Efter det dela svaret med 10 för att få fram månadskostnaden (beräknat på 10 månader då resten är helgdagar och semester). Sen delar man det med 200 så får man kostnaden i kr per arbetstimme, förutsatt att man jobbar 200 timmar per månad (i snitt på de 10 månader som beräknades i tidigare steg). Till sist delar man timkostnaden med 60 för att få fram minutkostnaden. Minutkostnaden kan sammanfattas i formel 3.2 nedan (där L står för månadslön, och t för antal arbetstimmar per månad): Formel 3.2: Minutkostnadsformel. När man har minutkostnaden kan man slutligen beräkna kostnaden för tidsspillet genom att multiplicera kostnaden per minut med antal minuter tidsspill (formel 3.3). Formel 3.3: Kostnaden för tidsspill. Ett konkret exempel: Säg att man på en arbetsplats har 25 anställda. Man har lyckats leta upp Muda som man beräknat bestå av 10 minuter per anställd och dag. De anställda har en månadslön på kr var och arbetar heltid så arbetstimmar per månad uppgår till i snitt 200 timmar. En beräkning med hjälp av formel 1 skulle ge en minutkostnad på 3 kr. Tidsspillet skulle så kosta arbetsplatsen: 10 minuter x 25 anställda x 200 arbetsdagar/år x 3 kr = kr/år. D.v.s kr per år som kan användas till att förbättra andra delar av företaget. Värt att notera är att detta är en del av alla effektivitetsmöjligheter som kan finnas Gemba Tidigare i rapporten har vi nämnt Gemba som ett verktyg inom Kaizen-filosofin. Gemba används för att undersöka och hitta Muda i organisationen för att ta fram problemen till ytan så de kan lösas. Gemba går ut på att ett fåtal personer studerar en person eller ett arbetslag eller arbetsområde under t.ex. två timmar. Här är det viktigt att de som undersöker inte är arbetarna själva, utan är utomstående (Meland et al, 2006). Undersökningen ska bestå av ett övervakande sätt där undersökarna noterar vad som händer minut för minut. Det bästa är om de som undersöker inte ens kommer från samma företag då det är lätt att de annars är hemmablinda eller har förutfattade meningar om hur arbetet ska gå till (ibid.). Enligt Meland et al (2006) bör man speciellt studera spring, väntan, saknad eller felplacerad utrustning och arbetsredskap, åtgärdernas relevans, dubbelarbeten och letningar. När undersökningen är 20

22 genomförd måste resultatet tas upp och diskuteras gemensamt med dem som blivit undersökta eller hela personalen om öppenheten är stor på företaget. Diskussionen måste inriktas på hur man ska förbättra det man har observerat. Som undersökare bör man inte ställa sig framför personalen och predika om hur det ska vara utan man bör styra diskussionen så den kommer fram till rätta förändringen (ibid.). Det gör att förändringen blir mer accepterad och förankrad hos personalen. Ju fler som är med i diskussionen desto bättre. Det leder ofta till ahaupplevelser där man blir mer medveten om kostnader och tidsåtgång, samtidigt som man får bra tips om hur man kan effektivisera sina flöden och lösa problemen (Meland et al, 2006) Ledtidsanalys När det gäller processtid och ledtidsanalys så delar Aronsson et al (2003) in den totala tiden i ett flöde i aktiv och passiv tid. Den tid där det händer någon aktivitet, som t.ex. maskinbearbetning och montering, benämns aktiv tid (aktiv tid kan också benämnas värdeskapande tid). Resten av tiden, som t.ex. buffertar av produkter i väntan på bearbetning, benämns passiv tid (även ickevärdeskapande tid). Enligt Aronsson et al (2003) är den passiva tiden så gott som alltid den största delen av den totala tiden och det är inte ovanligt att den utgör 99 % i vissa lägen. När man gör en analys av ledtider eller genomloppstider i en process kan man använda sig av ett så kallat ledtidsanalysdiagram för att visualisera resultatet (ibid.). Genom att man i diagrammet markerar aktiv och passiv tid med skilda färger så kan man tydligt visa vart de största tidsåtgångarna är. Figur 3.2 visar hur ett sådant ledtidsanalysdiagram kan se ut. Figur 3.2: Ledtidsanalysdiagram. Fritt tolkad från Aronsson et al (2003). Stora anledningar till att den passiva tiden oftast utgör en större del av ledtiden är att man ofta väljer att tillverka stora serier av varor för att tjäna in tid på ställtider. Det gör att det bildas stora buffertar mellan bearbetningsmomenten där bearbetningen av en artikel utgör en väldigt liten del av den totala tiden. Dessutom kan det vara så att man väljer att planera in buffertar mellan momenten för att det aldrig ska bli driftstopp vid någon maskin för att utnyttja kapaciteten till max (Aronsson et al, 2003). Att tidsreducera processer och flöden är väldigt situationsberoende och det är därför väldigt svårt att generalisera. Aronsson et al (2003) tar däremot upp sju olika principiella åtgärder som kan vara intressanta i sammanhanget och kan användas i vilket flöde eller vilken process som helst. 1. Eliminera: Ta bort aktiviteter som inte tillför något till produkterna. Det kan t.ex. handla om dubbelarbeten eller ompaketeringar p.g.a. anledningar som att transportförpakningar inte är kompatibla med lagret. 2. Förenkla: De aktiviteter som måste utföras måste göras mindre komplexa. Exempel på det kan vara bättre användargränssnitt i datorprogrammen eller designa produkterna på ett sådant sätt att man underlättar för montering. 21

23 3. Integrera: Aktiviteter som utförs var för sig utan något bidragande mervärde bör knytas samman. Detta skulle t.ex. kunna vara att montören själv kontrollera produktkvaliteten istället för att använda sig av en efterkommande kontrollavdelning. 4. Parallellisera: Till största möjliga mån bör processer som är oberoende utföras parallellt för att reducera totala tidsåtgången. Exempel på det kan vara att målning och inredning av t.ex. ett flygplan utförs samtidigt. 5. Synkronisera: Väntetiden mellan olika aktiviteter bör elimineras genom att synkronisera aktiviteterna så att en aktivitet kan påbörjas direkt när en annan avslutats. Ett exempel som Aronsson et al (2003) tar upp är inom bilindustrin där flera leverantörer parallellt arbetar med olika delmontage som ska in till en viss station i slutmonteringen av bilen. Inleveransen till slutmonteringen är alltså synkroniserad. 6. Förbereda: Flödet ska inte behöva bromsas upp av någon anledning. Därför är det viktigt att förbereda allt nödvändigt material i förväg till ett visst arbete. T.ex. bör alla arbetsinstruktioner finnas tillgängliga vid arbetsplatsen istället för i ett centralt förråd och nödvändiga verktyg ska vara framplockade innan produkterna nått arbetsstationen. 7. Kommunicera: Detta genom en effektivisering av kommunikationen. Effektiviseringen kan vara snabbare, säkrare, mer korrekt eller mer praktisk information. Exempel på detta kan vara att slippa returer och omarbetning genom att tydligt delge sina behov eller att meddela nästa avdelning när leveransen sker så att de kan vara förberedda. Åtgärderna 1 till 5 bör utföras i just den ordning de står. En integrering av två aktiviteter är t.ex. helt bortkastad om en av dem ändå ska elimineras. Åtgärderna 6 och 7 är mer allmänna och kan användas i kombination med alla de övriga (Aronssson) S 5S är ett verktyg som ofta används i det japanska förbättringsbegreppet Kaizen. Verktyget används för att systematiskt och enkelt skapa en trivsam och lättarbetad arbetsplats. 5S involverar alla i en verksamhet och gör det möjligt för var och en att förbättra sin arbetssituation (Meland et al, 2006). Begreppet 5S står för att (Meland et al, 2006): Sortera: Här handlar det om att gå igenom arbetsplatsen för att se om det finns något onödigt. Det som går att kasta ska kastas direkt. Allt annat som det finns en viss osäkerhet över ska markeras och kastas så fort man tagit reda på om dem behövs eller inte. Här kan det vara bra att upprätta en temporär plats där man ställer allt som inte är nödvändigt. På så sätt kan saker som en person inte behöver komma till nytta för en annan. Alla överflöden av nödvändiga saker ska också tas bort men inte slängas utan bäras ut till förråd. Systematisera: Här handlar det om rationalitet. Hur utförs arbetet så rationellt som möjligt? Var ska saker och ting stå för att arbetet ska bli lättarbetat? Viktigt är att allt som används, som arbetsredskap och material, ska vara lättillgängligt och överskådligt. Sköta om: Kontroll av konditionen på utrustning är här viktigt. Den utrustning som inte är tillfredsställande ska direkt åtgärdas. Går inte det så måste de markeras med lappar och åtgärdas snarast möjligt. En uppföljning av all utrustning är väsentlig för att försäkra att all utrustning är som det ska. Här är en bra ide att utse en ansvarig för att den utrustning som inte kan åtgärdas på en gång, utförs vid ett senare tillfälle. Städa: Arbetsplatsen ska städas upp och rengöras i sin helhet. Även kringområden, arbetsredskap och dylikt måste städas upp och rengöras. Dessutom ska kontroll och åtgärdning av defekter ske som t.ex. läckage, taklampor, toaletter, omklädningsskåp etc. 22

24 Allt spill och skräp måste returneras eller skrotas. Man ska hela tiden sträva efter att åtgärda direkt om det går, annars ska det som inte kan åtgärdas märkas upp och en ansvarig måste utses och se till att det åtgärdas snarast. Standardisera: Att standardisera arbetsplatser med samma funktion underlättar för hela organisationen och den blir flexiblare. Det gör det möjligt att enklare byta arbetsplatser och ta in nyanställda och vikarier. En standardisering av uppmärkning av t.ex. hyllor gör att vem som helst i organisationen kan tolka rätt och se om saker i hyllorna stämmer eller måste åtgärdas. Man bör utforma beskrivningar av placeringar på saker och hur de ska underhållas och t.ex. fyllas på. Dessa beskrivningar samlas sedan i verksamhetsmanualer eller liknande. Arbetet med 5S ger ofta väldigt konkreta och synliga resultat och är därför ett väldigt bra steg att börja med i ett kaizen-arbete så man får bra start och kan peka på att det verkligen hjälper. 5S övningar bör genomföras frekvent i början av införandet. Dessutom är det viktigt att låta det leva vidare och jobba med det med jämna mellanrum i framtiden så det blir en del av företagskulturen (ibid.). Meland et al (2006) tar upp sex mål med 5S vilka är följande: Arbetsplatsen ska befrias från alla onödiga föremål som inte behövs för att utföra arbetet. Detta gör att mindre tid går åt till att leta då det bara finns föremål som är väsentliga för arbetet framme. Arbetsplatsen ska befrias från stora lager. Anledningen till detta är att man vill undvika kapitalbindningar i lager och att minska försäljningsförluster på grund av inkurans och omodernitet. En rationell placering och organisering på de saker som behövs för arbetet. Med detta undviker man onödigt spring och onödiga rörelser. Alla föremål som används ska vara i gott skick. Detta för att slippa irritationer och komplikationer med föremålen. Arbetsplatsen ska vara fräsch, trevlig, hel och ren, vilket gör den mer trivsam. Ständig förbättring av arbetsplatsen. Detta för att kunna erbjuda bästa service och stimulera medarbetarna. Utöver dessa mål finns andra mål som passar för just den arbetsplats som inför 5S-tänket i sin organisation. Det är helt och hållet fritt att sätta upp mål för att sträva efter en effektivare organisation. Genom att genomföra 5S på en arbetsplats så ser berörda på arbetsplatsen med nya ögon och försöker uppnå en högre effektivitet och trivsamhet. Är arbetsplatsen dessutom något kunderna ofta besöker och ser så är det av stor vikt att titta på arbetsplatsen och söka förbättringar också utifrån kundens ögon. 3.4 Lagerhållning Lager är mer eller mindre ett måste i en stor marknad med fluktuerande efterfrågan. Ordet lager förknippas väldigt ofta med det som egentligen kallas färdigvarulager, alltså den varubuffert som byggs upp för att kunna möta efterfrågan på ett snabbt och effektivt sätt. Slack et al (2004) utrycker den engelska motsvarigheten, inventory, som en lagrad samling av materialresurser i ett transformationsystem. Slack et als (2004) beskrivning innefattar mer än bara det färdigvarulager som ordet lager oftast relateras till. Även tillfälliga lagringar som köer av material mellan maskiner i en verkstad och mellanlagringar mellan avdelningar innefattas av ordets innebörd. Detta stärker även Simchi-Levi et al (2003) med att säga att lagerhållning kan ta formen av råmaterial, PIA (produkter i arbete) och färdiga varor. En intressant aspekt i detta sammanhang som många inte tänker på är PIA. Hit räknas all material 23

25 som befinner sig i en produktionsprocess, även kallad processlager (Aronsson et al, 2003). Här menar Aronsson et al (2003) att PIA består av material som egentligen inte ligger still hela tiden som varor i ett färdigvarulager gör, utan det bearbetas ibland och ligger i kö ibland. Dessutom ökar värdet på materialet successivt varefter det förädlas i tillverkningskedjan (Aronsson et al, 2003). Lagerhållning handlar om att kunna möta efterfrågan på så kort tid som möjligt. Företag lagrar varor och material för att det ska finnas tillgängligt i den sekund de behövs. Tänker man sig efterfrågan från en kund så kan lagerhållningen ses som väldigt självklar då kunden oftast har en begränsad toleransnivå på ledtiden av varan i fråga. Enligt Slack et al (2004) innehåller alla företagsdelar lagring av något slag, t.ex. har ett hotell bl.a. lager av mat, dryck, toalettartiklar och städutrustning. Ser man till lagerhållning inom ett företag mellan processer så är det minst lika viktigt att dessa fungerar bra för att det ska bli lönsamt för företaget och för att kundernas efterfrågan ska kunna bemötas. Ett tillverkande företag har ofta ett flertal processer som går i en seriell ordning och är därför beroende av varandra. Vissa moment i tillverkningen kan alltså inte påbörjas förrän utflödet från tidigare steg i förädlingskedjan finns tillgängligt. Har de olika momenten samma tidsåtgång så ska det teoretiskt sett inte bildas några buffertar (mellanlager) mellan varje steg. Dock är detta näst intill aldrig fallet, utan processer har olika långa tidsåtgång. Därav är buffertar mellan de olika tillverkningsprocesserna ofrånkomliga och mer eller mindre nödvändiga för att inte få ett stopp i produktionen. Lager bildas med andra ord för att kompensera för skillnaden mellan tillgång och efterfrågan (Slack et al, 2004). Vad som här skiljer ett effektivt företag från ett ineffektivt är hur man hanterar dessa aspekter så att tillverkningen fortlöper så smidigt som möjligt. Den huvudsakliga rollen som lager har, på en strategisk nivå, är att stödja de fem prestationsmålen, kvalitet, snabbhet, pålitlighet, flexibilitet och kostnad (Slack et al, 2004). Kvalitetsaspekten när det gäller lagerhållning har stor betydelse hos vissa produkter. Exempel kan vara viner eller exklusiva ostar som behöver lagras för att förädlas kvalitetsmässigt. Här blir lagringen en del av förädlingsprocessen. Ett annat exempel är om ett företag köper in exklusivt råmaterial då det finns tillgängligt. Det kan handla om att en speciell produkt är svår att få tag på eller just i köptillfället har den bästa kvaliteten. I sådana fall kan ett lager av större partier vara en fördel senare när varorna av god kvalitet blivit mer sällsynta. Snabbhet är kanske den aspekten av lagerhållning som är mest självklar. Efterfrågan på att snabbt få den produkten man är ute efter kan vara väldigt kritisk inom vissa verksamhetsområden. Exempel på det kan vara en livsmedelsbutik där kunder som inte hittar det de vill ha i lager går till konkurrenterna vilket ger en direkt försäljningsförlust för företaget. Samma sak gäller t.ex. sjukhus men här är det viktigt att ha stora lager av råmaterial som blod och bandage för att snabbt kunna ta hand om svåra olyckor. En annan vanlig anledning till lagerhållning är pålitligheten. Här handlar det ofta om att hålla lager för att försäkra sig mot det oförutsägbara. Exempel kan vara flygplatser eller bilmekaniker som ofta har lager av kritiska reservdelar för att kunna åtgärda de vanligaste felen utan någon större tidsfördröjning. Andra exempel kan vara företag som lagerför färdiga varor för att de vid ett eventuellt missöde av något slag fortfarande ska kunna sälja varor vidare till kunder. Detta hos t.ex. leverantörer som gör att införseln av råmaterial försenas. 24

26 Slack et al (2004) delar in flexibilitetsaspekten av lagerhållning i volym-, mix-, och leveransflexibilitet. Att lagerhålla handlar här om att kunna anpassa sig efter kundernas önskemål och snabbt leverera efter speciella krav. T.ex. så börjar tillverkning av säsongsberoende produkter innan själva säsongen satt igång. Detta för att bygga upp ett lager för att flexibelt kunna bemöta den förändrade efterfrågan. Ett bra exempel på mixflexibilitet är företaget Dell som har en otrolig förmåga av att kunna sätta ihop en skräddarsydd dator väldigt snabbt efter att en order kommit in. Detta ger kunderna större valmöjligheter utan att ledtiden blir för lång. Den sista aspekten som Slack et al (2004) tar upp är kostnadsmålet. Förtag köper ofta in större partier av vissa varor för att inköpspriset per enhet ofta sjunker med att partistorleken ökar. Detta beror på att många leverantörer ger mängdrabatter som gör det mer det materiellt mer kostnadseffektivt. Med större partier följer också färre orderläggningar under längre perioder vilket reducerar transaktionskostnaderna. Detta medför dock att behovet av lagerkapacitet på det egna företaget ökar (Slack et al, 2004). Många av delarna vi diskuterat ovan har en positiv vinkling på lager och lagerhållning men som med det mesta så finns det självklart negativa sidor. Den största anledningen till att företag i stor utsträckning försöker reducera så mycket lager som möjligt är att det för det mesta inte är en förädlande process och främst binder upp kapital. Frigörs kapital genom reducering av lager kan dessa pengar investeras på andra håll och ge större nytta. Stora lager kräver också stora lagerutrymmen vilket kostar pengar i form av hyra av lokaler. Utöver detta så finns det självklart en mängd tänkbara anledningar till att tänka över om stora lager är en bra ide. Varorna kan bli omoderna eller inkuranta innan de har hunnit bli sålda eller kan kräva dyra försäkringar ifall de blir stulna eller förstörda. Har företaget i fråga dessutom ett dåligt lagersystem så kan det resultera i att produkter som finns i lager aldrig kommer fram för att de döljs av andra varor. Varor kan komma att produceras på andra ställen av företaget för att man inte vet att varorna redan finns i det stora lagret. Dessutom kräver stora lager ofta höga administrativa kostnader och kan resultera i stora finansiella förluster om en olycka som en brand skulle inträffa Typ av lager Som vi har varit inne på lite tidigare så finns det många typer av lager. Aronsson et al (2003) tar upp ett antal olika sorters lager som kan tänkas finnas i ett företag som enskilda eller i kombination med varandra. Nedan presenteras några av dem: Omsättningslager: Detta lager kan ibland också kallas omloppslager och består av större mängder av produkter som köps in med jämna mellanrum. Efterhand plockas lagret ut då lagerprodukterna används och nya inleveranser görs för att fylla upp de reducerade lagernivåerna. Spekulationslager: Misstänker ett företag att det inom en snar framtid kommer att bli stora prishöjningar på de varor som ska köpas in, eller att man får ett bra pris så kan det betyda att företaget väljer att köpa in ett större parti än vanligt. Detta kallas spekulationslager vilket innebär att det köps in större partier till omsättningslagret. Säkerhetslager: Att det alltid finns en viss osäkerhet i efterfrågan på produkter gör att många väljer att hela tiden ha ett reservlager utöver det omsättningslager som inlevereras i lager. Detta reservlager kallas säkerhetlager och innebär att det alltid finns en viss nivå av produkter i lager för att dels matcha osäkerheten i efterfrågan, men också för att gardera sig från förseningar eller brister i inleveranser. 25

27 Konjukturlager: Marknadens naturliga upp- och nedgångar gör att företag måste anpassa sig efter detta i sin lagerplanering. Förväntar sig ett företag en konjukturuppgång i framtiden så kan det betyda att de arbetar för att bygga upp ett större lager av produkter inför denna uppgång. Detta kallas ofta konjukturlager eller marknadslager. Säsongslager: Många produkter är säsongsprodukter och säljs endast under kortare perioder av året. För att produktionskapaciteten under dessa perioder inte ska bli överbelastade så väljer man ofta att producera säsongsprodukterna en längre tid innan säsongens start och på så sätt bygga upp ett säsongslager. Koordinationslager: När flera artiklar ska monteras ihop till en produkt är det inte alltid säkert att artiklarna blir färdigbearbetade eller inlevererade samtidigt utan några artiklar kan få vänta på andra innan de kan bli hopmonterade. Därför uppstår ofta koordinationslager där de färdiga artiklarna får vänta på montering. PIA/Processlager: PIA, vilket tagits upp tidigare, står för produkter i arbete och består av material som befinner sig i produktionsprocesser. Materialet ligger alltså inte still hela tiden som i övriga lager utan materialet bearbetas ibland och står i kö mellan bearbetningarna ibland. Inkuranslager: Osäljbara eller obearbetbara varor som t.ex. blivit förstörda eller föråldrade kan ofta placeras i så kallade inkuranslager. Dessa lager kan också innehålla produkter som ska säljas till lägre pris av olika anledningar, och är något som man snarast brukar vilja bli av med Lagerutformning Hur ett lager bör utformas och användas är väldigt olika från fall till fall, därför finns det inget direkt rätt eller fel. Enligt Lumsden (2006) är det dock viktigt att skapa möjligheter att kontinuerligt kunna förändra detaljer i ett lager. Dessutom tar Lumsden (2006) upp tre punkter som bör strävas efter när man utformar ett lager: Hög fyllnadsgrad: Man ska försöka utnyttja lagrets kapacitet så långt det går. Ett fullt utnyttjande är mer eller mindre omöjligt då det måste finnas möjligheter att hantera lagerprodukterna t.ex. med hjälp av gångar för truckar. Finns dessutom en allt för hög fyllnadsgrad i ett lager kan det innebära en ökning i transportarbetet. Därför bör ett företag eftersträva en hög fyllnadsgrad med transportarbetet i åtanke. Transportarbetet nedbringas: Här vill man ha en anslutning mellan olika arbetsområden i lagret och arbetsordningen i lagret för att undvika onödig förflyttning av material och resurser. Dessutom vill man att gods som används ofta placeras så förflyttningssträckan blir så liten som möjligt medan gods som har mer lågfrekvent användning placeras längre in i lagret. Lätt att hitta och att komma åt: Höga kostnader kan uppstå på grund av att detaljer är svåra att hitta i lagret, vilket medför onödigt långt hanteringsarbete. Man vill lätt komma åt artiklar i t.ex. pallar utan att behöva flytta andra pallar som står i vägen. Som antyds ovan så menar Lumsden (2006) att lagrets utformning påverkar hur bra lagret kan hanteras. En effektiv hantering av lagret kräver att åtkomsten till artiklarna är bra, medan en effektiv lagring kräver hög volymutnyttjande. Dessa två aspekter står därför ofta i konflikt med varandra, vilket gör att strävan efter att kompromissa mellan lagring och hantering bli väsentlig. Med effektivare lagringsmetoder och ökad omsättning minskar lagerkostnaden, medan det samtidigt blir en ökning av hanteringskostnaden. För kostnadseffektivitet måste hänsyn till både lagring och hantering tas och en balans mellan dem hittas (Lumsden, 2006). Figur 3.3 visar hur det mest optimala förhållandet mellan lagringskostnaden och hanteringskostnaden ligger där de båda kurvorna möts. 26

28 Figur 3.3: Kostnaden som funktion av omsättningen. Fritt tolkad från Lumsden (2006). Rent teoretiskt skulle en maximal fyllnadsgrad med varje kubikmeter utnyttjad i ett lager vara mest lönsamt kapacitetsmässigt och med lägsta kapitalkostnaden, men det skulle vara omöjligt att hantera ett sådant lager. Samtidigt skulle ett maximerande av hanteringseffektiviteten betyda att lagergodset skulle placeras på golvet ett och ett i ordning så man lätt hittar och kommer åt varje enhet för sig. Detta skulle betyda en enorm kapitalkostnad eftersom man får väldigt lågt kapacitetsutnyttjande av byggnaden och utrustningen (Lumsden, 2006). 3.5 Kvalitetskontroll En del av lean production handlar om att kunna säkerställa rätt kvalitet både på produkterna och på operationerna som utförs i tillverkningen. Med kvalitet menas att göra produkterna rätt enligt uppsatta kvalitetsmål eller att möta klara specifikationer. Kvalitet är oftast den delen i tillverkningen som är mest synlig och kunder har relativt lätt att se om kvaliteten håller det den lovar eller inte. För ett företag kan en kvalitetsförbättring ha olika positiva effekter. Ökad kundnöjdhet leder oftast till att kunden återkommer för att köpa fler produkter. Det är inte bara externa kunder som ett företag behöver ta hänsyn till. Även inom de egna processerna är det viktigt att hela tiden hålla en hög kvalitet. Färre misstag inom en process leder till att mindre tid behövs för att rätta till felen och minskar irritation och förvirring. Detta i sin tur minskar den totala genomloppstiden för varje produkt. På så sätt kan kostnaderna sänkas genom ökad effektivitet och produktivitet inom företaget. Intäkterna kan öka genom att produkterna blir mer lättsålda och att företaget på så sätt kan ta ut högre priser. Enligt David Garvin, som Slack et al (2004) refererar till, så finns det fem olika kategorier som kvalitet kan delas upp i när det kommer till företagets inställning gentemot kvalitet. Första kategorin är att överträffa det mesta. Här ges exempel på företag som tillhandahåller high-end produkter så som Rolls Royce när det kommer till bilar eller Rolex när det gäller klockor. Den andra kategorin är tillverkningsbaserad och syftar till att tillhandahålla kvalitet exakt efter de specifikationer som gjorts. Det behöver inte nödvändigtvis vara det bästa utan följer helt enkelt de mål som sats upp. Tredje kategorin är användarbaserad och följer det ändamål som produkten är gjord för. I den fjärde kategorin, produktbaserad kvalitet, så strävar man efter att kunna hitta variabler som kan mätas och hänföras till att tillfredställa kunden. Slack et al (2004) 27

29 tar upp en klocka som exempel där den är byggd för att hålla tiden exakt och utan service i minst fem år. Sista kategorin är värdebaserad och innefattar ett samspel mellan kvalitet och kostnad. Ett exempel är att vissa kunder väljer att ta lågprisbiljetter med flygbolag där mat inte serveras eller att flygtiden är längre än med normala flygbolag. För att ett företag skall kunna kvalitetssäkra sina produkter krävs det att någon form av inspektion av produkt eller operation sker. För att en inspektion skall kunna ske, oavsett om det görs personligt av en anställd eller som slutgiltig kontroll, så måste det finnas klara underlag eller specifikationer att jämföra med (Kemp, 2005). Dessa specifikationer måste vara så klart framställda att det inte finns några tvivel på om en produkt stämmer in på beskrivningen. Specifikationerna skall vara utformade på ett sätt så att alla personer som kommer i kontakt med den skall förstå exakt vad som skall göras och vilka krav som gäller. För att samla in information till kvalitetsspecifikationen bör detta göras under utvecklingsfasen eller sammanställas av dem som har hand om de nya produkterna. Kemp (2005) menar att dessa specifikationer också ska ha tydliga beskrivningar på vad som skall göras om fel skulle uppstå så att det inte blir större komplikationer. Åtgärderna som kan finnas med på beskrivningen är att kasta den felaktiga produkten/delen eller att arbeta om den så den passar in på beskrivningen. En annan viktig del i att öka kvaliteten i produktionen är att hela tiden skicka information bakåt i produktionsflödet. Om det skulle uppstå fel skall detta skickas tillbaka till dem som kontrollerar tillverkningen för att kunna förebygga att samma fel uppstår igen. Detta gör att det hela tiden sker en förbättring och förändring i kvalitetssäkrandet av produkter eller operationer. Ett vanligt misstag som sker när en organisation vill uppnå bättre kvalitet på sina produkter eller operationer är att de anställda får känslan av att det är personerna som skall granskas. Istället skall organisationen tydligt klargöra att man är ute efter att förbättra arbetssättet som sker i företaget och inte personerna i sig (Kemp, 2005). Den vanligaste typen av kvalitetssäkring enligt Juran (1998) sker av den egna personalen och sker fortlöpande under hela arbetsprocessen. Detta innebär att personalen själva avgör om produkten når de kvalitetsmål som satts upp enligt specifikation. Den egna kvalitetssäkringen kan utformas som ett flödesdiagram (figur 3.4). Figur 3.4: Flödes diagram over kvalitetssäkring (Juran, 1998:23) Denna typ av kvalitetssäkring är både bra för företagets totala kvalitet och för de anställdas självkänsla. Vid egen kvalitetssäkring så försvinner känslan av att det hela tiden finns någon 28

30 som kontrollerar ditt arbete och är en grundsten för att denna typ av säkring skall fungera. För att detta skall kunna åstadkommas måste flera punkter uppfyllas enligt Juran (1998): Kvalitet måste finnas som en av de högre prioriteterna. Ömsesidigt förtroende mellan olika typer av chefer och de anställda. Chefer måste vara villiga att släppa kontrollen till sina anställda och de anställda måste vara villiga att ta detta ansvar. Rätt utrustning måste finnas så att de anställda kan kvalitetssäkra själva. Utbildning i hur kvalitetssäkring går till och hur personalen kan avgöra vad som är bra kvalitet eller inte Total Quality Management (TQM) Ett begrepp som växte sig starkt under 1980-talet och framåt är Total Quality Management (TQM). TQM är en fristående filosofi kring kvalitet och kvalitetssäkring men kan användas som en del inom lean production. Det finns olika definitioner på vad TQM är och en del av dessa syftar enbart på att öka kvaliteten på produkter. Dock menar Cooney et al (2005) att det handlar om mycket mera än bara säkerställa kvalitet på produkter. Författarna beskriver TQM som ett sätt att gå från en intern fokus på enbart operationella kontroller till en mer strategiskt fokus på det externa d.v.s. kunder och marknad. Till detta tillkommer enligt Slack et al (2004) betoningarna om att alla delar i en organisation ska ha ett kvalitetstänkande för att förbättra organisationen, produkterna och operationerna. Många aktiviteter som organisationer utför under TQM handlar inte alltid om att öka kvaliteten. Det kan vara att involvera medarbetare mer i organisationen och känna ansvar eller att utöka utvecklingen av mänskligt kapital genom utbildning. Spencer, som Cooney et al (2005) refererar till, menar att företag kan utföra många olika aktioner inom området TQM som en del av att utveckla sin kvalitetsstrategi. Genom detta kommer alla stegen i produktionen kvalitetssäkra sina delar innan de skickar iväg dem till nästa steg. I sin tur kommer organisationen ständigt göra förbättringar samtidigt som kvalitetssäkerheten ökar mot den faktiska slutkunden (Slack et al, 2004). Både Slack et al (2004) och Cooney et al (2005) menar att en av de viktigaste aspekterna med TQM är att varje individuell person som ingår i organisationen skall kunna kvalitetssäkra sitt jobb och ta ansvar för sin arbetsuppgift. I andra kvalitetssäkringssystem så är det gruppchefer alternativt personer i ledande positioner som skall se till att deras processer följer kvalitetskraven. Inom TQM får istället de vanliga arbetarna mera ansvar inom kvalitetsområdet. Med en utvidgad arbetsroll där kvalitetssäkring ingår, har det visat sig att de anställda tar sin arbetsuppgift på ett större allvar. Detta leder till att personerna känner sig mer delaktiga i den övergripande strategin och värderingar som finns inom organisationen. På så sätt kan TQM-tänkandet göra att personerna tar större ansvar när det kommer till organisationen som helhet, inte bara när det kommer till kvalitet och kvalitetsförbättringar. Cooney et al (2005) går så långt som att föreslå att anställda i tillverkningsprocessen skall få vara med och se hur designfunktionen ser ut samt under produktutvecklingen. Detta kan generera att de anställda hela tiden ser helheten i produkten. Dessutom lär de sig att kvalitetssäkra sitt eget arbete på ett nytt sätt med senare steg i åtanke. Detta kan även leda till att anställda upplever att det är roligare att arbete då de frångår enkelspåriga rutiner som annars kan finnas i deras arbete. En annan del som spelar stor roll i både TQM och det mer traditionella sättet att uppnå högre kvalitet är de tekniska aspekterna i produktionen d.v.s. verktyg och maskiner. När en maskin skall ställas om är det mycket som kan gå fel. Oftast är det olika verktyg som skall hämtas och monteras fast eller att olika justeringar måste göras för att kunna tillverka det man vill. Det 29

31 som kan uppstå då är att direktiven inte är tydliga och på så sätt kan operatören tillverka en produkt som definitivt inte stämmer överrens med kvalitetskraven. Genom att göra specifikationerna tydliga och att ha standardiserade omställningar, så kan kvaliteten säkras på ett mycket bättre sätt och företaget slipper då defekta delar och material (Sveriges Verkstadsindustrier, 1995). 3.6 Kompetensutveckling och motivation Alla organisationer, oberoende av storlek, måste sträva efter att bibehålla och utveckla sin personal för att företaget skall kunna fungera och svara på de förändringar som sker i efterfrågan på marknaden. Personalens kunskap skall ses, inte bara som ett sätt att bli bäst på det man gör, som en av organisationens största konkurrensfördelar. Det finns enligt Kermally (2004) flera olika strategier för att lyfta fram färdigheterna hos sina anställda. Ett av förslagen är att organisationen skall ha ett gemensamt utvecklingsprogram för alla anställda. På så sätt kan anställda utveckla nya färdigheter som i sin tur kommer att gynna den totala organisationens kompetens. Det finns även andra sätt där organisationen väljer ut vilka anställda som redan gör ett bra jobb och erbjuder sedan dessa personer speciella utvecklingsmöjligheter. För att komma underfund med vilket sätt en organisation bör välja så bör de titta på om de vill att utvecklingen skall vara generell eller funktionell. Med funktionell utveckling menas t.ex. att fokusera på en säljarkompetens eller finansieringskompetens medan generell kan handla om att öka en allmän kreativitet och beslutsfattande egenskaper (Kermally, 2004). Varför är det då så viktigt med personalutveckling? Enligt Carter (2005) så kan utvecklingen av personal ge en känsla av att tillhöra organisationen och på så sätt känner man ett större ansvar och en större motivation gentemot företaget. Att motivera sina anställda till att arbeta hårdare och känna ansvar för det dem gör samt mot organisationen, är ingen lätt uppgift. Bruce (2002) menar att det är upp till organisationens ledare samt till avdelningschefer att hitta motivationsfaktorer som kan påverka de anställda. Oftast är dessa faktorer helt individuella och måste skräddarsys för var och en. De anställda måste känna att de får ut något av företaget, inte bara en lön, utan ett stimulerande arbete och en bra gemenskap. Det skall vara kul att komma till sin arbetsplats och utföra sina arbetsuppgifter. När motivationsfaktorerna har hittats gäller det att knyta an dessa till organisationens egna mål och utveckling. Genom detta kan man åstadkomma en positiv effekt för både de anställa och organisationen som helhet i form av en ökad prestationsförmåga. Det finns flera sätt att försöka få personalen till ökad motivation. Bruce (2002) menar att det på många företag förekommer fel sort motivation från ledningen och avdelningschefer. En metod som var vanlig för några årtionden sedan men som fortfarande förekommer till viss mån idag är en strategi med hot och manipulerande. Detta leder oftast till att anställda oroar sig mer för att bli av med jobbet än att fokusera på deras arbetsuppgifter. Detta i sin tur utmynnar i att personalen känner ett förakt mot avdelningschefer samt mot organisationen och kommunikationen inom företaget undermineras ordentligt. En annan metod som används idag är något som kallas motivering med incitament (översatt incentive motivation). Denna metod går till viss del ut på att belöna anställda vid bra arbete. Dock menar Bruce (2002) att detta slutligen kommer att leda till sämre prestationsförmåga då personalen hela tiden kommer att förvänta sig bättre och högre belöningar. Det kan dock vara en temporär lösning för att vid något tillfälle öka effektiviteten. Istället menar författaren att organisationen skall främja personlig utveckling och egna syften. 30

32 Organisationen skall hjälpa personalen med att hitta känslan för att de har något som tillför företaget nytta. För att åstadkomma detta kan ett företag öka förståelsen kring hur företagets affärer sköts och vilka problem man står inför. Det är viktigt att anställda känner sig som en länk i en kedja. Inte förrän då kan personalen se hur just de passar in i företagets helhet och inse vilken roll de spelar samt vilka möjligheter de har att påverka företaget. Detta kräver att ledningen visar delar av organisationen som är utanför den anställdas egen avdelning (Bruce, 2002). Genom att göra klart för alla vad som är företagets mål och vision ökar känslan av att tillhöra ett stort team och anställda kan börja känna stolthet inför sina arbetsuppgifter Motivation Motivationen hos anställda kan enligt Ayers et al (2000) minska vid uppkomst av arbetsskador. Tycker personalen att arbetet påverkar deras fysiska och psykiska hälsa så kommer motivationen att sjunka och personernas produktivitet kommer att minska. Därför är det viktigt med att alla personer trivs på sin arbetsplats. Utveckling och motivation kan ta formen i vissa organisationer som kreativitet hos de anställda. Att öka kreativiteten i organisationen kan åstadkommas genom eliminera rädsla hos de anställda när det kommer till egna initiativ och kreativitet. Avdelningschefer kan ha gruppmöten där man tar upp kreativt tänkande och hur personalen ser på frågan. En del människor tror att de är mindre kreativa än vad de egentligen är. Andra analyserar och förkastar olika idéer direkt och har en skeptisk infallsvinkel till nytänkande. Avdelningscheferna skall få de anställda att inse att det är bättre att ha provat sin idé och sen förkastat den än att inte ha provat alls (Bruce, 2002). Det finns även andra sätt att få personalen mer involverad i organisationens mål och vision. Författaren Goudge (2006) menar att det inte räcker med att ha en glad och positiv personal då detta kan bero på faktorer som företaget inte har med att göra. Dessutom behöver det nödvändigtvis inte heller leda till ökad produktivitet då motivationen kanske inte är i linje med organisationens önskemål. Goudge (2006) håller med andra teorier som tar upp motivation och personalutveckling som ett sätt att öka produktiviteten hos de anställda. Goudge (2006) förespråkar också att organisationen skall se bortom detta och tala om lojalitet mot företaget. Uttrycket lojalitet i detta fall antyder nämligen att det finns en stark förbindelse till organisationen eftersom antagandet ligger mot företaget. Lojalitet till företaget skall dock omfamnas med försiktighet. Personer som arbetat vid ett företag en längre tid och som känner en stark lojalitet kan ofta motsätta sig olika förändringar som måste ske i organisationen. Det motsatta gäller för personer som är nya på en arbetsplats där man istället tycker att förändringar hela tiden skall ske för organisationens bästa. Dock tenderar det åt att ny arbetskraft gör många misstag och vill gärna inte lyssna på de personer som har erfarenhet. Jamieson och Richards, som Goudge (2006) refererar till, beskriver ett fortsättningsstadium på lojalitet som de anser vara engagemang. Lojalitet mot organisationen menar författarna kan vara att stanna i samma företag eller att som konsument använda samma märke. Engagemang däremot har en djupare betydelse där man hela tiden vill företagets bästa. Dock är det inte självklart att personal som arbetat länge inom samma organisation känner starkt engagemang utan det kan faktiskt vara så att de nyanställda kan vara mer engagerade. Det visar sig också att ju högre position en person har i ett företag så ökar engagemanget. I en undersökning gjord av Jamieson och Richards, som Goudge (2006) refererar till, så visade det sig att det fanns vissa faktorer som var avgörande för varför personal inte kände sig engagerade. Bland faktorerna pekar författarna bland annat på personalen inte upplever att deras arbete tillför 31

33 något till sig själva eller organisationen, att personalen inte känner sig uppskattad eller när formell kommunikation saknas i organisationen. Den sista faktor som författarna nämner är om personalen upplever att ledningen missköter organisationen eller att de anses som dåliga ledare Kommunikation För att utveckling och motivation av personal skall kunna genomföras krävs det att kommunikationen inom organisationen fungerar. Som tidigare nämnts så diskuterar författaren Goudge (2006) uttrycken lojalitet och engagemang bland de anställda. Corrado (1994) menar att det är bra om ett företag kan få personalen att uppleva detta men skriver även att det är väldigt svårt att uppnå. Eftersom företag idag blir allt mer beroende av vad som händer på en global nivå och en ständig variation av efterfrågan så händer det ofta att företag minskar resurser på olika managementroller. I och med detta så skiftar ansvaret från dessa roller till de anställda. I en sådan miljö kan det vara väldigt svårt att känna engagemang eller lojalitet och ledande personer har svårt att se personalen annat än som kostnader och inte tillgångar. För att ändra denna inställning och få fler i personalen att känna motivation, engagemang samt att personen utvecklas så kan man använda sig av kommunikation i organisationen. Det kan användas för att återfinna balansen mellan företagets behov och de anställdas behov (Corrado, 1994). Det är viktigt att ha i åtanke att kommunikation inom en organisation kan uppstå och bibehållas på många olika sätt. Det finns flera olika kommunikationskanaler och det gäller för ett företag att hitta en huvudväg där kommunikationen kan flyta mellan organisationen och de anställda. Kring detta huvudflöde kan sedan olika typer av kommunikation vävas in (Goudge, 2006). Det bör förekomma regelbundna möten där representanter för avdelningarna möts för att diskutera olika frågor som rör både produktionen och övriga frågor som personalen har. 3.7 Knowledge Management Ett utryck som fått stor genomslagskraft på senare år är Knowledge Management (KM). Definitionen på begreppet är relativt vag. Goudge (2006) menar att det är en fortsättning på kommunikationsavsnittet där begreppet kan förklaras med all samlad information som kommer från källor inom organisationen. Levinson (2007) beskriver begreppet som en process i en organisation där ett värde genereras från företagets intellektuella och kunskapsbaserade tillgångar. Alla anställda besitter olika kunskaper. Dessa kunskaper kan vara väldigt svåra att ta till vara på och omsätta till ett verkligt värde. Detta kallas avkodning av information (kunskap) och kommer från engelskans decoding information, som antyder till att avkoda den information och kunskap som de anställda har. När det har skett kan informationen spridas i organisationen (kunder, anställda, ledning etc.). Det är inte bara att sprida informationen (kunskapen) efter en avkodning utan det gäller att få den att stödja ett kontinuerligt inlärningsflöde till de anställda och organisationen i helhet. På så sätt ses kunskap som en resurs med ett värde som skall kunna distribueras i organisationen om det så skulle behövas. Varför är det då så viktigt med Knowledge Management och att ta till vara på personalens kunskap? Enligt Jennex (2006) så är tanken bakom KM att öka organisationens prestationsförmåga. Målet är att göra organisationen mer konkurrenskraftig i att leverera värde till kunder, anställda eller aktieägare. Värdet kan skapas i fyra olika delar i organisationen: produktion, flexibilitet, innovation och anseende. Produktionen är oftast en väldigt viktig del i ett företag. Organisationer försöker alltid hitta nya sätt att göra sin produktion effektivare genom att reducera kostnader och 32

34 ledtider och KM ökar potentialen för att detta sker. Till exempel så öppnade företaget Cisco Systems en Internetportal där kunder, anställda och leverantörer kunde tycka till om hur produktionen fungerade. Portalen ledde till att skapa värde i form av kunskap som spreds från olika personer om hur produktionen skulle hanteras. Till slut kom det in en del förslag som gjorde att produktionen kunde effektiviseras (Jennex, 2006). Flexibilitet är också betydelsefull för ett företag. Ständigt förändras marknader och olika paradigmskiften infaller och det krävs att ett företag har möjligheten att hela tiden utforska sin position i detta. Blir ett företag statiskt och håller fast vid sina principer och arbetssätt som de alltid har gjort blir de oftast ifrånsprungna av konkurrenter. Organisationen måste ha rutiner för hur de hela tiden ska kunna positionera sig på de rådande och framtida marknaderna. Med detta kommer svårigheterna med att se vilka kunskaper som kommer att behövas i framtiden och att ta till vara kunskaper om hur tidigare paradigmskiften gått till. Görs detta kan företaget förändra sina processer och struktur för att bättre klara skiftena (Jennex, 2006). Innovationer kan göra att företag hamnar i en bättre position med sina produkter, tjänster eller processer. Enligt Jennex (2006) handlar det inte om att bara göra vissa saker bättre utan mer om att skapa något som förändrar marknaden och ger företaget en ledande position. Anseende är den sista delen i organisationen som kan påverkas av knowledge management. Jennex (2006) menar att ett anseende härstammar från vad allmänheten och partners tycker om företagets kunskap inom det egna affärsområdet. Ett företag med dåligt anseende visar en brist på kunskap inom affärsområdet. Genom knowledge management kan en organisation öka sin kunskap just inom det egna området och kan på så sätt få ett större anseende hos till exempel en partner. Knowledge management kan delas upp i två olika huvudområden och strategier: kodifiering och personlig kommunikation. Kodifiering är att en organisation förlitar sig på att teknologin skall tillhandahålla de kunskaper som finns hos personalen. Denna strategi passar väldigt bra i företag som redan har en väl fungerande teknisk struktur. Exempel på hur teknologin kan bidra till att öka knowledge management, är stora databaser där personal kontinuerligt skriver in problem och lösningar som uppstår i arbetet (Mayer, 2000). Den andra strategin är personlig kommunikation. Strategin förlitar sig inte på några tekniska hjälpmedel utan går ut på den personliga kontakten mellan de anställda i organisationen. Denna strategi fungerar bäst i organisationer som hela tiden strävar efter innovativa lösningar. Nackdelen är att informationen och kunskapen är mer svårtillgänglig än kodifieringsstrategin (Mayer, 2000). 33

35 4 Empiri och analys Detta avsnitt presenterar den viktigaste empirin samtidigt som den analyseras med den teoretiska referensramen som grund. 4.1 Inledning Till en början går vi igenom grundempirin och presenterar intressanta fakta som utvecklas längre fram i avsnittet. Därefter går vi igenom hur orderflödet ser ut för att ge en bredare bild av hur Örsjö Belysning som verksamhet fungerar. Analysen av Örsjö Belysning är i huvudsak uppdelad i fem delar. Den behandlar först effektivisering utifrån ett lagerperspektiv och ett kvalitetsäkringsperspektiv. Här ligger företagets brister när det gäller strukturering och produktionsunderlag till grund. Efter det analyseras företaget ur en mjukare synvinkel då det bland annat handlar om kompetensutveckling och hur tiden påverkas av ineffektiviteten. Slutligen kommer ett mindre avsnitt där företaget diskuteras utifrån 5S-filosofin där vi går igenom hur man inom företaget arbetar utifrån detta. 4.2 Inhämtningssätt av empiri Vår empiriska studie består till största delen av observationer och intervjuer på Örsjö Belysning. Utöver detta tog vi del av material i form av bl.a. order och även elektronisk information ifrån företagets affärssystem. Efter att ha gått runt på företaget och gjort inledande observationer fann vi att en stor effektivitetsbrist fanns i själva tillverkningen av artiklarna. Därför koncentrerade vi de efterföljande observationerna på just verkstadsdelen, vilken även utgör den största delen av företaget. Observationerna gick konkret till så att vi väntade tills ett nytt följekort med en ny delorder hämtades ut ur affärssystemet av en operatör. Därefter följdes operatören passivt under arbetets gång till den punkt där operatören slutfört arbetet och avrapporterat delordern som färdig i affärssystemet. Under observationerna klockades operatörerna för det arbete de utförde. Vi skiljde på tre olika väsentliga tider: värdeskapande tid, icke värdeskapande tid och ställtid. Som hjälp användes en färdigformulerad observationsmall som bestod av två delar. Första delen var för att kunna anteckna tidsåtgången medan den andra delen var till för fria anteckningar (se bilaga 3). Här kunde anteckningar för olika problem som uppstod skrivas ner. Det förekom en hel del aktiva frågor till operatörerna under observationerna för att ta reda på vad exakt de gjorde och varför, vilket gjorde det enklare att lokalisera felaktigheter och var orsaken till mycket av ineffektiviteten låg. Totalt följdes åtta delorder för olika artiklar till olika färdiga produkter. Order valdes ut så att de flesta arbetsmomenten inom verkstaden kunde täckas in. Intervjuerna utfördes med nyckelpersoner inom verksamheten. Vi intervjuade VD:n för att ta reda på allmänt om Örsjö Belysnings verksamhet och bransch. Intervjuer utfördes även med verkstadschefen, utvecklingschefen, produktionschefen och ordermottagaren för att få en närmare bild av respektive område. Dessa utfördes på ett semistrukturerat sätt och sökte svar på hur arbetssättet inom de olika avdelningarna fungerade liksom mellan de olika avdelningarna. För att inte spendera för mycket tid till att intervjua fler anställda på företaget skickades en enkät ut till samtliga anställda då vår besökstid hos företaget var begränsad. Enkäten bestod 34

36 av totalt 17 frågor där 13 av frågorna var flervalsfrågor. Frågorna sökte svar på i vilken utsträckning de anställda var nöjda med arbetsmiljön och organisationen på företaget. Syftet till att vi utformade denna enkät var förhoppningen om att få klara argument till den senare förändringsplanen. Totalt 16 anställda var med i enkätundersökningen vilket innebar ett bortfall på tre stycken. Det statistiska resultatet från enkäten återfinnes i bilaga 2. Av de 16 medverkande tillhörde sex verkstaden, fem monteringen, tre utvecklingen och två administrationen. Nedan presenteras intressanta resultat som undersökningen frambringat: På frågan om cheferna fördelar arbetet på ett tillfredsställande sätt så tyckte 10 av 16 det. De resterande höll till viss del med vilket tyder på att dessa sex tycker att det kan bli bättre. Det intressanta med denna fråga är att fyra av de sex som delvis höll med kommer från verkstadsavdelningen vilket utgör 2/3 av verkstaden. Liknande fördelning uppstod när frågan om cheferna lyssnar och tar till sig det de anställda säger ställdes. Här höll sju stycken helt med medan nio stycken menade att de delvis höll med och därför kan det alltså bli bättre. Av dessa nio var fem stycken från verkstaden. Många i företaget tyckte att de har mycket att göra. Endast en person tyckte att den inte hade mycket att göra medan tre tyckte att de hade mycket att göra ofta och tolv hade det ibland. Fråga åtta visade att fem stycken ville ha mer ansvar för sitt arbete. Bland dessa fanns 4 stycken i verkstaden. De resterande ville alltså inte ha mer ansvar. Det visade sig att bland de sex i verkstaden fanns det fem stycken som upplever att deras chefer inte helt litar på deras kompetens och arbetsförmåga då de svarat att de endast höll med delvis på detta påstående. När det gäller fysiska och psykiska besvär som är arbetsrelaterade, upplevde sju stycken att de hade besvär medan nio stycken kände det inte. Intressant i denna fråga är att återigen fyra av dem som svarade att de hade besvär kom från verkstaden, dvs. 2/3 av den avdelningen. På påståendet om att maskinerna/verktygen är tillfredsställande så svarade endast en att den höll helt med. elva stycken av de resterande höll delvis med och två stycken från verkstaden höll inte med. Detta betyder alltså att näst intill hela personalen tycker att det finns förbättringsmöjligheter när det gäller maskiner och verktyg, inte minst i verkstaden. Fråga 12 och 13 berörde utbildningsmöjligheterna internt inom företaget och externt utanför företaget. När det gällde intern utbildning menade sex stycken att det fanns bra möjligheter medan nio stycken menade att det inte fanns det. Av dessa nio tillhörde fem stycken verkstaden. På den externa sidan tyckte tre stycken att det fanns bra möjligheter medan tolv stycken tyckte det inte. Av de tre som tyckte att det fanns möjligheter så kom två från utvecklingen och en från administrationen. 4.3 Örsjö Belysnings orderflöde Följande stycke syftar till att ge en inledande bild över hur orderflödet för Örsjö Belysning ser ut. Flödet är uppdelat i två sektioner med mellanlagret som mittpunkt. Totalt är fyra avdelningar involverade (administration, utveckling, tillverkning (verkstad) och montering). 35

37 Figur 4.1: Örsjö Belysnings orderflöde, del 1. Datorn i bilden symboliserar företagets affärssystem. Figur 4.1 visar hur början av orderflödet fram till mellanlagret ser ut. De streckade linjerna är informationsflöde medan de hela linjerna symboliserar materiella flöden. Flödet är övergripande och går inte in längre än på avdelningsnivå. Till en början indikerar en kund intresse av att köpa en produkt. Kunden lägger en order till administrationsavdelningen. Detta kan ske på olika sätt som t.ex. via telefon eller e-post. Administrationen tar emot ordern och beroende på om det är en standard eller specialorder så bearbetas den i antingen tillverkningen (verkstad) eller utvecklingen. Om ordern behöver kundanpassas så är det en specialorder och ordern skickas då vidare till utvecklingen där de producerar prototyper av produkten. Därefter skickas specifikationer för produkten och hur den produceras till tillverkningen. Är det en standardprodukt som beställts så går det direkt vidare till tillverkningen då det redan finns specifikationer om produkten och hur den ska tillverkas. Ordern läggs in i systemet och det genereras ett antal delorder. När varje delorder i tillverkningen är klar placeras produkten i mellanlager i väntan på nästa steg. Figur 4.2: Örsjö Belysnings orderflöde, del 2. Figur 4.2 ovan visar fortsättningen på orderflödet från figur 4.1 När produkter lagts i mellanlager, som var sista steget på första delflödet, så finns tre tänkbara fortsättningar. Första 36

38 är att produkten ska bearbetas i ytterligare delorder och kommer därför tillbaka till tillverkningen igen. Nästa är att produkten ska lackeras eller putsas och går vidare till dessa processer. Lackeringen och putsningen tillhör här tillverkningen och därför går orderflödet även här tillbaka till tillverkningen. Sista tänkbara fortsättningen är att produkterna går vidare till monteringen. Här monteras alla delar till klara lampor och placeras i färdigvarulager. Beroende på vem som beställt ordern så levereras de färdiga produkterna ut till respektive kund. 4.4 Lagerhantering Avsnittet tar upp analyser kring hur lager hanteras och är utformat i Örsjö Belysning. I våra analyser anser vi att mellanlager och verktygslager är bundna till verkstaden. Resonemang förs följaktligen där dessa lager ses som en del av verkstaden Lagerlayout idag Örsjö Belysning har flertalet lagringsområden. Varje lager har i sig en funktion och består av material och artiklar som ligger i väntan på att bearbetas, försäljas eller i vissa lägen användas (då främst hjälpverktyg som ligger i lager). Figur 4.3 visar hur byggnaden tillsammans med lagringsområden är utformade exklusive utvecklingsenheten och administrationen. RML RML RML ML ML VL ML ML FVL ML ML ML 3 VL VL Figur 4.3: En översikt över företagets produktionsanläggningar (ej skalenlig) De delar av Örsjö Belysning som är väsentliga ur lagringssynpunkt finns numrerade 1 till 5 i figur 4.3. Figuren visar de fasta lagringsområden som finns. Dessa består av ställningar av olika slag med olika varianter av lagringsmöjligheter. Utrymme 1 tillsammans med 2 och 3 är verkstadsutrymmen där tillverkningen av produkterna äger rum. Här finns mindre mellanlager (ML) och stora delar råmateriallager (RML). I utrymme 1 och 3 finns även ställningar med verktygslager (VL) där hjälpverktyg placeras som används i tillverkningen. 37

39 Utrymme 4 består av till större delen mellanlager (ML) och är ett av de viktigaste utrymmena ur lagringssynpunkt. Här placeras större delen av de delar som köps in och även bearbetade produkter från verkstaden, utifrån de delorder som genereras. Dessa placeras här i väntan på antingen vidare bearbetning i verkstaden (utrymme 1), lackeringen eller i väntan på slutmontering. Lampor består ofta av ett antal delar där varje del genererar en delorder. Vissa delar genererar även fler än en order vilket innebär att de efter varje delorder placeras i mellanlager för att efter detta återigen hämtas för vidare bearbetning i verkstaden. Dessa bearbetningar utförs inte alltid av samma operatörer utan en del kan bearbetas av flera olika operatörer. Yta 5 i figur 4.3 som är markerad FVL symboliserar färdigvarulagret. Det är i detta lager som de färdiga varorna från slutmonteringen så småningom placeras i väntan på att transporteras till kunderna Lagertyper Aronsson et al (2003) tar upp olika typer av lager och på Örsjö Belysning kan följande lagertyper identifieras: omsättningslager, säkerhetslager/säsongslager, koordinationslager och PIA/processlager. Omsättningslager förekommer i form av råmateriallager och en del standardprodukter som inte behöver bearbetas och används i flera olika slutprodukter. Enligt Örsjö Belysning är den bransch de är verksamma inom säsongsberoende och därför görs analyser över hur efterfrågan kan se ut i framtiden. Utifrån dessa förutsättningar byggs ett mindre säkerhetslager/säsongslager upp i färdigvarulagret för att lättare kunna möta de order som kommer in under högsäsongerna. Som vi tagit upp tidigare så består varje kundorder av ett flertal delorder som behandlar de olika delarna i t.ex. en viss lampmodell. Detta gör att ett koordinationslager är nödvändigt då alla delar till den färdiga lampan inte blir färdiga samtidigt. Koordinationslager finns idag i utrymme 4 (se figur 4.3). Här kan det handla om att vissa produkter är färdiga för lackning, vidare bearbetning i verkstaden eller helt klara för montering. Oberoende av orsak placeras dessa artiklar i mellanlagret i utrymme 4. När det gäller PIA/processlager innebär detta att inom Örsjö Belysning är produkterna i arbete när de bearbetas i verkstaden (utrymme 1, figur 4.3), lackeras i lackerutrymmet eller monteras i monteringen (utrymme 4) Lagerordning Om Örsjö Belysnings lager undersöks utifrån Lumsdens (2006) tre punkter som ett företag bör sträva efter så hittas en del förbättringsmöjligheter. Lumsdens tre punkter är hög fyllnadsgrad, transportarbetet nedbringas, och slutligen lätt att hitta och lätt att komma åt. Örsjö Belysning har enligt våra observationer olika bra fyllnadsgrad för olika delar av lager. Det mest intressanta i detta sammanhang är de artiklar som inte är helt klara för slutmontering utan ligger i mellanlager i väntan på vidare bearbetning. Dessa artiklar placeras oftast i utrymme 4 (se figur 4.3). Här används varken logisk placering eller lagerutrymmets höjdkapacitet, utan artiklar placeras oftast på golvet där det finns plats. Örsjö Belysning har valt att använda europapallar som någon form av standard för lagringen av material. Detta gör att vissa artiklar som endast tar upp en mindre del av en europapall ändå tar upp en total yta som en europapall. I och med detta så utnyttjas en väldigt liten del av lagrets fyllnadsgrad på just de icke färdigbearbetade produkterna. När en operatör är klar med en delorder finner denne ibland problem med att hitta en lämplig plats att förvara artiklarna. Detta gör att vissa artiklar kan ligga lagrade i andra utrymmen som t.ex. utrymme 1 (se figur 4.3) där lagring av artiklarna egentligen inte är avsedd. Här kan vi med andra ord hitta ett problem där utrymmen 38

40 som är avsedda för lagring inte utnyttjas på ett tillfredsställande sätt för att underlätta för operatörer att arbeta effektivt. Samtidigt gör det att utrymmen som inte är avsedda för lagring blir belastade med artiklar utan att detta är meningen. Ett resultat av detta blir att utrymmen som verkstadsutrymmet blir mindre framkomligt och det resulterar i en större oordning, vilket gör att tid spills. Verkstadschefen menar att man försöker placera standardprodukter på bestämda lagerplatser. Problemet är bara att en hög majoritet av Örsjö Belysnings produkter är kundanpassade och kanske aldrig kommer att återkomma i produktionen. Det gör att en bestämd lagerplats för dessa produkter skulle reservera lagerplatser som inte fylls och medföra att lagret får en ännu lägre fyllnadsgrad. När det gäller Lumsdens (2006) andra punkt om att transportarbetet ska minskas så finner vi en viss motsägelse i hur vi resonerat angående föregående punkt. Större delen artiklar som väntar på att bearbetas placeras som sagt i utrymme 4 där de får plats. Rent hypotetiskt och även helt enligt en del av våra observationer kan en operatör lämna en pall med bearbetade artiklar till utrymme 4. Därefter kan en annan eller samma operatör vid ett annat tillfälle återigen hämta artiklarna från lagerutrymmet för att utföra en annan delorder som involverar den fortsatta bearbetningen av samma artiklar. Här transporteras med andra ord artiklar sträckor som kan verka onödiga. Tittar vi tillbaka på punkten om fyllnadsgrad så skulle det i den aspekten vara fördelaktigt att ordna lagerplatsen i utrymme 4 på ett bättre sätt för att få en lagerfri verkstad (utrymme 1). Ur transportsynpunkten så betyder det att företaget istället vill ha lagring närmare verkstaden för att slippa att operatörerna springer fram och tillbaka till lagerutrymmet (utrymme 4). Dock så har båda dessa aspekter en gemensam nämnare och det är att ordningen och logiken över vad som ska förvaras var ska vara klar. Nu när detta mer eller mindre inte är fallet så kräver det att operatörerna letar sig fram till vart artiklarna är placerade, vilket i sig är en onödig tids och transportbelastning. Dessa två punkter leder oss in på Lumsdens (2006) tredje punkt om vad ett företag bör sträva efter när ett lager skall utformas, nämligen just att det ska vara lätt att hitta och lätt att komma åt saker och ting. Lagring av artiklar har under denna punkt visat att Örsjö Belysning har brister i hur lättåtkomliga artiklar är och hur lätt de kan hittas. I och med att pallarna i lagerutrymmet (utrymme 4) inte placeras på något speciellt sätt så är det naturligt att operatörer efter dem letat upp en pall, till och från måste flytta på vissa pallar för att komma åt pallen. Detta i sig är tidskrävande vilket saktar ner operatörernas arbete och ökar den totala ickevärdeskapande tiden. Örsjö Belysnings verkstadschef tycker att det faktum att operatörerna måste leta efter artiklarna är en av de största bidragande faktorerna till verkstadens ineffektivitet. Han menar att operatörerna i de flesta fall ställer färdigbearbetade artiklar i mellanlager där det finns plats, vilket ibland t.o.m. innebär att samma operatör som ställt undan artiklarna ibland inte ens själv kommer ihåg var han ställt dem. Det påpekas också från verkstadschefen att mycket beror på att det inte finns plats att ställa artiklarna i lager vilket gör det svårt att ha någon logisk placering av lagerartiklarna. En anställd utrycker sig om att det är oordning på lagret som att det beror på att en del har haft svårt att känna ansvar för de saker de tillverkar och ansvar för ordning och reda. Den anställda menar att detta lett till att personen inte känt sig delaktig i företaget och det i sin tur har bidragit till oordningen. Något som berör Lumsdens (2006) punkter om fyllnadsgrad och lättillgänglighet kan relateras till färdigvarulagret och dess behov av förändring. Örsjö Belysnings affärsstruktur gör att det blir svårt att lagerföra större mängder av produkter då de flesta produkterna är kundanpassade och kanske bara beställs under en omgång. Detta har resulterat i att färdigvarulagret blivit väldigt rörigt och innehåller många produkter som är gamla och inte längre kan säljas. På 39

41 grund av detta så påverkas lagrets lättillgänglighet på ett negativt sätt då varor som bör ligga i lagret inte får plats och måste placeras någon annanstans. Som exempel placeras produkter i gångar som då gör framkomsten med truckar svårare. När man ser till fyllnadsgraden på färdigvarulagret så är det till stor del fyllt och alltså en hög fyllnadsgrad. Företaget använder höjden i lokalen och har gångar som vid en upprensning får god framkomlighet. Ser man dock till fyllnadsgraden när det gäller säljbara produkter så ser det sämre ut. Här kommer det faktum att lagret innehåller en hel del gamla produkter in, som inte kan säljas av olika anledningar. I allmänhet så är färdigvarulagret bra utformat och dess kapacitet layoutmässigt fungerar i nuläget men det finns som sagt alldeles för mycket skräp som får effekter på övriga delar av verksamheten. Att det lagret innehåller mycket gamla produkter har som följd att utrymmen vid monteringen används som tillfälliga lagerplatser innan man ordnat plats till dem i färdigvarulagret. Framkomligheten på dessa delar försämras därav och lagret i sin helhet blir mindre överskådligt. Att det råder en viss oordning och att det finns vissa struktureringsbehov i färdigvarulagret gör även att det blir svårare att hålla reda på om lagersaldot i affärssystemet stämmer överens med det verkliga saldot i färdigvarulagret. De två senare punkterna om transportaspekten och lättillgängligheten är inte bara intressant när det gäller lagring av orderartiklar utan även när det gäller lagring av hjälpverktyg. De flesta av hjälpverktygen som används av verkstaden finns lagrade i numrerade hyllor i utrymme 3 (se figur 4.3). När operatörerna behöver ett hjälpverktyg ute i verkstaden (utrymme 1) går de ut till utrymme 3 och hämtar verktyget. Här kan en maskin ha väldigt många olika hjälpverktyg vilket gör att verktygen blir svåra att placera vid maskinerna men som det ser ut i nuläget spills för mycket tid på att operatörerna går fram och tillbaka till utrymme 3. Varje hyllplats på dessa hyllor är inte heller avsedd att hålla bara ett hjälpverktyg utan flera. Detta gör att det ofta kan bli förvirring över vilket verktyg som ska användas då alla inte är ordentligt uppmärkta. Inte nog med att operatörerna då måste gå ut till utrymme 3 för att hämta verktygen så kan tid spillas till att leta reda på rätt verktyg. Dessutom, med maskinerna så långt bort, så innebär en feltagning av ett verktyg att personen måste gå hela vägen tillbaka för att hämta det rätta verktyget. Verkstadschefen säger under en intervju att lagerplatsen för verktygen förflyttats närmare verkstaden, vilket betyder att verktygen var placerade ännu längre bort tidigare. Han menar också att alla hyllor ska vara markerade och hjälpverktygen ska vara märkta för att det ska vara lätt för operatören att hitta dem. Dock ser vi fortfarande tidsspill när operatörerna ska lokalisera och hämta hjälpverktyg. Flera gånger fanns det antingen inget verktyg eller så hittades verktyget inte. Det gjorde att operatörerna fick improvisera och skapa tillfälliga lösningar för att inte få ett större stopp i arbetet. PIA eller processlager som Aronsson et al (2003) kallar det är som nämnts tidigare de produkter eller artiklar som finns i tillverkningsprocesser. Här har våra observationer visat att denna lagertyp kan minskas eller i alla fall tiden som artiklarna befinner sig i processerna kan minskas. I nuläget tar processerna tid på grund av olika anledningar vilket påverkar processlager negativt då artiklarna finns kvar i verkstaden längre än beräknat. Genom att gå till botten med anledningen till detta skulle företaget kunna få ut artiklarna till lagerområdet tidigare, vilket gör att vidare bearbetningar av artiklarna kan påbörjas snabbare, och på så sätt skulle ledtiderna sänkas Prestationsmål Undersöks Slack et als (2004) fem prestationsmål, som lager i huvudsak bör stödja (kvalitet, snabbhet, pålitlighet, flexibilitet och kostnad), så finns en del brister. När det gäller kvaliteten så påverkas inte Örsjö Belysnings produkter något märkvärdigt. Produkterna blir varken inkuranta eller förädlade av att de lagras men det finns en aspekt angående omodernitet. Vid 40

42 våra besök fanns produkter i färdigvarulagret som var flera år gamla och inte gick att sälja längre. Detta håller företaget i nuläget dock på att städa ur i linje med det 5S -arbete som påbörjats. Örsjö Belysnings bransch är inte lika påverkad av kvalitetsskillnader, på råmaterial och andra inköp, som andra branscher kan vara. Dessutom finns inte en överflödig lagerkapacitet, vilket gör att företaget inte vinner mycket på att köpa in stora mängder råmaterial när priser blir billigare. När det gäller snabbhet så är Örsjö Belysnings kunder vana vid att det tar lite längre tid. Örsjö Belysning tillverkar handgjorda produkter och det är de flesta kunder medvetna om. Dessutom skattar Örsjö Belysnings VD att 70 % av order är kundorder, vilket ger en antydan om att kunderna accepterar den lite längre ledtiden. Kunderna prioriterar här design och kvalitet framför snabbhet och på så sätt är snabbheten ett mindre problem. Att lagra för att snabbare kunna möta efterfrågan kan ändå vara av vikt för Örsjö Belysning. Problemet är att många produkter bara görs ett fåtal gånger och sedan aldrig mer. För att det ska fungera så måste Örsjö Belysning satsa på att lagra populära produkter som återkommer i flera order. Här kan vi dock ana vissa problem med denna typ av lagerföring då företaget idag inriktar sig mot kunder som består av arkitekter och företag. Det betyder att Örsjö Belysning inte kan marknadsföra och lagra på samma sätt som ett push-företag i och med att produkterna blir kundanpassade. Marknadsför företaget sig mer åt att trycka ut produkter på marknaden så blir lagringen ett helt annat verktyg än vad det är idag för Örsjö Belysning. Att lagerföra för att kunna möta efterfrågan går även ihop med Slack et als (2004) tredje punkt som är pålitligheten. Att kunna leverera rätt produkter i rätt antal på överenskommen tid är viktigt. Här kan lagring vara ett nyttigt verktyg för att försäkra sig om leverans men det blir återigen en svår aspekt för Örsjö Belysning då de har så kundanpassad tillverkning. Stora tidsförluster kan bindas till lagerstruktur och andra organisatoriska anledningar vilket vi diskuterar i senare avsnitt. Dessa kan vara direkt hotande för både snabbheten och pålitligheten vilket kan få en negativ effekt på hur kunder upplever Örsjö Belysning som verksamhet. De order som kommer in till företaget är ofta väldigt små i kvantitet och eftersom mycket av det som tillverkas är kundanpassat så blir det svårt att lagerföra produkter för att öka flexibiliteten. Skulle en kund ändra sin orderkvantitet i ett tidigt skede innan tillverkningen börjat så är detta inget problem. I och med att en produkt kanske bara kommer att tillverkas i en serie för just den kunden så är det följaktligen inte alltid värt att lagerföra just den varianten av produkten. På så sätt lider flexibiliteten på Örsjö Belysning då en ändring i kvantiteten efter tillverkning skulle betyda att tillverkningsprocessen måste tas upp igen då inga större lager byggs upp för produkter som är specificerade av kunderna. Att lagra för att vara kostnadseffektiv går lite ihop med alla de övriga aspekterna som Slack et al (2004) tar upp. Ur den synvinkeln så har företaget fortfarande mycket att jobba på för att effektivisera sina lager och på så sätt effektivisera arbetssätten som kretsar runt lagren. Idag uppstår det alldeles för mycket tidsspill som är lagerrelaterade, vilket direkt påverkar operatörerna och gör att momenten tar längre tid och flödeskedjorna blir svaga för förändringar i efterfrågan. Om Örsjö Belysning undersöks ur en annan synvinkel, vilket vi varit inne på tidigare, så har de lagt upp sin verksamhet på ett sätt som gör lagring till ett mer kostnadskrävande verktyg. Just det att deras kunder beställer i relativt små kvantiteter och inte är tillräckligt frekvent återkommande gör att mycket av den potentiella lagringen blir överflödig. Här går det hand i hand med att kunder accepterat den lite längre leveranstiden vilket gör att Örsjö Belysning många gånger inte behöver lagerföra. Dock lämnar det en diskussion om den potentiella 41

43 lagerföringen som skulle kunna betyda en inriktning mot ett mer massproducerande tillvägagångssätt, men detta skulle kräva en omformulering av företagets verksamhet vilket kanske inte riktigt är meningen. 4.5 Kvalitetssäkring Enligt både ledningen och personalen på Örsjö Belysning så ska företagets produkter stå för en hög kvalitet och exklusiv design. Produkterna skall vara exklusiva och inte konkurrera med billigare massproducerade belysningsprodukter. Eftersom de flesta produkter som tillverkas hos Örsjö Belysning görs för hand är kvalitetssäkringen en viktig del. Alla produkter måste uppnå de specifikationer som designteamen och utvecklingsavdelningen gjort. Detta synsätt passar in på Slack et als (2004) kvalitetsförhållningssätt att överträffa de flesta aktörer på marknaden när det kommer till kvalitet och design. Örsjö Belysning använder sig idag av personlig kvalitetssäkring som går ut på att varje individ kvalitetssäkrar både sin egen arbetsprocess och sina tillverkade produkter. Precis som Juran (1998) hävdar så är detta en vanlig förekommande typ av kvalitetssäkring. På flera av de order som vi följde förekom det ständigt en osäkerhet i personalens egen kvalitetssäkring. Det hände ofta att personalen i tillverkningen var tvungen att ta hjälp av någon av cheferna på avdelningen för att se så de gjort rätt gentemot specifikationerna. I sin tur ledde det till att det tog längre tid för en order att bli klar samt att det hela tiden fanns en osäkerhet om personalen gjort rätt. Detta kan hänvisas till Slack et al (2004) som menar att osäkerhet i kvalitetssäkringen kan öka genomloppstiden för en produkt samt öka förvirringen och osäkerheten hos personalen Följekort På de följekort som personalen hämtade ut från ordersystemet finns beskrivningar på vad som skall göras samt vilka verktyg som ska användas (se bilaga 1). Följekortens specifikationer är dock väldigt knapphändiga och det hände väldigt ofta att personalen inte kunde kvalitetssäkra produkterna själva. Om en osäkerhet uppstår kring en order måste personalen först gå och hämta ritningarna till produkten. Därefter får personen försöka reda ut vad som skall göras. På flera order saknades det tydliga beskrivningar på vad som skulle utföras, vilka mått som skulle följas, vilka maskininställningar som behövdes samt hur den färdiga ordern skulle se ut. Kemp (2005) tar upp vikten av att ha tydliga specifikationer för att personalen skall kunna kvalitetssäkra sitt eget arbete. Det skall aldrig förekomma något tvivel om vad som skall göras eller hur detta skall åstadkommas. Till exempel förekom det en order (bilaga 1) där en stor del av tiden gick åt till att slå upp i ritningspärmen och därefter försöka tolka och räkna ut vad som skulle göras. Dessutom fanns det i samma order olika moment där personalen var tvungen att konsultera andra personer för att se hur ett delsteg skulle utföras. Det krävdes alltid några extra produktionsförsök innan maskinerna var rätt inställda eller att måtten stämde enligt ritningar, vilket alltid ledde till materialspill. Slack et al (2004) menar att klara specifikationer leder till mindre spill och kan på så sätt öka produktiviteten. Vidare menar Slack et al (2004) att dessa typer av problem i kvalitetssäkringen stör tillverkningsprocesserna. Det tyder även på att anställda på Örsjö Belysning saknar de verktyg som måste finnas för att kunna utföra egen kvalitetskontroll. Detta både i form av klara specifikationer men även utbildning om hur kontrollen skall genomföras. Detta kan härledas till Jurans (1998) tankesätt där rätt redskap måste finnas för anställda för att de ska kunna kvalitetssäkra. En del följekort hade specifikationer som inte längre gällde. Det kunde till exempel vara att företaget bytt ut en maskin sedan förra ordern tillverkades eller att det kommit nya verktyg. 42

44 När dessa typer av fel upptäcktes av de anställda så skrevs ofta de nya specifikationerna ner på följekortet för egen kontroll. Dock hände det sällan att dessa nya specifikationer rapporterades och fördes in i ordersystemet, vilket gjorde att nästa gång artikeln skulle göras uppstod samma problem. Kemp (2005) beskriver vikten av att hela tiden föra information om fel i produktionen bakåt i orderflödet för att förebygga att samma fel eller osäkerhet uppstår igen. Det finns en policy på företaget att detta skall göras om nya specifikationer uppkommer men många av de anställda menar att det inte finns några klara rutiner för detta. Vidare så tycker vissa anställda att det har blivit en rutin att gå och fråga efter om saker är godkända eller inte. Detta leder både till tidsförluster och till störningsmoment i produktionsprocessen. De anställda är medvetna om att nya specifikationer skall återrapporteras men under våra observationer skedde det sällan. Många följekort har specifikationer på vilka verktyg som skall användas. Dessa verktyg hade alltför ofta dålig passform som gjorde att det blev fel på delar i ordern. En del verktyg passade dessutom inte med de maskinerna som specifikationen angav, vilket gjorde att små justeringar behövde göras och det drog ut på genomloppstiden. Osäkerheten i verktygen bidrog också till att den egna kvalitetssäkringen minskade. När delar hade tillverkats med modifierade verktyg så kvalitetssäkrade personalen genom att fråga högre uppsatta inom produktionen om delarna var godkända. Om det var fel på verktygen så rättades detta oftast till temporärt för att kunna slutföra ordern enligt specifikation. Därefter lämnades verktyget tillbaka i samma skick som det fanns utan att rapportera in felen eller vidta åtgärder för att lösa problemet permanent. När ett delsteg i en order ska kvalitetssäkras sker det på ett ganska gammalmodigt sätt. I en order skulle ett rör bockas för att bilda en krökt hals på en lampstång. Maskinen som hanterade bockningen hade inga inställningar vilket gjorde att personalen fick prova sig fram för att bockningen skulle bli rätt och därefter rita upp vilka inställningar som fanns på maskinen. För att sedan se om röret hade bockats rätt antal grader fick en fullskalig ritning tas fram och därefter jämföra det bockade röret mot ritningen. Detta utgör en osäkerhet i kvaliteten då alla rören fick lite annorlunda bockningsform trots att samma ritade inställningar gjordes på maskinen. Till detta förekommer även hjälpverktyg som är framtagna av utvecklingsavdelningen för att underlätta vissa delar i tillverkningen. Ett exempel är när ett hål skulle stansas på två olika ställen på en metallskiva (bilaga 1). Hjälpverktyget var utformat för att sättas fast mellan stansen och skivan för att skapa hål på exakt samma ställe. Tyvärr så fick hjälpverktyget modifieras för att hålen skulle hamna på samma ställe som på ritningarna. Detta leder till en osäkerhet i kvaliteten mot tidigare gjorda serier samt eventuellt efterföljande serier. Sveriges verkstadsindustrier (1995) menar i sin rapport att om företag standardiserade processer och verktyg som används så kommer kvaliteten på produkterna att öka. Genom tydliga specifikationer som är uppdaterade och verktyg som är standardiserade minskas felen i produktionen. Dessutom kommer företaget att minska sitt spill på material och defekta produkter. Problemet med verktyg och maskiner kan även kopplas till tankesättet TQM som Sveriges verkstadsindustrier (1995) och Cooney et al (2005) skriver om Ansvar I en av intervjuerna berättar verkstadschefen att han upplever att många i personalen inte vill ta ansvar för sitt eget kvalitetssäkrande. Det blir istället lättare att springa och fråga någon annan om en produkt är godkänd än att själv ta ansvar och avgöra detta. Båda Slack et al (2004) och Cooney et al (2005) menar att en viktig aspekt inom kvalitetssäkrande är att få varje individ att själv ta ansvar för sin arbetsuppgift och därigenom eget kvalitetssäkrande. Istället är det produktionscheferna som tillfrågas om kvaliteten uppnår standard och på så sätt förskjuts ansvaret till dessa. 43

45 En del arbetare upplever att vissa personer som har det högre ansvaret inom tillverkningen har svårt att släppa kvalitetssäkrandet till de anställda (se bilaga 2). Istället för att helt delegera ansvaret så går vissa chefer runt och kvalitetssäkrar andras arbeten samt påpekar brister och fel på produkterna. Enligt Juran (1998) är en av de viktigaste byggstenarna i eget kvalitetssäkrande just att chefer ska fullt ut delegera dessa uppgifter till de anställda. Enligt enkätsvaren så visar statistiken på att 4 av 6 anställda inom verkstaden vill ha ett större ansvar för sitt eget arbete vilket är Jurans (1998) andra byggsten, nämligen att personalen vill ta ansvar. Sist men inte minst verkar det som om personalen på Örsjö Belysning saknar utbildning i hur de skall gå till väga för att själva kvalitetssäkra. Juran (1998) skriver om vikten av att personal får rätt utbildning om hur kvalitetssäkringen skall gå till. 4.6 Tidens roll Som det säkert redan framgått av tidigare avsnitt handlar mycket av de aspekter vi tar upp om tid. Effektiviseringen av arbetssättet grundar sig mycket i att korta ner ledtider för att hinna med mer arbete. Tidigare under teoriavsnittet (se 3.7.1) togs exempel på vad Muda (onödig och ickevärdeskapande tid) kan vara enligt Meland et al (2006). Det finns flera olika saker för varje punkt från Meland et als (2006) lista som kan tas upp i de flesta organisationer men det finns vissa punkter som här blir mer intressanta för Örsjö Belysning. Vår uppfattning är att Örsjö Belysning på något sätt fastnat i rutiner där arbetet utförs på ett sätt som gjorts under en längre tid. Det i sin tur utmynnar i många av de punkter som har med Muda att gör. Exempel kan vara att på grund av att operatörerna inte alltid får ett tillfredsställande underlag för det arbete som ska utföras så resulterar det i att fler artiklar behöver justeras eller göras om. Örsjö Belysning har placerat alla ritningar på ett och samma ställe vilket i sig är praktiskt eftersom de då finns samlade. Däremot kan detta ses negativt ur ett tidsperspektiv, i.o.m. att tid går åt till att ta sig till samlingsplatsen där ritningarna finns och sedan när personen är klar lämna tillbaka ritningarna. Här grundar sig ett annat problem vilket är att personalen behöver titta på ritningar för att göra rätt. Detta beror ofta på att följekorten som fungerar som orderunderlag till operatörerna och talar om vad som ska göras brister i sin information. Våra observationer visade att informationen många gånger var bristfällig på olika punkter som t.ex. måtten för artiklarna, vilka verktyg som ska användas och ibland även vilka maskiner. Detta behandlas mer senare i rapporten. Det har blivit väldigt tydligt hur en brist i organisationen eskalerar och blir orsaken till flera andra brister. Följekorten är följaktligen en ganska stor brist. Förutom det vi nämnt tidigare framgår det väldigt sällan var artiklarna ska hämtas och var de ska förvaras när de är klara. Ur ett tidsperspektiv betyder det ett stort tidsspill som går åt till att först leta reda på var artiklarna står och sedan leta reda på var artiklarna kan ställas när de blivit bearbetade. Skulle kartläggning göras över hur mycket och var en operatör går under en hel dag så skulle en sådan bild grovt sagt likna ett garnnystan. Det är här diskussionen om hur tidsinriktat företaget skall vara hör hemma. Ur ett tidsperspektiv så har Örsjö Belysning som sagt mycket att lära sig men frågan är om det tankesättet är rätt. Tidsaspekten är en viktig del om företaget strävar efter att effektivisera verksamheten för att kunna producera mer och på så sätt kunna bli mer flexibelt. Däremot finns det en risk att om företaget koncentrerar sig för mycket på tidsaspekten så förvärras situationen för operatörerna som arbetar med produkterna. Här är teorierna om Kaizen och Muda väl passande då vi anser, precis som Kaizen teorin och Meland et al (2006) förespråkar, att den totala arbetsbördan inte ska utökas. Istället handlar det om att eliminera onödig tid för att ersätta denna med värdeskapande tid. Lyckas detta så skulle det betyda att operatörerna hos Örsjö Belysning inte skulle få mer att göra utan de 44

46 skulle få mer tid till det värdeskapande arbete de utför. Som följd av detta skulle Örsjö Belysning kunna sänka sina ledtider och bli mer attraktiva på marknaden. Under våra observationer där vi följde operatörerna i deras arbete kunde vi konstatera att den värdeskapande tiden för samtliga order var en väldigt liten del av den totala tidsåtgången. Som ett exempel kan ordern K29917 (bilaga 1) tas. Här skulle operatören klippa ut 50 stycken plåtcirklar och stansa två hål i dem. Denna order tog totalt 164 minuter att genomföra för operatören och av den tiden bestod, enligt våra beräkningar, endast 18 minuter av värdeskapande tid. Just denna order kan tänkas vara ett extremfall, men faktum är att så ser fördelningen av värdeskapande tid ungefär ut på samtliga av våra observerade order. Dock bör tilläggas att denna order bestod av fler moment och flera olika maskiner användes vilket gjorde att ställtider och dylikt av maskiner var längre än vid andra order. Operatören stötte på många olika problem som vi kunde identifiera hos andra order, vilket klargjorde ganska mycket var problemen i organisationen fanns. Som vi diskuterat tidigare så består en lamporder av flertalet delorder. Det gör att många artiklar ligger i mellanlager i väntan på att andra delar av samma lampa ska bli klara. Med andra ord blir den värdeskapande tiden för de enskilda artiklarna inte den samma som för den färdiga lampan. Den värdeskapande tiden för den färdiga lampan består i slutändan av en betydligt mindre del av den totala tiden från det att tillverkningen sattes igång till att lamporna är färdiga för leverans. Ur ett tidsperspektiv så skulle det vara optimalt att tillverka de olika delarna samtidigt för att få ut dem till kund så fort som möjligt. Detta blir i praktiken en omöjlighet eftersom flera order ska levereras till olika kunder under i princip samma tidsperioder. Detta gör att tillverkningen och operatörernas arbete måste planeras så att de inte blir sysslolösa under vissa perioder. Sådan planering är väldigt viktigt och ett måste för att kunna koordinera order. Örsjö Belysning har idag en planering för tillverkning fram i tiden men mer om det kommer i senare avsnitt. Det som är intressant ur tidsperspektivet här är hur tillverkningen organiseras. Vill företaget få ut enskilda order så snabbt som möjligt eller få så många order klara under en viss period? Ledtidsanalys Om en ledtidsanalys skulle göras i enlighet med Aronsson et als (2003) modell (figur 3.2) så blir det en missvisande bild av Örsjö Belysnings tillverkningseffektivitet. Istället visas hur stor del för en viss lampa som är aktiv tid och hur stor del som är passiv tid men det motsvarar i själva verket inte den egentliga tiden det tar från orderläggning till mottagning. Eftersom Örsjö Belysnings produktionsform ser ut som den gör, med kundorderstyrda och skräddarsydda lösningar, så blir ledtiderna längre än beräknat. Dessutom kan det finnas vissa order som måste prioriteras framför andra vilket kan göra att den verkliga ledtiden för de underprioriterade order blir betydligt längre än planerat. Dock är ledtidsanalysen ett effektivt verktyg för att analysera hur stor del av en tillverkning som är aktiv tid i de steg som bearbetar själva produkterna. På så sätt kan ändå analyser genomföras och försöka eliminera den passiva tiden för att få ett mer effektiviserat arbetssätt. Ett exempel på ett ledtidsanalysdiagram från samma delorder som vi tagit upp tidigare där plåtcirklar skulle klippas ut och två hål stansas kan se ut som figur 4.4 nedan visar. 45

47 Figur 4.4: ledtidsanalysdiagram över delorder K I figur 4.4 ovan blir det väldigt tydligt hur liten del av arbetet som egentligen är värdeskapande tid (den aktiva tiden). Den passiva tiden består av all övrig tid utöver den värdeskapande tiden. Även om det blir väldigt tydligt hur liten värdeskapande tiden här är så är det ändå en aning missvisande då en illusion kan uppkomma att den passiva tiden rent hypotetiskt kan elimineras. Riktigt så är det inte då den passiva tiden här även innefattar vissa ställtider som är nödvändiga för att utföra ett korrekt arbete. Dock vill vi påstå att även ställtiderna är en väldigt liten del av den totala tiden och större delen av den passiva tiden skulle kunna elimineras sett ur bl.a. ett Kaizen perspektiv. Enkätundersökningen som presenteras i bilaga 2, vilket diskuterats tidigare, visar att en väldigt stor del (alla utom en) tycker att verktyg och maskiner inte är fullt tillfredsställande. Detta är något som till stor grad påverkar tidsaspekten. Är verktyg otillräckliga eller maskiner krångliga betyder det att mycket tid går åt till att korrigera och komma på tillfälliga lösningar för att kunna utföra arbetet och få ett godkänt resultat. Flera från verkstaden tycker att servicen av maskiner bör förbättras för att underlätta arbetet. Någon uttryckte att det ofta saknas verktyg och att det ofta är svårt att hitta mallar. Allt detta är tidskrävande och tar upp onödig tid av produkternas ledtider Produktionsberedning Som vi påpekat och tagit upp tidigare är produktionsberedningen en stor faktor till tidsspill, som vi ser det. Då syftar vi främst på de följekort som operatörerna arbetar efter och som ligger som grund för arbetsgången. Själva beredningen med materialresurser och maskintillgång ser vi inga större brister med då antalet arbetare i verkstaden är ganska få vilket gör att maskinerna oftast är lediga. Här har verkstadschefen en viktig roll där han måste planera in de order som ska utföras av varje operatör så att maskiner inte bokas upp av flera operatörer. Under våra besök på Örsjö Belysning märkte vi att följekorten skapade en del problem hos operatörerna (exempel på ett följekort finns i bilaga 1). Följekorten gav information om vilket råmaterial som skulle användas men det står ingenting om var de artiklar som skall bearbetas kan hittas. Detta resulterade, som vi påpekat tidigare, i att operatörerna blev tvungna att leta reda på artiklar i de områden som utgör mellanlager. Här kommer förstås lageraspekterna in där utformningen av mellanlagret som det ser ut idag omöjliggör denna information på följekorten. Utöver detta talar följekorten bl.a. om vilka moment som ska utföras, var ritningar till artiklarna kan hittas och hur lång tid det totala arbetet beräknas ta. Tiderna för arbetsgången ligger till grund för verkstadschefens planering och är därför ur en effektivitetsaspekt väldigt viktiga. Dock baseras dessa tider på tidsåtgången från den första gången artiklarna tillverkades. Detta betyder att det ofta kan variera från operatör till operatör hur lång tid det tar att tillverka vilket gör att dessa siffror ofta blir inaktuella. Det sker alltså ingen automatisk uppdatering av dessa siffror utan det är 46

48 upp till operatörerna att tala om för verkstadschefen att arbetet i själva verket tar längre eller kortare tid än det som står på följekorten. På följekorten ska också alla mått som är nödvändiga för arbetet stå. Under våra observationer var måtten felaktiga flera gånger. Måtten baseras också på första gången artikeln tillverkas om inte någon säger till att de är felaktiga. Med tanke på att många av de order vi följde var färska i tillverkningen och kanske inte tillverkats så många gånger så kan det vara en orsak till att många av måtten inte stämde. Detta kan också vara en faktor till att vissa av de nya order beskrev processer som operatörerna inte tyckte var bästa sättet. Ett exempel är en order där två hål skulle borras i en plåt, men där operatören ansåg att det är lättare och går snabbare att stansa hålen istället. Vi ser detta som en positiv åtgärd då det främjar effektiviteten och företaget vinner tid. Något som däremot väckte vår uppmärksamhet var rutinerna runt hur operatörerna ska återrapportera fel på följekorten. Fler än en gång slängdes följekort till arbeten med felaktiga mått eller processer, vilket visar på att rutinerna som finns idag inte fungerar som de ska. Om operatörerna ändrar på följekorten som exemplet om processerna ovan så är det av stor vikt att detta rapporteras så att verkstadschefen kan ändra informationen till nästa gång och beställa nya hjälpverktyg från utvecklingsenheten. Följekorten som skrivs ut är i form av ett A4 papper och det får följaktligen plats med mycket information på dessa. Dock används inte den kapaciteten fullt ut. Ingen av de order vi följde innehöll någon information om hur maskiner ska ställas in eller mått som kan underlätta för just maskininställningarna. En av de order vi följde hade en ställtid av endast en maskin på över 40 minuter, vilket vi är övertygade om att företaget kan få ner betydligt om rätt information finns på följekorten. På grund av att många maskiner är svåra att ställa in för att arbetet ska fortsätta så smidigt som möjligt så tar det upp mycket av den totala tiden. Operatörerna måste många gånger fråga sina arbetskamrater med bättre erfarenhet om hjälp för att ställa in maskiner rätt. Därför ser vi en potential med följekorten som ett bättre informationsunderlag än hur Örsjö Belysning använder det idag. Något som också har med tidsaspekten att göra och som även involverar följekorten är kvalitetssäkringen av produkterna som tillverkas. Operatörerna springer många gånger och frågar verkstadschefen om godkännande. Vid vårt andra studiebesök hos Örsjö Belysning var verkstadschefen på semester och produktionschefen fyllde då upp hans plats. Enligt verkstadschefen blev produktionschefen överraskad över hur många frågor som hela tiden ställdes till honom under den tiden. Det handlar om kvalitetssäkringsfrågor som operatörerna borde kunna ta beslut om själva om de vågar ta mer och får mer ansvar. Här spills det otroligt mycket tid då stopp i produktionen hela tiden uppstår. Operatörerna sökte under våra besök godkännande hos cheferna konstant. Om cheferna är upptagna så betyder det att operatörerna letar upp dem och väntar på ett godkännande. Detta är väldigt märkbart, speciellt hos de yngre medarbetarna och inte lika mycket hos dem som jobbat i företaget under en längre tid. Ett större ansvar hos operatörerna skulle ge mycket tidsvinster samtidigt som att det inte får påverka kvaliteten. Här kommer följekortens bidrag in i bilden. Som vi diskuterat tidigare är följekorten bristfälliga och underlättar inte mycket för operatörerna i deras beslutsfattande. Istället går mycket tid åt till att dels fråga chefer, men också jämföra med ritningar i ett trial and error liknande arbetssätt. Många gånger produceras en artikel och sedan jämförs den med ritningarna. Är den felaktig bearbetas den ytterligare och jämförs på nytt. Det arbetssättet i sig är det inget fel på men vi anser att mycket av den tid som går åt till trial and error skulle kunna vinnas med bättre information på följekorten. Utöver informationen på följekorten så var ritningarna under våra observationer svårtolkade ett flertal gånger, vilket 47

49 ledde till att operatörerna fick rådfråga verkstadschefen. Även verkstadschefen själv under intervju gav antydningar på att ritningarna kunde vara bättre än vad de idag är. 4.7 Kompetens och motivation Enligt Örsjö Belysnings VD så finns det utvecklingsmöjligheter i form av interna kurser för anställda. Utbildningen sker då främst av anställda inom olika områden till andra anställda. Till exempel har utvecklingsavdelningen utbildat monteringsavdelningen om hur vissa tekniska lösningar fungerar. Enligt enkätsvaren och observationer så finns det flera personer som anser att det inte ges möjlighet till någon utbildning. Bland annat har vissa utryckt önskemål om att få lära sig svetsa eller att lära sig lackera. Svaret har blivit att det varken finns tid eller resurser till detta och att det skjuts på framtiden. Enligt Carter (2005) är det viktigt att hela tiden utveckla sina medarbetare då det kan leda till högre produktivitet men även till att skapa en högre motivation. Faktum är att arbetare som inte utvecklas visar lägre produktivitet och engagerar sig mindre i arbetet. Enligt enkäten (bilaga 2) så tycker de flesta inom verkstaden att det finns dåliga möjligheter till både intern och extern utbildning. Goudge (2006) menar att utbildning är en viktig del för anställdas utveckling och att detta främjar känslan för motivation och lojalitet. Det händer ibland att Örsjö Belysnings personal måste arbeta inom andra områden än vad deras normala arbetsuppgift erbjuder. Vid stressiga tillfällen kan personal flyttas runt för att hjälpa till vid till exempel monteringen. Även personalen på kontoret får ibland hjälpa till inne vid tillverkningen och monteringen. Verkstadschefen försöker ge alla lite olika uppgifter men det händer oftast att personalen får arbeta med samma arbetsuppgifter (t.ex. svetsning och hårdlödning). Enligt Bruce (2002) är det bra att byta arbetsuppgifter och även se hur andra delar i företaget arbetar. Det kan leda till både personlig utveckling och till att anställda känner ett större ansvar gentemot företaget. På Örsjö Belysning hålls även utvecklingssamtal en gång per år där anställdas situation diskuteras beroende på den enskildas utveckling, problem etc. Dessutom förekommer det personalmöten en gång i månaden där företaget presenterar olika saker och försöker få igång en diskussion. På mötena berättar företagets VD om situationen som företaget befinner sig i, hur orderingången ser ut samt vad som kommer att hända den närmsta tiden. På så sätt vet alla vad som händer i och omkring företaget. Företaget har använt vissa av de strategier som Bruce (2002) föreslår som åtgärder för att få personalen att känna sig delaktiga i företagets strategier och för att känna en gemenskap med anställda samt att arbeta mot organisationens mål Motivation När det kommer till motivation tror företagets VD att öppenhet är en fördel. Örsjö Belysning visar idag upp all redovisning för sin personal. Förhoppningen är att det skall öka motivationen men även att känna en delaktighet i företaget. Till detta tror VD:n att den sociala biten och omsorgen mellan de anställda är den viktigaste faktorn för motivation och delaktighet. Detta passar delvis in på Bruce (2002) teorier om att ett företags ledning och avdelningschefer skall hitta motivationsfaktorer hos de anställda. Dock menar Bruce (2002) vidare att motivationsfaktorn är individbaserat och måste skräddarsys för varje enskild person. Företagets VD berättar att det inte finns något belöningssystem men att det finns ett kollektivt system där man diskuterar ganska mycket hur människor utvecklas och där lönen blir en funktion av detta. Om företaget tjänar mycket pengar under en period ska personalen 48

50 självklart ha en del av den förtjänsten. Annars anser VD:n att belöningssystem är något som är positivt, men som är svårt att införa på ett rättvist sätt. Bruce (2002) stämmer delvis in i detta tankesätt då författaren skriver att enskilda belöningssystem vid hårt arbete sällan resulterar i en längre prestationsförmåga eller ökad motivation. Något som berör motivationsaspekten pratar verkstadschefen om i en intervju. Han upplever att de anställda blir effektivare och arbetar snabbare när de vet att det är bråttom med en order. Motsatsen upplevs när det gäller att producera lagervaror. Här är det inte lika bråttom, vilket gör att de anställda tenderar att slappa av och arbeta långsammare. Vad detta beror på är svårt att säga. Det kan tänkas att det har med att de anställda känner mer engagemang och delaktighet i något som de vet har en slutkund. Det kan också ha med att de anställda vet att det uppskattas och de vet att klarar man att producera snabbt så får de bekräftelse. Att motivera och belöna de anställda, även om belöningen bara är i form av bekräftelse, kan ha en stor betydelse för effektiviteten. En fortsättning på motivations- och lojalitetsresonemanget är att känna engagemang gentemot företaget. Vi upplevde att personer i ledande positioner hade ett större engagemang för Örsjö belysning, än personal som befann sig längre ner i organisationen. Personer i ledande positioner pratade mer om hur viktigt det var för företaget att hålla rätt strategi samt vart de ville att Örsjö Belysning skulle befinna sig i framtiden. Personer längre ned i organisationen verkade inte bry sig om vart företaget var på väg eller vilka strategier som användes. Detta fenomen kan kopplas till Jamieson och Richards, som Goudge (2006) refererar till, undersökning om att engagemanget stiger ju högre upp i organisationen personen befinner sig. Det stämmer även delvis in på Corrados (1994) resonemang om att kommunikation är en viktig del för att känna engagemang längre ner i organisationen. Som tidigare nämnt förespråkar Örsjö belysnings ledning en öppenhet och en stark social kontakt mellan anställda. Vi upplevde genom observationerna att kommunikation är viktigt mellan olika delar i företaget. Dock verkade inte företagets övergripande mål, rutiner etc. ha nått fram till anställda längre ner i organisationen. Corrado (1994) beskriver svårigheten med att ha en fungerande kommunikation som tillåter olika delar att samarbeta. På företaget hålls som tidigare nämnts utvecklingssamtal och även regelbundna 5S möten (se avsnitt 4.9). Goudge (2006) tar upp vikten att ha möten regelbundet för ökar kommunikationskanalerna mellan anställda. På Örsjö Belysning finns det flera anställda som har arbetat en längre tid inom företaget. Enligt Goudge (2006) kan detta tolkas som att det finns en stark lojalitet mot företaget. Detta steg är en fortsättning på motivationssteget och kan både tolkas positivt och negativt. En del av de personer som arbetat en längre tid inom Örsjö Belysning har haft svårt att anpassa sig efter nya förändringar som sker i tillverkningen. Nya arbetssätt och strukturer har upplevts som onödiga och har på detta sätt haft svårt att anpassa sig efter den nya situationen. Ett exempel är att vissa anställda har haft svårigheter med att se fördelen med förändringsarbetet inom 5S. Detta är precis vad Goudge (2006) menar är risken med att få för stor lojalitet mot företaget. Personal kan få svårigheter i att se hur företaget måste förändras och ändra arbetssätt som har funnits en lång tid. Dock stämmer inte Goudge (2006) resonemang överrens med våra observationer om att relativt nyanställda inte skulle vilja ta till sig kunskaperna av äldre anställda. Detta märks inte av på Örsjö Belysning då de yngre anställda gärna frågar andra mer erfarna om hjälp. Enligt företagets VD är det en viktig del att personalen skall ta del av den erfarenhet som finns ute bland anställda på olika avdelningar. 49

51 Vidare visar enkäten (bilaga 2) att det är väldigt uppdelat inom företaget när det kommer till hur mycket cheferna litar på anställdas kompetens och arbetsförmåga. Inom verkstaden visade det sig att nästan alla anställda tror att cheferna delvis litar på de anställdas kompetens och arbetsförmåga. Goudge (2006) menar att personal som har arbetat länge inom ett företag kan ha svårt med förändringar vilket kan kopplas samman med Jurans (1998) tankesätt om att chefer måste kunna lita på sin personal och delegera ansvar Trivsel Enkätsvaren visar att det är flera anställda som har eller har haft fysiska eller psykiska besvär som är direkt arbetsrelaterade. Det kan handla om nack- och ryggbesvär som uppkommer som en följd av tunga lyft och obekväma arbetsställningar eller stress och huvudvärk. Vissa har även upplevt psykisk stress i form av att personer övervakar andras arbete samt kommer med kommentarer och gliringar. Ayers et al (2000) tar upp att den fysiska och psykiska hälsan kommer att påverka motivationen och i sin tur minska produktiviteten. Verkstadschefen säger i en intervju att han inte upplever några större problem när det gäller fysiska och psykiska besvär. Han påpekar att det händer att verkstadsarbetare ber om att få andra arbetsuppgifter för att de vill ha något annat att göra som kan vara ett resultat av fysiska besvär. Enkäten visar dock att 4 av 6 på just verkstaden menar att de har någon form av fysiska eller psykiska besvär som direkt är relaterat till arbetet. Här kan vi se en liten meningsskillnad mellan arbetare och chefer. Vad som ligger som grund för denna skillnad är oklart men något som är klart är att problemet finns, men det kommer uppenbarligen inte fram till de ansvariga. Enkäten visar på att tolv stycken av de anställda tycker att de ibland har för mycket att göra och två stycken tycker att de ofta har mycket att göra. Det visar någonstans på att stressfaktorn kan vara en faktor till de upplevda besvären. Detta kan även ha en del med kompetens att göra då en ökad kompetens kan leda till att färre blir belastade med samma arbetsuppgifter. Exempelvis blir lackeringen och putsningen väldigt utsatta arbetsuppgifter idag då det endast finns ett fåtal som klarar av dessa typer av arbeten. När det gäller trivseln hos de anställda inom företaget så spelar många av de aspekter vi tagit upp ovan in. Fysiska och psykiska besvär är en väldigt stark faktor och kan resultera i att företaget förlorar arbetare då det istället kan ha förebyggts. Motivation och ett utvecklande arbete är ganska självklara faktorer till välmående och trivsel på ett företag. Örsjö Belysning har en väldigt avslappnad och social stämning på företaget, vilket främjar trivseln hos de anställda. Synsättet passar in på Ayers et al (2000) och Goudge (2006) synsätt att en bra stämning och trivsel leder till motiverad personal. Dock finns en känsla av att många av de anställda på Örsjö Belysning har ett och annat att klaga på men man håller igen för att inte påverka den positiva aura som företaget vill ska spridas i produktionen. Det kan vara en av förklaringarna till att meningsskillnader när det gäller utbildningsmöjligheter finns mellan anställda och de högre uppsatta inom företaget. 4.8 Knowledge Management Knowledge management handlar om att ta vara på kunskap som finns och orkestrera den över företaget. Ämnet berör till stor del även de brister som finns inom främst verkstaden och utvecklingen där kunskaper och information brister i sin spridning. Vi kan se stora resurser med kunskaper som inte används på ett tillfredsställande sätt och som skulle vara väldigt viktiga för Örsjö Belysnings fortsatta framväxt i den bransch man nu är verksam inom. Det finns inga tecken på att Örsjö Belysning använder sig av någon form av Knowledge Management. Kunskap och erfarenhet sitter fastlåst till individerna och det finns inga rutiner för att försöka avkodifiera dessa. Synsättet går emot Levinsons (2007) resonemang att företag 50

52 måste försöka avkodifiera anställdas kunskaper för att skapa ett värde i organisationen. Vidare finns det heller inga möjligheter att sprida denna information. När en order bereds är det upp till verkstadschefen att dela ut vilka som skall få göra vad. Verkstadschefen vet vad anställda inom tillverkningen kan och inte kan och delar därefter ut vilka arbeten som skall utföras av vem. Verkstadschefen är den enda som vet vad alla kan. Detta kan upplevas som ett problem enligt Levinson (2007) då verkstadschefens egen kunskap sitter fastlåst hos honom. Ett exempel på detta inträffade på Örsjö Belysning när verkstadschefen skulle resa bort. Då var personen ifråga tvungen att planera in jobb i två veckor framåt för alla i tillverkningen så produktionen inte skulle stå stilla. Vidare menar Levinson (2007) att kunskapen då inte kan tas till vara inom företaget och då heller inte skapar något faktiskt värde för organisationen. I samma situation befinner sig även företagets enda lackerare och putsare. Lackeraren är den enda på företaget som kan lackera produkterna vid behov och vid speciell putsning finns det bara en person som klarar av detta. Om dessa av någon anledning inte längre skulle finnas kvar på företaget så försvinner alltså deras kunskap. I detta läge blir företaget väldigt sårbara på just de processerna. Dessutom utsätts dessa personer av en indirekt press där de blir bundna till sina arbetsuppgifter och har inte samma frihet som de övriga anställda har. Ser man det ur en annan synvinkel så försvårar det även arbetet för cheferna då de i sin tur blir bundna till den specialkunskap som vissa av arbetarna då besitter. Eftersom företaget enligt oss inte kan sprida kunskap och erfarenhet på ett värdeskapande sätt i organisationen så genererar det heller inget direkt värde. På så sätt brister Örsjö Belysning i Jennex (2006) fyra olika punkter som ett företag kan tjäna på att ha ett fungerande Knowledge Management S Örsjö Belysning har sedan en tid börjat arbeta med 5S i sin organisation. Då examensarbetet syftar till att analysera och ge förslag på hur organisationen kan bli effektivare i sin produktion, så ligger arbetet med 5S helt i linje med examensarbetets mål. Ledningen hos Örsjö Belysning fick upp ögonen för 5S efter ett besökt på ett annat företag som infört detta. Enligt Örsjö Belysnings VD kände de att de har ett behov av att strukturera upp organisationen och att det var lite för mycket onödigt spring. Varje vecka har de olika avdelningarna ett möte där det diskuteras vad som ska göras så att 5S införs i organisationen. Örsjö Belysning har alltså börjat arbetet med att röja upp i lokalerna för att göra dem renare och förbättra tillgängligheten av material och maskiner. Mycket av det 5S arbete som utförs idag involverar, enligt våra observationer, i första hand två av de S som begreppet innefattar och som Meland et al (2006) tar upp. Dessa är sortera och städa. Det innebär ett stort arbete att rensa ut gamla artiklar och produkter som finns på hyllor men inte är säljbara. Färdigvarulagret var vid det senaste besöket hos Örsjö Belysning fyllt med gamla lampmodeller som lokaliserats och var på väg att sorteras bort för att lämna plats för nyare modeller som är mer eftertraktade. Med tanke på att förbättringsarbetet med 5S är ganska färskt på Örsjö Belysning så har man inte kommit så långt så att företaget kan se betydande resultat. Under våra observationer så har vi märkt att det finns ett behov av att systematisera och standardisera. Det vi behandlat tidigare om behovet av att ha en logisk lagerföring av artiklar för att få ner spilltider där operatörerna letar efter artiklar ligger i arbetet med 5S systematisering. Förhoppningsvis är detta något som kommer bearbetas senare i 5S arbetet 51

53 men i nuläget ser vi det som en stor brist. När det gäller standardiseringen inom organisationen så kan sådant till viss del lokaliseras. Hjälpverktygen ska vara märkta och placerade i uppmärkta hyllor som följer en viss logisk sekvens, vilket det inte alltid är. Enligt våra observationer finns en viss brist i standardiseringen av uppmärkning av hjälpverktygen. Hur detta påverkar operatörerna har vi redan behandlat i tidigare avsnitt. En standardisering av arbetssättet inom Örsjö Belysning är en svårare fråga. I och med att det arbete som operatörerna i Örsjö Belysnings verkstadsavdelning utför kräver många olika kompetenser och är väldigt olika så blir det svårt att standardisera. I vissa fall kan det bli lättare att standardisera arbetssättet inom monteringen då varje montör arbetar efter ett sekventiellt schema där vissa delar inte kan monteras innan andra. Dock kvarstår de största bristerna ute i verkstaden där standardiseringen blir något mer svårarbetad. På något sätt ser vi ändå behovet av viss standardisering inom verkstaden för att öka flexibiliteten i arbetet. Det förekommer mycket tillfälliga lösningar på många av de processer som utförs och de varierar ofta från operatör till operatör. Standardiseras detta så att alla arbetar på samma sätt och följer klara rutiner så kan det betyda tidsbesparingar. När det gäller S:et i 5S som står för sköta om så har enkäten som skickats ut till de anställda visat de anställdas åsikt på hur tillfredsställande maskiner och verktyg är. Svaren visar att större delen av de anställda ser en viss brist i maskiner och verktyg. Ur 5S perspektivet så kan vi ana vissa brister i underhåll av maskiner då flera påpekat i enkäten att servicen av maskinerna skulle kunna förbättras. Många tycker att det finns en del verktyg och maskiner som bör repareras eller bytas ut då de är slitna och gör arbetet svårare. Örsjö Belysning har som sagt börjat med 5S arbetet men det framgår klart att det fortfarande finns en lång väg att gå innan det verkligen kan ge resultat. Fungerande och tillfredsställande verktyg och maskiner har även en tidsmässig fördel. Fungerar maskiner och verktyg som de ska och sköts om så de får en så lång livslängd som möjligt så kan det innebära att ställtiderna reduceras och med det den totala ledtiden för produkter. Det gör att det blir lättare för operatörerna att koncentrera sig på det värdeskapande arbetet istället för att ödsla tid på andra förberedande uppgifter. Verkstadschefen hoppas på att det i och med 5S blir bättre ordning så att de då sparar tid. Han poängterar också att ett arbete som 5S kan verka lätt att införa men i själva verket tar det tid och kan vara betydligt mer avancerat. Här kommer problemen med lagerplatsbrist menar han. Det är en sak att komma överens om att en vara inte ska stå på en viss plats men det måste finnas någonstans att lägga denna varan, vilket det i nuläget upplevs som att det inte finns. 52

54 5 Slutsatser I avsnittet tar vi upp de slutsatser som anses viktigast ur analyskapitlet. Detta ligger som grund för de punkter som läggs fram i det senare förändringsförslaget. 5.1 Lagerhantering Av analysen framgår det klart att Örsjö Belysning brister i sin lagerhantering. Undersöks de tre mest väsentliga lagertyperna som används inom företaget; färdigvarulager, mellanlager och verktygslager, så finns flera gemensamma slutsatser som kan dras. Detta svarar på frågeställning nummer tre och dess underfråga (se avsnitt 1.3). Det finns en hel del gamla artiklar och gamla produkter som tar upp plats i de olika lagren. Färdigvarulagret har väldigt många färdiga produkter som bör rensas ut för att ge plats till nyare. Mellanlagren har även de produkter i form av artiklar som inte används längre men som fortfarande finns kvar i lager. Verktygslagren har verktyg och hjälpverktyg som kan vara slitna och måste bytas eller som tillhör produktorder som inte tillverkas längre. En total utrensning är med andra ord nödvändig för att säkerställa att nya produkter får plats och att arbetet för de anställda ska underlättas. Något som är gemensamt för färdigvarulager och mellanlager är framkomligheten. På grund av att det finns mycket gammalt i lager och att lagerbrist råder så resulterar det i att det blir svårare för personalen att ta sig fram i lagren. Platsbristen gör att artiklar lagras där de inte ska och på så sätt står i vägen helt enkelt. Gemensamt för samtliga lagertyper är uppmärkning och ordning. Färdigvarulagret blir svåröverskådligt när ordningen brister vilket gör att det blir svårt att se hur mycket av en produkt som finns i lager. Mellanlagret har samma problem men här blir det väldigt tydligt hur oordningen förvärrar arbetet för operatörerna då de blir tvungna att leta efter artiklar. Samma sak här så behövs en strukturering av mellanlagret för att underlätta för de anställda och göra lagret mer överskådligt. Många av de anställda poängterade att de ofta hade problem att hitta plats för artiklar vilket gjorde att de ställde artiklarna på olika ställen. Det i sig skapar en ännu större oordning som måste åtgärdas. När det gäller verktygslagret finns en grundstrukturering men den är bristfällig. Att verktyg och hjälpverktyg inte är tillfredsställande uppmärkta gör att operatörerna ödslar tid på att leta efter rätt verktyg. Primärt finns alltså ett behov av upprensning, strukturering och uppmärkning av samtliga lagerområden, vilket skulle underlätta arbetet för de anställda och göra det enklare att producera företagets produkter. Att det råder lagerbrist inom företaget handlar inte bara om att det finns ett behov av utrensning. Olika lagerutrymmen har olika fyllnadsgrad. Det finns lagerkapacitet som inte används fullt ut. Delar av mellanlagret är ett perfekt exempel på detta där man ställer bearbetade produkter direkt på golvet där det finns plats. Här finns en kapacitet i höjdled som kan utnyttjas för att lättare strukturera lagret och få mer plats till fler artiklar. Även i färdigvarulagret finns det outnyttjad kapacitet som kan utnyttjas bättre för att få undan temporära lagringsutrymmen. Företaget måste börja använda utrymmen som är avsedda för lagring till en större grad för att de utrymmen som inte är avsedda för lagring kan bli fria från detta. Något som är ett problem inom Örsjö Belysning och som kan relateras till lager är transporter. Det förekommer väldigt mycket springande fram och tillbaka till olika lagerplatser. Detta är något som bör ses över och åtgärdas. Allt springande tar tid och för att reducera den kan företaget göra en hel del åtgärder. Ett exempel är att minska avståndet mellan lager och arbetsområdena. Att flytta ett helt lager är i detta fall omöjligt, men att med hjälp av 53

55 strukturen på lager minska transportarbetet är mer möjligt. Örsjö Belysning bör se över hur strukturen lättast kan gynna transporterna av artiklar så att de anställda behöver gå kortare sträckor. Alla de aspekter som tagits upp ovan får en påverkan på tillgängligheten av artiklarna. I dagsläget är det svårt att hitta saker i lagren vilket tar extra tid för personalen. Hittas artiklarna är det ofta så att operatörerna måste flytta andra artiklar för att komma åt. Därför är det viktigt att Örsjö gör lagren mer tillgängliga och underlättar för personalen. Tillgängligheten är något som vi ser behöver förbättras i samtliga lagerutrymmen. När det gäller verktygslager händer det ofta att verktyg antingen inte fanns i lager eller att de inte finns. Det tyder på brister i verktygslagret. Detta i sin tur ger effekten att operatörer improviserar för att utföra sitt arbete. Exempel som dessa tyder på att mycket ansvar läggs på operatörerna när andra brister råder (som i detta fall verkstadslagret). Örsjö Belysning förlitar sig alltså på att operatörerna ska ta detta ansvar. Dock menar vi att det råder brister även i detta ansvarstagande när det gäller att förebygga fortsatta brister. Möjligheterna med lagerhållning kan spela stor roll i en konkurrerande bransch. Örsjö Belysning har dock en affärsstruktur som gör att lagringen inte går att utnyttja till fullo för att bli mer attraktiv på marknaden. Vi anser att med den struktur som nu råder blir ledtiderna längre och det är något som Örsjö Belysning måste lära sig att kompensera på annat håll, utöver de aspekter som tagits upp ovan i detta avsnitt. Det blir svårt att lagra färdiga produkter eftersom större delen av de order som kommer in till företaget är skräddarsydda. Dock finns ett behov att se över hur affärsstrukturen kan omformas om Örsjö Belysning vill expandera och ta sig ut utanför Sverige. Just nu har företaget prioriterat kvalitet framför snabbhet och flexibilitet vilket gör det svårt att expandera utan att anställa mer folk och bygga ut lokaler. En produkts långa ledtid har till stor del med lagerhanteringen att göra. Om Örsjö Belysning vill sänka ledtiderna och bli mer konkurrenskraftiga så måste företaget utföra en hel del förändringar när det gäller lager, vilket framgår av detta avsnitt. 5.2 Produktionsberedning När det gäller produktionsberedningen så finns det tre viktiga punkter hos Örsjö Belysning. Den första punken är följekorten och dess informationsunderlag, vilket delvis svarar på vår första frågeställning (se avsnitt 1.3). Den andra är utvecklingens orderöverföring till verkstaden som ger svar på frågeställning nummer två (se avsnitt 1.3). Tredje punkten är rutinerna kring de första två punkterna. Idag är följekorten bristfälliga vilket kräver att företaget förbättrar sin produktion för att den ska flyta på utan onödiga stopp. Följekorten fungerar som tillverkningsunderlag för operatörerna. Det är på dessa som all information om vad som ska göras, ska finnas med. Det råder dock brister i hur följekorten är utformade och vi ser en mycket större potential än den som används. Företaget utnyttjar inte följekortens fulla potential som en betydande informationsgrund för operatörerna. Rent hypotetiskt skulle ett följekort kunna ersätta alla andra informationsmedel som ligger till grund för arbetet av en order, som t.ex. ritningar. Utöver den brist på kapacitetsutnyttjande som råder har våra observationer visat att följekorten för ofta innehåller felaktig information. Detta får stora effektivitetsbrister hos operatörerna som måste säkerställa att produkterna blir tillfredsställande. Dessutom hotas kvaliteten hos produkterna när underlaget är bristfälligt. Många av de fel som kommer med följekorten resulterar i större tidsspill, t.ex. på grund av att operatörer måste leta reda på 54

56 artiklar för att det inte står någon lagerplats på korten. Örsjö Belysning måste se över följekortens information så att de till största möjliga grad hjälper de anställda i sitt dagliga arbete. Dock finns det aspekter som rör följekorten som är länkade till andra problem som måste åtgärdas först innan följekorten kan förbättras. Exempel på det är att lager måste struktureras upp innan specifika lagerhänvisningar kan föras in på följekorten. Anledning till vissa brister på följekorten kan hittas i överföringen av order mellan utveckling och verkstad. Vi anser att det råder brister i den förberedande processen som utvecklingen har som ansvar. Verktyg och mallar är inte alltid tillräckliga eller tillgängliga för att operatörerna i verkstaden ska kunna utföra ett tillfredsställande arbete. Det finns en aning om vissa kommunikationsproblem mellan avdelningarna, vilket göra att all den information som behövs för produktionen av produkter inte kommer fram. Många gånger måste operatörerna i verkstaden springa och rådfråga personal i utvecklingen vilket tar upp onödig tid. Örsjö Belysning måste därför se över de kommunikativa och informativa interaktionerna mellan utveckling och verkstad. Till sist finner vi brister i rutiner kring de två ovanstående aspekterna. Är följekorten bristfälliga innebär det att klara rutiner saknas för hur detta ska hanteras så att liknande framtida fel inte uppstår. Det handlar helt enkelt om en bristande återrapportering av felen. Andra rutiner kring följekorten är uppdateringar av informationen som står på korten så att den hela tiden är aktuell. När det gäller rutiner för överlämningen av order mellan utveckling och verkstad så finner vi inga klara rutiner för att säkerställa att all information och alla nödvändigheter som behövs för att producera en order finns med vid överlämningen. Här anser vi att det måste finnas någon form av varningssignal om informationen inte är tillfredsställande. Företaget vinner mycket på att detta steg tar lite längre tid än att tiden för varje gång man ska producera ordern blir längre. Med det vill vi säga att Örsjö Belysning ska se över de rutiner som har med produktionsberedningen att göra så att så lite tid som möjligt spills under själva produktionen av varorna S Örsjö Belysning har i nuläget påbörjat arbetet med att rensa upp i linje med 5S-filosofin. Företaget har en väldigt positiv inställning till förändring och förstår behovet av att utvecklas för att bli effektivare. Idag har man koncentrerat sig på de S i 5S som står för att Städa och Sortera. Detta är en bra början då en av de stora bristerna inom företaget, enligt oss, ligger i ordningen rörande lager. Vi ser dock ett behov av att redan nu börja systematisera och standardisera inom företaget. Detta går hand i hand med att upprätta klara rutiner och utforma följekort som ger bättre produktionsunderlag. Att satsa på att standardisera organisationens arbete anser vi är av stor vikt för att effektivisera arbetssättet. Jobbar alla på samma sätt blir det lättare att lägga gemensamma riktlinjer för en effektivare organisation. Dessutom blir företaget flexiblare i form av att förflyttningen av arbetskraft underlättas. Precis som vi tagit upp tidigare finns även behovet av bättre service och underhåll av maskiner och verktyg vilket ligger i linje med det S i 5S som står för att Sköta om. Sammanfattningsvis ser vi positivt på arbetet med 5S och menar att företaget ska fortsätta i samma riktning, men behovet över att ta upp fler aspekter än städa och sortera är vital i sammanhanget. 5S ligger i linje med samtliga underfrågor till frågeställningarna i avsnitt Tidsåtgång Tidseffektivitet handlar om att hinna med mer under samma tid som tidigare. Alla de aspekter som vi har tagit upp har mer eller mindre med effektivitet att göra och då följaktligen också tidsreduktion. Tiden spelar en genomgående roll i företagets verksamhet om de vill expandera 55

57 och bli mer attraktiva på marknaden. Klarar Örsjö Belysning av att effektivisera sin verksamhet så kan det betyda en avgörande konkurrenskraft som får företaget att lyfta i branschen. Våra undersökningar har visat att väldigt små delar av ledtiderna på produkter består av värdeskapande tid. Mycket av det beror på att produkterna tillverkas i små volymer som i relativitet kräver tidsmässigt långa ställtider och andra ickevärdeskapande tider. Dock ser vi att dessa ickevärdeskapande tider till stor del kan reduceras, vilket Örsjö Belysning måste se över. Ställtider är en viktig aspekt i sammanhanget där många maskiner och verktyg försvårar arbetet med maskininställning. Det finns alltså även indirekta orsaker till att maskiner har långa ställtider vilket bör ses över. Exempel kan vara bristande följekort, oexakta eller slitna maskiner, dåliga eller slitna verktyg och mallar, bristande kunskap. Listan kan göras lång på potentiella orsaker som inte bara påverkar ställtider utan ledtider i stort. Här har, som påpekats tidigare, lagerutformningen en stor roll och andra aspekter som ansvarstagande. Örsjö har ett stort effektivitetsarbete framför sig där företaget måste lokalisera tidsåtgående aktiviteter för att reducera detta. Det är lättare sagt än gjort men ytterst nödvändigt om företaget vill expandera och utvecklas som organisation. 5.5 Kvalitetssäkring Analysen visar att den egna kvalitetssäkringen är något som inte fungerar inom verkstaden på Örsjö Belysning. Det finns brister inom både de anställdas egen kvalitetssäkring och när det kommer till maskiner och verktyg. Resultatet blir att produktionsprocesserna och även produkterna blir lidande. Detta trots att företaget till viss mån profilerar sig just som ett företag vars produkter är exklusiva och av god kvalitet. Kvalitetssäkringsområdet är ett av de områden som genererar en stor effektivitetsförlust i verkstaden vilket svarar på vår första frågeställning samt dess underfråga (se avsnitt 1.3). Kvalitetssäkringen på företaget kan summeras i tre olika punkter som tillsammans skapar brister i produkternas kvalitet och produktionsprocesser samt en ökad tidsåtgång. Den första punkten är att personalen (inom verkstaden) inte tar ansvar för sin egen arbetsprocess vilket skapar förvirring och kvalitetsosäkerhet i produktionsprocessen. Dock vill personalen ta mer ansvar för sina arbetsuppgifter men hindras av att vissa chefer har svårt med att delegera ansvar till andra anställda. Effekten blir då att den egna kvalitetssäkringen blir näst intill omöjlig att genomföra. Personal i ledande positioner måste delegera ansvar till personalen för att den egna kvalitetssäkringen skall fungera. Den andra punkten är att brister i kvalitetssäkringen också till stor del kommer från otydliga specifikationer på följekorten. Den knapphändiga informationen som finns på följekorten leder till att personalen till viss mån inte kan kvalitetssäkra sitt eget arbete. Specifikationerna på följekorten påverkar med andra ord den första punkten om att personalen inte tar eget ansvar för sin arbetsprocess. Örsjö Belysning behöver tydligare underlag på sina följekort så personalen kan utföra kvalitetssäkring. Den sista punkten som påverkar Örsjö Belysnings egen kvalitetssäkran är brister hos verktyg och maskiner. Det beror på gamla och dåligt underhållna maskiner och verktyg, vilket ger effekten att personalen saknar rätt medel för att producera produkter som de själva kan kvalitetssäkra. Mindre bra verktyg och maskiner skapar också osäkerhet hos individerna som påverkar det egna arbetssättet. I detta fall behöver Örsjö Belysning se över alternativ om att köpa in nya maskiner eller verktyg. Företaget måste även se över sina rutiner när det kommer till underhåll av sina maskiner och verktyg. 56

58 Analysen visar även att personalen saknar utbildning i hur de ska kvalitetssäkra sitt eget arbete. Företaget bör därför, efter att ovanstående punkter uppfyllts, utbilda personalen i hur kvalitetssäkringen ska gå till samt vilka kriterier som måste uppnås. Ser vi till de brister som påvisades i analysen bör Örsjö Belysning se över möjligheterna till att införa ett kvalitetssäkringssystem. Det kan till exempel vara TQM som vi nämnt i teoriavsnittet (se avsnitt 3.2.1). Eftersom Örsjö Belysning har begränsade möjligheter både i tid och ekonomiska resurser kan TQM ligga som grund medan en egen kvalitetssäkringsstrategi utvecklas. Detta skulle leda till att företaget kvalitetssäkrar både arbetsprocesser och produkterna. 5.6 Kompetensutveckling och motivation Örsjö Belysning vill ta vara på personers kunskap och vill att anställda skall trivas, vara motiverade samt känna engagemang gentemot företaget. Analysen visar att företaget delvis arbetar på rätt sätt med att ta tillvara kompetensen som finns inom Örsjö Belysning. Det visar sig även att företaget brister på många punkter som rör personalens egen kompetensutveckling och trivsel. Det är svårt att dra någon direkt slutsats om att bristen på kompetensutveckling har medfört en lägre motivation hos personalen, och därigenom en lägre produktionseffektvitet. Vi tror dock att personalens motivation skulle öka om det fanns större möjligheter till kompetensutveckling. Slutligen tyder mycket, enligt oss, på att personalen i vissa fall är missnöjda med sin arbetsplats eller arbetssituation vilket resulterar i en lägre motivation och effektivitet. Örsjö Belysning måste hitta en kompetensutvecklingsstrategi för att öka motivationen och engagemanget hos personalen. Det vi kan säga säkert är att möjligheterna till att få intern utbildning inom företaget är relativt liten. Det förekommer inga möjligheter av extern utbildning för tillfället på Örsjö Belysning. Skälen till avsaknad av utbildning beror på att det inte finns resurser eller tid att lägga på både intern och extern utbildning. Trots det vill många anställda gärna gå på olika typer av utbildning. Påföljden blir att anställdas motivation och engagemang minskar vilket leder till mindre effektiva anställda och en ineffektiv produktion. I detta fall behöver företaget tänka om när det kommer till utbildning och erbjuda anställda möjligheter både till intern och till extern utbildning. Belöningssystem har provats men ett rättvist system har inte kunnat utarbetas. I stället har utvecklingssamtal, kommunikation och öppenhet lett till motivering av personalen. Det finns inget tydligt resultat på om detta angreppssätt har fungerat eller misslyckats. Företaget bör undersöka möjligheterna till belöningssystem inom produktionen för att öka motivationen och produktionseffektiviteten. Örsjö Belysning har en äldre generation anställda som arbetat en längre tid, vilket har både sina positiva och negativa sidor. Den positiva slutsatsen vi kan dra är att personerna fungerat som interna lärare som i viss mån gett andra anställda utbildning och råd inom olika arbetssituationer. Det negativa med denna typ av personal är att de har haft svårt att anpassa sig efter nya arbetsrutiner och arbetsmetoder inom företagets produktion. Detta orsakar problem eftersom företaget just nu är i förändring med 5S. Samtidigt tillför deras rutin, kompetens och erfarenhet stor nytta till företaget. Örsjö Belysning har en bra blandning mellan unga och äldre medarbetare. Dock måste det finnas klara strategier hur kunskapen hos den äldre generationen skall överföras till den yngre generationen. 57

59 Majoriteten av de anställda på Örsjö Belysning har, eller har haft, fysiska och/eller psykiska besvär som är direkt arbetsrelaterade. Detta är ett resultat av obekväma arbetsställningar, dåliga verktyg och maskiner samt en stressig arbetsmiljö. Besvären har en direkt negativ påverkan på personalens arbetseffektivitet och motivation. Företaget är inte helt medvetet om att anställda upplever en stressig miljö och att de har besvär som påverkar de egna arbetsprocesserna. Väldigt lite görs därav för att förbättra arbetsmiljön. Örsjö Belysning måste ta personalens hälsa på allvar och införa ständigt förbättringsarbete för att öka arbetssituationen för anställda. 5.7 Knowledge Management Örsjö Belysning saknar tankesättet kring Knowledge Management och bör utveckla en strategi för detta. Enligt vår analys så finns det problem med att kunskap hos anställda oftast sitter fastlåst hos individerna. Personer i beslutsfattande positioner sitter på mycket av kunskapen som rör vad andra personer kan och inte kan utföra inom produktionen. Detta leder till att företaget är väldigt beroende av att vissa personer finns kvar inom organisationen. På så sätt är Örsjö Belysning väldigt känsliga för störningar som innefattar att anställda slutar, tar semester eller blir sjuka. Mycket av detta uppstår för att företaget just saknar en klar strategi att avkodifiera personalens kunskap och omsätta den till ett värde för företaget. Det finns även en viss fungerande kunskapsöverföring mellan de anställda. Istället för att det sker med strukturerad utbildning så sker det lite då och då genom att personalen hela tiden hjälper varandra med olika arbetsuppgifter. Företaget måste hitta ett fungerande sätt att ta tillvara personalens kunskaper och omsätta dessa till ett värde för organisationen. Företagets kommunikationsstrategi har inte förbättrat att kunskap sprids i organisationen i form av ett värde. Detta eftersom strategin snarare är till för att öka öppenheten i företaget och därigenom skapa motivation hos anställda. Antingen bör Örsjö Belysning välja mellan att fortsätta på kommunikationsstrategin men att implementera den även när det gäller Knowledge Management, eller att införa en strategi som enbart riktar sig mot Knowledge Management. Örsjö Belysning har med andra ord svårt att omsätta kunskap till ett värde som kan återanvändas inom hela organisationen. Nackdelen med detta är att det skapar en osäkerhet i produktionen men även att effektiviteten minskar. Vidare så skapar det brister i företagets sätt att vara mottagliga för marknadsförändringar och för tillverkningsförändringar. Dock är det svårt att säga om Örsjö Belysnings anseende skulle befinna sig på en lägre nivå än om avkodifieringen skulle fungera. Enligt oss skulle företaget ha ett bättre anseende om Knowledge Management fungerade. Precis som ovanstående stycke så bör företaget även här bestämma sig för att införa någon strategi gällande Knowledge Management. Våra slutsatser om Knowledge Management, kompetensutveckling och motivation svarar delvis på underfrågorna till den första och andra frågeställningen i avsnitt

60 6 Förändringsförslag för Örsjö Belysning Förändringsförslaget grundar sig i slutsatser som drogs utifrån analysarbetet. Avsnittet är uppdelat i sex områden och innefattar: produktionsberedning, lager, kompetensutveckling och motivation, kvalitetssäkring, rutiner och trivsel. Dessa förändringsförslag bör ses som ett alternativ och kan ge betydande effektivitetsvinster. Därför rekommenderar vi Örsjö Belysning att, med dessa aspekter i grunden, utformar en egen plan som anses leda företaget i samma riktning. 6.1 Produktionsberedning Följekort Efter att analyserat empirin som framkom av Örsjö Belysning upplevde vi att mycket av effektivitetsförlusten låg i oklarheter hos följekorten. Vi har tidigare i arbetet nämnt hur dessa följekort är uppbyggda och vilka negativa aspekter som följer. Som ett delmoment i att öka effektiviteten tycker vi att följande åtgärder borde utföras på befintliga följekort. Lagerplacering Följekorten ska enligt oss innehålla en mer detaljerad beskrivning på lagerplacering. Det vi menar med detta är att det skall stå på följekorten var råmaterial och tidigare arbetat material kan hämtas och lämnas. Klara beskrivningar på vilken rad och hylla som materialet kan hämtas är en nödvändighet. Detta ska markeras upp enligt företagets lagerstruktur så att alla enheter inom företaget arbetar efter samma struktur. Verktyg Korten är idag ofta bristfälliga om vilka verktyg som skall användas och var dessa kan hämtas. Vi föreslår att beskrivningar skrivs ut på vilka verktyg och hjälpverktyg som skall användas samt var dessa kan hittas. Detta är ett måste för att förvirring över vilket verktyg som ska användas inte ska uppstå. Maskiner och maskininställningar På följekorten ska en strukturerad beskrivning, över vilka maskiner som skall användas och till vilka processer, skrivas ut. Detta behöver inte vara allt för detaljerat utan mer klargöra vilka delar som skall bearbetas av vilka maskiner. Denna punkt hör även ihop med ovanstående punkt om verktyg då rätt verktyg skall passas ihop med rätt maskin. Följekorten skall även innehålla vilka maskininställningar som skall göras för att kunna tillverka delorder. Vi vet att en del maskiner saknar mått så att inställningar kan göras, men på de maskiner där det går skall tydliga beskrivningar finnas. Inställningarna skall skrivas ut tydligt på följekortet och gärna efter vilken typ av maskin som skall användas. Det får inte bli för rörigt på följekorten om en viss inställning skall letas upp. Grafiska element Ett annat förslag som vi tycker Örsjö Belysning skulle kunna införa är grafiska element (om det går i affärssystemet Monitor) på följekorten. Anledningen till detta förslag är att minska springet för att titta på ritningar om följekortet saknar viss information. Dessutom kan det ge en grafisk förklaring till mer komplicerade ritningar. Vad skulle då Örsjö belysning tjäna på att göra mer detaljerade följekort? Enligt oss skulle mer specifikationer på korten minska tidsåtgången för varje delorder samt minska misstag 59

61 (defekta varor, feltillverkning etc.) som uppstår under tillverkningsprocessen. Vår enkät och våra observationer visar att det finns flera personer som upplever att det finns för dåliga underlag för att tillverka vissa saker. Därför är det viktigt att följa upp följekorten och utforma dem så att personalen blir nöjd. Om vi börjar med att beskriva lagerplaceringen så kan tidsåtgången, för anställda att leta upp råmaterial och material för tillverkningen, minskas. Detta är förutsatt att alla olika lager fått en enhetlig struktur och att ordning finns på materialet. Fortsätter vi med att titta på specifikationerna för vilka verktyg och hjälpverktyg som skall användas kan även detta minska tiden då onödigt spring reduceras. När det kommer till maskiner och maskininställningar så anser vi att mycket tid kan sparas in genom att göra mer detaljerade följekort. Vi upptäckte flera gånger under våra observationer att maskinerna som borde ha använts inte användes, utan att operatörerna själva valde en annan typ av maskin. Tidsåtgången blir då att leta upp en annan maskin samt att hitta rätt verktyg till just den maskinen. En effekt av detta kan vara att kvaliteten blir lidande för efterföljande delorder. Maskinställningarna är en annan tidskrävande del på Örsjö Belysning. Med klara inställningsspecifikationer, på de maskiner som går, minskas ställtiderna vilket gör att delorder kan bli klar snabbare. Dessutom kommer spring för att fråga andra anställda om maskinen är rätt inställd att minska. Genom ett mer detaljerat följekort kan även kvaliteten på produkterna öka genom att mindre fel görs på grund av otydliga specifikationer, samtidigt som produkterna blir mer exakta mot specifikation. Trots att vi föreslår att följekorten skall bli mer detaljerade måste ändå informationen vara överskådlig. Det får inte bli för rörigt att leta upp vissa specifikationer då värdefull tid då går förlorad. Följekorten ska tas fram i samarbete mellan utvecklingsavdelningen och verkstadsavdelningen samt administrationsavdelningen. På så sätt kommer alla inblandade parter ha möjlighet att säga sitt för att skapa en bra mall för följekorten Utvecklingsavdelningen Under våra observationer på utvecklingsavdelningen kom vi fram till att effektivisering skulle kunna göras i produktionsförberedelserna till verkstaden. Följande punkter är framtagna att enbart effektivisera verkstadens arbete. Verktyg och hjälpverktyg Vi tycker att det ska vara utvecklingsavdelningens ansvar att se till att rätt verktyg finns till hands när en produkt skall börja tillverkas. Verktygen skall vara uppmärkta och finnas på rätt plats ute i verkstaden. Dessutom ska de vara fräscha och redo att användas innan följekorten till verkstaden skrivs ut. Precis som med vanliga verktyg tycker vi att det ligger på utvecklingsavdelningen att se till att rätt hjälpverktyg finns tillgängliga. Detta ansvar ligger redan idag på denna avdelning men rutiner verkar saknas om hur detta skall följas (se avsnittet 6.5). Hjälpverktygen skall självklart vara rätt anpassade till uppgiften, vilket många gånger saknades enligt våra observationer och intervjuer. Även hjälpverktygen måste vara ordenligt uppmärkta och finnas på rätt ställ ute i verkstaden för att underlätta för anställda. Specifikationer Vi anser att utvecklingsavdelningen ska förse sitt arbete med klara specifikationer på hur arbetet har utförts och ev. hinder som uppstått. Specifikationerna skall även innehålla vilka maskiner som använts under arbetets gång. Dessutom ska ritningarna som sedan sätts in i ritningspärmen vara bättre. Det ska inte förekomma tveksamheter när en anställd tittar i ritningspärmen. Ritningarna kan ha tydligare specifikationer och vara lättare att läsa. Ett annat alternativ är att utbilda alla på företaget i att läsa ritningar på rätt sätt. 60

62 Produktionen kan effektiviseras genom att utvecklingsavdelningen följer ovanstående stycken. Tidsvinster kan göras genom att anställda dels slipper springa och leta efter rätt verktyg att använda och dels slipper tillverka/modifiera egna hjälpverktyg. Effektivisering åstadkoms även genom att anställda i verkstaden slipper fråga andra anställda på olika avdelningar om hur ritningarna skall tolkas samt om de stämmer. Med hjälp av tydligare specifikationer om arbetsprocessen slipper verkstadsanställda göra fel i olika delmoment eller återigen springa och fråga någon medarbetare. Slutrekommendationen under detta avsnitt är att se till att det finns klara överlämningsrutiner mellan utvecklingsavdelningen och verkstaden. Mer om detta tas upp under avsnittet Rutiner (se avsnitt 6.5) Maskin- och verktygsunderhåll Eftersom maskiner och verktyg ständigt används inom Örsjö Belysnings produktion är det väldigt viktigt att underhålla dessa. Enligt våra observationer och genom enkätsvaren är många maskiner ganska gamla och i varierande skick. Maskinerna som finns inom företaget måste servas oftare då många maskiner är av äldre modell. Servicen kan antingen utföras av personalen (på de maskiner där detta går) eller av en extern servicefirma. Även verktygen måste underhållas på ett bättre sätt. Det kan göras genom att avsätta tid i slutet av varje vecka eller att införa rutiner för underhåll direkt efter användning. På längre sikt anser vi att det är ett måste för Örsjö Belysning att förnya sin maskinpark och sina verktyg för att klara av att vara konkurrenskraftiga och expandera. Det kan vara maskiner som kräver mindre underhåll eller som är mer automatiserade och kräver mindre mänsklig inblandning. Vi vet att ny utrustning inom denna bransch är väldigt kostsam, men om produktionen skall öka måste åtminstone vissa maskiner bytas ut. Detsamma gäller för verktygen som i viss mån kan bytas ut. Detta kräver självklart en ordentlig analys av maskinparken och verktygen för att se vad som skulle kunna bytas ut och till vilken kostnad. Många i verkstaden tycker, enligt enkäten, att maskinerna är slitna och försvårar personalens arbete. En del personer berättar att vissa maskiner bör bytas ut helt eller genomgå reparationer. Personalen tycker även att många maskiner är för gamla för att kunna användas fullt ut i deras arbetsuppgifter. Detsamma gäller för verktygen som används inom produktionen och då främst inom verkstaden. Verktyg anses vara slitna men fungerar delvis på ett tillfredställande sätt. En del personer uttrycker en önskan efter nyare och fungerande verktyg i verkstaden. Även vid monteringen utrycker personalen en önskan att få nya maskiner och verktyg för att kunna utföra arbetet på ett tillfredsställande sätt. Eftersom flera personer inom företaget har uttryckt missnöje med befintliga maskiner och verktyg tycker vi att det finns mycket att vinna när det kommer till service och underhåll. Genom att serva maskinerna oftare och kanske mer noggrant kommer personalen kunna arbeta mer effektivt samtidigt som det kommer att minska besvär i form av arbetsskador (se avsnitt 6.6). Dessutom kommer maskiner som fungerar på ett korrekt sätt också leda till att kvaliteten på produkterna kan höjas. Det samma gäller för underhåll av verktygen. Med bra verktyg kan effektiviteten höjas och minska att fel uppstår. Dessutom anser vi att Örsjö Belysning skulle tjäna på att underhålla maskiner och verktyg i form av ökad processkvalitet. Processerna skulle gå snabbare och vara enklare att utföra. Det finns med andra ord ganska mycket att vinna på att ha god service eller byta ut verktyg och maskiner. Detta tas även upp under avsnittet Rutiner (se avsnitt 6.5). 61

63 6.2 Lager De lager som har de största förbättringsbehoven är färdigvarulager (FVL), mellanlager (ML) och verktygslager (VL). Precis som vi pointerat tidigare i denna rapport så ligger arbetet med 5S hos Örsjö Belysning i linje med förbättringar av lagerområden. Dock är inte det 5S-arbete som pågår idag en självklar lösning på alla de problem som vi upptäckt. Därför baserar vi våra förändringsförslag på det vi sett hittills i organisationen oberoende av om det fortsatta 5Sarbetet så småningom kommer lösa dessa problem. Figur 6.1 nedan är en modifikation av figur 4.1 och visar rutiga områden där mellanlager och färdigvarulager utan ställningar finns. Nedan följer en beskrivning på förslag till förbättring av de olika lagertyperna. 1950mm 14500mm 14500mm Figur 6.1: Modifikation av figur 4.3 som symboliserar delar av företagets lagerytor. FVL FVL specificerar vi som dels det lagerområde som finns i utrymme 5 (figur 6.1) och dels det lilla området i utrymme 4 bredvid ingången till utrymme 5 som idag fungerar som avlastningsplats för monteringen. FVL har ett stort behov av att rensas ut. Här handlar det om att rensa ut alla de produkter som ligger i FVL i utrymme 5 som inte kan säljas vidare, för att lämna plats till nyare lagerprodukter och kundorderprodukter som idag inte alltid får plats i det avsedda FVL. Samtidigt som FVL behöver rensas ut så behöver det också struktureras upp. Här tänker vi oss en strukturering där de produkter som vanligtvis ligger i lager längst, placeras längst in i lagret och de produkter som har en snabbare leveranstid placeras så nära utgången som möjligt. Detta kräver planering och aktivt underhållande av FVL-ansvarige som måste se till att ordningen i FVL blir tillfredsställande. Det lilla FVL som finns i utrymme 4 (figur 6.1) är avsett för att monteringen ska avlasta de färdigmonterade produkterna. Någon form av strukturering är även här nödvändig. Här kan tänkas en uppdelning av området så att höga lampor placeras t.ex. till höger och lägre till vänster eller möjligen en indelning efter leveranstid. Här är en viktig punkt att en diskussion mellan FVL-ansvarige och monteringen uppstår, så att den bästa indelningen kan bestämmas och sedan följas. Som vi ser det kommer utrensningen och struktureringen i FVL i utrymme 5 resultera i att lagret blir mer överskådligt och uttagningscyklerna minskas. Detta leder till att mer plats 62

64 kommer uppstå i denna del av FVL, vilket gör att FVL i utrymme 4 kommer att flyttas snabbare in till det större FVL i utrymme 5. Detta kommer att underlätta strukturen för FVL i utrymme 4 och medföra att det i genomsnitt förvaras mindre produkter där. Det i sin tur resulterar i att mer yta frigörs som kan användas till annat och utrymme 4 blir då även mer lättarbetad och lättgenomkomlig. Förhoppningsvis bidrar det till att FVLansvariges arbete tar mindre tid då färre pallar måste förflyttas för att komma åt de pallar som ska tas fram. FVL-ansvariges arbete kommer att bli lättare att effektivisera och FVL kommer i det stora hela bli mycket mer överskådligt. ML Det ML som vi koncentrerat oss på i denna förbättringsplanering består av den del av utrymme 4 (figur 6.1) som idag används som ML till de artiklar som antingen väntar på att bli monterade, väntar på att bli lackerade eller vidare bearbetade i verkstaden. Precis som med FVL är det också i ML väldigt viktigt, om inte viktigare, med utrensning och framför allt strukturering. Som vi pointerat tidigare så används väldigt lite av den lagerkapacitet som finns i ML. Det finns en kapacitet i höjdled som skulle kunna lösa många av de effektivitetsproblem som idag är ett faktum. När ekonomi och budget tillåter föreslår vi att ställningslösningar även införs på de delar av ML som idag inte utnyttjar höjden. Problemen med att använda höjden på pallar som används så frekvent som produkterna nu i ML, gör är att det blir svårt att med handkraft bära upp och ner produkter som placeras i pallar. Detta kan man lösa med att t.ex. köpa/hyra handtruckar som klarar av högre höjder eller att införa ett hybridsystem där flera olika förvaringsformat används. Som det ser ut idag används i stort sett endast europapallar och att kombinera dessa pallar med mindre plastlådor skulle vara att föredra. Då skulle man kunna placera artiklar som tar stor plats på pallar på golvet och artiklar som tar mindre plats i plastlådor högre upp i ställningar (se exempel i figur 6.2). Figur 6.2: Ställningslösning i mellanlager Utöver att skapa mer lagerkapacitet i ML så ser vi även här ett behov av att tänka på minskade uttagscykler. Detta sker lättast genom att dela upp det ML där det idag inte finns någon speciell struktur. Uppdelningen ser vi enklast i tre sektioner. En sektion för artiklar som ska vidare bearbetas i verkstaden, en sektion för artiklar som ska lackeras och en tredje sektion för artiklar som väntar på att bli monterade. De artiklar som ska bearbetas vidare placeras med fördel närmast verkstaden, de som ska lackeras närmast lackeringen och de som väntar på montering närmast monteringen. 63