Business Excellence. SKF Business Excellence. Kvalitetsutveckling ur mitt och SKFs perspektiv. Sandholms Kvalitetschefskurs 2 april 2019.

Transkript

1 SKF Business Excellence Kvalitetsutveckling ur mitt och SKFs perspektiv Sandholms Kvalitetschefskurs 2 april Business Excellence Folke Höglund Tidigare SKF Group Quality Manager Slide 0 3 April 2019

2 Allmänt OK! No Quality = No business! (På sikt!)

3 To do: Right from the beginning Att göra rätt från början. Marknadsundersökning OK? Utveckling/konstruktion OK Fail OK Fail Fail Försäljning Inköp OK Fail Fail Fail Produktion OK Fail Fail Fail Fail Service OK Fail Fail Fail Fail Fail Kärnprocess

4 Folke Höglunds 6S SKF SIQ, Svenska Institutet för Kvalitet SFK, Svenska Förbundet för Kvalitet SIS Förlag Studentlitteratur Sandholm Associates Slide 3 3 April 2019

5 Kvalitetsnivå Kvalitetsutveckling Förbättringsprogram Excellence PDCA Ledningssystem Tid

6 The SKF Business Excellence triangle Our culture Values, drivers, behaviours, principles, which guide us in our daily tasks. Quality How to sustain process Quality Six Sigma How to improve processes Slide 5 3 April 2019

7 Agenda: Sandholm A. Kvalitetschefskurs 2 april 2019 Lite om SKF Kvalitetsutveckling över tid, en exposé utifrån mitt/skfs perspektiv Q Ledningssystem & Revision Six Sigma Förbättringsarbete Kultur The SKF Business Excellence SPS SKF Production System Övrigt/diskussioner/reflektioner Detta tar jag med mig hem

8 Detta tar jag med mig hem från 2 april 2019 Modul Detta kan jag använda hemma Behöver klargöras/ önskar mer diskussion Inledning, lite historik Q Ledningssystem & Revisionskoncept Six Sigma Förbättringsarbete Kultur Business Excellence SPS, SKF Production System

9 Lite om SKF SKF Slide 8 [Code] SKF [Organisation]

10 SKF A Global Company Established 1907 Sales 2018 SEK million Employees Ca Production sites around 165 in 28 countries SKF presence in over 130 countries Distributors/dealers 15,000 locations Global certificates ISO 9001, ISO 45001; Specific requirements for Automotive, Railway, Aero etc.

11 The SKF Group presence Manufacturing facilities Sales units

12 SKF Group Vision To equip the world with SKF knowledge

13 Vision - Affärsidé - Värderingar Vision "Att förse världen med SKFs kunskap" Affärsidé Att vara det självklara valet - för våra kunder, distributörer - och leverantörer - för våra anställda - för våra aktieägare Värderingar - Hög etik - Ge och ta ansvar - Öppenhet - Lagarbete

14 SKF s strategiska mål 14% Resultatmarginal 6-8% Växande per år 24% ROCE 6 Sigma 5 Z BeyondZero TM

15 5Z part of SKF s strategic targets ZBP ZD ZA ZLB ZW*) *) Zero Waste: the elimination of activities which consume resources but create no value

16 SKF sustainability - program, CSR 29 oktober

17 ONE way forward The SKF Quality journey Folke Höglund, tidigare SKF Group Quality Manager oktober 2017

18 Building on the Foundation of Our Earlier Successes, evolution not revolution The SKF Business Excellence SKF Six Sigma Zero Defect Concept Business Process Re-Engineering TQM and Employee Involvement SKF Channel Concept; Lean SKF Quality Management System

19 Quality in SKF - a historical perspective S K F Post process inspection In process Inspection SKF Q1 Group Q Audits In Process Control Qa/Qb TQM Qc/Qd Pre Process Quality AD 6 Sigma Robust Design (prod/proc)dfm/dfss The Knowledge Engineering company / 5 Platforms Value QA of PropositionSolutions Group 6 Sigma Bus. Proc. system Quality Academy Business Excellence Process audits E x t. Quality issues Process Capability (Cp/Cpk) Ford Q-101 ZD Channel guidelines Channel concept AD ZD concept ZD in all div. ZD Ver. 3 Manufact. Excellence Quality issues Process Reliability (outliers) Group ZD Quality issues Performance related SPS Mil Std AQAP (NATO) BS 5750 ISO 9000 QS 9000 ISO 9000 TS AS 9000 IRIS ISO 9000 Liability Laws Warranty Terms Competitors

20 Quality Slide 19 3 April 2019

21 Ledningssystem & Processer SKF Slide 20 [Code] SKF [Organisation]

22 Ledningens främsta uppgift? (Enligt Jonas Ridderstråle, Handelshögskolan Stockholm, citat:) Att utrota avvikelser (Negativa avvikelser) Ledningssystemets uppgift: Att utrota orsaker till avvikelser

23 Att gå vidare utifrån grundkrav Formula 1 Michelin *** Världsklass Körkortskrav Hälsovårdsnämndens krav Certifieringskrav, ISO 9001

24 Ledningssystem, grundstruktur

25 SKF Global Quality Management System A Common Group Quality Policy A Global Quality Assurance System (Qb-Qc-Qd...) Common Quality System Audits (QSA/QT13 and Process assessment) International Quality Standards (e.g. ISO/QS-9000; ISO/TS 16949:2002) and Key Customers Requirements serve as the base for our Global Quality Management System

26 SKF Group Quality Policy SKF shall only market products, services and solutions that will ensure customer satisfaction by: Operating capable, reliable and efficient business processes. Applying continuous improvement throughout the organization, with the objective of zero defects.

27 Quality Management System, QMS SKF Group Quality Policy Standards Group ISO... Qb Customer requirements Quality Management System - Procedure requirements Division Qc Qc Qc Qc Division Quality Manuals Unit Qd Qd Qd Qd Unit Quality Manuals

28 SKF QMS chapters

29 Exempel på en QMS procedur

30 Ett sätt att diskutera och utvärdera hur levande ett ledningssystem är Ett sätt att definiera ett ledningssystems prestanda kan göras med formeln: Q = E * K * U * F Där faktorerna i formeln står för: Q: (Quality): Ledningssystemets prestanda E (Exist): Finns proceduren om den behövs? K (Known): Är det känt? U (Understood): Är den förstått? F (Followed): Följs det?

31 SKF Slide 30 [Code] SKF [Organisation]

32 Riskmatris för definition av Vital Few processer Mognad B D Process 1 Process 3 Process 5 Process 6 A C Process 2 Process 4 Resultat och Risk Vital few ordning: A-B-C-D

33 Allmänt om Vital Few (jmf. Trivial many ) Man kan inte fokusera på allt inom verksamheten Välj ut de Vital Few genom FMEA analyser samt Riskmatrisen För att erhålla Processer som är robusta och förutsägbara, använd Six Sigma metodik Utöva Processägarskapet strikt för hur dessa processer skall utföras, samt skarp resultatrapportering av dessa parametrar Utveckla en tät revisionsplan som utförs i Processägarens/ ledningens regi Benchmark och lär av andra jämförbara processer.

34 SKF Business Processes, general SKF has decided to run certain common processes across Divisions and the organization. The purpose is, where possible, appropriate and cost efficient, to standardize the way of working towards customers, suppliers and in the internal flow. This shall be done through defined common work procedures and common IT solutions, applied throughout the entire SKF organization. In order to achieve this, SKF has established 6 Business Processes which are managed by their respective Process Boards. All other Boards or Committees on Group level are subordinated to the Process Boards, unless otherwise stated by Group Management. The processes shall build on our Group Quality Management System (QB).

35 Business Process System entry from SKF Intranet

36 SKF Business Process System Portal

37 Why Group Processes? Group Processes will provide: One face to our customers/distributors/suppliers/partners Alignment - a prerequisite for realizing the platform concept Cross-boundaries perspective Drastically reduced documentation volume Defined and optimized IT support per Key Process Organisation transparency and transfer of knowledge through-out SKF Promotes continuous improvement culture The SKF Business Processes is built on the foundation of our Quality Management System

38 Huvudnavigator för processledningssystemet

39 Business processes- Example of a Blow up ; Customer Management

40 Kund/Process/Leverantörs - kedjan Interaktion/ Överenskommelse Interaktion/ Överenskommelse Supplier Input Process Output Customer Feed back/ genomgång Feed back/ genomgång SIPOC kedjan

41 Instructions for Process definition", example Why the process exist Where the process applies Name of the process or process group selected and "clicked" from the level above The global responsible function for the design of the process Result from the Process = Input + added vaue from the process Input needed as input to the process; can be the results from previous process Links to IT tools/system which supports the process Format: Verdana 10 Size of chart: 70% of "A4" Links to "level 4" documents and other relevant instructions and methods & Group Policies/ Instructions The process broken down in its sub processes Key Process Indicators, KPI's; parameters to be controlled

42 Business processes; Blow up, Quality Management

43 Customer complaint "Process definition"

44 Process flow for Customer Complaints handling in the "TER" database X1 create and submit PIC X2, X4 or X10* receives PIC X1 = Creator of TER complaint X2 = Responsible for non conformance X4 = Responsible for non performance X10 = *) Division Quality involved if complaints are classified as "A" seriousness code X2, X4 updates the CAR X1 submits the CAR back to X2, X4 No X2, X4 confir ms compla int Yes X2, X4 develops a full CAR X2, X4 submits the CAR to X1 X1 approv es the CAR Yes X2, X4 distributes the CAR to responsible for actions No Yes X2, X4 submits CAR to X1 X1 review and approv e the CAR Yes X1 notifies the customer Resp. performs the actions No X1 submits PIC to X2, X4 X1 notify the customer TER closed TER / CAR closed

45 Detailed procedure for the SKF Customer Complaints handling process

46 Business processes broken down in levels Process "blow up" Detailed Process Map Process definition Detailed instruction

47 Processes break down in two dimensions Standards/ Customer requirements ISO... Group Procedure requirements Qb Division Quality Manuals Qc Qc Qc Business Unit Quality Manuals BU BU Qc Qc BU Qc BU Qc Etc. Unit Quality Manuals Qd Qd Qd Qd Etc. As standardized as possible, as specific as necessary

48 Levande ledningsmodeller är beroende av både kultur och struktur Kultur Värderingar Vision Ledningsprinciper Policies Traditioner Attityder Lojalitet Struktur Processkartor Procedurer, rutiner Informationssystem Roller Kompetenser Organisation Mål Resultatuppföljning

49 Diskussion; ansvar för funktionell/ linjen vs. processorganisation Nivå av Processinriktning Ansvar för linjen Ansvar för Processägaren Ingen Process- inriktning Fullt ansvar för budget och resultat Finns ej Blandning mellan Linje och processorganisationen i samverkan Ansvarar för delprocessers genomförande, effektivitet och resultat Ansvarar för processens komposition med helhetssyn för optimering Flödesorganisation helt grundad på verksamhetens processer. Finns i undantagsfall. Ingår I processägarens grupp som ansvarig för en delprocess Fullt ansvar för arbetssätt, genomförande, affärsresultat och budget

50 Rollerna i en processinriktad organisation; Dirigent vs. Kompositör Dirigenten? Vem är Processägare? Kompositören? Nöjd publik som vill komma tillbaka?

51 Rollerna i en processinriktad organisation; Dirigent vs. Kompositör - Klart definierade roller - Gemensamma procedurer - Koordinerade aktiviteter - Starkt ledarskap

52 Rollerna i en processinriktad organisation; Dirigent vs. Kompositör - Agerar utifrån situationen - Några grundläggande regler - Teamwork och respekt för det individuella - Anpassning till det oväntade - Informellt ledarskap

53 SKF Group Processes Role of a Process Owner: - Develop an efficient and effective process to support Group/Division business, strategy and targets - Define and manage IT requirements to support the processes incl ADM budget Note: Process owner is NOT responsible for running the activities in the process. This is a operational responsibility.

54 SKFs revisionskoncept SKF Slide 53 [Code] SKF [Organisation]

55 Självbilden kan påverkas av en revision Det finns en risk att chefer önskar skönmåla sin verksamhet!

56 Modern revision

57 Riskmatris för definition av Vital Few processer

58 Lök - principen

59 Integrerad dynamisk revisionsstruktur Exempel: * Manufacturing: - Green Flow checklist - QT13 Channel matrix * Other Processes - Tailored checklist, focusing on "Vital Few" process activities Processrevision Systemrevision Certifieringsrevision Detaljerad checklista för att verifiera att de viktigaste aktiviteterna utförs enligt instruktioner. Revision av processer Formell revision av ledningssystem Systemrevision av 3:- part för Certifiering enligt standard, Frekvensguide: Tillräckligt ofta så att risk för avvikelser minimeras Beroende på processens position i Matrisen (Mogenhet resultat risk) Beroende på verksamhetens position i Matrisen (Mogenhet resultat risk) Enligt certifieringsbestämmelserna och uppgörelse med cert. - organet.

60

61 Quality system audit at SKF

62 Processrevision Processens aktiviteter beskrivet i ett flöde, kunder, omfattning, ägare, processens syfte, kritiska beroenden, mål, mätetal och CTQ. Processens förmåga att uppnå sina syften och mål, inklusive medarbetarnas kompetenser samt processens tekniska kapabilitet. Tillämpningen av processens olika steg, implementering av processförändringar. Kundtillfredsställelse (både interna och externa kunders), rapportering av processresultat vs mål, avvikelsehantering. Hur processförbättringar genomförs och implementeras.

63 Layered audit, struktur Se vidare:

64 Layered audit checklista, exempel

65 Layered audit frågor, exempel

66 Process för ett dynamiskt revisionsprogram

67 Hur öka värdet från de interna revisionerna? Utveckla ledningens engagemang genom: Att de ger ut direktiv i form av en handbok för interrevisionsverksamheten Revisioner görs utifrån ledningens tydliga mandat Ledningen deltar aktivt vid: Utveckling av revisionsprogram Val och kompetensutveckling av revisorer Deltar ibland som revisorer Planering och genomförande av de korrigerande åtgärderna Fokusera på de affärsmässigt viktiga - Vital Few - processerna för: Ökad kundnöjdhet Ökad effektivitet Revisionsmetodiken och frekvensen anpassas efter processernas: Mogenhet Resultat Risk Gör revisionerna till en central del av verksamhetens förbättringsprogram

68 Six Sigma Slide 67 3 April 2019

69 A statement by a guru All improvement takes place project by project and in no other way. Dr. Joseph M. Juran Dr. Joseph M. Juran, October 30, 2007 Slide 68 SKF (Group Six Sigma)

70 Harvesting the Fruits of Six Sigma Can t be harvested by known methods Sophisticated systematic approach required Design for Six Sigma DMAIC Black Belt Some systematic approach required DMAIC Green Belt

71 Six Sigma; the SKF way "We need to set a new standard in the market place and Six Sigma contains the process, the tools and way of working that will help us move to the next level." Tom Johnstone President and CEO 2004

72 What are the Six Sigma targets? Black Belts/workforce... 1 % Black Belt projects.. 2 closed per year Profits/savings...> 3 x project cost All BB Six Sigma projects must be in line with the strategic targets of the organisation

73 Six Sigma Organisation Division Management Process Owner Division Champion BU/Site Management Process Owner Controller BU Deployment Champion Project Sponsor Black Belt Green Belt Project Team

74 Six Sigma marketing & support material Sponsor - Guide Project Navigator Six Sigma for me - CD Posters Screen Saver Pins Factory board poster T-shirts, mugs Intranet site

75 Road map for classical Six Sigma; DMAIC Slide 74 3 April 2019

76 Project Closure, mandatory Control Plan

77 Redovisning av Six Sigma - besparingar i SKFs årsrapport Slide 76 3 April 2019

78 Redovisning av Six Sigma - besparingar i SKFs årsrapport Hårda besparingar per år från Six Sigma projekt: 2005: 150 MSEK 2006: 200 MSEK 2007: 302 MSEK 2008: 462 MSEK 2009: 430 MSEK 2010: 468 MSEK 2011: 392 MSEK 2012: 360 MSEK MSEK MSEK

79 Six Sigma projektresultat exempel Traditionell Six Sigma Förbättrad svarstid för kunden vid frågor hos kundsupportkontor 12-4 dagar. Halvering av faktureringsfel i försäljningsenhet på grund av felaktig prissättning. Ökad effektivitet i en kanal från 53% till 70%. Eliminering av kundklagomål på grund av överdimensionerade hål i en kanal (från nuvarande nivå till noll). Minskning av månatliga shopförsörjningsvaror från 8,16 till 6,8% PS-värdet för en kanal. Design for Six Sigma Förbättrad kapabilitet med 131% och samtidigt minskade kostnader med 32% Produktutveckling; minskad utvecklingstid samtidigt förbättrad robusthet för Hub units Undvikande av garantikostnad till Industrikund Förhindring av återkallande för Hub units (saknad mutter) Riskreducering för Hub units med D-FMEA Slide 78 3 April 2019

80 Deployment strategy Infrastructure Targets & philosophy Communication HR policy Finance policy "People support what they have helped developed"

81 Our culture Slide 80 3 April 2019

82 SKFs utvecklingstrappa mot Business Excellence Now we are embarking on the next step in our journey. With Business Excellence we are ushering*) in a culture of continuous improvement with involvement from all employees. *) ledsagade

83 Tydlighet från ledningen är en förutsättning

84 What is Business Excellence for SKF? Business Excellence is for everyone in SKF! Business Excellence represents our continuous strive to be world-class by involving all employees working according to defined principles. Business Excellence delivers value to our customers in the most effective and efficient ways possible, through fully utilising the knowledge of our people, our partners and our technology. Tom Johnstone, President and CEO Kuala Lumpur 2008 Slide 83 3 April 2019

85 The Thinking Model explanation Our Values ger oss vår identitet - vilka vi är. The Drivers definierar vart vi siktar vad som driver oss. The Principles ger alla anställda ett sätt att tänka. Med kända och överenskomna principer vi vet hur man kan utveckla verksamheten. The Methods ger oss ett strukturerat sätt att göra saker på. När vi vet vad vi ska göra kan vi välja lämpliga metoder och verktyg. The Results bekräftar om vi har nått de mål som vi har satt upp.

86 The SKF Bridge of Business Excellence; message Delivering value to our customers, in the most effective ways possible, through fully utilizing the knowledge of our people, our partners and our technology.

87 The SKF Bridge of Business Excellence

88 SKF Bridge of Business Excellence Standardized work means that we always need to have a normal situation. That is the defined and agreed way we do things today. Slide 87

89 SKF Bridge of Business Excellence Right from me means that each of us have a personal responsibility to ensure that what we hand over to our customer is according to the defined and agreed standard. Slide 88

90 SKF Bridge of Business Excellence We care means that we should achieve an outstanding working climate within the company - where the company cares about us and the world we live in, and we care about the company and its continued success. Slide 89

91 SKF Bridge of Business Excellence Customer value driven output means that everything we do brings value to the customer. We deliver only on customer need according to agreed standard and on time. Slide 90

92 SKF Bridge of Business Excellence Continuous improvement means that we, all employees, always contribute to improve our normal situation, to create a new and better standard. Slide 91

93 Lessons learned, Business Excellence Förstå att det handlar om en kulturell förändring, det tar tid Ledningens fulla stöd och driv hela tiden Ha ett tydligt program Säkerställ de anställdas accepterande och deltagande Har processerna på plats Resurser för utbildning och stöd

94 Summering Our culture Values, drivers, behaviours, principles, which guide us in our daily tasks. Quality How to sustain process Quality Six Sigma How to improve processes Slide 93 3 April 2019

95 SKF Slide 94 [Code] SKF [Organisation]

96 Business Excellence & SKFs Produktionssystem BE kulturen & tankesättet En årlig process En verktygslåda Tydliga mätetal SKFs Produktionssystem Slide 95 3 April, 2019

97 Process för att utveckla och implementera SPS Utvärdering - Nuläge (Baseline Assessment) Master Plan Årlig Daglig Styrning Inkl. granskning Master Plan Skapar förändringen! Utvärdering - Mognadsgrad (Maturity Assessment) Metoder & verktyg - Kunskap & förmåga Slide 96 3 April, 2019

98 Slide 97 3 April 2019 Masterplan, exempel, (oläsligt,med vilje!)

99 Daily Management 1. KPI board reviews from operator to factory management level 2. Loss Monitoring with loss elimination 3. Escalation process 4. Master Plan review 5. Waste walks To drive continuous improvement!

100 Standardized work We adress deviations, Daily Management Slide 99 3 April, 2019

101 Standardized work Daily Management Pulse Meetings Slide April, 2019

102 Metoder och verktyg Quality Six Sigma Zero Defect concept Andon system Audits Flow Supply Chain Standards Channel concept Assembly focused mfgt. Flow layout Material handling Leveling Demand Driven Supply Competence Management Stability & Improv. Skill matrix Skill training 5S Daily meetings 8 Waste reduction Value stream mapping Visual management Maintenance Excellence Resetting Defined work Problem solving

103 Tack för idag......och lycka till! //Folke Höglund