Med motivationen som utmaning

Transkript

1 UPPSALA UNIVERSITET Med motivationen som utmaning En kvalitativ studie av konsultchefers möjligheter att motivera uthyrd personal C-uppsats HT 2011 Författare: Karin Erjeby Uppsala universitet Sara Östberg Sociologiska institutionen Handledare: Michael Allvin Sociologi AOP, C2

2 Sammanfattning Uppsatsens syfte är att genom en kvalitativ studie undersöka hur konsultchefer motiverar uthyrd personal inom de villkor som föreligger i bemanningsbranschen. Konsultchefens utmaning ligger i att kunna motivera i en lågmarginalbransch, trots den distans som finns mellan konsultchefen och konsulten, som dessutom har en delad tillhörighet mellan kund och bemanningsföretag. Inom studien intervjuas tre konsultchefer från tre av de största och mest välkända bemanningsföretagen. I linje med den delvis explorativa ansatsen sammanfattas resultatet förutsättningslöst i fem olika huvudteman som framkom under intervjuerna. De huvudteman som framkom var konsultens situation, utvecklingsmöjligheter, kommunikation, förmåner och belöning samt marknadsvillkor och förändringar. Med citat från intervjuerna som ryggrad belyser resultatdelen konsultchefernas möjligheter att motivera konsulterna inom branschens villkor. I den avslutande diskussionen analyseras resultaten efter frågeställningen som bygger på en egen teoretisk modell influerad av Vrooms expektansteori. Enligt den egna modellen är möjligheten att motivera beroende av tre faktorer. 1. Konsultchefens möjlighet att erbjuda lön och belöning. 2. Konsultchefens möjlighet att skapa ett tydligt samband mellan konsultens prestation och belöning. 3. Konsultchefens möjlighet att skapa ett tydligt samband mellan konsultens ansträngning och utfall. För att skapa motivation behövs samtliga delar. Konsultcheferna kan därmed inte bygga motivationsarbetet på enbart en av faktorerna. Studien klargör framförallt vikten av att anställa rätt personer, som finner belöning i branschens villkor och som trivs med att kontinuerligt byta arbete, miljö och kollegor. Kopplingen mellan prestation och belöning försvåras dels av distansen som gör det svårt för konsultchefen att bedöma prestationer, dels av de låga marginalerna och lönesättningssystemet som gör att löne- och utvecklingstaket nås relativt snabbt. Hur gärna konsultcheferna än skulle vilja lova utvecklingsplaner och formulera långsiktiga mål för konsulterna, är det snarare timing som styr vilka uppdrag som konsulterna blir utskickade på. På grund av de små ekonomiska marginalerna i branschen måste konsultchefen omgående boka ut lediga konsulter på de uppdrag som finns tillgängliga. Kopplingen mellan ansträngning och utfall försvåras av att konsulter kan hamna på uppdrag som egentligen inte passar dem helt. Konsultcheferna kan förebygga problem genom att vara raka och öppna med krav och kompetens mot både konsult och kundföretag vilket medför att förväntningarna blir realistiska. Konsultchefernas möjligheter att stötta konsulterna i arbetet försvåras dock av att de oftast befinner sig inom olika kompetensområden vilket gör att konsultchefen inte förstår konsultens arbete. Nyckelord: Bemanningsbranschen, arbetsmotivation, arbetstillfredsställelse, ledning på distans, expektansteorin. 1

3 Innehållsförteckning 1. Inledning Omöjligt uppdrag eller spännande utmaning? Syfte Om bemanningsbranschen Bemanningsbranschen då och nu Tidigare forskning Teori Begreppsanvändning Expektansteorin (Vroom) Egen teoretisk utgångspunkt Frågeställning Metod Val av metod Urval Insamling av empiriskt material Analysmetod Resultat Konsultens situation Utvecklingsmöjligheter Kommunikation Förmåner och belöning Marknadsvillkor och förändringar Diskussion Konsultchefens möjlighet att erbjuda attraktiva förmåner och belöningar Konsultchefens möjligheter att visa ett samband mellan prestation och belöningar Konsultchefens möjligheter att skapa ett samband mellan ansträngning och utfall Slutsats Modellens användbarhet Källförteckning Bilagor Bilaga 1: Intervjuguide

4 1. Inledning 1.1 Omöjligt uppdrag eller spännande utmaning? Bemanningsbranschen växer och allt fler jobb förmedlas idag via bemanningsföretag. Intresset för forskning inom branschen har därför vuxit sig stort. Under det senaste decenniet har forskning kring bemanningsbranschen, arbetstillfredsställelse och motivation ökat. Den mesta forskningen har dock berört upplevelsen av att vara inhyrd, bara en studie har belyst konsultchefens roll. Oss veterligen har ingen studie undersökt betydelsen av branschens villkor för konsultchefens möjligheter att motivera. Det stora intresset för motivation kan säkerligen förklaras med att motiverade medarbetare ger nöjdare kunder, ökad produktivitet, effektivitet och arbetstillfredsställelse. Vid en snabb blick på platsannonser för konsultchefer är det en egenskap som återkommande efterfrågas. Du ska vara duktig på att motivera. Konsultchef sökes!...en konsultchefs arbetsuppgifter består av att motivera och leda en grupp... Konsultchef sökes!... Eftersom en stor del av konsultchefsrollen handlar om att motivera och inspirera medarbetare till att utvecklas och nå nya resultat krävs stark initiativförmåga Konsultchef sökes!...som person har du förmågan att motivera och utveckla människor och därigenom driva verksamheten mot uppsatta mål... Konsultchef sökes!...du har erfarenhet av ledarskap och är fokuserad på att motivera dina konsulter och se till att de mår bra och levererar rätt kvalitet och resultat... Men vilka är personerna bakom beskrivningarna? Hur upplever konsultcheferna sina möjligheter att motivera? En av de personer som är chef över konsulter och som förväntas motivera konsulter ute på uppdrag är Barbro. Hon ger uttryck för att personen som eftersöks i platsannonserna har en svår uppgift framför sig. En uppgift som denna studie ämnar undersöka närmre. Just det här med motivation inom vår bransch är så speciellt. Det är små medel man har att jobba med. De slår ju i ett tak efter en stund, och då finns det inte så mycket mer att göra, då gäller det att man är nöjd där. Vi kommer aldrig att kunna konkurrera med vissa företags lönebildningar liksom. I slutändan handlar det ändå om timing och det kan vara dags för dig att gå vidare, om man inte är nöjd med den nivån. (...) Den största utmaningen ligger också i det här att förmedla, jag finns, jag är tillgänglig, jag ser dig!...när man är på distans. (Barbro, Konsultchef) Kundföretag vill idag i ökad utsträckning behålla konsulter under längre tid, vilket ställer högre krav på att konsultcheferna klarar av att motivera konsulterna att stanna. Att kunna motivera är inte bara viktigt för att behålla arbetskraften, chefer behöver ha insikt om vad som skapar motivation eftersom arbetsinsatser därigenom blir effektivare (Flach 2006 s. 60). Företag använder sig ofta av belöningar och förmåner för att skapa motivation. Förutom pengar och högre lön kan belöningar utgöras av t.ex. utvecklingsmöjligheter, utbildning, större ansvar, trygghet, uppmärksamhet och uppskattning. Att vara konsultchef medför samtidigt en del utmaningar för att motivera de uthyrda. Bemanningsbranschens speciella villkor påverkar konsultchefernas möjligheter att motivera. Ett speciellt villkor är distansledarskapet. Konsultchefer ansvarar för arbetsmiljö, arbetsvillkor och har det totala personalansvaret över konsulterna (Olofsdotter 2006). De har arbetsgivaransvaret över 3

5 konsulten i den bemärkelse att de ska handleda, stödja, motivera, aktivera, följa upp, avleda press från konsulterna, hantera kriser samt handlägga lön och sjukfrånvaro (Olofsdotter 2006). Samtidigt är det chefen på kundföretaget som är arbetsledare och har det operativa ansvaret för arbetsuppgifternas utförande och som med den fysiska närheten egentligen är den som ser konsultens prestationer. Ett annat villkor för branschen är att konsultcheferna arbetar med små ekonomiska marginaler. För att kunna konkurrera med andra bemanningsföretag och få kundföretag att välja att hyra in istället för att anställa själva, måste bemanningsföretagen hålla nere kostnaderna för konsulterna. Samtidigt får inte kostnaderna pressas så mycket att konsulterna upplever det ofördelaktigt att arbeta inom branschen och därmed tappar motivationen. Det sista villkoret som är speciellt i branschen är konsultens delade tillhörighet mellan kund och bemanningsföretag, och det delade ansvaret för konsulten mellan konsultchefen och chefen på kundföretaget. Konsultcheferna kan inte ensamma styra över konsultens uppdrag, utveckling och återkoppling eftersom chefskapet delas med chefen på kundföretaget. För att uppnå en framgångsrik verksamhet är konsulternas motivation och arbetsengagemang av mycket stor betydelse. Att säkerställa en hög motivation och arbetstillfredsställelse är extra viktigt för bemanningsföretagen dels för att kompetensen sitter i konsulterna, dels för att konsulterna är bemanningsföretagens ansikte utåt och kontakt med kundföretagen. Försvinner konsulterna försvinner både kompetensen och länken till kundföretagen. 1.2 Syfte Att motivera sina konsulter är viktigt för en konsultchef både för att behålla kompetensen inom företaget och för att säkerställa ett gott intryck på kundföretagen. Att motivera en konsult innebär utmaningar där klassiska sätt att motivera som direkt respons och feedback på prestationer inte är möjliga utan måste ersättas med andra medel. En konsultchefs utmaning ligger bland annat i att överbrygga den fysiska distansen till konsulter som är ute på uppdrag och kunna motivera trots detta avstånd. Det speciella arbetsförhållandet som en konsult har innebär inte bara utmaningar utan öppnar också möjligheter att genom uppdrag hos olika kundföretag bredda kontaktnät och få skiftande erfarenheter. Syftet med denna studie är därför att undersöka hur konsultchefer motiverar uthyrd personal inom de villkor som föreligger i bemanningsbranschen Avgränsningar Inom ramen för denna undersökning ryms konsultchefers perspektiv och uppfattningar. Tidigare forskning om motivation inom bemanningsbranschen har bedrivits ut konsultens perspektiv snarare än ur konsultchefens perspektiv. För förståelsen av motivation inom branschen är en studie av motivation ut konsultchefens perspektiv därför mer påkallad. Bemanning kan ske på olika sätt. Motivation och motivationsmöjligheter kan förmodligen se olika ut inom branschen beroende på om arbetet som konsult är ett extraarbete, t.ex. vid sidan av studierna, om uppdragen är dagsutbokningar eller långsiktiga uppdrag. Denna studie är avgränsad till att undersöka konsultchefernas möjligheter att motivera konsulter som inte har annan huvudsaklig sysselsättning, och som är ute på längre uppdrag. Studien är vidare avgränsad till att undersöka branschens största företag Uppsatsens disposition I uppsatsens inledning beskrivs de problem som gör det aktuellt att studera motivation inom bemanningsbranschen. Efter denna inledande presentation av problemområdet presenteras den tidigare forskningen och de teorier som legat till grund för undersökningen. Efter en grundläggande genomgång av arbetsmotivation och dess betydelse för chefer mynnar 4

6 teoridelen ut i en egen teoretisk modell specifikt utformad för att undersöka konsultchefers möjligheter att motivera konsulter. Denna modell leder till en konkretisering av uppsatsens syfte, genom en frågeställning som bygger på den egna modellen. Därefter följer en metodgenomgång för det praktiska utförandet av studien och de ställningstaganden och val som gjorts. I den efterföljande resultatdelen presenteras resultaten av intervjuerna tematiserat efter vad som framkom under intervjuerna. Därefter besvaras frågeställningen genom en diskussion där resultatet analyseras och ställs i relation till den teoretiska modellen och tidigare forskning. Uppsatsen avslutas med en sammanfattande slutsats där även modellens användbarhet och lärdomar för branschen diskuteras. 2. Om bemanningsbranschen Följande stycke inleds med bemanningsbranschens utveckling och förändrade ställning fram till idag. Därefter går vi igenom tre teman för tidigare forskning som har behandlat ledarskap inom bemanningsbranschen samt konsulters motivation och arbetstillfredsställelse. En avgränsning till svensk forskning har valts eftersom vi avser att utföra undersökningen på den svenska arbetsmarknaden. Valet är motiverat genom att regleringar för branschen, och därmed arbetsförhållanden, skiljer sig åt mellan olika länder. Den forskning vi redogör för är publicerade avhandlingar som är relevanta för bemanningsbranschen och som har författats från 1999 och framåt. Även om branschen förändrats sedan 90-talet anser vi det relevant att ta upp studierna från 1999 då de är flitigt citerade och tongivande för senare forskning. Samtliga avhandlingar har erhållits genom artikelsök i svenska databaser som berör det svenska arbetslivet och bemanningsbranschen. Majoriteten av forskningen om branschen har bedrivits av Arbetslivsinstitutet som sedan 2007 är nerlagt, varför få studier därefter publicerats. 2.1 Bemanningsbranschen då och nu Två faktorer som varit avgörande för bemanningsbranschens utveckling är politiska beslut och konjunktursvängningar (Wadensjö & Andersson 2004). Från 1935 ända fram till 1992 reglerades bemanningsbranschen genom 1935 års arbetsförmedlingslag. Lagen kontrollerade uthyrning av arbetskraft och privat arbetsförmedling i förvärvssyfte (Bemanningsföretagen 2011b). Som en följd av att näringslivet hade ett stort behov av tillfällig arbetskraft kom en första avreglering 1992 med en ny lag om privat arbetsförmedling och uthyrning av arbetskraft (Bemanningsföretagen 2011b). Den nya lagen innebar dock flera restriktioner. Bland annat fick företag bara hyra in när de hade tillfälligt behov av extra arbetskraft och varje person fick bara hyras ut till samma ställe i maximalt fyra månader. Redan året efter avreglerades branschen ytterligare genom en ny lag. Fyramånadersregeln togs bort, likaså kravet på att arbetsbehovet var tillfälligt, och framförallt så fanns inte längre något krav på att söka tillstånd för att bedriva privat arbetsförmedling. Arbetsförmedlingen tappade därmed monopolet på sina tjänster. Mellan åren 1996 och 1998 gjordes den statliga utvärderingen Rosengrenutredningen, gällande avregleringen av arbetsförmedlingsmonopolet. Detta för att analysera effekter och konsekvenser av avregleringen (Bemanningsföretagen 2011b). Utredningen fastslog bland annat att bemanningsbranschen överlag fungerar bra. Det ansågs inte finnas några allomfattande problem och uthyrningsföretagen uppfattades inte heller slå undan ordinarie arbeten hos kundföretagen. Tvärtom konstaterade utredningen att branschen skapar nya jobb. Regeringen meddelade i vårpropositionen 1998 att branschen inte behövde styras genom en ny lag för personaluthyrning. Detta då branschen alltmer visade prov på en seriös och professionell verksamhet med bland annat frivillig auktorisering och att kollektivavtal alltmer börjat användas (Bemanningsföretagen 2011b). Idag regleras branschen genom lag, kollektivavtal och andra direktiv och stadgar som t.ex. branschens egna bestämmelser Allmänna bestämmelser personaluthyrning, ABPU (Bemanningsföretagen 5

7 2011b). Arbetsgivaransvaret för inhyrd personal ligger på bemanningsföretaget vilket bland annat innebär att de erlägger lön, sociala avgifter och pensioner (Bemanningsföretagen 2010). Kundföretaget däremot ansvarar för arbetsledning av inhyrd personal. Bemanningsbranschen är en bransch i tiden. Synen på och formen för anställning, har förändrats avsevärt under det senaste årtiondet. För tjugo år sedan var fast anställning med hög trygghet och förutsägbarhet standard men idag går trenden mot en mer dynamisk anställningsform styrd av snabbt skiftande behov i kompetens och arbetskapacitet. Ett högre uppdrivet tempo och snabbare skiftningar är något som gynnar bemanningsbranschen vars styrka ligger i att möta upp skiftande efterfrågan. Otto Granberg belyser de förändrade tidsperspektiven för styrning och ledning genom att uttrycka att en förändring skett från långsiktsplanering till trampolin (Granberg 2011 s. 136). Förr var det inte ovanligt att företag hade en planeringsavdelning som arbetade fram planer på 5-15 års sikt. Idag analyserar man snarare det som varit fram till nuet för att använda det som trampolin mot framtiden. Därmed menar Granberg att långsiktiga kompetensplaner förmodligen inte är lika lönsamma idag när kompetensen i större utsträckning är en mjukvara som ständigt förändras beroende på uppgiftens krav och omgivningens förändring (Granberg 2011 s. 136). Även synen på bemanningsbranschens funktion har förändrats. Under tiden för bemanningsbranschens utveckling på den svenska arbetsmarknaden sågs inhyrning av personal som ett sätt att till låga kostnader möta toppar av efterfrågan på arbetskraft utan att behöva anställa personal. Inhyrningen skedde för att möta upp ett tillfälligt ökat behov under kortare perioder (Aronsson & Sjögren 1994). Enligt Bemanningsföretagen har synen på inhyrning som något kortsiktigt, skapat för att fylla tillfälliga luckor, förändrats till idag. Det blir också allt vanligare att uthyrning sker under längre perioder. Istället för att hyra in personal enbart för att tillgodose kortsiktig efterfrågan har andra förklaringar börjat ta plats. Tid och kostnadskrävande insatser som annonsering, urval, utbildning och löneadministration kan undvikas. Allt detta är förmodligen bidragande faktorer till varför bemanningsbranschen ständigt växer. Att bemanningsbranschen är på stark frammarsch bekräftas bland annat av halvårsrapporten för 2011 från Bemanningsföretagen som visar att flera av branschföretagens omsättningar nästan dubblerats jämfört med samma period föregående år (Bemanningsföretagen 2011a). Det finns heller inget som tyder på att branschen skulle närma sig en kulmen. Mycket tyder på att jobbaktiviteter går mot att mer och mer förmedlas genom bemanningsföretag. 2.2 Tidigare forskning Konsulters arbetstillfredsställelse och utvecklingsmöjligheter Tidigare forskning inom bemanningsbranschen har i stor utsträckning belyst de uthyrdas upplevda arbetssituation. I två studier gjorda genom Arbetslivsinstitutet behandlas arbetstillfredsställelse inom bemanningsbranschen. Arbetsmotivation och arbetstillfredsställelse har i forskning och teori använts i tät förbindelse med varandra, varför även studier om arbetstillfredsställelse är relevanta. Materialet till studierna kommer från en fallstudie av ett stort svenskt uthyrningsföretag och innefattar ekonomer och kontorsadministrativ personal. Första studien, Uthyrd men fast anställd, (Bellaagh & Isaksson 1999a) visar att graden av arbetstillfredsställelse är beroende av hur meningsfullt de uthyrda tycker sitt arbete vara samt huruvida de upplever sig vara frivilligt eller ofrivilligt i uthyrningsbranschen. Undersökningens resultat visar att konsulterna upplever att kontakten med konsultchefen och bemanningsföretaget är bristfällig och att de upplever det svårt att etablera en relation eftersom konsultcheferna byts ut i snabb takt. Även de som upplever sig vara frivilligt i branschen anser att de får betala ett pris för att vara konsulter. Priset betalas i form av bristande delaktighet gällande organisatoriska aspekter vid bemanningsföretaget såväl 6

8 som kundföretaget. Konsulterna upplever också en bristande återkoppling från konsultcheferna på det arbete de utför. De teoretiska utgångspunkterna i Bellaagh och Isakssons studie har sin grund i forskning kring värderingsförändringar i nutidens industrisamhälle, olika teorier om arbetstillfredsställelse, det goda arbetet samt perspektiv som beskriver hur individen ser jobbet som en del av ett större livsprojekt. Författarna betonar att de valda teoriområdena är intressanta att utgå från med tanke på dess relevans för uthyrningsbranschen. Studien visar att arbetstillfredsställelse har goda effekter på både hälsa och engagemang i arbetet samt är betydande för om individen väljer att vara kvar i sin anställning. I sin andra undersökning inom samma studie, Anställda i uthyrningsföretag vilka trivs och vilka vill sluta? (Bellaagh & Isaksson 1999b) undersöker Bellaagh och Isaksson vilka faktorer som bidrar till att uthyrd personal trivs och vad som kan bidra till att de vill sluta. Även här visar resultatet stora skillnader i hur konsulterna upplever arbetet. Trivsel går i stor utsträckning att härleda till om konsulterna jobbar via bemanningsföretag frivilligt, eller för att de inte har lyckats få ett stationärt arbete. Även lön och möjlighet till utveckling visar sig avgörande för arbetstillfredsställelsen. Hur det sociala stödet upplevs visar sig också betydelsefullt för benägenheten att stanna på företaget. Stort stöd bidrar till en positiv upplevelse och brist på stöd ökar benägenheten att sluta. Författarna fastslår att konsulter genom sitt ambulerande arbete får en hög och åtråvärd kompetens och konstaterar att om bemanningsföretagen ska kunna behålla dessa måste de förmodligen förbättra nuvarande problemområden såsom möjligheterna till trygghet, socialt stöd och högre lön. Studiens resultat ställs i relation till tidigare forskning kring motivation och trivsel. Författarna relaterar bland annat till Herzbergs klassiska teori om arbetsmotivation med yttre och inre faktorer så som rättvis belöning genom lön och anställningstrygghet, respektive faktorer i arbetet i sig, t ex utvecklingsmöjligheter. Vidare relateras till studier som funnit att tydliga mål med arbetet utgör en viktig aspekt, att ledarskap har stor betydelse och att rättvis belöning genom lön och anställningstrygghet är avgörande för individens arbetstillfredsställelse. Inom ramen för forskningsprojektet Arbetsmiljö mellan två stolar har Kantelius gjort en kvalitativ fallstudie vilken även den tar upp konsulters arbetstillfredsställelse och utvecklingsmöjligheter (Kantelius 2010). Studien handlar om bemanningsbranschen med fokus på långtidsuthyrda arbetare och tjänstemäns arbetssituation. I studien undersöks långtidsuthyrdas utvecklingsmöjligheter och huruvida dessa kan tänkas påverka de uthyrdas upplevda anställningsbarhet. Kantelius betonar att tidigare forskning om denna grupp inom bemanningsbranschen har saknats och att tidigare studier mestadels istället rört den grupp av uthyrda som ambulerar mellan kundföretag utan någon egentlig stationär arbetsplats. Kantelius gör i sin studie försök att finna mekanismerna i uthyrningsförfarandet som kan tänkas förklara de inhyrdas utvecklingsmöjligheter samt upplevda anställningsbarhet. Kantelius undersöker även hur utvecklingsmöjligheterna ser ut för inhyrd personal jämfört med för ordinarie personal i kundföretagen. Det Kantelius kommer fram till i studien är att det finns en naturlig logik i inhyrning som inverkar på i synnerhet långtidsinhyrdas möjligheter till utveckling i sitt arbete. Upplärnings- och inskolningstiden för uppdragen är för denna grupp lång. Så länge behovet av inhyrning av arbetskraft finns kräver kundföretagen att få behålla samma inhyrda person på samma position. Detta medför att arbetsutveckling genom till exempel arbetsrotation mellan olika uppdrag blir svår att möjliggöra för de inhyrda. Det finns heller inga krav på kundföretagen att erbjuda någon utbildning utöver den som krävs för att klara att genomföra arbetsuppgifterna. Studien visar slutligen att de inhyrda inte har lika bra utvecklingsmöjligheter eller lika hög upplevd anställningsbarhet som ordinarie personal hos kundföretagen. 7

9 2.2.2 Upplevelsen av att vara inhyrd I en studie av Allvin, Jacobson och Isaksson, undersöks bemanningssjuksköterskornas villkor och valmöjligheter i bemanningsbranschen (Allvin, Jacobson & Isaksson 2003). Studien har utförts genom en både kvalitativ och kvantitativ fallstudie där bemanningssjuksköterskor som arbetar vid vårdföretaget Recepta i Stockholm deltagit. Studien pekar på att även om inhyrda sjuksköterskor tappar i inflytande över verksamheten så innebär anställningsformen en ökad flexibilitet för eftertraktade sjuksköterskor att välja arbetsplats och arbetssätt. Detta genom att de som är attraktiva på arbetsmarknaden har större möjligheter till självkontroll, eftersom det utanförskap en konsult kan känna, också kan bidra till en distans till arbetet som gör det lättare att forma arbetssituationen. Författarna tar upp Hassets teorier om bemanning och menar att han har en viktig poäng i sitt resonemang - att vara inhyrd kan ge en kontroll som fast anställda inte har. Hasset betonar att det speciella med bemanningsbranschen är att konsulter har möjlighet att säga nej och välja bort arbete och därigenom får kontroll över sitt öde. Hasset beskriver vidare vikten av att kunna distansera sig till arbetet, då han menar att det är en förutsättning för att kunna värdera hur mycket arbetet ger i utbyte. Lever inte arbetet upp till de förväntningar och krav en individ har är det svårt att finna motivation till att stanna kvar Ledarskap från bemanningsföretagens sida Olofsdotter har i studien I skärningspunkten mellan motstridiga krav och intressen om ledarskap i bemanningsföretag undersökt ledarskap från bemanningsföretagets sida (Olofsdotter 2006). Studien bygger på kvalitativa data från intervjuer med bemanningsansvariga ledare på ett större bemanningsföretag i Sverige. Resultaten analyseras främst mot en modell om ledarskapets krav utvecklad av Stewart (1982). Modellen består av kategorierna krav, begränsningar och valmöjligheter, där krav är det chefer måste göra, begränsningar de resurser eller regler chefer har att förhålla dig till, och valmöjligheter det utrymme chefer har utefter sina krav och begränsningar. Olofsdotter kommer i sin studie fram till att en konsultchef ständigt befinner sig i ett gränsland där krav ställs från tre olika håll. För det första ställs krav på dem från bemanningsföretagen genom att mål och lönsamhet ska uppnås. För det andra ställs krav från kundföretagen på att få konsulter med rätt kompetens och rätt personliga egenskaper. För det tredje ställs krav från konsulterna som har behov av arbete, återkoppling och stöd. Matchningsarbetet är i många fall en komplex situation, där konsultcheferna måste vara lyhörda inför både kund och konsult. Trots att konsultcheferna erbjuder kunden den konsult som rent kompetensmässigt är bäst lämpad för uppdraget, är det ofta kundens egna ord och önskemål som är avgörande för vem som får uppdraget. För konsulter inom vissa grupper (till exempel personer med utländsk bakgrund) kan det vara svårt att få komma ut på uppdrag, om kunden efterfrågar konsulter med svensk bakgrund. Samtidigt har konsultchefer ingen möjlighet att påverka arbetets genomförande och resultat inom kundföretagen. De har personalansvar och har således ansvaret att lösa eventuella konflikter som uppstår ute på kundföretagen, men utan att varken ha insyn i den verksamhet där konflikterna uppstår eller befogenhet att påverka situationen inom kundföretaget. I dessa fall kan intressekonflikter lätt uppstå där ord står mot ord. Slutligen konstaterar Olofsdotter att det krävs mer undersökningar för att skapa kunskap om ledning av uthyrd personal inom bemanningsföretag och vad ledarskapet får för konsekvenser Sammanfattning av tidigare forskning Som redovisats har de flesta av studierna inom bemanningsbranschen utförts ur konsulternas perspektiv. Denna forskning har visat på att arbetstillfredsställelse är av största vikt för engagemang i arbetet och för att konsulterna ska vilja stanna inom kundföretaget. Många av de faktorer som är viktiga för arbetstillfredsställelse och motivation har visat sig vara sådana som konsultchefen i någon grad har möjlighet att påverka. Till dessa viktiga faktorer hör 8

10 rättvis lön och belöning, möjlighet till utveckling, socialt stöd och tydliga mål i arbetet. Dessa faktorer som visat sig vara viktiga ut konsultens perspektiv kommer att beaktas i den fortsatta undersökningen, men då ur konsultchefens perspektiv. 3. Teori I kommande stycke beskrivs studiens teoretiska utgångspunkter. Därefter presenteras en egen teoretisk modell för analys av konsultchefers motivationsmöjligheter. Slutligen preciseras studiens syfte genom en frågeställning med grund i denna modell. 3.1 Begreppsanvändning Vid en undersökning av konsultchefers möjligheter att motivera konsulter blir även delar av ledning aktuellt. Aspekten av ledning som denna studie intresserar sig för är relationen mellan konsultchef och konsult samt hur branschens villkor eller situationen påverkar det handlingsutrymme som konsultchefen har. Vi definierar därför ledarskap på samma sätt som Olofsdotter som anser att ledarskap handlar om relationen mellan ledare, personal och situation samt hur ledare påverkar personalen till att sträva mot gemensamma mål (Olofsdotter 2006 s. 4). Olofsdotters definition bygger på Schein som betonar relationen mellan medarbetare, chefer och uppgiften, samt Northouse som ser ledarskapet som en process där en individ påverkar en grupp att nå ett gemensamt mål. Det finns åtskilliga modeller som gör anspråk på att förklara begreppet motivation och hur motivation uppkommer. Eftersom denna studie avser att undersöka motivation ur ett arbetsrelaterat sammanhang sträcker sig intresset bortom en förklaring av motivation i allmänhet och en definition av arbetsmotivation blir nödvändig. Med arbetsmotivation avses engagemang och motivation i allmänhet, samt individens förväntningar och preferenser (attraktiva mål och belöningar) samt möjligheten att uppnå dessa. Det berör också vilka förväntningar individen har på sitt arbete (resultat av sina arbetsinsatser) dels hur han/hon uppskattar eller värderar dessa resultat (hur tillfredsställande eller betydelsefulla de är som belöning för arbetet) (Flach 2006 s. 62). Motivationsteorier kan generellt delas upp i kategorierna, process och innehållsteorier. De flesta klassiska motivationsteorierna är innehållsteorier som betonar individens inre egenskaper så som behov och drivkrafter (Wilson 2008 s. 156). Innehållsteorier beskriver främst vad som motiverar. Klassiska innehållsteorier som Maslows behovshierarki och Herzbergs tvåfaktorteori kan ha ett förklaringsvärde vid undersökningar av inre motivation men har begränsad användning vid studier av att motivera ur ett arbetsrelaterat perspektiv (Flach 2006 s. 61). Processteorier å andra sidan kan vara mer användbara ur ett organisationsperspektiv eftersom de inriktar sig på individens samspel med omgivningen (Wilson 2008 s. 156). Processteorier gör därmed anspråk på att förklara hur man kan motivera. Den teoretiska grunden i denna studie utgår från expektansteorin som är en processteori. 3.2 Expektansteorin (Vroom) Expektansteorin beskriver bland annat hur arbetsmotivation uppstår och vad det är som bidrar till den. Dessutom gör den en ansats att förklara chefens roll för arbetsmotivationen vilket gör modellen extra användbar i studiens syfte. Teorin är därmed även användbar för att studera chefens betydelse för att få den uthyrde att prestera i önskad riktning. Även om inte teorin använts i den tidigare forskningen som behandlat bemanningsbranschen, stämmer forskningens slutsatser till stora delar överens med stegen och processen i expektansteorin. Expektansteorin formulerades ursprungligen av Victor Vroom Teorin har senare delvis 9

11 omarbetats av bland andra Lawer (1973). Denna teori har det mest övergripande perspektivet på motivation som fenomen och kan därför integrera andra förekommande teorier inom målteori, utbytes- och rättviseteori, med flera (Flach 2006 s. 64). Ett annat namn för teorin är Vrooms VIE-teori vilket kommer av att den utgår från de tre kognitiva begreppen valens, instrumentalitet och expektans. Valens är den grad av yttre belöning (t ex lön, förmåner och möjlighet till att få behålla jobbet) samt inre belöning (t ex tillfredsställelse), som förutses med ett visst handlande (Flach 2006 s. 65). Individen handlar, eller avstår från att handla, beroende på vad handlingen förväntas ge för konsekvenser, positiva som negativa (Flach 2006 s. 64). Här blir det viktigt för chefen att förstå vad det är som den anställde värdesätter (Richards 2011). Tidigare forskning har visat på vad anställda värdesätter och behöver för att känna tillfredsställelse, prestera och stanna kvar inom kundföretaget. Detta blir relevant i undersökningen eftersom vi kan utgå från dessa faktorer och analysera hur chefen förhåller sig till dem. Instrumentalitet behandlar kopplingen mellan prestation och belöning (Flach 2006 s. 65). Den anställde behöver uppleva det som att den utlovade belöningen för handlandet verkligen kommer att infinna sig. Chefen har därmed ett ansvar att stå för vad som utlovats och göra de anställda trygga i det löftet (Richards 2011). Expektans innebär sambandet mellan ansträngning och prestation eller utfall i arbetsresultat. En faktor som påverkar prestationen är medarbetarnas tro och förväntningar på vad de faktiskt klarar av att prestera. Chefen behöver därför förstå vilka redskap den anställde behöver för att kunna uppnå det önskade resultatet (Richards 2011). Produkten av dess tre faktorer bildar en så kallad motivationskraft, force (Flach 2006 s. 66). Denna kraft avgör en individs handlande i styrka och riktning. Expektansteorin är delvis kognitiv på så sätt att den betonar tankar, bedömningar och behov hos personen som blir motiverad. Eftersom upplevelsen av dessa faktorer är subjektiv betonar expektansteorin å andra sidan chefens roll för att få de anställda att uppleva sina villkor som gynnsamma och fördelaktiga. För en chef är det viktigt att se vilken av de tre delarna som inte är uppfylld för den anställda och därefter rikta sina insatser åt rätt håll. För att känna motivation måste de anställda värdesätta belöningen, tro att deras prestation kommer att resultera i en belöning, samt känna att deras ansträngning kommer att ge ett lyckat utfall i resultat. Chefens betydelse för att de anställda ska uppleva dessa saker är därmed stor och avgörande för arbetsmotivationen. Expektansteorin bygger på följande tre teser: (1) Vi utgår från att vårt handlande får bestämda konsekvenser som kan leda till förutsebara resultat; vi väntar oss till exempel en viss belöning för en bestämd arbetsinsats eller prestation. (2) Vi har olika preferenser för olika belöningar; vi kan föredra pekuniära belöningar framför mer direkta psykologiska belöningar och vice versa. (3) Vi förknippar vårt handlande med vissa sannolikheter för att lyckas med vad vi företar oss; vi har en förväntan om ett samband mellan ansträngning och handlingskonsekvenser/resultat (Flach 2006 s. 63). 3.3 Egen teoretisk utgångspunkt Expektansteorin utgör till stor del en god teoretisk grund för analys av chefers sätt att motivera personal. Ursprungligen har teorin använts för att med en ekvation räkna fram motivationskraften som uppstår vid ett visst val. I denna studie kommer teorin inte att användas i syfte att beräkna motivationskraft. Vi kommer istället att modifiera den i avsikt att den bättre ska passa syftet med uppsatsen och de speciella förhållanden som råder i bemanningsbranschen. Utgångspunkten i de tre faktorerna valens, instrumentalitet och expektans behålls men faktorerna operationaliseras med hjälp av andra teorier och forskning inom arbetsmotivation för att bli studerbara ur ett chefsperspektiv och i bemanningsbranschen. Även om avsikten inte är att mäta arbetsmotivation kan det vara intressant att använda item som speglar arbetsmotivation och undersöka hur konsultcheferna förhåller sig till och arbetar med dessa item. 10

12 Modell 1. Egen teoretisk modell för analys av konsultchefers möjlighet att motivera konsulter Valens har operationaliserats till att undersöka vilka möjligheter konsultchefer har att erbjuda konsulterna eftertraktade förmåner och belöningar. Enligt expektansteorin såväl som i denna modell behöver förmåner och belöning individanpassas för att skapa motivation, eftersom alla motiveras av olika saker. För att motivera behöver konsultchefer därför kunna erbjuda olika sorters belöningar. Förutom lön och förmåner kan belöning även utgöras av den kompetensutveckling som konsultchefen kan erbjuda konsulterna. Bellaagh och Isaksson menar att möjlighet till utveckling är av stor betydelse för arbetstillfredsställelsen (Bellaagh & Isaksson 1999b). Även trygghet kan utgöra en förmån och är något som har visat sig vara viktigt för arbetsmotivationen. För konsultcheferna handlar det ytterst om att kunna erbjuda konsulterna en trygg anställning. Även Flach knyter anställningstrygghet till valens (Flach 2006 s. 65). Exempel på item för motivationsmätning enligt expektansteorin, som i den egna teoretiska modellen ingår i valens är, förmåner, lön, utvecklingsmöjligheter och trygghet (Flach 2006 s. 77). Instrumentalitet har operationaliserats till att undersöka konsultchefens möjligheter att skapa ett samband mellan konsultens prestationer och de belöningar han eller hon får. Möjligheten att motivera förutsätter att konsultchefen får konsulten att känna att bra prestationer lönar sig. Tydliga samband mellan prestationer och motprestationer i form av belöningar är av mycket stor vikt för motivation och ansträngning (Flach 2006 s. 79). Konsultchefer måste därför kunna tydliggöra detta samband. Konsultchefens förmåga att ge en rättvis lön och belöning är väsentlig för motivationen eftersom graden av tillfredsställelse beror delvis på belöningsrättvisa efter prestation (Flach 2006 s. 64). Även skapandet av tydliga prestationsmål är viktiga eftersom de skapar engagemang och stimulerar till ansträngning. Mål klargör konsultchefens förväntningar på konsulternas arbete och bör både skapa engagemang och utgöra en utmaning (Flach 2006 s. 71). Mål är även en förutsättning för att feedback ska bli fokuserad och riktad (Flach 2006 s. 72). Ett möjligt sätt för konsultchefer att 11

13 säkerställa ett samband mellan prestation och resultat är att sätta upp tydliga mål med givna belöningar för konsulterna. Konsultchefen bör vidare uppmärksamma konsultens prestationer genom att ge feedback på utfört arbete. Här är det viktigt att konsultchefen har en god kommunikation med kunden och även konsulten, för att kunna ge rättvisande feedback, och således belöning efter prestation. Även utvecklingsmöjligheter så som erbjudande om mer utmanande uppdrag är möjlig belöning för väl utförd arbetsprestation. Konsultchefers möjligheter att förstå och sätta sig in i konsulernas arbete och prestation, trots den fysiska distansen, är en förutsättning för att kunna ge en rättvis belöning för prestation. Exempel på item för motivationsmätning enligt expektansteorin, som i den egna teoretiska modellen ingår i instrumentalitet, är löneutveckling, större ansvar och uppskattning (Flach 2006 s. 77). Expektans har operationaliserats till att undersöka konsultchefens möjligheter att få konsulten att känna att det finns ett samband mellan hans eller hennes ansträngning och utfallet i arbetsresultat. Expektans undersöker därmed vad konsultchefen kan göra för konsultens möjlighet att prestera resultat genom sitt handlande. Expektans betonar därmed vikten av att konsultchefen kan få konsulten att känna att han/hon klarar av sitt uppdrag och får stöd att göra det. Det är därför av vikt att konsultcheferna kan matcha konsulter mot uppdrag som utgör en lagom utmaning och som inte upplevs oöverstigliga. Konsulter är bäst motiverade i arbetet när de har realistiska förväntningar om arbetsresultatet och belöningar. Orealistiska förväntningar ger upphov till frustration, besvikelse och bristande motivation (Flach 2006 s.77) Vid förmedlingen av konsulter till kundföretag är det även viktigt att konsultcheferna kan skapa realistiska förväntningar på konsulten. För att öka konsulternas förväntningar om att de kan prestera ett gott resultat kan det bli av vikt att konsultcheferna kan erbjuda socialt stöd. Betydelsen av socialt stöd för arbetsmotivation och benägenheten att stanna på företaget bekräftas även i Bellaagh och Isakssons studier av bemanningsbranschen (Bellaagh & Isaksson 1999b). För konsultcheferna kan tillhandahållande av socialt stöd till konsulterna innebära känslomässig omtanke, lyhördhet och rådgivning samt erbjudande av praktisk hjälp vid lösning av problem (Swanson & Power 2001). För att motivation ska uppstå är alla tre faktorer (valens, instrumentalitet, expektans) nödvändiga. Konsultchefer kan alltså inte motivera enbart med hjälp av lön och belöning. En konsult behöver även uppleva ett samband mellan sin prestation och belöningen, och mellan ansträngningen och utfallet. 3.4 Frågeställning Syftet med denna studie är att undersöka hur konsultchefer motiverar uthyrd personal inom de villkor som föreligger i bemanningsbranschen. Frågeställningen bygger på den teoretiska modellens operationalisering av expektansteorins begrepp valens, instrumentalitet och expektans. Vilka möjligheter har konsultcheferna att 1) Erbjuda förmåner och belöningar som konsulterna eftersträvar? 2) Visa ett samband mellan konsulternas prestation och belöningar? 3) Skapa ett samband mellan konsulternas ansträngning och arbetsresultat? 12

14 4. Metod I följande stycke beskrivs val av metod, hur företag och respondenter valts ut samt vilka överväganden som gjorts vid insamling och bearbetning av data. 4.1 Val av metod Syftet med denna studie är att undersöka hur konsultchefer motiverar uthyrd personal inom de villkor som föreligger i bemanningsbranschen. Det är av stor vikt att syftet med en studie stämmer överens med vald metod. Eftersom vi är intresserade av att finna branschspecifika svårigheter och möjligheter som finns med att motivera uthyrd personal, snarare än att kartlägga motivation i siffror, har en kvalitativ intervjuundersökning varit självklar. När en kvalitativ intervjumetod tillämpas ställs korta och raka frågor till respondenten, som i sin tur oftast ger långa och innehållsrika svar. En sådan intervju ger intervjuaren en stor mängd material och information som ska bearbetas, ur vilken sociala mönster, åsikter och intressanta skeenden går att urskilja (Trost 2007 s. 7). 4.2 Urval För att komma i kontakt med konsultchefer ringde vi till några utvalda bemanningsföretag. Eftersom vi avser att undersöka branschens största företag generellt, och inte ett specifikt företag eller inriktning mot en speciell sorts konsulter, valdes företag med avsikt att utgöra en så stor spridning på konsulter som möjligt. Vårt urval bestod därför av företag med en spridning på kvalifikationsgrad. Som krav på respondenterna ställdes att de skulle vara konsultchef för konsulter som är ute på längre uppdrag, och att de inte skulle ha hand om dagsutbokningar av konsulter som har annan huvudsaklig sysselsättning än sitt arbete för bemanningsföretaget. De två första företagen som vi fick kontakt med är klassiska bemanningsföretag med konsulter inom ett brett spann med varierande kompetens. På dessa två företag var respondenterna vi fick kontakt med chefer över tjänstemän respektive arbetare. För att öka spridningen ringde vi därefter företag som är mer inriktade mot högkvalificerade konsulter. Vi fick kontakt med en till respondent, på ett mindre bolag som är dotterbolag till en större koncern. Detta dotterbolag är inriktade mot högkvalificerade konsulter. De tre företag som undersökningens respondenter är konsultchefer på, presenteras översiktligt då ett avslöjande av organisationstillhörigheten för respondenterna skulle riskera att gå emot kravet på konfidentiell behandling (Ejvegård 1993 s. 48). Företagens namn är därför fingerade Företagsbeskrivning A-bemanning är ett av de största auktoriserade bemanningsföretagen i Sverige. A-bemanning är specialiserade inom en rad olika områden och har konsulter med stor variation i kompetensgrad. De har ca 50 kontor över hela Sverige och hade 2010 en omsättning på över 2 miljarder SEK. B-bemanning är ett av de största bemanningsföretagen i Sverige med konsulter inom alla sektorer från ekonomi och IT till administration och lager. De har ca 100 kontor i hela Sverige med sammanlagt medarbetare. Inom koncernen finns en uppdelning på specialistbolag men på det aktuella kontoret där studien genomförts har specialistbolagen inte fått praktiskt genomslag än. Omsättningen i Sverige under 2010 uppgick till nära 1 miljard SEK C-bemanning är ett bolag inom en av de större bemanningskoncernerna i Sverige. Koncernen har över medarbetare i Sverige på ett 70-tal olika orter. I år delades koncernen upp på tre olika bolag. C-bemanning blev i samband med detta ett dotterbolag som inriktades mot högkvalificerade akademiker vilka utgör knappt 2000 av koncernens alla medarbetare. Omsättningen för C-bemanning i Sverige är 1,6 miljarder SEK. 13

15 Vid den första kontakten med respondenterna presenterade vi först vilka vi var och beskrev syftet med uppsatsen. Därefter frågade vi om de kunde tänka sig att ställa upp på en intervju. Några tackade ja direkt medan andra bad oss mejla en beskrivning av undersökningen, antingen för att fundera på saken eller för att bekräfta med en överordnad så att det var okej att svara på frågor om ämnet. Redan vid första telefonkontakten försäkrades att alla svar skulle komma att behandlas konfidentiellt, något som även bekräftades i det efterkommande mejlet. De namn som förekommer är därför fingerade. Eftersom det bedömdes föreligga en risk att respondenterna ändå skulle kunna identifieras om företagsnamn lämnades ut, med tanke på det begränsade antalet möjliga konsultchefer/respondenter som finns på varje bemanningsföretags kontor, beslutades att även hålla företagsnamn anonyma. Även detta informerades det om vid första kontakten samt i mejl. Detta upplevdes lättande för respondenterna och leda till en större benägenhet att ställa upp på intervju. Att försäkra respondenterna om att materialet behandlas konfidentiellt kan även hjälpa dem att öppna sig och våga berätta allt de vet (Ejvegård 1993 s. 48). Inom ramen för denna studie har vi intervjuat tre konsultchefer från tre olika bemanningsföretag Respondenterna Anki arbetar som konsultchef på A-bemanning, ett av de större bemanningsföretagen. Anki är främst chef över arbetare utan akademisk bakgrund. De flesta av Ankis konsulter är ute på längre uppdrag som sträcker sig över flera år. Anki har gymnasial utbildning och började därefter jobba på ett bemanningskontor för tolv år sedan, innan bemanningsbranschens genombrott. Hon började först arbeta i receptionen men blev snabbt konsultchef, något som hon har arbetat som i elva år. Anki tog nyligen över 40 konsulter hos en uppdragskund som tidigare låg på en kollega och har för tillfället därför hela 62 konsulter under sig. Egentligen menar hon att målet är att ha ungefär konsulter. vilket innebär att en uppdelning förmodligen kommer att ske mellan hennes kollegor, men poängterar samtidigt att de konsulter hon ansvarar för är ute på längre uppdrag, hos större kunder, och därmed är mer lättarbetade. Barbro arbetar som konsultchef på B-bemanning, ett av de större bemanningsföretagen. Barbro är chef över tjänstemän som är ute på uppdrag av varierande längd. Allt från ett par månader till många år. Efter sin examen som personalvetare arbetade Barbro först som konsult själv för B-bemanning, innan hon blev övertagen av kundföretaget. För att få ett mer personalinriktat jobb sökte hon sig senare tillbaka till B-bemanning men började nu arbeta direkt för dem som kandidatansvarig. Sen fyra år tillbaka arbetar Barbro som konsultchef och har under de åren både hunnit med att vara chef över arbetare och tjänstemän. Barbro delar upp kundföretagen i större uppdragskunder med många konsulter på samma ställe, och mindre kunder med enstaka konsulter. Hur många konsulter man som konsultchef har under sig beror enligt henne till stor del på hur lättjobbade de är. Konsulter ute hos uppdragskunder är lättare att ha kontakt med eftersom flera konsulter kan träffas vid varje kundbesök och för att kunden är van att hantera konsulter. Barbro har för tillfället totalt 25 konsulter under sig, fördelade på bara en uppdragskund och resten spridda på mindre företag. Conny arbetar som konsultchef på nybildade bolaget C-bemanning. Han har arbetat för koncernen i sex år och har därför stora kunskaper om både villkoren i koncernen generellt och om skillnaderna mot det nybildade mindre bolaget. Innan han blev konsultchef har han arbetat som säljare inom koncernen. Eftersom C-bemanning utgör den del av koncernen som är inriktad mot högre kompetens har Conny bara chefer och specialister i sin pool. Conny är i nuläget konsultchef över 18 konsulter inom olika kompetensområden. Conny är i yngre medelåldern och är ny i rollen som konsultchef. Han är utbildad ekonom men har även 14

16 studerat etnologi. På senare år har Conny också utbildat sig till projektledare. Efter avslutade studier arbetade Conny i fyra år som säljare på C-bemanning, men blev efter en tid nyfiken på att prova något nytt. På så sätt hamnade han på HR-sidan där han arbetat som konsultchef i ett år. Uppdragen som hans konsulter är ute på varierar från några veckor upp till ett år. Den konsult som jobbat längst för bolaget har varit där i 8 år Insamling av empiriskt material Intervjuguide Intervjuguidens utformning grundas på den teoretiska modellens begrepp valens, instrumentalitet och expektans. Förslag på intervjufrågor utformades kring tre teman som baseras på dessa begrepp för att möjliggöra en strukturering av materialet och för att ge en frihet att anpassa frågor och frågeföljd efter hur intervjuerna fortskred. Struktureringen kring dessa tre teman möjliggjorde därmed även en låg grad av standardisering. För att minska risken att materialet anpassades efter teorin valde vi att förhålla oss fritt kring begreppen och ställde bredare frågor som lämnade utrymme för respondenterna att ta upp och berätta om aspekter av motivation inom branschen som vi inte tänkt på och som inte direkt ryms inom teorins ramar. Varje tema inleddes med en bredare fråga där vi uppmanade respondenterna att själva berätta om hur de förhåller sig till temat. Förslag på mer specifika frågor kopplade till den teorietiska grunden fanns som stöd i intervjuguiden men behövde aldrig användas då intervjupersonerna själva berättade väldigt öppet och utvecklat om varje tema. Intervjuerna inleddes med bakgrundsfrågor om respondenten och de konsulter som han/hon är chef över. När intervjuns tre teman avhandlats avslutades intervjun med frågor avsedda att sammanfatta de största utmaningarna och möjligheterna med att motivera konsulter. Anledningen till att dessa lagts sist är att respondenten antas ha reflekterat kring utmaningar och möjligheter under intervjuns gång och att dessa frågor kan utgöra en sammanfattande slutsats för hela intervjun, både för respondenterna och för oss. Alla intervjuer avslutades med en öppen fråga där respondenterna fick möjlighet att förtydliga eller tillägga något till det som behandlats under intervjun, eller ta upp något nytt. För att skapa en så öppen dialog som möjligt undvek vi att ställa ledande eller värderande frågor. Se bilaga 1 för intervjuguidens frågor Intervjuer De tre intervjuerna genomfördes i avskilda konferensrum på respektive respondents arbetsplats. Konsultchefernas egna arbetsplatser bedömdes som de lämpligaste platserna för intervjuerna eftersom det tog så lite tid som möjligt i anspråk från konsulterna. Inför intervjuerna hade respondenterna blivit informerade om att intervjun skulle ta omkring en timme och behandla deras möjligheter att motivera uthyrd personal, men att tid och frågor till stor del skulle avgöras av vad de själva upplevde som viktigt att få berätta om i ämnet. Att de kände sig trygga i att informationen skulle behandlas konfidentiellt var av största vikt för att skapa ett förtroligt och öppet samtal. Intervjuerna inleddes därför med en påminnelse om detta. För att ytterligare skapa förutsättningar för ett så öppet samtal som möjligt spelades samtalen in, vilket möjliggjorde att full uppmärksamhet kunde läggas på respondentens berättelse och upplevelser. Fler fördelar med att ha intervjuerna inspelade är att vi har kunnat lyssna till tonfall och röstläge i efterhand. Dessutom att vi kunnat lyssna på oss själva, och därigenom kunnat förbättra intervjutekniken till nästa intervju (Trost 2007 s. 52). Inför intervjuerna gjordes en bedömning om vi skulle hålla intervjuerna tillsammans eller en och en. Det finns ett antal aspekter att ta hänsyn till vid valet av att vara en eller två intervjuare. Är intervjuaren ovan kan det vara till fördel att vara två, eftersom man kan stödja och komplettera varandra. En risk med att vara två intervjuare är att det kan skapa en maktsituation, där den intervjuade hamnar i underläge (Trost 2007 s. 46). Eftersom vi avsåg 15

17 att hålla öppna intervjuer och var noga med att inga rätta eller felaktiga svar fanns, utan att intresset låg i respondentens egna upplevelser och tankar kring motivation bedömdes en risk för förhörskänsla eller maktsituation inte föreligga. Övervägandet ledde till att vi höll samtliga intervjuer tillsammans. På förhand hade vi gjort upp att en skulle ha i uppgift att kontrollera så att de öppna huvudfrågorna i intervjuguiden besvarades medan den andra skulle vara extra uppmärksam på intressanta följdfrågor i förhållande till vad respondenten själv berättade. Då alla tre respondenter var mycket öppna, och utan följdfrågor berättade utvecklat om både de frågor vi förberett och egna tankar kring motivation, behövde varken intervjuguiden eller ansvarsfördelningen följas. Intervjuerna upplevdes mycket innehållsrika och avslappnade, varför vi valde att fortsätta på det fungerande konceptet med öppna frågor som gav en avslappnad och förtrolig stämning. Alla intervjuer genomfördes på olika dagar vilket gav oss tid att reflektera kring om det var något vi borde förändra eller förbättra till nästa intervju. Direkt efter varje intervju satte vi oss ner och diskuterade igenom våra upplevelser av intervjuerna för att bevara första intrycket av dem. Vi antecknade då vad vi upplevt som extra anmärkningsvärt och värdefullt. 4.4 Analysmetod Vid analys av materialet har vi använt oss av en kvalitativ analysmetod som kan liknas vid en innehållsanalys. Teorier om motivation har studerats på förhand men intervjuerna har hållits öppna för att möjliggöra andra aspekter att få komma fram som respondenterna själva kopplar till motivation. Detta för att utnyttja kvalitativa analysers fördelar som möjliggör svar ur ett delvis explorativt syfte. Intervjuerna har transkriberats och därefter kategoriserades med tanke på innehållet efter olika teman i flera olika steg. I första steget gjordes en grov kategorisering där materialet delades in i fem kategorier som behandlade det mest framträdande om motivation i samtliga intervjuer. Därefter sorterades materialet i de fem kategorierna efter de underkategorier som framträdde. I nästa steg ströks citat som behandlade samma saker så att en så stor variation inom varje tema behölls samtidigt som texten blev överskådlig. Dessa kvarvarande kärncitat relaterades därefter till varnadra och jämfördes mellan de olika respondenterna. I diskussionen relateras sedan dessa kategorier till frågeställningen och den teoretiska modellen. 5. Resultat Här redogörs för undersökningens resultat utifrån de fem centrala teman som framkom när de intervjuade konsultcheferna berättade om sina möjligheter att motivera uthyrd personal. Det som upplevdes som viktigt för att motivera inom branschen är konsultens situation, utvecklingsmöjligheter, kommunikation, förmåner och belöning samt marknadsvillkor och förändringar. Alla fem teman har underrubriker som utgör olika aspekter av huvudtemat. 5.1 Konsultens situation I detta stycke kommer vi att, utifrån det som framkommit under intervjuerna, beskriva den speciella arbetssituation en konsult befinner sig i. Först beskrivs social tillhörighet och hur konsultcheferna går tillväga för att få konsulterna att känna tillhörighet till bemanningsföretaget och inte bara till kundföretaget de utför sitt uppdrag på. Vidare beskrivs vilka typer av människor konsultcheferna letar efter som de tror passar i rollen som konsulter med de speciella förhållanden som en konsult måste acceptera. Slutligen beskrivs hur konsultcheferna motiverar konsulter olika med hänsyn till olika typer av kompetenser och preferenser. 16

18 5.1.1 I det sociala gränslandet Social tillhörighet innefattar trivsel och trivselåtgärder på både konsultföretaget och kundföretaget. Konsultcheferna har ett ansvar gentemot konsulten för att denne ska känna samhörighet med företaget han eller hon är uthyrd från. På samma sätt har konsultchefen tillsammans med arbetsledaren på kundföretaget ett gemensamt ansvar för att konsulten ska trivas på plats. Om den uthyrde upplever trivselproblem kan det komma att påverka arbetsprestationen negativt, vilket leder till både missnöjda kunder och konsultchefer. Vad som framgått ur intervjuerna, är vikten av att känna stolthet för, och samhörighet med företaget konsulten är uthyrd ifrån. Jag vill att de verkligen ska känna en anknytning och stolthet över oss. Vi pratar numera redan under intervjun om hur det är att vara konsult och så har vi introduktion för nyanställda, med affärsidé, vad vi är för typ av bolag, vad vi kräver av dig, vad du kan kräva av oss så att man känner mer att man är en del av B-bemanning som bolag (Barbro) Något annat som uttryckts är att konsulterna ibland kan känna mer samhörighet till kundföretaget än vad de gör till konsultföretaget. Detta i synnerhet när de är uthyrda under långa perioder. Conny talar om det ur motivationssynpunkt och menar att det är en svår situation. Han menar att det är kundföretaget konsulterna upplever sig tillhöra och att han därför har svårt att motivera dem. Anki nämner det när hon talar om att det ibland är svårt att locka konsulterna till de olika personalevenemangen de anordnar. Det är jättesvårt att få alla konsulter att komma. Och det är ju så att många tycker att de tillhör kundföretaget, och har alla sina kollegor där. Så det är jättesvårt att få samhörighetskänslan mellan alla konsulter. De tycker liksom att de vill vara på kundföretaget för att det är där alla kollegorna är. Varför ska jag gå till A Bemanning när jag inte känner någon där? Men vi försöker. (Anki) Respondenterna uppger att det är vanligt inom branschen att anordna konsultaktiviteter. De berättar att de arbetar aktivt med att få konsulterna ska känna social tillhörighet till konsultföretaget de kommer ifrån. Det kan vara allt i från after works och biokvällar till julfester och större event. Och för att motivera och göra så att man känner att man får någonting av oss så anordnar vi konsultaktiviteter löpande, vi bjuder på bio, vi har sommarfest, julfest, vi har julklappar, som knappt är något att tala om, men de existerar i alla fall. Så vi försöker ju då återigen att ge den där anknytningen till oss att motivera att man ska fortsätta att vara kvar (Barbro) Även om det finns aktiviteter som ska motivera lyfter Conny problemet om försöken verkligen får den effekten. Med uppgivenhet i rösten berättar han om de aktiviteter som ordnas och tillägger med ett men att det är jättesvårt att motivera. Att skapa samhörighet mellan konsulterna, konsultföretagen och kundföretagen är onekligen en utmaning som samtliga konsultchefer dagligen arbetar med Ämnad att vara konsult? Barbro menar att en konsult behöver ha en viss mentalitet och vara nöjd även när taket är nått, annars måste konsulten lämna branschen för andra yrken som kan erbjuda större utmaningar. En del vill ju sträva, sträva, sträva hela tiden och tillslut så går man nog vidare då. (Barbro) Det råder olika uppfattningar mellan de olika företagen om varför konsulter väljer att arbeta hos dem. Att arbeta som konsult kan både ses som en trygghet och som en otrygghet. Dessutom skiljer sig synen på om man kan arbeta som konsult för att man föredrar de 17

19 villkoren eller om man gör det för att man inte ser något annat val. Så här säger konsultcheferna: Många söker sig nog till oss, kanske inte för att de tänkt sig från början att, jag vill vara uthyrd konsult, utan för att jag vill ha ett jobb. De ser en annons och söker och sen, jaha det var på uppdrag av ett bemanningsföretag, och så provar de det. Det är nog få som söker sig specifikt till oss för uthyrningsverksamheten, att man VILL jobba som konsult [...] Men det vanligaste är nog att man ser oss som en språngbräda ut i arbetslivet, 60 % av våra konsulter blir övertagna av kund. [...] Men det jag tror är att många känner en trygghet i att de har en anställning men att de inte betyder att de sitter på samma ställa i tio år utan att det kan hända någonting nytt lite då och då. (Barbro) Barbro ser på konsultverksamheten mer kortsiktigt än vad Conny gör. Som ovan citerat beskriver hon att konsulterna ser bemanningsföretagen som en brygga över till fast anställning hos kundföretagen. Hon menar också att många förmodligen inte planerar att arbeta inom bemanningsbranschen, utan att de mer hamnar där. Conny ser på det på ett annorlunda sätt. Han pratar om det som något positivt. Att de som är konsulter har en inneboende vilja av att ofta byta arbete och miljöer. Han menar även att de arbetar som konsulter på grund av de ständiga utmaningarna i arbetet. Konsulter är ju personer som gillar det här med att träffa nya människor, kanske arbeta på andra orter, byta arbetsplatser ofta och så vidare. Att de tycker att oj, nu får jag lära mig ett nytt affärssystem! Många kanske jobbar för att tjäna pengar och inte för att det är kul. Medan de jag är chef över mer jobbar för att de tycker att det är rolig. De förstår också att 10 uppdrag under ett år gör att man blir mycket mer kompetent än en person som varit på ett och samma jobb i flera år. [ ]Man försöker alltid hitta den typen av person som inte har trygghetsmani. (Conny) Anki är inne på ytterligare ett annat spår och menar att hon tror det är överdrivet att man skulle arbeta som konsult för möjligheten att få byta arbetsplats ofta. Hon menar att möjligheten att byta jobb så ofta man vill finns för alla oavsett om man är konsult eller inte. Uppskattade konsulter får ofta erbjudande att gå över till kundföretaget. Att motivera en konsult till att stanna kvar som uthyrd, trots attraktiva anställningserbjudanden från kundföretagen, är en utmaning. Betydelsen av att som konsultchef kunna erbjuda roliga och för personen rätt uppdrag upplevs avgörande för att konsulterna ska vilja stanna inom branschen. Anki ger exempel vilka medel man som konsultchef kan använda för att försöka få konsulterna att stanna: Jaa, bästa sättet att motivera är genom att ge dem rätt uppdrag tror jag, från början. Vi vill ju att konsulten ska passa för uppdraget så att han eller hon trivs och gör ett bra jobb. Sen försöker jag ju också hitta på saker hela tiden som bra uppdrag, trygg anställning, förmåner, få dem att känna sig stolta osv. Vi är synliga på facebook, har lite roliga kampanjer och så. Vi vill att man som konsult ska känna att det ska vara lite coolt och bra att jobba för oss. (Anki) Om konsulter ändå väljer att sluta verkar det inte ses som hela världen utan som en naturlig del av branschens karaktär. Intervjupersonerna upplever att branschen karaktäriseras av en hög personalomsättning där konsulter som tröttnar på att hela tiden se nytt, eller som slår i taket, slutar, samtidigt som det fylls på med nya konsulter. Det fylls på och förvinner, fylls på och försvinner. Man jobbar två-tre år sen slutar man. Det är ju hela tiden en rörlighet. Det är på något sätt kulturen i bemanningsföretagen. (Conny) Som konsult kan man ha en begränsad förmåga att styra över de uppdrag och arbetsuppgifter man får. En konsult som är anställd vid ett bemanningsföretag är skyldig till att tacka ja till de uppdrag de blir tilldelade, annars får de gå utan lön eller lämna sin tjänst. På A Bemanning 18

20 gällde detta enbart kollektivarbetarna och inte tjänstemännen, till skillnad från B Bemanning där det gällde för båda parter. Om tjänstemännen på A-bemanning tackar nej till uppdrag så går de dock miste om garantilönen. I regel gäller att tillgängliga konsulter har skyldighet att tacka ja till erbjudet uppdrag så länge de anses tillräckligt kompetenta för det. Överkompetens är ingen ursäkt. Att behöva skicka ut någon på uppdrag som egentligen inte passar är inte bra för motivationen. Anki beskriver hur hon gör för att dessa konsulter inte ska tröttna och säga upp sig:...de får inte tacka nej heller, för det är arbetsvägran. Men är det ett mindre attraktivt uppdrag så har jag också talat om att jag inte ser det som någon lång lösning utan att det bara är på kort sikt som de får åka lite längre eller ha det här lite mindre kvalificerade uppdraget....det handlar inte om två år, för då ser ju jag att du kommer sluta hos oss annars. Det här är ju bara för att jag måste skicka ut dig nu, rent krasst så kostar de ju pengar annars (Anki) Alla är olika Anki, Barbro och Conny anser att det finns skillnader när det handlar om att motivera konsulter inom olika yrkesområden. De menar att vissa behöver mer stöd och gärna stannar på samma företag, eller inom samma bransch under långa perioder, medan andra drivs av att byta arbete, kollegor och miljöer ofta. Anki menar att när det kommer till tjänstemän så ställs det större krav på en lyhördhet för hur de vill utvecklas och vart de vill med sitt nästa uppdrag för att de ska känna sig motiverade att fortsätta som konsulter. Jaa. Ja det är skillnad. För oftast om man tittar på lager och operatörer, och då vill de oftast vara det. De tycker att det är jätteroligt. Och kanske får utvecklas genom att byta uppdrag, eller kanske får byta tjänst lite inom lagret eller operatörstjänsten. Medans tjänstemän kanske mer siktar på att de kanske inte vill vara kvar här för alltid utan mer är här tillsvidare. Så kanske man mer får tänka efter tills nästa uppdrag Vad vill du då? Vart vill du? Så får man ju lyssna på det. (Anki) Barbro menar också att det finns en skillnad i vad som motiverar arbetare och tjänstemän där även hon upplever att tjänstemännen ställer högre krav på utveckling för att vara nöjda medan arbetarna är tillfredsställda bara de slipper krångel. De med högre kompetens menar Barbro är mer drivna efter sin utbildning på så sätt att de vill ha utveckling, utmaningar och högre lön. För att hålla arbetare motiverade menar hon att det istället är det sociala som är viktigt att få att fungera bra. Så länge allt fungerar smidigt och krångelfritt och arbetet ger sociala kontakter menar hon att arbetarna för det mesta är nöjda och motiverade Sammanfattning Inom bemanningsbranschen är det vanligt att anordna konsultaktiviteter för att stärka tillhörigheten till bemanningsföretaget samt för att uppleva att man ger något tillbaka. Det råder dock delade meningar om hur stor effekt de har på motivationen då det kan vara svårt att få konsulter som känner större tillhörighet till kundföretaget att delta. Om det är personliga egenskaper och preferenser som gör att man arbetar som konsult, arbetet i sig eller varken eller finns det delade meningar om. Samtidigt som trygghetsaspekten av att vara anställd i ett bemanningsföretag lyfts betonas även osäkerheten med att aldrig veta vad för typ av uppdrag och vilka kollegor som väntar en. Skyldigheten att boka ut konsulten på de uppdrag som finns, även om de inte passar, upplevs problematisk och kan leda till att man förlorar konsulter. Samtidigt accepteras att branschen innebär en stor personalomsättning där konsulter slutar och nya kommer till i snabb takt. 19