Magnetmodellen den Östgötska versionen

Transkript

1 Magnetmodellen den Östgötska versionen Innebörd, framgångsfaktorer, stöd och mätmetoder av magnetiska dragningskrafter inom Region Östergötland Handläggare: Gunilla Hollman Frisman Verksamhet: Ledningsstaben HR Datum: Diarienummer: Skriv diarienummer

2 Dokumenthistorik Version Datum Kommentar Handläggare Gunilla Hollman Frisman /07/08 Gunilla Hollman Frisman Gunilla Hollman Frisman Engagerande Gunilla Persson Justeringar Susanne Kvarnström/Gunilla Hollman Frisman

3 Innehållsförteckning 1 Sammanfattning Bakgrund Syfte och mål Projektorganisation Metod Projektets resultat Magnetområden Engagerande Struktur för professionell utveckling och auktoritet Excellent vård Ny kunskap, innovationer & förbättringar Övergripande gemensamma områden: Reflektioner kring resultatet Planerad fortsättning Utvärdering Konklusion Referenslista

4 1 Sammanfattning I Region Östergötland liksom i övriga delar av landet har det generellt blivit svårare att attrahera och behålla sjuksköterskor och specialistsjuksköterskor. Region Östergötland uppvisar samtidigt sämre vårdresultat än riket vad gäller flera viktiga omvårdnadsindikatorer. Sammantaget riskerar situationen att leda till en negativ utveckling av medborgarnas tillgång till vård och försämrade vårdresultat vilket har resulterat i ett beslut att inom Region Östergötland införa en variant av magnetmodellen. Implementering av magnetmodellen ska utgå från ett personcentrerat förhållningsätt, baseras på teamarbete, lyfta omvårdnadsperspektiv och kvalitetsutveckling. Syfte med magnetmodellens införande är att stärka sambandet mellan, medarbetarskap och hög vårdkvalitet genom säker och kunskapsbaserad vård. Mål är dels att utveckla och behålla adekvat kompetens och dels att ytterligare förbättra vårdkvaliteten baserad på evidens. Genomförande består hittills av dialoger med SLG, HSLG, RSG, chefsjuksköterskor, utvecklingschefer, HR-chefer, HR-konsulter, litteraturstudier av vetenskapliga publikationer inom området Magnet hospital, ansvariga för uppdragen kompetens- och karriärutveckling, personcentrerad vård, student- till docent, kommunikationsenheten och BI-enheten för stöd vid resultatredovisning. Samverkan pågår med representanter från Helix, Filosofiska fakulteten, Linköpings Universitet, för genomförande av följeforskning. Workshops med multiprofessionella arbetsgrupper inom Region Östergötland har genomförts. Syfte med workshops var att identifiera innebörden av de olika magnetområdena, dess framgångsfaktorer, tänkbara stöd och möjliga mätmetoder. Analys och tolkning av arbetsgruppernas resultat har skett i samverkan med utvecklingschef, utvecklingsledare och HR-chef inom Region Östergötland. Resultatet visar att ett engagerande stödjade är viktigt för alla magnetområden. Ett nära utifrån ett drivande inspirerande och coachande arbetssätt är framgångsfaktor inom. Att göra oregelbunden arbetstid attraktivt anses vara en framgångsfaktor för professionell utveckling tillsammans med ett långsiktigt introduktionsprogram, mentorskap och en tydlig karriärutveckling. Samarbete inom team och mellan enheter är ytterligare framgångsfaktorer. Rätt kompetens och utbildning, en lärande organisation och personcentrerad vård är framgångsfaktorer för excellent vård. Den patientnära omvårdnaden behöver lyftas och vara representerad på olika nivåer inom organisationen och patienter måste vårdas på rätt klinik för att god och säker vård ska kunna ges. Inom området ny kunskap, innovation och förbättringar behövs chefer med kunskap om forskning och förändringsarbete. Tre områden som bör beaktas är, framtagande av ny kunskap, att utbilda och implementera evidensbaserade forskningsresultat. Framgångsfaktorer för detta är att forskare inom olika professioner finns anställda, ett gott forskningsklimat, struktur och ekonomiskt stöd. Medarbetardata, antal med utbildningstjänst/examinerade på olika nivåer, medarbetarenkäten, patientenkäten, antal satellitpatienter, avvikelser gällande 4 (20)

5 omvårdnadsindikatorer, kvalitetsregister, representation av omvårdnad vid ledande möten inom Region Östergötland och antal vetenskapliga publikationer är förslag på mätmetoder. Sammanfattningsvis framträder ett nära och stödjande som väsentligt för både professionell utveckling, excellent vård och kunskap, innovation och förbättringar. En tydlig introduktion och karriärutveckling, excellent evidensbaserad patientnära omvårdnad och forskning och utveckling uttrycks som attraktivt för att attrahera och behålla medarbetare. 2 Bakgrund Region Östergötland har, liksom övriga landet, de senaste åren upplevt ett generellt svårare läge att vid behov nyrekrytera sjuksköterskor och specialistsjuksköterskor. Sammantaget leder detta bl.a. till otillräckligt antal öppna vårdplatser och en ökad belastning för medarbetarna. Regionen uppvisar sämre vårdresultat än riket vad gäller flera viktiga omvårdnadsindikatorer, såsom vårdrelaterade infektioner, trycksår och fallskador. Situationen riskerar att leda till en negativ utveckling av medborgarnas tillgång till vård och försämrade vårdresultat. Utifrån denna bakgrund beslutade Regionstyrelsen om att genomföra en förstudie för att utreda om Magnetmodellen är något för Region Östergötland. Magnetmodellen är en evidensbaserad modell utvecklad för omvårdnad varför de flesta områdena är fokuserade på sjuksköterskors [1] och undersköterskors arbete. Många delar kan emellertid tillämpas på andra yrkesgrupper i teamet, direkt eller efter viss anpassning. Användning av begreppen omvårdnad respektive vård är exempel på sådan anpassning. Förstudiens resultat visar att de verksamhets- och vårdenhetschefer (200 st) som medverkat i genomförda workshops uttrycker ett positivt intresse för magnetmodellen som helhet och dess förmåga att utgöra en del i en samlad strategi. Samtidigt framhålls vikten av att magnetmodellen behöver ta hänsyn till befintliga och pågående processer, modeller, strukturer och att införandet måste bygga vidare på den tradition som finns i Region Östergötland att arbeta utifrån team. De viktigaste strategiska omedelbara insatser som förstudien föreslog var att tillsätta en vårddirektör med funktionsansvar för omvårdnad, skapa ett tydligt ledningssystem för omvårdnadsstyrning och utveckling där vårdenhetschefer leder och deltar i omvårdnaden, förädla och förenkla befintlig kompetensmodell och låta personcentrerad vård bli regionövergripande omvårdnadsmodell. De viktigaste långsiktiga insatser som föreslogs var en målsättning att omvårdnadschefer ska ha minst magisterexamen, att Region Östergötland tar initiativ till en regional medicinsk programgrupp (RMPG) i omvårdnad inrättas, att en gemensam värdegrund för det interprofessionella teamet skapas, att utveckla former för specialistutbildning för sjuksköterskor i samverkan med Linköpings universitet och att utveckla specialistsjuksköterskans roll i vården. Beslut togs i Regionstyrelsen som innebär att: Region Östergötland inför en variant av magnetmodellen, som baseras på modellens magnetområden. En grundläggande struktur för implementering föreslås vara framtagen i en första version senast 30 april 2018, vilket förlängts till den 30 maj 5 (20)

6 Östergötlands magnetmodell ska utgå från ett personcentrerat förhållningssätt och baseras på teamarbete Utvecklingsarbetet ska fokusera på att lyfta omvårdnadperspektivet i alla verksamheter där det är möjligt Magnetmodellen ska fokusera på chefers och medarbetares möjlighet och ansvar att vara involverade och delaktiga i verksamhetens utveckling, genom egen utveckling eller genom att bidra till kvalitetsutveckling i vården, till exempel genom att tillämpa nya kunskaper och innovationer. 2.1 Syfte och mål Syfte med magnetmodellens införande är att stärka sambandet mellan, medarbetarskap och hög vårdkvalitet genom säker och kunskapsbaserad vård. Mål med magnetmodellens införande är dels att utveckla och behålla adekvat kompetens och dels att ytterligare förbättra vårdkvaliteten baserad på evidens. 2.2 Projektorganisation En arbetsgrupp bestående av Gunilla Hollman Frisman specialistsjuksköterska/docent i omvårdnad, Susanne Kvarnström HR-strateg, Gunilla Persson HR-strateg Ledningsstaben, arbetar med uppdraget. Uppdragsgivare är Zilla Jonsson, HR-direktör. 2.3 Metod Information och diskussion i SLG, HSLG, RSG. Information och diskussion med chefsjuksköterskor, utvecklingschefer, HR-chefer, HR-konsulter. Litteraturstudier av vetenskapliga publikationer inom området Magnet hospital[2-9]. Samverkan med ansvariga för uppdragen kompetens- och karriärutveckling, personcentrerad vård, och student- till docent. Samverkan med kommunikationsenheten för planering av att kommunisera magnetmodellen på LISA. Samverkan med BI-enheten för planering av resultatredovisning av utfallsmått. Diskussion och planering av följeforskning under implementeringsprocessen tillsammans med representanter från Helix, Filosofiska fakulteten, Linköpings Universitet. Workshops med multiprofessionella arbetsgrupper bestående av medarbetare (53 personer från 9 centrum) med följande professioner: chefsjuksköterska, avancerad specialistsjuksköterska, vårdenhetschef, utvecklingschef, utvecklingsledare, HRchef, HR-konsult, undersköterska, sjuksköterska, specialistsjuksköterska, vårdadministratör, psykolog, fysioterapeut, läkare samt två patientrepresentanter. Deltagarna, förutom patientrepresentanterna hade nominerats av produktionsenhetschefer inom Region Östergötland. Arbetsgruppernas uppgift har inneburit att identifiera innebörden av de olika magnetområdena, dess framgångsfaktorer, tänkbara stöd och möjliga mätmetoder för vårdverksamhet inom Region Östergötland. Analys och tolkning av arbetsgruppernas resultat har skett i samverkan med utvecklingschef (1) utvecklingsledare (2), HR-chef (1) vilka deltagit i någon arbetsgrupp och HR-direktören. 6 (20)

7 3 Projektets resultat Resultat av projektet baseras på workshops med multiprofessionella arbetsgrupper som har arbetat med att identifiera innebörden av de fyra magnetområdena. Grupperna har också föreslagit framgångsfaktorer och tänkbara stöd för att uppnå syftet att stärka sambandet mellan, medarbetarskap och hög vårdkvalitet genom säker och kunskapsbaserad vård. 3.1 Magnetområden De fyra magnetområdena är engagerande, struktur för professionell utveckling, excellent vård och ny kunskap, innovationer och förbättringar. Mätbara resultat behandlas som en del av varje magnetområde och ses därför inte som ett eget område Engagerande Ett engagerande kräver ett nära som är tydligt och stödjande. Det nära et ska genomsyra hela organisationen med nära ledare på alla nivåer. För att lyckas med det nära et krävs att chefen har god verksamhetskännedom samt kännedom om de villkor och förutsättningar som medarbetarna har för att genomföra sina uppdrag. Att dagligen möta medarbetarna i arbetet och ge återkoppling på utförd prestation bidrar till kännedom om den enskilda medarbetaren såväl som medarbetargruppen. Planering och struktur är också en framgångsfaktor för det nära et. Medarbetarna behöver stöd för bemanning av teamen, rätt person på rätt plats och för utveckling av teamarbetet. Det behöver finnas mötesplatser och att tid avsätts för kommunikation och dialog. Teamen och de enskilda medarbetarna behöver också stöd genom ett coachande förhållningssätt från chefen. Engagerade medarbetare som tar ansvar för kompetens och arbetsuppgifter nås genom att handlingsutrymme skapas för medarbetarna samt att resultat efterfrågas. Det nära et mäts främst genom medarbetaruppföljningen. Ett personcentrerat som utgår från patientens eller kundens behov bidrar till ett engagerande också för medarbetarna. Ledarskapet är värdegrundsstyrt och utgår från tydliga nyckelord. Medarbetare och patienter/kunder bör involveras i verksamhetsplaner och förutsättningar ges för samarbete i verksamheten. Ledarskapet har ett förbättringsfokus med kunskap och kompetens i förändringsledning. Erfarenhetsutbyte med andra är viktigt för et i syfte att upprätthålla kompetens för utveckling och förbättring. För ett engagerande krävs också ett personcentrerat utifrån medarbetarens behov. Flexibilitet behöver finnas för den enskilda medarbetarens behov av t ex karriär- eller kompetensutveckling. Förtroende och tillit uppnås genom att lära känna medarbetarna och vara öppen och lyhörd för deras behov och förutsättningar för sitt uppdrag. I ett engagerat medarbetarskap krävs att medarbetarna involveras för att skapa tydlighet i mål och uppdrag. En framgångsfaktor är modiga ledare som tar initiativ och vågar fatta beslut när så krävs. För ett modigt behövs stöd och mandat från från organisationen och från närmaste chef och chefskollegor. Som ledare ska man kunna ta kritik men också ge andra kritik. Det behöver finnas organisationsstrukturer som stödjer ett personcentrerat, nära och som möjliggör hållbart chef- och medarbetarskap. Att medarbetare och chefer har kunskap om ledningsstrukturen bidrar till förståelse för systemet. Detta ges 7 (20)

8 genom bra introduktion för alla. Uthållighet och långsiktighet i strategier och beslut bidrar till tillit i organisationen. Andra delar som lyftes fram av arbetsgruppen var att organisationen lever upp till det som den lovar gällande rekrytering och introduktion samt att medarbetarnas kompetens tas tillvara. Att fokusera på kvalitet istället för enbart ekonomi och att skapa ekonomisk medvetenhet genom delaktighet hos medarbetarna ansågs vara en framgångsfaktor. Expert inom vård/omvårdnad behöver finnas på högre nivå organisatoriskt och samarbete över gränser krävs för att kunna prioritera patienten först. Tabell 1. Resultat av arbetsgruppen Engagerande, beskrivning av innebörd, framgångsfaktor, stöd och mätmetod. Magnetområde Innebörd Framgångsfaktor Verktyg/stöd Mätmetod Engagerande Nära Det nära et genomsyrar organisationen nära ledare i alla nivåer (för medarbetare och för chefer) - Tydligt och stödjande Verksamhetskännedom krävs om uppdrag, mål och förutsättningar i verksamheten Planering, struktur och organisering bemanning i teamen, rätt Skapa handlingsutrymme för medarbetarna - engagerade medarbetare tar ansvar för kompetens och arbetsuppgifter Gå runt i verksamheten minuter varje morgon Ge feedback/återkoppling till medarbetarna Skapa arenor för möten Antal medarbetare/chef Medarbetaruppföljning Efterfråga resultat Coacha och ge stöd till teamarbete Engagerande Personcentrerat patient/kund Värdegrundsstyrt/värdebas erat Fånga patientens upplevelse Överlappa vid överlämnande så ny chef kan bära med kulturen Medarbetaruppföljningen Vårdkvalitet/kva litet utifrån patient-/kundperspektivet Team runt patienten alla funktioner samverkar, stödja teamarbete Prioritera tid för samtal och dialog mellan vårdgivare och patienter Tydliga nyckelord Personcentrerat förhållningsätt Prioritering av kontaktytan mellan patient och medarbetare Patientenkät Olika utvärderingar Ge förutsättningar för samarbete Fokus på kommunikation Planera och organisera Verksamhetsplaner involvera medarbetare och patienter/kunder Info PC i fikarum, väntrum 8 (20)

9 Förbättringsfokus kunskap och kompetens i förbättringskunskap och förändringsledning Utbildning Praktisk träning Enskilda enheters mätetal vid förändringar Nätverk erfarenhetsutbyte med andra Engagerande Personcentrerat medarbetare Uppmärksamma sina medarbetare och lära känna dem deras uppdrag, förutsättningar och kompetens Flexibilitet utifrån medarbetares behov Involvera medarbetarna och skapa tydlighet i mål och uppdrag Visa förtroende och tillit för medarbetarna Nyfikenhet, öppenhet och lyhördhet för medarbetarna tid att lyssna Modigt Ta initiativ och våga fatta beslut när så krävs, kunna ta kritik och kunna kritisera andra, drivande och inspirerande AT/annat sätt att prova nya uppgifter för sjuksköterskor Möjlighet till flexibilitet var jobbet görs APT (arbetsplatsträffar) Utvecklingssamtal Stöd, mandat och organisation runt sig som chefer och medarbetare kan lita på Hur kliniken byggt upp organisationen så inte chef blir ensam (t ex ledningsgrupp) Ha chef/chefskollegor som bejakar Medarbetaruppföljning en Antal delade anställningar Få prova på chefskap Möjlighet till biträdande chef Mentor Kompetens och erfarenhet hos chefen introduktion och chefsstöd för att utveckla kompetens Tidigt utse efterträdare och kunna gå dubbelt under en period Engagerande Stödjande organisationsstrukturer Strukturer som stödjer ett personcentrerat och nära samt möjliggör hållbart chefoch medarbetarskap. Alla chefer och medarbetare har kunskap om ledningsstrukturen Bra introduktion till medarbetare och chefer Uthållighet och långsiktighet i strategier och beslut Obligatorisk introduktion om hur hela organisationen fungerar - STÅB, politisk styrning och beslutsvägar blir en del av ett sammanhang Tilldela introduktion i Kompetensportalen Verktyg för nå balans i resursfördelning utifrån vårdtyngd Mäta andel nya medarbetare som genomgår introduktionsdag Tillit i organisationen - öppenhet och transparens. Etik och vårdnivå, fattat beslut i teamet bör gälla Annonsering och rekrytering 9 (20)

10 Det organisationen lovar i rekrytering och introduktion ska den leva upp till lyft fram det som är bra (magnet) Samarbete över gränser i organisationen prioritera patient först Lyfta vårdexpertis, även på högre nivå organisatoriskt Stöd till chefer vårdutveckling, vårdkoordinator, ngn som hanterar korttidsfrånvaro/heroma/ Inköp osv Tillvarata och utveckla medarbetarnas kompetens Styra på kvalitet istället för ekonomi medarbetarna med i diskussionen, ekonomisk medvetenhet genom delaktighet, Ger inspel kring budget, besparingar med mera. Kompetensplanering Tillgång på/till utbildning/kompetensutveckl ing Verktyg/stöd för hur chefer skapar ekonomisk medvetenhet genom delaktighet Struktur för professionell utveckling och auktoritet Inom magnetområdet struktur för professionell utveckling och auktoritet framhölls vikten av god medarbetarpolicy såsom att göra oregelbunden arbetstid attraktivt genom schemastrukturer som säkrar dygnsvilan och arbetstidsmodeller som kan ge stöd för hälsosamt arbetsliv och som ger stöd för vård, utveckling och administration. Medarbetarenkäten, inklusive egna mätningar på arbetsplatsen, sjukfrånvaro, antal vakanser och daglig/veckovis uppföljning på leantavla kan användas för mätning över tid. Professionell utveckling bör utgå ifrån en tydlig karriärutvecklingsmodell med fokus på kliniskt arbete. Framgångsfaktorer är att nyanställda ges stöd, möjlighet till specialistutbildning, mål för antal med specialistutbildning, klinisk fördjupning genom forskning, konsultfunktion och tillvaratagande av kompetenser där relation till ersättningsnivå beaktas. Förnyad karriärmodell, introduktionsår, omvårdnadsråd som anger behov av utbildning utvecklingssamtal/utvecklingsplaner samt kompetensinventering och kompetensplaner ses som möjliga stöd. Professionell utveckling kan mätas genom medarbetarenkäten, måluppfyllelse av indivudella utvecklingsplanerna, antal medarbetare med mentor, rätt kompetens/karriärnivå, utbildningstjänster, STtjänster, specialister, master och disputerade, uppföljning av antal som gått introduktionsprogram, kompetensplaner och personalomsättning. Introduktionsprogram, mentorskap, konsultfunktion och att att chefen ges möjlighet att vara chef framhölls som andra framgångsfaktorer. Professionell utveckling karaktäriseras av teamkänsla och förändrat arbetssätt där flexibilitet, att våga differentiera arbetsuppgifter i teamet så att alla kompetenser lyfts och nyttjas och att ställa krav är framgångsfaktorer. Att involvera olika professioner inför 10 (20)

11 beslut och att delta i nätverk är ytterligare framgångsfaktorer. Gemensamma arbetstider, arbetsrum, reflektion, checklista vid teammöten och teamträning utgör stöd för teamarbete och professionell stolthet. Yrkesmässig handledning och handbok för uppgiftsväxling kan stödja professionell stolthet. Medarbetarenkäten och gröna korset är möjliga mätmetoder. För att lyckas uppnå samordnad vårdkedja behövs samarbete och förståelse mellan avdelningar utifrån flödes - och processprincipen. Utveckling av samordnad individuell vårdplanering med hänsyn till slutenvård så att patienten vårdas på rätt klinik i relation till diagnos, att utveckla flödet och överrapportering mellan somatisk och psykiatrisk vård, delade tjänster mellan avdelningar och hospitering är framgångsfaktorer som kan stödja samordnad vårdkedja. Förslag på mätmetoder gavs inte av gruppen. Avslutningsvis föreslog arbetsgruppen av hela magnetområdet bör byta namn från Strukturer för professionell utveckling och auktoritet till Strukturer för professionell stolthet. Tabell 2. Resultat av arbetsgruppen Struktur för professionell utveckling och auktoritet, beskrivning av innebörd, framgångsfaktor, stöd och mätmetod. Magnet- Innebörd Framgångsfaktor Stöd/verktyg Mätmetod område Professionell utveckling och auktoritet/ Professionell stolthet Medarbetarpolicys Attraktivt arbeta oregelbunden arbetstid 1. Schemastruktur bra schema (möjlighet till återhämtning, hänsyn till erfarenhet/kompetensmix, utrymme för önskeschema), 2. Säkra dygnsvila Arbetstidsmodeller och schemastruktur som ger tid för vård, utveckling och administration Schemastrukturer webbutbildning hälsosamma arbetstider. Sjukfrånvaro Antal vakanser Medarbetarenkät inkl egna mätningar på arbetsplatsen (valfritt) Leantavla daglig/veckovis uppföljning Professionell utveckling Visa karriärutvecklin g - tydlig karriärmodell, med tyngdpunkt på kliniskt arbete Möjlighet till specialisering Möjlighet delta i forskning Mål för antal specialister inom alla yrkeskategorier Utrymme för utveckling Ansvarsområden/uppgifte r (t ex journal club) Kompetens tas tillvara efter kompetensutveckling - t ex efter specialistutbildning Möjlighet till fördjupning i klinisk verksamhet och forskning i specialistutbildningarna Vad finns/vad ska förbättra Omvårdnadsråd som anger behov av utbildning (Förnyad) karriärmodell Utvecklingssamtal Utvecklingsplaner Kompetensinventering Kompetensplan Karriärmodell finns ja/nej Medarbetarenkäten Måluppfyllelse av individuell utvecklingsplan Antal som tar tex magister-, masterexamen, disputerar etc Mäta antal medarbetare på rätt kompetens- /karriärnivå Uppföljning/utvärd 11 (20)

12 Stöttning som ny i yrket Ersättningsnivå som premierar erfarenhet Regiondriven VUB (nu för hård universitetskoppling) Konsultfunktion för fler än läkare Ha en mentor, inte bara som ny Ses utanför arbetstid på arbetstid ering kompetensplaner (verksamhet) Utbildningstjänster ST-tjänster Antal nya medarbetare som har en mentor Personalomsättning internt och externt (inkl hur länge man stannat på en arbetsplats) Introduktionsprogram Vikten av att chefen får vara chef Gå bredvid som ny Introduktions år längre introduktion för nya medarbetare utan erfarenhet (del i en karriärmodell) Förslag: Antal möjliga deltagare/antal som genomgått RÖ:s pgr + ELSA. Bortfall PE-spec pgr Medarbetaruppf: ledningsindex Teamkänsla och förändrat arbetssätt för att nyttja kompetens Involvera olika professioner inför beslut Våga differentiera arbetsuppgifter i teamet Flexibilitet/hjälpa varandra för pat. bästa, tex ta stygn Professionell stolthet Sitta i samma rum gemensam expedition Börja och sluta samma klockslag när man är beroende av varandra i teamet Handbok för uppgiftsväxling (finns på Lisa) Gröna korset modifierad variant Medarbetarenkät Arbeta i team Lyft alla medarbetares kompetens i teamet Våga ställa krav på medarbetarna Nätverk för ökad kunskap Teamträning t ex vid Clinicum Reflektion/planering i teamet i början/slutet av dagen (ex på metoder/verktyg: spegling, gröna korset) Yrkesmässig handledning Mall/checklista vid teammöte Samordnad vårdkedja Flöde och processtänk följ patienten Utveckla SIP, ta hänsyn till slutenvård Patienten ska vårdas på rätt ställe/avdelning Samordnad individuell vårdplanering (SIP) 12 (20)

13 Samvård (överflytt till annan avd) Hitta bättre flöde psyk somatik överrapportering Vårdavdelningens inriktning Samarbete och förståelse mellan avdelningar Delade tjänster mellan avdelningar Hospitering Excellent vård Magnetområdet excellent vård karaktäriseras av kompetens och utbildning där stödjande engagerande, evidensbaserad kunskap och kompetensutveckling ses som framgångsfaktorer. Ytterligare anses introduktion och mentorskap för nyanställda mycket väsentligt för att kunna ge excellent vård. Strategi och förutsättningar för verksamhetsutveckling, möjlighet att gå specialistutbildning för olika professoner och tydlighet gällande karriärutveckling ses som stöd för kompetensutveckling och utbildning. Medarbetarenkäten och medarbetardata kan användas för att mäta förändring över tid. För att bedriva personcentrerad vård är patientdelaktighet, jämbördigt teamarbete med patienten och att involvera närstående i vården viktiga faktorer. För att arbeta personcentrerat behövs utbildning till samtliga medarbetare som möter patienter i sitt arbete. Patientenkäten kan vara en möjlighet att mäta om arbetet bedrivs personcentrarat. Säker vård med hög kvalitet kräver stödjande, engagerande. För att ge säker vård med hög kvalitet måste vårdkedjan vara sammanhållen och vård ges inom för patienten rätt klinik vilket kräver tillräckligt antal vårdplatser i relation till behovet. Stödjande faktorer för att nå målet säker vård med hög kvalitet är primärt att ge patienten en fast vårdkontakt. Dessutom måste adekvata professioner rekryteras, den nyanställda måste få var ny på arbetet och konceptet rätt använd kompetens tillämpas. En möjlighet är att utgå från kompetenser vid schemaläggning så att det ständigt finns en erfaren medarbetare med rätt kompetens på plats alla tider på dygnet. Ytterligare är det väsentligt att fokusera på den lärande organisationen och använda avvikelser och Gröna korset med syfte att ge säker vård med hög kvalitet. Bemanningsmål, antal satellitpatienter, antal avvikelser, vårdrelaterade infektioner, trycksår, fall munhälsa och nutritionsresultat kan användas som utfallsmått. Förutsättning för att ge god omvårdnad är att det finns ett stödjande och engagerade. Den patientnära omvårdnaden som ges i teamet nära patienten bör värderas högre genom att omvårdnad representeras på alla nivåer i organisationen. Framgångsfaktorer syftande till god vård är att fokusera på omvårdnadsfrågor på ronden, ha specifika omvårdnadsronder i teamet som leds av medarbetare med hög omvårdnadskompetens. Tillvaratagande av erfarna kollegors, nyanställdas respektive nyutbildades kunskap anses vara är ett gott stöd gällande god vård. Medarbetarenkäten och medarbetardata kan användas för att mäta förändring över tid (20)

14 Tabell 3. Resultat av arbetsgruppen Excellent vård, beskrivning av innebörd, framgångsfaktor, stöd och mätmetod. Magnetområde Innebörd Framgångsfaktor Stöd/ verktyg Mätmetod Excellent vård Kompetens, utbildning Stödjande, engagerande Evidensbaserad kunskap Kompetensutveckling Mentorskap Introduktion Stödjande, engagerande Strategi/förutsättningar för verksamhetsutveckling Specialistutbildning Befattningsutveckling Medarbetarenkäten UVS-klinik kartläggning av FoUkompetens Antal med Specialistutbildning Kompetensportalen Personcentrerad vård Patientdelaktighet Jämbördigt teamarbete Utbildning Patientenkäten Inkludera patienten Involvera närstående Säker vård med hög kvalitet Stödjande, engagerande Sammanhållen vårdkedja Stödjande, engagerande Fast vårdkontakt Utvärdera bemanningsmål Antal satelitpatienter Vård inom rätt klinik Tillräckligt antal vårdplatser Få vara ny på jobbet Kompetensbaserad schemaläggning (Färgkod Neo) Mäta antal avviklenser, gröna korset, VRI, trycksår, fall, senior alert Avvikelser, Gröna korset, lärande organisation Rekrytera adekvata professioner Rätt använd kompetens God omvårdnad Höja värdet av patientnära omvårdnad i teamet Omvårdnad vara representerat på alla nivåer i organisationen Stödjande, engagerande Lyfta omvårdnadsfrågor på ronden Omvårdnadsronder med teamet Tillvarata kunskap av erfarna kollegor Tillvarata nyanställdas/nyutbildades kunskap Patientenkäten Räkna antal som representerar omvårdnad i ledande grupper inom RÖ Stödjande, engagerande 14 (20)

15 3.1.4 Ny kunskap, innovationer & förbättringar En stödjande kultur, engagerad ledning på alla nivåer och kunskap om forskning och förändringsledning hos första linjens chefer framhålls som framgångsfaktorer på övergripande nivå för att ny kunskap, innovation och förbättringar ska kunna initieras, stimuleras och utvecklas. Förutsättning för att möjliggöra detta är att det finns tid, motivatorer, löneutveckling och att återkoppling ges till medarbetarna. Genom att mäta den tid som används till forsknings- och utvecklingsarbete kan det arbetet möjligen mätas. Området att ta fram ny kunskap består av tre delar, framtagande av ny kunskap, att utbilda och att implementera. Framgångsfaktorer är att forskare finns anställda inom verksamheten, ett gott forskningsklimat, struktur och ekonomiskt stöd att söka för alla intresserade. Att utbilda medarbetare förutsätter pedagogisk kunskap såväl som kunskap om verksamheten och implementering där funktionsansvariga instruktionssjuksköterskor är ett värdefullt stöd. Struktur och kultur för att tillvarata befintlig evidens liksom tydlig samverkan med akademin ses som viktigt stöd. Möjliga mätmetoder är medarbetarenkäten, antal vetenskapliga publikationer och genomgångna utbildningar mätbara via kompetensportalen. Innovation förutsätter, mod, tillåtande klimat/kultur, innovationsekonomi, engagemang, en ledning med visioner och kunskap om innovationsutveckling. Test o innovationsavdelningen (TOI), ekonomi och övriga resurser kan utgöra stöd för innovationsarbete. Att tillvarata patienters erfarenheter och åsikter är ett viktigt stöd för innovationsarbete. För att mäta innovationsarbete kan samarbetsprojekt med TOI och ekonomisk satsning på innovation användas som utfallsmått. Förutsättningen för ständiga förbättringar utgår från det engagerande et, evidens, förbättringskunskap och förbättringsledning. Att involvera patienter och tillvarata studenters kunskap är möjliga framgångsfaktorer. Reflektion kring värdegrundsarbete och simuleringar kan bidra till ständiga förbättringar. Att bidra med ämnen till studenters examensarbeten innebär att studenter fördjupar och evidensbaserar områden aktuella för förbättring. Medarbetarenkäten, antal simuleringar och olika kvalitetsregister ses som möjliga mätmetoder. Tabell 4. Resultat av arbetsgruppen Ny kunskap, innovationer & förbättringar, beskrivning av innebörd, framgångsfaktor, stöd och mätmetod. Magnet- Innebörd Framgångsfaktor Stöd/verktyg Mätmetod område Ny kunskap, innovation & förbättringar Övergripande Kultur för att tycka att det är viktigt Engagerad ledning - alla nivåer Första linjens chefer ha kunskap om forskning och förändringsledning Tid Motivatorer, lön, återkoppling Mäta tid för FoU arbete 15 (20)

16 Ny kunskap Ta fram ny kunskap Utbilda Gott forskningsklimat alla professioner Forskare anställda inom RÖ alla professioner Forskningsstruktur Forskningsekonomi Utbildningsstruktur- Clinicum Kunskap om området och pedagogik Struktur och kultur för att fånga upp befintlig evidens Tydlig koppling till akademin Antal vetenskapliga arbeten per klinik Medarbetarenkät Kompetensportalen Dokumentation av struktur Implementera Verksamhet Funktionsansvariga Instruktionssjuksköterskor Innovation Mod, tillåtande klimat/kultur Innovationsekonomi (det får ibland kosta) Engagemang Ledning med visioner Test o innovationsavdelningen (TOI) Ekonomi/ Resurser Brukarråd bidra till att utveckla vården Finns pengar avsatta? Hur många idéer går till TOI? Kunskap om innovationsutveckling Tillvarata patienters idéer Specialisttjänst inom VRI på stabsnivå Utgångspunkt i et Om möjligt ta utgångspunkt i evidens Struktur/klimat för att dagligen fånga upp förbättringsidéer Reflektera Värdegrundsarbete Kommunikation Simuleringar Ständiga förbättringar Förbättringskunskap/förändringsledning Medarbetarenkät Antal simuleringar Kvalitetsregister Patientdelaktighet (patientorganisation) Tillvarata studenters examensarbeten Bidra med ämnen till studenters examensarbeten (synergi, Lex Maria) Övergripande gemensamma områden: Några gemensamma övergripande områden som framträder inom flera magnetområden framkom vid analysarbetet. Stödjande diskuterades inom flera grupper och framhölls som avgörande för arbete med utveckling oavsett magnetområde. Introduktion för nyanställda och att få vara ny på arbetet, möjlighet till specialistutbildning för alla professioner, kompetensutveckling och förbättringsarbete ansågs grundläggande för 16 (20)

17 behålla medarbetare men även betydelsefullt för att vara en attraktiv arbetsgivare. Att arbeta i team där allas kompetenser nyttjas sågs värdefullt. En sammanhållen vårdkedja, att patienter vårdas på rätt klinik i relation till diagnos och att ytterligare förstärka patientdelaktighet i vården är gemensamma områden som lyfts fram syftande till att förbättra vårdkvaliteten Reflektioner kring resultatet Deltagande medarbetare och chefer har varit mycket engagerade och aktiva i arbetsgrupperna. Under arbetsprocessen har vikten av att finnas med i ett vårdsammanhang tydliggjorts som en förutsättning för trivsel och arbetstillfredsställelse. I resultatet från arbetsgrupperna finns en tydlig överensstämmelse med resultat från förstudien, vilket är mycket intressant. Inom flera magnetområden framkommer engagerande som en förutsättning för att uppnå excellent vård. Man önskar ett nära där chefen finns nära verksamheten, ger stöd och återkoppling, i översstämmelse med förstudien som framhåller att vårdenhetschefen genom rimlig storlek på medarbetargrupper ska ges möjlighet att aktivt leda omvårdnad i teamet. Excellent vård där patienten prioriteras förutsätter ett personcentrerat ledarskp utifrån såväl patientens som medarbetarens behov vilket gynnas av en stödjande organisation. Vidare föreslås att första linjens chefer ska ha kunskap om forskning och förändringsledning som en framgångsfaktor. Detta är i linje med förslag från förstudien där det föreslås att magisterexamen eller likvärdig kompetens ska vara meriterande vid rekrytering till vårdenhetschef vilket underlättar vid bedömning av evidensbaserad vård samt när medarbetare ska motiveras till specialistutbildning/kompetensutveckling. Ett annat område som återkommer i flera grupper är tydlighet gällande karriärutveckling som framgångsfaktor för att rekrytera och behålla medarbetare. En tydlig karriärutvecklingsmodell med fokus på kliniskt arbete, att bli specialist, ledare eller forskare efterfrågas både i arbetsgrupperna och förstudien. En längre introduktion för nya medarbetare med möjlighet att ha en mentor och yrkesmässig handledning även efter introduktionsperioden ses om en framgångsfaktor. Tillvaratagande av senioras/specialisters kompetenser i samband med evidensbasering i en lärande organisation kan bidra till både professionell stolthet och förbättrad vårdkvalitet. Dessutom kan kompetenser tillvaratas och utvecklas genom att delade tjänster, både mellan avdelningar och mellan region/universitet, inrättas vilket även föreslås i förstudien som ett led att attrahera och behålla medarbetare. Arbetsgrupperna har fört fram att samordnad vårdkedja och en fast vårdkontakt gynnar excellent vård. Den patientnära personcentrerade teambaserade vården behöver lyftas, vilket är i linje med förstudien som föreslår att ett tydligt ledningssystem för omvårdnadstyrning och utveckling skapas i samverkan med chefsjuksköterskor och vårdenhetschefer. Förstudien lyfte också fram vikten av att analysera och diskutera vårdresultat och att omvårdnad diskuteras på ronder syftande till att stärka vårdkvalitet. Patienter måste vårdas på rätt klinik utifrån diagnos för att god och säker vård ska kunna ges. Att involvera patient och närstående i vårdbeslut för att kunna ge excellent vård värderades av arbetsgruppen. För att ny kunskap, innovation och förbättringar ska kunna genomföras behövs en stödjande kultur och engagerade chefer med kunskap om forskning och förändringsarbete som kan stimulera medarbetare. Patientdelaktighet i både forskning, innovation och 17 (20)

18 förbättringar ses som en framgångsfaktor för att nå hög vårdkvalitet. I översstämmelse med detta framhålls i förstudien vikten av att både ställa krav på kvalitet och tydliggöra och kommunicera vårdresultat. De förslag på mätmetoder som ges, medarbetardata, antal medarbetare med utbildningstjänst/examinerade på olika nivåer, medarbetarenkäten, patientenkäten, antal satellitpatienter, avvikelser gällande omvårdnadsindikatorer, kvalitetsregister, representation av omvårdnad vid ledande möten inom Region Östergötland och antal vetenskapliga publikationer är utfallsmått som bör vara möjliga att använda. Förstudien föreslår dessutom användning av vissa data i Vården i siffror. Att ett genomförande och implementering av den östgötska versionen av magnetmodellen måste få ta tid var tydligt i samtliga arbetsgrupper. De medarbetare som nu är involverade menar att det måste få ta tid att involvera medarbetare inom Region Östergötland, i första hand de som arbetar i vårdverksamheten. Tydligheten i det engagerad et som övergripande i alla magnetområden är helt i linje med syftet med magnetmodellen att stärka sambandet mellan och medarbetarskap där vårdkvaliteten stärks. Ambitionen att ge säker och kunskapsbaserad vård framträder tydligt i arbetsgupperna liksom många förslag om hur medarbetare kan attraheras och behållas. 4 Planerad fortsättning Implementeringsprocessen planeras utgå ifrån det resultat som framkommit vid analys av arbetsgruppernas arbete och workshop med chefer. Enligt förstudien föreslås ett initialt fokus på omvårdnaden och yrkesgrupperna sjuksköterskor och undersköterskor med övriga grupper i steg två. Detta motiveras av att det inom omvårdnad finns evidens för att magnetmodellen fungerar [4, 6, 9]. Förslag på implementering av magnetmodellen - den östgötska versionen ges nedan i punktform: Litteraturstudier om implementering och implementeringsteori [10-13] syftande till att arbeta evidensbaserat med implementeringsprocessen Samverkan med chefer Samverkan med medarbetare som deltagit i arbetsgrupper Utbildning till medarbetare utsedda av PE-chefer att ansvara för implementering av den östgötska versionen av magnetmodellen (förslagsvis utvecklingschefer/ledare och HR-chefer/konsulter på centrums stab), under september 2018 Frivilliga och intresserade medarbetare utses på arbetsplatser för att i rollen som Magnetambassadörer leda arbetet på enskild arbetsplats med stöd av stabspersoner På enskild arbetsplats görs en gap-analys utifrån resultat inom de olika magnetområdena genom reflektion/diskussion kring vad som fungerar bra och vad som behöver utvecklas ytterligare Ansvariga på ledningsstaben samverkar med och ger kontinuerligt stöd och återkoppling till ansvariga på stabs- och kliniknivå Återkommande Event för idé-utbyte mellan kliniker föreslås, där kliniker som lyckats väl inom ett område kan delge andra framgångsfaktorer, förhållningssätt, struktur och metod (20)

19 4.1 Utvärdering Utvärdering av de mätmetoder som föreslagits kommer att genomföras i samverkan med BI-enheten, med utgångspunkt i en baslinjemätning retroaktivt där det är möjligt. Utvärderingar planeras på ett överskådligt sätt delges chefer på enhetsnivå, centrumnivå och regionnivå årsvis i slutet av året. 5 Konklusion Sammanfattningsvis framträder ett nära och stödjande som väsentligt för både professionell utveckling, excellent vård och kunskap, innovation och förbättringar. En tydlig introduktion och karriärutveckling, excellent evidensbaserad patientnära omvårdnad och forskning och utveckling uttrycks som attraktivt för att attrahera och behålla medarbetare. 6 Referenslista 1. (ANCC), A.N.C.C [cited Graystone, R., Debunking the "Myths" of Magnet(R). Self-care in relation to disease activity and health-related quality of life among patients with inflammatory bowel disease: A cross-sectional descriptive studyj Nurs Adm, (3): p Johantgen, M., et al., Building Research Infrastructure in Magnet(R) Hospitals: Current Status and Future Directions. J Nurs Adm, (4): p Moreno, J.V., A.S. Girard, and W. Foad, Realigning Shared Governance With Magnet(R) and the Organization's Operating System to Achieve Clinical Excellence. J Nurs Adm, (3): p Nelson-Brantley, H.V., et al., Leading Change: A Case Study of the First Independent Critical-Access Hospital to Achieve Magnet(R) Designation. J Nurs Adm, (3): p Park, S.H., S. Gass, and D.K. Boyle, Comparison of Reasons for Nurse Turnover in Magnet(R) and Non-Magnet Hospitals. J Nurs Adm, (5): p Richards, M.R., K. Lasater, and M. McHugh, A Race to the Top? Competitive Pressure and Magnet Adoption Among US Hospitals Med Care, (4): p Saunders, H. and K. Vehvilainen-Julkunen, Evidence-Based Practice and Job- Related Nurse Outcomes at Magnet(R)-Aspiring, Magnet-Conforming, and Non- Magnet University Hospitals in Finland: A Comparison Study. J Nurs Adm, (10): p Vila, L.L., Physician Perceptions of Magnet Nurses and Magnet Designation. J Nurs Care Qual, (4): p (20)

20 20 (20)