Hållbart Lean - erfarenheter från industri och offentlig sektor. Jörgen Eklund, Helix och KTH

Transkript

1

2 HELIX Academy Hållbart Lean - erfarenheter från industri och offentlig sektor Jörgen Eklund, Helix och KTH Pernilla Lindskog, Helix och KTH

3 Agenda Lean en kort återblick Sammanfattande forskningsresultat industri (PL) Sammanfattande forskningsresultat offentlig sektor (VL) Hållbart Lean

4 Partnerskapet Forskning och högre utbildning Linköpings universitet KTH Företag öetag Toyota/BT Products AB; Industrikompetens AB; IUC Östergötland AB; Rimaster AB; SAAB AB; Siemens Industrial Turbomachinery AB TRR Trygghetsrådet AB. Offentliga organisationer Regionförbundet Östsam Försäkringskassan Landstinget i Östergötland Fem kommuner: Finspång, Linköping, Mjölby, Motala & Norrköping Arbetsmarknadsorganisationer Kommunal IF Metall Unionen

5 En återblick Toyotas framgångar tolkades som Total Quality Management (TQM och kundfokus) International Motor Vehicle Program jämförde bilfabriker i Japan, USA, Europa Produktivitet, resursförbrukning, kvalitet, kundnöjdhet

6 Publisher: Free Press

7 Begreppet lean myntades Tolkningar av Toyotas framgångar som lean Kritik för ett alltför snävt synsätt, där andra författare som t ex Imai tydligare lyfter fram arbetsorganisation, ledningsprinciper, motivation och engagemang

8 Vad är lean Filosofi Principer Verktyg

9 Kärnan i lean Definiera kundvärdet, definiera värdeflödena, skapa draganded flöden från kunderna, och sträva efter excellens (Womack & Jones, 2006)

10 Leankomponenter (Pettersen, 2008) Kaizen/Ständiga förbättringar Taktad produktion Ställtidsreduktion TPM/Förebyggande underhåll Just in Time produktion Jidoka/Autonomation Kanban (Behovsstyrd Statistisk processtyrning (SPS) produktion) Teamorganisation Poka yoke (Felsäkring) Bemanningsreduktion Heijunka (Produktionsutjämning) 100% inspektion Standardiserat arbetssätt Layout justeringar Hoshin kanri (Måldelning) Visuell styrning Förbättringsgrupper g 5S (Ordning och reda) 5 varför (Grundorsaksanalys) Andon (Visualisering av problem) Värdeflödesanalys/flödeskartläggning Utbildning Låg orderkvantitet t Delaktighet Tidsstudier Flexibel bemanning Eliminering av slöseri Ledtidsreduktion Lagerreduktion Process synkronisering Leverantörssamverkan Produktionsceller

11 Leankomponenter (Pettersen, 2008) Kaizen/Ständiga förbättringar TPM/Förebyggande underhåll Ställtidsreduktion Jidoka/Autonomation Just in Time Statistisk processtyrning (SPS) Kanban (Behovsstyrd produktion) Teamorganisation Poka yoke (Felsäkring) Bemanningsreduktion Heijunka (Produktionsutjämning) 100% inspektion Standardiserat arbetssätt Layout justeringar Visuell styrning Hoshin kanri (Måldelning) 5S (Ordning och reda) Förbättringsgrupper g Andon (Visualisering av problem) 5 varför (Grundorsaksanalys) Liten batchstorlek Värdeflödesanalys/flödeskartläggning Tidsstudier Utbildning Eliminering av slöseri Delaktighet Lagerreduktion Flexibel bemanning Leverantörssamverkan Ledtidsreduktion Taktad produktion Process synkronisering Produktionsceller

12 Lean i Sverige Scanias arbete med lean blev en förebild som spred sig till industrin, och senare också till vård och omsorg

13

14 Vad säger forskningslitteraturen om leanimplementeringar? Det finns ett begränsat antal empiriska i studier om detta Det är stor skillnad mellan olika organisationer, på vad som anses vara lean, och hur man arbetar med implementeringen av lean Många förändringsprojekt lyckas inte Blandade resultat, bl a beroende på disciplin Effektivisering av logistik och produktion samt förbättring av kvalitet Innebär lean försämrade arbetsförhållanden eller inte? (lean och mean)

15 Lean och arbetsförhållanden Flera internationella ti studier pekar på försämrade arbetsförhållanden och ohälsa, men det finns också studier som pekar på bättre arbetsförhållanden Landsbergis (1999) pekar på ökad stress, trötthet och anspänning, hög arbetstakt, t långa arbetsdagar, repetitivt arbete och få raster. Womack (2007) pekar på färre skador och bättre hälsotillstånd, speciellt då man kombinerade problemlösning, delaktighet, 5S, arbetsrotation, standardiserat di t arbete och coachning Möjligen kan studier från Skandinavien vara mer positiva

16 Vår egen forskning Resultat från totalt 115 organisationer Totalt 15 forskare från Helix och KTH i samarbete Enkäter, intervjuer, nyckeltalsutvärdering, l t observationer, dokumentstudier

17 Lean i Produktionslyftet Samverkan Teknikföretagen och Metall Inspirerat av Scania och svensk tradition En sammanhållen förändringsmetodik Utbildning Utveckling av coacher Följeforskning

18 Vanliga sätt att påbörja arbetet med lean 5S Daglig styrning Visualisering Ständiga förbättringar Värdeflödesanalyser SMED/ställtidsförkortning

19 Uppfattningar om lean De flesta anställda uppskattade en stor del av leanarbetet, framför allt arbetet med 5S och förbättringsgrupperna. Skälen var dels den ökade ordningen, och dels att arbetet med förbättringsgrupperna ofta gav bättre möjligheter till påverkan. Problemen var tidsbrist, i t kommunikationsbrister, bristande engagemang, finansieringsproblem, i i toppstyrning och otydliga mål.

20 Upplevda effekter av lean Bättre ordning och reda Ibland bättre fysisk arbetsmiljö Mer teamarbete Lättare få igenom beslut Samarbetet har förbättrats Mer standardisering Ökad stress

21 Effektutvärdering av Produktionslyftet, SP, 2012

22 Effektutvärdering av Produktionslyftet, SP, 2012

23 Lean i Verksamhetslyftet Förändringsarbete i kommuner och landsting Utbildning av deltagare i organisationerna Självfinansierat i av deltagande d organisationer Aktiviteter för konsulterna Följeforskning

24 Verksamhetslyftet (VL) Studera arbetsmiljö- & hälsoeffekter av lean, samt hållbart utvecklingsarbete Fallstudie med kommuner & landsting Studera implementeringsansatsen Enkät- undersökning (3000 svarande) Studera påverkan på arbetsmiljö och organisering av arbetet Studera hälso- & arbetsmiljöeffekter av leaninterventionen

25 Hållbarhetsmodell Krävande finansiärer Strategiska beslut i samspel med ägarna Pröva idéer och genomföra förändringar Professionell styrning Engagerade deltagare Aktivt ägarskap Kompetent ledning Brukare med inflytande Sätta ramar Följa utveckling Implementera resultat Organisera nätverk Engagera Motivera Föra dialog Halvarsson & Öhman, 2009

26 Hållbarhetsmodell Krävande finansiärer Professionell styrning Engagerade deltagare Aktivt ägarskap Kompetent ledning Brukare med inflytande

27 Hållbarhetsmodell Krävande finansiärer Professionell styrning Engagerade deltagare Aktivt ägarskap Kompetent ledning Delaktighet deltagare Brukare med inflytande

28 Delaktighet en definition Involvering av människor, i planering och kontroll av sina egna arbetsaktiviteter, med kunskap och makt, så att de kan påverka processer och resultat, för att nå önskvärda mål. (Wilson, 1991)

29 Varför delaktighet? Minskar motstånd mot förändringar Förbättrar motivation och engagemang Förbättrar ägandeskap av lösningar / förankring Sprider information och ökar kunskapen Fokuserar rätt problem Bättre lösningskvalitet, mer kreativa lösningar Effektivare implementering Ekonomiskt lönsamt

30 Allmän delaktighet Beslutsfattande Uppmärksammad Påverka Diskutera framtid Information

31 Delaktighet VLs VL s enkät 1 Utvecklingsinriktning Tydlighet Delaktighet Allmänt Närvarande Chef Lean-exponering Lean-utbildning

32 Delaktighet VLs VL s enkät 1 Kommun 4 Verksamhetslyftet Delaktighet Utvecklingsinriktning

33 Tydlighet VL s VLs enkät 1 Kommun 4 Verksamhetslyftet Organisationsstruktur Organisationssamarbete Organisatoriska hinder

34 Fördjupningsstudie Mål i utvecklingsarbetet (Lean): Saknas Roller i utvecklingsarbetet (Lean) Otydliga

35 Fördjupningsstudie Delaktighet och lärande: Önskan finns om delaktighet men svårt att prioritera tid

36 Hållbarhetsmodell Vision Struktur Vad? Hur? Syfte och övergripande mål Konkreta mål Ägarskap Styrning Projektledning Deltagare Processer Delaktighet Lärande Upplevd delaktighet Faktisk delaktighet Utvecklingsinriktat lärande Anpassningsinriktat lärande Halvarsson & Öhman, 2009

37 Analysseminarium sammanfattning Sjukhus Den organisatoriska strukturen försvårar Lean-arbetet (S2) Mål med Lean-arbetet saknas (S2) Chefers och medarbetares delaktighet försvåras av viss informationsbrist samt att organisationen karaktäriseras av ett stuprörstänk (S2) Kommunikation kan ses som en strategi för att sprida lean inom S3 och skapa lärande och delaktighet. (S3) Lean-verktygen anses öka möjligheten för inflytande och kontroll. (S3) Läkarnas roll i lean-arbetet oklar; vissa tycks dock mena att detta har förbättrats under den senaste tiden. (S3)

38 Analysseminarium sammanfattning Kommuner Första värdeflödesanalyserna för mycket styrda av konsult vilket gav brist på delaktighet menar några medarbetare (K2) Viktigt att verksamhetschef skapar rätt förutsättningar och ger tid för leanarbetet (K3) Chefen måste efterfråga resultat från leanarbetet för att det ska få effekter (K3) Tydlig, väl kommunicerad organisation för leansatsning underlättar (K4) Tid och utrymme för leanaktiviteter ett måste (K4) Viktiga förutsättningar för delaktighet är: fungerande informationsflöden och tydlighet från chef (K4)

39 Vissa resultat, totalt Relativt positiva attityder från deltagarna, mer positiva desto högre befattning Ökad grad av delaktighet i förbättringsarbetet ger mer positiva attityder Partsgemensamt t arbete tenderar ge bättre hållbarhet hos resultaten Ofta mer ordning, reda och struktur i arbetet Hållbarheten hos resultaten påverkas av ägarskap, ledning och delaktighet

40 Vissa resultat, totalt Det finns inga patentlösningar, tlö men mycket kan göras för att förbättra prognosen Resultaten beror på de mål som finns med lean, vilket innehåll som lean ges, det sätt som lean implementeras på, samt det sammanhang som organisationen finns i För vissa blev det bättre arbetsinnehåll och bättre möjligheter att arbeta med problemlösning samt lag/teamarbete Chefers deltagande i möten ger socialt stöd, synlighet och visualisering av ledningsarbetet och av verksamheten Ofta samverkar ett positivt arbetsklimat med lärande hälsa och innovativitet

41 Framgångsfaktorer för lean beträffande organisering g och ledningsarbete Erkännande Kommunikation och feedback Uppnåbara utmaningar Framtidsförhoppningar Ständiga förbättringar

42 Hållbarhetsmodell Krävande finansiärer Strategiska beslut i samspel med ägarna Pröva idéer och genomföra förändringar Professionell styrning Engagerade deltagare Aktivt ägarskap Kompetent ledning Brukare med inflytande Sätta ramar Följa utveckling Implementera resultat Organisera nätverk Engagera Motivera Föra dialog Halvarsson & Öhman, 2009

43 En intressentmodell t för hållbarhet h Arbetsgivare: Produktivitet, Lönsamhet Kund: Kvalitet, Pris Arbetstagare: Arbetsförhållanden, Lön (Eklund, 1998)

44 Ledarskap för hållbar förändring Produktionsorienterat ledarskap Personalorienterat ledarskap Utvecklingsorienterat ledarskap Kombinationen av produktions-, personal- och utvecklingsorienterat ledarskap

45 Kotters förändringsmodell Etablera en känsla av angelägenhet Formera en stödjande koalition Utveckla en vision Kommunicera visionen Bemyndiga andra att arbeta för visionen Planera och skapa tidiga framsteg Konsolidera förbättringar och producera ytterligare förändringar Förankra nya arbetssätt (Kotter, 1996)

46 Vad tror vi? Lean kan tolkas och implementeras på olika sätt. Lean kan fungera som en positiv förändringsmotor, men det krävs bl a en helhjärtad satsning, personal-, produktions- och utvecklingsorienterat ledarskap, delaktighet, ägarstöd, partssamverkan, struktur och långsiktig uthållighet

47 Referenser Womack, J.P., and D.T. Jones. "Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your organisation." Rawson Associates, New York (1996). Olsson, M. och Hellsmark, H. Effektutvärdering av Produktionslyftet, Vinnovarapport 2012:13, (2012). Laddas ner från: Kotter, J.P. Leading change. Harvard Business Press, Pettersen, J. Universallösning eller modefluga? En kritisk granskning av Lean-konceptets innehåll och retorik. HELIX Working Papers ISSN: (2008). Laddas ner från: Landsbergis, P.A., Cahill, J. and Schnall, P. "The impact of lean production and related new systems of work organization on worker health." Journal of occupational health psychology 4.2 (1999): 108. Wilson, John R. "Participation a framework and a foundation for ergonomics?." Journal of Occupational Psychology 64.1 (1991): Liker, Jeffrey K. The toyota way. Esensi, Womack, Sarah K., Thomas J. Armstrong, and Jeffrey K. Liker. "Lean job design and musculoskeletal disorder risk: A two plant comparison." Human Factors and Ergonomics in Manufacturing & Service Industries 19.4 (2009): Eklund, J. Work conditions and company strategies. In P. Vink, E. Koningsveld and S. Dhondt (Eds), Human Factors in Organizational Design and Management - IV North-Holland, Amsterdam, (1998) pp Halvarsson, A. and A. Öhman Sandberg (2009). Hur teori kan bidra till lärande - interaktiv forskning i nationella utvecklingsprogram. Lärande utvärdering genom följeforskning. L. Svensson, G. Brulin, S. Jansson and K. Sjöberg. Lund, Studentlitteratur AB.