Kompetensförsörjningen i statsförvaltningen. Analys av redovisningar av kompetensförsörjningen i statsförvaltningen 2005

Transkript

1 Kompetensförsörjningen i statsförvaltningen Analys av redovisningar av kompetensförsörjningen i statsförvaltningen 2005

2

3 Enheten för kompetensstöd Bengt Eriksson BESLUT 1 (1) DATUM DIARIENR /231 ERT DATUM ER BETECKNING Fi2006/1500 (delvis) Till Regeringen Uppdrag att analysera myndigheternas redovisningar av kompetensförsörjningen I regeringsbeslut har Verva givits uppdraget att analysera myndigheternas redovisningar av kompetensförsörjningen. Uppdraget redovisas härmed till regeringen i form av bifogade rapport Kompetensförsörjningen i statsförvaltningen, Analys av redovisningar av kompetensförsörjningen i statsförvaltningen Detta beslut har fattats av generaldirektör Lena Jönsson. Övriga närvarande var Lars Stigendal. Ärendet har föredragits av utvecklingsstrateg Bengt Eriksson. Lena Jönsson Generaldirektör Bengt Eriksson Utvecklingsstrateg Postadress: Box 214, Stockholm Besöksadress: Drottninggatan 29 Telefon växel: e-post: registrator@verva.se Fax

4 (47) Kompetensförsörjningen i statsförvaltningen Analys av redovisningar av kompetensförsörjningen i statsförvaltningen 2005 Augusti 2006

5 2 (47) Innehållsförteckning Inledning 4 1 Om studien och dess förutsättningar Allmänt 5 2 Sammanfattning I regeringens direktiv givna redovisningskriterier Kompletterande kriterier (av Verva införda kriterier) Aktuell bild av kompetensförsörjningsläget i staten Behov, hinder, utmaningar och framgångsfaktorer Förslag på åtgärder 10 3 Nuläget för kompetensförsörjningen i staten 11 4 Behov, hinder, utmaningar och framgångsfaktorer Behov Hinder Utmaningar Generationsväxlingen Chefsförsörjning och ledarskap Det egna förändringsarbetet Omvärldsbevakning Attraktiv arbetsgivare Den sammanhållna förvaltningen/24-timmarsmyndigheten Framgångsfaktorer 15 5 Redovisning av kriterier i riktlinjer från regeringen Måluppfyllelse allmänt för kompetensförsörjning Vidtagna åtgärder allmänt Måluppfyllelse Exempel på måluppfyllelse för år Mål allmänt för Exempel på mål för Mål allmänt för Exempel på mål för Ändamålsenlig åldersstruktur Exempel från området Ändamålsenlig åldersstruktur Etnisk och kulturell mångfald Exempel från området Etnisk och kulturell mångfald Könsfördelning Exempel från området Könsfördelning Rörlighet Exempel från området Rörlighet Ökad hälsa Exempel från området Ökad hälsa Analys och redovisning anpassad till kompetenskategorier 29

6 3 (47) 6 Genomgång av övriga redovisningskriterier Kompetensanalyser Exempel från området Kompetensanalyser Utvecklingssamtal och utvecklingsplaner Exempel från området Utvecklingssamtal och utvecklingsplaner Utveckling genom utbildning Exempel från området Utveckling genom utbildning Chefsförsörjning/utveckling/utbildning Exempel från området Chefsförsörjning/utveckling/utbildning Samverkan mellan myndigheter Exempel från området Samverkan mellan myndigheter Användning av etablerade modeller och metoder Exempel från området Användning av etablerade modeller och metoder Kunskapshantering process och/eller system Exempel från området Kunskapshantering process och/eller system Redovisning och redovisningsskyldighet Redovisningskriterierna: utvecklingen från 2004 till Redovisade kriterier enligt regeringens direktiv Sambandet mellan myndighetsstorlek och redovisningskvalitet Sambandet mellan departementstillhörighet och redovisningskvalitet 46 8 Goda exempel på kompetensförsörjning 47

7 4 (47) Inledning Verva, Verket för förvaltningsutveckling, har på regeringens uppdrag sammanställt och analyserat myndigheternas redovisningar av kompetensförsörjning i årsredovisningen för I uppdraget ingår också att redovisa och analysera eventuella skillnader mellan myndigheterna, beroende på t.ex. verksamhet och storlek. Förekomst och insatser avseende personalrörlighet mellan myndigheterna ska också uppmärksammas. Regeringen har sedan 1999 årligen begärt redovisningar av myndigheternas kompetensförsörjningsarbete och har samtidigt utfärdat riktlinjer för dessa redovisningar. Från år 2004 är redovisningarna integrerade i årsredovisningarna. I likhet med de analyser som gjorts av Statens kvalitets- och kompetensråd, KKR, år 2003 och 2004 är årets studie i huvudsak en dokumentanalys, vilket medför att förhållanden och aktiviteter som inte redovisats av de enskilda myndigheterna inte har kunnat beaktas. Resultatet från den fördjupade analysen från år 2005 som KKR genomförde på regeringens uppdrag har använts som förklaringsgrund till aktuella data, där så varit möjligt. Totalt har underlaget varit 228 redovisningar som de framställs i respektive myndighets årsredovisning för år För år 2003 var underlaget 198 redovisningar och för år 2002 var antalet 227. Vervas syfte med studien är att: sammanställa en aktuell bild av läget i statsförvaltningen och analysera denna, särskilt uppmärksamma behov, hinder, utmaningar och framgångsfaktorer i arbetet med kompetensförsörjning, presentera ett antal goda exempel på hur olika myndigheter arbetar med frågor inom de aktuella delområdena för kompetensförsörjning och föreslå åtgärder för att utveckla myndigheternas arbete med strategisk kompetensförsörjning. Redogörelsen och analysen av myndigheternas kompetensredovisningar har i denna rapport strukturerats i enlighet med de riktlinjer som regeringen har givit samt utifrån övriga områden som Verva anser har strategisk betydelse för framgången i en myndighets kompetensförsörjning. Dessa senare kriterier är således ett försök att operationalisera skrivningen i förordningen (2000:605) om årsredovisning och budgetunderlag, att information ska lämnas om förhållanden av väsentlig betydelse för regeringens uppföljning och prövning av verksamheten kan innebära ur ett kompetensförsörjningsperspektiv. Dessa områden har KKR presenterat i en särskild skrift Om betydelsen av strategisk kompetensförsörjning som finns tillgänglig på Vervas webbplats.

8 5 (47) 1 Om studien och dess förutsättningar 1.1 Allmänt Underlaget för tidigare redovisningar har delvis sett annorlunda ut vilket påverkar jämförbarheten mellan de aktuella åren. Direktiven för 2006 års redovisning innehåller de nya kraven på redovisning av Måluppfyllelse allmänt för kompetensförsörjningen 2005 Vidtagna åtgärder allmänt Mål allmänt för 2006 Mål allmänt för Redovisningskriterierna för 2005 har varit följande: Måluppfyllelse allmänt för kompetensförsörjning 2005 Mål allmänt för 2006, Etnisk och kulturell mångfald + mål Ökad hälsa + mål Ändamålsenlig ålderstruktur + mål Könsfördelning + mål Rörlighet + mål Kompetensanalyser Utvecklingssamtal och utvecklingsplaner Utveckling genom utbildning Chefsförsörjning/utveckling/utbildning Samverkan mellan myndigheter Användning av etablerade modeller och metoder Kunskapshantering process och/eller system De med fetstil markerade redovisningskriterierna ovan är styrda av regeringens riktlinjer. Redovisning av Analys och redovisning anpassad till kompetenskategorier är också ett krav men behandlas i rapporten inte som ett kriterium p.g.a. dess större grad av frivillighet. Därutöver framgår det av riktlinjerna att information ska lämnas om sådana förhållanden av väsentlig betydelse för regeringens uppföljning och prövning av verksamheten. Denna information operationaliserar Verva i denna studie som de sist uppräknade sju kompletterande redovisningskriterierna. Ursprunget till dessa är synpunkter och förslag i utredningar, riktlinjer, policydokument eller motsvarande samt inte minst i den syn på kompetensförsörjning som Verva och tidigare KKR presenterar i olika skrifter. Krav på att redovisa utifrån dessa kriterier är inte explicit uttryckt och en avsaknad av redovisningar bör därför tolkas försiktigt.

9 6 (47) En möjlig felkälla vid tolkning av data, är att myndigheter kanske inte redovisar sådant som är sedan länge etablerat och återkommande till exempel utvecklingssamtal och utbildning. Därför finns det skäl att tro att myndigheternas arbete med kompetensförsörjning kan vara mer utvecklat än vad kompetensförsörjningsredovisningarna visar. Å andra sidan kan det finnas skäl att fundera på om kraven från regeringen riskerar att bli normerande, dvs. att myndigheterna i en del fall bara gör vad som efterfrågas. Myndigheter med färre än tio anställda samt myndigheter under avveckling gavs undantag från redovisningskrav. Dessutom behövde sjukfrånvaro inte redovisas för myndigheter med högst 10 anställda.

10 7 (47) 2 Sammanfattning Sammanfattningsvis har studien givit följande resultat och slutsatser: 2.1 I regeringens direktiv givna redovisningskriterier Måluppfyllelse allmänt för kompetensförsörjningen 2005: 27 procent av myndigheterna har redovisat. Vidtagna åtgärder allmänt: 97 procent av myndigheterna har vidtagit åtgärder. Mål allmänt för 2006: 68 procent av myndigheterna har redovisat mål. Mål allmänt för : 54 procent myndigheterna har redovisat mål. Kommentar: Arbetet med målformulering för kompetensförsörjningsarbetet förefaller vara ett viktigt utvecklingsområde. Särskilt gäller detta eftersom så många myndigheter i studien 2005 uppfattade att den egna kompetensförsörjningen fungerade mycket bra eller ganska bra (73 procent). Det är rimligt att förvänta sig att alla myndigheter på sikt har mål för sitt kompetensförsörjningsarbete samt en högre grad av måluppfyllelse. Först då kan en myndighet styrka effekten av sin kompetensförsörjning, och inte enbart redovisa planerade och genomföra åtgärder. Samtidigt överensstämmer situationen med den slutsats som drogs i samma studie, nämligen att det viktigaste utvecklingsområdet för statlig kompetensförsörjning var att arbeta mer strukturerat och långsiktigt. Etnisk och kulturell mångfald: Andelen myndigheter som anger att de har mål för frågorna är i huvudsak oförändrad, 57 procent, men bara 10 procent av myndigheterna har redovisat måluppfyllelse. Samtidigt noteras att mörkertalet är som störst för detta kriterium. Om vi vänder på siffrorna ser vi att för 90 procent av dessa myndigheter framgår det inte om de uppnått uppsatta mål; och för 43 procent framgår det inte om mål finns. Ökad hälsa: Andelen myndigheter med mål har minskat något sedan 2004 (36 procent). Detta kanske är naturligt med tanke på de minskande sjuktalen men ändå en signal som bör uppmärksammas. Måluppfyllelsen är 18 procent. För detta kriterium kan noteras att måluppfyllelsen finns redovisad i större utsträckning än för andra kriterier. Ändamålsenlig åldersstruktur: Minskande andel myndigheter med mål, 22 procent. Måluppfyllelsen redovisas av sju procent av dessa myndigheter. En hypotes kan vara att myndigheterna de senaste åren invaggats i falskt lugn p.g.a. det goda rekryteringsläge som rått. Detta är den näst största kategorin för vilken det inte framgår om mål finns. Kopplingen till kompetensfrågorna är oftast för svagt utvecklad. Det myndigheterna redovisar är mer statistik än analyser av det framtida kompetensläget. Könsfördelning: Efter Etnisk och kulturell mångfald är detta det kriterium där flest myndigheter anger att de har mål, 51 procent. Måluppfyllelse anges av 19 procent av dessa, d.v.s. en avsevärt högre andel än för Etnisk och kulturell mångfald. Rörlighet: Tendensen är otydlig sedan 2003 med nästan en halvering av myndigheter som anger att de har mål, 16 procent. Måluppfyllelsen bland dessa är åtta

11 8 (47) procent av myndigheterna med mål. Detta är den största kategorin för vilken det inte framgår om mål finns. Analys och redovisning anpassad till kompetenskategorier (lednings-, kärn och stödkompetens): Tendensen är klar och visar på en kraftig minskning av myndigheter med mål(från 68 procent av myndigheterna 2003 till årets 39 procent). Orsaken kan vara att många myndigheter inte ser betydelsen av nuvarande kategorisering. Eftersom direktivet är tolkningsbart ( om så är lämpligt ) kan resultatet bli att allt färre använder sig av kategorierna. 2.2 Kompletterande kriterier (av Verva införda kriterier) Förekomst av Kompetensanalyser: Har minskat kraftigt till förekomst (omnämnande) hos 13 procent av myndigheterna Utvecklingssamtal: Har minskat kraftigt till förekomst (omnämnande) hos 19 procent av myndigheterna Utvecklingsplaner: En kraftig ökning från ca 27 procent till 51 procent av myndigheterna Utveckling genom utbildning: Har minskat kraftigt till förekomst (omnämnande) hos 29 procent av myndigheterna Chefsförsörjning/utveckling/utbildning: En viss minskning sedan Men det är det näst mest markerade av de kompletterande kriterierna med 43 procent av myndigheterna Samverkan mellan myndigheter: Har minskat kraftigt och befinner sig nästan på 2003 års nivå, 19 procent av myndigheterna Användning av etablerade modeller och metoder: Tendensen är oklar men det har skett en stor ökning sedan år procent av myndigheterna har omnämnt kriteriet. Kunskapshantering process och/eller system: En mycket kraftig ökning sedan Kriteriet omnämns av 25 procent av myndigheterna. 2.3 Aktuell bild av kompetensförsörjningsläget i staten Kompetensförsörjningsläget i staten uppfattas även i år av myndigheterna som tillfredsställande. Efter en genomförd studie av de redovisningar som lämnats i årsredovisningarna är det svårare att instämma i den uppfattningen. Så länge myndigheternas kompetensförsörjning inte är bättre knuten till verksamhetsplanering och målsatt för att kunna bidra till en ökad medborgarnytta, är det svårt att uttala sig om kompetensförsörjningens effektivitet. Bristen på uppföljningar och utvärderingar av gjorda insatser och satsade resurser bidrar till att kompetensförsörjningen förblir svåranalyserad. Bristen på struktur i redovisningarna och en snäv kompetenssyn ökar också problemen. Samtidigt är det viktigt att minnas att myndigheter mycket väl kan arbeta bättre i praktiken än vad som kan utläsas av redovisningarna. Detta gäller särskilt arbete som rör de kompletterande kriterierna.

12 9 (47) Det är fortfarande lätt för statliga myndigheter att behålla personal och att rekrytera nya medarbetare. I ett framtidsperspektiv finns det skäl att anta att statsförvaltningen kommer att behöva satsa mer på kompetensförsörjning. Det har påpekats tidigare att genuint intresse för de medarbetarna är ett måste för att behålla personal i en kommande högkonjunktur och ett redan inlett generationsskifte. Att inte alla myndigheter lyckas genomföra medarbetarsamtal och skapa utvecklingsplaner för samtliga medarbetare är allvarligt och kan tyda på att HRfrågorna tillmäts alldeles för liten betydelse. När redovisningarnas kvalitet relateras till myndighetsstorlek är den tydligaste skillnaden att mindre myndigheter (färre än 50 anställda) lämnar redovisningar som täcker färre kriterier. Vid en jämförelse mellan de departement som myndigheterna redovisar till är inte skillnaderna särskilt påtagliga, särskilt inte när jämförelsen avser samtliga kriterier. 2.4 Behov, hinder, utmaningar och framgångsfaktorer Även om redovisningarna lämnar en del övrigt att önska när det gäller samverkan mellan myndigheter kan det förväntas en ökad samverkan framöver. Statsförvaltningens frågor är för komplexa för att bodelningen mellan myndigheter ska var absolut. Medborgarnas förväntningar på smartare servicelösningar kommer att öka och därmed kraven på samverkan. En fortsatt utveckling av de professionella nätverken blir därför ett allt viktigare behov. Den kunskap som genereras inom dessa nätverk måste också hanteras på ett effektivare sätt. Tvärsektoriellt arbete kräver längre och mer omfattande beslutsprocesser med bl.a. internremisser, arbetsgruppsmöten, samråd m.m. Samverkan tar tid och andra resurser, vilket måste budgeteras. Utmaningarna handlar bl.a. om generationsväxlingen som kan komma att kulminera om några år, och då det gäller att behålla nyckelpersoners kompetens samt att klara en bra överbryggning till ny personal. Vi måste också bli bättre på omvärldsbevakning för att hålla oss à jour med snabba förändringar i omvärlden och att kunna bibehålla ett nytänkande. Kanske kan framgångsfaktorerna summeras i tre ord: * medvetenhet (om kompetensförsörjningsprocessen) * systematik (i processen kompetensförsörjning) * prioriteringar (mellan viktiga och mindre viktiga uppgifter)

13 10 (47) 2.5 Förslag på åtgärder Det delegerade arbetsgivaransvaret innebär en stor frihet för myndigheterna att bl.a. utforma kompetensförsörjningen efter egna förutsättningar och behov. Det innebär också ett stort ansvar att redovisa effekterna av arbetet och att kunna visa att kompetensförsörjningen är ändamålsenlig. Detta kräver tydliga mål från regeringens sida, en ändamålsenlig uppföljningsstruktur samt ett stort engagemang och stor kunnighet i myndigheterna. Regeringen bör formulera tydligare krav på vad som förväntas av myndigheterna. Det är angeläget att fastställa en nivå för vad som är obligatoriskt HR-ansvar för statliga arbetsgivare. Hur HR-arbetet skall utföras är myndigheternas ansvar, men Verva m.fl. myndigheter kan lämna stöd till detta arbete. Regeringen bör överväga ett uppdrag med syftet att utforma ett HR- startkit för nya eller omlokaliserade myndigheter. Regeringen bör överväga att integrera Vervas kompletterande kriterier i redovisningskraven. Ett skäl till detta är, att det finns tecken på att informationshantering behandlas som en huvudsakligen teknisk fråga. Området bör vidgas till att avse kunskapshantering och därmed också humanaspekter och andra aspekter på frågan. Regeringen bör överväga att låta myndigheternas redovisningarna utföras på en elektronisk blankett för att underlätta både redovisning och hantering av uppgifterna. Detta skulle också förtydliga regeringens krav på redogörelserna. Regeringen bör initiera ett utvecklingsarbete av en HR-rating (jämför ESV:s EA-rating). Ändamålsenlig åldersstruktur är ett utvecklingsområde som saknar goda exempel, särskilt på kopplingen till myndighetens verksamhet och framtida kompetensbehov. Området är viktigt särskilt med anledning av det inledda generationsskiftet och det kompetenstapp som skiftet kan orsaka. Regeringen bör överväga ett uppdrag för att finna de myndigheter som lyckats med att uppnå en ändamålsenlig åldersstruktur utifrån kompetensfrågorna, och varför de lyckats.

14 11 (47) 3 Nuläget för kompetensförsörjningen i staten Allt fler myndigheter relaterar kompetensfrågorna till nuvarande verksamhet och de förändringar som myndigheterna ser framöver. Praktiskt taget alla myndigheter för resonemang om prioriterade kompetensförsörjningsområden som kön, ålder, mångfald, hälsa och ledarskap. Nästa steg i utvecklingen av statlig kompetensförsörjning och redovisning av denna, är att kopplingen till kompetensläget görs tydligare, att dessa frågor hanteras mer strategiskt samt att arbetet med målformulering och uppföljning förbättras. Kompetensförsörjningsläget i staten uppfattas även i år av myndigheterna som tillfredsställande. Efter en genomförd studie av de redovisningar som lämnats i årsredovisningarna är det svårare att instämma i den uppfattningen. Så länge myndigheternas kompetensförsörjning inte är bättre knuten till verksamhetsplanering och målsatt för att kunna bidra till en ökad medborgarnytta, är det svårt att uttala sig om kompetensförsörjningens effektivitet. Bristen på uppföljningar och utvärderingar av gjorda insatser och satsade resurser bidrar till att kompetensförsörjningen förblir svåranalyserad. Bristen på struktur i redovisningarna och en snäv kompetenssyn ökar också problemen. Det är fortfarande lätt för statliga myndigheter att behålla personal och att rekrytera nya medarbetare. I ett framtidsperspektiv finns det skäl att anta, att statsförvaltningen kommer att behöva satsa mer på kompetensförsörjning, utifrån den bredare syn på området som KKR tidigare och nu Verva står för. De i och för sig goda aktiviteter som myndigheterna genomför i dag måste sättas in i det större sammanhanget verksamhetsplanering och detta är inte självklart i dag. Kompetensfrågorna måste hanteras mer strukturerat och planmässigt och ha sin utgångspunkt i myndighetens framtida uppdrag. Kompetensförsörjning är en i huvudsak långsiktig process och många faktorer måste vägas in. Av redovisningarnas struktur och innehåll för 2005 framgår att hanteringen av redovisningarna inte är helt tillfredsställande. Många myndigheter saknar fortfarande egentliga mål för sin kompetensförsörjning. Det är inte mål eller måluppfyllelse att beskriva att man har eller avser skaffa sig t ex. en mångfaldsplan eller att måluppfyllelsen beskrivs som att myndigheten under året levt upp till att eftersträva en jämn könsfördelning. Det behövs i stället mål som är tydliga och uppföljningsbara och som är relaterade till myndighetens verksamhetsmål. På kompetensförsörjningsområdet behövs fakta om framtida krav på myndigheterna, gap till befintlig kompetens och mål för att överbrygga dessa gap. Grundfrågan som måste styra hela kompetensförsörjningen är om myndigheterna har rätt kompetens eller inte. Det har påpekats tidigare att genuint intresse för medarbetarna är ett måste för att behålla personal i en kommande högkonjunktur och ett redan inlett generationsskifte genom att äldre medarbetare stannar kvar i sin anställning till normal pensionsålder och att yngre nyanställda inte byter anställning så tidigt som idag.

15 12 (47) Ett sådant intresse kan komma till uttryck bl.a. i bra utvecklingssamtal och i kompetensutvecklingsplaner på såväl individ-, som grupp- och myndighetsnivå. Det finns alla skäl att anse, att det delegerade arbetsgivaransvaret kräver att varje medarbetare årligen bereds möjlighet till utvecklingssamtal och en individuell utvecklingsplan. Detta bör också små myndigheter klara av. I och med att generationsväxlingen har inletts borde också intresset för frågorna om ändamålsenlig åldersstruktur och betydelsen för lednings- och kärnkompetens att öka. Så ser det emellertid inte ut i redovisningarna. Sannolikt beror detta på att många myndigheter ännu inte upplever en kulmen på växlingen utan räknar med att det dröjer ytterligare några år. I kombination med en gynnsam rekryteringssituation tycks därför dessa frågor vila. Många myndigheter har en bra uppfattning om nuvarande rörlighet inom verksamheten och om vilken rörlighet som är önskvärd i allmänhet. Uttalade mål är däremot ovanligare, liksom idéer om hur målen ska nås. Mångfaldsfrågorna har belysts mycket under senare år. Det finns en viss medvetenhet om betydelsen av dessa frågor. Tyvärr befinner sig ofta målen på en övergripande policynivå. Särskilt gäller detta mål för den etniska och kulturella mångfalden, ett område som behöver en mycket bättre förankring i verksamhetsplaneringsprocessen. För området Ökad hälsa finns många exempel på praktiska insatser återgivna. Det är tydligt hur mycket olika kampanjer och projekt betytt för det stora intresset för hälsofrågorna. Den avgörande framtidsfrågan kommer att bli hur väl myndigheterna lyckas införliva de rätt spretiga insatserna med det systematiska arbetsmiljöarbetet och öka fokus på de organisatoriska och psykosociala arbetsmiljöfrågorna. Flera myndigheter hanterar Chefsförsörjnings- och chefsutvecklingsfrågorna tillfredsställande. Det är särskilt roligt att konstatera att allt fler (inte minst i ljuset av generationsväxlingen) ägnar stort intresse åt chefsförsörjningsfrågorna för att trygga framtiden genom återväxt. Om chefsutvecklingsfrågorna mer kunde kombineras med frågor om medarbetarutveckling och grupputveckling skulle den framtida utvecklingen dock kännas ännu tryggare. Vervas kompletterande kriterier är mest av meta-karaktär, d.v.s. hur man kan arbeta med kompetensförsörjning. Eftersom redovisning av dessa kriterier är frivilliga är det alltid svårt att utifrån redovisningarna uttala sig om situationen i statsförvaltningen. Men några försiktiga slutsatser om tendenser är att betydelsen av planer och struktur för kompetensförsörjningen liksom kunskapshantering kan vara områden som börjar väcka större intresse. När redovisningarnas kvalitet relateras till myndighetsstorlek är den tydligaste skillnaden att mindre myndigheter (färre än 50 anställda) lämnar redovisningar som täcker färre kriterier.

16 13 (47) Vid en jämförelse mellan myndigheterna departementsvis är inte skillnaderna särskilt påtagliga, särskilt inte när jämförelsen avser samtliga kriterier. 4 Behov, hinder, utmaningar och framgångsfaktorer Generellt sett har statsförvaltningen de senaste åren uttryckt en tillförsikt och nöjdhet med sin kompetensförsörjning. Eftersom många myndigheter fortfarande likställer kompetensförsörjning med rekrytering och utbildning så har kompetensläget varit gynnsamt. I kompetensförsörjningsredovisningarna är det inte vanligt att detta läge beskrivs i termer av behov, hinder, utmaningar och framgångsfaktorer. Det aktuella läget får i stället härledas ur redovisningarna. En bra utgångspunkt kan vara KKRs rapport från år 2005 Kartläggning och analys av kompetensförsörjningen i statsförvaltningen. 4.1 Behov Det finns i studien från 2005 en stor samstämmighet om stödbehoven. Särskilt önskades stöd inom följande områden: utveckling av professionella nätverk, ökad systematik och metodutveckling, arbetet med etnisk och kulturell mångfald, chefsfrågor. Utifrån årets redovisningar kan följande sägas om stödbehoven. Även om redovisningarna lämnar en del övrigt att önska när det gäller samverkan mellan myndigheter kan vi vänta oss en ökad samverkan framöver. Statsförvaltningens frågor är för komplexa för att bodelningen mellan myndigheter ska var absolut. Medborgarnas förväntningar på smartare servicelösningar kommer att öka och därmed kraven på samverkan. En fortsatt utveckling av de professionella nätverken blir därför allt viktigare för att främja samverkan för gemensamma lösningar. Den kunskap som genereras inom dessa nätverk måste också hanteras på ett effektivare sätt. Det är svårt att tänka sig framtida myndigheter där inte kompetensförsörjningsprocessen ingår som en av de viktigaste i verksamhetsplaneringen. Verksamhetens mål måste på ett bättre sätt översättas till kompetensbehov. Detta kräver bättre systematik i planeringsprocessen och metoder för arbete med kompetensanalyser, rekrytering och samverkan. Statsförvaltningen har stora förväntningar på den etniska och kulturella mångfalden. Det finns ett behov av kompetens som är avpassad för vårt internationella samhälle. Det behövs kunskaper om området, förståelse för detta utvecklingsbehov och kompetens för att arbeta med t.ex. rekrytering på ett delvis annorlunda sätt. Detta gäller naturligtvis också könsfördelningsfrågorna som har en relativt stor tyngd i årets studie.

17 14 (47) En av de viktigaste förutsättningarna för att dessa och andra behov ska kunna tillfredsställas är att statsförvaltningen har chefer som är kompetenta och villiga att tillsammans med sina medarbetare arbeta med frågorna. Chefernas medelålder är ofta hög, högre än medarbetarnas och generationsväxlingen kommer i många myndigheter att få störst relativ betydelse i chefsgruppen. 4.2 Hinder I 2005 års studie finns följande sammanfattning: Hinder, svårigheter och risker utgörs av: för knappa resurser, outvecklade system och metoder, otydliga mål. Hindren som angetts i myndigheternas nu aktuella redovisningar känns igen från 2005 års redovisning, förutom att målfrågorna inte tas upp i någon nämnvärd omfattning. I flera myndigheter anses ett generellt problem vid arbetet med kompetensförsörjning vara den lagstadgade möjligheten att kvarstå i anställning efter 65 år. Långsiktig planering försvåras genom att besked om förlängd anställning kommer in sent, alternativt uteblir när en förlängning var väntad. Penningbrist anges också som ett hinder, men inte generellt. Det stora hindret för en framgångsrik sektorsövergripande verksamhet är enligt en myndighet bristande resurser. Tvärsektoriellt arbete kräver längre och mer omfattande beslutsprocesser med bl.a. internremisser, arbetsgruppsmöten, samråd m.m. Samverkan tar tid och andra resurser, vilket måste budgeteras. Rekryteringsläget är ännu något svårare för 2006 än för 2005 på grund av en förbättrad arbetsmarknad. Detta gäller några myndigheter och några få yrkesgrupper, men det kan förväntas bli ett mer allmänt problem. Otillräckliga lokaler är problem för vissa myndigheter. 4.3 Utmaningar Riksutställningar skall omlokaliseras till Gotland. Detta skapar helt nya förutsättningar för myndighetens kompetensförsörjning, och har inneburit vissa omprioriteringar i arbetet med den. Denna typ av utmaningar uppkommer då och då. Frågan är vilken beredskap statsförvaltningen har för att ge stöd i en sådan omvälvande process. På den personliga sidan finns t.ex. Trygghetsstiftelsen med Trygghetsavtalet och på den ekonomiadministrativa sidan finns det gott om rutiner för start eller nystart av myndigheter. En utmaning för den förvaltningspolitiska nivån är att åstadkomma ett liknande stöd för HR-funktionen i verksamheterna. I övrigt överensstämmer 2005 års utmaningar väl med årets:

18 15 (47) Generationsväxlingen Det handlar bl.a. om att kunna behålla nyckelpersoners kompetens och klara en bra överbryggning till ny personal Chefsförsörjning och ledarskap En annan utmaning med koppling till generationsväxlingen är chefsförsörjning och utveckling av ledarskapsfrågorna på myndigheten. Det handlar om att få fram bra ledare som kan föra organisationen vidare Det egna förändringsarbetet Vissa myndigheter tar genomförandet av det egna förändringsarbetet som den främsta utmaningen. En ny organisation kräver arbete med bl.a att utveckla delvis ny kompetens. Förändring innebär alltid kunskapsförlust, d.v.s. att viss kunskap blir föråldrad och måste ersättas med ny Omvärldsbevakning Att hålla sig à jour med förändringar i omvärlden och bibehålla sitt nytänkande är viktigt för alla. Arbetsmarknaden förändras allt snabbare. Bristsituationer måste förutses inom olika personalkategorier för olika myndigheter. Det var t.ex. inte länge sedan vi hade rekryteringssvårigheter på IT-sidan där vi nu har många sökande till tjänster Attraktiv arbetsgivare Att kunna locka den kompetens man vill ha tas upp som en utmaning av flera. De arbetsplatser som har det bästa ryktet kommer också att ta den bästa arbetskraften. Hur synlig är min myndighet? Vilken bild av den ger jag och vilken bild av den har andra? Inte minst mångfaldsfrågorna kan relateras till detta område Den sammanhållna förvaltningen/24-timmarsmyndigheten Allmänheten förväntar sig att kunna kommunicera med myndigheter på ett helt annat sätt än tidigare. En utmaning är att klara av anpassningen till 24- timmarsmyndigheten och de krav detta medför. Vi kommer att behöva en sammanhållen förvaltning som samverkar i betydligt högre grad än i dag. 4.4 Framgångsfaktorer Det är svårt att skilja framgångsfaktorerna från utmaningarna. Framgången beror på vårt sätt att hantera utmaningarna. Kanske kan framgångsfaktorerna sammanfattas i tre ord: * medvetenhet (om kompetensförsörjningssituationen) * systematik (i processen kompetensförsörjning) * prioriteringar (mellan viktiga och mindre viktiga uppgifter)

19 16 (47) 5 Redovisning av kriterier i riktlinjer från regeringen Redovisningskriterierna som är givna i regeringens riktlinjer från 2005 och som kommer att analyseras i detta avsnitt, skiljer sig obetydligt från föregående års riktlinjer. Antalet kriterier som efterfrågas från myndigheterna är nu tolv (om kompetenskategorikriteriet räknas in är det tretton, men det redovisas fortfarande om det är lämpligt ). Kriteriet åldersstruktur har fått benämningen Ändamålsenlig åldersstruktur + mål. Att analysera sjukfrånvaro respektive ange målsättningar för hälsa/ minskad ohälsa benämns nu Ökad hälsa.+ mål. Nya kriterier är måluppfyllelsekriteriet för 2005 samt målkriterierna för respektive 2006 samt Dessutom ska vidtagna åtgärder allmänt redovisas. De myndigheter som i denna rapport presenteras med exempel på olika aktiviteter och åtgärder, ska ses som just bara exempel. Det finns många andra myndigheter som har genomfört samma eller liknande aktiviteter och som också redogör för detta i sina årsredovisningar. 5.1 Måluppfyllelse allmänt för kompetensförsörjning 2005 Endast 27 procent av myndigheterna har redovisat måluppfyllelse för redovisningsåret. Som påpekats tidigare är inte denna låga procentsats ett tecken på att ingenting gjorts under år Tvärtom ges det exempel på en mängd olika aktiviteter inom kompetensförsörjningens olika delområden. Aktiviteter som i de flesta fall säkert skapat goda förutsättningar för myndigheternas verksamheter. Problemet är att fastställa i vilken omfattning, hur effektivt och hur systematiskt arbetet skett och vilka effekterna blivit i verksamheterna, och ytterst för medborgarnyttan. Redovisningarna säger inte heller tillräckligt om insatserna i förhållande till myndigheternas behov. Nedan följer några exempel på vad kompetensförsörjning under 2005 inneburit i statsförvaltningen. 5.2 Vidtagna åtgärder allmänt Den inledda generationsväxlingen uppmärksammas ganska allmänt. Ett exempel är Svenska kraftnät som ett till två år innan medarbetaren går i pension gör en bedömning av vilka aktiviteter som måste genomföras så att viktiga kunskaper ska behållas inom Svenska kraftnät. Under året har företaget planerat för sådan kompetensväxling för ett tiotal medarbetare. Systematiskt arbetsmiljöarbete som en grund för att öka hälsan sker i Arbetslivsinstitutet genom att chefer och arbetsmiljöombud fått särskild utbildning i systematiskt arbetsmiljöarbete. Fokus för de kompetensutvecklande insatserna riktade till institutets chefer har legat på temat att leda i förändring. Flera chefer har också gått individuella chefutvecklingsprogram. Arbetslivsinstitutet har under året sett över sin krisorganisation och vissa nyckelgrupper kommer att få utbildning under 2006.

20 17 (47) En föränderlig omvärld kräver förändringar i organisationerna och därmed av den kompetens som behövs för framtiden. Arbetsmiljöverket har genomfört en omorganisation i syfte att anpassa verksamheten och dess kompetens utifrån nuvarande och kommande omvärldskrav. Bolagsverket är ett annat exempel där en omorganisation i slutet av 2005 har medfört en annan chefsstruktur och arbetet med chefsförsörjning på högre tjänster ska utvecklas under I Ekobrottsmyndigheten har, i samband med en omorganisation, arbetssättet förändrats så att behovet av utbildning och handböcker blivit stort. Blekinge tekniska högskola fortsätter att satsa på forskarutbildning av icke disputerade lärare. Finansinspektionen ger ett exempel på hur kunskapshantering kan se ut på chefsnivån. Ett ledarforum för kunskapsöverföring och erfarenhetsutbyte finns för samtliga chefer. Finansinspektionen erbjuder också cheferna stöd genom mentorer och handledning, individuellt och i grupp. Försäkringskassan har under året vidareutvecklat Kompetensportalen, myndighetens IT-stöd för kompetens- och utbildningsplanering. Kompetensportalen har utgjort basen för kompetenskartläggningen inom myndigheten och för planeringen av framtida internutbildningar. Högskolan i Halmstad deltar i IDAS, ett treårigt nationellt chefs- och ledarskapsprojekt, vars syfte är att få fler kvinnor på höga akademiska poster inom universitet och högskolor i Sverige. Högskolan har även initierat ett lokalt IDASprojekt med syfte att väcka intresse för akademiskt ledarskap hos kvinnor. Detta projekt har startat med ett tjugotal deltagare under året. Högskoleverket arbetar på olika sätt med att säkerställa kvaliteten i verksamheten. I syfte att kartlägga och tydliggöra de interna kvalitetsprocesserna gör en arbetsgrupp en inventering. Arbetet kommer att resultera i en rapport i början av februari Länsstyrelsen i Gotlands län har utarbetat personalstrategiska nyckeltal för att utveckla en mer systematisk analys av resultat och planering av adekvata insatser. Länsstyrelsen i Södermanlands län har slutfört processen med och lagt fast en värdegrund för länsstyrelsen.

21 18 (47) 5.3 Måluppfyllelse 2005 De mål och den måluppfyllelse som redovisas har olika karaktär från avsiktsförklaringar att myndigheten strävar efter att ha den kompetens som verksamheten kräver, utformning av olika policydokument, genomförande av kurser till en mer strategisk inriktning på kompetensförsörjningen. Måluppfyllelse för 2005 har redovisats av 27 procent av myndigheterna Exempel på måluppfyllelse för år 2005 Konkurrensverket har fokuserat på individuell kompetensutveckling och på att lägga resurserna på rätt utbildningsinsatser samt att utveckla formerna för utvecklingssamtal. Med hjälp av Tullskolans databaserade verktyg kommer en effektivare uppföljning av gjorda utbildningsinsatser att ske, främst på ett mer kvalitativt sätt. SMHI har under åren byggt upp en kompetensdatabas och kopplat en modell för planering av kompetensförsörjning till arbetet med verksamhetsplaner. Inom Polisen bedrivs ett omfattande arbete för att utveckla förmågan att hantera vardagssituationer samt ordningsstörningar i samband med större folksamlingar. Polistaktisk vidareutbildning är sannolikt den största enskilda vidareutbildningen som har genomförts inom Polisen. 5.4 Mål allmänt för procent av myndigheterna har redovisat mål för år 2006.Att planera kompetensförsörjningen mer långsiktigt och strukturerat är som tidigare framhållits ett viktigt utvecklingsområde. Än så länge blir målen för de närmaste åren gärna en fortsättning på pågående aktiviteter eller mål på en allmänt hållen nivå som jämn ålderstruktur, fördelning mellan män och kvinnor, ökad andel anställda med annan än svensk bakgrund osv. Myndigheternas kompetensförsörjning måste som övrig verksamhet målsättas konkretare. Ganska få myndigheter har nått fram till en utvecklad strategisk syn på kompetensförsörjningsfrågorna och därmed uppnått en sämre långsiktighet än vad som är nödvändig. Ännu färre myndigheter har en ordentlig modell för sin kompetensförsörjning och riskerar därför att missa vissa områden medan andra suboptimeras. På sikt känns ändå utvecklingen hoppfull. Allt fler planerar arbete med kompetensanalys och kompetensplaner, kompetensdatabaser och rentav utveckling av kompetensidéer för verksamheterna. Det är sämre ställt med området kunskapshantering som nästan aldrig nämns. Närmast kommer myndigheterna när de uppmärksammar behovet av kompetensöverföring vid den inledda generationsväxlingen, men alltför mycket återstår att introducera som en naturlig del av processen kompetensförsörjningen.

22 19 (47) Exempel på mål för 2006 CSN arbetar vidare med lokala handlingsplaner för kompetens- och personalförsörjning samt med att samordna uppföljning av jämställdhet, etnisk och kulturell mångfald samt diskriminering. Det är viktigt för Ekobrottsmyndigheten att bättre tillvarata befintlig kompetens och göra det enkelt att söka och utnyttja adekvat kompetens för specifika uppgifter. En handlingsplan har upprättats för Elsäkerhetsverkets förberedelsearbete inför omlokaliseringen till Kristinehamn. En av huvudfrågorna är hur myndigheten skall kunna trygga sin framtida kompetensförsörjning. Forum för levande historia arbetar med Skapande nätverk mellan befattningsgrupper inom myndigheten och liknande befattningsgrupper vid andra liknande myndigheter. Karolinska institutet kommer under år 2006 och framåt att göra en stor satsning på kompetensutveckling inom ledarskap för ledningsgrupper och individer i viktiga nyckelroller. Konsumentverket fortsätter att låta sitt vetenskapliga råd inspirera och utveckla personalen, bland annat via seminarier (2006), och ta fram och implementera ny metodik för kunskapsutveckling inom det konsumentpolitiska området (2006, ). Kriminalvården ska avsätta en del av Trygghetspengarna till att ge äldre medarbetare högskoleutbildning. 5.5 Mål allmänt för procent av myndigheterna har redovisat mål. I ännu högre grad än för 2006, utgör målen för en framskrivning av pågående aktiviteter och befintliga mål. Mycket få myndigheter relaterar sin kompetensförsörjning till verksamhetens framtida uppdrag och mål. Som tidigare understrukits blir det allt viktigare att kompetensförsörjningen utgör en naturlig del i arbetet med verksamhetsplaneringen. För arbetet med verksamhetsplaneringen är det i dag självklart att en viktig utgångspunkt är vilka framtida krav som kan komma att ställas på verksamheten, samt vilka förutsättningar som kan komma att finnas tillgängliga för att uppnå målen Exempel på mål för Arbetsgivarverket ska ta fram en långsiktig resursplan och en långsiktig kompetensförsörjningsplan som ska fokusera, utöver resursfrågan, även områden inom Arbetsgivarverket som påverkar möjligheten att behålla, rekrytera och utveckla personal på lång sikt.

23 20 (47) Möjligheterna att rekrytera kompetenta medarbetare kommer att vara fortsatt god. Svenska kraftnät ska aktivt öka andelen kvinnor och kvinnliga chefer inom verksamheten, främst på de tekniktunga avdelningarna. AMS ska göra arbetet med chefsförsörjning mer enhetligt och effektivt inom verkets olika delar samt förbättra stödet från centralt håll. Barnombudsmannen avser under våren 2006, innan nästa Humatek-undersökning genomförs, ha enskilda arbetsmiljösamtal med de anställda. Verket för högskoleservice planerar fortsatt utveckling av strategisk kompetensförsörjning och skapandet av en lärande organisation. SMHI vill utveckla förmågan att verka internationellt, främst inom ramen för EU, samt inom affärskompetens-prioriterade områden. En samverkansidé är formulerad i Kemikalieinspektionen och beskriver hur och när extern kompetens ska knytas till myndigheten. Samverkansidén ska utgå från verksamhetens behov och resurser. Den ska dessutom väga in framtidens förutsättningar och behov och delvis svara på frågan om hur myndigheten, med utökade och mer komplexa uppgifter samt högre krav på effektivitet, ska kunna klara kompetensförsörjningen på ett strategiskt sätt. För att förfina Tullverkets omvärldsspaning planeras en fördjupningskurs i omvärldsbevakning. Att ta fram verktyg för att kunna validera reell kompetens kontra formell kommer också att vara en viktig uppgift liksom att medvetandegöra medarbetarna på lärprocessen i det dagliga arbetet. 5.6 Ändamålsenlig åldersstruktur 85% 80% 30% 47% 22% % Redovisning åldersstruktur Mål åldersstruktur Tabell 5.6 Ändamålsenlig åldersstruktur

24 21 (47) Andelen myndigheter med mål för området fortsätter att minska och är nu 22 procent. Måluppfyllelsen redovisas av sju procent av dessa myndigheter. En hypotes för att förklara minskningen kan vara, att myndigheterna de senaste åren invaggats i falskt lugn p.g.a. det goda rekryteringsläge som rått (och i de flesta fall fortfarande råder). Mycket tyder på att huvuddelen av generationsväxlingen först infaller med början om några år. Endast Rörlighetskriteriet har en lägre procent som anger om mål finns. Målsättningarna för myndigheternas åldersstruktur anges också ofta i generella termer, t.ex. att myndigheten aktivt arbetar för att nå målet att öka/behålla andelen yngre anställda. Endast i fåtalet fall specificeras målen med avseende på antal personer och inom vilken tidsram målet bör vara uppfyllt. Vid åldersanalys förefaller indelningen i kompetenskategorier vara ett värdefullt och nödvändigt analysstöd. Samtidigt redovisar de flesta myndigheter mer eller mindre utvecklad statistik över personalens åldersfördelning och kommande pensionsavgångar. Det finns också fortfarande en medvetenhet om att rekryteringsläget sannolikt kommer att ändras om några år. Vad som saknas, förutom mål, är ett strategiskt resonemang om hur lednings- och kärnkompetens kan komma att påverkas, vilken åldersbalans som är önskvärd i just den egna verksamheten, hur kunskapsöverföringen kan ske samt hur en generationssamverkan kan utformas på bästa sätt. Oavsett om generationsväxlingen kommer att innebära rekryteringsproblem eller inte, så kan vi räkna med en mycket stor personalomsättning och därmed behov av att fundera över vad en generationssamverkan utifrån en annan personalsammansättning kan komma att kräva. Vid omlokalisering borde det vara ett bra tillfälle att uppmärksamma möjligheterna till jämnare ålders- och könsfördelning, etnisk och kulturell personalsammansättning mm. Naturligtvis med frågan om rätt kompetens som en viktig utgångspunkt. En intressant nyhet för året är att flera myndigheter nämner att de som vill arbeta till 67 ökar, samt att detta påverkar åldersstrukturfrågorna. Detta bör vara en tendens att följa och kanske analysera i olika sammanhang. Inför de kommande åren anser Verva att det vore bra att följa upp de myndigheter som har god åldersfördelning Exempel från området Ändamålsenlig åldersstruktur Göteborgs universitet informerar om att rätten att arbeta till 67 börjar visa sig i åldersstrukturen. Luftfartsverket redovisar en kraftig obalans i åldersstrukturen och aviserar stora pensionsavgångar. Detta gäller också Lunds universitet. Många länsstyrelser anger mycket hög medelålder i ledningsgrupperna. Smittskyddsinstitutet informerar om hur medelsbrist påverkar förmågan att behålla yngre anställda.

25 22 (47) Krisberedskapsmyndigheten har fastställt en delpensionspolicy 2005 bl.a. i syfte att möjliggöra kompetensöverföring i samband med generationsväxling. 5.7 Etnisk och kulturell mångfald 57% 56% 51% 57% 31% % Redovisning etnisk och kulturell mångfald Mål etnisk och kulturell mångfald Diagram 5.7 Etnisk och kulturell mångfald Andelen myndigheter som anger att de har mål för frågorna är i huvudsak oförändrad, 57 procent. Detta är det kriterium som flest myndigheter anger att de har mål för. Däremot har bara 10 procent av myndigheterna redovisat måluppfyllelse vilket måste anses vara mycket lite. Samtidigt noteras att mörkertalet är som störst för detta kriterium; för 63 procent framgår det inte om de uppnått uppsatta mål. Liksom tidigare år beskriver flertalet myndigheter hur de aktivt arbetar med mångfaldspolicy och riktlinjer för antidiskriminering, mångfaldsplaner och översyn av rekryteringsrutiner. En annan aktivitet är att delta i arbetsmarknadsdagar för att nå andra grupper potentiella medarbetare. Många myndigheter konstaterar att sökande med utländsk bakgrund ofta inte har efterfrågad kompetens. Nästan ingen ställer frågan om det alltid är rätt kompetens som efterfrågas. De strategiska målen saknas i önskvärd omfattning och målinriktade aktiviteter är ännu ganska få. Precis som för kriteriet Ändamålsenlig åldersstruktur är en trolig orsak det ännu goda rekryteringsläget. Verva brukar också för denna fråga framhålla den absolut nödvändiga kopplingen till verksamhetsplaneringen i övrigt. Ett troligt antagande är, att i många myndigheter råder det som sociologerna kallar kulturell eftersläpning i verksamhetsplaneringsarbetet. Det innebär att det mångkulturella samhälle, i vars tjänst statsförvaltningen är, ännu inte beretts tillräckligt utrymme i denna process. Behovet av delvis annan kompetens undervärderas därför ännu.

26 23 (47) Exempel från området Etnisk och kulturell mångfald Under 2005 har Banverket stimulerat arbetet för ökad mångfald när det gäller etnicitet. Till exempel har huvudkontoret tagit emot praktikanter med utländsk bakgrund och akademisk utbildning. Detta har skett i samarbete med Arbetsförmedlingen och ett högskoleprojekt. Avsaknaden av kompetenta sökanden av annan etnisk och kulturell bakgrund väcker hos Brottsförebyggande rådet frågan om behovet av särskilda satsningar inom universiteten för att öka andelen studerande av annan etnisk bakgrund inom till exempel kriminologi och utredningssociologi. CSN:s medarbetarundersökning har också utvecklats med ett antal frågor inom området etnisk mångfald och diskriminering för att få vetskap om förhållandet inom verket. Ekobrottsmyndigheten har under 2005 tagit fram en mångfaldsplan och en handlingsplan mot kränkande särbehandling. När ESV tar emot praktikanter prioriteras personer med utomnordisk bakgrund samt andra särskilt utsatta grupper på arbetsmarknaden. När Elsäkerhetsverket jämfört de olika sökandes meriter, har kunskaper i främmande språk och andra värdefulla erfarenheter från andra länder och kulturer värderats utifrån att de kan berika arbetsplatsen ur ett etniskt och kulturellt mångfaldsperspektiv. Fiskeriverkets arbete sker i stor utsträckning i en internationell och mångkulturell miljö, som förutsätter omfattande internationella kontakter och samarbete. Den samlade kompetensen i verket förstärks genom ett ökat inslag av anställda med annan än svensk härkomst. Som ett led i detta har den mångfaldsgrupp som nyligen inrättats på Högskoleverket för avsikt att under 2006 genomföra studiebesök på myndigheter som avidentifierar ansökningshandlingar i samband med rekryteringar. Detta för att undersöka möjligheterna att införa dylika rutiner även på Högskoleverket. Både engelska och svenska ska fungera som arbetsspråk i stora delar av Karolinska institutets verksamhet. Kriminalvården har fört en diskussion med Pliktverket rörande de personlighetstest som används vid rekrytering, för att säkerställa att dessa inte diskriminerar vissa individer eller grupper. Statens kärnkraftsinspektion erbjuder utbildning i att skriva effektiv svenska i arbetet till samtliga anställda.

27 24 (47) Skatteverkets och kronofogdemyndigheternas uppdrag kräver målgruppsanpassad information och service som bygger på kunskap om olika medborgares önskemål och behov. Detta har styrt den mångfaldsplan som tagits fram för Skatteverket och kronofogdemyndigheterna. Tillsammans med regionernas och myndigheternas handlingsplaner är detta grunden för det strategiska och praktiska mångfaldsarbetet. 5.8 Könsfördelning 90% 85% 73% 52% 51% % Redovisning könsfördelning Mål könsfördelning Diagram 5.8 Könsfördelning Efter Etnisk och kulturell mångfald är detta det kriterium där flest myndigheter anger att de har mål, 51 procent. Måluppfyllelse anges för 19 procent av dessa, d.v.s. en avsevärt högre andel än för Etnisk och kulturell mångfald. Det finns ett stort antal varierande exempel på arbetet med jämställdhetsfrågor. En stor del av myndigheterna har etablerade jämställdhetspolicies och jämställdhetsplaner som kontinuerligt följs upp. Liksom tidigare år har flertalet myndigheter som redovisar mål för könsfördelning ofta jämn könsfördelning som mål för organisationen och sitt arbete. Med jämn könsfördelning avses vanligen att det underrepresenterade könet uppgår till minst 40 procent av samtliga anställda. Mycket av redovisningarna består dock av statistik. Det är önskvärt att fler bryter ned statistiken till bl. a. kompetenskategorier för att inte helhetssiffror ska dölja skillnader inom olika personalkategorier. Det kan i sammanhanget vara värdefullt vad gäller frågor om könsfördelning, ålder, etnisk och kulturell mångfald att föra vidare ett påpekande från flera myndighetsområden att myndigheten själv inte alltid kan påverka sin personalsammansättning. T.ex. i domstolarna, utses viss personal av regeringen och därmed kan domstolarna själva inte påverka dessa frågor. Generationsväxlingen innebär goda möjligheter att uppmärksamma också könsfördelningsfrågorna vid nyanställning.