Styrelseutvärdering i kommun- och landstingsägda bolag

Transkript

1 Styrelseutvärdering i kommun- och landstingsägda bolag En studie av hur styrelser i kommun och landstingsägda bolag utvärderas av sina ägare och hur styrelserna utvärderar sitt eget arbete. Stockholm 14 juni 2013 Frågor om rapporten besvaras av: Alarik von Hofsten, alarik.von.hofsten@nordicinvestorservices.com Helena Levander, helena.levander@nordicinvestorservices.com

2 Därför är ämnet aktuellt Stat, kommun och landsting äger tusentals företag som tillsammans omsätter 650 miljarder kr och har anställda 1. Återkommande uppstår debatt om det offentliga är lämpliga bolagsägare. I centrum står ägar- och styrelserelaterade frågor som till exempel förmåga att tillsätta rätt styrelse, om styrelsen verkställer ägarens intentioner och om styrelsen förmår att styra och övervaka bolagens operativa ledning. Debatten får bränsle av en rad skandaler i offentligt ägda bolag, t.ex. Telia, Vattenfall, Göteborgs Energi, bostadsbolaget Poseidon, samt arenabolagen i Solna och Leksand. Under våren offentliggjordes en studie från finansdepartementet som visar att varannan svensk misstror kommunpolitiker och kommunala bolag 2. Styrelserna kan inte lastas för allt men som ytterst ansvariga hamnar de ändå skottgluggen. Frågan är hur styrelserna själva arbetar i syfte att förbättra sitt arbete för att bättre motsvara kraven? Debatten formas också av att hållbarhetsrelaterade krav i högre utsträckning ställs på alla företag, inklusive statliga och kommunala bolag 3. Finansdepartementet har t.ex. krävt att styrelserna i statliga bolag sätter upp strategiska hållbarhetsmål och att hållbarhet integreras i affärsmodellen senast 2013 och börjar mäta framdrift från och med Frågan är om motsvarande arbete pågår i kommunala bolags styrelser? Sammanfattning av resultatet Studien har inriktat sig på de 191 största kommun- och landstingsägda bolagen baserat på omsättning. Den har genomförts som en webbenkät riktad till styrelseordförande i dessa bolag. Svar har inkommit från 94 bolag. Några noterbara mätresultat och kommentarer är: 85 % av styrelserna gör någon form av utvärdering av sitt eget arbete. Ambitionsnivån och metoderna för utvärderingen visar stor spridning. En parallell studie bland börsbolag visar att i 97 % av börsbolagen gör en egen utvärdering av sitt arbete. Kommun- och landstingsbolag ligger därmed inte så långt efter som man skulle kunna tro. I drygt 35 % av bolagen gör ägaren ingen utvärdering av styrelsen. I ytterligare 32 % av bolagen görs utvärderingen bara delvis. Mot bakgrund av den debatt som varit om stat-, kommun- och landstings förmåga att utöva ägarstyrning får siffran betraktas som överraskande. Vanligaste metoden att utvärdera styrelsens arbete är att styrelseordförande leder en öppen diskussion på styrelsemöte och att styrelseordförande tillhandahåller en enkät. Enligt ny forskning från Linnéuniversitetet är dessa metoder inte de bästa för att uppnå en framgångsrik styrelseutvärdering. I 34 % av bolagen har styrelserna inte satt upp hållbarhetsmål och lagt fast strategier för socialt ansvartagande. I 30 % av bolagen har styrelserna inte satt upp hållbarhetsmål och strategier för etik och moral. Mot bakgrund av den debatt som varit är det förvånande att inte fler styrelser kommun- och landstingsbolag satt strategiska mål för dessa områden. 1 Källa: Den offentliga Marknaden, Dagens Samhälle Research Källa: Sveriges Radio 8 april Referat finns här. 3 Hållbarhet har ingen given definition men normalt avses hållbarhet inom områdena miljö, socialt ansvar etik & moral. Ibland används den anglosaxiska förkortningen CSR synonymt med hållbarhet. 2

3 85 % av styrelserna gör en styrelseutvärdering 85 % av styrelserna i de deltagande kommun- och landstingsbolagen gör någon form av utvärdering av sitt eget arbete. Det är en relativt hög siffra och högre än många externa bedömare vi talat med uppskattade innan studien gjordes. Den är dock inte lika hög som i en annan studie som genomfört bland 251 börsbolag under våren I den senare gruppen har drygt 97 % genomfört styrelseutvärdering. Bland dem som inte gjort styrelseutvärdering har vi frågat efter skälen till detta. 54 % anger att styrelsen själva gjort bedömningen att det inte ser ett behov av utvärdering. 23 % anger att de saknar erfarenhet av hur man gör en utvärdering. I en kommentar till frågan om varför inte styrelseutvärdering görs skriver en styrelseordförande att: En politiskt vald styrelse har ett mer sammansatt uppdrag än en vanlig bolagsstyrelse. Kommentaren speglar den dualistiska verklighet många styrelseledamöter i kommunala bolag upplever sig verka i. Å ena sidan är man som ledamot underkastad aktiebolagslagens krav, å andra sidan upplever man sig stå under kommunallagens krav. Det är inte alltid som dessa är helt i harmoni med varandra. Av lämnade kommentarer till svaren kan man utläsa att en del svarande blandar ihop utvärdering av styrelsens arbete med utvärdering av bolagets prestation i allmänhet (t.ex. måluppfyllnad och uppfyllnad av ägardirektiv). Om liknande sammanblandning gjorts av fler kan eventuellt andelen som uppger att styrelseutvärdering görs vara i överkant. 3

4 Knappt en tredjedel av ägarna utvärderar sina styrelser Styrelseordförande i 32 % av bolagen i studien anger att ägarna i deras bolag gör en utvärdering av styrelsens arbete. I drygt 35 % av bolagen gör ägaren ingen utvärdering och i ytterligare 32 % av bolagen görs utvärderingen bara delvis. Om studien är representativ innebär det att bara var tredje kommun och landsting utvärderar de styrelser som de satt att förvalta 100-tals miljarder i kapital och som ansvarar för över anställda. I studien har vi också frågat om vilken typ av utvärdering som ägaren gör. 75 % utvärderar innehållet i styrelsens arbete. Dock är det bara 20 % som utvärderar styrelseordförande och 20% som utvärderar styrelsens kompetensnivå. Knappt 13 % utvärderar enskilda ledamöters insats. Mot bakgrund av den debatt som varit om stat-, kommun- och landstings förmåga att utöva ägarstyrning är det förvånande att ägarutvärdering inte görs i större omfattning. Att ägaren gör en styrelseutvärdering skulle kunna vara ett bra sätt att försäkra sig om att man har bästa möjliga styrelse. Det skulle också vara ett sätt att hålla ryggen fri i förhållande till allmänheten, väljarna och media. Eftersom 2 av 3 styrelser i studien enbart har politiskt tillsatta ledamöter kan en möjlig förklaring vara att man uppfattar det som svårt att utvärdera partikollegor och inte minst politiker i andra partier. Ägaren företräds ju normalt också av politiker. 4

5 Bra områden utvärderas. Frågan är om det görs på rätt sätt? De svarande har fått ange vad som utvärderas i deras styrelseutvärdering. Flera svarsalternativ var möjliga. Som framgår av diagrammet ovan görs en relativt bred utvärdering och inom områden som måste bedömas som relevanta. De svarande har också fått ange hur utvärderingen går till och vem som håller i utvärderingen. Vanligast är att styrelseordförande själv håller i utvärderingen. Han/hon lämnar ut enkät, sammanställer svaren och/eller håller i en muntlig gruppdiskussion. I knappt 15 % av fallen har man tagit extern hjälp. I de flesta styrelser kan man anta att styrelseordförande färgar hur arbetet i styrelsen bedrivs. Man kan då fråga sig hur uppriktig den vanligaste typen av utvärdering blir. Det är inte idealiskt att den person som i egenskap av ordförande också driver den utvärdering som till en betydande del kommer att spegla hans/hennes egen insats. Eftersom de flesta bolag i studien har färre än åtta ledamöter är det dessutom svårt att vara anonym som ledamot när man svarar på ordförandens enkät. I politiskt sammansatta styrelser - som det är frågan om i 2 av 3 fall tillkommer dessutom svårigheten att utvärdera när det också finns en partipolitisk dimension i bakgrunden. Detta resonemang får stöd i en nyligen genomförd magisteruppsats 4 från Linnéuniversitetet i Kalmar Växjö som undersökt hur en lyckad styrelseutvärdering skapas. Författarna till uppsatsen har genom forskning och emiriska studier identifierat sju kritiska framgångsfaktorer som leder till bra styrelseutvärdering. De är Oberoende, Kunskap (om utvärdering), Bredd, Uppriktighet, Djup, Jämförelse och Diskussion. Det är lätt att se hur en internt genomförd utvärdering, ledd av den egna ordföranden försvårar för framgångsfaktorerna oberoende, kunskap, uppriktighet, jämförelse och eventuellt även diskussion. 4 Jakten på en lyckad styrelseutvärdering (maj 2012), Linnéuniversitetet i Kalmar Växjö, sidan 72 ff. Det empiriska underlaget i uppsatsen är hämtat från börsbolag men slutsatserna torde äga sin giltighet även för andra typer av bolag. Uppsatsen finns här. 5

6 Etik & moral står inte på agendan i 30 % av bolagens styrelser I 34 % av bolagen har styrelserna inte satt upp hållbarhetsmål och lagt fast strategier för socialt ansvarstagande. I 30 % av bolagen har styrelserna inte satt upp hållbarhetsmål och strategier för etik och moral. Att så många som vart tredje kommun- och landstingsbolags styrelse inte satt mål och strategier för socialt ansvarstagande är överraskande eftersom socialt ansvarstagande är något av en kommunal kärnverksamhet. Det är inte orimligt om fler kommuner tog hjälp av sina kommunala bolag för att lösa sociala utmaningar. Likaledes är det förvånande att nästan vart tredje bolags styrelse inte satt upp mål och strategier för etik och moral. Under des senaste åren har en rad fall av brist på etik och moral avslöjats av media. Flera av Göteborgs stads bolag blev t.ex. riksbekanta i samband inslag i SVTs program Uppdrag Granskning. Företagens förhållande till samhällsansvar och hållbarhet har uppmärksammats en hel del det senaste året. Ett skifte i kravbild har skett från att primärt skapa värde för aktieägarna, kunderna och de anställda, till att också skapa värde för andra intressenter, inte minst de (lokal)samhällen där företaget verkar. Finansdepartementet har sedan ett par år drivit på de statliga bolagen för att de ska bli tydligare när det gäller ansvarstagande och hållbarhet. Senast vid utgången av 2013 ska alla 59 statliga bolag ha satt upp strategiskt viktiga hålbarhetsmål och integrerat hållbarhet i affärsmodellen. I kommunala bolag är ägandet spritt och det finns ingen motsvarande instans som kan sätta upp liknande gemensamma krav. Det är istället upp till respektive kommuns politiska ledning att göra detta för sina egna bolag. 6

7 Bakgrund till studien I bolag på svenska börsen finns normalt väl utarbetade rutiner för att rekrytera styrelseledamöter och att utvärdera styrelsernas arbete. I den mån ägarna inte är nöjda ändras styrelsens sammansättning. Staten har - trots debatt om Telia och Vattenfall - också kommit en bit på vägen mot en mer professionell, rekrytering av styrelser och även utvärdering. Med finansmarknadsminister Peter Norman i spetsen har ägarstyrningen och kraven på styrelserna i statliga bolag stramats upp betydligt och mer lär komma. I kommunala bolag är det kutym att styrelsen består helt eller delvis av politiker 5. Logiken för detta är ökad demokratisk insyn i bolaget samt att skapa en garanti för att verksamheten bedrivs för kommuninvånarnas bästa, inte bara kundens bästa. I kommunala bolag finns ofta en självpåtagen geografisk begränsning i urvalet av styrelseledamöter. De ska vara bosatta i ägarkommunen, i varje fall om de sitter på ett politiskt mandat. Ytterligare en egenhet för de politiskt valda bolagsstyrelserna är att styrelseledamöterna i praktiken väljs på fyra år i taget, motsvarande mandatperioden i kommunfullmäktige. Ägare av kommunala bolag har med andra ord ett antal annorlunda restriktioner för att komponera en styrelse. Att likt staten ta ett helhetsgrepp samt tillsätta styrelser i huvudsak baserat på tilltänkta styrelsemedlemmars professionella meriter, må vara det teoretiskt optimala, men knappast praktiskt och politiskt genomförbart i en kommunal- eller landstingsvärld. Det hindrar emellertid inte kommuner att använda två andra metoder från det privata näringslivet nämligen: I. Att styrelsen själv regelbundet utvärderar sitt arbete och vidtar förbättringar II. Att ägaren (kommunen) gör en utvärdering av styrelsen och av ordförande Att styrelsen ska utvärdera sitt eget arbete är inskrivet i svensk bolagskod och i anges också som önskvärt i SKLs rapport Principer för bolagsstyrning av kommun- och landstingsägda bolag 6. 5 Normalt speglar styrelsesammansättningen mandatfördelningen i kommunfullmäktige. Primära urvalskriteriet för styrelseledamöter är därför partitillhörighet. Inom respektive parti söker man sedan hitta personer med intresse och lämpliga kvalifikationer för att axla en styrelseplats. Styrelsen kompletteras ibland med politiskt oberoende personer men som besitter en sakkunskap som bedöms viktig. 6 Sveriges Kommuner & Landsting, rapport från Finns att ladda ned här. 7

8 Mätmetod Det finns tusentals kommun- och landstingsägda bolag i Sverige. Av praktiska skäl utförs därför studien på ett urval. skickade ut en e-enkät till de 191 största kommun- och landstingsägda bolagen 7. Enkäten adresseras personligen till ordförande i styrelsen. E-enkäten har besvarats av styrelseordförande i totalt 94 bolag, d.v.s. en svarsfrekvens på knappt 50%. Bortfallet gör att studiens resultat ska ses som en tendens snarare än statistiskt säkerställd. Det förefaller t.ex. inte helt osannolikt att i bortfallet finns bolag där styrelseutvärdering inte görs och att den tilltänkte svarande därför inte känt sig beredd att svara på en enkät. Parallellt har gjort en annan studie av 251 börsbolag och deras styrelseutvärdering för att på så sätt skapa en referenspunkt. Svaren har sammanställts och analysen genomförts av. Resultatet av studien har gjorts tillgängligt för styrelseordförande i de kommun- och landstingsbolag som ingått i studien. Resultaten kan komma att publiceras. Finansiering & Uppdragsgivare Studien är utförd för egen räkning av AB som ett led i att skaffa underlag för rådgivning i ägarstyrningsfrågor. Studien har i sin helhet finansierats av AB. 7 Storlek baserat på omsättning 2011 enligt tillgänglig statistik från SCB, Statistiska Centralbyrån. 8