Ett verktyg för HR-arbete

Transkript

1 Ett verktyg för HR-arbete att införa nyckeltal för jämställdhet i en organisation. Sara Hjärtberg Institutionen för beteendevetenskap och lärande Programmet för personal- och arbetsvetenskap

2 Ett verktyg för HR-arbete att införa nyckeltal för jämställdhet i en organisation. Sara Hjärtberg Magisteruppsats i pedagogik Programmet för personal- och arbetsvetenskap Linköpings Universitet Vårterminen 2008 Handledare: Bodil Ekholm

3 Institutionen för beteendevetenskap och lärande LINKÖPING Seminariedatum Språk Rapporttyp ISRN-nummer X Svenska/Swedish Engelska/English Uppsats grundnivå X Uppsats avancerad nivå Examensarbete Licentiatavhandling Övrig rapport IBL/PA-A--08/001--SE Titel Ett verktyg för HR-arbete - att införa nyckeltal för jämställdhet i en organisation. Title An Instrument for Human Resource Management Implementing Equality Indicators in an Organisation. Författare Sara Hjärtberg Sammanfattning I denna studie ligger fokus på införandet av personalnyckeltal i en kommunal verksamhet. Syftet är att skapa en förståelse för hur nyckeltal om jämställdhet införs och förankras i en organisation. Detta konkretiseras i tre frågeställningar som handlar om vilka förväntningar som förekommer kring införandet av nyckeltalen, hur detta går till i praktiken och vad som krävs för att arbetet med nyckeltal ska fungera i fortsättningen för att främja organisationens jämställdhetsarbete. Som datainsamlingsmetod har fem intervjuer, av kvalitativ karaktär, genomförts med personer som är inblandade i nyckeltalsarbetet på olika sätt samt en observation av ett tillfälle då resultaten av nyckeltalen presenterades. Resultatet har diskuterats med hjälp av en teoretisk referensram som tar upp teorier om nyinstitutionalism och strategiskt HRarbete samt tidigare forskning om mätning av icke-materiella resurser och organisationsutveckling med hjälp av nyckeltal. Studien har fyra slutsatser där den första handlar om att förväntningarna som finns på nyckeltalen är att de ska kartlägga jämställdheten, bidra till att lärande uppstår och hjälpa till att mobilisera frågan. Detta innebär att de ska fungera som ett verktyg för utveckling av jämställdhetsarbetet och verksamheten i stort. Dessutom kan nyckeltalen fylla en funktion i och med att de ger organisationen legitimitet inför medarbetare och medborgare. Den andra slutsatsen handlar om att nyckeltalen inte är en fullständig beskrivning av verkligheten men de indikerar på hur jämställdheten ser ut i organisationen. Studiens tredje slutsats är att det krävs drivande personer på tillräckligt hög nivå i organisationen för att kunna föra projektets talan och ta arbetet framåt. Det krävs också stöd från ledningen samt en kultur där HR-aktiviteter får en strategisk roll. Den sista slutsatsen handlar om att man måste avsätta tid i uppstartsfasen för att nyckeltalen ska bli ett hjälpmedel istället för en rapport i mängden. Tid måste avsättas för att tolka resultaten och för att hitta ett sätt att arbeta med nyckeltalen. Man måste även avsätta tid vid presentationen av nyckeltalen för att budskapet med dessa ska få sjunka in hos mottagarna och kunna öppna upp för diskussion. Nyckelord Nyckeltal, personalnyckeltal, verktyg, JÄMIX, HR-arbete, HRM, organisationsutveckling, jämställdhetsarbete.

4 FÖRORD För att denna uppsats kunnat bli möjlig att skriva vill jag tacka Pia Juhlin på Nyckeltalsinstitutet. Ett stort tack vill jag också ge till Lena Lefverström på stadsledningskontoret som gav mig möjligheten att utföra denna studie i Stockholms stad och som hjälpt mig att boka intervjuer och svarat på många frågor. Jag vill även tacka alla personer som ställt upp på intervjuer och delat med sig av sina intressanta synpunkter och erfarenheter. Sist men inte minst, ett stort tack till min handledare Bodil Ekholm, för all värdefull hjälp och uppmuntran. Trevlig läsning! Sara Hjärtberg

5 SAMMANFATTNING I denna studie ligger fokus på införandet av personalnyckeltal i en kommunal verksamhet. Syftet är att skapa en förståelse för hur nyckeltal om jämställdhet införs och förankras i en organisation. Detta konkretiseras i tre frågeställningar som handlar om vilka förväntningar som förekommer kring införandet av nyckeltalen, hur detta går till i praktiken och vad som krävs för att arbetet med nyckeltal ska fungera i fortsättningen för att främja organisationens jämställdhetsarbete. Som datainsamlingsmetod har fem intervjuer, av kvalitativ karaktär, genomförts med personer som är inblandade i nyckeltalsarbetet på olika sätt samt en observation av ett tillfälle då resultaten av nyckeltalen presenterades. Resultatet har diskuterats med hjälp av en teoretisk referensram som tar upp teorier om nyinstitutionalism och strategiskt HR-arbete samt tidigare forskning om mätning av icke-materiella resurser och organisationsutveckling med hjälp av nyckeltal. Studien har fyra slutsatser där den första handlar om att förväntningarna som finns på nyckeltalen är att de ska kartlägga jämställdheten, bidra till att lärande uppstår och hjälpa till att mobilisera jämställdhetsfrågan. Detta innebär att de ska fungera som ett verktyg för utveckling av jämställdhetsarbetet och i sin tur verksamheten i stort. Dessutom kan nyckeltalen fylla en funktion i och med att de ger organisationen legitimitet inför medarbetare och medborgare. Den andra slutsatsen handlar om att nyckeltalen inte är en fullständig beskrivning av verkligheten men de indikerar på hur jämställdheten ser ut i organisationen. Studiens tredje slutsats är att det krävs drivande personer på tillräckligt hög nivå i organisationen för att kunna föra projektets talan och ta arbetet framåt. Det krävs också stöd från ledningen samt en kultur där HR-aktiviteter får en strategisk roll. Den sista slutsatsen handlar om att man måste avsätta tid i uppstartsfasen för att nyckeltalen ska bli ett hjälpmedel istället för en rapport i mängden. Tid måste avsättas för att tolka resultaten och för att hitta ett sätt att arbeta med nyckeltalen. Man måste även avsätta tid vid presentationen av nyckeltalen för att budskapet med dessa ska få sjunka in hos mottagarna och kunna öppna upp för diskussion.

6 INNEHÅLL 1. INLEDNING SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR AVGRÄNSNING CENTRALA BEGREPP Nyckeltal JÄMIX DISPOSITION TEORETISK REFERENSRAM NYINSTITUTIONALISM Institutionell informatism Olika typer av institutioner Prat och isärkoppling STRATEGISK HR OCH VERKSAMHETSSTYRNING HR-funktionens begränsningar Human Resource Management NYCKELTAL OCH MÄTNING AV ICKE-MATERIELLA RESURSER Syften med nyckeltal Kritik mot mätning av icke-materiella resurser ORGANISATIONSUTVECKLING MED HJÄLP AV NYCKELTAL Införande av nyckeltal Det praktiska arbetet Lärandeprocessen SAMMANFATTNING AV TEORETISK REFERENSRAM METOD METODOLOGISKA UTGÅNGSPUNKTER URVAL INFÖR INTERVJUER GENOMFÖRANDE AV INTERVJUER OBSERVATION DATABEARBETNING OCH ANALYS ETISKA ASPEKTER KVALITETSASPEKTER METODREFLEKTION... 23

7 4. RESULTAT BAKGRUND TILL ATT INFÖRA JÄMIX FÖRVÄNTNINGAR SOM FINNS PÅ JÄMIX Kartlägga jämställdheten Utvecklingsmöjligheter Fokus på jämställdhetsfrågor INFÖRANDET AV JÄMIX I ORGANISATIONEN Arbetets upplägg Att tänka på inför presentationen Mottagande i organisationen Analysera resultatet Behov av stöd Materialet från Nyckeltalsinstitutet Observation av nyckeltalspresentation TANKAR OM DET FORTSATTA ARBETET MED JÄMIX Vikten av att analysera Vilka som ska involveras En strategisk koppling Kulturens betydelse Risker DISKUSSION FÖRVÄNTNINGAR PÅ JÄMIX HUR INFÖRANDET AV JÄMIX GÅR TILL I PRAKTIKEN VAD SOM KRÄVS AV DET FORTSATTA ARBETET MED JÄMIX SLUTSATSER SLUTSATSER FÖRSLAG PÅ FORTSATT FORSKNING REFERENSFÖRTECKNING BILAGA: INTERVJUGUIDE

8 1. INLEDNING What gets measured gets managed är ett klassiskt uttryck som ofta används i organisatoriska sammanhang. Att beskriva något med hjälp av siffror, kvantifiera och mäta har länge varit populärt och idag verkar det som att vårt intresse för detta bara ökar. Somliga påstår att vi lever i ett så kallat mätsamhälle där allt kan mätas, även människor (Mårtensson, 2007). På senare tid har mätning av icke-materiella resurser fått en alltmer central roll i organisationer, inte minst i samband med framväxten av kända managementmodeller, till exempel balanserade styrkort (Kaplan & Norton, 1996) och intellektuellt kapital (Edvinsson & Malone, 1997). En annan klassiker som vi många gånger hör idag är att personalen är organisationens viktigaste resurs. Johanson och Johrén (2007) menar att detta är något som lyfts fram i flera årsredovisningar och personalpolitiska riktlinjer men ändå ställer de sig frågan om medarbetarna behandlas därefter? I en studie, som Boxall och Purcell (2003) tar upp, berättar en chef hur ledningen i en organisation tagit fram trettio prioriteringar för verksamheten inför de kommande åren där de personalrelaterade var de mest luddiga och de svåraste att mäta, vilket också innebar att de var lättast att glömma. En vanlig uppfattning är att det som prioriteras i organisationer är det som mäts och man mäter bara saker man tar seriöst på. Att kunna redovisa och sätta siffror på Human Resources (i forts. HR) kan därför skapa möjlighet att påverka vad som lyfts fram som viktigt på företagens agendor (Johanson & Larsen, 2000). En av dessa HR-frågor som får mer eller mindre prioritet i organisationer är jämställdhet. Idag måste visserligen alla arbetsgivare arbeta för att aktivt främja jämställdhet enligt jämställdhetslagen (1991:433) men hur stor genomslagskraft dessa frågor får efter att lagkraven uppnåtts kan ifrågasättas. Den allmänna debatten tyder dock på att vissa arbetsgivare ser ett vidare syfte med att satsa på jämställdhet idag och ser det som en del av ett arbete med att främja mångfald. Ett mångfaldfokus sägs till exempel vara viktigt för att kunna möta framtida krav från kunder/brukare, det krävs för framtida kompetensförsörjning och skapar ett utvecklande arbetsklimat (Nilsson, Fägerlind, 2004). 1

9 För att lyckas med jämställdhetsarbetet krävs en tydlig koppling till verksamhetens mål. Det får inte bara bli en sidosyssla som personalavdelningen håller på med utan måste förankras i toppen och ses som en strategisk fråga som ligger i intresse för hela företaget (Nilsson, Fägerlind, 2004). Det är här som nyckeltal kommer in i bilden. För att styra en verksamhet måste de utpekade framgångsfaktorerna kunna synliggöras på ett enkelt sätt, menar Catasús, Gröjer, Högberg och Johrén (2001). Genom att koppla en värdepremiss, som nyckeltal, till målet kan vi yttra oss om resultatet är bra eller dåligt och göra jämförelser mellan olika mättillfällen. Nyckeltalsinstitutet är ett företag som har tagit fram nyckeltal för personalresurser, bland annat för jämställdhet. Med ett antal mätbara nyckeltal som sätts ihop i ett index, så kallat JÄMIX (i forts. JÄMIX), ges organisationer möjligheten att synliggöra hur långt de kommit i jämställdhetsarbetet och kan jämföra sig med andra organisationer ( Idén till denna studie uppkom efter att jag fått kontakt med Nyckeltalsinstitutet som tipsade mig om att följa upp hur nyckeltal för jämställdhet används i praktiken hos en av deras kunder Stockholms stad. Detta resulterade i en studie av kvalitativ karaktär, vilket ju kan ses som något motsägelsefullt med tanke på det inledande resonemanget om vikten av att mäta och beskriva med siffror. Fokus för denna uppsats ligger dock på processen efter mätningen då Nyckeltalsinstitutet lämnat över resultaten och det fortsatta arbetet till Stockholms stad. Målet var att ta reda på hur nyckeltalen bemöts av delaktiga personer i organisationen och hur man tänker kring förankringen i praktiken, för det räcker inte med att bara mäta och tro att det leder till agerande. Catasús et al (2007) tar inledningsfrasen i detta kapitel ett steg längre och säger What gets mobilized gets managed, especially if it gets measured. Med det vill de lyfta fram vikten av att frågan mobiliseras, det vill säga, väcker engagemang och får folk att börja prata för att någonting faktiskt ska hända. Detta resonemang leder oss in på studiens syfte och frågeställningar som presenteras nedan. 2

10 1.2 Syfte och frågeställningar Syftet med denna studie är att skapa förståelse för hur nyckeltal om jämställdhet införs och förankras i en organisation. Detta mynnar ut i följande frågeställningar: Vilka förväntningar förekommer kring införande av nyckeltal om jämställdhet? Hur går det till vid införande av nyckeltal om jämställdhet i praktiken? Vad krävs, enligt inblandade personer, för att arbetet med nyckeltal ska fungera i fortsättningen för att främja organisationens jämställdhetsarbete? 1.3 Avgränsning För att avgränsa min studie har jag valt att rikta fokus mot själva användandet av nyckeltal och hur processen går till när man inför detta i organisationen. Resultatet går visserligen in på hur man i organisationen tror att nyckeltal, som ett verktyg, kan främja jämställdhetsarbetet men målet har inte varit att gå in djupare på jämställdhetsaspekten än så. Att uttala sig om organisationens jämställdhetsarbete i stort eller huruvida nyckeltal leder till ökad jämställdhet eller inte är alltså något som ligger utanför denna studie. 1.4 Centrala begrepp Nyckeltal och JÄMIX är två begrepp som förekommer en hel del i den här studien och som jag därför vill förtydliga innebörden av Nyckeltal Nyckeltal är relationstal som med en siffra uttrycker ett förhållande mellan andra siffror. Genom att visa relationen mellan flera fakta skapas en betydelse och data omvandlas till information (BAS-nyckeltal, 2006). Catasús et al (2001) definierar nyckeltal som tal vi intresserar oss för, vilka ofta sätts i relation till något annat för att få ett perspektiv och 3

11 något att jämföra med. Detta innebär att nyckeltalet blir en kvot enligt följande: Nyckeltal = intresse/viktig jämförelsebas När det handlar om nyckeltal i ett personalrelaterat sammanhang använder Johanson och Johrén (2007) begreppet personalbalansnyckeltal. Dessa nyckeltal visar vad personalen kan, hur den mår och ser ut, till exempel könsfördelning, antal med en viss kompetens eller antal långtidssjukskrivna. Dessa nyckeltal är oftast icke-monetära och anges på något annat sätt än i pengar. Med inspiration utifrån dessa författare syftar begreppet nyckeltal i denna studie på personalbalansnyckeltal som möjliggör mätning och uppföljning av HR-arbete i en organisation JÄMIX Nyckeltalsinstitutets egna jämställdhetsindex kallas för JÄMIX och består av nio nyckeltal som speglar jämställdheten i en organisation ( Dessa har tagits fram i samverkan med JÄMO och fokuserar på följande områden: Fördelningen av kvinnor och män i olika yrkesgrupper och i ledningen, kvinnors och mäns möjligheter att bli chef, löneskillnader, långtidssjukfrånvaro, uttagande av föräldraledighet, sysselsättningsgrad och anställningsformer samt om jämställdhetsplanen följer jämställdhetslagen. Detta mäts utifrån information från personalredovisningen samt med hjälp av ett frågeformulär som handlar om hur jämställdhetsplanen ser ut. Efter mätningen sätts organisationens resultat ihop till ett index som, i olika diagram, jämförs över tid, internt mellan olika enheter och med andra organisationer. Kunderna får en Powerpointpresentation där resultaten redovisas i spindel- och stapeldiagram och en utskriven rapport som även innehåller läsanvisningar. Utöver de nio nyckeltal som ingår i indexet får kunderna ytterligare nio nyckeltal som indikerar på jämställdhet. I denna studie används benämningen JÄMIX eller bara nyckeltalen för att syfta till detta index. 4

12 1.5 Disposition Efter att du som läsare nu fått en introduktion till studien i detta kapitel kommer här en överblick av resten av rapportens upplägg: I nästa kapitel, den teoretiska referensramen, presenteras de teorier och den tidigare forskning som använts för att angripa och skapa en förståelse för studiens problemområde. Kapitel tre ger läsaren en förståelse för de metodologiska val som gjorts. Detta kapitel är en beskrivning över studiens tillvägagångssätt samt en metodreflektion där de metodologiska aspekter som kan tänkas ha påverkat studiens resultat tas upp. I det fjärde kapitlet redovisas studiens resultat utifrån den data som samlats in genom intervjuer och observation. Det femte kapitlet består av en diskussion av studiens resultat kopplat till den teoretiska referensramen. Avslutningsvis presenteras studiens slutsatser i kapitel sex. Här ges även förslag på forstsatt forskning utifrån tankar som denna studie väckt. 5

13 2. TEORETISK REFERENSRAM I detta kapitel presenteras tidigare forskning och teorier som ger en förståelse för studiens problemområde. Inledningsvis tar jag upp nyinstitutionalism och strategiskt HR-arbete för att sedan gå in på tidigare forskning om nyckeltal och mätning av icke-materiella resurser. Avslutningsvis handlar avsnittet om organisationsutveckling med hjälp av nyckeltal. 2.1 Nyinstitutionalism I mitten på 1900 talet började den mer rationella synen på organisationer som målinriktade, slutna system att ifrågasättas. Uppfattningen om att organisationer kan agera fritt enbart utifrån effektivitetsändamål kritiserades och fokus började riktas mot omgivningens påverkan på organiserandet av en verksamhet. Utifrån detta synsätt växte nyinstitutionalismen fram (Johansson, 2002). Denna skolbildning har flera inriktningar men innebär i huvuddrag att organisatoriskt liv är en kollektiv produktion och reproduktion av symboler där vetenskapliga institutioner har betydelse för organisationers handlingar (Czarniawska & Sköldberg, 1998). En vetenskaplig institution definieras av Brunsson (2003) som en socialt konstruerad uppsättning av formella eller informella föreställningar och regler om hur verkligheten ska se ut och hur man bör bete sig i den Institutionell informatism Meyer och Rowan (1977) menar att vi uppfattar vissa regler i vår omgivning som sanna eftersom vi tar dem för givna, för att de regleras av lagar eller förespråkas av experter eller allmän opinion. Detta leder till att reglerna till slut fungerar som myter som organisationer måste förhålla sig till på ett eller annat sätt för att få den legitimitet, resurser och stabilitet som krävs för att kunna överleva. Organisationer försöker nå en strukturell överenskommelse med sin omgivning och strävar efter att leva upp till dessa påförda värderingar, vilket författarna kallar för institutionell informatism. Detta kännetecknar speciellt organisationer där prestationer är svåra att mäta och där målen är mångdimensionella, exempelvis inom offentlig verksamhet (Johansson, 2002). 6

14 Meyer och Rowan (1977) menar att de institutionella reglerna många gånger går emot de rationella och tekniska krav som organisationen står inför om hur arbetet ska utföras på ett effektivt sätt. För att en organisation ska överleva krävs det att det finns en struktur som både är konkurrenskraftig genom att uppmuntra till effektiva processer som samordnar och kontrollerar aktiviteter samtidigt som den lever upp till institutionella krav Olika typer av institutioner En organisations omgivning består av en uppsättning flera olika institutioner, vilket innebär det att de institutionella reglerna många gånger går emot varandra (Czarniawska & Sköldberg, 1998). Mer specifikt kan man säga att en organisations omgivning består av ett antal aktörer som är olika viktiga beroende på vilken typ av organisation det handlar om. Brunsson (2003) menar till exempel att skillnaden mellan ett företag och en politisk organisation är hur kunder respektive medborgare är centrala aktörer för legitimitet och finansiering. I praktiken innebär det att ett företag kan välja vilka kunders behov de vill leva upp till medan en politisk organisation måste ta hänsyn till alla medborgares intressen. Förutom att medborgarna ofta har motstridiga krav kan det även förekomma motstridigheter inom organisationen i och med att medborgarnas krav avspeglas hos dess medlemmar. Trots vissa skillnader mellan politiska organisationer och privata företag bör dock tilläggas att vi idag ser tendenser till att politiska organisationer blir mer företagiserade, som Brunsson (2003) tar upp. Några exempel på detta är när avgiftsfinansieringen inom kommunal verksamhet ökar och man börjar prata om sin omgivning som kunder. Lind (1996) menar att det idag förekommer ett kund- och marknadstänkande i offentliga verksamheter som tidigare var reserverad för näringsliv och affärsföretag Prat och isärkoppling Det faktum att de institutionella kraven går emot varandra kan ibland leda till att vissa problem förblir ett problem eftersom det är svårt att hitta en lösning som tillfredsställer motstridiga krav. För att hantera detta kan man inom organisationen använda sig av prat som en lösning 7

15 på problemet, menar Brunsson (2003). Genom att prata om en handling visar man för omgivningen att man försöker tillgodose alla intressen. I verkligheten kan det dock innebära att man pratar utifrån ett krav, beslutar utifrån ett annat och handlar utifrån ett tredje. Detta kan uppfattas som hyckleri och något enbart negativt men i själva verket är det nödvändigt för att organisationen ska kunna hantera omgivningens förväntningar, menar författaren. I de fall när en handling baserad på institutionella krav går emot de rationella kraven gäller det ändå för organisationen att ge sken av att det faktiskt fungerar (Johansson, 2002). Ett sätt att hantera detta är genom att använda sig av vad Weick (1976) beskriver som isärkoppling. Genom att se organisationen som ett system med lösa kopplingar mellan dess medlemmar och mellan beslut och handling kan aktiviteter kopplas lös från den formella strukturen. På så sätt kan det praktiska arbetet anpassas efter små förändringar i omgivningen och lokala omställningar kan göras utan att hela systemet infekteras. Utåt syns inte detta och legitimiteten upprätthålls samtidigt som den faktiska verksamheten kan varieras utifrån praktiska omständigheter. 2.2 Strategisk HR och verksamhetsstyrning Enligt Johanson och Skoog (2007) går verksamhetsstyrning ut på att påverka handlingar bland medarbetare i syfte att utveckla, förändra eller skapa stabilitet i en organisation. Detta fungerar som ett maktmedel för att driva igenom olika beslut och processer och innebär i praktiken att man sänder ut olika budskap som påverkar åt vilket håll uppmärksamheten riktas och vilka beteenden som uppfattas legitima. Tidigare var verksamhetsstyrning något endimensionellt och passivt, menar författarna, men idag har det utvecklats till en process som involverar aktiviteter både från ledning och andra aktörer i syfte att uppnå strategiska och operativa mål. I dagens organisationer är det inte bara den ekonomiska aspekten som är viktig, anser Olve (1999). Verksamhetsstyrning måste grundas på ett balanserat hänsynstagande till ett flertal aspekter som är viktiga för att kunna implementera den övergripande strategin. Boxall och Purcell (2003) menar att det kan vara svårt att avgöra vilka mål och strategier som leder till framgång och står 8

16 sig i konkurrensen på marknaden. En sak som dock är säker är det faktum att det krävs kunniga och motiverade medarbetare för att överhuvudtaget kunna sätta passande mål och analysera vilka resurser som krävs för att nå dessa mål. Att organisationer har en effektiv och välgenomtänkt strategi för HR-arbete är därmed avgörande för verksamhetens varaktighet HR-funktionens begränsningar Holt, Larsen och Mayrhofer (2000) visar på studier som tyder på att HR i många organisationer inte har trovärdigheten att spela en strategisk roll. Denna slutsats dras ofta efter att man undersökt förekomsten av HRpolicys och HR-representanter på strategiskt viktiga positioner. Trots detta menar författarna att det är svårt att, utifrån dessa studier, dra slutsatser om HR-frågor integreras i den vardagliga verksamheten eller inte. Vissa organisationer kan ha en kultur där man tar hänsyn till ett HR-perspektiv i alla beslut utan att det finns en uttalad policy. Samtidigt menar de att det är möjligt att HR får en blygsam roll i organisationer trots förekomsten av explicita HR-policys och HR- specialister på viktiga positioner, även om sannolikheten att så inte är fallet är högre om detta uppfylls. Berglund (2002) lyfter också fram problematiken med att HR idag inte har den status i organisationer som man skulle kunna förvänta sig med tanke på hur vi pratar om medarbetare och dess kompetens som en viktig konkurrenskraft. Han menar att yrkesgruppen borde bli bättre på att marknadsföra sig och kommunicera sin kunskap. Idag finns det en känsla av otillräcklighet bland HR-specialisterna och en uppfattning om att man får anpassa sig efter den ekonomiska verkligheten som anses vara norm. Det finns en önskan om att kunna tydliggöra kopplingen mellan HR-arbete och resultat Human Resource Management Att koppla hantering av personalresursen till affärsstrategin är något som lyfts fram inom Human Resource Management (i forts. HRM). Holt, Larsen och Mayrhofer (2000) använder begreppet strategisk HRM, vilket syftar på den roll som HRM får i verksamhetens strategiska beslutsfattande samt hur HRM-arbetet i sig är strategiskt förankrat. De menar att vad företaget presterar påverkas av hur man arbetar med 9

17 HRM eftersom strategiska HRM-aktiviteter skapar ett unikt humankapital som är svårt för konkurrenter att imitera. Johanson och Holt, Larsen (2000) är inne på samma spår och säger att detta humankapital består av kunskap, idéer och kundrelationer, vilka är viktiga framgångsfaktorer. Jackson och Schuler (1987) utvecklar kopplingen mellan affärsstrategier och beteenden hos medarbetarna och menar att en viss strategi kräver ett visst beteende. Om företaget till exempel vill satsa på innovativa produkter bör de praktiska HRMaktiviteterna gå ut på att hitta medarbetare med rätt kompetens, ge dem stor frihet och uppmuntra ett kreativt beteende där risktagande tillåts. Trots den allt större uppmärksamhet som riktats mot HRM de senaste åren förkommer ändå tveksamheter om hur man ska strukturera och rapportera strategiska HR-frågor, menar Boxall och Purcell (2003). Kaplan och Norton (1996) anser också att HRM fyller en viktig funktion när det handlar om att bygga en verksamhet på lång sikt men är kritiska till de svaga mått på HR som använts genom tiderna. För att tydliggöra kopplingen mellan HR och finansiella resultat är personalredovisning ett användbart verktyg. Ett exempel på detta är en studie, som Johanson och Holt, Larsen (2000) tar upp, där chefer fick lära sig att räkna på personalkostnader i det dagliga arbetet. Resultatet visade att många av cheferna fick upp ögongen för hur siffror på personal kunde användas till att argumentera för HR-frågor, vilket i flera fall ledde till en förändring som inte skulle ha skett i vanliga fall. 2.3 Nyckeltal och mätning av icke-materiella resurser I dagens verksamhetsstyrning är det vanligt att blanda visioner, strategiska och operativa mått och mål som kan vara både finansiella och icke-finansiella (Johanson & Skoog 2007). Idag räcker det inte med att bara mäta resultat i pengar, menar Olve (1999). Det är viktigt att hitta sätt att beskriva vad som förväntas av verksamheten och hur väl det uppfylls, utöver vad som går att uttrycka i finansiella termer. Detta är speciellt viktigt för organisationer där vinst inte är målet, till exempel en offentlig verksamhet. 10

18 Att använda nyckeltal som utgångspunkt för målformulering har länge använts i den traditionella ekonomistyrningen. Nyckeltal är ett väl använt instrument för att beskriva ett företags ekonomiska läge och utveckling (BAS-nyckeltal, 2006). På senare tid har man alltmer uppmärksammat nyckeltal som mäter mjuka värden i en organisation när den traditionella ekonomiska redovisningen inte räcker till (Olve, 1999). Att mäta icke-materiella resurser och följa upp dessa med hjälp av icke-finansiella nyckeltal är en central del i många kända managementkoncept som används idag, till exempel balanserade styrkort (Kaplan & Norton 1996). Nyckeltalsinstitutets olika index med personalnyckeltal kan också ses som exempel på managementkoncept där mätning har en central betydelse ( Syften med nyckeltal Fördelar med att använda nyckeltal är att de ger kortfattade, lättförståeliga och kommunicerbara beskrivningar av framgångsfaktorer för en verksamhet, anser Catasús et al (2001). Författarna beskriver fyra olika syften med nyckeltal, vilka är: Kontroll nyckeltal kan fylla en kontrollerande funktion genom att alarmera om ett värde går under eller över en viss nivå, förutsatt att det finns en norm att jämföra med. Lärande nyckeltal kan lära oss något genom att flera nyckeltal kopplas samman och sambandet analyseras. Mobilisering nyckeltal kan skapa ett intresse för en viss fråga och motivera till handling. Belöning med hjälp av nyckeltal kan uppnått resultat uppmärksammas vilket gör det lättare att få medarbetare att engagera sig och ta ansvar. När vi diskuterar betydelsen av mätande är det viktigt att fundera över vad vi lägger för innebörd i fenomenet. Mätande kan få olika betydelse beroende på vilket perspektiv vi utgår ifrån, menar Mårtensson (2007). 11

19 Ur ett objektivt perspektiv anses siffror vara en objektiv beskrivning av verkligheten medan mätande utifrån ett pragmatiskt perspektiv ses som ett underlag för beslutsfattande och ett sätt att göra beslutsfattandet legitimt. Utifrån ett tredje synsätt, ett reflekterande perspektiv, fyller mätande en funktion genom att det öppnar upp för diskussion Kritik mot mätning av icke-materiella resurser Trots att det blir allt vanligare idag att använda olika sätt att sätta värde på icke-materiella resurser har detta fått möta en viss kritik. Mårtensson (2007) diskuterar hur vi riskerar att hamna i en mätfälla där vi strävar efter att kunna mäta precis allt. Detta kan leda till ett överflöd av siffror där vi inte vet vad vi ska göra med alla mätresultat. Pfeffer (1997) menar att det finns en risk att HR-mått tappar betydelse om de blir för många eftersom det bara går att hantera ett begränsat antal mått. Ytterligare kritik som Mårtensson (2007) lyfter fram är att vi gärna vill framhäva siffror som ett sätt att underlätta kommunikation men det kan också ge motsatt effekt och försvåra kommunikationen. Samtidigt som man kan förmedla saker med hjälp av siffror kan dessa vara svåra att tolka, vilket kan göra saker mer komplicerade. Författaren diskuterar vidare det faktum att det krävs en viss vana för att kunna sätta ett icke-finansiellt nyckeltal i relation till något och kunna avgöra om det är bra eller dåligt. Huruvida det går att mäta mjuka värden och om det verkligen går att uppnå hög validitet när man värderar med hjälp av nyckeltal diskuterar Johanson och Skoog (2007). Ett sätt att se på saken är att det finns en fara i att försöka hitta halvdana sätt att mäta något som i grunden är omätbart medan ett annat synsätt är att det inte är mätprecisionen som är det viktigaste eftersom målet är att påverka beteenden och skapa förändring. Detta går i linje med Olves (1999) resonemang om nyckeltalens betydelse när balanserade styrkort införs i en organisation. Han säger att det inte är nyckeltalen i sig som är det viktigaste, det är diskussionen som verktyget väcker som kan göra verkan. 2.4 Organisationsutveckling med hjälp av nyckeltal Efter att organisationen har bestämt sig för att införa nyckeltalen och fått resultaten är det dags för den kanske viktigaste delen av processen, 12

20 själva förankringen. Det gäller att nyckeltalen kommer till användning och kan fylla en funktion i verksamheten. I en studie som Catasús och Gröjer (2003) redovisar, visar resultaten att uppmärksamheten som personalnyckeltal fick utanför HR-avdelningen var begränsad. Några inblandade personer menade att det inte hände något i organisationen och rapporten blev fast i bokhyllan. Författarna menar att möjliga förklaringar till detta kan vara att nyckeltalen inte kunde förankras i det praktiska arbetet, att det förekom flera managementmodeller som tävlade om uppmärksamheten eller att HR-personalen förväntade sig uppmärksamhet i övriga organisationen och ansåg inte att lärande var ett resultat nog. Slutsatser som drogs utifrån detta var att nyckeltalen måste hitta ett sätt att kommunicera med mottagarna för att väcka större uppmärksamhet i organisationen. I annan studie av Catasús, Ersson, Gröjer och Wallentin (2007), där mätning av icke-materiella resurser står i fokus, hittade forskarna inget direkt signifikant samband mellan mätande och agerande. Istället fann de att mobilisering var en avgörande faktor i sammanhanget. Dels för att bestämma vad som ska mätas men också för att avgöra vad av det som mäts som får hög prioritet. Att ta fram olika nyckeltal leder i sig inte till att något blir gjort men däremot kan nyckeltalen medföra att frågan mobiliseras, vilket är avgörande för att hamna på agendan Införande av nyckeltal Att arbeta med nyckeltal kan liknas med införandet och förankringen av många andra typer av utvecklingsverktyg som organisationer använder. Här nedan hämtas inspiration från tidigare forskning som bland annat handlar om balanserade styrkort och medarbetarenkäter. Arbetet med att utveckla en verksamhet med hjälp av olika typer av utvärderingar av personalresursen underlättas om organisationen har de rätta förutsättningarna. För det första krävs det att företagskulturen uppmuntrar förändring och för det andra att det finns en förståelse för att HR-frågor har betydelse för företagets resultat (Shou, 2007). När man planerar ett utvecklingsarbete är det viktigt att det får en greppbar omfattning. Om arbetet blir för resurskrävande eller tar för lång tid att 13

21 förankra är risken att det känns tungt för att kunna drivas i mål (Olve, 1999). När en ny modell införs är det viktigt att man kan ge den prioritet och motivera varför man ska använda ännu ett koncept trots att andra redan har testats eller används (Olve, 1999). För att kunna argumentera för konceptet och få acceptans är det viktigt att man har kunskap om siffrorna och vad de står för menar Johanson och Holt, Larsen (2000). Ytterligare en faktor som är viktig att ta hänsyn till i det inledande stadiet är att nyckeltalen är relevanta och har en tydlig koppling till företagets strategi, anser Shou (2007). Detta lyfts även fram av Kaplan och Norton (1996) i samband med införandet av balanserade styrkort. De menar att det är viktigt att stämma av den nya modellen med den befintliga styrningen för att lyckas med arbetet. För att lyckas med ett utvecklingsarbete krävs det att det är genomtänkt och välplanerat samt att det finns tillräckligt med tid, resurser och delaktiga medarbetare (Shou, 2007). Att ledningen är engagerad och har förtroende i organisationen är också en mycket viktig framgångsfaktor (ibid.). Ledningens roll är att bidra med resurser, ge projektet hög prioritet och visa sitt engagemang under så pass lång tid att alla inblandade har förstått tankarna bakom arbetet (Olve, 1999). Johanson och Holt, Larsen (2000) menar att ledningen bör kräva att det nya konceptet används ute i verksamheten för att det ska slå igenom. Förutom att det finns ett stöd från ledningen är ett vanligt inslag i ett lyckat utvecklingsarbete att det finns en eldsjäl som driver projektet. Denna person bör finnas på så pass hög nivå i organisationen så att den kan föra projektets talan och skapa uppmärksamhet, menar Olve (1999). Den som håller i projektet bör se till att få igång en dialog bland alla berörda beroende på vilka aktiviteter som påverkar och bidrar till förverkligandet. Om inte alla berörda får vara delaktiga är risken att arbetet resulterar i intet. Vidare anser författaren att det är viktigt att man får med så många opinionspåverkare som möjligt i det inledande skedet av arbetet för att ha så många välmotiverade supportrar som möjligt. 14

22 2.4.2 Det praktiska arbetet Olve (1999) tar upp ett antal konkreta råd för att lyckas med att implementera en managementmodell. Några av dessa, som kan kopplas till arbetet med nyckeltal, sammanfattas här: Börja med att titta på företagets vision/strategi och se hur detta stämmer överens med nuläget. Identifiera viktiga framgångsfaktorer, vilka områden är viktigast att prioritera. Fastställ ett övergripande mål som sedan bryts ner i olika delar i organisationen. Om så många som möjligt ska kunna se sitt bidrag till företagets övergripande mål är det viktigt att det bryts ner på en så detaljerad nivå som möjligt. Ta fram handlingsplaner och skriftliga riktlinjer för det fortsatta arbetet och vad som förväntas av alla inblandade. Bestäm sedan vem som är ansvarig för respektive åtgärd. Det är viktigt att handlingsplanen innehåller en konkret koppling till det dagliga arbetet för att samspelet mellan en strategisk och operativ nivå inte bryts. Ytterligare en framgångsfaktor för införandet av ett nytt koncept är att man har rapporter som är pedagogiska och som alla kan förstå (Shou, 2007). Kaplan och Norton (1996) poängterar vikten av att ha de stödsystem som krävs och att det finns tillgång till utbildning och lättillgänglig information. Att koppla förändringsarbetet till ett belöningssystem har visat sig vara framgångsrikt, menar både Shou (2007) och Johanson och Holt, Larsen (2000). Slutligen bör man med jämna mellanrum följa upp arbetet, ifrågasätta om rätt saker prioriteras och om strategier bör omformuleras. Detta är en viktig förutsättning för att det nya konceptet ska bli en levande företagsmodell (Kaplan & Norton, 1996). 15

23 2.4.3 Lärandeprocessen Johanson och Skoog (2001) anser att det är viktigt att fokusera på lärandeaspekten i förändringsprocesser. Höga målsättningar i ett utvecklingsarbete kan leda till besvikelse om dessa inte hålls. För att undvika detta kan man använda sig av ett transformationsbaserat arbetssätt där man uppmuntrar till ständiga förbättringar och förändringar under projektets gång. När man talar om utvecklingsarbete och lärande är Argyris och Schöns (1974) modell om single-loop och double-loop vanligt förekommande. Lärande enligt single-loop innebär att individen lär sig att utföra sina uppgifter bättre och blir skickligare inom givna ramar. Double-loop lärande innebär att människor reflekterar över gamla mönster och ser nya sätt att lösa uppgiften på. Det som tas för givet ifrågasätts och nya arbetssätt uppstår. Kopplar vi detta till utvecklingsarbete med hjälp av att sätta siffror på personalresursen kan den information som skapas genom mätning vara ett slags single-loop lärande, som innebär att man blir bättre på att utföra arbetet man redan gör, medan ett double-loop lärande uppnås om mätningen leder till att man utvecklar nya sätt att arbeta på (Johanson & Holt, Larsen, 2000). Ett exempel på när doubleloop lärande uppstår, kopplat till implementerandet av balanserade styrkort, är när styrkortet resulterar i att ledningen får feedback om en strategi fungerar i praktiken. Utifrån den nya kunskapen som erhålls kan de sedan utveckla nya strategier och arbetssätt (Kaplan & Norton, 1996). 2.5 Sammanfattning av teoretisk referensram I detta kapitel har jag tagit upp teorier om nyinstitutionalism som kan ses som ett perspektiv på införandet av nyckeltal följt av ett avsnitt om strategiskt HR-arbete som kan ses som ett annat perspektiv på detta. Därefter presenterades tidigare forskning om nyckeltal och mätning av icke-materiella resurser för att sedan gå in på hur nyckeltal kan användas som ett verktyg i organisationers utvecklingsarbete. Tanken med denna teoriram är att den ska bidra med en förståelse för studiens problemområde och mycket av detta kommer att kopplas ihop med studiens resultat i det avslutande diskussionskapitlet. 16

24 3. METOD Här presenteras studiens metodologiska utgångspunkter, en beskrivning av urvalet av intervjupersonerna, hur datainsamlingen och analysen gått till samt studiens etiska hänsynstaganden. Kapitlet avslutas med en reflektion över kvalitetsaspekter och en diskussion om studiens genomförande i sin helhet. 3.1 Metodologiska utgångspunkter Vilken metod som är rätt att använda i vetenskaplig forskning och hur den ska användas beror på problemformuleringen. Många metoder går att tillämpa både kvalitativt och kvantitativt, menar Silverman (2005). Utifrån syftets karaktär valde jag en kvalitativ ansats i metoden. En kvalitativ forskningsstrategi lägger vikt vid individuella uppfattningar istället för att kvantifiera vid datainsamling och analys (Bryman, 2002). I denna studie har triangulering tillämpats eftersom datainsamlingen både bestått av intervjuer och observation. Triangulering innebär, enligt Bryman (2002), att man som forskare använder mer än en metod eller datakälla för att studera sociala företeelser. Att använda sig av intervjuer är en vanlig metod inom kvalitativ forskning. Med denna typ av metod kan forskaren försöka förstå ett fenomen ur respondenternas synvinkel, utveckla innebörden av människors erfarenheter och studera deras livsvärld före de vetenskapliga förklaringarna (Kvale (1997). För att få fram förväntningar och tankar kring nyckeltalsarbetet lät jag därför intervjuer bli en övervägande del av datainsamlingen. För att belysa problemområdet ytterligare, framför allt när det gäller frågeställningen som handlar om hur införandet av nyckeltal går till i praktiken, utfördes även en observation. Patton (2002) tar upp flera fördelar med att personligen närvara i ett sammanhang och observera vad som sker. Bland annat kan det ge information som inte hade kommit fram i en intervju för att deltagarna inte har uppmärksammat det eller vill ta upp det. 3.2 Urval inför intervjuer Totalt har tre individuella intervjuer och två gruppintervjuer utförts. De individuella intervjuerna har varit med Nyckeltalsinstitutets VD, 17

25 Kungsholmens stadsdelsdirektör och med en personalkonsult på Kungsholmens stadsdelförvaltning som är delaktig i nyckeltalsarbetet på förvaltningsnivå. Den ena gruppintervjun har varit med två delägare till Nyckeltalsinstitutet som har utvecklat nyckeltalen och satt ihop JÄMIX. Den andra har varit med tre representanter från Stockholms stads stadsledningskontor som tog initiativet till att införa nyckeltalen samt arbetar med dem på en central nivå. Dessa är chefen för enheten utveckling och analys, en analytiker och en personalstrateg. I resultatavsnittet kallas de tre tillsammans för stadsledningskontoret. Anledningen till att jag valde att göra två gruppintervjuer var främst för att dessa personer har en liknande funktion när det gäller nyckeltalsarbetet och jag ville ta del av samtligas synpunkter. Bryman (2002) menar att man inom vetenskaplig forskning ibland brukar skilja på begreppen fokusgruppintervju och gruppintervju. Fokusgruppmetoden brukar betona ett visst tema och lägger vikt vid deltagarnas samspel och hur de till exempel reagerar på varandras åsikter. En gruppintervju brukar däremot ta upp flera frågeställningar och innebär att forskaren intervjuar ett antal individer samtidigt på grund av praktiska skäl, vilket är fallet i denna studie. Detta är första gången Stockholms stad mäter JÄMIX och de har under våren 2008 utfört tre mätningar som en provomgång; en för hela verksamheten samt i två förvaltningar. I och med det finns det än så länge ett begränsat antal personer som är involverade i arbetet. Ur ett tidsmässigt perspektiv lämpade det sig bäst att utföra denna studie på stadsledningskontoret och på Kungsholmens stadsdelsförvaltning. Där har samtliga personer som varit insatta i nyckeltalsarbetet intervjuats, vilket innebär att inget direkt urval gjorts. Anledningen till att jag valde att intervjua representanter från Nyckeltalsinstitutet var för att få ta del av deras erfarenheter som skulle kunna tillföra studien ett ytterligare perspektiv på nyckeltalsarbetet. 3.3 Genomförande av intervjuer Intervjuerna i Stockholms stad har min kontaktperson hjälp mig att boka in. Vid intervjutillfället har alla respondenter informerats om studiens 18

26 syfte och vad deras åsikter kommer få för relevans i studien som helhet. De har blivit tillfrågade om de godkänner inspelning, om de tycker att deras namn och position får skrivas ut samt blivit informerade om att det är frivilligt att svara på alla frågor. Platsen för intervjuerna har varit ett kontor på respondenternas arbetsplats. Intervjuerna har varit mellan 45 och 70 minuter långa. Intervjuerna har varit halvstrukturerade och en mall utformades innan de genomfördes. Kvale (1997) menar att fördelen med att utföra halvstrukturerade intervjuer är att forskaren har möjlighet att täcka alla ämnen som är relevanta för syftet men ger samtidigt respondenten utrymme att prata fritt om sina upplevelser. Intervjumallen bestod av tre övergripande teman som respondenten har fått berätta fritt om. Dessa är förväntningar på JÄMIX, hur införandet går till organisationen samt tankar om det fortsatta arbetet med JÄMIX. Under varje tema har några viktiga punkter funnits med som jag har ställt följdfrågor om. Samma intervjumall har använts till samtliga intervjuer men den har tillämpats på varierande sätt genom att jag anpassat frågorna utifrån respondentens/respondenternas roll i nyckeltalsarbetet. 3.4 Observation Tanken med att genomföra en observation var att få en djupare förståelse för hur det går till när nyckeltalen presenteras och hur det bemöts av mottagarna. Observationen var vid ett tillfälle då stadsledningskontorets personalstrateg presenterade nyckeltalen för Kungsholmens stadsdelsförvaltning. Denna presentation var en timme lång. Innan observationen hade jag förberett mig genom att fundera igenom vad som är relevant att uppmärksamma. För att en observation ska bli bra, menar Patton (2002), att det är viktigt att forskaren bestämmer var fokus ska ligga, om det är en specifik del i sammanhanget som ska observeras eller helheten. Jag har valde att lägga fokus på presentationen som helhet. Observationen hade en icke-deltagande karaktär där jag som forskare har iakttagit men inte deltagit i det som skett i miljön. I början har jag 19

27 berättat om syftet med min närvaro och presenterat mig, vilket gjort mig till en känd observatör för deltagarna (Patton, 2002). För att kunna dokumentera det som observerats har jag använt ett löpande protokoll och fört anteckningar under hela observationstillfället. Detta kännetecknar, det Bryman (2002) kallar för, en ostrukturerad observation där syftet ligger i att detaljerat notera hur deltagarna beter sig för att kunna ge en narrativ beskrivning av det beteendet. 3.5 Databearbetning och analys Jag spelade in intervjuerna och transkriberade dem löpande efter intervjutillfällena. Efter att jag sedan läst igenom varje transkription i sin helhet har jag börjat göra noteringar och understrykningar utifrån vad jag ansett relevant för studiens frågeställningar. Vid databearbetningen har jag tagit hänsyn till Brymans (2002) rekommendationer om att läsa igenom materialet flera gånger för att till en början bara kunna få en uppfattning om helheten innan man börjar göra noteringar och plockar ut teman. När jag analyserat materialet har min metod påmint om det Kvale (1997) kallar för meningskategorisering det vill säga att jag letat efter gemensamma kategorier och sorterat materialet utifrån dessa. Jag har utgått från de tre övergripande teman som intervjumallen bestod av och utifrån dem sorterat in materialet i underkategorier. Dessa har sedan utgjort strukturen i resultatavsnittet, där jag också redovisat talande citat för att göra texten mer fyllig och för att läsaren ska kunna få en tydlig bild av respondenternas utsagor. Bearbetningen av observationen har gått till på ungefär samma sätt som intervjuerna. Dock transkriberades den inte ordagrant. Istället har jag så snart som möjligt skrivit ner en detaljerad, kronologisk berättelse utifrån mina fältanteckningar. Patton (2002) menar att det är viktigt att man som forskare väljer tydliga och beskrivande ord för att redogöra vad som observerats men de får inte vara värdeladdade eller målande som i ett skönlitterärt språk. Detta har jag försökt ha i åtanke när jag bearbetat min observation. Analysen har sedan gått till på samma sätt som med intervjuerna det vill säga att texten har lästs igenom några gånger för att allteftersom kunna plocka ut de aspekter jag ansett varit centrala utifrån 20

28 syftet. Dessa har sedan redovisats i resultatavsnittet med rubrikerna; inledning, mottagarnas bemötande och personalstrategens insats. När studiens resultat till sist diskuterats tillsammans med den teoretiska referensramen har detta redovisats i rubriker som hänger ihop med studiens tre frågeställningar. Dessa rubriker är snarlika de tre teman som använts i intervjumallen och i resultatredovisningen men vissa skillnader förekommer ändå, framförallt när det gäller diskussionen av den tredje frågeställningen. 3.6 Etiska aspekter För att de etiska aspekterna ska uppfyllas bör alla forskare ta hänsyn till Vetenskapsrådets (2002) forskningsetiska principer som är antagna av humanistisk-samhällsveteskapliga forskningsrådet. De innehåller fyra huvudkrav; informationskravet, samtyckekravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. I denna studie har jag informerat om syftet med studien och deltagarnas medverkande inför alla intervjuer och vid observationstillfället. Respondenterna har fått veta att det är frivilligt att svara på frågorna och fått information om vad studien kommer att användas till. Både Nyckeltalsinstitutet och Stockholms stad blev tillfrågade om organisationens namn skulle mörkas, vilket ingen såg ett behov av. Samtliga respondenter fick även frågan om de ville vara anonyma i rapporten. Eftersom ingen var emot detta, samtidigt som informationen enligt min åsikt inte ses som etisk känslig, valde jag att skriva ut alla positioner. Detta var en fördel vid resultatredovisningen eftersom det blev lättare att tydliggöra vilken roll respektive person har till nyckeltalen. För att vara säker på att ingen känslig eller felaktig information togs med i rapporten fick samtliga respondenter möjlighet att ta del av resultatet och säga till ifall något behövde ändras. 3.7 Kvalitetsaspekter För att en vetenskaplig studie ska få hög trovärdighet bör man som forskare förhålla sig till en rad kvalitetsaspekter. Enligt Larsson (1994) ska en kvalitativ studie uppfylla krav på hög kvalitet utifrån tre aspekter; i framställningen som helhet, i resultatredovisningen och med hänsyn till validitetskriterier. Med detta i åtanke har jag i denna studie strävat efter att uppnå kvalitet på följande sätt: 21