McKinsey-studie: 3 nycklar för framgångsrika ledningsteam

Transkript

1 McKinsey-studie: 3 nycklar för framgångsrika ledningsteam tema DELRAPPORT #1 2012: Nya förutsättningar för framgångsrika team Få team fungerar perfekt och det är något man får leva med. När det gäller teamet eller teamen på toppen av en organisation är insatserna betydligt högre och det går inte att acceptera truismen i samma utsträckning. McKinsey genomförde nyligen en undersökning om hur man prioriterar med avseende på toppteamen i multinationella företag och vad som går att förbättra. Tre områden identifierades som avgörande för att team som ska vara på toppen verkligen är det. 1. Få in rätt människor i teamet och fel människor ut Att bestämma medlemskapet i ett toppteam är VD:s ansvar och det starkaste instrumentet för att styra teamets prestationer. Många ångrar att de inte utnyttjat tillfället tidigare eller med större kraft. För många finns det inte ens på kartan och antar att titel, lönegrad eller position räcker för att bestämma vem som bör vara med eller inte. Det är därmed ingen överraskning att en tredjedel av beslutsfattarna i studien inte tyckte att de hade rätt människor och färdigheter i toppteamen. Att säkerställa att teamet som helhet och som individer levererar på målen framstår som en självklarhet men det kommer inte att ske om uppmärksamhet och mod saknas hos VD eller närmast ansvarig. 2. Se till att toppteamet gör arbete som bara de kan göra Många toppteam kämpar med att finna syfte och fokus. Endast 38 procent av beslutsfattarna menade att deras team fokuserade på arbete som verkligen krävde ett perspektiv från toppen. Vad gör folk istället? Allt annat. Ett typiskt misstag är att inte skilja på frågor som behöver kollektiva ansträngningar i teamet från sådana som bara ska bevakas. Resultatet blir packade agendor och mängder med möten. En allt för vanlig känsla även i toppteam är När kan jag få komma tillbaka till mina riktiga uppgifter!? 3. Förvalta dynamik och processer i teamet Ett sista område som kräver odelad uppmärksamhet från VD är effektiv gruppdynamik i toppteamet. I studien från McKinsey framgick dock att bara 30 procent av tiden ägnades åt produktiv kollaboration, en siffra som paradoxalt blev lägre ju viktigare frågor som låg på bordet. Ju större insatser, desto hårdare höll man i korten. Det vilar på VD att bryta dessa dysfunktionella mönster. Det första steget är att arbeta fram en gemensam insikt om att teamet jobbar under sin potential och förståelse för orsakerna. För att hålla tempot uppe krävs mer än ett tillfälle av reflektion för att teamet ska ta tag i sin dynamik och det bör finnas regelbundna tillfällen för arbete med gruppen som sådan utöver verksamhetens problem. Varje team är unikt och varje VD eller verksamhetschef står inför en unik kombination av utmaningar. Att utveckla ett framgångsrikt toppteam kräver god diagnostisk förmåga, reflektion och arbete på fältet för att skapa en dynamisk grupp som är unik för de strategiska problem de ställs inför. Ett toppteam värt namnet tar ett kollektivt ansvar med förmåga att upprätthålla och förbättra sina egna prestationer. Källa: Michiel Kruyt, Judy Malan & Rachel Tuffield. Three steps to building a better top team. McKinsey Quarterly. February [ Exempel VD:n och toppteamet för ett större europeiskt företag inom konsumentvaror rationaliserade teamets prioriteringar genom att skapa en lång lista på uppgifter som teamet skulle kunna ta itu med. Därefter gick man igenom vilka frågor som hade störst värde för företaget och vad de som grupp kunde tillföra dessa. Man utmanade varandra att plocka ut uppgifter som kunde lösas av individerna utanför teamet och förädla de utmaningar som krävde deras kollektiva uppmärksamhet, exempelvis korsfunktionellt eller korsregionalt arbete. Man skapade strategiskt andrum. Toppteamets ökade fokus och effektivitet spillde över på chefernas arbete i linjen vilket syntes i medarbetarnöjdheten som ökade från 54 till 79 procent på ett år InsightLab

2 Virtuella team kräver ett nytt ledarskap för att bli framgångsrika Allt eftersom virtuella team blir vanligare förändras arbetets vardag mer mot att logga in på datorn hemifrån eller att samverka med medarbetare som befinner sig på andra kontinenter. Huvudkontoret blir mer ett koncept än en byggnad. Eftersom fysisk plats blir mindre viktigt för verksamheten får företag och organisationer exempelvis möjlighet att finna och införliva talanger i sina team på ett sätt som inte var möjligt tidigare. även om möjligheterna för virtuella team är tillgängliga för alla och blir mer och mer populärt är det långt ifrån alla som lyckas utnyttja potentialen. En studie från företaget OnPoint visar att ledarskapet har avgörande inverkan på prestationsförmågan hos virtuella team. För att överbrygga begränsningarna i avstånd och åtskillnad måste ledaren för ett virtuellt team vara särskilt uppmärksam på kommunikation När konkurrens motverkas till förmån för harmoni i teamet kommer det bara försvinna från radarskärmen. Människorna kommer fortsätta konkurrera men snarare genom att förminska varandra än genom att hävda sig själva. Ta tempen vid kaffeautomaten: vad säger medlemmarna om sig själva och varandra? Vad betyder det de säger för konkurrensklimatet inom teamet? Harmoni är följden av och inte en källa till teamets prestationer. Ett allt för starkt fokus på harmoni kan leda till att medlemmarna i teamet censurerar sin input av rädsla för att störa klimatet i teamet. Den springande punkten är inte om teamet känns harmoniskt utan om det känns psykologiskt säkert. Fråga dig själv, är det bästa sättet att höja ribban hjärtliga mellan individer och kulturella faktorer. Det finns fyra varningstecken för att teamledaren inte lyckas leverera: teamet möter inte prestationskraven, relationen mellan ledaren och teamets medlemmar är svag, ledaren är inte på det klara med riktning eller syfte och, till sist, teamledaren ger mer uppmärksamhet åt de medlemmar som befinner sig på samma fysiska plats som denne. Allt för många organisationer misslyckas med sina virtuella team för att man behandlar dem som vanliga, samlokaliserade team. En annan situation som ofta ger bitter eftersmak är när ett virtuellt team snabbt sätts samman som svar på en möjlighet eller ett hot utan planering eller uppföljning. Dagens teknik kan verka förföriskt enkel men att skapa eller flytta ett team till den virtuella världen innebär att ledarskapet också måste förändras. Källa Rick Lepsinger & Darleen DeRosa. vive la (virtual) Différence. PM World Today, January 2011 (vol XIII, Isuue I) Konkurrens bra för prestationer inom teamet konversationer eller genuina utmaningar? Att lyckas med tuffa utmaningar tillsammans är det bästa sättet att skapa en kollektiv självkänsla. Det som känns dysfunktionellt behöver inte nödvändigtvis vara dysfunktionellt. Att vara måltavla för konkurrens kan uppfattas som obekvämt men är samtidigt en mekanism som höjer den egna och andras målsättningar. De mest effektiva teamen lämnar utrymme för konkurrens. Detta är nödvändigt för att inte glida in i ett bedrägligt läge där man kanske börjar sänka ribban för det harmoniska klimatets skull. Blanda inte samman dysfunktion och disharmoni. Källa: Mark de Rond, Adrian Moohouse & Matt Rogan. Can Harmony Hurt Team Performance? HBR Blog Network, June 9, Mats Frick, redaktör redaktionen@insightlab.se Industrialisten Henry Ford sade vid något tillfälle att samlas är en början, att hålla ihop är en process, att arbeta tillsammans är en framgång. Aldrig har teamarbete hyllats så mycket som idag: individualismen har haft sin guldålder samtidigt som de stora kollektiva gesterna och projekten inte har någon lockelse. I tider av omvälvning eller utmaningar är det snarare det närliggande sammanhanget man söker sig till som gruppen, familjen, teamet. Nu i vintertider påminns vi om vikten av att arbeta tillsammans. Kanske teamets födelse kommer från hur många som bekvämt kunde sitta runt en lägereld. Snacket går och idéer föds. Undrar bara hur man tänder en lägereld på kontoret? 2012 InsightLab 13

3 NYA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR FRAMGÅNGSRIKA TEAM Annika R Malmberg: Team de utmaningar våra organisat Vi måste bli mer kostnadseffektiva, mer snabbrörliga och mer innovativa - och så måste vi kunna attrahera de bästa medarbetarna. Det är några av de utmaningar som många av dagens organisationer står inför. Annika R Malmberg, som är en av Sveriges mest erfarna teamutbildare och coacher, menar att teamarbete är oslagbart för att möta just dessa utmaningar. I artikeln nedan berättar Annika om varför team är så bra och vad som krävs för att nå framgång. Annika R Malmberg Kort om Annika R Malmberg Annika R Malmberg är verksam ägare till konsultföretaget TeamDesign och en av Sveriges mest erfarna teamutbildare och coacher. Annika är också en av de mest anlitade föreläsarna i Sverige. Genom åren har hon inspirerat tusentals människor - ledningsgrupper, olika sorters team och säljare - till framgång, personlig utveckling och förbättrade resultat. Även om Annika R Malmberg inte tycker att alla ännu verkar ha insett hur pass viktigt det är med väl fungerande teamarbete, så är det många organisationer som nu satsar allt mer på att utveckla sina team. Och det finns många och goda skäl till det. Lägre personalkostnader Ett av de viktigaste skälen till teamarbete är krasst företagsekonomiskt. När kostnaderna ska dras ner så skär man oftast först i den största kostnadsposten personalkostnaderna och med färre personer kvar krävs det att man jobbar smartare. Färre chefer innebär även att medarbetare och grupper behöver ta mer ansvar något som teamet lämpar sig utmärkt för. Att arbeta i team är i mångt och mycket ett smart sätt för att effektivisera sitt sätt att arbeta, säger Annika. Verktyg för empowerment Teamarbete är det effektivaste sättet att överföra ansvar och makt till medarbetarna, vilket leder till att både motivationen och prestationerna ökar. Enligt Annika gäller detta oavsett om det handlar om självstyrande team utan teamledare eller team med en teamledare. Att överföra ansvar och befogenheter till teamet och dess medlemmar frigör en enorm energi. Det stärker även individernas självkänsla och självbild. Nyckeln är att överföra både ansvar och befogenheter så att teamet har mandat att bestämma och fatta beslut på egen hand. Team som har fått ansvar men inte befogenheter blir däremot vingklippta och tappar snabbt i motivation och effektivitet, menar Annika. Mer snabbrörlig När teamen har befogenheter att fatta beslut på egen hand blir också organisationen mer snabbfotad än den mer traditionella order-kontroll -organisationen och det blir lättare att möta marknadens snabbt föränderliga krav. Bättre kunskapsspridning Att ta till vara, sprida och utveckla den kunskap och de erfarenheter som finns i organisationen är något som brukar anses vara av högsta prioritet. I en vanlig linjeorganisation finns det ofta mycket kunskap som aldrig kommer fram. Det beror på att folk arbetar isolerade ifrån varandra. I ett team blir kunskapsspridningen däremot naturlig, konstaterar Annika. Gynnar innovation och förnyelse I dagens organisationer är kontinuerligt förbättringsarbete, innovation och förnyelse en nödvändighet, men det är också något som medför utveckling för medarbetarna. Enligt Annika gynnas kreativiteten och vi får fram bättre idéer när vi jobbar i team. Slutresultatet blir genomgående bättre när vi bollar idéer och tankar med varandra. Det uppstår ofta häftiga effekter när människor arbetar i team, säger Annika. Enklare informationsspridning Informationsspridningen blir generellt enklare i en teambaserad organisation. Det är lättare att bearbeta information som kommer från ledningen du har redan ditt team samlat och kan direkt bemöta de frågor och tankar som finns, säger Annika. Ökar värdet på arbetsgivarvarumärket En stark teamkultur gör organisationen mer attraktiv som arbetsgivare för den yngre generationen. De är vana att jobba i projekt hela vägen från grundskolan till universitetet. De är vana att lösa utmaningar tillsammans med andra att dela information, tankar, kunskap och idéer. Att jobba instängd i ett eget InsightLab

4 är oslagbart för att hantera ioner står inför idag! kontorsrum med sina specifika uppgifter är helt främmande för många yngre. Många söker också till organisationer som kan erbjuda den samhörighet som ett bra team kan ge, säger Annika. Goda förutsättningar för teamarbete Att fördelarna med teamarbete så väl matchar de behov som organisationer står inför idag gör att företag satsar på sina team och det ger teamen goda förutsättningar att lyckas. En annan gynnsam faktor är att många organisationer har tagit till sig det coachande ledarskapet. De viktigaste förmågorna hos teamledare är i mångt och mycket samma kvaliteter som kännetecknar det coachande ledarskapet: att måna om andras utveckling, att kunna observera, lyssna och ge konstruktiv feedback, att hjälpa andra upptäcka sina resurser och hitta sina egna lösningar; att få andra att tro på sina förmågor och flytta fram sina gränser för vad de tror är möjligt, säger Annika. Nya utmaningar för team och teamledare Även om förutsättningarna för teamarbete är goda finns det också en del nya utmaningar som teamen och teamledarna måste ta tag i. Utmaning 1: Geografiskt spridda team En av de stora utmaningarna är att många team är geografiskt spridda. Vad som då krävs är bland annat betydligt mer disciplin. Till exempel att alla är noggrant förberedda inför varje möte. Det krävs också en större medvetenhet om hur man kommunicerar och hur saker kan uppfattas av andra. Det är viktigt att träffa hela gruppen fysiskt, åtminstone några gånger per år. Och det går inte att slarva bort dessa träffar det krävs en en genomtänkt process för att utveckla relationer, mål, teamkänsla och samarbete vid dessa tillfällen. Det är superviktigt att ha kunskaper om hur man får team att fungera. Att förlita sig på sina traditionella chefserfarenheter fungerar inte, erfar Annika. Utmaning 2: Unga medarbetare med orealistiska förväntningar I takt med att unga människor kommer in på arbetsplatserna och i existerande team uppstår nya utmaningar. En utmaning som Annika mött inom många organisationer är unga medarbetare som kommer med orealistiska förväntningar. Många i den yngre generationen är världsmästare redan när de kommer ut vilket bland annat märks på en viss brist på ödmjukhet. Här krävs det att hitta en balans mellan att ställa krav och erbjuda frihet. Teamet som arbetsform kräver en stor respekt för varandra och en stor portion ödmjukhet från alla parter, säger Annika. Utmaning 3: Olika prioriteringar och arbetssätt I team möts människor med olika agendor, förutsättningar och förväntningar. En del vill inte ha några möten alls, utan vill helst jobba järnet på egen hand. Andra vill mötas varje dag, och diskutera sig fram till allt. Här gäller det, enligt Annika, att hitta en gemensam plattform med tydliga spelregler. Att bestämma hur man ska göra saker är något som ofta tar upp onödigt mycket tid i teamen, men detta kan till viss del undvikas om organisationen har satt upp tydliga spelregler för sina team. Ett råd jag vill ge till alla teamledare är att vara tydlig med hur och vid vilka tillfällen teamets arbetssätt och rutiner ska utvärderas. Man bör alltså ha givna tillfällen när man utvärderar och ifrågasätter hur teamet jobbar men inte löpande. Även om inte allt fungerar perfekt är det viktigt att hålla sig till spelreglerna. Att ifrågasätta teamets arbetsrutiner hela tiden sänker teamets prestation påtagligt, säger Annika. För att lyckas är det viktigt att alla i teamet vill vara med i teamet. är lösningsorienterade och hela tiden blickar framåt inte bakåt. är kraftgivare och måna om att påverka andra i en positiv riktning. I bra grupper peppar man varandra och ger varandra energi. är ödmjuka. Många goda skäl till att organisationerna nu satsar på team 1. Teamarbete för ut makt och ansvar i organisationen, vilket höjer motivationen, ökar prestationerna och gör organisationen mer snabbfotad. 2. Teamarbete effektiviserar organisationen och sänker personalkostnaderna. 3. Kunskapsspridning och erfarenhetsutbyte gynnas. 4. Kreativiteten höjs och förutsättningarna för innovation och förnyelse ökar. 5. Informationsspridningen blir enklare i en teambaserad organisation. 6. En stark teamkultur gör det enklare att attrahera den yngre generationen InsightLab 15

5 Framgångsrika team använder fyra typer av kommunikation på sina möten Åh nej, inte ett nytt möte! Vi har alla en relation till möten och den är inte alltid positiv. Många möten är en formsak där närvaro krävs på grund av att man har en viss roll i organisationen. För ett team med ett uppdrag bör fokus dock ligga nära verksamheten. Ett möte är ett tillfälle att vässa teamet och karva fram uppgifter, problem och lösningar som tar teamet närmare målsättningarna. En studie från Tyskland har tittat närmare på hur interaktion på möten kan kopplas till framgång för team och organisationer. Forskare från Technische Universität i Braunschweig filmade 92 teammöten och följde upp dessa med enkäter och intervjuer för att se hur mötena inverkade på olika framgångsdimensioner. Studien ger empiriska bevis för kopplingen mellan interaktivitet på möten och framgångsrika team. Problemfokuserad kommunikation, positiv kommunikation i procedurer och handlingsorienterad kommunikation driver tre framgångsdimensioner: tillfredsställelse, teamets produktivitet samt organisatorisk framgång. Emotionell och social kommunikation inverkar inte direkt, men ger stöd och skapar klimat för produktivitet. Dysfunktionell kommunikation visade sig ha många negativa relationer till de tre dimensionerna. Problemfokuserad kommunikation Länken mellan kommunikation som fokuserar på problem och framgång handlar om korsbefruktning och dialog om lösningar. Att diskutera hur en sak hänger ihop med en annan i det givna problemet förfinar och förbättrar idéer och lösningar som utvecklas på ett möte, vilket i sin tur ökar teamets chanser till framgång. Komplexa uppgifter kräver att man undersöker olika perspektiv medan en undermålig problemdiskussion minskar teamets framgångar. Vikten av problemorienterad dialog var inte begränsad till möten. Problemfokuserad kommunikation var positiv för produktiviteten även i den dagliga verksamheten där kunskap om vem som kan vad, procedurer, tekniska frågor eller liknande är avgörande för att upprätthålla god produktivitet. Det lönar sig med andra ord att prata jobb med teamet vid kaffeautomaten och inte bara på möten. Procedurkommunikation Med avseende på procedurer är det viktigt att denna typ av kommunikation inte är frånvarande. Att hålla på formerna hade positiva effekter på tillfredsställelse i teamen och för organisatorisk framgång, men frånvaro av procedurkommunikation hade än större negativ inverkan på framgångsdimensionerna. Handlingsorienterad kommunikation Undersökningen visade på att handlingsorienterad kommunikation (proaktiv respektive kontra-aktiv) i teamens möten hade stort genomslag på framgångsdimensionerna. En aspekt som var tydlig i denna typ av kommunikation var det personliga initiativet. Enskilda individer kunde ha stort genomslag på gott och ont. Samtidigt som individer kunde få polletten att trilla ner och driva teamet mot prestationer genom att ta initiativ kunde de skjuta processer i sank. Faktum är att kontra-aktiv kommunikation som klagomål och liknande var vanligare än proaktiv. Socioemotionell kommunikation Trots att de undersökta teamen lade väldigt mycket tid på att utbyta uttalanden av socioemotionell karaktär på mötena visar resultaten på att detta inte gav något bidrag till teamens framgångar i någon av dimensionerna. Detta förklaras med att denna typ av kommunikation inte är framgångsdrivande i sig utan förstärker de andra typerna av kommunikation. Det kan handla om att uppmuntra lösningar eller nytänkande. Samtidigt kan denna typ av kommunikation verka negativt som att ge stöd till gnäll, glida från ämnet eller ta tid från formalia. Detta är viktigt att vara medveten om då forskning visar att dysfunktionella cykler i kommunikationen är vanligare än funktionella. Det betyder inte att man ska motverka emotionella eller sociala aspekter i teamens möten, utan snarare att se till att detta sker i ett positivt sammanhang. Källa: Simone Kauffeld & Nale Lehmann-Willenbrock. Meetings Matter: Effects of Team Meetings on Team and Organizational Success. Small Group Research, 25 December InsightLab

6 Lagom är bäst: mångfald med gemensam identitet driver framgång Mångfald är ett mycket positivt laddat begrepp. Men det har inte alltid positiva konsekvenser i ett organisatoriskt sammanhang. Forskning har visat att heterogenitet i team kan minska sammanhållning, leda till konflikter, missförstånd och i förlängningen till missnöje och ökad personalomsättning. Å andra sidan finns det belägg för prestationshöjande effekter av mångfald på grund av ökad kreativitet och innovation då det finns fler perspektiv inom teamet. Det är inte svårt att förstå att det finns två sidor av myntet men frågan är under vilka förutsättningar mångfald är en positiv kraft för teamet. Forskning visar att mångfald ökar teamets prestationer när det omfattas av en kollektiv identitet och i ett klimat av psykologisk säkerhet. Kollektiv identitet kan verka vara ett motsägelsefullt begrepp om man pratar om mångfald, men det handlar inte om att inordna sig i en given struktur utan snarare att skapa en identitet på en högre nivå givet de skillnader som finns. Samtidigt finns en risk att en självförstärkande identitet kan slå över och skapa grupptänk vilket innebär att identitetsprocessen behöver en motvikt. Detta skapas genom ett säkert psykologiskt klimat. När ett team är psykologiskt säkert känner medlemmarna att de inte kommer bli utstötta, utskämda eller straffade för att de säger sin mening. Detta gäller alla team, men är kritiskt för team med hög nivå av mångfald. Fem psykologiska mekanismer skapar balans mellan teamets identitet och ett säkert psykologiskt klimat: relaterade till att lösa uppgiften som informationsutbyte, kollaborativa beslut och gemensam respekt. Gruppengagemang har identifierats i forskningslitteraturen som en stark faktor för ledarskap i team med stor mångfald. Tillit Sist men inte minst måste det finnas tilllit inom teamet. För ett team präglat av mångfald är en hög nivå av tillit en hygienfaktor då olikheter mellan teamets medlemmar av naturliga skäl kan göra människor reserverade. Om människor känner sig annorlunda kommer de även att överdriva i vilken utsträckning de blir utvärderade av sin omgivning. Tillit ska sitta i väggarna och det ligger på ledarskapet att skapa grunden. Källa: Roberge M. & Dick R., (2010) Recognising the benefits of diversity: When and how does diversity increase group performance? Human Resource Management Review, 20, pp Empati Individens psykologiska processer genom vilka man identifierar med och förstår andras situation, känslor och motiv. Öppenhet En mängd forskning visar att öppenhet som individ hjälper teamets medlemmar att känna och förstå andras identitet vilket i sin tur leder till effektivare relationer och gruppdynamik. Öppenhet ger en positiv spiral då det motiverar andra att öppna upp och dela med sig. Kommunikativ kvalitet Till skillnad från de ovanstående mekanismerna som verkar på det individuella planet är kommunikativ kvalitet ett gruppfenomen. Kvalitet i detta sammanhang innebär inte att kommunikationen alltid stryker medhårs. Kvalitet i kommunikationen handlar också om att inte vara tyst och ta konstruktiva konflikter när de uppstår. Gruppengagemang Detta handlar om att medlemmarna i teamet är fokuserade på processer 2012 InsightLab 17