Kvalitetsbrister i automatiserat lager - En fallstudie på Staples Sweden AB

Transkript

1 Examensarbete i logistik för Civilekonomprogrammet, 30 hp Kvalitetsbrister i automatiserat lager - En fallstudie på Staples Sweden AB Författare: Aida Sabanovic Gustav Behnke Handledare: Åsa Gustavsson Examinator: Helena Forslund Termin: VT2014 Ämne: Logistik Nivå: Civilekonomuppsats Kurskod: 4FE05E

2 Tack Vi vill rikta tack till samtliga personer som möjliggjort studien. Ett stort tack riktas till Staples som möjliggjorde studien i form av ett examensarbete inom logistik för Civilekonomprogrammet. Det riktas ett extra stort tack till vår handledare och Staples logistikchef, Lennart Simm, som bidragit genom värdefulla åsikter och tillhandahållit tid för studien. Dessutom ska samtliga respondenter som tagit sig tid att delta i intervjuer, observationer, fokusgrupper samt presentationer tackas. Utan deras engagemang och öppenhet hade studien inte uppnått samma resultat. Vi vill även tacka vår handledare, Åsa Gustavsson, och examinator, Helena Forslund, för värdefull och konstruktiv kritik. De har genomgående bidragit med alternativa synvinklar och stöd under studien. Slutligen riktas ett tack till våra opponenter för väl utförda opponeringar. Växjö, Aida Sabanovic Gustav Behnke i

3 Sammanfattning Kurs: Examensarbete i logistik för Civilekonomprogrammet, 4FE05E, VT14 Författare: Aida Sabanovic och Gustav Behnke Handledare: Åsa Gustavsson Examinator: Helena Forslund Titel: Kvalitetsbrister i automatiserat lager - En fallstudie på Staples Sweden AB Bakgrund: Högre grad av automation i lager har blivit en viktig och tilltagande trend. Lager är en viktig komponent i de flesta flöden och essentiellt i strävandet av önskade servicenivåer då de ofta verkar i det avslutande stadiet i flöden där ordern förbereds och levereras till kund. Den ständigt växande konkurrensen på marknaden har dock lett till att lagerverksamheter ständigt måste arbeta med kontinuerlig förbättring. Genom eliminering av icke värdeskapande moment skapas förutsättningar för att uppnå effektivare lager och överlag en högre kvalitet i lagerverksamheten. Kvaliteten som erbjuds samt kvalitetens betydelse för kunden är det som utgör den totala kvalitetsnivån, eventuella avvikelser från denna nivå betraktas som brister. Syfte: Syftet med studien är att genom kartläggning beskriva hur påfyllnads- och plockprocessen på den automatiserade delen av Staples lager utförs. Vidare ämnar studien identifiera kvalitetsbrister som uppstår i påfyllnadsprocessen och plockprocessen. Dessutom ämnar studien undersöka de bakomliggande orsakerna för kvalitetsbristerna och ge förslag avseende hur påfyllnads- och plockprocessen kan förbättras. Metod: Studien är en kvaliativ fallstudie på Staples. Datainsamlingen utfördes genom semi-struktuerade intervjuer, direkta observartioner och fokusgrupper. Inledningsvis utfördes processkartläggning för påfyllnads- och plockprocessen, varpå kvalitetsbrister i de båda processerna identifierades. Därefter utarbetades orsakerna bakom kvalitetsbristerna och förbättringsförslag presenterades. Slutsatser: Ett flertal kvalitetsbrister i påfyllnads- och plockprocessen identifierades. Samtliga identifierade kvalitetsbrister kunde härledas till de tre främst förekommande kvalitetsbristerna Staples tillämpar på lagret: Saknas i kolli, Felplock: artikel eller antal och Dålig nedpackning. Bakomliggande orsaker till dessa var avvikande arbetssätt på ZtZ, att produkter faller ur kartong eller skadas på transportbandet och fellevererat till I- ii

4 Point. Dessutom var brister i kvalitetsarbetet orsakade av högt produktivitetsfokus, otydliga orsakskoder och bristfällig kostnadsmedvetenhet avseende bristande kvalitet förekommande i alla tre. Genom att faställa mål för kvalitetsförbättring, grundade i identifierade kvalitetsbrister och personalens kompetenser ökar möjligheten för att de ska realiseras och förankras bättre hos personal. För att uppnå kvalitetsförbättring bör ledarskap som uttrycker betydelsen av kvalitet i såväl anvisningar som handling fastställas. Genom utbildning kan personalens förståelse öka avseende deras påverkan på kvalitet och koppling mellan olika aktiviteter och resultera i ökat kvalitetsansvar. För att upprättahålla kvalitetsförbättring är det viktigt att arbetsrutiner standardiseras samt investeringar på lagret införs. Nyckelord: automatiserat lager, kvalitetsbrister, kvalitetsförbättring iii

5 Abstrakt Course: Thesis in logistics, 4FE05E, spring 2014 Authors: Aida Sabanovic and Gustav Behnke Supervisor: Åsa Gustavsson Examiner: Helena Forslund Title: Quality deficencies in automated warehouse - A case study at Staples Sweden AB Background: Higher degree of automation in warehouses has become an important and growing trend. Warehouses are an important component of most flows and essential in the pursuit of desired servicelevels as they often appear in the final stage of the flows where the order is prepared and delivered to the customer. The growing market competition has led to warehouses constantly working on continuous improvement. By eliminating non-value adding activities creates the conditions for more efficient inventory and an overall higher quality of warehouse operations. The quality offered and the importance of quality for the customer is that which constitutes the overall quality level, any deviation from this level is considered a defect. Purpose: The purpose of this study is to map and describe how filling and picking process in Staples automated warehouse are performed. Furthermore, the study intends to identify quality deficiencies that occur in the filling and picking process. In addition, the study intends to examine the root causes of quality deficiencies and provide suggestions regarding how the filling and picking process can be improved. Method: The study is a qualitative case study of Staples. Data collection was conducted by semi-structured interviews, direct observations and focus groups. Initially, process mapping was carried out for the filling and picking process, whereupon quality deficiencies in both processes were identified. Lastly the causes of quality deficiencies and suggestions for improvement of the processes were presented. Conclusions: A number of quality deficiencies in the filling and picking process were identified. All identified quality deficiencies could be attributed to the three foremost quality deficiencies Staples apply at the warehouse: Missing in package, picking errors: article or number and incorrect packing. Underlying causes of these were nonstandard working on ZtZ, products falling out of cardboards or damaged on the conveyor belt and incorrect deliveries to I- Point. Furthermore, deficiencies in their quality work caused by high productivity focus, unclear codes and lack of cost consciousness iv

6 regarding quality deficiencies were found in all three. By implementing targets for quality improvement, founded in identified quality deficiencies and staff competencies, increases the possibility for realiziation and anchored better with staff. To achieve quality improvement, leadership that expresses the importance of quality in both directions as well as action should be determined. Through education staff will increase understanding regarding their impact on quality and the connection between different activities and result in increased quality responsibility. In order to maintain quality improvement, it is important that work practices are standardized and investments in warehouse are made. Keywords: automated warehouse, quality deficiencies, quality improvement v

7 Innehåll 1 Inledning Företagsbeskrivning Bakgrund Automatiserat lager Kvalitetsbrister Problemdiskussion Problemformulering Studiens syfte Studiens fortsatta disposition 15 2 Metod Vetenskapligt synsätt Vetenskapligt angreppssätt Forskningsstrategi Undersökningsdesign Forskningsetiska överväganden Datainsamling Urval av respondenter Analysmetod Kvalitetskriterier Sammanfattning 28 3 Processkartläggning Teori processkartläggning Definition av process och aktivitet Tillvägagångssätt vid processkartläggning Automatiserat lager och hämtningssystem Påfyllnadsprocess Plockprocess Nulägesbeskrivning Staples Samband mellan I-Point, PTS och ZtZ Påfyllnadsprocess Plockprocess Nulägesanalys Staples Processkartläggning Påfyllnadsprocessen Plockprocessen 51 4 Kvalitetsbrister Teori kvalitetsbrister Identifiering av brister Kvalitetsbrister Upplevda kvalitetsbrister på Staples Kvalitet för Staples 56 vi

8 4.2.2 Påfyllnadsprocessen Plockprocessen Analys kvalitetsbrister Kvalitet för Staples och lagerpersonal Kartläggning av kvalitetsbrister i påfyllnads- och plockprocessen Upplevda brister i påfyllnadsprocessen Upplevda brister i plockprocessen 79 5 Bakomliggande orsaker Teori kvalitetsverktyg Analys orsaker Paretodiagram Orsak-verkan diagram 87 6 Kvalitetsförbättring Teori kvalitetsförbättring Ledarskap Utbildning Marknads- och omvärldsorientering Verksamhetsförbättringar Analys kvalitetsförbättring Kvalitetsmål Kvalitetsstrategier Kvalitetsbristkostnader Slutsats och egna reflektioner Slutsatser Egna reflektioner och kritik Studiens bidrag Samhälleliga aspekter Förslag till vidare forskning Rekommendationer till Staples Påfyllnadsprocessen Plockprocessen 120 Referenser 124 Bilagor I Bilaga A. Beskrivning av I-Point, PTS och ZtZ I Bilaga B. Staples egen Rapport över lagret för den sjunde januari vecka 4, _ III Bilaga C. Kostnader för Felplock och Saknas i kolli V Kategorisering av kvalitetsbristkostnader V Kartläggning av kvalitetsbristkostnader VI Kostnadsparametrar för Felplock och Saknas i kolli VIII Kostnadskalkyl för Felplock och Saknas i kolli XI vii

9 Figurförteckning Figur 1: Skiss över Staples lager Figur 2: Sammanfattning av studiens metodval Figur 3: Vanliga symboler Figur 4: Automatiserat lager och hämtningssystem Figur 5: Samband mellan I-Point, PTS och ZtZ Figur 6: Tråg vid påfyllning på I-Point Figur 7: Datorn som är placerad vid varje inläggningsstation på I-Point Figur 8: En av sex plockstationer på PTS:en Figur 9: Datorskärm vid plockstation på PTS:en Figur 10: Påfyllnadsprocessen på Staples lager Figur 11: Plockprocessen på Staples lager Figur 12. Redovisning av kvalitetsbrister enligt Staples dagliga rapport Figur 13: Fördelning av kvalitetsbristerna på lagret under Figur 14: Tråg med fyra slot Figur 15: Upplevda brister i påfyllnadsprocessen på Staples lager Figur 16: Upplevda brister i plockprocessen på Staples lager Figur 17: Paretodiagram över felfrekvensens fördelning per orsakskod (kvalitetsbrist) 87 Figur 18: Orsak-verkan diagram över bakomliggande orsaker till saknas i kolli Figur 19: Orsak-verkan diagram över bakomliggande orsaker till felplock Figur 20: Orsak-verkan diagram över bakomliggande orsaker till dålig nedpackning.. 98 Figur 21: Exempel på kostnadsparametrar inom varje kostnadskategori.... V Figur 22. Arbetsmodell för kartläggning av kvalitetsbristkostnader och principer för avvikelseanalys.... VI Tabellförteckning Tabell 1: Urval av respondenter Tabell 2: Upplevda kvalitetsbrister i påfyllnadsprocessen Tabell 3: Upplevda kvalitetsbrister i plockprocessen Tabell 4: Sammanfattning av analys för påfyllnadsprocessen Tabell 5: Sammanfattning av analys för plockprocessen Tabell 6: Datamatris där kvalitetsbristernas frekvens kvantifieras Tabell 7: Kostnadskategorierna indelade utifrån scenarierna... XI Tabell 8: Beräkning av arbetskostnad för kostnadsparameterna.... XII Tabell 9: Kvalitetsbristkostnaderna indelade utefter interna och externa felkostnader samt kontrollkostnader... XIII Tabell 10: Kvalitetsbristkostnaderna indelade utefter scenariona godsmottagning, I- Point, PTS och kund.... XIII viii

10 1 Inledning Det inledande kapitlet börjar med en företagspresentation av Staples Sweden AB. Vidare följer beskrivningar av automatiserade lager och kvalitetsbrister i bakgrunden. Det följs av en problemdiskussion som mynnar ut i studiens problemformulering och syfte. Avslutningsvis illustreras en figur över studiens disposition. 1.1 Företagsbeskrivning Staples Inc. grundades 1986 i Boston, där huvudkontoret fortfarande är placerat. Tre år efter företagsstarten börsnoterades bolaget på Nasdaq-börsen och är idag världens största leverantör av kontorsmaterial. Under år 2013 uppgick omsättningen till drygt 24 miljarder USD. Företaget har totalt över anställda och är verksamma i 27 länder, utspritt över fem olika kontinenter med över 2000 butiker. I deras sortiment ingår bland annat kontorsprodukter, möbler, förbrukningsvaror, skrivare samt tjänster. Deras kunder består av privata aktörer, offentliga verksamheter samt privatpersoner. (staples.com) Under år 2002 expanderade Staples till Europa och sex år senare köpte de konkurrenten Corporate Express, vilket medförde att de blev den största aktören i branschen. Corporate Express introducerades i Sverige i samband med att de köpte Skrivab år Staples uppköp av Corporate Express medförde att de blev verksamma även i Sverige och under år 2010 bytte de namn från Corporate Express till Staples Sweden AB. Fortsättningsvis i studien kommer verksamheten i Sverige att refereras till som Staples. Även i Sverige är affärsstrategin att erbjuda kund helhetslösningar för arbetsplatser i kontorsmiljöer och de är den största aktören i branschen. De erbjuder över artiklar i sitt sortiment och riktar sin försäljning till konsumenter, företag, skolor och kommuner. Försäljning på svensk marknad sker främst genom e-handel och avtal, men företaget besitter även 12 butiker i landet. (Simm, logistikchef, ) För drygt 2,5 år sedan öppnade Staples sitt lager i Växjö, som byggdes i syfte att effektivisera lagerverksamheten. Lagret är företagets enda i Sverige och förser den inhemska marknaden. Byggnationen av lagret medförde en investering på 350 miljoner kronor och Staples anser sig ha marknadens effektivaste lagersystem. De lagerhåller artiklar och har en bemanning på 100 personer. Lagret är i huvudsak uppdelat i två delar, en fullcase avdelning och en automatiserad avdelning. I fullcase avdelningen utförs traditionellt plockarbete av framförallt pallar och större produkter som exempelvis kontorsmöbler. I den automatiserade delen utförs detaljplock av små 9

11 produkter. Personal som utför plock har fasta platser varifrån plocket utförs och produkterna som ska plockas levereras till dem via transportband. Det automatiserade systemet hämtar produkterna från ett magasin där de lagerförs och transporterar dem sedan till transportband som går till plockplatserna. Kartonger som produkterna paketeras i för utskick till kund produceras även med hjälp av systemet och levereras till plockstationerna i samband med att en order ska plockas. Det medför att lagerpersonal inte behöver flytta sig eftersom plockarbetet kan utföras från fasta stationer. I och med det automatiserade systemet har plockarbetet effektiviserats och hela lagret färdigställer idag en orderrad varannan sekund och en hel order var 10:e sekund. Nedan följer en överskådlig bild avseende utformningen av Staples lager. Figur 1: Skiss över Staples lager. Studien kommer att fokusera på Staples automatiserade del av lagret (som illustreras med de grå delarna i skissen), de vill säga PTS:en (Pick-Tray-Solution), ZtZ (Zon-till- Zon) samt I-Point. 10

12 O-zonen: Lagerplats för produkter på helpall. L-zonen: Lagerplats högfrekventa produkter som säljs på helpall. M-zonen: Lagerplats för detaljplock som inte placeras i PTS:en. H-zonen: Lagerplats för produkter som kräver manuell paketering. A-zonen: Buffert för PTS:en och O-zonen. PTS: Automatiserad lagerzon för detaljplock. ZtZ: Lagerplats för större frekventa produkter. I-Point: Påfyllningsplats för produkter till PTS:en. 1.2 Bakgrund Automatiserat lager Under de senaste åren har företag ansträngt sig för att identifiera optimala strategier för planering och kontroll av lagersystem. Planering inkluderar beslut avseende lageryta, utformning av lagersystem samt distribution. (Amato et al, 2004) Teknologin har möjliggjort att komplexa aktiviteter implementerats i lager och verka helt automatiskt (Yan et al, 2008). Lager är en viktig komponent i de flesta flöden och essentiellt i strävandet av önskade servicenivåer då de ofta verkar i det avslutande stadiet i flöden där ordern förbereds och levereras till kund (Baker och Halim, 2007). Ett lager, eller distributionscenter, är en lokal som lagrar produkter från flera leverantörer för vidare distribution till kunder. I litteraturen har fem huvudsakliga aktiviteter i ett lager identifieras: mottagning, lagring, plock, konsolidering av order och utleverans. (Hamberg och Verriet, 2012) Lager förvarar oftast tusentals produkter från flera olika leverantörer, vilka därefter ska levereras till en stor mängd olika kunder. Varje typ av kund har egna specifika krav för leverans. Högre grad av automation i lager har blivit en viktig och tilltagande trend. Den ökade automationen av lager har initierats av pressen att sänka driftkostnader samt kostnaderna och (bristfällig) tillgänglighet av resurser. (Hamberg och Verriet, 2012) Fler trender har identifierats inom lagerhållning som exempelvis ökad leveransfrekvens och avtagande orderkvantitet, som initierats av en ökande e-handel och uppkomsten av mindre butiker i dagligvaruhandeln. Detta ställer nya krav på lagrets förmåga att leverera individuella varor istället för pallar. På grund av varornas variation i form, storlek, paketering, färg och konsistens, är detaljplock en svår aktivitet att automatisera. Nästan all detaljplock är därför utförd av människor. (Hamberg och Verriet, 2012) 11

13 1.2.2 Kvalitetsbrister Den ständigt växande konkurrensen på marknaden leder till att lagerverksamheter måste arbeta med kontinuerlig förbättring. Något som den tekniska utvecklingen förenklat då högre grad av automatisering inom lager blir vanligare. (Gu et al, 2007) Enligt Diaby et al (2013) efterfrågar idag kunder produkter som är differentierade, billiga och besitter hög kvalitet. Samtidigt som högre krav ställs på produkter minskar dess livscyklar och efterfrågan av nya varor ökar ständigt. Därmed har ett skifte från stordriftsfördelar till mer kvalitets- och flexibilitetsfokus skett. För att öka effektiviteten bör investeringar för att förbättra lagerverksamheter genomföras. En minskad lagervarians och ökad helhetskvalitet kan uppnås genom att företag ständigt arbetar med kvalitet samt personal- och processutveckling. Därigenom kan eliminering av icke värdeskapande moment utföras vilket skapar förutsättningar för effektivare lager och överlag en högre kvalitet i lagerverksamheten. (Diaby et al, 2013) Det är dock viktigt att inte enbart möta kundens förväntningar, utan även överträffa dem för att uppnå trogna och återkommande kunder (Bergman och Klefsjö, 2012). Kvaliteten som erbjuds samt kvalitetens betydelse för kunden är det som utgör den totala kvalitetsnivån, eventuella avvikelser från denna nivå betraktas som brister. Kvalitetsbrister kan definieras enligt följande kvalitetsbrister uppstår då en vara inte uppfyller kundens samtliga behov på ett kostnadseffektivt sätt (Sörqvist, 2001, s. 62). Genom att kunder ses som både externa och interna i definitionen innefattas både problemen som den externa kunden upplever och de som medarbetarna i företaget upplever. (Sörqvist, 2001) Studien utgår från definitionen ovan. 1.3 Problemdiskussion Dagens affärsklimat kännetecknas av hög konkurrens mellan företag och kunds efterfråga ökar kontinuerligt med krav på kortare ledtider. Det har lett till att företag måste utveckla verksamheten samt bli mer flexibla för att vara fortsatt konkurrensstarka. (Stevenson och Spring, 2007) I syfte att stärka sin position på marknaden och fortsätta vara konkurrenskraftiga utvecklade Staples sin verksamhet genom att bygga ett delvis automatiserat lager i Växjö (Simm, logistikchef, ). Enligt Baker och Halim (2007) är lagerverksamheten en viktig komponent för företag och dess kostnader står för cirka 20 procent av de sammanlagda logistikkostnaderna, därmed är det viktigt att lagerverksamheter verkar så optimalt som möjligt. De senaste 12

14 åren har stort fokus lagts på att hitta optimala strategier för planering och kontroll av lagerverksamheter. Staples ansåg sig ta tillvara på den tekniska utvecklingen när de genomförde en investering på 350 miljoner kronor i det nya lagret. Nu anser de sig ha marknadens effektivaste system, som möjliggör att en order kan plockas var tionde sekund. Benämningen marknadens effektivaste system har de tilldelats av flera tidningar eftersom inget annat lager uppvisat bättre produktivitet. I samband med det nya lagret, började de arbeta med begreppet perfect order i större grad. Begreppet ger en helhetsbild av Staples leveranser och innefattar bland annat att efterfrågade produkter finns på lagret, rätt order plockas samt chaufförens och kundtjänst bemötande. Perfect order innebär att samtliga utleveranser till kund ska levereras utan brister. (Simm, logistikchef, ) Dock upplever Staples att det förekommer fel i den automatiserade delen av lagret som hindrar dem från att uppnå perfect order. Enligt Simm (logistikchef, ) finns det fortfarande utrymme för förbättring, då ett automatiserat system förväntas kunna leverera perfect order. Aktiviteterna inom den automatiserade delen av lagret är i enlighet med Hamberg och Verriet (2012) och avser påfyllnad av gods till lagerplats samt plock av produkter för utleverans. Staples erbjuder ett brett sortiment av produkter och olika artikeltyper, dock kan dessa försvåra påfyllnads- och plockarbetet då de kan vara svåra att urskilja (Simm, logistikchef, ). Problematiken som dessa produkter skapar kan göra detaljplock till en svår aktivitet att automatisera (Hamberg och Verriet, 2012). Idag upplever företaget flera kvalitetsbrister, exempelvis felaktiga lagersaldon, dålig nedpackning samt felplock. Enligt Simm (logistikchef, ) innehåller 0,6 procent av alla order som Staples levererar till kund fel kopplade till påfyllnad och plock. Dock strävar företag idag mot ett allt mer nollfelstänkande där enbart några få fel eller brister på miljonen anses acceptabelt (Ljungberg och Larsson, 2012). Trots att Staples lyckats höja kvaliteten i lagret, då felprocenten reducerats från tidigare 1,5 procent med hjälp av automatiseringen upplever de att den nuvarande felprocenten är för hög. Enligt Ljungberg och Larsson (2012) finns det koppling mellan framgångsrik kvalitetsutveckling och lönsamhet. Förbättrad kvalitet inom ett företag leder till ökad lönsamhet genom bland annat högre produktivitet, nöjdare kunder och minskade 13

15 kostnader. Brister i kvaliteten kan även vara kostsamma för företag. Vid effektivisering kan dock icke värdeskapande kostnader elimineras eller minskas. (Sörqvist, 2001) För att uppnå perfect order behöver de bakomliggande orsakerna till upplevda kvalitetsbrister i det automatiserade lagret identifieras. Enligt Ljungberg och Larsson (2012) är detaljerad beskrivning av verksamheten användbart för att tydliggöra koppling mellan olika aktiviteter och hur dessa skapar kundvärde. Genom att erhålla större förståelse för hur hela flödet skapas har företag möjlighet att förbättra sina interna processer. En förståelse för hur personalen arbetar och företaget bedrivs är viktigt för att åstadkomma förbättringar och möta kundens förväntningar. (Lumsden, 2012) 1.4 Problemformulering Studien baseras på följande frågeställning. 1a. Hur ser påfyllnadsprocessen ut för den automatiserade delen av Staples lager från att påfyllning av gods sker till att godset är inlagt på lagerplats? 1b. Hur ser plockprocessen ut för den automatiserade delen av Staples lager från att kundorder mottagits till att produkterna är klara för utleverans? 2a. Vilka kvalitetsbrister kan identifieras i påfyllnadsprocessen? 2b. Vilka kvalitetsbrister kan identifieras i plockprocessen? 3. Vilka är de bakomliggande orsakerna till de identifierade kvalitetsbristerna? 4. Hur kan påfyllnads- och plockprocessen förbättras med avseende på de identifierade kvalitetsbristerna? 1.5 Studiens syfte Syftet med studien är att genom kartläggning beskriva hur påfyllnads- och plockprocessen på den automatiserade delen av Staples lager utförs. Vidare ämnar studien identifiera kvalitetsbrister som uppstår i påfyllnadsprocessen och plockprocessen. Dessutom ämnar studien undersöka de bakomliggande orsakerna för kvalitetsbristerna och ge förslag avseende hur påfyllnads- och plockprocessen kan förbättras. 14

16 1.6 Studiens fortsatta disposition 1. Inledningskapitel 2. Metodkapitel 3. (a) Hur ser påfyllnadsprocessen ut för den automatiserade delen av Staples lager från att påfyllning av gods sker till att godset är inlagt på lagerplats? (b) Hur ser plockprocessen ut för den automatiserade delen av Staples lager från att kundorder mottagits till att produkterna är klara för utleverans? 3.1 Teoretisk referensram för processkartläggning 3.2 Empirisk referensram för nulägesbeskrivning 3.3 Nulägesanalys 4. (a) Vilka kvalitetsbrister kan identifieras i påfyllnadsprocessen? (b) Vilka kvalitetsbrister kan identifieras i plockprocessen? 4.1 Teoretisk referensram för identifiering av kvalitetsbrister 4.2 Empirisk referensram för upplevda kvalitetsbrister på Staples 4.3 Analys kvalitetsbrister 5. Vilka är de bakomliggande orsakerna till de identifierade kvalitetsbristerna? 5.1 Teoretisk referensram för kvalitetsverktyg 5.2 Analys bakomliggande orsaker 6. Hur kan påfyllnads- och plockprocessen förbättras med avseende på de identifierade kvalitetsbristerna? 6.1 Teoretisk referensram för kvalitetsförbättring 6.2 Analys kvalitetsförbättring 7. Slutsatser 15

17 2 Metod Metodkapitlet ämnar beskriva teori kring valda tillvägagångssätt samt återge val av metod och strategi avseende studien. I kapitlet presenteras teori och diskussion av studiens vetenskapliga synsätt, vetenskapliga angrepssätt, forskningsstrategi, undersökningsdesign och forskningsetiska överväganden. Därefter beskrivs datainsamling, urval av respondenter och analysmetod utefter studiens fyra problemformuleringar. Avslutningsvis återges kvalitetskriterierna samt en sammanfattande tabell över studiens metodval. 2.1 Vetenskapligt synsätt Epistemologi innefattar teorier avseende vad kunskap omfattar och innehåller två synsätt, positivism och hermeneutik. Inom positivismen förespråkas tillämpning av naturvetenskapliga metoder och omvärlden betraktas objektivt. Därmed finns det begränsat utrymme för tolkning av resultat. För att forskarens egna åsikter och värderingar inte ska påverka studiens resultat bör forskaren vara objektiv under hela studiens genomförande. För att uppnå en högre objektivitet bör de olika valen som sker under studien motiveras. Det ger även läsaren möjlighet att själv tolka studieresultatet. (Björklund och Paulsson, 2012) Det andra synsättet, hermeneutik, innebär att kunskap är subjektivt och tolkningen kan skilja sig åt mellan olika individer (Bryman och Bell, 2005). Den hermeneutiska forskningen utgör ett alternativ till den traditionella positivistiska forskningen eftersom olika forskningsmetoder kompletterar varandra (Wallén, 1996). För att undvika att författarnas egna åsikter och erfarenheter påverkade arbetet valdes ett positivistiskt synsätt. För att uppnå arbetets syfte, som slutligen innefattade att presentera förbättringsförslag för de identifierade kvalitetsbristerna i lagret, utfördes intervjuer med personal på företaget. Forskarna tog inte hänsyn till deras personliga åsikter gällande arbetet på lagret, utan enbart hur arbetet fungerar. För att tydligt beskriva hur flödet för påfyllnads- och plockprocessen ser ut och möjliggöra djupare analyser av kvalitetsbristerna tillämpades processkartor. Tillämpning av processkartor är ett objektivt och standardiserat tillvägagångssätt, vilket överensstämmer med positivismen. För att underlätta identifiering av de bakomliggande orsakerna tillämpades orsak-verkan diagram. Hermeneutiken valdes bort och eventuella framtida forskare kan genomföra studien och uppnå liknande resultat. 16

18 2.2 Vetenskapligt angreppssätt Det finns två ställningstagande för val av forskning, deduktion och induktion. Vid ett deduktivt angreppssätt utgår forskaren från teori inom det valda området för att sedan samla in relevant empiri. Induktion innebär motsatsen då forskaren utgår från empiri vid formuleringen av teori. (Bryman och Bell, 2005) Wallen (1996) beskriver induktion som empirisk insamling som sedan styrks med underlag från teori. Utifrån den empiriska datainsamlingen kan även ny teori genereras. I studien togs teoretiskt material fram först, följt av en empirisk datainsamling på Staples. Deduktion valdes som angreppssätt eftersom kartläggningen och identifiering av brister och dess orsaker gjordes utifrån den teoretiska referensramen. Även förbättringsförslagen för kvalitetsbristerna baserades på en teoretisk grund. Teorin presenterade tillvägagångssätt samt symboler för processkartläggning, paretodiagram och orsak-verkan diagram. Studien ämnade inte bidra med ny teori, vilket innebar att ett induktivt angreppssätt inte var lämpligt. 2.3 Forskningsstrategi Företagsekonomisk forskningsstrategi delas in i kvantitativ och kvalitativ metod. Kvantitativ metod inriktar sig på kvantifiering av data och berör oftast ett stort urval, genom exempelvis enkäter och kodning. Fokus ligger på mätning och kausalitet för att upptäcka små variabler samt bakomliggande orsaker för att generera konsekventa resultat. Det är även viktigt att kunna generalisera till andra grupper och fall samt detaljerat beskriva valt tillvägagångssätt för att möjliggöra replikation. Kvalitativ metod är lämpad vid studier av specifika empiriska miljöer där fokus läggs vid ord och är till skillnad från föregående metod mer anpassningsbar. Målet är att identifiera sammanhang och uppnå djupare förståelse av studerat fenomen. Metoden kräver personlig kontakt, ömsesidig tillit och förståelse mellan forskare och deltagande. (Bryman och Bell, 2005) Syfte med studien var att beskriva påfyllnads- och plockprocessen på Staples lager och vilka kvalitetsbrister processerna innehöll. Kvalitativ forskningsstrategi tillämpades eftersom direkta observationer och intervjuer med de anställda på företaget ansågs lämpligt för att skapa en djupare förståelse. Det viktiga var helheten och hur processerna faktiskt utförs istället för enbart enstaka aktiviteter. Vidare tillämpades kompletterande intervjuer, fokusgrupp och även deltagande i Staples kvalitetsmöten för att uppfylla studiens andra del av syftet, utarbetning av bakomliggande orsaker till kvalitetsbristerna 17

19 samt presentera förbättringsförlag. Eftersom kvantitativ forskningsstrategi ämnar att statistiskt generalisera genom kvantifiering av data och ett större urval var metoden ej i fokus. Dock tillämpades kvantitativ data vid två tillfällen i studien. Ett diagram innehållande statistik från Staples användes för att illustrera fördelningen av kvalitetsbristerna mellan fullcase, ZtZ och PTS:en under år Vidare tillämpades även kvantitativ data vid framtagning av paretodiagram. Eftersom datainsamlingen i kapitel fyra resulterade i att flertal kvalitetsbrister identifierades användes paretodiagram för att åskådliggöra de mest frekventa kvalitetsbristerna på lagret. Underlaget till paretodiagrammet härrör från Staples statistik över felanmärkningar från kunder. Samtlig kvantitativ data erhölls via interna dokument som tilldelades av Staples. 2.4 Undersökningsdesign Fallstudie är en typ av empirisk undersökning där en process, organisation eller företeelse studeras i dess verkliga kontext. En fallstudie kan antingen fokusera på ett eller flera fall. Klargörande av vilket alteranativ forskningen ämnar tillämpa innan datainsamlingen utförs är viktigt. Om fallet är kritiskt eller unikt är studier av ett fall att föredra eftersom forskaren då har bättre möjligheter att gå djupare in i fallet. Upplägget för studiens genomförande bestäms innan insamling av empiriskt material utförs. Fallstudie är en lämplig metod när en beskrivande forskningsfråga ska besvaras och aktuella skeenden studeras. Empiri samlas in genom forskarens egna observationer eller intervjuer med personer som besitter kunskap inom studieområdet. (Yin, 2007) Studien syftade till att beskriva hur lagerarbetet utfördes i en verklig kontext på Staples automatiserade del av lagret. Problemformuleringen fokuserade på att beskriva nuläget för påfyllnads- och plockprocessen samt identifiera kvalitetsbristerna som uppstod i dem. Vidare syftade studien även identifiera bakomliggande orsaker för de upplevda kvalitetsbristerna samt presentera förbättringsförslag för processerna avseende kvalitetsbristerna. Studiens syfte var därmed specifikt för Staples, vilket gjorde att fallstudie ansågs som en lämplig metod. Författarna hade då möjligheten att beskriva hur processerna faktiskt utförs i verkligheten. Vidare var de identifierade kvalitetsbristerna specifika för Staples och även kritiska för företaget, då bristerna inte tillför kundvärde. Då enbart Staples verksamhet studerades valdes flerfallsstudie bort. Fallstudie av ett företag tillåter forskarna att gå djupare inom problemorådet, vilket krävdes för att besvara företagets problemområde. Dessutom krävdes insamling av empirisk data för att möjliggöra identifiering av orsakerna till kvalitetsbristerna, vilket 18

20 är ytterligare ett argument för den valda metoden. Slutligen presenterades specifika lösningsförslag utefter de identifierade kvalitetsbristerna. Studien avsåg inte att säkerställa en statistik generaliserbarhet, utan enbart undersöka Staples problemområde, något som styrker metodvalet. Kartläggning av processerna samt identifiering av kvalitetsbristerna återfinns i kapitel tre och fyra och utgör grunden för de presenterade orsakerna till kvalitetsbristerna samt förbättringsförslag i kapitel fem respektive sex. Detta eftersom orsakerna till kvalitetsbristerna och förbättringsförslagen bygger på datainsamlingen som genomfördes för kartläggning och identifiering av kvalitetsbrister. 2.5 Forskningsetiska överväganden Under en samhällsvetenskaplig forskning kan etiska övervägande bli aktuella för forskaren. Bryman och Bell (2005) presenterar fem etiska principer som vanligtvis tillämpas inom svensk forskning: informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitets- och anonymitetskravet, nyttjandekravet samt falska förespeglingar. Informationskravet innebär att forskaren ska informera berörda personer om undersökningens syfte, samt deras syfte i undersökningen. Information om hur undersökningen kommer genomföras och vilka moment som ingår ska även beskrivas. Forskaren får inte ge falska eller felaktiga uppgifter under presentationen av undersökningen. (Bryman och Bell, 2005) För att uppfylla samtyckeskravet ska samtliga personer som tillfrågas att delta få fullständig information avseende forskningsprocessen. Respondenterna ska dessutom informeras om att deltagandet är frivilligt. Det är viktigt eftersom forskaren ansvarar för att datainsamlingen endast är baserad på intervjuer med frivilliga och informerande respondenter. Vid en intervju ska respondenterna informeras om någon form av observationsteknik eller inspelning tillämpas. (Bryman och Bell, 2005) Konfidentialitets- och anonymitetskravet innefattar att personuppgifter om respondenterna som ingår i undersökningen ska hanteras konfidentiellt. Respondenten har rätt att vara anonym vilket forskaren måste respektera. Känsliga personuppgifter måste förvaras på ett sådant sätt att obehöriga inte kan komma åt dem. Forskaren har inte rätt att via datainsamling på något sätt skada respondenten eller göra intrång på dennes privatliv. (Bryman och Bell, 2005) 19

21 Nyttjandekravet innebär att forskaren enbart får tillämpa det insamlade materialet för forskningens ändamål och informationen får inte förvridas för tillämpning i andra syften. För att öka trovärdigheten under en fallstudie kan forskaren säkerställa att respondenterna löpande under studien får ta del av forskningen. Respondenterna bör även få ta del av det slutgiltiga resultatet. (Bryman och Bell, 2005) Forskaren får inte delge falska förespeglingar, felaktig eller vilseledande information om undersökningen till berörda personer eller utge sig för att vara någon annan. Det här grundar sig i framförallt två orsaker. Dels är det inte etiskt rätt att vara oärlig mot deltagare gällande en undersökning de ska medverka i. Dessutom kan forskningens trovärdighet skadas om forskaren får ett dåligt rykte på grund av felaktig eller vilseledande information har delgetts tidigare. (Bryman och Bell, 2005) Genomgående under studien togs hänsyn till forskningsetiska aspekter. Samtliga respondenter som deltog i studien blev informerande om vad deras medverkan tillförde. Presentation av studien, dess syfte och hur den skulle genomföras fick även samtliga respondenter ta del av. Dessutom informerade Simm (Logistikchef) berörda personer om studien innan den påbörjades, vilket gjorde respondenterna väl införstådda i studiens undersökningssyfte. Respondenterna blev vid intervjutillfällena informerade om att det var frivilligt att delta och samtliga intervjuer utfördes i samtycke. Vid tillämpning av inspelning informerades respondenterna om det innan intervjuerna påbörjades och deras samtycke krävdes för inspelning. I studien inkluderades inga känsliga uppgifter från respondenterna och därmed har studien inte inkräktar på någons privatliv. Respondenten fick möjlighet att vara anonyma om så önskades innan intervju inleddes. De insamlade uppgifterna tillämpades enbart för studiens syfte och inget annat ändamål. För att öka trovärdigheten fick personalen löpande ta del av studien och även dess slutgiltiga resultat. Genomgående under forskningen delgavs enbart korrekt information och vid oklara tillfällen hade personalen möjlighet att diskutera den delgivna informationen. Slutligen fick Staples och intresserade respondenter ta del av den slutliga studien. 2.6 Datainsamling Datainsamling kan ske genom primär- och sekundärdata. Primärdata är data som inte fanns tillgänglig tidigare utan samlats in av forskaren genom exempelvis intervjuer och observationer. Intervjuer utgör en viktig informationskälla vid fallstudier och kan anpassas utefter studiens syfte. (Yin, 2007) Det finns olika tekniker som kan tillämpas vid intervjutillfället (Becker, 1998). Intervjuer kan vara strukturerade, semistrukturerade 20

22 eller ostrukturerade. Strukturerade intervjuer utgår från ett i förväg fastställt intervjuschema, för att säkerställa jämförbarhet mellan respondenternas svar. En ostrukturerad intervju baseras på teman som studien ämnar undersöka. Vid semistrukturerade intervjuer är temat och frågor generellt bestämda i förväg men innehåller en flexibel ordningsföljd som lämnar utrymme för eventuella kompletterande frågor. (Bryman och Bell, 2005) Enligt Yin (2007) är observationer ett bra komplement till intervjuer och kan ge forskare tillgång till data som annars inte hade gjorts synlig. Det finns två olika former av observationer, direkta och deltagande. Vid direkt observation, iakttar forskaren genomförande och tillvägagångssätt i samband med fältbesök. Med en deltagande observation är forskaren fysiskt delaktig och medverkar faktiskt i de processer som studeras. Observationer är en möjlighet för forskare att skapa en bra och objektiv bild av processer men kräver förberedelser och tid från forskaren. (Yin, 2007) Intervjuer med hjälp av fokusgrupper innebär att flera personer intervjuas samtidigt avseende en viss frågeställning eller tema. Fokusgrupper är en kombination av två olika metoder, nämligen gruppintervju och fokuserad intervju. Gruppintervju innebär att flera individer diskuterar flera frågeställningar, medan fokuserad intervju innefattar utvalda personer eftersom de deltagit i en viss situation. Vanligtvis täcker fokusgrupper enbart ett område, medan gruppintervjuer täcker flera frågeställningar. Tillämpning av fokusgrupper är vanligast vid kvalitativ forskning och leds normalt sätt av en moderator. (Bryman och Bell, 2005) Sekundärdata inbegriper litteratur eller studier som tagits fram i ett annat syfte. Data kan innefatta exempelvis offentlig statistik eller fallföretagets egeninsamlade material. Sekundärdata är inte lika tidskrävande som primärdata men kan orsaka svårigheter för forskare att tolka materialet. En kombination av primär- och sekundärdata är viktigt då stringens av studiens resultat ökar. (Yin, 2007) Datainsamlingsmetoder för fallstudier bör vara flexibla och anpassas utefter studiens fall, vilket gjorde att datainsamlingen utfördes i två steg. Den första delen består av teori- och empiriinsamling avseende processkartläggning av påfyllnads- och plockprocessen samt identifiering av kvalitetsbrister som uppstår i dem. Studiens andra del, som innehåller kvalitetsbristernas orsaker och förbättringsförslag, bygger på ny teoriinsamling samt empirin och analys från första delen. 21

23 Kapitel tre och fyra, består av kartläggning av påfyllnads- och plockprocessen samt identifiering av kvalitetsbristerna som uppstår i processerna. För att besvara den första problemfrågan har både teori- och empiriinsamling utförts. Teorin fokuserade på processkartläggning samt beskrivning av hur processer på automatiserat lager utförs. Vid teoriinsamlingen tillämpades både facklitteratur och vetenskapliga artiklar från elektriska databaser såsom Business Source Premier, Emerald, Google Scholar och OneSearch. Sökorden var bland annat automation, automated warehouse och processmapping. Empiriinsamlingen genomfördes i form av semistruktuerade intervjuer, det vill säga primärdata. Intervjuformen tillämpade eftersom den är flexibel och lämnar utrymme för kompletterande frågor. I syfte att öka utbytet av information och skapa en så verklig bild som möjligt kompletterades intervjuer med direkta och deltagande observationer. Även sekundärdata samlades in i form av företagets interna dokument och rapporter. Likaså tillämpades teori- och empiriinsamling för att besvara studiens andra problemfråga. Då syftet var att identifiera kvalitetsbrister i de båda processerna bestod teoriinsamlingen av sekundärdata avseende kvalitetsbrister och hur dessa identifieras. Sekundärdata inkluderade både facklitteratur och vetenskapliga artiklar. Även för andra problemfrågan tillämpades de elektroniska databaserna. Sökorden var bland annat quality och quality deficiencies. Empiriinsamlingen bestod framförallt av en fokusgrupp, semistruktuerade intervjuer samt observation av Staples kvalitetsmöten. Fokusgruppen tillämpades för att få en djupare diskussion gällande ett begränsat diskussionsområde, i det här fallet kvalitetsbrister i påfyllnads- och plockprocessen. Metodvalet ansågs gynnsamt eftersom personalen fick möjlighet att framföra kvalitetsbrister som de upplever i det dagliga arbetet. Dessutom fick författarna chansen att säkerställa att tidigare genomförda intervjuer och observationer kring processernas utformning samt identifierade kvalitetsbrister uppfattats korrekt. Författarna ansvarade för fokusgruppen och innan genomförandet informerades deltagarna att de skulle delta i intervjuformen. Deltagarna fick studiens syfte samt syftet med fokusgruppen presenterat innan diskussionsämnet introducerades. Därefter fick de närvarande diskutera vilka kvalitetsbrister de upplever inom respektive avdelning. Resultatet av fokusgrupperna gav en ökad förståelse och bredare syn avseende kvalitetsbristerna som uppstår. Dessutom genomfördes observationer på tre kvalitetsmöten på Staples. 22

24 Kapitel fem och sex, innehåller orsaker till kvalitetsbristerna samt förbättringsförslag. För att besvara den tredje problemfrågan utfördes ny teoriinsamling och empirin som samlats in till den första och andra problemfrågan tillämpades. Då tredje problemfrågan syftade till att utarbeta orsakerna för kvalitetsbristerna tillämpades teori avseende kvalitetsverktyg. Teorin samlades in via facklitteratur samt en vetenskaplig artikel tillgänglig via Google Scholar. Kapitlet har inget empiriavsnitt då tidigare insamlad empiri tillämpades som författarna analyserade utefter den framtagna teorin. För den sista problemfrågan, som syftade till att presentera förbättringsförslag, användes teori inriktad på kvalitetsförbättring. Precis som för tidigare problemfrågor tillämpades facklitteratur och vetenskapliga artiklar tillgängliga från de elektroniska databaserna. Sökorden som tillämpades var total quality management, quality improvements och quality and human factors. Precis som i föregående kapitel finns inget empiriavsnitt, då författarna tillämpade den insamlade empirin i kapitel tre och fyra. 2.7 Urval av respondenter För urval av respondenter finns sannolikhets- och icke-sannolikhetsurval. Vid tillämpning av sannolikhetsurval väljs individer ut från en population och sannolikheten för att en viss individ blir vald kan fastställas (Eliasson, 2010). Icke-sannolikhetsurval bygger inte på någon urvalsram och det går därmed inte att räkna ut chansen att en individ blir utvald. Det finns två vanligt förekommande metoder inom gruppen: bekvämlighets- och snöbollsurval. Vid bekvämlighetsurval väljer forskaren ut personer som är tillgängliga när stickprovet utförs. Metoden är lämplig när forskaren av tillfällighet får möjlighet att samla in data från personer som har betydande inverkan på studien. Snöbollsurval inleds när kontakt med en eller ett fåtal personer som är relevanta för studien tas. Respondenterna hänvisar därefter forskaren vidare till andra personer som är aktuella för intervju. (Bryman och Bell, 2005) Då studien ämnade lösa ett specifikt problem och studera specifika processer på Staples ansågs icke sannolikhetsurval relevant. Eftersom studien är en fallstudie av ett fal eftersöktes inte generalisering till en hel population. För första delen av studien, där processkartläggning av påfyllnads- och plockprocessen utfördes samt vid identifiering av kvalitetsbristerna i respektive process tillämpades både bekvämlighets- och snöbollsurval. Framförallt tillämpades snöbollsurval då kontakt i början av studien togs med Simm (Logistikchef). Simm (Logistikchef) var genomgående under arbetet vår 23

25 handledare på företaget och med hjälp av hans insikt i verksamheten erhöll vi förslag på vilka anställda som var lämpliga för vidare intervjuer. Metoden ansågs som mest användbar då han hade kännedom avseende vilka personer som kunde delge relevant information. Under tiden vi spenderade på Staples blev även bekvämlighetsurval aktuellt när vi intervjuade lämpliga respondenter under pågående lagerarbete och pauser. För studiens andra del, som syftade till att presentera orsaker till kvalitetsbristerna och förbättringsförslag för dem, användes empirin från kapitel tre och fyra. Empirin som tillämpades grundade sig framförallt från de fyra fokusgrupperna. I fokusgruppen som författarna själva genomförde valde Nilsson (Adm. Kvalitet) ut lämpliga deltagare för att samtliga relevanta avdelningar för studiens syfte skulle täckas. Nedan presenteras en tabell över urvalet av respondenter för studien. Namn Titel Intervju Observation Simm, Lennart Logistikchef Willman, Per Teamleader mottagning , Löfgren, Inge Gruppledare mottagning (Fullcase) Sjöblad, Mattias Teamleader påfyllnad , Fridlund, Henrik Returhanterare Dahlgren, Anders Gruppledare påfyllnad Eriksson, Patrik Retur/I-Point Hammarqvist, Peter Teamleader PTS Mossblad, Linda QC (Quality Control) / Detaljplock Berensson, Camilla Nedpackning Hallberg, Thomas Vik. Gruppledare (ZtZ) Sandberg, Josefin Avsändning Emanuelsson, Carola Lagerpersonal Johansson, Kim Gruppledare avsändning Johansson, Silvana Lagerpersonal Nilsson, Lotta Adm. Kvalitet , Fokusgrupp Karlsson, Lina Lagerpersonal Jigmo-Linde, Johanna Miljö- och kvalitetschef Kvalitetsmöte , , Tabell 1: Urval av respondenter. 24

26 2.8 Analysmetod I analysen diskuteras data som samlats in och framkommit under arbetet och leder ofta till förbättringsförslag (Björklund och Paulsson 2012). Analysen innefattar granskning, sammanställning och prövning av både kvantitativa och kvalitativa material. För kvalitativa studier såsom fallstudier är analys särskilt svår (Yin, 2007). Analys av insamlad data sker oftast i flera olika steg på grund av omfattande och ostrukturerat material som intervjuer och observationer (Bryman och Bell, 2005). Enligt Yin (2007) bör analysen ta hänsyn till relevant material, riktas mot fallstudiens viktigaste aspekt likväl rivaliserande tolkningar. För att uppfylla studiens syfte genomfördes fyra olika analyser, där den första behandlar processkartläggningen av påfyllnads- och plockprocessen, medan den andra analysen redovisar identifierade kvalitetsbrister i de båda processerna. I den tredje analysen redovisas orsakerna till kvalitetsbristerna. Slutligen, i fjärde analysen presenteras förbättringsförslag med avseende på de identifierade kvalitetsbristerna. Till studiens första analys samlades först teori in avseende processkartläggning och hur arbetet i automatiserade lager kan utföras. Sedan utfördes empiriinsamling med fokus på de olika aktiviteterna i de båda processerna samt hur de utförs. Analysen består av två delar, där första delen jämför teorin som tillämpades vid kartläggningen av processerna på Staples. I den andra delen illustreras påfyllnads- och plockprocessen genom en karta för respektive process, i vilken teorin och empirin jämförs med avseende på aktiviteternas utförande. För studiens andra analys utfördes teoriinsamling om identifiering av kvalitetsbrister och empiriinsamling gällande vad kvalitet betyder för Staples. Dessutom utfördes empiriinsamling avseende kvalitetsbrister som uppstår i processerna. Även den här analysen är indelad i två delar. Den första delen utgår från Staples syn på kvalitet, i vilken ledningens och lagerpersonalens syn på kvalitet ställs mot varandra samt teorin. I den andra delen presenteras de upplevda bristerna i påfyllnads- och plockprocessen, som illustreras i processkartorna från föregående kapitel. I analysen ställs teorin mot empirin då kvalitetsbristerna delas in i interna- och externa kvalitetsbrister samt klassificeras som tillfälliga eller kroniska problem. Analysen avslutas med en sammanfattande tabell över kvalitetsbristerna för respektive process. 25

27 För den tredje analysen samlades teori in gällande paretodiagram, orsak-verkan diagram och fem varför. Empirin från föregående två kapitel tillämpades. Även den tredje analysen är uppdelad i två delar, där ett paretodiagram över felfrekvensen per orsakskod (kvalitetsbrist) som uppstår på lagret inledningsvis presenteras. I den andra delen av analysen utfördes analys av orsakerna till de tre orsakskoderna för bristerna (Saknas i kolli, Felplock och Dålig nedpackning) som enligt paretodiagrammet visades vara störst. Orsakerna presenteras i form av ett orsak-verkan diagram för respektive orsakskod (kvalitetsbrist) med tillhörande redogörelse av orsakerna. I den fjärde och sista analysen presenteras dels praktiska lösningsförslag för kvalitetsbristerna på Staples dels förbättringsförslag grundat i teorin. Teorin som tillämpades fokuserade på kvalitetsförbättring och empirin som erhållits från kapitel tre och fyra. Precis som tidigare analyser i studien, är även den här analysen uppdelad i två delar. I den första delen redovisas de praktiska förbättringsförslagen som grundar sig från intervjuer och observationer på Staples från föregående kapitel. Delen avslutas med en sammanfattande tabell över förbättringsförslagen. I den andra delen, presenteras generella förbättringsförslag med utgångspunkt från litteratur och föregående kapitel. Syftet med de generella förbättringsförslagen är att utgöra stöd i implementerandet av de praktiska och i Staples fortsatta kvalitetsarbete. 2.9 Kvalitetskriterier Vid bedömning av kvaliteten för en empirisk studie, såsom fallstudier, är fyra kriterier lämpliga att tillämpa: begreppsvaliditet, intern validitet, extern validitet samt reliabilitet. Begreppsvaliditet innebär att undersökning av centrala begrepp relevanta för ämnet studeras, dessutom ska rätt typ av data samlas in. För att säkerställa begreppsvaliditet kan forskaren tillämpa flera olika empiriska källor vid datainsamling, utforma en beviskedja under datainsamlingen som styrker forskningen eller låta respondenterna granska studien för att ta del av deras åsikter. (Yin, 2007) Enligt Yin (2007) är intern validitet endast användbart vid kausala eller förklarande undersökningar där samband mellan händelser ska påvisas. Genom intervjuer och källmaterial kan forskaren dra slutsatser gällande samband mellan företeelser. Forskaren ska påvisa att vissa företeelser leder till andra företeelser och kopplingen måste vara unik, något som kan styrkas genom tillämpning av multipla källor. Ett annat tillvägagångssätt för att öka intern validitet är att tillämpa flera modeller där sammanhang och effekter redovisas. 26

28 Extern validitet innefattar till vilken grad studiens forskningsdesign, dess område samt resultat kan generaliseras utöver den aktuella undersökningskontexten. Fallstudier kännetecknas ofta som djupgående med fokus på ett enskilt fall och därför är det svårt att generalisera mellan olika fall. Vid tillämpning av fallstudier inriktar sig forskaren framförallt på att generalisera resultatet till en generell teori. (Yin, 2007) Med reabilitet ska studiens genomförbarhet säkerställas. Andra forskare ska kunna genomföra studien med samma tillvägagångssätt och nå samma resultat. Tillfälliga företeelser ska därför inte beaktas för studiens resultat. För att stärka reabiliteten ska forskaren tydligt redovisa hur resultatet har uppnåtts. (Yin, 2007) I studien tillämpades flera olika typer av informationskällor, både teoretiska och empirska, vilket begreppsvaliditet förespråkar. Flera teoretiska källor tillämpades för att säkerställa att studiens referensram var korrekt och inte sneddriven. Även till empirin applicerades flertalet källor för att garantera en så verklig bild som möjligt. För att säkerställa korrekt data avseende de mest relevanta och betydelsefulla delarna utfördes intervjuer med flera nyckelpersoner samt direkta och deltagande observationer. När den insamlad data upplevdes tvivelaktig skedde kontroll med berörda personer för att uppnå hög validitet. För att ytterligare stärka begreppsvaliditeten skedde regelbundna avstämningar med Simm (logistikchef). I de fall personerna hade åsikter avseende studien beaktades dessa. För att säkerställa en hög intern validitet tillämpades multipla källor vid insamling av empirisk data. Flera personer med varierande befattningar intervjuades för att utföra proceskartläggningen samt identifiera upplevda kvalitetsbrister i processerna. Med hjälp av flera olika källor kunde skillnader mellan respondenterna klargöras och en så verklig bild av lagret som möjligt uppnås. Forskarna förde även diskussioner avseende angreppssätt, resultat och slutsatser med både Simm (logistikchef) och berörda personer på Staples för att uppnå ett så giltigt resultat som möjligt. Förutom respondenternas syn på problemet utfördes direkta och deltagande observationer av forskarna, vilket medförde att respondenternas svar kunde stärkas ytterligare. Hur lagret fungerar samt upplevda kvalitetsbrister illustrerades i studien med hjälp av processkartor vilket styrker studiens interna validitet. För beskrivning av orsakerna till kvalitetsbristerna tillämpades orsak-verkan diagram och vid presentation av förbättringsförslagen till kvalitetsbristerna tillämpades sammanfattande tabeller. Studien syftade till att lösa Staples specifika problem och inte generalisera resultatet för en hel population, vilket styrker extern 27

29 validitet. Resultatet kan tillämpas inom Staples och för lager med samma förutsättningar. Studiens reliabilitet styrks genom ett flertal åtgärder som vidtogs. Tillvägagångssättet för studien beskrevs tydligt i metodkapitlet där de valda tillvägaggångsätten presenterades. De teoretiska referenserna finns dokumenterade i slutet av studien för att kunna tillämpas igen av andra forskare. Studiens empiriska källor i form av intervjuer samt direkta och deltagande observationer sammanställdes under referenser, där information om när de ägde rum även presenteras. Genomgående under studien var de teorier för hur fallstudier ska genomföras i forskarnas åtanke för att tydliggöra det valda tillvägagångssättet. I studien eftersträvades tydlighet i dess utformning för att läsaren ska ha möjlighet att följa med och genomföra replikering. Hur påfyllnads- och plockprocessen utförs, dess kvalitetsbrister och orsaker samt förbättringsförlag ser ut illustreras tydligt genom processkartor, orsak-verkan diagram, figurer och tabeller Sammanfattning Nedan redovisas en sammanfattning över studiens metodval. Vetenskapligt synsätt Vetenskapligt angreppssätt Forskningsstrategi Undersökningsdesign Forskningetiska överväganden Datainsamling Urval av respondenter Positivistisk Deduktivt Kvalitativ Fallsstudie med en analysenhet Informations-, samtyckes-, konfidentialitets- och nyttjandekravet samt falska förespeglingar Artiklar, facklitteratur, rapporter, intervjuer och observartioner Snöbolls- och bekvämlighetsurval Analysmetod Kvalitetskriterier Analyser har genomförts för respektive problemfråga. I kapitel tre analyseras Staples nuläge utifrån processkartläggning. I kapitel fyra identifieras kvalitetsbrister. I analys för kapitel fem utarbetas bakomliggande orsaker. I kapitel sex presenteras förbättringsförslag. Begreppsvaliditet, intern validitet, extern validitet samt reliabilitet Figur 2: Sammanfattning av studiens metodval. 28

30 3 Processkartläggning Kapitlet innehåller teori, empiri och analys för studiens första problemfråga. Inledningsvis presenteras teori avseende hur processkartläggning ska genomföras följt av en nulägesbeskrivning av Staples utförande i de studerade processerna. Slutligen presenteras två kartor över Staples påfyllnads- och plockprocess för den automatiserade delen av lagret i nulägesanalysen. Kapitlet kommer därefter att utgöra bas för resterande kapitel. 3.1 Teori processkartläggning Processkartläggning är ett analytiskt verktyg som används för att förmedla relation och samverkan mellan olika delar i en organisation i syfte att skapa värde för kund (Ljungberg och Larsson, 2012). Processkartan bidrar med att skapa en fördjupad förståelse avseende hur flödet i processer ser ut (Damelio, 1996) genom illustration och kontroll av en organisations aktiviteter. Kartan är dessutom användbar för att skapa transparens mellan liknande eller gemensamma funktioner, vilket underlättar informationsutbyte och delaktighet bland anställda (Klotz et al, 2008). Företag kan därmed tillämpa processkarta för att organisera aktiviteter samt mänskliga och teknologiska resurser i syfte att uppnå fastställda strategiska mål (Paradiso och Cruickshank, 2007). Processkartläggning används av många företag vid processförbättring. En karta över det nuvarande läget utgör bas för analys av existerande processer som därefter används för att identifiera utvecklingsmöjligheter och utforma en förbättrad processkarta av ett önskat framtida tillstånd. Det är dock viktigt att företag har en god förståelse avseende processkartläggning och dess effekter innan förbättringar implementeras då metoden kräver omfattande resurser och tid. (Klotz et al, 2008) Innan utformningen av kartan kan påbörjas måste syftet med kartläggningen fastställas och processen definieras i termer av start (input) och slut (output) samt berörda avdelningar och anställda. Därefter kan insamling av data ske, genom exempelvis intervjuer, observationer eller rapporter. (Keller och Jacka, 1999). Nästa steg i processkartläggningen är att skapa en detaljerad karta med berörda aktiviteter och dess utövare involverade i den studerade processen (Klotz et al, 2008). 29

31 3.1.1 Definition av process och aktivitet En process kan definieras som en serie av värdeadderande aktiviteter som är sammanlänkade tillsammans för att transformera input till output i form av en produkt eller service. (Paradiso och Cruickshank, 2007) Hammer och Champy (1995) menar att outputen måste resultera i ett värde för kund. Kunder som tar del av processens resultat kan vara både interna och externa och deras behov måste tillgodoses för att processen ska vara existensberättigad. För att kunna tillfredsställa kunds behov är det fördelaktigt att tydligt definiera en process början och slut. Med klara definitioner blir det enklare att urskilja de olika aktiviteterna, vilket kan förenkla arbetet i processen. En process kräver att rätt resurser, information samt kompetens tillförs, för att värde eller transformering inom processen ska ske. Information är en viktig aspekt inom processer eftersom kontinuerlig feedback samt förmedling av en helhetsbild av processen till de inblandade resulterar i en högre effektivitet. Något som utmärker en process är att den används flera gånger, till skillnad från ett projekt som enbart tillämpas en gång för att uppnå ett tillfälligt syfte. (Ljungberg och Larsson, 2012) En process byggs upp av delprocesser, som i sin tur består av aktiviteter. Aktivitet är en funktion som förädlar input med hjälp av resurser som krävs för att aktiviteten ska utföras. När aktiviteten är avslutad har input transformerats till output som blir input i nästkommande aktivitet eller processens slutprodukt. (Ljungberg och Larsson, 2012) Enligt Hammer och Champy (1995) är det vanligt att personalen inom en process lägger för mycket fokus på aktiviteterna och förlorar processens helhetssyfte. Varje aktivitet är viktig, men betyder inget om processen inte fungerar effektivt och levererar kundvärde. Enligt Paradiso och Cruickshank (2007) är processer ett arbetssätt för företag att uppnå mål samt organisera arbete, personal och teknologi. Många företag besitter bristfällig förståelse för hur deras processer fungerar eller hur de påverkar andra processer. Ofta innehåller processer ineffektiviteter och dubbelarbete, som enkelt kan elimineras om djupare förståelse för processen skapas. Komplexiteten i processer tillsammans med funktionsorienterat arbete har resulterat i bristande förståelse avseende hur processer ser ut och fungerar. Personal har god kunskap om sin aktivitet, men bristande förståelse för helheten. (Ljungberg och Larsson, 2012) Enligt Pojasek (2005) kan dokumentering av processer genom processkartläggning öka förståelsen för dem. En processkartläggning bidrar med 30

32 dokumentation av processernas syfte, uppbyggnad samt utseende. (Ljungberg och Larsson, 2012) I en process är det vanligt förekommande att problem uppstår vid överlämning mellan individer eller avdelningar. Problemfulla överlämningar kan bromsa processflödet och leda till förlorad information avseende kundens behov, ansvarsfördelning samt försämrad återföring. För att undvika sådana problem kan överlämningar mellan avdelningar och individer samt gränsövergångar mellan ansvarsområden tydliggöras. Ett användbart verktyg som då kan tillämpas är funktionsflödesschema. I funktionsflödesschema används två dimensioner där den ena dimensionen visar processflödet i tiden medan den andra dimensionen illustrerar vem som utför varje aktivitet. Ett korrekt använt funktionsflödesschema är ett användbart verktyg för att åskådliggöra viktiga dimensioner i processarbetet. (Rentzhog, 1998) Tillvägagångssätt vid processkartläggning Vanligtvis redovisar en processkarta vad som ska göras av vem, var och när det ska utföras samt vem eller vad som styr om det kan verkställas (Klotz et al, 2008). För att skapa en processkarta behövs därför information avseende processen samlas in och organiseras. Med hjälp av informationen kan aktiviteterna som skapar processen placeras och tillsammans skapa en processkarta. När kartläggning av en process utförs finns risk att resultatet blir så som processen borde se ut eller uppfattas och inte så som den faktiskt ser ut. Skillnaderna mellan hur processen faktiskt ser ut och upplevs är svåra att upptäcka och är därför ett frekvent misstag vid kartläggning. Onödiga detaljer bör undvikas för att inte ta fokus från de viktiga delarna. (Paradiso och Cruickshank, 2007) Istället kan processen beskrivas mer detaljerat i en processbeskrivning, som kan innehålla detaljerad information om processen, dess syfte, kunder, in- och output etcetera (Ljungberg och Larsson, 2012). Innan processkartan kan anses färdig bör den granskas och analyseras kritiskt genom att systematiskt ifrågasätta varje aktivitet. Förbättringspotential i processen kan då identifieras genom att eliminera, kombinera, ändra eller förenkla aktiviteter. (Matsson, 2012) För att uppnå en tydlig processkarta ska de olika aktiviteterna illustreras med bestämda symboler för varje typ av aktivitet (Paradiso och Cruickshank, 2007). Praxis vid kartläggning är att placera den första aktiviteten längst till vänster i processkartan. Resterande aktiviteter bör sedan skapa ett flöde åt höger för att kartan ska bli enklare att tolka då aktiviteterna inte redovisas utan struktur. (Ljungberg och Larsson, 2012) 31

33 Enligt Damelio (1996) används bland annat följande symboler vid processkartläggning. Figur 3: Vanliga symboler enligt Damelio (1996) Automatiserat lager och hämtningssystem Många företag anser att automatiserade lager och hämtningssystem kan vara en bra metod för att lösa problem och nå framgång. Ökad tillväxt, sänkta kostnader samt förbättrad kundservice är de tre vanligaste faktorerna för implementering av automatiserade lager. (Baker och Halim, 2007) Automatiserade lager och hämtningssystem blir allt vanligare och används i flera moderna distributionscenter eller lager. Fördelen är att de erbjuder en fast, säker och effektiv hantering av material. (Gagliardi et al, 2012) Dock finns även nackdelar som kulturförändringar i samband med automationen, oro över att tekniken inte ska fungera och höga investeringskostnader (Baker och Halim, 2007). De simplaste varianterna av 32

34 automatiserade lager och hämtningssystem består av hyllor där produkter lagras (magasin) och automatiskt hämtas. Systemen tillämpas ofta vid större volymer, exempelvis pallar, men kan även tillämpas för detaljplock. (Gagliardi et al, 2012) Ett system består vanligen av ett antal hyllor som i sin tur består av flera hyllplan där produkter lagras (se figur 4 nedan). Varje system har minst en påfyllningsstation, varifrån produkter som ska lagras i systemet fylls på. Produkter plockas sedan från en eller flera plockstationer. All transport till och från magasinet sker via kranar och eventuellt transportband, vilket betyder att påfyllnings- och plockarbetet kan utföras från stationerna. Vid detaljplock placeras ofta produkterna i kartonger, där det finns möjlighet att placera flera artiklar tillsammans. Kranarnas teknik och frihet kan variera, exempelvis kan en del kranar enbart tillgodose en hylla, medan andra typer av kranar kan röra sig mellan två hyllor. Systemet kan kommunicera när det finns lediga lagringsplatser i magasinet och välja var en ny kartong som blivit påfylld ska placeras. (Gagliardi et al, 2012) Figur 4: Automatiserat lager och hämtningssystem enligt Gagliardi et al (2012) Påfyllnadsprocess Godsmottagning Vanligtvis när gods anländer till ett lager genomförs en ankomstkontroll av godset där kvantiteten och kvaliteteten på produkterna kontrolleras. Kontroll av kvantiteten brukar utföras gentemot ett medskickat fraktdokument. Kvaliteten kan kontrolleras genom flera 33

35 metoder som exempelvis stickprov eller totalprovning av leverans. Dessutom kan processkontroll hos leverantören genomföras för att med större säkerhet fastställa kvaliteten. Vilken metod som tillämpas styrs utefter de kvalitetskrav som ställs på produkterna samt hur kritiska de är för företagets verksamhet. För att effektivisera lagerarbetet vid godsmottagning och inleverans av godset till lagerplats kan företag sätta krav på leverantör. Hur gods levereras till företaget kan vara av stor betydelse för hanteringsarbetet i lagret. Om det går att påverka leverantören till ett mer praktiskt leveranssätt, som dessutom minskar hanteringsarbetet, bör detta genomföras. (Lumsden, 2012) Inleverans av gods till lagerplats När godset passerat ankomstkontroll är nästa steg att leverera godset till lagerplats. Godset placeras då på lagerplats, där det finns två alternativ, fast eller flytande placering. Fast placering innebär att varje artikelnummer alltid placerats på samma lagerplats, medan flytande placering medför att produkterna placeras på en tom lagerplats utan hänsyn till artikelnummer tas. (Lumsden, 2012) Enligt Richards och Grinsted (2013) är tillämpning av handscanner lämpligt vid inleverans av produkter till hyllplats. När produkt levereras till hyllplatsen scannas produkt eller pall och lagerplatsen den placeras på. Lagersaldon uppdateras då kontinuerligt, vilket medför att en produkt blir plockbar när den har levererats till en lagerplats. Tekniken bygger på att samtliga produkter och dess streckkoder är inlagda i systemet som handscannern använder Plockprocess Lumsden (2012) presenterar fyra metoder som plockarbetet kan utföras enligt. Zonplock: Tillämpas när plockarbetet utförs på en avgränsad yta eller lagerområde och lagerpersonal plockar enbart den del av ordern som ingår i zonen. När plockarbetet är slutfört på en zon fortsätter det på en annan där nästa del av ordern plockas. Fördel med metoden är att förflyttningstiden per orderrad reduceras, dock kan extra sortering tillkomma. Orderplock: Innebär att en lagerpersonal ansvarar för en hel order och förflyttar sig över hela lagret vid plockarbetet. De största fördelarna är att varje order hanteras separat och risken för att olika order blandas ihop reduceras. Nackdelarna som existerar är att plockarbetet kan vara tidskrävande och risk att mer tid används åt förflyttning än faktisk plockning är stor. 34

36 Artikelplock: Innebär att plock av flera order sker artikelvis. Metoden används ofta vid tillgång till transportband som kan föra godset vidare till en sorteringszon. Vid sorteringszonen kan produkter delas in för att sättas samman till en hel order. Metoden är lämplig vid hantering av större volymer och orderstorlekar. Samplock: Tillämpas när plock av flera order utförs samtidigt. Antingen sorteras artiklarna i samband med att de plockas eller sorteras de till respektive order i en sorteringszon när plockarbetet är slutfört. Minskning av förflyttningstid per orderrad är en fördel som metoden för med sig. Plockteknik Pick-by-voice är en röstbaserad teknik där användaren kommunicerar med systemet genom ett headset. Tekniken tillämpas vid plockarbete och lagerpersonal får datoriserade röstinstruktioner för hur plockarbetet ska utföras upplästa i hörlurar. Information kommer från en dator som registrerar plocklistor och kommuniceras automatiskt till lagerpersonal. När instruktionerna utförts talas kommandon för aktionen in i mikrofonen på headsetet. En order som rapporterats som färdigplockad av lagerpersonal blir även färdigplockad i systemet. Därmed kan uppföljning och övervakning utföras i realtid och lagersaldon uppdateras kontinuerligt. (Reif och Günthner, 2009). Enligt Richards och Grinsted (2013) är pick-by-voice lämpligt vid tunga och otympliga produkter. Produktiviteten blir högre jämfört med traditionellt plockarbete eftersom tekniken har flera fördelar jämfört med traditionellt plockarbete. Det blir exempelvis mindre felplock och plockprocessen blir effektivare och mer flexibel. Lagerpersonal som arbetar med tekniken har händerna fria för plockarbetet eftersom ingen plocklista krävs och upplärningstiden för att lära sig tekniken är kort. Dock för tekniken även med sig nackdelar som höga implementerings- och underhållningskostnader. Tekniken kan även vara svår att applicera i arbetsmiljöer med hög volym och det krävs ett välutvecklat datorsystem för att plock-tekniken ska fungera. Det kan även ifrågasättas om lagerpersonal uppskattar att bli styrd av en monoton röst hela dagen (Reif och Günthner, 2009). Tillämpning av handscanner är en användbar teknik för att minska andelen felplock. Dock kan det vara otympligt vid detaljplock eftersom varje produkt som ska plockas måste scannas, vilket resulterar i längre plocktider. Därför anses plock med hjälp av 35

37 streckkodsavläsare mer lämpligt vid plock av större kvantiteter, exempelvis hela pallar. De största fördelarna som tekniken medför är minskad andel felplock samt lagersaldon som uppdateras kontinuerligt. Dock kan plocktiden bli längre och investeringar samt underhåll för systemet krävs. Dessutom har plockpersonalen inte händerna fria eftersom scannern måste användas. (Richards och Grinsted, 2013) 3.2 Nulägesbeskrivning Staples Samband mellan I-Point, PTS och ZtZ Staples automatiserade del av lagret består av tre avdelningar: I-Point, PTS och ZtZ. Påfyllnad av produkter från godsmottagning eller lagerplats till ZtZ utförs direkt till lagerplats medan påfyllnad av produkter till PTS:ens magasin sker via I-Point. Plock av produkter initieras på avsändningen vilket påbörjar tillverkning av kartong till kundorder på PTS:en. Beroende av kundorderns innehåll transporteras kartong sedan vidare för plock av produkter på ZtZ eller PTS. Efter eventuellt plock på ZtZ transporteras kartong till en plockstation på PTS:en. Samtidigt transporteras tråg innehållandes produkter från magasinet till plockstationen för eventuell fortsatt plock. Efter avslutat plock och nedpackning av produkter på PTS:en transporteras kartongen till avsändning för utleverans. För överskådlig illustration över hela lagret se 1.1 Företagsbeskrivning. I figur 5, nedan illustreras sambandet mellan I-Point, PTS och ZtZ. Figur 5: Samband mellan I-Point, PTS och ZtZ. 36

38 3.2.2 Påfyllnadsprocess Processen beskrivs utifrån fyra huvudsakliga aktiviteter avseende påfyllnad av produkter till PTS:en och ZtZ. Orderläggning Orderläggning Mottagning Inläggning I-Point De mest frekventa produkterna har stående inleveranser och levereras upp till flera gånger per vecka. För produkter med lägre försäljningsfrekvens placeras order manuellt av inköpare. En order bör dock inte innehålla mer än 50 orderrader då det försvårar möjligheten att skilja artiklarna åt. Risk finns då att fel artikel levereras till fel lagerplats, vilket kan medföra följdfel. (Löfgren, Gruppledare mottagning, ) Mottagning Orderläggning Mottagning Inläggning I-Point Samtliga leverantörer ska avisera inkommande leveranser, dock är det enbart de utländska och några av de större svenska leverantörerna som gör det frekvent. När en inleverans anländer till Staples lastas den in på deras inleveransyta och en översiktlig kontroll av godset sker innan fraktsedeln skriv under. Vid kontrollen säkerställs att kvantiteten överensstämmer med det angivna antalet på följesedeln, att det är rätt varor som levererats och att godset inte har några synliga skador. Ibland genomförs även stickprovskontroller på godset, vilket kan innefatta att kartonger öppnas för att bland annat kontrollera att det är rätt produkt, färg, och kvantitet. Eventuell avvikelse rapporteras i samband med att bokning av lagerplats sker. Godsmottagaren fyller då i en avvikelserapport som rapporteras till inköp. (Willman, Teamleader mottagning, ) 37

39 Inläggning Orderläggning Mottagning Inläggning I-Point När godset är mottaget och godkänt ska det levereras till en lagerplats. För att tilldela godset en lagerplats utförs bokning av inleveransen i affärssystemet SAP. Följesedeln, som mottogs vid inleverans, används för att hitta rätt order i affärssystemet. Den ursprungliga ordern jämförs därefter med följesedeln och eventuella restorder samt kvantitets- och produktavvikelser som tidigare inte upptäcktes identifieras. Lagerpersonaln överför informationen från följesedeln till ordern i affärssystemet och sedan sker utskrift av etiketter. Etiketterna visar vilken lagerplats som systemet tilldelat godset. Etiketterna som skrevs ut vid bokning av lagerplats placeras på respektive pall eller kartong. Det är viktigt att rätt etikett placeras på rätt pall/kartong då risk finns att produkterna levereras till fel lagerplats. (Willman, Teamleader mottagning, ) Inget gods har speciella placeringar på lagret, utan placeras där det finns ledig lagerplats (Simm, Logistikchef, ). Var godset levereras på lagret varierar beroende på om det är overflow på lagret eller om produkterna är nya i sortimentet. Overflow Det har blivit vanligt förekommande att det mottagna godset inte tilldelas en lagerplats på grund av begränsat utrymme på lagret. Istället för att det står på vilken lagerplats produkterna ska placeras på den utskrivna etiketten står det overflow. I dessa fall får lagerpersonaln göra sig av med etiketterna och avvakta tills det uppstår plats på lagret. Under väntan på att det ska bli ledig lagerplats är godset placerat på inleveransytan. (Löfgren, Gruppledare mottagning, ) Nyheter De produkter som Staples tidigare inte haft i sortimentet betecknas internt som nyheter. I samband med att en inköpare placerar en order till leverantör innehållande en nyhet lägger de till artikeln i affärssystemet. Inköparen registrerar då bland annat artikelnummer, namn och bild på produkten samt försäljningsenhet. Lagerpersonalen upptäcker nyhetsprodukter när bokning av lagerplats utförs. De nya produkterna levereras till en särskild yta för nyheter och information gällande produktens mått och vikt läggs in i affärssystemet av lagerpersonal. Det är viktigt att mått och vikt för artikeln blir rätt inlagd eftersom felaktig information kan ge följdfel. Avvikelser som 38

40 upptäcks här, till exempel att antalet i en kartong inte stämmer överens med det som leverantören angett, rapporteras till inköp. (Dahlgren, Gruppledare påfyllnad, ) Om det inte är overflow eller nyheter som ska läggas in levereras godset till en av lagrets sex olika lagringszoner, benämnda: A, M, H, L, O samt PTS:ens magasin. I A- zonen förvaras främst buffert för PTS:en, men även buffert för fullcase. I PTS:en förvaras artiklar som hör till detaljplock. (Löfgren, Gruppledare mottagning, ) Godsets etikett samt dess lagerplats scannas med en handterminal vid inleverans till lagerplats. Om godset eller hyllplatsen inte hör ihop medger handterminalen inte inläggningen. Rätt gods enligt etiketten måste levereras till den av systemet tilldelade lagerplatsen för att godkännas. När godset är levererat till dess lagerplats och scannats registreras det i affärssystemet och artiklarna blir plockbara. Produkter som lagerhålls i PTS:en levereras för inläggning vid I-Point. (Löfgren, Gruppledare mottagning, ) I-Point Orderläggning Mottagning Inläggning I-Point Produkterna som lagras i PTS:ens magasin läggs in via transportband som går från I- Point till magasinet. I I-Point placeras produkter i kartonger som är placerade på varsitt tråg. Nedan följer en bild över ett tråg med kartong vid påfyllning på I-Point. Figur 6: Tråg vid påfyllning på I-Point. 39

41 Trågen förvaras i ett magasin som rymmer tråg, där varje tråg kan innehålla mellan en till fyra olika artiklar. Affärssystemet registrerar när lagersaldot understiger ett bestämt antal artiklar. Personal vid avsändningen kan därefter initiera interna order för plock till PTS:en som utförs från I-Point. Initierade order skrivs ut i form av etiketter och görs tillgängliga för personalen som är ansvariga för påfyllning. (Sjöblad, Teamleader påfyllnad, ) Personal som jobbar på I-Point scannar etiketten för produkten som ska levereras till PTS:ens magasin. Därefter scannas artikelnumret som finns på varje tråg för att systemet ska veta i vilket tråg produkterna är placerade. Personalen får då information på en dator som finns på varje påfyllningsplats om bland annat produktens vikt och försäljningsrotation, som klassas mellan A-D, där A representerar de produkter som har högst försäljningsfrekvens. Dessutom föreslår datorn en rekommenderad kvantitet produkter som ska placeras i kartongen på tråget och ifall produkterna ska delas upp och placeras på fler än ett tråg. Emellertid kan personalen avvika från dessa rekommendationer och till exempel utnyttja ett extra tråg om samtliga produkter inte ryms i tråget. Nedan följer en bild på datorn som är placerad vid varje inläggningsstation på I-Point. Figur 7: Datorn som är placerad vid varje inläggningsstation på I-Point. Vid ändringar från systemets rekommendation måste personal redovisa ändringarna de genomför på datorn innan inleverans av tråget utförs. Registreras inte ändringarna tror systemet att en annan kvantitet är placerad i tråget. När produkterna placerats i tråget och korrekt antal angivits på datorn placeras tråget tillbaka på transportbandet och 40

42 levereras automatiskt till magasinet. Innan trågen lämnar I-Point passerar de en våg som kontrollerar att trågen inte överstiger maxvikten på 27 kilogram. (Sjöblad, Teamleader påfyllnad, ) Plockprocess Processen beskrivs utifrån sex huvudsakliga aktiviteter avseende plock av produkter på PTS:en och ZtZ. Initiering av order Initiering av order Tillverkning av kartonger Direkt ZtZ Direkt PTS Ompackning Avsändning På avsändning arbetar två personer som ansvarar för ordermottagning av kundorder. Inkommande kundorder tas emot i SAP och förs över till ett annat affärssystem (LM). Utskrift av etiketter för kundorder utförs varannan timme, fem gånger om dagen, med start klockan 8:00. De kundorder som ska plockas på ZtZ avdelningen eller PTS:en skrivs inte ut, utan överförs elektroniskt. (Hammarqvist, Teamleader PTS, ) Tillverkning av kartonger Initiering av order Tillverkning av kartonger Direkt ZtZ Direkt PTS Ompackning Avsändning Initiering av order på avsändning innebär att tillverkning av kartonger påbörjas på PTS:en. Det automatiserade systemet tillverkar kartonger i tre olika storlekar. Staples har säkerhetsbuffert för kartonger som räcker cirka en timme ifall något problem med kartongtillverkningen skulle uppstå. När det är ett visst antal plock av kundorder kvar att genomföra släpper systemet 20 nya kartonger på transportbandet som levereras till en plockstation. Systemet kalkylerar den totala volymen för samtliga beställda produkter i varje order och den kartong vars storlek är mest lämplig för kundordern väljs ut automatiskt. Kalkyleringen möjliggörs eftersom samtliga produkters mått och vikt registrerats i SAP. (Hammarqvist, Teamleader PTS, ) Kartongerna transporteras på transportband och varje kartong tilldelas en etikett som är kopplad till en kundorder. Två identiska etiketter klistras fast på hörnen av kartongens långsidor. Etiketterna för respektive kartong scannas på transportbandet och tilldelas då en plockstation av systemet, antingen på ZtZ eller PTS:en. Kartongens nedre del sprejas därefter med Staples logga. Plocklista för varje kundorder skrivs ut och placeras automatiskt i respektive kartong. Eftersom kartongens etikett scannats säkerställer 41

43 systemet att rätt plocklista placeras i rätt kartong. Avslutningsvis vägs kartongens vikt in och nollställs innan plock kan påbörjas. Det sker eftersom kartongen kommer vägas när produkter placeras i den i syfte att kontrollera att rätt produkt och kvantitet plockats. Kartonger med kundorder innehållande produkter som är placerade på ZtZ kommer transporteras dit, medan kundorder som inte innehåller produkter från ZtZ kommer levereras till en plockstation på PTS:en. (Hammarqvist, Teamleader PTS, ) Direkt ZtZ Initiering av order Tillverkning av kartonger Direkt ZtZ Direkt PTS Ompackning Avsändning Leverans av kartonger Kundorder som innehåller produkter placerade på ZtZ levereras dit från PTS:en. Kartonger levereras tomma, då plock på ZtZ alltid utförs innan eventuellt kompletterande plock från PTS:en. Kartongen transporteras till den första zonen som innehåller produkter som ska plockas. Om kundordern innehåller produkter från andra zoner på avdelningen kommer den transporteras dit när plocket på första zonen är slutfört. (Hallberg, Vik. Gruppledare ZtZ, ) Start av order Plockpersonalen på ZtZ startar plockprocessen genom att läsa de fyra sista siffrorna på kartongens etikett. Då etiketten representerar en kundorder kopplar det automatiserade systemet siffrorna till kundorderns innehåll. Varje kartong innehåller dessutom en plocklista ifall personalen vill undersöka någon oklarhet närmare. (Hallberg, Vik. Gruppledare ZtZ, ) Plock Plockpersonalen får därefter information i headsetet avseende vilken plockplats artikeln som ska plockas finns på samt vilken kvantitet som ska plockas. Plockplatserna (i respektive zon) ligger i anslutning till transportbandet, vilket innebär att personalen inte behöver gå långa sträckor. Varje plockplats har skyltar uppsatta ovanför respektive plats, exempelvis kan en plockplats benämnas D2414A Vid plock säger plockpersonal checksiffran (platsens tre sista siffror - 691) samt antalet artiklar som plockats. Därefter placeras artiklarna i kartongen. Om det är fler produkter som ska plockas läses nästa lagerplats och kvantitet som ska plockas upp i headsetet. (Hallberg, Vik. Gruppledare ZtZ, ) 42

44 Om plock inte kan avslutas på grund av lågt lagersaldo placerar lagerpersonalen kartongen vid sidan om transportbandet. Plock av andra kundorder utförs under tiden som lagerpersonalen väntar på en påfyllning av artiklar till plockplatsen. Fylls platsen inte på med produkter restas de till kunden som får en ny leverans när produkterna finns på lagret igen. (Hallberg, Vik. Gruppledare ZtZ, ) Avslutning av plock När kartongen är färdigpackad på zonen avslutas plock genom att etikettens två sista siffror sägs och kartongen placeras på transportbandet igen. Om kartongen ska innehålla fler artiklar från ZtZ levereras den via transportbandet till nästa zon där stegen start av plock samt plock utförs igen. (Hallberg, Vik. Gruppledare ZtZ, ) När plock på ZtZ är färdigställd transporteras kartongen via transportband och hiss upp till PTS:en igen. Där vägs kartongen för att kontrollera att vikten stämmer med vad som ska vara plockat. Vid avvikelser transporteras kartongen till Quality Control (QC). Innehåller kundordern produkter som ska plockas på PTS:en transporteras den till en av de sex plockstationerna. Om kundordern enbart innehåller produkter från ZtZ transporteras den istället till ompackning. (Hallberg, Vik. Gruppledare ZtZ, ) Direkt PTS Initiering av order Tillverkning av kartonger Direkt ZtZ Direkt PTS Ompackning Avsändning Leverans av kartonger till plockstation Kundorder som inte innehåller produkter från ZtZ eller som är färdigplockade på ZtZ transporteras till en plockstation på PTS:en. (Se figur 10 nedan för bild över en plockstation på PTS:en.) Innan kartong anländer kan den cirkulera på transportbandet några minuter innan de ställs i plockkön vid plockstationen. De cirkulerar eftersom trågen som produkterna ska plockas från måste levereras från magasinet till plockstationen samtidigt som kartongen. Plockkön utgörs av ett transportband som finns vid varje plockplats och kan innehålla cirka 8 till 10 kartonger samtidigt beroende på kartongernas storlek. (Hammarqvist, Teamleader PTS, ) Nedan följer en bild som visar hur en plockstation på PTS:en ser ut. 43

45 Figur 8: En av sex plockstationer på PTS:en. Plock När plockarbetet utförs levereras en kartong från plockkön automatiskt framför lagerpersonalen som utför plock. Till höger om personalen levereras trågen från magasinet med produkter som kundordern innehåller. Varje plockstation har även en dator som visar information avseende vilken produkt och kvantitet som ska plockas, saldot i tråget samt vilken slot i tråget plocket ska utföras ifrån vid fler-slot. (Se figur 9 nedan för bild på datorskärmen vid plockstationen.) Plockarbetet genomförs utifrån informationen på datorn och när första orderraden plockats bekräftar lagerpersonal att produkten plockats på datorn. (Mossblad, QC & Detaljplock, ) Nedan följer en bild på hur en datorskärm vid plockstation på PTS:en ser ut. Figur 9: Datorskärm vid plockstation på PTS:en. 44

46 Vägning av kartong Kartongen vägs efter att varje artikel placerats i den och om vikten avviker från systemets kalkyleringar notifieras personalen med en varning på datorn. Lagerpersonal kan då kontrollera att de plockat rätt produkt och kvantitet. Vågen verkar dock bristfälligt vid lätta produkter då vikten ofta avviker för de produkterna. När eventuella fel korrigerats godkänns kartongens vikt och tråget de plockade från levereras via transportbandet tillbaka till magasinet. (Mossblad, QC & Detaljplock, ) Plock av nästa artikel eller ny kundorder Om kundordern innehåller fler artiklar som ska plockas vid plockstationen upprepas stegen plock samt vägning av kartong. Färdigplockad kartong transporteras antingen till en ny station på PTS:en för ytterligare plock eller till ompackning. Fel som hindrar avslutandet av plock och som personal inte har möjlighet att korrigera går vidare till QC. (Mossblad, QC & Detaljplock, ) Quality Control (QC) Quality Control (QC) är en station på PTS:en dit avvikande kartonger transporteras. Kartonger transporteras till QC av flera anledningar. När en kartong anlänt till QC scannas etiketten på kartongen. Information gällande vilka produkter som plockats och eventuellt ska plockas visas då på en dator. (Mossblad, QC & Detaljplock, ) Avvikelser som kan leda till att kartonger transporteras till QC är: Kartongens faktiska vikt avviker från den vikt som systemet kalkylerat Etiketten kan inte scannas. Samtliga produkter får ej plats i kartongen. Ej avslutat plock på ZtZ. Kontroll av kundorder som placerats av kunder som klagat flera gånger. Omkontroll av kartonger som tidigare korrigerats av QC. Åtgärder för avvikelserna varierar. En vanlig orsak till att kartonger transporteras till QC är att de inte godkänts vid viktkontrollen på transportbandet. Lagerpersonal scannar kartongens etikett och jämför det som datorn anger plockat med de produkter som placerats i kartongen. Eventuella avvikelser mot kundordern kan då upptäckas och korrigeras. (Mossblad, QC & Detaljplock, ) Ytterligare anledning till att kartonger transporteras till QC är att etiketten inte kunde scannas. Kartonger transporteras då till QC där personal skriver ut ny etikett för kundorden och ersätter de 45

47 etiketter som systemet inte kunnat läsa av. Vid avvikande mått kan produkter packas om till en större kartong eller delas kundordern upp i två kartonger (kolli). När kundorder delas upp i två kolli registreras det i datorn. Avvikande mått på produkter kan bero på att de är felaktigt inlagda i affärssystemet. (Mossblad, QC & Detaljplock, ) En annan orsak är kartonger som plockats på ZtZ inte avslutats korrekt. Vid invägning registrerar därför systemet avvikande vikt och kartongen transporteras till QC. Korrigeringar utförs då på datorn så produkterna som plockats står som plockade även i affärssystemet. Om kartongen ändå innehåller samtliga produkter kan viktdifferensen bero på att den är felinlagd i affärssystemet. (Mossblad, QC & Detaljplock, ) Kartonger som levereras till kunder som reklamerat eller klagat på sina leveranser flera gånger brukar levereras också till QC. Personal scannar då etiketten för att jämföra kartongens innehåll med kundordern. (Mossblad, QC & Detaljplock, ) Ompackning Initiering av order Tillverkning av kartonger Direkt ZtZ Direkt PTS Ompackning Avsändning För att undvika att produkter skadas under transport, kan kartongerna vara i behov av ompackning. Samtliga kartonger som är färdigplockade passerar stationen ompackning. Stationen består av tre ompackningsbord och bemannas av två till tre personer. Kartonger i behov av ompackning tags av från transportbandet och placeras på ett bord. Personal har en buffert av kartonger i varierande storlek att tillgå vid behov av ompackning i andra kartonger. Det finns också utfyllnadsmaterial som kan placeras i kartongerna. Viktigt vid packning i ny kartong är att flytta över etiketterna från den gamla kartongen till den nya. (Berensson, Nedpackning, ) Personalen kontrollerar inte kartongens innehåll gentemot plocklistan, men upptäcker ibland att en produkt saknas i kartongen. Om det är en produkt från ZtZ går de ner och hämtar produkten. Om produkten förvaras i magasinet beställer personal det tråg som de tror att produkten plockades från. Tråget passerar då i närheten av stationen, men stannar inte på transportbandet, vilket innebär att de måste vara redo på plats att plocka produkten. (Berensson, Nedpackning, ) Efter ompackning placeras den på transportbandet igen. Kartonger som bedöms vara bra paketerade låter personalen passera vidare på transportbandet. Kartongen transporteras 46

48 sedan till en maskin som sätter fast lock på kartongerna. Därefter sätts en etikett på locket med kundens uppgifter och adress. (Berensson, Nedpackning, ) Avsändning Initiering av order Tillverkning av kartonger Direkt ZtZ Direkt PTS Ompackning Avsändning Kollit (kartongen) transporteras vidare på transportbandet och kan levereras till tre olika platser. Utleverans idag Utleverans imorgon Pack på pall När kollit passerar den sista scanningen på transportbandet registrerar systemet till vilken av de tre olika platserna kollit ska transporteras till från PTS:en. Via två transportband transporteras de kolli som är färdiga för utleverans för samma dag respektive morgondagen. Det tredje transportbandet transporterar de kolli som ska packas på pall tillsammans med andra kolli från övriga lagerplatser. I samband med att packning av pall påbörjas skrivs ett så kallat startdokument och tillhörande etikett ut med information avseende antalet kolli pallen ska innehålla samt antalet pallar och produkter från respektive zon. Startdokumentet scannas varje gång pallen packas med kolli från PTS:en för att säkerställa att ordern är fullständig och korrekt. När en pall är färdigpackad emballeras och adresseras den för att slutligen placeras på utleveransytan. (Sandberg, Avsändning, ) (Johansson, Gruppledare avsändning, ) 3.3 Nulägesanalys Staples Processkartläggning Enligt Damelio (1996) kan processkartor bidra med ökad förståelse avseende hur flödet i processer ser ut. Processkartor över nuläget kan därefter användas för att identifiera utvecklingsmöjligheter och förbättringsåtgärder av processer (Klotz et al, 2008). En nulägesbeskrivning genomfördes därmed på den automatiserade delen av Staples lager för att skapa en bättre förståelse över påfyllnads- och plockprocessen. Syftet med kartläggningen måste dock fastställas innan utformningen av kartan kan påbörjas. Dessutom ska processen definieras i termer av start (input) och slut (output) (Klotz et al, 2008). Syftet med processkartorna i studien var att illustrera nuläget samt förbättra processerna med avseende på identifierade kvalitetsbrister. Inledningsvis definierades 47

49 påfyllnadsprocessen som sker från att gods tas emot till att det är plockbart på lagerplats. Därefter definierades plockprocessen som sker från att kundorder tas emot till att produkter är klara för utleverans. Enligt Hammer och Champy (1995) är det vanligt att personal inom en process lägger för mycket fokus på aktiviteterna och förlorar processens helhetssyfte. Detta leder ofta till att processer innehåller ineffektiviteter och dubbelarbete, vilka kan elimineras om djupare förståelse för processen skapas (Paradiso och Cruickshank, 2007). Kartorna över nuläget i Staples ska utgöra bas för identifiering av brister i kvaliteten efter att djupare förståelse skapats och personalen tagit del av dessa. Eftersom det är vanligt förekommande i processer att problem uppstår vid överlämning mellan individer eller avdelningar tillämpas funktionsflödesschema för att visa ett företags olika funktioner samt identifiera bristfälliga överlämningar (Rentzhog, 1998). Kartorna är därför indelade efter avdelning och funktion på Staples, baserat på material som samlats in genom intervjuer och observationer med de involverade i processerna. Kartorna som följer nedan innehåller dessutom korta beskrivningar av aktiviteterna för att underlätta förståelsen. 48

50 3.3.2 Påfyllnadsprocessen 49 Figur 10: Påfyllnadsprocessen på Staples lager.

51 Enligt Lumsden (2012) utförs ankomstkontroll av gods som levereras till lager, där kvantitet och kvalitet på produkterna kontrolleras. Kvantiteten kontrolleras mot fraktdokumentet, medan kvaliteten kan kontrolleras genom olika metoder. Staples genomför alltid en översiktskontroll på inkommande gods, för att kontrollera kvantitet samt upptäcka eventuella skador. Kontroll av kvantiteten genomförs med hjälp av fraktdokument och kvaliteten kontrolleras genom stickprov. Dock utförs stickprovskontroller enbart för de leverantörer som tidigare levererat bristfälligt gods. Staples ställer även krav på sina leverantörer avseende hur godset ska levereras. Exempelvis ska en del leverantörer leverera gods på ett visst sätt för att underlätta hanteringsarbetet. (Willman, Teamleadare mottagning, ) Det överensstämmer med Lumsden (2012) som menar att företag kan sätta krav på hur leverantörerna levererar godset i syfte att effektivisera hanteringsarbetet. När godset mottagits och godkänts ska det levereras till I-Point eller lagerplats. Godset kan antingen placeras efter fast eller flytande placering på lagerplats. Fast placering innebär att varje artikel alltid lagerförs på samma lagerplats, medan flytande placering innebär att godset placeras där det finns plats. (Lumsden, 2012) Staples placerar alltid godset där det finns ledig lagerplats (Simm, Logistikchef, ), vilket innebär att flytande placering tillämpas. När godset levereras till lagerplats tillämpas handscanner där produkters inleveransetikett scannas och därefter lagerplatsen där godset placeras. (Löfgren, Gruppledare mottagning, ) Tillvägagångssättet överensstämmer med Richards och Grinsteds (2013) synsätt, då de anser att tillämpning av handscanner är lämpligt vid inleverans av produkter till lagerplats. När produkterna levererats till lagerplatsen blir de plockbara och kommer senare levereras till ZtZ eller I-Point. Påfyllnadsarbetet i automatiserade lagrings- och hämtningssystem genomförs från fasta stationer eftersom all transport till och från magasin sker med hjälp av kranar och transportband. Detaljplocksprodukter placeras ofta i kartonger och det kan placeras olika artiklar i samma kartong. Systemet levererar därefter automatiskt kartongerna till lediga platser i magasinet. (Gagliardi et al, 2012) Gods som ska levereras till PTS:ens magasin transporteras med hjälp av truckar till I-Point där inläggningsarbetet utförs. Produkternas inleveransetikett samt tråg scannas och därefter följer personal datorns anvisning eller egen bedömning för placering av lämpligt antal produkter i tråget. Tråget levereras sedan automatiskt till magasinet via transportband och produkterna blir plockbara på PTS:en. (Sjöblad, Teamleader påfyllnad, ) 50

52 3.3.3 Plockprocessen 51

53 Figur 11: Plockprocessen på Staples lager. Enligt Gagliardi et al (2012) består ett automatiserat lagrings- och hämtningssystem av magasin där produkter lagras. När produkterna ska plockas transporteras de från magasinet till en eller flera plockstationer. Transport av produkterna till plockstation sker automatiskt via kranar och transportband. Magasinet på Staples är består av tre avdelningar som innehåller fem hissar var. Den sammanlagda lagringskapaciteten i magasinet är tråg. (Sjöblad, Teamleader påfyllnad, ) Trågen hämtas när de ska plockas av hissar och transporteras till plockstation via transportband, vilket överensstämmer med Gagliardis et al (2012). Detaljplocket på PTS:en utförs från sex plockstationer. Via transportband levereras kartonger som produkterna ska plockas i till plockstationerna. Samtidigt transporteras tråg med produkter från magasinet till respektive station. När en order är färdigplockad på en station transporteras den vidare för kompletterande plock på en annan eller för kontroll och ompackning och därefter utleverans. (Mossblad, QC & Detaljplock, ) Systemet överensstämmer med vad Gagliardi et al (2012) förespråkar då det finns flera plockstationer och transport mellan stationerna utförs automatiskt via transportband och hissar. På ZtZ utförs plockarbetet genom pick-by-voice teknik, som är en röstbaserad plockmetod där användaren kommunicerar med systemet via ett headset. Lagerpersonal erhåller genom headset muntliga instruktioner för hur plockarbetet ska utföras. 52

54 Informationen kommer från en dator med tillgång till plocklistor för kundorder och dessa kommuniceras automatiskt i lagerpersonals headset. När instruktionerna genomförts talas kommandon för aktionen in i headsetet och därefter tilldelas personal nya instruktioner. (Reif och Günthner, 2009). Utförandet som Reif och Günthner (2009) beskriver överensstämmer med Staples arbetssätt. Plockarbetet för en order påbörjas genom att lagerpersonal läser upp etiketten för kundorder och systemet registrerar då vilka produkter som ska plockas. Muntlig information ges i headsetet gällande vilken artikel och kvantitet som ska plockas. När artikeln plockats och placerats i kartong säger personal checksiffran och får då eventuellt ny information för nästa artikel som ska plockas. När plocket är färdigt avslutas arbetet genom att etiketten läses upp och kartongen placeras på transportbandet. (Hallberg, Vik. Gruppledare ZtZ, ) Kartongen kan därefter transporteras till en ny zon på ZtZ för kompletterande plock eller till PTS:en. På PTS:en kan ytterligare plock av produkter utföras om kundordern innehåller fler artiklar. Om kundordern är komplett transporteras kartongen för kontroll och ompackning och avslutningsvis för utleverans.(hammarqvist, Teamleader PTS, ) Både på PTS:en och ZtZ plockas en order åt gången, vilket innebär att orderplock tillämpas. Enligt Lumsden (2012) innebär orderplock att en lagerpersonal ansvarar för en order i taget. Risken för att olika order förväxlar reduceras då jämfört med när flera order plockas samtidigt. 53

55 4 Kvalitetsbrister Kapitlet innehåller teori, empiri och analys som hör till den andra problemfrågan. Teorin inleder med att beskriva kvalitetsbrister följt av tillvägagångssätt vid identifiering av brister. I empirin presenteras upplevda problem samt egna observationer. I följande analys identifieras kvalitetsbrister i påfyllnads- och plockprocessen genom att insamlad empiri ställs mot teorin. Innehållet i kapitlet utgör sedan bas för kapitel fem och sex. 4.1 Teori kvalitetsbrister Begreppet kvalitet kan definieras på en mängd olika sätt. Bergman och Klefsjö (2012) förselår följande definition: kvaliteten på en produkt är dess förmåga att tillfredsställa, och helst överträffa, kundernas behov och förväntningar (s. 23) och är den definition som studien utgår ifrån. Begreppet kund avser både företagets externa och interna kunder för att uppmärksamma även medarbetarnas behov och förväntningar. Sandholm (2001) rekommenderar dessutom att en lämplig kvalitet uppnås i samtliga faser i framtagningen av en produkt, vilket innefattar tillverkning, emballering, lagring, distribution och slutanvändning. Varans egenskaper samt förekomst av brister och fel har en stor påverkan gällande hur kunden uppfattar kvaliteten. Enligt Bergman och Klefsjö (2012) bör företag aktivt sträva efter att uppnå största möjliga kundvärde i alla led till lägsta möjliga kostnad (s. 25). Författarna menar att företag bör aktivt arbeta med att förebygga, förändra och förbättra istället för att kontrollera och reparera. När en produkt inte tillgodoser kunds samtliga behov uppstår kvalitetsbrister. Definitionen tar hänsyn till de brister som upplevs av både externa och interna kunder. (Sörqvist, 2001) Arbetet med kvalitet är en ständigt pågående process och berör utveckling av människor såväl som utveckling av produkter och processer. En effektivisering av verksamhetens processer kan uppstå genom att identifiera och eliminera icke-värdeskapande moment eller eventuella brister. (Sörqvist, 2004) Identifiering av brister Enligt Tenner och DeToro (1997) är brister i en process skillnaden mellan hur en process presterar idag och hur den borde prestera. När kartläggning av en process är avslutad kan den analyseras och sökning efter eventuella brister utföras. I analysen eftersöks dupliceringar av aktiviteter samt icke-värdeadderande aktiviteter som processen består av (Chaneski, 2000). Därmed utgör processkartan en bas för ständiga och stärkande förbättringar (Graham, 2004). Förbättring av en process kan uppnås 54

56 genom att aktiviteter som inte anses addera värde eller uppfyller ett syfte elimineras. Anses aktiviteten vara av betydelse kan istället själva utförandet ifrågasättas. (Paradiso och Cruickshank, 2007) Vidare kan faktorer gällande hur och när en aktivitet utförs beaktas för att identifiera ytterligare brister (Graham, 2004). Exempel på brister inom aktiviteter kan vara för många olika delsteg inom samma aktivitet, vilket resulterar i komplicerat utförande. Delstegen kan med fördel delas in i flera olika aktiviteter eftersom risk för misstag reduceras samtidigt som processen blir tydligare. Tilldelning av bristfällig information gällande en aktivitets utförande är en annan felkälla. Bristande information kan resultera i osäkerhet hos personal, vilket i förlängning leder till förseningar och eventuellt omarbete. (Hammer och Champy, 1996) Ytterligare felkälla är varierande implementeringar och utförande av processer i olika avdelningar inom företag, trots att det hade varit effektivare att implementera och utföra processer likadant över hela företaget (Pojasek, 2005). Fler brister i en process kan vara slöseri av pengar, tid och arbetskraft (Tenner och DeToro, 1997). För att en process ska vara så effektiv som möjligt bör de enligt Hill (2005) innehålla så få specialfall och väntetid som möjligt. Idealet för en process är att en aktivitet alltid kan påbörjas direkt när föregående aktivitet avslutats, eftersom onödiga väntetider då kan elimineras. Dock är detta svårt att uppnå på grund av exempelvis omställningstider som är vanligt vid produktion. (Hill, 2005) Kvalitetsbrister I takt med att ekonomin ständigt utvecklas, ställs många företag inför utmaningen att förbättra kvaliteten i logistiken. Syftet med att analysera aspekter inom logistiken är att identifiera nyckelfaktorer utifrån kunders perspektiv samt använda dessa som bas för beslut avseende kvalitetsförbättringar. (Meng et al, 2011) Identifiering av kvalitetsbrister har potential att både tillfredsställa kunder samt reducera förluster genom att förbättra effektiviteten i processer. Fokus ligger på att reducera kvalitetsbrister snarare än förbättra kvaliteten. (Forslund, 2007) Teorin avseende kvalitetsbrister delas vanligen in i interna och externa kvalitetsbrister. (Forslund, 2004) Exempel på interna kvalitetsbrister inom logistik kan vara ökade ledtider eller felaktiga order. I bedömning av logistiska kvalitetsbrister bör både gap i utföranden samt dess utfall (konsekvenser) fångas. Gap är ett sätt att förstå kvalitetsbrister genom att starta vid kunden och sedan stegvis följa hur service skapas vid leverantören. Externa 55

57 kvalitetsbrister (utföranden) definieras som gap mellan kunders förväntade logistikkvalitet och upplevd logistikkvalitet. (Forslund, 2007) Tillfälliga och kroniska problem Konsekvenserna av att leverera sämre logistikkvalitet än förväntad av kunder kan skapa kvalitetsbrister eller problem (Forslund 2004). Dessa problem kan delas in i två kategorier, tillfälliga och kroniska. Tillfälliga problem består av brister som uppstår och åtgärdas dagligen. Denna metod benämns även justering eller styrning eftersom företag ständigt strävar efter att återgå till en accepterad nivå. Avvikelse från styrnivån betraktas som oacceptabel och leder till omedelbara aktioner. Kroniska problem är däremot svårare att identifiera eftersom de vanligtvis är dolda och accepterade då företaget lärt sig leva med dem. Kroniska problem betraktas som en avvikelse från optimal styrnivå och kan exempelvis vara dåliga angreppssätt, ineffektiviteter och kommunikationsbrister. I syfte att upptäcka kroniska problem krävs omfattande analys av verksamheten. Dock kan även de tillfälliga problemen ge indikation om kroniska problem. En kassation i tillverkning kan exempelvis ge indikation om att produktens utformning eller maskiners kapabilitet är bristfällig och ofullständig. (Sörqvist, 2001) 4.2 Upplevda kvalitetsbrister på Staples Kvalitet för Staples Staples utgångspunkt för kvalitetsarbetet grundar sig i perfect order, som innebär att samtliga kundorder ska levereras till kund utan brister. Begreppet innefattar processen från att kund lägger en order till Staples, till att kund tagit emot och packat upp ordern. Därmed innebär det inte enbart att kund ska få rätt produkt i rätt tid, utan även aspekter som hur produkt paketerats, bemötande från chaufför och Staples kundservice. (Simm, Logistikchef, ) Brister i kvalitet identifieras genom att lagerpersonal upptäcker fel som de själva åtgärdar, exempelvis när produkter placerats på fel lagerplats. Avvikelser kan upptäckas på flera stationer, exempelvis godsmottagning, I-Point samt PTS:en. (Simm, Logistikchef, ) De fel som Staples själva inte upptäcker får de reda på när kund kontaktar kundtjänst gällande fel i deras leverans. Kundtjänst kommunicerar de fel som kunder rapporterat till lagret där felen kontrolleras och åtgärdas. Exempelvis om en produkt levererats i fel färg görs kontroller för att se om felet berodde på felaktig lagerhållning av produkten. 56

58 Om produkten felaktigt lagerhållits kan felet åtgärdas och undvika att fler kunder drabbas av samma fel. (Nilsson, Adm. Kvalitet, ) Staples genomför dessutom internrevision årligen för hela verksamheten, vilket innebär samtliga butiker, huvudkontoret och lagret. Vid internrevision undersöks eventuella brister, dess orsaker samt åtgärder. På lagret genomförs internrevision varje eller vartannat år. Varje avdelning kontrolleras genom stickprov, dessutom tas hänsyn till personalen avseende deras rutiner och funktioner på lagret. Dock förs ingen uppföljning av kostnader för upptäckta brister i kvaliteten vilket medfört bristfällig kostnadsmedvetenhet. (Jigmo-Linde, Miljö- och kvalitetschef, ) Kvalitet för lagerpersonal Staples för statistik över det dagliga arbetet på lagret, som sammanställs och presenteras genom en daglig rapport för personalen. 1 Gårdagens statistik redovisas alltid dagen efter och finns tillgänglig på flera platser i lagret, vilket gör att personalen kan få en uppfattning över lagrets prestation under gårdagen. För samtliga aspekter som mäts finns mål företaget strävar efter att uppnå, exempelvis har varje avdelning produktivitetsmål. Aspekter kopplade till kvaliteten i den automatiserade delen av Staples lager redovisas också i rapporten. Målsättningen är att max 0,5 procent av alla order som lämnar lagret får innehålla något fel. Kvaliteten mäts genom att det totala antalet plockade order divideras med antalet som innehåller någon kvalitetsbrist. Nedan följer ett exempel från 2014, den sjunde januari, på hur kvalitetsbristerna redovisas i rapporten: Kvalité (0,5%) Order Totalt Saknas i kolli 8 Felexpedierat 11 Dålig nedpackning 3 Felmärkning 1 23 Order ej levererade i tid 0 Perfect order WH Issues 0,72% Figur 12. Redovisning av kvalitetsbrister enligt Staples dagliga rapport. Lagerpersonalen informeras gällande perfect order och kvaliteten på lagerarbetet genom den dagliga rapporten. Staples är dock bättre på att kommunicera produktivitet än 1 Se bilaga B för exempel på hur Staples dagliga rapport. 57

59 kvalitet till lagerpersonalen, vilket kan grunda sig i att de fokuserat på att förbättra produktiviteten senaste tiden. (Simm, Logistikchef, ) Emellertid är det främst gruppledarna för respektive avdelning som tillämpar dagsrapporten för att se gårdagens statistik. Lagerpersonalen upplever rapporten svår att relatera till eftersom det dagliga arbetet kan vara svårt att koppla till resultaten på rapporten. Vidare anser de att produktivitet sätts framför kvaliteten då det är viktigare att alltid bli klar med sina arbetsuppgifter innan arbetsdagens slut. Eftersom en viss kvantitet ska färdigställas för utskick innan arbetspassets slut kan kvaliteten påverkas negativt då personal inte har tid att kontrollera eller kvalitetssäkra arbetet. (Fokusgrupp, ) Kvalitetsstatistik Klagomål som tas emot av kunder registreras på olika orsakskoder av Staples kundtjänst. Orsakskoderna anger (i nummerform) vilken kvalitetsbrist som uppstått och tillämpas se vilka kvalitetsbrister som uppstår samt besluta hur de ska åtgärdas. För att åtgärda problemen krävs vanligtvis en djupare undersökning för att ta reda vem som var ansvarig och hur problemet kan lösas. De ansvariga kan vara på olika avdelningar på Staples som exempelvis inköp, kundtjänst, lagret eller DHL. Åtgärder involverar vanligtvis manuell inventering, där personal fysiskt kontrollerar lagersaldot eller lagerplats för de berörda produkterna i klagomålen, stämmer. Dessutom undersöks orsakskoderna för att eliminera de koder som felaktigt registrerats av kundtjänst. Staples delar sedan in kvalitetsbristerna (orsakskoderna) i två problemområden: delivery issues och warehouse issues. Delivery issues: Warehouse issues: (13) Dålig nedpackning (01) Saknas i kolli (15) Transportskada (04) Felplock: Artikel eller antal (21) Saknat kolli (16) Felmärkning av gods (22) Saknad leverans Orsakskoderna (01) Saknas i kolli, (04) Felplock: Artikel eller antal och (13) Dålig nedpackning är de koder som är mest relevanta för lagret. Nedan följer ett stapeldiagram som illustrerar fördelningen av kvalitetsbristerna på olika avdelningar i lagret under till 80 procent av kvalitetsbristerna tillhör detaljplock, alltså på PTS och ZtZ. 58

60 (Nilsson, Adm. Kvalitet, ) Nedan följer ett diagram som visar fördelningen av kvalitetsbrister mellan Full Case, ZtZ och PTS under år % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% Full Case (01, 04) ZtZ (01, 04) PTS (01, 04) 20% 10% 0% Figur 13: Fördelning av kvalitetsbristerna på lagret under Påfyllnadsprocessen Orderlägging Orderläggning Mottagning Inläggning I-Point Ingen upplevd kvalitetsbrist. Mottagning Orderläggning Mottagning Inläggning I-Point Utebliven avisering En del leverantörer aviserar inte i förväg när de ska utföra leverans av gods till Staples. Det här leder till att lagerpersonalen får svårigheter i planering av det dagliga arbetet, speciellt när större leveranser som inte aviserats anländer. Under vissa perioder är fyllnadsgraden på lagret hög och leverans av ytterligare och dessutom oplanerat gods kan resultera i svårigheter att tilldela godset lagerplats. Inleveransytan riskerar då upptas helt av godset, vilket kan leda till försvårat arbete när ytterligare inleverans tas emot. Dessutom finns risk att kvalitetskontroller på godset utförs sämre eller inte alls på grund 59

61 av tidsbegränsning då fokus istället ligger på att skapa utrymme för nya leveranser. I vissa fall nekar Staples leveranser som ankommer på annat datum än aviserat. (Fokusgrupp, ; Löfgren, Gruppledare mottagning, ) Ändrat antal i förpackning Staples leverantörer ändrar emellanåt antalet artiklar i förpackningar utan att meddela det till Staples, vilket upptäcks på godsmottagningen. Väljer personal på godsmottagningen att lägga in produkterna utan att närmre kontrollera godset kan det få följder vid inläggning av produkterna vid I-Point eftersom personalen tror det är samma antal i förpackningen som tidigare. Det leder till att fler eller färre produkter än vad systemet tror placeras i trågen och orsakar saldofel. (Fokusgrupp, ) Nyhet står ej på separat följesedel När leverantör utför leveranser till Staples tar de inte hänsyn till om de levererar nya produkter, utan samtliga artiklar redovisas på samma följesedel. Det resulterar i extra arbete på godsmottagningen för lagerpersonal eftersom de vanligtvis inte vet vilka produkter som är nya. Nyheter upptäcks därmed ofta först efter att bokning av godset gjorts i affärssystemet och det saknas etiketter för pallarna. Om ingen på godsmottagningen känner igen godset antas det vara nyheter och det transporteras till nyhetsavdelningen för inläggning i affärssystemet. (Fokusgrupp, ) Inläggning Orderläggning Mottagning Inläggning I-Point Levererad kvantitet avviker från beställd Det förekommer att leverantörer inte levererar rätt antal artiklar som beställts. Vid leverans av fel kvantitet är det vanligtvis färre produkter än beställt som levereras. När det förekommer för produkter som är nya i Staples sortiment upptäcks det vanligtvis när dessa ska registreras i affärssystemet. Lagerpersonal måste då skriva en avvikelserapport som redogörs för inköp som i sin tur kontaktar ansvarig leverantör. För produkter som inte är nyheter kan avvikande kvantitet upptäckas vid översikts- eller stickprovskontroll. (Fokusgrupp, ; Sjöblad, Teamleader påfyllnad, ) 60

62 Felregistrerad mått och vikt Produkter som är nya i Staples sortiment måste registreras i affärssystemet innan de levereras till lagerplats. I samband med registrering av produkter läggs även vikt och mått för dem in i affärssystemet. Personal som arbetar på nyhetsavdelningen genomför därmed vägning och mätning av produkter. Det förekommer att fel vikt och mått registreras av personalen vilket leder till följdfel vid I-Point och PTS:en. (Dahlgren, Gruppledare påfyllnad, ) Hög fyllnadsgrad på lagret När Staples har hög fyllnadsgrad på lagret kan problem uppstå när mottaget gods ska levereras till lagerplats. Nyanlänt gods kan då inte alltid tilldelas lagerplats och måste förvaras på inleveransytan tills en lagersplats blir tillgänglig. Platsbristen leder även till att godset förvaras på ej optimal lagerplats, vilket medför onödiga transporter i lagret. Arbetet på godsmottagningen kan dessutom påverkas negativt eftersom det kan bli platsbrist på inleveransytan, vilket exempelvis kan resultera i att kvalitetskontroller utförs sämre och pallar blandas ihop. (Löfgren, Gruppledare mottagning, ) Gods anges som tillgängligt för plock När inleverans av gods tas emot på godsmottagningen och godkänts registreras det som tillgänglig för plock i affärssystemet. När det innefattar produkter som är slut på lagret resulterar det i att plockpersonal kontaktar godsmottagningen för att de ska påskynda leverans av de produkterna till lagerplats. Personal på godsmottagning upplever dock detta som störande moment i deras arbete eftersom produkterna måste valideras innan de kan levereras till lagerplats. Dessutom är det inte alltid optimalt att leverera just de produkterna till lagerplats. Även de som kontaktar godsmottagningen upplever att det skulle underlätta deras arbete om en distinktion mellan tillgängligt på lagret och tillgängligt för plock införts i systemet. (Fokusgrupp, ) Felplacering av etiketter Det förekommer att personal på godsmottagningen placerar etiketterna, som informerar till vilken lagringsplats godset ska levereras, på fel pall eller kartong. Sannolikheten för att personalen upptäcker att fel etikett placerats på godset är liten eftersom de främst tittar på etiketten och mindre på om den överensstämmer med produkten. Konsekvensen av misstaget leder till att produkterna placeras på fel lagerplats. Risken för felplock av dessa produkter är därmed stor. Ibland upptäcker personalen själva att fel produkt 61

63 levererats till fel lagringsplats, men ofta upptäcks felet vid reklamationer från kund avseende att de mottagit fel produkt. Ofta är godsmottagningen underbemannad och personal har mycket att göra när felet uppstår. (Fokusgrupp, ) Orderläggning Mottagning Inläggning I-Point I-Point Bristfällig våg Vågen som finns på I-Point registrerar enbart om trågens maxvikt överstigs och tar därmed inte hänsyn till produkterna som placeras i trågen. Därmed kan fel kvantitet produkter placeras i trågen utan att vågen notifierar personal om det. För att undvika felsaldon vid inläggning hade vågen behövt notifiera personal om kvantiteten i trågen inte överensstämmer med kvantiteten angiven på datorn. Felaktigt lagersaldo i trågen påverkar Staples i form av felplock och att produkter restas till kund restas. (Fokusgrupp, ) Urskilja slot Personal upplever att det kan vara svårt att urskilja produkterna som ska placeras i tråg med två eller fyra slotar. (Se figur 15 nedan för bild på tråg med fyra slotar.) Produkterna kan vara väldigt lika i utformningen och ibland är det endast färgen som skiljer dem åt, vilket leder till att fel produkt läggs in fel slot. Ibland gör även personalen egna bedömningar där de väljer att placera produkterna i fler-slotare istället för tvåslotare eller vanliga tråg för att det ska gå snabbare vid inläggning. En annan orsak kan vara att personalen av misstag lägger in produkter i fel slot då de misstolkar anvisningen på datorn. (Fokusgrupp, ; Mossblad, Detaljplock, ) Nedan följer en bild på hur ett tråg med fyra slot ser ut. 62

64 Figur 14: Tråg med fyra slot. Systemets anvisning Majoriteten av personal som arbetar med inläggning anser att anvisningarna som ges på datorn är tydliga dock inte alltid de mest optimala, vilket leder till att egna bedömningar ofta måste tas. Det är vanligt att systemet rekommenderar ett antal produkter som ska placeras fördelat på två kartonger, men det kräver längre tid på grund av att förpackningar måste brytas upp och räknas innan de kan läggas in. Till exempel kan systemet rekommendera att 50 pärmar ska läggas in varav 28 pärmar placeras i ett tråg och 23 i den andra, trots att de levereras 25 stycken i en förpackning. Det händer även att systemet rekommenderar att produkterna ska placeras fördelat på fler tråg än optimalt vid inläggningen. Till exempel får personal anvisning om att lägga in fem stycken av en artikel i fyra tråg (alltså 20 produkter totalt), då görs ofta en egen bedömning där antalet tråg minskas för att istället innehålla fler produkter. (Fokusgrupp, ; Eriksson, Retur/I-Point, , Sjöblad, Teamleader påfyllnad, ) Otydliga etiketter Personal som arbetar med påfyllnad till lagerplats och I-Point hämtar ut etiketter från avsändningen, på vilka det står vad och hur mycket de ska plocka. Dock upplever personal dessa etiketter som bristfälliga då de inte informerar om försäljningsenhet. Etiketter som informerar om försäljningsenhet skulle underlätta för plockpersonal då de bedömer huruvida de ska bryta upp en förpackning eller inte. (Fokusgrupp, ) 63

65 Större kvantitet än beställd Det händer att det levereras ett större antal av en produkt till I-Point än vad som framgår av etiketten, exempelvis om en lagerplats kan frigöras. Det orsakar problem vid inläggning i form av felaktigt saldot om personen som lägger in produkterna inte kontrollräknar och anger det nya antalet i tråget på datorn. (Fokusgrupp, ) Fel produkt i tråg Personal som arbetar med inläggning av produkter på I-Point placerar ibland produkter i fel tråg. Vanligtvis levereras flera olika artiklar på samma pall till personalen som ska utföra inläggningen. Har personal placerat fel etikett på godset på godsmottagningen riskeras även att fel produkter levereras till I-Point. Eftersom det är olika artiklar på samma pall finns risk att personal förväxlar etiketterna och placerar fel produkter i fel tråg. Detta uppstår trots att instruktioner ges på datorn och det finns en våg som kontrollerar om vikten avviker. Fel inläggning av produkter kan resultera i felplock och upptäcks ofta inte förrän kund reklamerar leveransen. (Fokusgrupp, ) I tabell 2 presenteras en sammanfattning av upplevda kvalitetsbrister i påfyllnadsprocessen. Upplevd kvalitetsbrist Utebliven avisering Ändrat antal i förpackning Nyhet står ej på separat följesdel Levererad kvantitet avviker från beställd Felregistrerad mått och vikt Hög fyllnadsgrad på lagret Gods anges som tillgängligt för plock Felplacering av etiketter Bristfällig våg Urskilja slot Systemets anvisning Otydliga etiketter Större kvantitet än beställd Fel produkt i tråg Plockprocessen Initiering av order Avdelning Mottagning Mottagning Mottagning Inläggning Inläggning Inläggning Inläggning Inläggning I-Point I-Point I-Point I-Point I-Point I-Point Tabell 2: Upplevda kvalitetsbrister i påfyllnadsprocessen. Initiering av order Tillverkning av kartonger Direkt ZtZ Direkt PTS Ompackning Avsändning Ingen upplevd kvalitetsbrist. 64

66 Tillverkning av kartonger Initiering av order Tillverkning av kartonger Direkt ZtZ Direkt PTS Ompackning Avsändning Ingen upplevd kvalitetsbrist. Direkt ZtZ Initiering av order Tillverkning av kartonger Direkt ZtZ Direkt PTS Ompackning Avsändning Bristfällig kommunikation med systemet Personalen som arbetar på ZtZ upplever att systemet inte alltid registrerar kommandon som läses upp. Det kan resultera i upprepning av samma kommando måste utföras flera gånger innan det registreras. Systemets röst, som läser upp för personalen vad de ska göra, kan även vara svår att tyda, vilket resulterar i osäkerhet avseende vad som ska göras. Personalen upplever även att rösten läser upp vad som ska göras sakta. Det leder till att personal ibland anger en orderrad som plockad och därmed även placerad i kartong innan produkt faktiskt placerats i kartongen. Rösten ger då instruktioner för nästa produkt som ska plockas och risk finns att personalen inte uppfattar eller kommer ihåg instruktionerna för plock av nästa artikel. (Hallberg, Vik. Gruppledare, ; Karlsson, Lagerpersonal, ) Tunga och frekventa produkter Personal upplever att tunga och frekventa produkter är placerade långt ifrån plockstationen. Tunga lyft under längre sträckor är därmed inte ovanligt i plockprocessen på ZtZ, vilket kan upplevas som ineffektivt och leda till arbetsskador. Frekventa produkter som är placerade långt ifrån plockplatsen leder även till ineffektivt plockarbete eftersom personalen lägger ner tid på att gå mellan plockzon och lagerplats. (Karlsson, Lagerpersonal, ) Blandar ihop kartonger Det kan arbeta upp till två personer inom samma plockzon, vilket utnyttjas när Staples har mycket att göra. Två personer på samma plockplats i kombination med att det är mycket att göra kan leda till att produkter placeras i fel kartong eller att fel kartong placeras på transportbandet när plocket för en order avslutas. Personal fäster därför en klämma på kartongen de arbetar med. Dock är detta system inte felfritt eftersom personal ibland glömmer sätta fast klämma på lådan eller fortsätter av misstag på en 65

67 annan kartong när de glömmer bort vilken deras var. Dessutom kan klämman ramla av från kartongen och det förekommer att personal placerat produkter i varandra kartonger trots de olika klämmorna. (Hallberg, Vik. Gruppledare, ; Karlsson, Lagerpersonal, ) Avvikande arbetssätt Det är få arbetare på ZtZ som tillämpar plocklistan när de utför plock, då de flesta enbart förlitar sig på instruktionerna rösten ger. När plocklistan inte används hamnar den vanligtvis längst ner i kartongen och ofta placeras tunga produkter ovanpå listan. Detta kan försvåra plockarbetet för nästkommande plockpersonal, om denne önskar plocklistan som komplement. För att effektivisera plockarbetet placerar mer erfaren plockpersonal, frekventa eller tunga artiklar vid sin plockstation. De kommer oftast ihåg lagerplatsernas nummer och behöver då inte gå till själva platsen. Det medför ett effektivare plockarbete, men risken för felplock ökar. (Karlsson, Lagerpersonal, ) Fel storlek på kartong Det förekommer att kartonger som är i fel storlek för produkterna som ordern ska innehålla levereras till ZtZ. När det uppstår är det vanligtvis kartonger som inte är tillräckligt stora för att innehålla samtliga produkter. Dock har personalen på ZtZ ingen möjlighet att rätta till problemet, utan det utförs på QC eller ompackningen. Att felet uppstår kan bero på felaktigt inlagda mått i affärssystemet. (Hallberg, Vik. Gruppledare, ; Karlsson, Lagerpersonal, ) Väntan vid påfyllnad av produkter När lagersaldot för produkter som ska plockas är slut på ZtZ sätts kartongerna åt sidan vid plockstationen för att invänta påfyllnad. Dock medför det ett stopp i plockprocessen och risk för att kartongen inte avslutas korrekt ökar. I värsta fall restas artikel till kund, om lagerplatserna inte fylls på, trots att produkten kanske finns på lagret. Staples måste då skicka fler leveranser till kund, vilket medför extra arbete och kostnader för dem. Dessutom kan kund bli irriterad av att artiklar restas. (Hallberg, Vik. Gruppledare, ; Karlsson, Lagerpersonal, ) Svåråtkomliga produkter På avdelningen finns en zon där produkter är placerade i ett stallage. Dock anser personal att en del av produkterna kunde placerats bättre i stallaget. Exempelvis är 66

68 många tunga produkter placerade högt upp på stallagen, vilket resulterar i att de kan vara svåra att plocka. En del produkter är även placerade väldigt lågt och upplevas som svåråtkomliga vid plockarbetet. (Karlsson, Lagerpersonal, ) Direkt PTS Initiering av order Tillverkning av kartonger Direkt ZtZ Direkt PTS Ompackning Avsändning Urskilja slot Precis som på I-Point upplever personal på PTS:en tråg med fler-slot som bristfälliga när sloten innehåller liknande artiklar. Trots anvisning avseende i vilket slot produkter ska plockas ges, kan likheten av produkterna skapa förvirring. Dessutom kan produkterna placeras i fel slot vid inläggning, vilket medför att fel produkt plockas även om anvisningar följs. Om endast anvisning på datorn följs utan kontroll av färg eller artikeltyp är det lätt att fel produkt plockas. Dessutom upplever plockpersonal att det är fler produkter eller slot än lämpligt i ett tråg. Det kan leda till att produkter ramlar av transportbandet eller att de hamnar i en annat slot. (Fokusgrupp, ; Mossblad, QC/Detaljplock, ) Bristfällig våg Syftet med vågen vid varje plockstation är att anvisa plockpersonal om kontroll av antalet artiklar i kartong stämmer och att rätt antal plockats när vikten avviker. Dock upplever personal vågen som bristfällig då den frekvent meddelar om avvikande vikt. Det sker ofta när produkterna i kartongen är för lätta för att registreras av vågen. Det har lett till att plockpersonal ignorerar varningen på datorn genom att klicka bort det utan att faktiskt kontrollera antalet (som är kvar) eftersom de antar att vågen inte stämmer. Beteendet kan leda till att felaktigt antal godkänns (klickas bort) vilket i sin tur skapar felaktiga saldon i PTS:en och att fel antal plockas. (Mossblad, QC/Detaljplock, ) Ytterligare problem med vågen uppstår när plockpersonal på PTS:en utför bristfällig hantering av kartong då den skakas. När kartong anländer till plockstation behöver personal emellanåt skaka kartongen för att den ska placeras korrekt. Om vågen registrerar vikten under tiden kartongen placerats kommer inte korrekt vikt registreras, vilket medför att systemet genomgående kommer meddela om viktavvikelser eftersom ursprungsvikten är felaktig. (Simm, Logistikchef, ) 67

69 Fel storlek på kartong Staples försöker ständigt hitta en balans i hur mycket som ryms i kartongerna. Genom att öka fyllnadsgraden i kartonger kan Staples minska antalet kolli som skickas ut och därmed minska kostnaderna då de betalar för varje kolli som levereras. Dock leder höga fyllnadsgrader ofta till att samtliga produkter inte får plats i kartongen. Plockpersonal måste därmed avbryta plock för att skicka kartongen till QC där ytterligare kolli (kartong) skapas. Ett annat vanligt förekommande fel är att samtliga produkter inte får plats på grund av att bristfälligt föregående plockarbete. Produkter läggs i kartongen utan att hänsyn tas till nästkommande produkter. Kartonger som innehåller många produkter kan antingen skickas till QC för ompaketering genom att plock avbryts eller så färdigställs plock ändå och går vidare till nedpackning, med risk för att produkter ramlar ur kartong på transportbandet. (Sjöblad, Teamleader påfyllnad, ) Produkt faller ur kartong Förutom en för hög fyllnadsgrad eller bristfällig inläggning i kartongerna vid plock kan felaktigt inlagda mått på produkter vara en orsak till varför samtliga produkter inte ryms i kartong. Mått eller vikt på produkterna kan ha lagts in felaktigt i affärssystemet på nyhetsavdelningen eller har måtten inte uppdaterats när exempelvis leverantör ändrat utformning på förpackningar utan att meddela Staples. Är måtten och/eller vikten felaktiga blir beräkningar över hur mycket som ryms i kartongerna fel. (Fokusgrupp, ; Hammarqvist, Teamleader PTS, ) Feltolkning av enhetsbeskrivning Beteckningar och enhetsbeskrivningar på produkter i systemet är många och varierande. Det skapar ibland förvirring för personalen som utför plock, då exempelvis antalet produkter som ska plockas kan vara otydligt eller tolkas på flera sätt, vilket kan leda till felplock. Felaktiga eller missvisande enhetsbeskrivningar kan bero på att leverantör ändrat format på en produkt utan att meddela Staples, att nyhetsavdelningen lagt in felaktig beskrivning i systemet eller att plockpersonal feltolkat beskrivningen. (Fokusgrupp, ; Mossblad, QC/Detaljplock, , Simm, Logistikchef, ) Bruten originalförpackning Ett förekommande problem som kan orsaka felplock är originalförpackningar som bryts av plockpersonal. Personal som inte kontrollerar dessa förpackningar riskerar att plocka fel antal till kunden. Har exempelvis kund beställt en förpackning pennor, som ska 68

70 innehålla 12 pennor, händer det att förpackningen innehåller färre pennor på grund av att den tidigare öppnats för att plocka till kunder som endast beställt en enskild penna. Det försvårar plockarbetet genom att det tar längre tid att plocka samt att risken för felaktigt lagersaldo ökar eftersom produkter kan förloras i de olika förpackningarna i tråget. (Fokusgrupp, ) Trång sektor på QC Personal som arbetar på QC upplever arbetsstationen som en trång sektor då de kontrollerar och åtgärdar flera olika ärenden. Felplock, ompackning till ny kartong, viktavvikelser, etiketter som inte scannats, kartonger som inte avslutats korrekt på ZtZ är några exempel på ärenden som QC kontrollerar och åtgärdar. Därmed kan det förekomma att transportbandet vid QC upptas av kartonger med litet eller inget utrymme för fler. Personal upplever därför att arbetet varit effektivare om kartonger endast i behov av ompackning inte anlänt till QC. (Fokusgrupp, , Mossblad, QC/Detaljplock, ) Felkvittering Plockarbetet på PTS:en utförs i högt tempo, med hög ljudvolym och kan ofta upplevas som stressfullt av personal. Arbetet upplevs även som monotomt då enbart plock utförs på plockstationerna. Efter att plockarbetet utförts enligt datorns anvisningar ska det kvitteras (godkännas) på datorn. Ibland förekommer det att personalen kvitterar plock av artiklar för snabbt utan att vara medvetna om antalet enheter de placerat i kartongen. Om kvitteringen utförs för snabbt för sista artikeln som ska plockas i ordern finns risk att kartongen transporteras vidare innan artikeln faktiskt placerats i kartongen. När kvittering utförs och plockpersonalen är osäkra på hur många enheter de placerat i kartongen är risken alltså stor att kund får en felleverans innehållandes ett felaktigt antal produkter eller saknas produkt helt. (Fokusgrupp, ) Ompackning Initiering av order Tillverkning av kartonger Direkt ZtZ Direkt PTS Ompackning Avsändning Komplettera order med saknad artikel När personal packar om kartonger för att undvika att produkter skadas under leverans upptäcker de ibland att produkter som kund beställt saknas i kartongen. De antecknar då artikelnumret för produkten som saknas och beställer tråg som innehåller produkten från 69

71 PTS:en eller går till ZtZ om produkten lagerhålls där. Troligtvis har personal plockat för få antal av produkten, men produkten kan även ha ramlat ur kartongen längs transportbandet. När produkten förvaras i PTS:ens magasin beställs tråg varpå personal plockar produkten från det beställda tråget på transportbandet. Det är svårt för personal att veta om de beställt rätt tråg från magasinet när artikeln förvaras i flera tråg. Väljer de ett annat tråg än det som plockades från tidigare på plockstationen uppstår ett saldofel i ett av trågen jämfört med systemets indikationer. (Berensson, Nedpackning, ) Bristfällig arbetsstation Vid ompackning av kartonger, framförallt från en kartong till en ny kartong, packas produkterna upp på ompackningsbord. När det jobbar fler personer på samma bord och kartonger packas om samtidigt finns risk att produkter från en order packas ner i fel kartong. Det innebär att en kund får produkter som inte beställts, medan den andra kunden inte får alla produkter som beställts. (Berensson, Nedpackning, ) Fel storlek på kartong En stor del av arbetet på ompackning innefattar att packa produkter från en kartong till en större. Ompackning grundar sig i att ordern tilldelats en för liten kartong av systemet från början vilket kräver ompackning till en större kartong. (Berensson, Nedpackning, ) Arbetsuppgiften medför extra jobb för personal och anses som onödigt arbete eftersom ompackning kan reduceras om rätt storlek på kartongen valts från början. Orsaken till problemet kan vara att måtten för någon produkt är felinlagt i systemet och systemet kalkylerar därför att en större kartong krävs. Avsändning Initiering av order Tillverkning av kartonger Direkt ZtZ Direkt PTS Ompackning Avsändning Kolli (kartong) saknas Ytterligare kolli som skapas för en order till kund som sammanförs mot pall kan skapa problem på avsändningen. Startdokumentet personal arbetar mot skrivs ut i samband med att ordern initierats. Det innebär att personal inte informeras om ytterligare kolli ska placeras på pallen, utan måste kontrolleras på datorn. Om detta inte kontrolleras finns risk att samtliga kolli inte placeras på pallen och att kund därmed inte får komplett leverans. (Johansson, Gruppledare avsändning, ) Nedan följer en sammanfattande tabell över de upplevda kvalitetsbristerna i plockprocessen. 70

72 Upplevd kvalitetsbrist Bristfällig kommunikation med systemet Tunga och frekventa produkter Blandar ihop kartonger Avvikande arbetssätt Fel storlek på kartong Väntan vid påfyllning av produkter Svåråtkomliga produkter Urskilja slot Bristfällig våg Fel storlek på kartong Produkt faller ur kartong Feltolkning av enhetsbeskrivning Bruten originalförpackning Trång sektor på QC Felkvittering Komplettera order med saknad artikel Bristfällig arbetsstation Fel storlek på kartong Kolli (kartong) saknas 4.3 Analys kvalitetsbrister Avdelning Direkt ZtZ Direkt ZtZ Direkt ZtZ Direkt ZtZ Direkt ZtZ Direkt ZtZ Direkt ZtZ Direkt PTS Direkt PTS Direkt PTS Direkt PTS Direkt PTS Direkt PTS Direkt PTS Direkt PTS Ompackning Ompackning Ompackning Avsändning Tabell 3: Upplevda kvalitetsbrister i plockprocessen Kvalitet för Staples och lagerpersonal Kundvärde skapas då företag förebygger kvalitetsbrister genom att förändra och förbättra kvaliteten snarare än att endast kontrollera och reparera. Bergman och Klefsjö (2012) förespråkar därför att företag aktivt bör arbeta med kvalitet. Det är något som överensstämmer med Staples kvalitetsarbete. I samband med att de arbetar med perfect order har ett kvalitetsbegrepp introducerats som är väl grundat i samtliga avdelningar på Staples (Simm, logistikchef, ). Informationen som delges av kundtjänst avseende kunders upplevda brister åtgärdas dock främst genom kontroll och reperation av enskilda brister (Nilsson, Adm. Kvalitet, ). Utifrån insamlad empiri kunde det observeras tre huvudsakliga brister i Staples nuvarande arbete som påverkar kvaliteten negativt. Bristerna som kunde identifieras i kvalitetsarbetet är produktivitetsfokus, otydliga orsakskoder samt bristfällig kostnadsmedvetenhet. Produktivitetsfokus Kvalitetsarbetet bör vara en ständigt pågående process enligt Sörqvist (2004) och påverkar både utveckling av människor och processer. Genom att sammanställa statisk 71

73 över arbetet på lagret i en daglig rapport kan även personal på lagret inkluderas i kvalitetsarbetet (Simm, logistikchef, ). Dock kunde brister observerats här. Trots att ledning och gruppledare är väl bekanta med betydelsen av kvalitet och perfect order så upplever inte personal på lagret att särskild vikt faktiskt läggs på kvalitet eller uttrycks i anvisningar från gruppledare. (Fokusgrupp, ) Produktiviteten sätts framför kvaliteten istället och kan leda till att personal väljer att avsluta arbetet tidigare än vad de gjort om kvaliteten varit i fokus. Otydliga orsakskoder Det kunde dessutom observeras att två av de fem kvalitetsbristerna som redovisas i den dagliga rapporten, och som innefattas av perfect order, felmärkning av gods samt order som ej levererats i tid anses bristfälliga av personalen. Felmärkning av gods är inte längre något som tillämpas i större utsträckning på lagret vilket innebar att definition av bristen inte kunde tillförskrivas av personalen vid förfrågan. Det kan då ifrågasättas betydelsen av att inkludera den i rapporten och om den kan ersättas med en mer relevant brist. Personalen på lagret har inte heller någon påverkan på Order som ej levererats i tid, vilket gör att den inte heller upplevs som relevant för dem. Bristfällig kostnadsmedvetenhet En orsak till varför betydelsen av kvalitet på lagret inte är lika framträdande som produktiviteten kan härröra från bristfällig kostnadsmedvetenhet avseende bristande kvalitet hos personal. Internrevisionen som utförs årligen undersöker eventuella brister som upptäcks dock utförs ingen kostnadsuppföljning. Om kunskap avseende kostnader för när fel upptäcks, funnits hos personal hade brister kunnat undvikas och betydelsen av kvaliteten framhävts bättre hos arbetarna såväl som gruppledarna på lagret Kartläggning av kvalitetsbrister i påfyllnads- och plockprocessen Efter kartläggningen av påfyllnads- och plockprocessen i föregående kapitel genomfördes analyser för att identifiera eventuella brister och skillnader i utförande. Detta gjordes i enlighet med Chaneski (2000) och Graham (2004) som menar att processkartor kan används som bas för identifiering av brister samt uppnå djupare analyser genom att beakta hur och när en aktivitet utförs. Enligt Hammer och Champy (1996) kan brister inom aktiviteter vara för många olika delsteg inom samma aktivitet, vilket resulterar i ett komplicerat utförande. För att underlätta i presentationen av identifierade brister i olika aktiviteter har kartorna över de 72

74 två studerade processerna i Staples tillämpats. Markeringar har gjorts för att redogöra bristerna som uppstår i respektive aktivitet i processen Upplevda brister i påfyllnadsprocessen 73 Figur 15: Upplevda brister i påfyllnadsprocessen på Staples lager.

75 Enligt Forslund (2007) kan identifiering av kvalitetsbrister resultera i förbättrad effektivitet inom företags processer samt fler tillfredsställda kunder. Fokus bör ligga på att reducera kvalitetsbrister framför kvalitetsförbättring. Det finns två typer av kvalitetsbrister, interna och externa. Interna kvalitetsbrister är de gap som uppstår i utförandet av en process samt konsekvenserna av utförandet. Externa kvalitetsbrister är gap som finns mellan kunds förväntningar på kvalitet och upplevd kvalitet. Eftersom ingen av processerna i påfyllningsprocessen har direkt kundpåverkan uppstår inga gap mellan kunds förväntningar och upplevd kvalitet och därmed inga externa kvalitetsbrister. Kvalitetsbrister Av de kvalitetsbrister som identifierats i påfyllnadsprocessen på Staples kan samtliga brister ses som interna kvalitetsbrister enligt Forslunds (2007) klassificering. Det beror på att påfyllnadsprocessen inkluderar processen från att en order placeras till leverantör tills att produkterna är lagerförda på Staples lager, utan kontakt med kund. Den första identifierade kvalitetsbristen uppstår när leverantör levererar order (3). När inleveransen inte är aviserad resulterar det i problem för Staples då det påverkar planeringen av dagens arbete (Fokusgrupp, ; Löfgren, Gruppledare mottagning, ). I aktiviteten efter, mottag av order (4), kan två brister identifieras. Dessa uppstår när ändrat antal artiklar i förpackningarna identifieras samt när nyheter ej står på separat följesdel. Avvikande antal i förpackningar som inte upptäcks kan resultera i att fel kvantitet läggs in vid I-Point och därmed orsaka felsaldo (Fokusgrupp, ). Nyheter som inte står på separat följesedel gör de svårare att identifiera och resulterar i extra arbete för lagerpersonalen (Fokusgrupp, ). Det leder i sin tur till att de blir mer stressade och lägger mindre tid på kvalitetskontroller. Ytterligare brister uppstår vid översiktskontroll (5) då kvantiteten som redovisas på följesedeln kan avvika mot faktiskt levererad kvantitet (Fokusgrupp, ; Sjöblad, Teamleader påfyllnad, ). Uppmärksammas inte detta under kontrollen kan det precis som vid kvantitetsförändringar i förpackningar resultera i felsaldo. Dock är bristen fortfarande intern, eftersom det är ett gap i utförandet, i det här fallet bristande kontroll av leveranser. Personal på godsmottagning hindras även från att utföra och planera arbetet optimalt när de kontaktas av annan personal att påskynda inläggning (Fokusgrupp, ). Dessutom ökar stressnivån, som är kopplat till nästa identifierade problem vid bokning av lagerplats (9). När etiketterna som skrivs ut 74

76 placeras på fel gods, levereras det också med största sannolikhet till fel lagerplats. När bristen uppstår är ofta personalen stressade och har mycket att göra (Fokusgrupp, ). Detta kan precis som när leverantör byter antal artiklar i förpackningar och levererad kvantitet avviker från beställd resultera i felsaldo. Ytterligare problem uppstår när gods som är nyheter anländer till lagret och ska registreras (11). Bristfällig registrering av vikt och mått resulterar i konsekvenser vid inläggning av produkter i I-Point och anses som intern eftersom det påverkar kommande aktiviteter. Vidare kan hög fyllnadsgrad på lagret vid leverans till övriga lagerplatser (13) ses som en intern brist då inköparna beställt för stora kvantiteter i kombination med bristande utrymme på lagret. Bristen kan resultera i mindre arbetsutrymme på inleveransytan och då ökar även risken för felplacering av etiketter (Löfgren, Gruppledare mottagning, ). Under leverera till I-Point (15) har två kvalitetsbrister uppmärksammats. Den första är otydliga etiketter, som innebär att försäljningsenheterna inte förmedlas till personalen som lägger in produkter i I-Point, som därmed inte vet om förpackningar ska brytas eller inte (Fokusgrupp, ). Dessutom kan större kvantiteter än beställt levereras för inläggning, vilket resulterar i saldofel om inläggningsarbetet inte utförs tillräckligt uppmärksamt (Fokusgrupp, ). Vidare ger systemet ej optimala instruktioner för hur många tråg produkter ska fördelas mellan. Personalen avviker ofta från dessa och risken att felberäkningar görs är stora (Fokusgrupp, ; Eriksson, Retur/I-Point, , Sjöblad, Teamleader påfyllnad, ). Antalet artiklar som faktiskt placeras i trågen avviker från det som anges i systemet. De sista bristerna återfinns när produkter placeras i tråg (17) där vågen verkar bristfälligt, fel produkt placeras i trågen samt problem vid inläggning av produkter i fler-slotare. Att vågen är bristfällig innebär att personal inte notifieras när kvantiteten som placeras i trågen avviker från kvantiteten som anges på datorn (Fokusgrupp, ). Risk för saldofel i trågen ökar därmed. Att fel produkt placeras i trågen kan grunda sig i att fel produkter levererats från lagerplats till inläggningen, som i sin tur kan grundas i felplacering av etiketter vid godsmottagning (Fokusgrupp, ). Vid tillämpning av fler-slotare är produkterna ofta väldigt lika och det är ibland enbart färgen på produkterna som skiljer dem åt, vilket gör att de lätt kan placeras i fel slot och orsaka felplock (Fokusgrupp, ; Mossblad, Detaljplock, ). Samtliga brister under placera produkter i tråg (17) kan resultera i felplock på PTS:en. 75

77 Tillfälliga och kroniska problem Vidare menar Forslund (2004) att företag som levererar sämre logistikkvalitet än vad kund förväntar sig kan drabbas av problem. Problemen kan delas in i tillfälliga och kroniska problem. Tillfälliga problem innefattar brister som uppstår och åtgärdas dagligen. Företag strävar efter att ständigt återgå till en nivå som kan accepteras för dessa problem. Kroniska problem består av brister som är svåra att identifiera eftersom dessa vanligen är dolda och accepterade av företag. Problemen betraktas som avvikelse från optimal styrnivå och exempel kan vara dåliga angreppssätt, ineffektiviteter samt kommunikationsbrister. (Sörqvist, 2001) När leverantör inte aviserar vid leverans av order (3) uppstår ett tillfälligt problem som åtgärdas genom att leveransen inte tas emot eller genom att leverantör varnas. Vid godsmottagning uppstår ytterligare fem brister kopplat till inleveranser. Av dessa anses ändrat antalet artiklar i förpackning samt felplacering av etiketter vara kroniska problem. Bristerna anses kroniska då de är svåra att upptäcka eftersom de inte resulterar i direkta fel, utan eventuella fel uppmärksammas först vid senare aktiviteter. De övriga tre problemen som uppstår vid mottag av order (4) och översiktskontroll (5) är tillfälliga problem, då dessa uppstår och åtgärdas till acceptabel nivå dagligen. Nyheter som är inkluderade på samma följesedel som övriga artiklar uppstår dagligen och identifieras vid bokning av lagerplats. Levererad kvantitet som avviker från beställd identifieras om översiktskontrollen utförs korrekt. Avvikelserna åtgärdas genom att avdrag för kvantitet som ej levererats genomförs. Personal på godsmottagningen som påverkas av övrig lagerpersonal vid prioritering av inläggning av produkter uppstår för samtliga mottagna order och anses därmed som enkel att identifiera. Vidare uppstår ytterligare två problem vid godsmottagningen, att fel vikt och mått registreras av nyheter (11) samt när det är hög fyllnadsgrad på lagret vid leverans av godset till lagerplats (13). Vid felregistrering av nyheter uppstår ett kroniskt problem eftersom det är svårt att identifiera bristen när registeringen utförs då personalen anser göra rätt. Personalen ser problemet som vanligt förekommande då problemen ofta hänvisas till bristfällig registrering av nyheter, vilket överensstämmer med att (kroniska) problem är accepterade av företaget. Den höga fyllnadsgraden på lagret är enkel att identifiera och åtgärdas dagligen i form av att gods blir stående på inleveransytan längre än normalt. 76

78 På I-Point har sammanlagt sex kvalitetsbrister identifierats, där de två första återfinns vid leverans av produkter till I-Point (15). Att produkter levereras med otydliga etiketter kan ses som tillfälligt problem, då det uppstår dagligen och även är lätt att identifiera. Det andra problemet, att större kvantitet än beställd levereras till I-Point kan även det klassas som tillfälligt problem eftersom det sker dagligen. Problemet kan dessutom enkelt åtgärdas genom justering i datorn som då registrerar att fler produkter placeras i trågen. Bristen uppstår när personal inte uppmärksammar antalet och orsakar saldofel. När uppdraget scannas (16) vid I-Point uppstår en brist då systemets rekommendationer inte är optimala. Systemet föreslår ofta att betydligt fler tråg ska lagerföras i magasinet än vad personal bedömer optimalt. Personal anser att tiden för att följa systemets instruktioner är för lång vilket medför att större kvantitet produkter placeras i trågen. Förändringarna registreras i datorn, men risken är stor att kvantiteten som faktiskt placeras i tråget och den som anges på datorn inte överensstämmer. I enlighet med teorin är detta ett kroniskt problem eftersom det är svårt för personalen att själva inse att fel gjorts. Eftersom det är accepterat att de avviker från datorns rekommendationer kan bristen anses accepterad, då avvikelserna medför saldofel. Vid placera produkter i tråg (17) kan tre problem identifieras. Eftersom vågen fungerar bristfälligt klassificeras det som kroniskt problem då det accepteras av personal och avviker från det optimala (att vågen känner av vikt baserat på produkterna som placeras i trågen). Svårigheterna med att urskilja produkter i fler-slotare är även det ett kroniskt problem. Problemet är svårt att upptäcka eftersom produkterna är väldigt lika. Bristen kan även ses som accepterad av företaget då problemet inte åtgärdas. Ytterligare ett kroniskt problem uppstår när fel produkt placeras i tråg. Eftersom personalen inte är medvetna om att fel produkt placeras i trågen är det svårt att identifiera problemet. Nedan följer en sammanfattande tabell över analysen för påfyllnadsprocessen. 77

79 Identifierade kvalitetsbrister Avdelning Kvalitetsbrist Problem Interna Externa Tillfälliga Kroniska Utebliven avisering Leverantör X X Ändrat antal i förpackning Godsmottagning X X Nyhet står ej på separat följesdel Godsmottagning X X Levererad kvantitet avviker från Godsmottagning X X beställd Felregistrerad mått och vikt Godsmottagning X X Hög fyllnadsgrad på lagret Godsmottagning X X Gods anges som tillgängligt för plock Godsmottagning X X Felplacering av etiketter Godsmottagning X X Bristfällig våg I-Point X X Urskilja slot I-Point X X Systemets anvisning I-Point X X Otydliga etiketter I-Point X X Större kvantitet än beställd I-Point X X Fel produkt i tråg I-Point X X Tabell 4: Sammanfattning av analys för påfyllnadsprocessen. 78

80 4.3.4 Upplevda brister i plockprocessen 79

81 Figur 16: Upplevda brister i plockprocessen på Staples lager. Kvalitetsbrister I plockprocessen kan både interna och externa kvalitetsbrister urskiljas enligt Forslunds (2007) klassificering. Interna kvalitetsbrister kan härledas till fem av de sju bristerna på ZtZ vid Initiering av plock (10). Bristfällig kommunikation med systemet, avvikande arbetssätt samt tunga och frekventa produkter leder till att personal som utför plock arbetar enligt egna bedömningar och metoder som avviker från Staples rutiner. Dock drabbas inte kund av bristerna, utan enbart arbetet internt på lagret. Att fel storlek på kartong transporteras till ZtZ påverkar framförallt nästkommande plockarbete på PTS:en, eftersom kartong sällan fylls med produkter på ZtZ (Hallberg, Vik. Gruppledare, ; Karlsson, Lagerpersonal, ). På PTS:en kan kvalitetsbristen resultera i ökad tidsåtgång då kartong kan behöva bytas, dock påverkas inte kund vilket betyder att bristen är intern. Personal upplever även att det finns svåråtkomliga produkter på ZtZ, vilket resulterar i längre tidsåtgång för plockarbetet och därmed en intern kvalitetsbrist (Karlsson, Lagerpersonal, ). De två resterande bristerna som identifierades på ZtZ, blandar ihop kartong och väntan vid påfyllning av produkter, kan kopplas till externa kvalitetsbrister. Bristerna leder till att kund påverkas i form av att de inte får rätt kvantitet levererad eller att produkter restas. På PTS:en kunde sammanlagt elva kvalitetsbrister identifieras, varav fem klassas som interna kvalitetsbrister. De första interna bristerna återfinns vid Avvikelser? (15) där fel storlek på kartong och produkter faller ur kartong har identifierats. Avvikelser avseende 80

82 kartongs storlek kan försvåra utförandet av plockarbetet samt resultera i ökat arbete då ompackning kan krävas (Sjöblad, Teamleader påfyllnad, ). Nästa brist uppstår vid QC (16) när avdelningen upplevs som en trång sektor. Det uppstår när kartonger med fel storlek eller som är överfyllda transporteras dit (Fokusgrupp, , Mossblad, QC/Detaljplock, ). Då stationen har begränsad yta och kapacitet hinner personalen inte kontrollera alla kartonger. Ytterligare en intern brist finns vid Avsluta plock (17) när order behöver kompletteras med saknad artikel. När saknad artikel återfinns i magasinet beställs tråg som passerar på transportbandet (Fokusgrupp, ). Personal måste då vänta vid tranportbandet varje gång procesen utförs och om tråget som beställts inte är detsamma som plocket utfördes från skapas felaktigt saldo i tråg. Lagerförs produkt på ZtZ måste personal hämta produkten där (Fokusgrupp, ), vilket medför onödig tidsåtgång. Slutligen återfinns den sista interna bristen vid Order packas om (18) då personal behöver lägga tid på ompackning av kartonger på grund av fel storlek. De resterande sex bristerna tillhör externa kvalitetsbrister eftersom de påverkar Staples kunder i slutändan. Kund förväntar sig att få de produkter som beställts i rätt antal och tid. Bristerna som uppstår under Initiering av plock (14) kan dock leda till att kundens förväntningar inte möts. Brister med att urskilja produkter i fler-slotare, feltolkning av enhetsbeskrivning samt brutna originalförpackningar kan alla leda till felplock. Vid Avvikelser? (15) kan produkter falla ur kartong när de slår emot transportbandets kanter, vilket påverkar kund i form av saknas produkt (Fokusgrupp, ; Hammarqvist, Teamleader PTS, ). Även för bristerna, bristfällig våg och felkvittering, vilka uppstår vid Avsluta plock (17) kan kund drabbas. På grund av bristfällig våg kan personal utföra felplock (Mossblad, QC/Detaljplock, ) och vid felkvittering kan fel kvantitet produkter placeras i kartongen (Fokusgrupp, ). En trång sektor och därmed bristfällig arbetsstation kan även uppstå på Ompackning (18). När det uppstår verkar stationen bristfälligt och risk för att fel produkter packas i fel kartong ökar, vilket i sin tur leder till att kund får en felaktig leverans (Berensson, Nedpackning, ). Slutligen identifierades en extern brist när kolli från PTS:en anlände till avsändningen för att kombineras med orderns övriga kolli (24). Personal använder sig av startdokumentet för att säkerställa att rätt kolli placerats på rätt pall (Johansson, Gruppledare avsändning, ). Dock måste de använda datorn för att säkerställa om kartonger delats in i ytterligare kolli. Om detta inte görs innan pallen färdigställs finns risk att kolli saknas och kund inte får en komplett leverans. 81

83 Tillfälliga och kroniska problem Från de interna och externa kvalitetsbristerna kan tillfälliga och kroniska problem utrönas. Som tidigare nämnt delar Forslund (2004) och Sörqvist (2001) in problem som orsakar sämre logistikkvalitet i tillfälliga och kroniska problem. Merparten av de identifierade bristerna i Staples plockprocess kan härledas till tillfälliga problem som uppstår och åtgärdas dagligen. På ZtZ, vid Initiera plock (10), upplever personalen brister i kommunikation med systemet, placeringen av tunga och frekventa artiklar samt svåråtkomliga produkter. Dessa problem medför att personalens sätt att arbeta avviker från Staples rutiner. Personalen är medveten om att dessa brister existerar och har delvis accepterat dem genom de avvikande arbetssätten, vilket gör att de kan klassas som tillfälliga problem. Ytterligare två tillfälliga problem uppstår när kartonger blandas ihop på ZtZ och för väntan vid påfyllning av produkter. Kartonger som blandas ihop åtgärdas dagligen genom att personal markera kartongerna med klämmor. För produkter som saknas på lagerplats, åtgärdas problemet genom att kartonger som ska innehålla produkterna ställs åt sidan för att invänta påfyllning. Resterande två problem, avvikande arbetssätt och fel storlek på kartong kan ses som kroniska. Hur personalen väljer att (avvikande) arbeta på ZtZ uppfattas inte som ett problem, vilket gör att det klassificeras som ett kroniskt problem. Kartonger som anländer i fel storlek uppstår ofta utan att vidare åtgärder vidtas för att reducera problemet och därmed kan det anses kroniskt. Det uppstår sammanlagt elva brister på PTS:en, varav fem stycken kan ses som tillfälliga problem. Första problemet återfinns vid Avvikelser? (15) i form av fel storlek på kartong. Det innefattar kartonger som anländer till plockstation i fel storlek. Problemet är lätt att identifiera och åtgärdas dagligen genom att kartongerna skickas till QC för ompackning. Nästa tillfälliga problem kan härledas till QC (16) och innefattar trång sektor på stationen. Trång sektor uppstår eftersom QC hanterar flera olika brister som uppstår på PTS:en och ZtZ. Dock är problemet enkelt att identifiera och åtgärdas dagligen. Resterande tre problem uppstår vid Order packas om (18) och innefattar komplettering av order med saknad artikel, bristfällig arbetsstation samt fel storlek på kartong. När order måste kompletteras med artikel utförs manuell beställning från magasinet eller hämtas produkt fysiskt på ZtZ. Åtgärderna är tidskrävande och därmed ineffektiva eftersom de medför att personal inte kan fortsätta med sitt arbete förrän den 82

84 saknade artikeln plockats. Bristfällig arbetsstation uppstår när kartonger måste packas om eller delas upp i fler kollin. Det förekommer även att kartong med fel storlek levereras till stationen, vilket kräver ompackning till en större kartong. De tre problemen är tillfälliga eftersom de är enkla att upptäcka och åtgärdas dagligen. Övriga sex brister har identifierats som kroniska problem. De första tre kroniska problemen har urskilts vid Initiera plock (14) och består av att urskilja slot, feltolkning av enhetsbeskrivning och bruten originalförpackning. Problemen ses som dolda då de är svåra att upptäcka (kroniska) när plockarbetet utförs eller innan order färdigställs för utleverans. Vid Avvikelser? (15) har ett kroniskt problem i form av produkter faller ur kartong identifierats. För kartonger med hög fyllnadsgrad finns risk att produkter faller ur när de slår emot transportbandets kanter, vilket bidrar till ett kroniskt problem. Det är omöjligt att identifiera vilken kartong de urfallna produkterna tillhör innan kund kontaktar kundtjänst, vilket styrker att problemet är svårt att identifiera. Nästa problem återfinns vid Avsluta plock (17) där bristfällig våg och felkvittering uppstår. Samtlig personal upplever vågen på PTS:en som bristfällig då den flera gånger per dag notifierar om viktavvikelser och anvisar att kontroll av saldot i tråg och kartong ska utföras. På grund av notifieringar ständigt förekommer utförs åtgärden enbart genom att klicka bort notifieringen på datorn och notifikationer har förlorat relevans för personalen. Åtgärden utförs därmed inte korrekt och problemet antyder om kroniska problem då det kan ses som ett accepterat problem (då det klickas bort utan att kontroll faktiskt utförs). Även felkvittering kan identifieras som ett kroniskt problem eftersom det är svårt att åtgärda och personalen inte alltid är medveten om att de genomför en felkvittering. Det sista kroniska problemet återfinns vid Kombinera med orderns övriga kolli (24) när kolli saknas. Personalen måste kontrollera antalet kolli ordern ska innehålla i datorn innan de färdigställer ordern för utleverans. Kontrollen måste genomföras eftersom nya kolli till ordern kan tillkomma under dagen. Problemet ses som kronsikt då det ej är optimalt att behöva genomföra kontrollen innan varje order färdigställs för utleverans. Nedan följer en sammanfattande tabell över analysen för plockprocessen. 83

85 Identifierade kvalitetsbrister Avdelning Kvalitetsbrist Problem Interna Externa Tillfälliga Kroniska Bristfällig kommunikation med ZtZ X X systemet Tunga och frekventa produkter ZtZ X X Blandar ihop kartonger ZtZ X X Avvikande arbetssätt ZtZ X X Fel storlek på kartong ZtZ X X Väntan vid påfyllning av produkter ZtZ X X Svåråtkomliga produkter ZtZ X X Urskilja slot PTS X X Bristfällig våg PTS X X Fel storlek på kartong PTS X X Produkt faller ur kartong PTS X X Feltolkning av enhetsbeskrivning PTS X X Bruten originalförpackning PTS X X Trång sektor på QC PTS X X Felkvittering PTS X X Komplettera order med saknad PTS X X artikel Bristfällig arbetsstation PTS X X Fel storlek på kartong PTS X X Kolli (kartong) saknas Avsändning X X Tabell 5: Sammanfattning av analys för plockprocessen. 84

86 5 Bakomliggande orsaker I kapitlet återfinns teori och analys för studiens tredje problemfråga. Kapitlet inleds med beskrivning av olika kvalitetsverktyg användbara för att undersöka bakomliggande orsaker till identifierade kvalitetsbrister. Relevanta kvalitetsverktyg för studien är paretodiagram och orsak-verkan diagram. Avslutningsvis presenteras en analys där en redogörelse av bakomliggande orsaker till identifierade kvalitetsbrister på Staples genomförs. 5.1 Teori kvalitetsverktyg Som underlag för kvalitetsförbättringar behövs data, strukturering av data samt analys av data. Enligt Bergman och Klefsjö (2007) finns det en rad av verktyg som kan användas för att stödja i kvalitetsarbetet. De verktyg som används i kapitlet är paretodiagram och orsak-verkan diagram. Paretodiagram Datainsamling resulterar ofta i att flertal problem identifieras. Dock kan inte samtliga problem lösas samtidigt. Paretodiagram används för att göra en prioritering av åtgärder för de olika kvalitetsproblem som identifierats samt åskådliggöra vilka problem som är främst förekommande. Det är oftast ett litet antal feltyper som svarar för en stor del av det totala antalet fel eller den totala kostnaden för kvalitetsbrister. Diagrammet brukar också förknippas med den så kallade 80/20 regeln. Enligt regeln står 20 procent av de kända faktorerna för 80 procent av resultatet i framförallt ekonomiska sammanhang. Orsak-verkan diagram När ett kvalitetsproblem valts ut, görs en systematisk analys för att bena ut orsaker till problemet. En metod som underlättar vid analys av problem är tillämpning av orsakverkan diagram, även kallad för fiskbensdiagram eller Ishikawadiagram. Diagrammet ger en grov beskrivning av möjliga orsaker bakom det observerade problemet. Därefter sker djupare undersökning på en utav orsakerna. De grovt beskrivna orsakerna undersöks därefter mer detaljerat för att upptäcka bakomliggande orsaker. Diagrammet är fullständigt när samtliga orsaker till det huvudsakliga problemet klassificerats. För att orsak-verkan diagram ska vara lämpligt för genomförandet av analysen krävs att orsakerna undersöks noggrant och detaljerat. (Bergman och Klefsjö, 2007) Bergman och Klefsjö (2007) påpekar att ett orsak-verkan diagram bör innehålla flera orsaker. För att komma ner till problemets grundorsak måste frågan varför ställas fem 85

87 gånger. Frågetekniken främjar djupa analyser genom frågesättning av problemen. Tre huvudsakliga element inom frågetekniken är (1) korrekta och kompletta problemformuleringar, (2) komplett ärlighet i svaren på frågorna samt (3) beslutsamhet i att gå till grunden av problemet. (Serrat, 2009) 5.2 Analys orsaker Materialet som ligger till grund för analysen kommer från Staples statistik över felanmärkningar från kunder. Felfrekvensen representerar antal anmärkningar gjorda av kundtjänst vid klagomål från kunder under två månaders period, februari och mars, under Klagomålen registreras på orsakskoder som anger vilken kvalitetsbrist det är. Felanmärkningarna sammanställs i en gemensam statistik för samtliga registrerade kvalitetsbrister i hela lagret PTS, ZtZ och fullcase. En avgränsning har därmed gjorts för att enbart inkludera de kvalitetsbrister relaterade till avdelningarna PTS och ZtZ, som tillhör den automatiserade delen av lagret. Samtliga orsakskoder har tillämpats, dock görs vidare analys endast på de bristerna som uppstår inom lagret (warehouse issues) och inte under transport (delivery issues) Paretodiagram Eftersom datainsamlingen i föregående kapitel resulterade i att flertal kvalitetsbrister identifierades har paretodiagram i enlighet med teorin tillämpats för att åskådliggöra de främst förekommande bristerna (Bergman och Klefsjö, 2007). För att få en övergriplig bild över hur fördelningen ser ut avseende kvalitetsbristerna på PTS och ZtZ har statistik från Staples använts för att skapa paretodiagrammet. Paretodiagrammet över felfrekvensen per orsakskod (kvalitetsbrist) presenteras nedan i figur 21. Med hjälp av datamatrisen (figur 20) och paretodiagrammet (figur 21) nedan går det att utläsa att saknas i kolli (01) är mest frekvent och står för 33,5 procent av samtliga kvalitetsbrister. Vidare står felplock (04) för 20,1 procent och dålig nedpackning (13) för 17,2 procent. Dessa tre kvalitetsbrister (orsakskoder), utgör sammanlagt 69 procent av det totala antalet felanmärkningar. Detta överensstämmer med teorin som menar att det oftast är ett litet antal feltyper som svarar för en stor del av det totala antalet fel (Bergman och Klefsjö, 2007). Transportskada (15), saknat kolli (21) och saknad leverans (22) utesluts då de uppstår utanför lagret (delivery issue). Nedan i följer en 2 Se sidan 53 för redogörelsen av samtliga orsakskoder. 86

88 tabell över kvalitetsbristerna frekvens samt ett tillhörande paretodiagram över felfrekvensen uppdelade per orsakskod. Orsakskod Felfrekvens Sammanlagt Ackumulerad Felfrekvens i (kvalitetsbrist) felfrekvens procent (01) Saknas i kolli ,5 34% (15) Transportskada ,6 20% (04) Felplock ,8 18% (13) Dålig nedpackning ,1 17% (21) Saknat kolli ,0 10% (16) Felmärkning av gods ,0 1% (22) Saknad leverans ,0 0% Tabell 6: Datamatris där kvalitetsbristernas frekvens kvantifieras Felfrekvens per orsakskod (kvalitetsbrist) Felfrekvens Ackumulerad felfrekvens Figur 17: Paretodiagram över felfrekvensens fördelning per orsakskod (kvalitetsbrist). För att uppfylla studiens syfte utfördes orsak-verkan diagram för att undersöka de bakomliggande orsakerna till bristerna. Metoden tillämpades på de tre kvalitetsbrister som tillsammans står för det största antalet kvalitetsbrister på Staples i enlighet med paretodiagrammet. Resultaten från paretodiagrammet samt empiri och analys från föregående kapitel anlyseras i det här avsnittet för att identifiera orsaker till kvalitetsbristernas uppkomst Orsak-verkan diagram Saknas i kolli Saknas i kolli (01) är orsakskoden Staples använder när en artikel helt saknas i kollit som kund mottagit och står för den största felfrekvensen. Kunden har alltså inte fått fel 87

89 artikel istället för den de beställt eller fel kvantitet, utan artikeln saknas helt (Nilsson, Adm. Kvalitet, ). Sex av de identifierade kvalitetsbristerna kan härledas till Saknas i kolli. Samtliga sex kvalitetsbrister uppstår i plockprocessen. Bristerna lades in i ett orsak-verkan diagram för vidare analys och utarbetning av bakomliggande orsaker. Dessa sex brister utgör de så kallade analysbenen i diagrammet. I de sex analysbenen grupperas även andra identifierade brister som leder till att kvalitetsbristerna uppstår. Nedan presteras orsak-verkan diagramet för Saknas i kolli. Figur 18: Orsak-verkan diagram över bakomliggande orsaker till saknas i kolli. Felkvittering vid plock på ZtZ Artiklar kan saknas i kartonger på grund av att personal på ZtZ blandat ihop kartonger och felaktigt placerat produkt i annan kartong. Blanda ihop kartonger Personalen kan använda sig av olikfärgade plastklämmor för att hålla reda på vilken kartong som är deras. Dock händer det att de glömmer vilken färg just deras klämma har och därmed placerar produkter i någon annans kartong. Det är vanligt att klämmorna går sönder eller hamnar i kartongen när produkter placeras i dem, vilket också kan orsaka att kartonger blandas ihop utan att det upptäcks. (Observation, ; Karlsson, lagerpersonal ) Eftersom kartongerna som kommer till ZtZ ofta är många i antal och ser likadana ut är det lätt att de blandas ihop utan klämmorna som särskiljer dem. 88

90 Stress I likhet vid plock på PTS:en kan personal på ZtZ uppleva stressfulla moment. Det kan stå flera kartonger på transportbandet vilka inväntar plock. Eftersom kartonger som innehåller ZtZ artiklar alltid plockas först kan personal uppleva stress över att färdigställa en kartong utan att säkerställa att korrekt kvantitet eller samtliga artiklar plockats. (Observation, ) Felkvittering Eftersom det är möjligt att kvittera kartonger med att ange okej, och inte siffran på etiketten blir personal inte medveten om misstag gjorts. Om vågen på PTS:en sedan inte registrerar att vikten avviker kan kartongen komma att levereras ofullständig till kund. (Observation, ; Karlsson, lagerpersonal ) Felkvittering vid plock på PTS Felkvittering innebär att personalen felaktigt godkänt plock utan att veta om det. Det leder inte enbart till att fel kvantitet plockas, utan även att produkt inte alls placeras i kartongen. (Nilsson, Adm. Kvalitet, ) Stress Plockarbetet på PTS:en utförs vanligtvis i högt tempo och i en högljudd miljö vilket kan innebära att personalen känner sig stressade. Är personalen stressad kan det hända att produkter hamnar utanför kartongen när de ska placeras i den. Upptäcks inte detta av personalen kan de kvittera plocket och skicka iväg kartongen, vilket innebär att den skickas iväg utan artikeln. (Fokusgrupp, ) Distraktion Ovanstående faktorer i samband med att aktiviteten kan upplevas som monoton samt att personal ofta lyssnar på musik medan de utför arbetet kan leda till att de blir distraherade. De tror då att produkterna har placerats i kartongen när det i själva verket inte stämmer och därmed felkvitteras plocket. (Fokusgrupp, ) 89

91 Avvikande arbetssätt på ZtZ Personal på ZtZ har utvecklat olika sätt att arbeta som avviker från Staples rutiner. Det har gjorts av personal i syfte att effektivisera sitt egna arbetssätt, dock ökar risken för fel då rutinernas syfte är att säkerställa korrekt plock. (Observation, ) Bristfällig kommunikation med systemet En av orsakerna till varför personal väljer att arbeta på ett eget sätt är bristfällig kommunikation med systemet (pick-by-voice). Personal upplever ibland rösten som långsam och otydlig. Vilket lett till att en del arbetar med stöd av plocklistan, eftersom det blir effektivare än att vänta på systemet att hinna ikapp. Det blir möjligt att arbeta på detta vis eftersom stor del av personalen arbetat där länge nog att memorera numret på produkters plockplats. (Karlsson, lagerpersonal ) Problemet med att arbeta före systemet är att plockpersonal kan glömma lägga in en artikel och eftersom de kvitterar plocket med okej istället för siffran på kartongen, meddelas de inte om plocket är felaktigt utfört. Produkter vid plockstation Ytterligare en orsak till avvikande arbetssätt är att produkter som är tunga och frekventa placeras längre bort från plockstation än optimalt. Personal löser detta genom att placera produkterna, som de också memorat platsnumret till, vid sin plockstation. (Karlsson, lagerpersonal ; Johansson, lagerpersonal, ) Problemet med att plocka från plockstation är att det ökar risken för att det saknas i kolli och felplock. Skulle de sedan glömma siffran och behöva gå till plockplatsen kan det innebära att plock av andra artiklar glöms bort i personalens förvirring. Brister i kvalitetsarbetet Brister i kvalitetsarbetet innefattar brister i hur betydelsen av kvaliteten kommuniceras till lagerpersonalen vilket lett till att kvalitet uppfattas olika på lagret. Trots att ledning och gruppledare är väl bekanta med betydelsen av kvalitet och perfect order så upplever inte personalen på lagret att särskild vikt faktiskt läggs på kvalitet eller uttrycks i anvisningar från gruppledare. Otydliga orsakskoder En av bristerna i kvalitetsarbetet kan härledas till otydliga orsakskoder. Det observerades att två av de fem orsakskoderna kopplade till kvalitetsbrister, redovisade i den dagliga rapporten, upplevs som bristfälliga. Dessa är 90

92 Felmärkning av gods samt Order som ej levererats i tid. Felmärkning av gods anses bristfällig då endast ett fåtal anställda har vetskap om dess betydelse. Dessutom tillämpas måttet inte i någon större utsträckning, vilket bidrar till att måttet uppfattas som irrelevant. Eftersom personalen inte kan påverka det som händer utanför lagret är Order som ej levererats i tid inte relevant för dem. Vidare upplever en del av personalen orsakskoderna som svårtolkade, vilket dels kan härledas till att någon förklaring eller utbildning av koderna aldrig tilldelats. Produktivitetsfokus Det observerades även att Staples fokus på att uppnå produktivitetsmålen haft en negativ påverkan på kvaliteten. Varje avdelning har produktivitetsmål som mäts, följs upp och presenteras i den dagliga rapporten. Gruppledaren för respektive avdelning ansvarar för att produktivitetsmålen uppnås. Lagerpersonalen upplever dock inte att kvalitet är prioriterat av ledning eller gruppledare, då fokus läggs på produktivitet framför kvalitet. Det har lett till att personal ibland väljer att avsluta arbetet tidigare än vad de gjort om kvaliteten varit i fokus då tiden för att säkerställa god kvalitet genom kvalitetskontroll är både begränsad och ej förespråkad. Bristfällig kostnadsmedvetenhet Staples fokus på produktivitet framför kvalitet kan grunda sig i den bristfällig kostnadsmedvetenhet på företaget. Detta kan grunda sig i att det är lättare att beräkna kostnaderna för personal, vilket gör att konkreta resultat enkelt kan urskiljas vid varierande produktivitet. Beräkning av kostnaderna för bristande kvalitet är däremot svårare eftersom flera aspekter måste beaktas. Ökad medvetenhet avseende vad det kostar Staples när fel upptäcks hade verkat som motivation för personalen att ta större hänsyn till att kvalitetsäkra arbetet. Fel produkt packas ned Vidare kan artikel saknas i kolli när fel produkt packas ned på ompackning. Det innebär att en kartong kommer innehålla artikel som kund inte beställt och i den andra kartongen kommer kund sakna en artikel. Trång sektor Det är lätt att fel produkt packas ned om personal på ompackningen upplever arbetet stressfullt. Orsaker till varför de kan uppleva arbetet som stressfullt är om det är många kartonger som är i behov av ompaketering till en större kartong eller två kartonger. (Berensson, nedpackning, 91

93 140219) Det kan uppstå när det är för hög fyllnadsgrad i kartonger eller på grund av felaktigt inlagda mått och vikt av produkter i systemet, vilket innebär att kartongerna anländer överfulla och i fel storlek. Många av kartongerna hade förbigått ompaketering om plockpersonal tagit hänsyn till hur de placerar produkterna vid plockarbetet. Bristfällig arbetsstation Arbetsstationen på ompackning består av två bord placerade vid tranportbandet. Är de många som arbetar där och det uppstår en trång sektor ökar risken för att produkter blandas ihop eftersom det saknas avgränsning för personalens del av bordet. Produkter faller ur kartong En stor bidragande faktor till att det saknas i kolli är att produkter faller ur kartong under tiden den tranporteras på transportbandet (Hammarqvist, Teamleader PTS, ). Slår mot kant Längs med tranportbandet transporteras kartonger genom skarpa svängar samt upp och ned via hissar och backar. När kartonger byter riktning slås de hårt mot kanten vilket kan orsaka att produkter faller ur kartonger. (Observation, ) Överfyllda kartonger Kartonger som produkter faller ur från är oftast överfyllda med produkter, vilket orsakas bland annat av bristfällig inläggning av produkter vid plock. Plockpersonal lägger in produkter utan att ta hänsyn till dess placering, vilket kan göra att produkter tar mer plats än de behöver. (Fokusgrupp, ) Det kan dessutom orsakas av hög fyllnadsgrad i kartongerna eller felaktigt inlagda eller ej uppdaterade vikt och mått av produkterna i systemet (Mossblad, QC, ). Kartonger som inte skickas till QC transporteras vidare till ompackning och riskerar därmed att anlända utan artikel. (Observation, ). 92

94 Felplock Felplock (04) är orsakskoden Staples tillämpar när kund mottagit felaktig kvantitet eller artikel. Orsakskoden utgör den tredje största felfrekvensen och näst störst av bristerna som uppstår på lagret. Orsakskoden innefattar felaktigt utfört plock då fel produkt eller kvantitet plockats. Att kund uppfattar leveransen som ett felplock inkluderas, vilket kan ske även om plocket utförts korrekt, till exempel när produkter ramlar ur kartong. Sex av de identifierade kvalitetsbristerna kan härledas till felplock och uppstår både i plock- och påfyllnadsprocessen. Bristerna har lagts in i ett orsak-verkan diagram för vidare analys och utarbetning av bakomliggande orsaker. Dessa sex brister utgör de så kallade analysbenen i diagrammet. I de sex analysbenen grupperas även andra identifierade brister som leder till felplock. Nedan presteras orsak-verkan diagramet för Felplock. Figur 19: Orsak-verkan diagram över bakomliggande orsaker till felplock. Avvikande arbetssätt på ZtZ Avvikande arbetssätt innebär att personal utför arbetsuppgifter på det sätt de anser är mest effektivt, vilket kan avvika från Staples rutiner. Bristfällig kommunikation med systemet Problem uppstår när systemet på ZtZ ger instruktioner till plockpersonal sakta eftersom det resulterar i ett avvikande arbetssätt. Problemet uppstår eftersom personal anger artiklar som plockade innan de placerats i kartongen (Karlsson, Lagerpersonal, ). Nästkommande instruktioner som ges kan då glömmas bort eller misstolkas under tiden de faktiskt placerar produkterna i kartongen. 93

95 Orsaken till problemet grundar sig i att systemet på ZtZ har en max hastighet för hur snabbt instruktionerna kan ges. Produkter vid plockstation Risken för felplock ökar när personal avviker från det rekommenderade arbetssättet genom att placera tunga och frekventa produkter vid plockstationen (Karlsson, Lagerpersonal, ). När dessa produkter plockas finns risk att fel produkt plockas eller att fel plockplats sägs. Fellevererat till I-Point Inläggningsarbetet vid I-Point är av stor betydelse eftersom misstag kan resultera i saldofel och felplacering av artiklar. Misstag och fel vid I-Point är ofta omedvetna och upptäcks därför inte förrän senare som felplock på PTS:en eller hos kund. Urskilja slot Det händer att fel produkter placeras i fler-slotare då det kan vara svårt att urskilja produkter inom samma artikeltyp (Fokusgrupp, ; Mossblad, Detaljplock, ). Orsaker till varför liknande artiklar placeras i samma tråg kan grunda sig i systemets anvisningar eller att personal bedömer det effektivare att placera dem tillsammans. Det senare kan grunda sig i de höga produktivitetsmålen. Systemets anvisning Risken för felsaldo uppstår när personal avviker från systemets anvisningar avseende antalet tråg som produkterna ska fördelas på. Felsaldo kan därför uppstå om personal kalkylerar fördelning av produkterna i trågen felaktigt. (Fokusgrupp, ; Eriksson, Retur/I-Point, , Sjöblad, Teamleader påfyllnad, ) Bakomliggande orsak till varför personal gör egna bedömningar kan vara underbemanning, då personalen inte hinner utföra inläggningsarbetet utefter systemets anvisning. Det kan i sin tur grunda sig i Staples fokus att uppnå hög produktivitet. Det innebär att personal tvingas göra en avvägning mellan kvalitetsäkring och produktivitet, då det blir viktigare att utföra arbetet snabbt. En annan orsak till bristen är felaktigt inlagda mått och vikt. Det leder till att systemet kalkylerar att en viss kvantitet tråg krävs för att produkterna ska få plats, dock blir kalkylen felaktig om mått och vikt avviker. Större kvantitet än beställd Fellevererat till I-Point uppstår när större kvantitet än beställd leverars, utan att det kommuniceras till personal som utför inläggningsarbetet (Fokusgrupp, 94

96 140331). Det kan ske då personal som levererar produkter till I-Point försöker frigöra lagerplats. Att lagret ofta har platsbrist är en faktor som kan bidra till förfarandet. En annan orsak kan vara att leverantörer ändrat antal i förpackningar utan att Staples informerats, något som inte upptäcks förrän inläggning i I-Point, plock på PTS:en eller hos kund. Fel produkt i tråg När personal utför inläggningsarbetet uppstår det att fel produkt placeras i trågen. Det kan orsakas av att etiketter felplacerats vid godsmottagning och därmed levererats till fel lagerplats vilket i sin tur innebär att produkt även fellevereras till I-Point. (Fokusgrupp, ) Etiketterna kan ha placerats fel på grund av en stressad arbetssituation. Stress kan uppkomma när inleveransytan upptas av gods eller för att uppnå produktivitetsmålen. Ytterligare orsak till att fel produkt placeras i tråg är att personal blandar ihop produkter vid inläggning. Bristfällig våg Det händer att vågen ej notifierar om avvikande vikt i kartonger eller att den notifierar avvikelser utan grund. Det har lett till att personal upplever vågen som bristfällig och väljer att inte lita på den och dess notifieringar. Bristfällig hantering av lagerpersonal När kartong anländer till plockstation på PTS:en förekommer det att den skakas av plockpersonalen. Kartongen skakas när den ska placeras korrekt på platsenen (där vågen är placerad), dock kan det medföra att vågen mäter vikten innan kartongen placerats korrekt. Det resulterar i att felaktig vikt registreras och orsakar genomgående viktavvikelser under plockprocessen. Felregistrerad mått och vikt Att vågen upplevs som bristfällig kan grunda sig i felaktig registrering av produkt när den var ny i sortimentet. Produktinformationen kan även vara inaktuell, något som ofta grundar sig i att leverantör bytt storlek eller utformning på förpackningar. Den nuvarande informationen i systemet är därmed felaktig. Brister i kvalitetsarbetet Brister i kvalitetsarbetet innefattar brister i hur betydelsen av kvaliteten kommuniceras till lagerpersonalen vilket lett till att kvalitet uppfattas olika på lagret. Orsakerna till brister i kvalitetsarbetet är de samma som till Saknas i kolli. För beskrivning av 95

97 orsakerna: produktivitetsfokus, otydliga orsakskoder och bristfällig kostnadsmedvetenhet, se Brister i kvalitetsarbetet under Saknas i kolli. Feltolkning vid plock Feltolkning innebär att personal misstolkar hur en arbetsuppgift ska utföras, vilket kan resultera i felplock. Otydlig enhetsbeskrivning Problem uppstår när plockpersonal feltolkar datorns beteckningar för enheter som ska plockas (Fokusgrupp, ; Mossblad, QC/Detaljplock, , Simm, Logistikchef, ). De olika beteckningarna kan vara förvirrande och göra personal osäker avseende vilken kvantitet som ska plockas. Detta kan orsakas av att leverantörer byter förpackningar och/eller antalet i dem utan att meddela Staples. De nya förpackningarnas mått, vikt samt kvantitet måste uppdateras i systemet eftersom beteckningarna annars blir missvisande. Bruten originalförpackning När originalförpackningar är brutna kan personal feltolka hur många enheter förpackningen innehåller och därmed omedvetet orsaka felplock. Staples har olika försäljningsenheter av sina artiklar. Exempelvis kan en artikel säljas i fem förpackningar innehållandes tio mindre förpackningar vilka innehåller ytterligare tio produkter (5x10x10). (Fokusgrupp, ) Om kund beställt en enhet måste förpackning brytas för att plocket ska kunna utföras, vilket nästkommande plockpersonal kan tolka som obruten. Urskilja slot Vid plock från fler-slotare är det lätt att personal feltolkar från vilket slot produkterna ska plockas. Det faktum att fler-slotare ofta innehåller liknande artiklar är en orsak till varför det är svårt att urskilja slot. Trågen innehåller ofta liknande artiklar eftersom det är effektivt vid inläggning av produkter. (Fokusgrupp, ; Mossblad, QC/Detaljplock, ) Ytterligare en orsak är att tråg roterar på transportbandet på grund av skarpa svängar, hissar och sluttande backar. (Observation, ) Vid byte av riktning är risken stor att tråg roterats, vilket leder till feltolkning när plock utförs om personal inte kontrollerar att artikeln stämmer endast att plock utförts från rätt slot. Bristfällig arbetsstation Problem uppstår när personal på ompackning packar om produkter från en kartong till en annan. (Berensson, Nedpackning, ). Ompackning av 96

98 kartonger utförs på samma bord av flera personer samtidigt. Risken att personal blandar ihop produkterna och/eller packar ner produkt som ingår i en annan kunds kartong ökar. Kund upplever det som felplock eftersom de får fel produkt eller kvantitet. Ytterligare en orsak är att personal kan uppleva stress vid hög arbetsbelastning. Det resulterar i att ompackning utförs mindre noggrant och risk för att fel produkt placeras i kartong ökar. Felkvittering Felkvittering innebär att personal felaktigt godkänt plock utan att veta om det (Fokusgrupp, ). Det resulterar i att fel produkt eller kvantitet plockas eller inte alls placeras i kartong. Bakomliggande orsaker är distraherad eller stressad personal. Det kan grunda sig att plock utförts i högt tempo och högljudd miljö. Dessutom lyssnar personal ofta på musik vilket ökar risk för distraktion. Produkt faller ur kartong En stor bidragande orsak till att kund upplever felplock är att produkter faller ur kartong under tiden den tranporteras på transportbandet. Slår mot kant Längs med tranportbandet färdas kartonger i skarpa svängar, upp och ned via hissar och sluttande backar (Observation, ). När kartonger byter riktning slås de hårt mot kanten vilket orsakar att produkter i faller ur kartongerna. Överfyllda kartonger Desto högre fyllnadsgrad i kartongerna, desto större risk att produkter faller ur kartong längs transportbandet. Staples försöker ständigt öka fyllnadsgraden i kartongerna för att rymma fler produkter (Fokusgrupp, ). Dock kan det orsaka problem om mått eller vikt av produkter är felaktigt inlagda eller ej uppdaterade i affärssystemet. Kartonger riskerar då att fyllas till max. Ytterligare orsak kan vara att plock utförts slarvigt när små och lätta artiklar placerats överst i överfyllda kartonger då dessa är mer benägna att falla ur. Dålig nedpackning Dålig nedpackning (13) är orsakskoden Staples tillämpar när kund upplever att deras leverans var dåligt nedpackad eller när kund tar emot artiklar som är skadade. Kvalitetsbristen är den fjärde största felfrekvensen och är tredje störst av bristerna som uppstår på lagret. Orsakskoden inkluderar bristande utförd packning, plock samt faktorer som bidrar till att produkter kan skadas. Fyra kvalitetsbrister har identifierats 97

99 för dålig nedpackning och dessa uppstår under plockprocessen. Bristerna illustreras i ett orsak-verkan diagram för vidare analys och utarbetning av de bakomliggande orsakerna. De fyra bristerna utgör de så kallade analysbenen i diagrammet. I de fyra analysbenen grupperas även andra identifierade brister som leder till dålig nedpackning. Nedan presteras orsak-verkan diagramet för Dålig nedpackning. Figur 20: Orsak-verkan diagram över bakomliggande orsaker till dålig nedpackning. Produkt skadas på transportband Produkterna som kartonger innehåller kan skadas under tiden de transporteras på transportbandet. Slår mot kant Längs med tranportbandet färdas kartonger genom skarpa svängar, uppåt och nedåt via hissar och sluttande backar. När kartonger byter riktning slås de hårt mot kant vilket orsakar att produkt i kartongerna skadas. (Observation, ) Trång sektor på QC Vid QC kontrolleras och åtgärdas bland annat felplock, ompackning till ny kartong, viktavvikelser, etiketter som ej scannats och kartonger som inte avslutats korrekt på ZtZ. Arbetsbelastningen är därmed hög och transportbandet kan upptas av kartonger, vilket resulterar i att kontroller och åtgärder utförs bristfälligt. 98

100 Kartonger ej i behov av QC Det anländer ett stort antal kartonger till QC och vissa av dem är inte i behov av kvalitetskontroll (Mossblad, QC/Detaljplock, ). Orsaken till att kartongerna ändå transporteras dit är på grund av felaktigt inlagda mått och vikt av produkter. Eftersom QC är en trång sektor och kartonger som inte behöver kontrolleras anländer har personal inte tid att genomföra grundliga kontroller av samtliga kartonger. Det innebär att kontroller utförs bristfälligt och fel inte åtgärdas. Överfyllda kartonger För hög fyllnadsgrad i kartonger resulterar ofta till att trång sektor uppstår på QC. Överfyllda kartonger är i behov av ompaketering eller uppdelning i två kartonger. (Fokusgrupp, , Mossblad, QC/Detaljplock, ) Kartonger enbart är i behov av ompackning kan undvikas om plockpersonal tar hänsyn till hur de placerar produkter i kartonger. En orsak till överfyllda kartonger är Staples strävan efter högre fyllnadsgrad i kartongerna. Eftersom de betalar per kolli kan högre fyllnadsgrad resultera i färre kolli och därmed lägre kostnader. Brister i kvalitetsarbetet Brister i kvalitetsarbetet innefattar brister i hur betydelsen av kvaliteten kommuniceras till lagerpersonalen vilket lett till att kvalitet uppfattas olika på lagret. Orsakerna till brister i kvalitetsarbetet är de samma som till Saknas i kolli. För beskrivning av orsakerna: produktivitetsfokus, otydliga orsakskoder och bristfällig kostnadsmedvetenhet, se Brister i kvalitetsarbetet under Saknas i kolli. Bristfällig inläggning av plockpersonal Plock upplevs som bristfälligt när personal inte tar hänsyn till hur produkter placeras i kartong, vilket kan leda till att de placerats på ett sätt som gör de mottagliga för skador. Tunga produkter placeras överst När tunga produkter placeras överst i kartong kan mindre eller ömtåliga produkter skadas (Fokusgrupp, ). Det uppstår när tyngre produkter anländer till plockstation för plock efter att mindre produkter redan plockats. Personal placerar då ofta tyngre produkter överst i kartongen direkt istället för att först skapa plats för dem i kartongen. Det finns två orsaker till varför plock av tyngre produkter utförs mot slutet av plockarbetet. Det kan vara att produktens mått och vikt är felaktigt registrerade eller felsaldo (för lite) i trågen. 99

101 Plockpersonal kan då inte plocka samtliga produkter direkt utan vid ett senare tillfälle när övriga produkter redan plockats. Stress Inläggning av produkter vid plockstation på PTS:en kan utföras vårdslöst. Problemet grundar sig i att stressad personal som inte anser sig ha tid att utföra inläggning noggrant eftersom samtliga kundorder måste plockas innan arbetsdagens slut. (Fokusgrupp, ) Överfyllda kartonger Det uppstår att produkter läggs in i kartonger trots brist på utrymme, för att kunna färdigställa plocket. Detta kan bero på att systemet valt ut fel storlek på kartong för ordern på grund av felaktiga beräkningar. (Fokusgrupp, ) En annan orsak är att föregående plock utförts utan hänsyn till nästkommande. Kartongen hade kunnat rymma samtliga produkter om hänsyn tagits till produkter som plockas på nästa station. Bristen kan härledas till stressad personal som anser sig inte ha tid att noggrant utföra nedpackning. 100

102 6 Kvalitetsförbättring I kapitlet återfinns teori och analys för studiens fjärde problemfråga. Inledningsvis presenteras teori avseende kvalitetsförbättring. Teorin och identifierade orsaker till kvalitetsbristerna (Felplock, Saknas i kolli och Dålig nedpackning) i föregående kapitel ligger till grund för förbättringsförslagen som presenteras i analysen. 6.1 Teori kvalitetsförbättring För att företag ska kunna uppnå mål om att förbättra eller utveckla kvaliteten måste de vara väl förankrade och utgå från identifierade kvalitetsbrister. Är de inte det riskerar målen att inte realiseras. Detta beror enligt Forsberg och Olsson (2005) på tre faktorer: Medarbetarna upplever inte målen som relevanta för dem. Målen upplevs inte bidra till verkningsfulla förbättringar. Initiativet till förbättringar utgår endast från ledningen och inte egen kompetens. Utifrån fastställda mål kan därefter strategier tas fram innehållandes de grunder som krävs för att företag ska lyckas bedriva ett framgångsrikt kvalitetsarbete. Sandholm (2001) presenterar fyra verkningsfulla strategier som kan tillämpas av företag för att nå uppsatta kvalitetsmål Ledarskap För att lyckas med kvalitetsarbetet krävs ledningens fulla engagemang och kunskaper. Ledningen måste engagera medarbetarna och verka som föredöme för att delaktighet ska uppnås, som ger bättre förutsättningar för kvalitetsförbättringar. (Sandholm, 2001) Enligt Sörqvist (2001) är första steget vid kvalitetsförbättring att övertyga ledningen om behovet och nyttan som förbättringar kan medföra. Det är viktigt eftersom satsningar på nödvändiga ekonomiska resurser och personal annars kan utebli. När ledningen är övertygad är nästa steg att intala medarbetarna om de potentiella effekterna framgångsrikt kvalitetsarbete kan medföra. Mänskliga faktorn i kvalitetsarbetet Bergman och Klefsjö (2012) anser att ledningen måste underlätta för medarbetarna att vara delaktiga, kunna påverka beslut samt vara aktiva i förbättringsarbetet. Ges personalen goda förutsättningar för att göra ett bra jobb och uppmärksammas kommer även de engagera sig i kvalitetsarbetet. Dock presenterar Harvey (2013) flera faktorer 101

103 som företag bör ta hänsyn till avseende medarbetarna som kan hindra förbättringsarbetet. Tidspress: Personal kan uppleva tidspress när de måste slutföra en uppgift inom en begränsad tidsperiod. Tidspressen kan vara grundad dels i att personen sätter press på sig själv eller tidspress i samband med en maskin som går efter bestämda tidsintervall. Tolerans: Sker när icke acceptabla avvikelser tyst godkänns. Distraktioner: Uppstår när personal är mentalt eller fysiskt separerad från arbetsuppgiften, vilket resulterar i sämre resultat. Flera uppgifter: När personal har för många aktiviteter att sköta samtidigt ökar risken för att misstag sker. Övertro: Inträffar när personal överskattar sin förmåga att utföra och kontrollera en situation eller arbetsuppgift. Vaga policys: Upplevs när standards blir missförstådda eller tillämpas inkonsekvent. Arbetsmiljö: Begränsat arbetsutrymme för att utföra en arbetsuppgift kan leda till ineffektivitet arbete. Oklara instruktioner: Personal som erhåller bristfälliga eller oklara instruktioner avseende hur en arbetsuppgift eller situation ska hanteras kan prestera sämre jämfört med de som får bra instruktioner. Ändrade arbetsuppgifter: Oplanerade situationer eller händelser kan resultera i att personal inte presterar på sin bästa nivå. Mental stress: Mentalt tillstånd som hindrar anställda från att fokusera på rätt saker och utföra arbetsuppgifter optimalt vilket dessutom ökar risken för felbeslut. Dåliga vanor: Uppstår när personal konsekvent tar felbeslut, har fel uppfattningar av risk eller är risksökande. Motstridiga värden: Kan uppstå när anställda har olika uppfattningar, principer eller värden som inte stämmer överens med förväntad prestation. 102

104 Felaktig utrustning: Innefattar utrustning som saknas eller är felaktig för att kunna utföra en arbetsuppgift Utbildning Ofta innebär kvalitetsarbetet stora förändringar som kräver att personalens attityd till kvalitet förändras (Sandholm, 2001). Ett lyckat förbättringsprojekt kan vara tillräckligt för att attityder ska förändras till ett positivt synsätt på kvalitetsarbete. För att få personalen engagerad är utbildning av dem centralt. (Sörqvist, 2001) Utbildning inom kvalitetsaspekter är ofta nödvändigt för att ändra attityder och skapa full förståelse för kvalitetsarbetet. Utbildningen kan med fördel börja med ledningen och därefter vidare ner genom organisationen. (Sandholm, 2001) Kvalitetscirkel En vanligt förekommande metod för att inkludera medarbetare i kvalitetsarbeten och öka förståelsen av kvalitet är kvalitetscirkeln. Metoden innebär att en grupp inom ett företag samlas periodiskt för att diskutera arbetsprocessen. Gruppen är liten i antal och innehåller vanligtvis anställda från en avdelning inom företaget. Kvalitetscirkeln består vanligtvis av åtta till tolv anställda varav en utnämns gruppledare. Gruppledaren ansvarar för att se till att diskussionerna påbörjas och utbilda övriga medlemmar avseende problemlösningsmetoder. Syftet med kvalitetscirkeln är att lyfta fram problemområden och genom vidare analyser och diskussioner komma fram till förslag på lösningar. Därefter införs förbättringarna på arbetsplatsen. (Feigenbaum, 1991) Ytterligare syfte är att fordra samordning av aktiviteter och uppmuntra samarbete mellan de anställda. Kvalitetscirkeln visar på att anställda genom sitt arbete har inverkan på kvaliteten och därmed ett kvalitetsansvar genom att visa att kvaliteten är ett resultat av flera aktiviteter. (Sandholm, 2001) Värdet av kvalitetscirkeln är beroende av effektiviteten genom vilka dessa mänskligt motiverande och problemorienterade, beteenden och statistik presenteras och genomförs (Feigenbaum, 1991) Marknads- och omvärldsorientering För att företag ska bli framgångsrika och fortsätta vara det är stark marknadsorientering vitalt. Viktigt är att identifiera kunds behov samt bevaka konkurrenternas arbete för att tillgodose behoven. (Sandholm, 2001) Det finns i huvudsak två inriktningar inom strategin. Den ena inriktningen syftar till att uppnå högre kundtillfredställelse genom ökad fokusering på kunds behov. Den andra inriktningen innefattar förbättring av de arbetsmetoder som tillämpas i den interna verksamheten. 103

105 6.1.4 Verksamhetsförbättringar För fortsatt positiv utveckling för företag är kontinuerligt arbete med kvalitetsförbättringar nödvändigt. Viktigt är att ledningen är engagerad i prioritering, styrning, samordning och uppföljning av förbättringsarbetet. (Sandholm, 2001) Detta kräver i sin tur att ledningen är trovärdiga, tydliga samt skickliga i kommunikationen till medarbetarna i syfte att skapa engagemang och delaktighet i förbättringsarbetet så de upplever att de kan påverka (Sörqvist, 2001). För att uppnå detta kan företag använda sig av offensiv kvalitetsutveckling. Offensiv kvalitetsutveckling (TQM) Offensiv kvalitetsutveckling har sitt ursprung i Total Quality Management och innebär att företag ska sträva efter att uppfylla, och helst överträffa kunds förväntningar, såväl interna som externa, samt ständigt förbättra företagets processer (Karlsson och Söderstedt, 1997). Offensiv i begreppet står för att aktivt förebygga, förändra och förbättra istället för att kontrollera och reparera. Med utveckling kommuniceras dels att kvalitetsarbetet är ett ständigt pågående arbete istället för enbart ett projekt, och dels att fokus riktas mot utveckling av processer och produkter. Dessutom ska ordet utveckling markera att det även handlar om den personliga utvecklingen hos de människor som arbetar i processerna. Begreppet kan ses som en helhet där värderingar, arbetssätt och verktyg samverkar för att uppnå högre kundtillfredställelse till en reducerad resursåtgång. (Bergman och Klefsjö, 2012) Enligt Joyce (1996) samt Bergman och Klefsjö (2012) måste ledningen verka som förebilder och aktivt delta i det praktiska arbetet för framgångsrikt kvalitetsarbete. Vidare är ett stort och ständigt engagemang från ledningen avseende kvalitetsfrågor viktigt. Visar inte ledningen att kvalitet är minst lika viktigt som exempelvis direkta kostnader eller leveranstider kommer inte heller medarbetarna göra en sådan värdering. För att förbättringarna ska upprätthållas kan det vara aktuellt att standardisera arbetsmetoder, rutiner eller system samt genomföra investeringar (Diaby et al, 2013). Kvalitetsbristkostnader Kvalitetsbristkostnader är ett av verktygen som enligt Laszlo (1997) behövs för att TQM ska fungera på bästa sätt. Laszlo (1997) presenterar olika exempel där införandet av TQM misslyckats på grund av att kvalitetsbristkostnader inte ingick i konceptet. Detta berodde till stor del på avsaknaden av bevis eller stöd för positiva följder vilket medförde att ledningen tappade intresse. Bergman och Klefsjö (2012) påpekar dock att 104

106 mätning av kvalitetsbristkostnader inte i sig löser kvalitetsbrister utan endast ger indikation om var ändringar och förbättringar behöver göras samt används för uppföljning av förbättringsarbetet. Enligt Harrington (1999) har företag som inte mäter kostnaderna som uppstår när kvaliteten brister ingen kontroll över kvaliteten. Fördelen med att identifiera kostnaderna för kvalitetsbrister är att det bidrar med underlag till ledningen i form av monetära enheter. Genom fortsatt uppföljning och utvärdering kan företag påvisa om investeringar i kvalitet lönat sig. (Sandholm, 2001) Sörqvist (1998) presenterar ytterligare fördelar då underlaget från mätningen kan användas för att motivera personal att undvika fel då kostnader för bristande kvalitet klargörs. Campanella (1999) menar att syftet med kvalitetsbristkostnader är att identifiera brister, försöka få ner felkostnaderna till noll, genomföra förbättringar samt minska kostnaderna för kontroll. Eftersom kostnaden för kvalitetsbrister blir dyrare desto närmre kund produkt hamnar innan felet upptäcks är det viktigt för företag att ha ett fungerande kvalitetsarbete som förhindrar att produkter som inte uppfyller kunds krav levereras. 6.2 Analys kvalitetsförbättring Förbättringsförlag för de tre kvalitetsbristerna: Saknas i kolli, Felplock och Dålig nedpackning presenteras i Rekommendationer för Staples i kapitel sju och grundar sig i företagsspecifika åtgärder avseende de bakomliggande orsakerna. Nedanstående förbättringsförslag grundar sig i generella åtgärder för Staples fortsatta kvalitetsarbete. För att företag ska kunna uppnå mål om att förbättra eller utveckla kvaliteten måste målen enligt Sandholm (2001) vara väl förankrade och utgå från identifierade kvalitetsbrister. Med utgångspunkt från identifierade kvalitetsbrister (och bakomliggande orsaker) samt utifrån litteraturen presenteras nedan generella förbättringsförslag för Staples Kvalitetsmål Staples kvalitetsarbete utgår från deras kvalitetsmål som är att uppnå perfect order genom reducering av antalet kvalitetsbrister. Eventuella brister i kvalitet på Staples undersöks genom den årliga internrevisionen samt vid reklamation från kund. Lagerpersonal informeras gällande perfect order och kvaliteten på lagerarbetet genom den dagliga rapporten. Rapporten redovisar även hur väl produktionsmålen tillgodoses på varje avdelning, vilket gruppledarna fokuserar mycket på. Förutom 105

107 produktivitetsmålen är målsättningen för kvaliteten på lagret att max 0,5 procent av alla order som lämnar lagret får innehålla kvalitetsbrister. Dock identifierades brister i Staples nuvarande kvalitetsarbete. Första bristen som identifierades var produktivitetsfokus. Staples är bättre på att kommunicera produktivitet än kvalitet till lagerpersonal. Det upplevs inte att särskild fokus faktiskt läggs på kvalitet eller uttrycks i anvisningar från gruppledare. För att Staples ska förbättra kvaliteten måste det ske ett skifte i fokus avseende målen. För att kvalitetsmål ska kunna realiseras krävs det enligt Forsberg och Olsson (2005) att de är väl förankrade och utgår från nuvarande kvalitetsbrister. Personalen måste förstå deras påverkan på kvaliteten för att den ska kunna förbättras, vilket kräver att de inkluderas i kvalitetsarbetet. Det nuvarande läget har dock resulterat i att personal inte upplever kvalitetsmålen som relevanta, vilket Forsberg och Olsson (2005) hävdar är en av orsakerna till att mål inte uppfylls. Detta kan även kopplas till den andra bristen som identifierades, vilken avsåg otydliga orsakskoder. Orsakskoderna, som Staples benämner kvalitetsbristerna, är indelade i warehouse och delivery issues och redovisas på den dagliga rapporten som lagerarbetarna och gruppledarna har tillgång till. Betydelsen av att inkludera två av de fem kvalitetsbristerna på rapporten kan ifrågasättas. Felmärkning av gods är inte längre något som tillämpas i större utsträckning på lagret. Personal på lagret har inte heller påverkan på Order som ej levererats i tid, vilket gör att den inte heller upplevs som relevant för dem. Genom att ersätta dessa brister med brister som personal på lagret har kännedom om eller direkt påverkan på kan större förankring till kvalitet skapas bland anställda. Detta överensstämmer med Forsberg och Olsson (2005) som menar att kvalitetsmål även bör utgå från personalens kompetenser inte enbart från ledningen Kvalitetsstrategier Utifrån fastställda mål kan därefter strategier tas fram innehållandes grunder som krävs för att företag ska bedriva framgångsrikt kvalitetsarbete. Sandholm (2001) presenterar fyra verkningsfulla strategier som kan tillämpas för att nå uppsatta kvalitetsmål: Ledarskap, Utbildning, Marknads- och omvärldsorientering samt Verksamhetsförbättring. Nedan följer en beskrivning av respektive strategi exklusive Marknads- och omvärldsorientering då den inte anses relevant för studien. 106

108 Ledarskap För att lyckas med kvalitetsarbete krävs ledningens fulla engagemang och kunskaper. För att skapa bättre förutsättningar för kvalitetsförbättringar måste ledning och chefer engagera medarbetarna och verka som föredöme. (Sandholm, 2001) Kommunikation Trots att samtliga gruppledare uttrycker att kvalitet är väldigt viktigt vid intervjuer upplever lagerpersonalen inte att särskild fokus faktiskt läggs på kvalitet eller uttrycks i anvisningar från gruppledare. Detta går emot Sandholm (2001) som menar att ledning och chefer måste verka som föredöme för medarbetarna för att kvalitetsarbetet ska lyckas. Om inte produktivitetsmålen sänks eller tid för kvalitetskontroll ges till personal kommer inte förbättringarna uppnås. Stor del av lagerpersonal uttryckte att de upplever hög stress, vilket är en orsak till Felkvittering vid plock på ZtZ och PTS (Saknas i kolli), Feltolkning vid plock och fellevererat till I-Point (Felplock) samt Bristfällig inläggning av plockpersonal (Dålig nedpackning). Staples har på senaste tiden minskat personalstyrkan, men bibehållit samma produktivitetsmål, vilket resulterat i mindre tid för kvalitetskontroll av arbetet. En avvägning mellan produktivitet och kvalitet bör göras av ledningen, samtidigt som lagerpersonal kommunicerar till gruppledare när de upplever hög stress. Detta gäller även när lagerpersonal upplever ineffektiviteter på arbetsplatsen. Till exempel när de upplever att tunga och frekventa produkter placerats längre bort än optimalt från plockstationerna bör detta kommuniceras till ansvariga för påfyllnad för åtgärd för att undvika problemet åtgärdas genom produkterna placeras vid plockstationen istället. Genom att skapa metoder för personal att kommunicera egna förslag på förbättringar kan ledningen skapa engagemang hos medarbetarna. Som tidigare nämnt kan en förslagslåda implementeras på lagret där användbara förslag som presenterats belönas. För att goda resultat ska erhållas krävs det dock i enlighet med Sörqvist (2001) att någon tilldelas ansvar för att se till att personal inte bara bidrar med förslag, utan även att de följer upp och tar del av förbättringsresultaten. Bergman och Klefsjö (2012) anser att ledningen måste underlätta för medarbetarna att vara delaktiga, kunna påverka beslut samt vara aktiva i förbättringsarbetet. Ges personalen goda förutsättningar för att göra ett bra jobb och uppmärksammas kommer de även engagera sig i förbättringsarbetet. Dock presenterar Harvey (2013) flera 107

109 faktorer som företag bör ta hänsyn till avseende medarbetarna som kan hindra förbättringsarbetet. Då en stor del av Staples lager är automatiserat är mänsklig faktor en viktig del att ta hänsyn till för att förbättringarna ska vara möjliga att implementera. Tidspress och distraktioner är två vanliga faktorer som påverkar arbetssituationen på PTS:en och som Harvey (2013) menar kan resultera i sämre resultat. Tolerans, vaga policys, arbetsmiljö och motrstridiga värden är ytterligare faktorer som i enlighet med teorin kan härledas till lagret. I samband med att viktavvikelserna datorn notifierar om ignoreras (toleras) leder det till att icke acceptabla nivåer godkänns. Vaga policys innefattar standards som missförstås eller tillämpas inkonsekvent (Harvey, 2013) och kan härledas till Staples otydliga enhetsbeskrivningar och orsakskoder. Begränsat arbetsutrymme för att utföra en arbetsuppgift kan leda till ineffektivt arbete (Harvey, 2013) och överrensstämmer med den bristfälliga arbetsstationen på ompackning. Slutligen kan motstridiga värden resultera i att anställda har olika uppfattningar, principer eller värden som inte stämmer överens med förväntad prestation (Harvey, 2013) vilket är i enlighet med lagerpersonalens uppfattning av produktivitets- och kvalitetsmålen redovisade på den dagliga rapporten. Utbildning För att kvalitetsförbättringar ska uppnås är det viktigt att det finns en grund för kvalitetstänk i företaget. Utbildning inom kvalitetsaspekter är därför en viktig del i kvalitetsarbetet. Enligt Sandholm (2001) bör utbildning börja med ledningen och sedan vidare ner genom organisationen. Att genomföra en bredutbildning för samtlig personal på Staples avseende bland annat kvalitetsbegrepp, kvalitetsbristkostnader samt förbättringsmetoder bör ses som en bra investering för att skapa insikt och gemensamt språk på företaget. Genom att inkludera någon från ledningen i utbildningen kan insikt i frågor och deras arbete erhållas. Detta är i enlighet med Sandholm (2001) som menar att ökad förståelse av kvalitet genom utbildning leder till mer engagerad personal. Om motivation, förmåga eller möjlighet inte finns hos personal kommer förbättringar inte uppnås oavsett hur drivande ledningen är. En vanligt förekommande metod för att inkludera medarbetare i kvalitetsarbeten är enligt Feigenbaum (1991) och Sandholm (2001) kvalitetscirkeln. Metoden ämnar till att dels lyfta fram problemområden och därmed förslag på förbättringar samt fordra samordning av aktiviteter och samarbete mellan anställda. Det kunde härledas i föregående kapitel att förståelse avseende personalens påverkan på kvalitet samt kopplingen mellan olika aktiviteter på Staples är 108

110 bristfällig. Sandholm (2001) menar att detta kan åtgärdas med hjälp av kvalitetscirkeln då den används för att visa den inverkan anställda har på kvalitet. Genom att visa att kvaliteten är ett resultat av flera aktiviteter tilldelas de anställda därmed ett kvalitetsansvar. För Staples avser det utbildning av personal på lagret om innebörden av perfect order, kvalitetsmål samt orsakskoderna Staples tillämpar i sitt kvalitetsarbete. Nästa steg blir för personalen att informera om deras verklighet och arbete på lagret. Hur ser den nuvarande situationen ut, vilka problem stöter man på och var? Hur påverkas arbetet som utförs innan mig och vad lämnar jag ifrån mig som påverkar nästkommande led eller orsakar det extraarbete? Personalen behöver förstå sin roll i helheten. Avvikande arbetssätt, Fellevererat till I-Point och Bristfällig inläggning av plockpersonal är exempel på kvalitetsbrister som hade kunnat reduceras genom ökad förståelse för hur de olika arbetsmomenten i processerna är beroende av varandra samt tydliggöra påverkan samtliga anställda har på kvaliteten. För lagerpersonalen skulle detta innebära att större hänsyn tas till inläggning av produkter i fler-slot på I-Point för att undvika att produkterna förväxlas eller undvika samma artikeltyper i ett tråg. Det krävs även att hänsyn tas till plock och placering av produkter för att undvika överfyllda kartonger, skadade produkter samt trånga sektioner uppstår. När motivationen och en grund för kvalitetstänk skapats blir det avslutande steget att inkludera personal i förbättringarna. Ett sätt att inkludera lagerpersonal och samtidigt underlätta realiserandet av kvalitetsmålet är genom att fastställa tydligare orsakskoder för kvalitetsbristerna. Detta kan göras i samråd med kundtjänst då de besitter störst insikt i reklamationer från kund samt lagerpersonal. Genom att inkludera lagerpersonal kontrolleras om orsakskoderna är relevanta även för dem och visar på deras påverkan på kvaliteten. Ett lyckat förbättringsprojekt kan enligt Sörqvist (2001) resultera i att de anställdas attityder förändras till ett engagerat och positivt synsätt på kvalitetsarbete. Verksamhetsförbättring För fortsatt positiv utveckling för företag är kontinuerligt arbete med kvalitetsförbättringar nödvändigt. (Sandholm, 2001) Enligt Bergman och Klefsjö (2012) är offensiv kvalitetsutveckling ett begrepp i vilket värderingar, arbetssätt och verktyg samverkar för att högre kundtillfredställelse ska uppnås. Verksamhetsförbättring utgår dock från att ledningen verkar som förebilder och aktivt deltar i det praktiska arbetet. Visar inte ledningen att kvalitet är minst lika viktigt som exempelvis direkta kostnader eller leveranstider kommer inte heller medarbetarna föra en sådan värdering. Detta är 109

111 även viktigt för Staples att se över kommunikationen mellan gruppledare och personal på lagret, då anvisningarna från gruppledarna bör överensstämma med kvalitetsmålen så att fokus även riktas på kvaliteten och inte endast produktivitet. För att förbättringarna ska upprätthållas kan det vara aktuellt att standardisera arbetsmetoder, rutiner eller system samt genomföra investeringar (Diaby et al, 2013). För Staples skulle detta innebära följande: Nya arbetsrutiner: - Ej skaka kartong - Rapportera avvikande mått/vikt - Placera plocklista överst vid plock på ZtZ - Ej placera likadana artiklar i flerslot - Godsmottagning utför inläggning i fler-slot - Införa kortare arbetspass på PTS:en Investeringar: - Införa avgränsningar på de gemensamma packningsborden - Installera väggar vid riktningsbyten på transportbandet - Installera våg vid I-Point - Införa stabilare klämmor samt matchande armband på ZtZ Kvalitetsbristkostnader Enligt Harrington (1999) har företag som inte mäter kostnaderna som uppstår när kvaliteten brister ingen kontroll över kvaliteten. Detta överensstämmer även med Staples då en orsak till varför betydelsen av kvalitet inte är lika framträdande på lagret kan härröra från bristfällig kostnadsmedvetenhet hos personalen avseende bristande kvalitet vilket är den tredje identifierade bristen i deras kvalitetsarbete. Eventuella brister i kvalitet på Staples undersöks genom den årliga internrevisionen samt vid reklamation från kund. Dock görs ingen uppföljning av kostnader för de upptäckta bristerna i kvaliteten. Genom kartläggningen av påfyllnads- och plockprocessen samt identifieringen av kvalitetsbrister och dess orsaker kunde en uppskattning av kvalitetsbristkostnaderna på Staples utföras i studien. På instruktion av handledaren på Staples gjordes kartläggning av kostnaderna som uppstår för kvalitetsbristerna Saknas i kolli och Felplock, längs med påfyllnads- och plockprocessen. Eftersom kostnaderna för bristande kvalitet varierar beroende på när och var det upptäcks, gjordes en uppdelning av kostnaderna för mottagning av gods på godsmottagningen, inläggning av produkter i I-Point samt plock och nedpackning på PTS:en. Slutligen togs även kostnaderna för felplock som upptäcks 110

112 hos kund med i beräkningarna. Kartläggning och identifiering av kvalitetsbristkostnaderna för Saknas i kolli och Felplock redovisas i bilaga B. Fördelen med att identifiera kostnaderna för kvalitetsbrister är att det bidrar med ett underlag till ledningen i form av monetära enheter (Sörqvist, 1998). Underlaget från mätningen kan i enlighet med teorin användas för att motivera personal på Staples att undvika fel då kostnaderna för bristande kvalitet klargörs. 111

113 7 Slutsats och egna reflektioner Det avslutande kapitlet inleder med att besvara studiens problemfrågor. Därefter presenteras författarnas egna reflektioner och kritik till studien samt dess bidrag. Slutligen redovisas studiens samhälleliga aspekter och förslag till vidare forskning samt rekommendationer till Staples återges. 7.1 Slutsatser 1a. Hur ser påfyllnadsprocessen ut för den automatiserade delen av Staples lager från att påfyllning av gods sker till att godset är inlagt på lagerplats? Staples automatiserade del av lagret består av tre avdelningar: I-Point, PTS och ZtZ. Nulägesbeskrivning av processen gjordes utifrån fyra huvudsakliga aktiviteter avseende påfyllnad av produkter till PTS:en och ZtZ: orderläggning, mottagning, inläggning och I-Point. Påfyllnad av produkter från godsmottagning eller lagerplats till ZtZ utförs direkt till lagerplats medan påfyllnad av produkter till PTS:ens magasin sker via I-Point. Processkartan över påfyllnadsprocessen på Staples lager presenteras i figur 10. 1b. Hur ser plockprocessen ut för den automatiserade delen av Staples lager från att kundorder mottagits till att produkterna är klara för utleverans? Nulägesbeskrivning av processen gjordes utifrån sex huvudsakliga aktiviteter avseende plock av produkter på PTS:en och ZtZ: initiering av order, tillverkning av kartonger, direkt ZtZ, direkt PTS, ompackning och avsändning. Plock av produkter initieras på avsändningen vilket påbörjar tillverkning av kartong till kundorder på PTS:en. Beroende av kundorderns innehåll transporteras kartong vidare för plock av produkter på ZtZ eller PTS. Efter eventuellt plock på ZtZ transporteras kartong till en plockstation på PTS:en. Samtidigt transporteras tråg innehållandes produkter från magasin till plockstationen för fortsatt plock. Efter avslutat plock och nedpackning av produkter på PTS:en transporteras kartong till avsändning för utleverans. Processkartan över plockprocessen på Staples lager presenteras i figur 11. 2a. Vilka kvalitetsbrister kan identifieras i påfyllnadsprocessen? Samtliga kvalitetsbrister relaterade till påfyllnadsprocessen klassificeras som interna kvalitetsbrister, då de avser gap i utförandena på lagret. I processkartan (figur 15) har markeringar gjorts för att illustrera var kvalitetsbristerna återfinns. I påfyllnadsprocesen härleds kvalitetsbrister till leverantör, godsmottagning och I-Point. Ändrat antal i förpackning, felregistrerade mått och vikt i systemet och felplacering av etiketter är 112

114 exempel på kvalitetsbrister som identifierades på godsmottagningen och som resulterar i ytterligare kvalitetsbrister vid I-Point. Vidare kunde brister som innefattar bristfällig våg, svårighet att urskilja slot och ej optimala anvisningar från system identifieras vid I- Point. En sammanställning över samtliga identifierade kvalitetsbrister i påfyllnadsprocessen presenteras i tabell 4. 2b. Vilka kvalitetsbrister kan identifieras i plockprocessen? Kvalitetsbrister relaterade till plockprocessen delas in i både interna och externa kvalitetsbrister. Externt identifierade kvalitetsbrister avser gap mellan kunds förväntad och upplevd kvalitet. I processkartan (figur 16) har markeringar gjorts för att illustrera var kvalitetsbristerna återfinns. I plockprocessen kunde kvalitetsbrister härledas till ZtZ och PTS:en. Bristfällig kommunikation med systemet, placering av tunga och frekventa produkter och avvikande arbetssätt är exempel på kvalitetsbrister som identifierades på ZtZ. Flest brister identifierades på PTS:en, exempelvis svårigheter att urskilja slot, bristfällig våg, produkter faller ur kartong samt feltolkning av enhetsbeskrivningar och brutna originalförpackningar. En sammanställning över samtliga identifierade kvalitetsbrister i plockprocessen presenteras i tabell 5. Utöver påfyllnads- och plockprocessen kunde kvalitetsbrister även identifieras i Staples kvalitetsarbete. Bristerna i kvalitetsarbetet avser fokus på produktivitet över kvalitet, otydliga orsakskoder samt bristfällig kostnadsmedvetenhet avseende bristande kvalitet. 3. Vilka är de bakomliggande orsakerna till de identifierade kvalitetsbristerna? Då datainsamlingen i föregående kapitel resulterade i att flertal kvalitetsbrister identifierades, användes Staples statistik över felanmärkningar från kunder för att urskilja de främst förekommande. Felanmärkningarna indelas i orsakskoder vilka avser de kvalitetsbrister som uppstår på lagret. De främst förekommande orsakskoderna på lagret är: Saknas i kolli (01), Felplock: artikel eller antal (04) och Dålig nedpackning (13). Kvalitetsbristerna identifierade i föregående kapitel kan härledas till respektive orsakskod och utgör analysbenen i respektive orsak-verkan diagram. Saknas i kolli (01) är orsakskoden Staples använder när en artikel helt saknas i kollit som kund mottagit och står för den största felfrekvensen på lagret. Sex av de identifierade kvalitetsbristerna kan härledas till Saknas i kolli. Orsakerna i analysbenen kan sedan härledas till olika utföranden i plockprocessen. Analysbenen till Saknas i kolli är: Felkvittering vid plock på ZtZ, Felkvittering vid plock på PTS, Avvikande 113

115 arbetssätt på ZtZ, Brister i kvalitetsarbetet, Fel produkt packas ned och Produkt faller ur kartong. Fullständig redovisning av orsak-verkan diagramet för Saknas i kolli presenteras i figur 18. Felplock (04) är orsakskoden Staples tillämpar när kund mottagit felaktig kvantitet eller artikel och utgör den näst största felfrekvensen på lagret. Sex av de identifierade kvalitetsbristerna kan härledas till Felplock. Orsakerna i analysbenen kan sedan härledas till olika utföranden både i plock- och påfyllnadsprocessen. Analysbenen till Felplock är: Avvikande arbetssätt på ZtZ, Fellevererat till I-Point, Bristfällig våg, Brister i kvalitetsarbetet, Feltolkning vid plock och Produkter faller ur kartong. Fullständig redovisning av orsak-verkan diagramet för Felplock presenteras i figur 19. Dålig nedpackning (13) är orsakskoden Staples tillämpar när kund upplever deras leverans som dåligt nedpackad eller när kund tar emot artiklar som är skadade. Orsakskoden utgör den tredje största felfrekvensen på lagret. Fyra av de identifierade kvalitetsbristerna kan härledas till Dålig nedpackning. Orsakerna i analysbenen kan sedan härledas till olika utföranden i plockprocessen. Analysbenen till Dålig nedpackning är Produkt skadas på transportband, Trång sektor på QC, Brister i kvalitetsarbetet och Bristfällig inläggning av plockpersonal. Fullständig redovisning av orsak-verkan diagramet för Dålig nedpackning presenteras i figur Hur kan påfyllnads- och plockprocessen förbättras med avseende på de identifierade kvalitetsbristerna? Med utgångspunkt från identifierade kvalitetsbrister (och bakomliggande orsaker) samt utifrån litteraturen presenterades förbättringsförslag för Staples. Kvalitetsmål För att mål om att förbättra kvaliteten ska uppnås måste de vara väl förankrade och utgå från identifierade kvalitetsbrister. Studien resulterade i att ett flertal kvalitetsbrister identifierades, vilka Staples kan utgå ifrån för att påvisa behovet av ett skifte i fokus avseende de nuvarande målen. I nuläget upplever personalen inte kvalitetsmålen som relevanta då fokus främst legat på att öka produktiviteten. Med studien som underlag kan Staples visa på betydelsen av kvalitet för personal genom att skifta eller öka fokus till kvalitetsmålen. 114

116 Det är viktigt att kvalitetsmål dessutom utgår från personalens kompetenser och inte enbart från ledningen. För att skapa förankring till kvalitet bland lagerpersonal bör de kvalitetsbrister (orsakskoder) som redovisas på Staples dagliga rapport avseende perfect order ersättas till brister personalen har kännedom om eller direkt påverkan på. Det bör lagerpersonal göra i samråd med kundtjänst då de besitter insikt i kundreklamationer. Kvalitetsstrategier Med hänsyn till kvalitetsmål togs förbättringsförslag utifrån tre strategier fram innehållandes grunder som krävs för att företag ska bedriva framgångsrikt kvalitetsarbete. Ledarskap Det är viktigt att samtliga gruppledare på lagret verkar som föredöme och uttrycker betydelsen av kvalitet i anvisningarna till personal. Genom att sänka produktivitetsmålen alternativt öka fokus på kvalitet eller ge personal tid för kvalitetskontroll kan exempelvis Felkvittering vid plock på ZtZ och PTS (Saknas i kolli), Feltolkning vid plock och fellevererat till I-Point (Felplock) samt Bristfällig inläggning av plockpersonal (Dålig nedpackning) förhindras. Kommunikation är också en viktig faktor då brister orsakade av stress, avvikande arbetssätt på ZtZ samt felregistrerade mått och vikt kan undvikas genom att personal kommunicerar till gruppledare vid upplevd stress eller ineffektivitet så som placering av tunga och frekventa produkter. Genom att dessutom skapa metoder för personal att kommunicera egna förslag på förbättringar kan ledningen skapa engagemang hos medarbetarna. Förslagsvis kan en förslagslåda implementeras på lagret där användbara förslag som presenterats belönas. För att goda resultat ska erhållas krävs det att någon tilldelas ansvar för att se till förslagen följs upp och personal tar del av förbättringsresultaten. Utbildning Utbildning inom kvalitetsaspekter är en viktig del i kvalitetsarbetet. Att genomföra en bredutbildning för samtlig personal på Staples avseende bland annat kvalitetsbegrepp, kvalitetsbristkostnader samt förbättringsmetoder bör ses som en bra investering för att skapa insikt och gemensamt språk på företaget. Genom att införa kvalitetscirklar på Staples kan personal inkluderas i kvalitetsarbetet. Metoden ämnar till att dels lyfta fram problemområden och därmed förslag på förbättringar samt fordra samordning av 115

117 aktiviteter och samarbete mellan anställda. Särskilt då förståelse avseende personalens påverkan på kvalitet samt kopplingen mellan olika aktiviteter på Staples är bristfällig. Personal på lagret behöver förstå att kvaliteten är ett resultat av flera aktiviteter. För Staples avser det utbildning av lagerpersonal om innebörden av perfect order, kvalitetsmål samt orsakskoderna Staples tillämpar i sitt kvalitetsarbete. Samt tydliggöra påverkan samtliga anställda har på kvaliteten genom ökad förståelse för hur de olika arbetsmomenten i påfyllnads- och plockprocessen är beroende av varandra. Det skulle innebära att större hänsyn tas till inläggning av produkter i fler-slot på I-Point för att undvika att produkterna förväxlas eller undvika att samma artikeltyper placeras i tråg. Det krävs även att hänsyn tas till plock och placering av produkter för att undvika överfyllda kartonger, skadade produkter samt trånga sektioner uppstår. Verksamhetsförbättring För fortsatt positiv utveckling för företag är kontinuerligt arbete med kvalitetsförbättringar nödvändigt. För att förbättringarna ska upprätthållas kan det vara aktuellt för Staples att standardisera arbetsrutiner eller genomföra investeringar. Kvalitetsbristkostnader Fördelen med att identifiera kostnader för kvalitetsbrister är att det bidrar med ett underlag till ledningen i form av monetära enheter. Kartläggning gjordes för de kostnader som uppstår för kvalitetsbristerna Saknas i kolli och Felplock, längs med påfyllnads- och plockprocessen (se bilaga C). Underlaget från mätningen kan användas för att motivera personal på Staples att undvika fel då kostnaderna för bristande kvalitet klargörs. 7.2 Egna reflektioner och kritik Inledningsvis spenderades tid på att definiera syftet och strukturen för studien på Staples. Detta gjordes väldigt tidigt i terminen och innebar att studien genomfördes inom uppsatta tidsramar. Det gav även möjligheten att samla in grundlig och omfattande data nödvändig till empirin som presenteras i kapitel fyra och fem avseende kartläggning och identifiering av kvalitetsbrister. En avsevärd del av tiden spenderades därför på Staples lager. För att skapa förståelse avseende hur det automatiserade lagret fungerar och kvalitetsbristerna som uppstår i påfyllnads- och plockprocessen ansågs djupgående beskrivningar nödvändigt. Observationer och intervjuer med personal genomfördes löpande, vilket gav en bred bild för hur arbetet på lagret utförs samt 116

118 förståelse för hur de olika avdelningarna påverkar varandra. Kontaktpersoner på Staples, opponenter, handledare samt examinator har bidragit med användbar information och värdefulla åsikter under studiens gång. Processkartläggning var ett bra verktyg att tillämpa för nulägesbeskrivning av plockoch påfyllnadsprocessen. Dessutom var verktyget passande vid identifiering och illustration av kvalitetsbristerna i de båda processerna. Utifrån fokusgruppen kunde flera kvalitetsbrister urskiljas och de redan identifierade styrkas. Troligtvis identifierades inte samtliga kvalitetsbrister som uppstår i processerna. Fler fokusgrupper kunde därför genomförts framför enskilda intervjuer då dessa ansågs väldigt givande för både studien och personal. Det hade säkerligen lett till identifiering av ytterligare kvalitetsbrister och bakomliggande orsaker. Studiens omfattning blev större än ursprungligen tänkt då beräkning av kostnaderna för bristande kvalitetet tillkom. Kostnadsberäkningarna utfördes på begäran från Staples och tillkom inte förrän senare. Det resulterade i att kapitlet avseende kvalitetsbristkostnader redovisas i en bilaga eftersom det inte ansågs följa studiens avsedda struktur. Dock är beräkningarna nära kopplade till identifierade kvalitetsbrister och därmed relevanta för både studien och företaget. Om möjlighet funnits att genomföra studien igen hade kommunikationen med handledaren på Staples varit mer utförlig vid studiens inledning. Företagets förväntningar på studien hade då kunnat förtydligas, vilket kunde inneburit annorlunda tidsprioritering för kostnadsberäkningarna. Kritik kan riktas mot kostnadskalkylerna i studien då de främst baseras på uppskattningar från personalen. Hade mer tid varit tillgänglig kunde mätningar utförts avseende tid som spenderas på åtgärder och antal gånger fel upptäcks, vilket hade resulterat i högre validitet. Dock önskade Staples främst öka sin kostnadsmedvetenhet framför exakta beräkningar, vilket studien tillgodosett. Handledaren på Staples gav förslag på att besöka deras huvudkontor och kundtjänstavdelning i Borås för att skapa en bredare uppfattning avseende reklamationer från kund. Dock valdes detta bort och i studien tillämpades enbart Staples interna statistik över reklamationer. Besök samt intervju med kundtjänstavdelningen hade troligen bidragit till en bredare uppfattning gällande kundreklamationer och dess bakomliggande orsaker. Emellertid var det inte huvudfokus i studien och nödvändig information kunde anskaffas genom den interna statistiken. 117

119 7.3 Studiens bidrag Studiens bidrag är framförallt av praktiskt slag eftersom den fokuserat på Staples och deras processer för plock och påfyllnad av produkter. För Staples bidrar studien med att presentera identifierade kvalitetsbrister som uppstår i de båda processerna. Vidare har även orsakerna till kvalitetsbristerna identifierats samt förbättringsförslag och rekommendationer för förbättring av påfyllnads- och plockprocessen med avseende på de identifierade kvalitetsbristerna presenterats. Dessutom har kostnadsberäkningar för orsakskoderna Saknas i kolli och Felplock utförts, vilket bidragit till Staples i form av ökad kostnadsmedvetenhet. Rekommendationerna till Staples är företagsspecifika för lagret och framtogs i samråd med personal. Därmed är de relevanta för företaget och delar av dem kommer med stor sannolikhet införas. Få av rekommendationerna är tids- och resurskrävande, då många enbart innefattar nya arbetsrutiner. Förutom studiens praktiska bidrag har även de teoretiska referensramarna bekräftats. Teori avseende tillvägagångssätt vid processkartläggning har tillämpats och bekräftats på Staples lager. Vidare har även teori gällande identifiering av kvalitetsbrister i processer, bakomliggande orsaker samt förbättringsförslag tillämpats på Staples. 7.4 Samhälleliga aspekter Studiens slutsatser utvecklar och förbättrar Staples fortsatta kvalitetsarbete, vilket i slutändan gynnar dem i konkurrensen med liknande aktörer. Kvaliteten förbättras och möjligheten att uppnå perfect order ökar, vilket innebär att Staples varumärke kan stärkas och resultera i nya samt trogna kunder. Därmed skapas goda förutsättningar för att expandera verksamheten i form av ökad lageryta och ökad personalstyrka. Genom att företaget rekryterar ny personal gynnas Växjö med omnejd eftersom fler arbetstillfällen skapas. Staples starka varumärke kan även bidra till att Växjö med blir mer tilltalande och fler hushåll väljer att bosätta sig i regionen. Staples förbättrade kvalitetsarbete kommer resultera i fler korrekt utförda leveranser och därmed även färre returer. Det ger positiva miljömässiga konsekvenser eftersom mindre utsläpp kommer ske då antalet transporter reduceras. Vidare kan andra företag med lagerverksamhet uppmärksamma Staples framgång och starka position på markanden. De kan då bli inspirerade att ta efter Staples och se över möjligheterna att investera i ett automatiserat lager för deras verksamhet. 118

120 7.5 Förslag till vidare forskning Då studien enbart fokuserat på den automatiserade delen av lagret skulle förslagsvis avdelningen för fullcase på Staples kunna studerats med samma syfte. Genom att kartlägga flödet för avdelningen kan eventuella kvalitetsbrister identifieras. Därefter kan orsaker till bristerna undersöka och förbättringsförslag presenteras. Utifrån Staples statistik kunde det urskiljas att avdelningen fullcase innehåller färre brister än den automatiserade delen på lagret. Dock besitter avdelningen hög omsättning, vilket innebär att även små förbättringar kan ge stora ekonomiska effekter. 7.6 Rekommendationer till Staples Nedan följer rekommendationer till Staples vilka innefattar företagsspecifika förbättringsförslag avseende påfyllnads- och plockprocessen Påfyllnadsprocessen Undvika inläggning av samma artikeltyp i fler-slot Felplock kan orsakas av att personal upplever svårigheter att urskilja rätt slot vid inläggnings- och plockarbetet. En lösning är att inläggning i sloten utförs direkt på godsmottagningen. Eftersom personalen tar emot produkterna besitter de ofta bättre produktöversikt och kan därmed lättare utföra inläggningsarbetet i fler-slotare. Personal bör även undvika inläggning av samma artikeltyp i fler-slot då risk finns för felaktiga inläggningar och missförstånd. Detta skulle underlätta urskiljning av slot vid Fellevererat till I-Point samt Feltolkning vid plock. Införa ny våg vid I-Point Personal minskar ofta antalet tråg när de utför inläggningsarbetet på I-Point, vilket medför att fel kvantitet placeras i trågen och leder till felaktigt lagersaldo. Detta resulterar sedan i Felplock på PTS:en. Förslagsvis kan Staples införa ny våg placerad på varje inläggningsstation på I-Point, som registrerar vikt i trågen i förhållande till produkterna som placerats i dem. Placeras en annan kvantitet än den angiven på datorn medges inte inläggningen. Detta skulle kunna leda till förbättring av Systemets anvisning vid Fellevererat till I-Point. Kommunicera vid avvikande kvantitet Det förekommer att personal som arbetar med påfyllnad inte kommunicerar till personal på I-Point när större kvantitet produkter än beställt levereras. Om det inte uppmärksammas av personal finns risk för att felsaldon uppstår. Förslagsvis bör en ny 119

121 arbetsrutin införas där personal alltid kommunicerar till de som arbetar på I-Point när större kvantitet än beställd levererats och därmed reducera risken för felsaldo. Fastställa max antal artikeltyper som levereras till I-Point När flera artikeltyper levereras till I-Point för inläggning finns risk att personal blandar ihop artiklar under inläggningsarbetet. Genom att fastställa max antal artikeltyper som levereras till I-Point kan risk för att Fel produkt placeras i tråg reduceras. Öka förståelsen för påfyllnadsarbetet Felaktiga lagersaldon resulterar i att kartonger som saknar produkt vid första plocket återkommer och kompletteras senare. Plockpersonal placerar då produkt överst eftersom de inte har tid eller möjlighet att packa om kartongen på plockstationen. Detta resulterar i Dålig nedpackning då övriga produkter i kartongen kan skadas. Genom att öka personalens förståelse för detta kan felaktiga lagersaldon förebyggas. Detta skulle leda till att Dålig nedpackning orsakad av Tunga produkter placeras överst vid Bristfällig inläggning av plockpersonal undviks Plockprocessen Plock på ZtZ Fastställa enhetsbeskrivning Personal som utför plock kan vara osäkra avseende vilken kvantitet som ska plockas då Staples använder sig av flera olika enhetsbeskrivningar. Staples bör därför fastställa en eller få antal enhetsbeskrivningar, med fördel i samråd med plockpersonal. Detta skulle leda till att Felplock orsakad av Feltolkning vid plock reduceras då enhetsbeskrivningarna för plockpersonal både på ZtZ och PTS:en blir lättare att tyda. Utveckla nuvarande klämsystem På ZtZ kan kartonger blandas ihop och resultera i att produkt placeras i fel kartong. För att undvika detta bör det befintliga systemet med plastklämmor utvecklas. Genom att införa stabilare klämmor eller tilldela personal en egen färg med tillhörande armband kan det underlätta igenkänningen av sin kartong. Det skulle leda till att Saknas i kolli orsakad av kartonger blandas ihop vid felkvittering vid plock på ZtZ reduceras. Undvika kvittera plock genom kommandot okej När plockarbetet på ZtZ kvitteras genom kommandot okej ökar risk för felkvittering. Personal bör istället kvittera slutfört plock genom kontrollsiffran på varje kartong för att reducera antalet felkvitterade kartonger. Detta skulle kunna leda till att Saknas i kolli orsakad av Felkvittering vid plock på ZtZ undviks samt reducerat risken för Dålig nedpackning orsakad av Trång sektor på QC. 120

122 Kommunicera till gruppledare vid hög stress Hög stressnivå hos plockpersonal kan resultera i att produkt inte placeras i kartong. För att undvika hög stressnivå är det viktigt att personal kommunicerar till gruppledare när de känner sig stressade. Gruppledaren kan då se över möjligheterna att öka personalstyrkan för att minska stress och undvika att kvaliteten påverkas negativt. Detta skulle leda till att Saknas i kolli orsakade av Stress vid felkvittering vid plock på ZtZ och på PTS minskar samt att Felplock orsakad av Felkvittering vid feltolkning av plock undviks. Placera plocklista åtkomligt för kommande plockpersonal Personal upplever kommunikation med systemet på ZtZ som bristfällig. En del personal löser detta genom att arbeta med stöd av plocklistan, eftersom det blir effektivare än att vänta på att systemet hinner ikapp. Genom att införa ny arbetsrutin där personal ser till att plocklistan placeras lättåtkomlig för nästkommande personal kan de utföra plockarbetet med stöd av listan. Detta skulle leda till Saknas i kolli och Felplock reduceras då färre arbetar utifrån Avvikande arbetssätt på ZtZ. Tydligare kommunikation mellan ZtZ och personal som arbetar med påfyllnad Tunga och frekventa produkter kan placeras långt ifrån plockstation, vilket personal åtgärdar genom att placera produkter vid sin plockstation. Arbetssättet ökar risk för att produkt och lagerplats blandas ihop. Genom att plockpersonal informerar om mer optimala placeringar hade deras arbete underlättats och risken för Saknas i kolli och Felplock reducerats då färre arbetar utifrån Avvikande arbetssätt på ZtZ. Implementera förslagslådor För att göra personalens röst hörd och inkludera de i förbättringsarbetet kan förslagsvis förslagslådor för varje avdelning implementeras. I lådan kan förslag på förbättringar samlas, därefter kan ett eller några väljas ut varav personen med det valda förbättringsförslaget belönas. Detta skulle bland annat kunna leda till att Saknas i kolli och Felplock orsakade av Avvikande arbetssätt på ZtZ undviks. Plock på PTS:en Införa kortare arbetspass på PTS:en Personal på PTS:en kan bli distraherade eller stressade på grund av höga ljudnivåer i arbetsmiljön samt lyssnandet av musik under arbetet. Detta ökar risken för att produkt hamna utanför kartong eller inte plockas alls. Kortare arbetspass skulle innebära mer fokuserad och alert personal. Det skulle kunna leda till att Saknas i kolli och Felplock 121

123 orsakade av Feltolkning och Felkvittering vid plock på PTS:en samt Bristfällig inläggning av plockpersonal, reduceras. Rapportera eventuellt felaktigt registrerade mått och vikt Att produkt har felaktigt registrerade mått och vikt resulterar i flertalet kvalitetsbrister. För att undvika eventuella felregistrerade mått och vikt på produkter, kan dessa rapporteras till nyhetsavdelningen vid upptäckt. Personal på avdelningen kan korrigera avvikelserna i systemet och därmed undvika att de återkommer. Detta skulle leda till att (risk för) följande reduceras: o Produkter faller ur kartong orsakade av Överfyllda kartonger under Saknas i kolli, Felplock och Dålig nedpackning. o Bristfällig våg orsakad av Felregistrerade mått under Felplock o Trång sektor på QC orsakat av Kartonger ej i behov av QC samt Bristfällig inläggning av plockpersonal under Dålig nedpackning. Ej skaka kartong När personal på PTS:en skakar kartong för att placera den korrekt på plockplatsen kan vågen registrera felaktig vikt. Detta kan resultera i Felplock då vågen fungerar bristfälligt och inte uppfyller sitt syfte. För att undvika att kartong skakas bör personal informeras om konsekvenserna (att vågen registerar fel vikt). Detta skulle leda till att Felplock orsakad av Bristfällig hantering av plockpersonal reduceras. Öka förståelsen för plockarbetet Kartonger som är överfyllda transporteras till QC för ompackning, vilket kan orsaka trång sektor. Trång sektor kan även uppstå på ompackning och resultera i Saknas i kolli. Överfyllda kartonger kan härledas till bristfällig inläggning av produkter. Genom att öka förståelse hos plockpersonal avseende hur bristfälligt plockarbete påverkar nästkommande led i processen kan plockarbetet utföras bättre. Detta då antalet kartonger som felaktigt anländer till QC reduceras och färre kartonger kommer vara i behov av omständig ompackning. Införa avgränsningar på ompackningsborden Det händer att fel produkt packas ned eller inte alls när ompackning av flera kartonger utförs samtidigt. Risken för detta kan reduceras genom att införa avgränsningar på det gemensamma packningsbordet. Exempelvis kan bordet delas in i olika färgzoner eller avskärmningar eftersom personal då får en egen zon att arbeta inom vid utförandet av packning. Detta skulle leda till att Saknas i kolli och Felplock orsakade av Bristfällig arbetsstation vid Fel produkt packas ned undviks. 122

124 Installera väggar vid riktningsbyten Det förekommer att produkt faller ur kartong eller skadas när den slår emot transportbandets kanter vid riktningsbyten. För att undvika detta kan väggar sättas upp vid riktningsbytena i syfte att fungera som extra skydd. Detta skulle förhindra att Saknas i kolli, Felplock och Dålig nedpackning orsakade av Slår mot kant vid Produkt faller ur kartong uppstår. 123

125 Referenser Litteratur Becker, H. S. (1998). Tricks of the Trade: How to Think about Your Research While You're Doing It, University of Chicago Press, Chicago Bergman, B. och Klefsjö, B. (2012). Kvalitet från behov till användning, Studentlitteratur AB, Lund Björklund, M. och Paulsson, U. (2012). Seminarieboken Att skriva, presentera och opponera, Studentlitteratur AB, Lund Bryman, A. och Bell, E. (2005). Företagsekonomiska forskningsmetoder, Liber AB, Malmö Campanella, J. (1999). Principles of quality costs: Principles, implementation and use, ASQ Quality Press, Milwaukee Damelio, R. (1996). The Basics of Process Mapping, Productivity Inc., USA Fahlén, K. (1997). Störningars konsekvenser för tillverkande företags effektivitet. Identifiering, analys och hantering av störningar. Göteborgs Universitet, Göteborg Feigenbaum, A. V. (1991). Total Quality Control, McGraw-Hill Inc., USA Forsberg, K. och Olsson, P-O. (2004). Målbaserat ledarskap, Liber AB, Malmö Graham, B. B. (2004). Detail Process Charting: Speaking the Language of Process, John Wiley Sons, New Jersey Hammer, M. och Champy, J. (1995). Reengineering the Corporation, Nicholas Brealey Publishing Limited, London Harrington, H. J., Esseling, E. K. C., och Van Nimwegen, H. (1997). Business process improvement workbook: documentation, analysis, design, and management of business improvement, McGraw-Hill, New York Hill, T. (2005). Operations Management, Palgrave Macmillan, England Joyce, M. E. (1996). Långsiktig framgång med TQM, Studentlitteratur, Lund 124

126 Karlsson, T. och Söderstedt, E. (1997). ISO 9000: från teori till praktik. Bonnier Data Media, Uddevalla Ljungberg, A. och Larsson, E. (2012). Processbaserad verksamhetsutveckling, Studentlitteratur AB, Lund Lumsden, K. (2012). Logistikens Grunder, Studentlitteratur AB, Lund Mattson S.A. (2012). Logistik i försörjningskedjor, Studentlitteratur AB, Lund Rentzhog O., Processorientering: en grund för morgondagens organisationer, (1998), Studentlitteratur, Lund Richards, G., & Grinsted, S. (2013). The Logistics and Supply Chain Toolkit: Over 90 Tools for Transport, Warehousing and Inventory Management. Kogan Page Publishers. Sandholm, L. (2001). Kvalitetsstyrning med totalkvalitet, Studentlitteratur AB, Lund Sörqvist, L. (1998). Poor Quality Costing, Royal Institute of Technology, Stockholm Sörqvist, L. (2001). Kvalitetsbristkostnader, Studentlitteratur AB, Lund Sörqvist, L. (2004). Ständiga förbättringar, Studentlitteratur AB, Lund Tenner, A.R. och DeToro J.I. (1996). Process Redesign, Addison Wesley Longman Inc., Kanada Wallén, G. (1996). Vetenskapsteori och forskningsmetodik, Studentlitteratur AB, Lund Yin, R. K. (2007). Fallstudier: Design och genomförande, Liber AB, Malmö Vetenskapliga artiklar Amato, F., Basile, F., Carbone, C., & Chiacchio, P. (2005). An approach to control automated warehouse systems. Control Engineering Practice, 13(10), Baker, P., & Halim, Z. (2007). An exploration of warehouse automation implementations: cost, service and flexibility issues. Supply Chain Management: An International Journal, 12(2), Chaneski, W. S. (2000) Process Flow chart: A tool for streamlining operation, Modern Machine Shop, 72(10),

127 Dale, B. G., & Wan, G. M. (2002). Setting up a quality costing system: an evaluation of the key issues. Business Process Management Journal, 8(2), Diaby, M., Cruz, J. M., & Nsakanda, A. L. (2013). Shortening cycle times in multiproduct, capacitated production environments through quality level improvements and setup reduction. European Journal of Operational Research,228(3), Fawcett, S. E., Magnan, G. M., & McCarter, M. W. (2008). Benefits, barriers, and bridges to effective supply chain management. Supply Chain Management: An International Journal, 13(1), Forslund, H. (2007). Towards a holistic approach to logistics quality deficiencies. International Journal of Quality & Reliability Management, 24(9), Gagliardi, J. P., Renaud, J., & Ruiz, A. (2012). Models for automated storage and retrieval systems: a literature review. International Journal of Production Research, 50(24), Gu, J., Goetschalckx, M., & McGinnis, L. F. (2007). Research on warehouse operation: A comprehensive review. European Journal of Operational Research,177(1), Hamberg, R., & Verriet, J. (Eds.). (2012). Automation in warehouse development. Springer. Harvey, T. (2013). Reducing the Frequency & Severity of Human Error. Professional Safety, 58(11), Keller, P. och Jacka, J.M. (1999) Process Mapping, Internal Auditor, 56(5), Klotz, L., Horman, M., Bi, H. H., & Bechtel, J. (2008). The impact of process mapping on transparency. International Journal of Productivity and Performance Management, 57(8), Laszlo, G. P. (1997). The role of quality cost in TQM. The TQM Magazine, 9(6),

128 Liu, W., Ge, M., & Yang, D. (2013). An order allocation model in a two-echelon logistics service supply chain based on the rational expectations equilibrium. International Journal of Production Research, Meng, Q., Zhou, N., Tian, J., Chen, Y., & Zhou, F. (2011). Analysis of Logistics Service Attributes Based on Quantitative Kano Model: A Case Study of Express Delivering Industries in China. Journal of Service Science & Management, 4(1). Paradiso, J. och Cruickshank, J.R. (2007) Process Mapping for SOX and beyond, Strategic Finance, 88(9), Pojasek, R.B. (2005) Understanding processes with hierarchical process mapping, Environmental Quality Management, 15(2), Reif, R., & Günthner, W. A. (2009). Pick-by-vision: augmented reality supported order picking. The Visual Computer, 25(5-7), Serrat, O. (2009). The five whys technique. Washington, DC: Asian Development Bank. Stanovich, K. E., & West, R. F. (1998). Individual differences in rational thought. Journal of experimental psychology, 127(2), 161. Stevenson, M., & Spring, M. (2007). Flexibility from a supply chain perspective: definition and review. International Journal of Operations & Production Management, 27(7), Thornton, LaDonna M., Terry L. Esper, and Michael L. Morris. (2013). "Exploring the impact of supply chain counterproductive work behaviors on supply chain relationships." International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Tokar, Travis. (2010). "Behavioural research in logistics and supply chain management." International Journal of Logistics Management, 21(1), Yan, B., Chen, Y., & Meng, X. (2008, August). RFID technology applied in warehouse management system. In Computing, Communication, Control, and Management, CCCM'08. ISECS International Colloquium on (Vol. 3, pp ). IEEE. 127

129 Elektroniska källor Staples.com (2014) [ ] Tillgänglig: 128

130 Bilagor Bilaga A. Beskrivning av I-Point, PTS och ZtZ I-Point Inläggning av produkter i PTS:en genomförs via I-Point. Vid I-Point finns en yta med fem stationer varifrån påfyllningsarbetet kan utföras ifrån. Produkterna som ska lagras levereras till personalens påfyllningsstation (yta). Dessa produkter kan härstamma både från godsmottagning eller lagerplats. När lagersaldot i ett tråg understiger ett bestämt antal artiklar sker påfyllning av produkter. Produkterna som ska fyllas på i magasinet levereras till I-Point via truckar. Lagerpersonalen scannar etiketten för produkterna som ska levereras till magasinet och placerar dessa på ett eller flera tråg som även scannas. Det finns fem stationer varifrån inleverans kan utföras och varje plats har en dator där information avseende inleverans för varje artikeltyp återfinns. På datorn får lagerpersonal förslag på hur många produkter som ska placeras i varje tråg. Emellertid kan lagerpersonalen avvika från dessa förslag, men måste då ändra kvantiteten produkter som placeras i varje tråg på datorn. Trågen är därefter klara för inleverans till magasinet och blir plockbara för kundorder som plockas på PTS:en. Pick-tray-solution (PTS) På PTS:en finns sex plockstationer varifrån plock kan utföras. Det automatiserade systemet transporterar produkterna som ska plockas i varje kundorder via transportband från magasinet till plockstationen. Produkter förvaras i ett magasin som rymmer upp till tråg, där varje tråg kan innehålla en till fyra olika produkter. Kartonger för kundorder som ska plockas levereras även dessa via transportband till plockplatserna samtidigt med produkterna som ska plockas. Lagerpersonal som arbetar med plock på PTS:en får information på en dator som är placerad vid varje plockstation. På datorn erhålls bland annat information avseende hur många produkter tråget innehåller, vilken kvantitet som ska plockas och hur många orderrader kundordern innehåller. När en orderrad plockats registrerar lagerpersonalen det på datorn och nästa orderrad kan då plockas. När plock för en kundorder avslutats transporteras kartongen vidare för eventuell ompackning innan utleverans och plock för en ny kundorder påbörjas vid plockstationen. I

131 Zon-till-Zon (ZtZ) ZtZ är en plockzon som hör till den automatiserade delen av Staples lager. Avdelningen är placerad på lagrets grundnivå och PTS:en en våning ovanför. Kartongerna transporteras därför mellan avdelningarna med hjälp av två hissar som är placerade i anslutning till transportbandet. Produkterna som plockas i ZtZ är större frekventa produkter. ZtZ delen är uppdelade i åtta plockzoner och det jobbar upp till två personer inom samma zon. Lagerpersonal som arbetar på avdelningen har sin utgångspunkt vid ett transportband dit kartongerna som ska plockas för utleverans till kund automatiskt levereras. Produkterna plockas genom pick-by-voice teknik. Varje lagerpersonal som arbetar på ZtZ har registrerat sin egen röst för att systemet ska känna igen rösten. Det genomförs för att systemet inte ska missuppfatta personen som plockar. Innan plockarbetet påbörjas loggar personal in på ett headset, som ofta är personligt. Det går inte att plocka kundorder med någon annans inloggning eftersom varje röst-kommando är personligt inspelat. Personal måste även avsluta plockarbetet för en påbörjad order då det inte är möjligt för en annan person att ta över en redan påbörjad order. Personal får muntlig information i headsetet gällande vilka artiklar som ska plockas samt kvantiteten. När artiklarna är plockade och placerade i kartongen bekräftas det genom att säga en checksiffra som står ovanför produktens plockplats. Eventuellt ges då information i headsetet för vilken plockplats nästa artikel ska plockas från samt i vilken kvantitet. Plock avslutas genom att kontrollsiffran (två sista siffror på etiketten) som finns på varje kartong sägs eller okej och kartongen placeras på transportbandet. II

132 Bilaga B. Staples egen Rapport över lagret för den sjunde januari vecka 4, Tisdag ,50 Utfall p11 Produktion: Timmar FTE FTE Produktion prognos: Spec act 3,00 0,38 0,00 Sälj: Inv/Adm 13,00 1,63 2,50 Sälj prognos: Other 13,00 1,63 4,50 Backlog: 0 Profiling 26,50 3,31 3,00 FTE: 58,81 Management 8,00 1,00 1,00 FTE p11: 101,30 Maintenance 24,00 3,00 5,00 87,50 10,94 16,00 Utfall p11 Plockrader/h: 43,23-42,04 Plockrader/h (ind): 35,19-35,47 Säljorderrader/h: 33,75 33,37 Säljorderrader/h (ind): 27,48 29,93 Utfall Utfall p11 Produktivitet Timmar FTE FTE Godsmottagning 9,81-11,00 58,50 7,31 9,16 Påfyllnad och buffring 11,20-12,50 106,50 13,31 19,93 I-Point 40,95-48,00 22,00 2,75 5,28 Returer 18,44-15,00 4,50 0,56 1,54 Detaljplock 114,00-100,00 88,00 11,00 23,32 Helkolliplock 90,01-73,00 72,50 9,06 17,75 Avsändning 411,30-310,00 23,00 2,88 6,32 Launching 8,00 1,00 2,00 383,00 47,88 85,30 Fyllnadsgrad PTS Frånvaro A 93% Semester mm 41,94% B 95% Sjuk <2 v 5,78% C 93% 47,72% Antal stopp PTS (6%) Kvalité (0,5%) Order Antal stopp PTS 211 Totalt Antal boxar Saknas i kolli 8 Procent stopp av tot boxar 7,19% Felexpedierat 11 Dålig nedpackning 3 Felmärkning 1 Lediga platser 23 III

133 A och O-plock 336 Order ej levererade i tid 0 Perfect order WH Buffert 78 Issues 0,72% Saknas i kollli Felexp Order-rader LFR - Servicegrad inköp (99%) PTZ 6 8 SE10/SE70: 98,08% ZtZ 1 0 SE30 98,05% FC Topp tre problemleverantörer Inventering Burde Netto SEK MetsäTissue Playbox IV

134 Bilaga C. Kostnader för Felplock och Saknas i kolli Kategorisering av kvalitetsbristkostnader Feigenbaums (1991) indelning av kvalitetsbristkostnader är vanligt förekommande i litteraturen (Sörqvist (1998, 2001, 2004), Sandholm (2001), Bergman och Klefsjö (2012)). Kvalitetsbristkostnader kan delas in i fyra olika kostnadskategorier. Interna felkostnader: Är kostnader som orsakas av att företag internt upptäcker att produkt eller material avviker från den förväntade kvaliteten. Sådana kostnader kan vara kassation, omarbetning och kostnader kopplat till stillastående maskiner. Externa felkostnader: Kostnader kopplat till att produkt har blivit felaktig, men felet upptäcks först när leverans till kund har utförts. Reklamationer, garantikostnader och goodwill-förluster är exempel på externa kostnader. Kontrollkostnader: Kostnader förknippade med kvalitetskontroll av produkt och material för att säkerställa att de uppnår ställda krav. Det kan innefatta mottagnings-, tillverknings- och slutkontroll. Förebyggande kostnader: De här kostnaderna är associerade med kvalitetsfrämjande åtgärder inom utvecklings- och tillverkningsprocessen. Kostnader för implementering av kvalitetsledningssystem, leverantörsbedömning och personalutveckling är vanligt förkommande inom kategorin. Av dessa fyra kategorier är interna och externa felkostnader samt kontrollkostnader de mest förekommande i kostnadsmodeller eftersom förebyggande kostnader inte är en kostnad för bristande kvalitet utan en investering i god kvalitet (Sörqvist, 2001). Nedan presenteras en sammanställning över olika kostnadsparametrar inom varje kostnadskategori enligt Sandholm (2001) och Sörqvist (2001). Interna felkostnader Kassation Omarbete Stillastående maskiner Förseningar (Bristande kompetens hos personal) Externa felkostnader Reklamationer Garanti Böter Förlorade intäkter Ersättningsförluster Good-will förluster Kontrollkostnader Mottagningskontroll Tillverknings- och slutkontroll Inventeringskontroll Figur 21: Exempel på kostnadsparametrar inom varje kostnadskategori. V

135 För lokalisering av kvalitetsbristkostnader krävs att kostnadsparametrar identifieras. Sörqvist (1998) beskriver kostnadsparametrar som det som orsakar att kostnad för kvalitetsbrister uppstår. Detta är nödvändigt att identifiera för att kunna avgöra vilka kostnadsslag som ska inkluderas i beräkningarna. Med kostnadsslag menas den typ av kostnader som en kostnadsparameter ger upphov till, exempelvis orsakar omarbete kostnadsslaget materialkostnader eftersom extra material behövs för att bearbeta artikeln. (Dale och Wan, 2002) Dock är det inte nödvändigt att ta med alla kostnadsslag för varje parameter utan endast de kostnadsslag vilka utgör den största delen av kostnaderna (Sandholm, 1995). Mätning av kvalitetsbristkostnader kan utföras på en mängd olika sätt (Sandholm, 2001). För att identifiera kostnadsparametrar specifikt för en avdelning eller process ger Dale och Wan (2002) exempel på metod där en produkt följs genom hela produktionsprocessen och samtliga kostnader som uppstår längs processvägen kartläggs och dokumenteras. Kartläggning av kvalitetsbristkostnader Kartläggning är en metod som kan användas för att identifiera och avgöra ett företags kvalitetsbristkostnader. Som bas för kartläggningen används tillgänglig information i kombination med uppskattningar. (Sandholm, 2001) Vid kartläggning bör arbetet drivas i projektform. Arbetet blir då mer prioriterat, men kräver grundlig planering, resurstillgång, säkerställning av personal samt definiering av mål innan kartläggningen påbörjas. För att eliminera eller minska risken för problem bör enkelhet eftersträvas genom att omfattningen och därmed arbetsbördan fastställs tidigt. Sörqvist (2001) presenterar en arbetsmodell för kartläggning av kvalitetsbristkostnader. Förberedelser Planering Genomförande Efterarbete Förankring Omfattning Projektgrupp Utbildning Information Förarbete Avvikelseanalys Analys Rapportering Utvärdering Identifiera fel och brister Faställa resursförbrukning Bestämma kostnader Figur 22. Arbetsmodell för kartläggning av kvalitetsbristkostnader och principer för avvikelseanalys (Sörqvist, 2001). VI