Examensarbete 30 hp. Kvalitetsbristkostnader i materialanskaffningsprocessen -En fallstudie på Holtab AB

Transkript

1 Examensarbete 30 hp Kvalitetsbristkostnader i materialanskaffningsprocessen -En fallstudie på Holtab AB Författare: Simon Gustafsson David Lindahl Handledare: Åsa Gustafsson Examinator: Helena Forslund Termin: VT15 Ämne: Examensarbete i logistik Nivå: Avancerad nivå Kurskod: 4FE05E

2 Förord Nedan följer ett examensarbete inom Civilekonomprogrammet med inriktning mot logistik på Ekonomihögskolan, Linnéuniversitetet i Växjö. Examensarbetet omfattar 30 högskolepoäng och skrevs under vårterminen Vi vill inledningsvis tacka vårt fallföretag Holtab AB i Tingsryd som låtit oss genomföra denna uppsats. Ett särskilt tack riktar vi mot vår kontaktperson Roger Kidell som varit mycket tillmötesgående och hjälpsam samt hjälp oss komma i kontakt med, för uppsatsen, relevanta medarbetare. Vidare vill vi även rikta ett extra tack till alla de respondenter som tagit sig tid att besvara våra frågor och funderingar under uppsatsens gång. Avslutningsvis vill vi även tacka våra opponenter, vår handledare Åsa Gustafsson samt vår examinator Helena Forslund, som samtliga bidragit till att denna uppsats har kunnat genomföras utifrån bästa möjliga förutsättningar med konstruktiv kritik och värdefull feedback. Linnéuniversitetet, Växjö, måndag 25 maj David Lindahl Simon Gustafsson i

3 Sammanfattning Kurs: Examensarbete i logistik för Civilekonomprogramet, 4FE05E, VT15 Författare: Simon Gustafsson och David Lindahl Handledare: Linnéuniversitetet: Åsa Gustafsson Holtab AB: Roger Kidell Examinator: Helena Forslund Titel: Kvalitetsbristkostnader i materialanskaffningsprocessen - En fallstudie på Holtab AB Bakgrund: Intresset för processer och framförallt utveckling eller förbättring av processer har på senare år ökat. Detta kan ha sin grund i att många företag har behållit föråldrade rutiner och processteg samtidigt som verksamheten utvecklats, något som resulterat i onödigt komplexa processer som påverkat företags ekonomiska och praktiska prestationer. En annan orsak kan vara att företagsklimatet blivit allt tuffare. En process som under senare år fått ökat intresse inom företagvärlden samt kommer sätta stor prägel på denna uppsats är materialanskaffningsprocessen. Materialanskaffning beskrivs som en process innefattande samtliga de aktiviteter som krävs för att säkerställa att material tillförs en organisation. Syfte: Syftet med denna uppsats är inledningsvis att kartlägga samt identifiera brister i Holtabs materialanskaffningsprocess. Vidare är syftet att komma med eventuella förslag till hur Holtab kan reducera kvalitetsbristerna i materialanskaffningsprocessen för att på så sätt minska företagets kvalitetsbristkostnader. Metod: Denna uppsats är en fallstudie på Holtab AB. Studiens metod är i huvudsak kvalitativ med kvantitativa inslag. Uppsatsen har vidtagit en deduktiv forskningsansats med ett positivistiskt synsätt. Det empiriska materialet samlades in genom semistrukturerade och ostrukturerade intervjuer samt en kvalitetscirkel. Vidare har uppsatsens teoretiska referensram baseras på litterära källor samt vetenskapliga artiklar. Slutsatser: Holtabs materialanskaffningsprocess har beskrivits genom en processkartläggning. Vidare har författarna identifierat materialanskaffningsprocessens kvalitetsbristkostnader samt dess orsaker. Avslutningsvis har författarna tillsammans ii

4 med medarbetare på Holtab AB tagit fram förbättringsförslag till de brister som identifierats. Nyckelord: Material procurement process, Materialanskaffningsprocessen, Ishikawadiagram, process improvement, processförbättring, Kvalitetscirkel iii

5 Abstract Course: Degree project in logistics, 4FE05E, spring 2015 Authors: Simon Gustafsson and David Lindahl Tutor: Linnaeus University: Åsa Gustafsson Holtab AB: Roger Kidell Examiner: Helena Forslund Title: Kvalitetsbristkostnader i materialanskaffningsprocessen - En fallstudie på Holtab AB Background: In the recent years, the interest of processes and especially the development or improvement of processes has increased. This may be because many companies have kept obsolete routines and process steps while the businesses have developed. As a result the processes have become unnecessarily complex and affect the companies financial and operational performance. Another reason may be that the business environment has become tougher. A process that in the recent years has received an increased interest in the business world and will put its mark on this essay is the material procurement process. Material procurement is described as a process including all activities necessary to ensure that all the required material is supplied to an organization. Purpose: The purpose of this essay is initially the map and identifies poor quality in Holtabs material procurement process. Further the purpose is to present suggestions on how Holtab can reduce their poor quality in order to reduce the company s cost of poor quality. Method: The following essay is a case study on Holtab AB. The study is mainly performed in the form of a qualitative study which is supplemented by some quantitative elements. The study emanated from a deductive standpoint with a positivistic approach. The empirical data were collected by the usage of semi-structured and unstructured interviews as well as a quality circle. Further the theoretical framework was collected by literature and scientific articles. iv

6 Conclusions: Holtabs material procurement process have been defined and mapped through process mapping. Furthermore have the authors identified cost of quality deficiencies and the causes behind said deficiencies. Finally the authors have derived and presented suggestions for improving Holtabs material procurement process by reducing the quality deficiencies and therefore the related costs. Key Words: Material procurement process, Materialanskaffningsprocessen, Ishikawadiagram, process improvement, processförbättring, Kvalitetscirkel v

7 Innehållsförteckning 1 Inledning Företagsbeskrivning Bakgrund Problemdiskussion Problemformuleringar Syfte Begränsningar Disposition 16 2 Metod Forskningsmetod Vetenskapsteoretiskt synsätt Vetenskapligt angreppssätt Undersökningsdesign Datainsamling Urval Bedömningskriterier för forskningen Forskningsetiska överväganden Analysmodell Metodsammanfattning 25 3 Hur är Holtabs materialanskaffningsprocess utformad? Praktiskt tillvägagångssätt Teoretisk referensram Process Processkartläggning Empiri Holtabs materialanskaffningsprocess Holtabs befintliga processkarta Analys Holtabs materialanskaffningsprocess Holtabs befintliga processkarta Jämförelse av ny och befintlig processkarta 49 4 Vilka kvalitetsbristkostnader kan identifieras i Holtabs materialanskaffningsprocess samt vad orsakar dessa kvalitetsbristkostnader? Praktiskt tillvägagångssätt Tillvägagångssätt för kategorisering av kvalitetsbrister i Holtabs materialanskaffningsprocess Tillvägagångssätt för beräkning av kvalitetsbristkostnader i Holtabs materialanskaffningsprocess Teoretisk referensram Kvalitet Kvalitetsbrister Kvalitetsbristkostnad 55 vi

8 4.2.3 Ishikawa-diagram Empiriskt material Materialbehov och Inköpsanmodan Upphandling Inköpsorder Leveransbevakning Leveransmottagning Holtabs produktionsprocess Tidsåtgång orsakad av materialbrister Kostnad för medarbetare Empirisammanfattning Analys Kategorisering av kvalitetsbrister i Holtabs materialanskaffningsprocess Kvalitetsbristkostnader i Holtabs materialanskaffningsprocess 75 5 På vilka sätt kan Holtab förbättra sin materialanskaffningsprocess genom att minska sina kvalitetsbrister och därmed sina kvalitetsbristkostnader? Praktiskt tillvägagångssätt Tillvägagångssätt vid framtagning av förbättringsförslag Teoretisk referensram Kvalitetscirkel Organisationsstruktur Leverantörsbas Ordersärkostnad Förbättringsförslag Materialbrister i Holtabs anskaffningsprocess Förbättringsförslag Materialbrister Förbättringsförslag Ogynnsamma inköp Sammanfattning av förbättringsförslag 86 6 Slutsatser Resultat Hur är Holtabs materialanskaffningsprocess utformad? Vilka kvalitetsbristkostnader kan identifieras i Holtabs materialanskaffningsprocess samt vad orsakar dessa kvalitetsbristkostnader? _ På vilka sätt kan Holtab förbättra sin materialanskaffningsprocess genom att minska sina kvalitetsbrister och därmed sina kvalitetsbristkostnader? Egna reflektioner och kritik Förslag till vidare forskning Uppsatsens bidrag Samhällsekonomiska aspekter Etiska överväganden och bedömningskriterier 96 Referenser 97 vii

9 Bilagor I Bilaga A Tidsplan I Bilaga B Intervjuguide 1 II Bilaga C Sammanställning av intervjuer III Roger Kidell, Inköpschef, Holtab (Intervjuguide 1) III Kenny Berglund, Inköpare, Holtab (Intervjuguide 1) VI Gerd Castell, Inköpsadministratör, Holtab (Intervjuguide 1) VIII Johan Waldermar, Godsmottagare, Holtab (Intervjuguide 1) XI Malena Henriksson, Produktionsplanerare, Holtab (Intervjuguide 1) XIII Tomas Ivarsson, Artikelberedare, Holtab (Intervjuguide 1) XV Bengt Dahlberg, Försäljningschef, Holtab (Intervjuguide 1) XVI Beatrice Olsson, Orderberedare, Holtab (Intervjuguide 1) XIX Claes Niedomysl, Inköpare, Holtab (Intervjuguide 1) XXI Simon Tingdahl, Lågspänningsmontör, Holtab (Intervjuguide 1) XXIII Bilaga D Intervjuguide 2 XXV Bilaga E Sammanställning av intervjuer XXVI Claes Niedomysl, Inköpare, Holtab AB (Intervjuguide 2) XXVI Gerd Castell, Inköpsadministratör, Holtab AB (Intervjuguide 2) XXVIII Johan Waldemar, Godsmottagare, Holtab AB (Intervjuguide 2) _ XXIX Kenny Berglund, Inköpare, Holtab AB (Intervjuguide 2) XXX Malena Henriksson, Produktionsplanerare, Holtab AB (Intervjuguide 2) XXXII Roger Kidell, Inköpschef, Holtab AB (Intervjuguide 2) XXXIII Bilaga F Intervjuguide 3 XXXV Simon Tingdahl, Lågspänningsmontör, Holtab (Intervjuguide 3)XXXVI Mats Arnoldsson och Mats Andersson, Högspänningsmontörer, Holtab (Intervjuguide 3) XXXVII Andreas Stensson, Högspänningsmontör, Holtab (Intervjuguide 3) XXXVIII viii

10 Figurförteckning Figur 1: Uppsatsens disposition 16 Figur 2: Uppsatsens Analysmodell 24 Figur 3: Tillämpad flerstegsmodell vid framtagandet av processkarta (Paradiso och Cruickshank,2007 samt Ljungberg och Larsson, 2012) 27 Figur 4: Generella aktiviteter inom materialanskaffningsprocessen (Jonsson och Mattsson, 2011) 31 Figur 5: Illustration av de symboler som används i processkartan (Damelio, 1996) 35 Figur 6: Holtabs befintliga processkarta (Tillhandahållen från Holtab AB) 41 Figur 7: Holtabs materialmaterialanskaffningsprocess (del 1) 43 Figur 8: Holtab materialmaterialanskaffningsprocess (del 2) 46 Figur 9: Exempel på Ishikawa-diagram (Ishikawa, 1985) 57 Figur 10: Processkarta över Holtabs produktionsprocess (Egen illustration) 62 Figur 11: Ishikawa-diagram över "materialbrist" 71 Figur 12: Ishikawa-diagram över "ogynnsamma inköp" 74 Figur 13: Holtabs materialanskaffningsprocess (del 1) 88 Figur 14: Holtabs materialanskaffningsprocess (Del 2) 89 Figur 15: Holtabs kvalitetsbristkostnader per år 90 Figur 16: Ishikawa-diagram över "materialbrist" 91 Figur 17: Ishikawa-diagram över "Ogynnsamma inköp" 92 Figur 18 - Tidsplan I Tabellförteckning Tabell 1: Sammanställning av uppsatsens respondenter för semi-strukturerade intervjuer 21 Tabell 2: Deltagande medarbetare i kvalitetscirkeln 21 Tabell 3: Sammanfattning av uppsatsens metodval 25 Tabell 4: Hur författarna uppnår uppsatsens bedömningskriterier 25 Tabell 5: Hur författarna ämnar ta hänsyn till valda forskningsetiska överväganden _ 26 Tabell 6: Avdelningar i Holtabs materialanskaffningsprocess 36 Tabell 7: Förklaring av stationskategorisering 63 Tabell 8: Monteringsmedarbetares upplevda kvalitetsbrister i Holtabs anskaffningsprocess. 64 Tabell 9: Sammanställning av tidsförbrukning på inköpsavdelningen baserad på samtal med Claes Niedomysl, inköpare och Gerd Castell, inköpsadministratör, Tabell 10: Sammanställning av tidsförbrukning på Produktionsplaneringen baserad på samtal med Malena Henriksson, produktionsplanerare, Tabell 11: Sammanställning av tidsförbrukning för tjänstemän (Illustration) 66 Tabell 12: Sammanställning av tidsförbrukning på högspänningsmontering baserad på samtal med Andreas Henningor, Gruppchef högspänning, Tabell 13: Sammanställning av tidsförbrukning på lågspänningsmonteringen baserad på samtal med Lenko Stulic, Gruppchef lågspänning, Tabell 14: Sammanställning av tidsförbrukning på Servicegruppen baserad på samtal med Johan Waldemar, godsmottagare, Tabell 15: Sammanställning av tidsförbrukning i Nya Hallen baserad på samtal med Nilson Timosino, Gruppchef Nya Hallen, Tabell 16: Summering av tidsförbrukning för produktion 68 Tabell 17: Summering av total tidsförbrukning på Holtab 68 ix

11 Tabell 18: Kostnad för förbrukad arbetstid, Egen illustration baserad på tillhandahållen information (Holtab, ) 69 Tabell 19: Sammanfattning av kvalitetsbrister(egen illustration) 70 Tabell 20: Sammanfattning av kostnadsvariabler 70 Tabell 21: Inköpsavdelningens kvalitetsbristkostnader på veckobasis 76 Tabell 22: Produktionsplaneringens kvalitetsbristkostnader på veckobasis 76 Tabell 23: Högspänningsmonteringens kvalitetsbristkostnader på veckobasis 76 Tabell 24: Lågspänningsmonteringens kvalitetsbristkostnader på veckobasis 76 Tabell 25: Servicegruppens kvalitetsbristkostnader på veckobasis 77 Tabell 26: Monteringen i nya hallens kvalitetsbristkostnader på veckobasis 77 Tabell 27: Summering av kostnader för materialbrist på veckobasis 77 Tabell 28: Summering av kostnader för materialbrist på årsbasis 78 Tabell 29: Sammanfattning av kvalitetsbrister (Egen illustration) 82 Tabell 30: Sammanställning av kvalitetsbrister med tillhörande förbättringsförslag _ 86 Tabell 31: Sammanställning av kvalitetsbrister med tillhörande förbättringsförslag. _ 93 x

12 1 Inledning K apitlet inleds med en beskrivning av uppsatsens fallföretag, Holtab AB i småländska Tingsryd. Företagsbeskrivningen följs upp av en bakgrund där de begrepp som används i problemdiskussionen definieras samt en problemdiskussion som sedermera mynnar ut i fyra frågeställningar med respektive syften. Slutligen presenteras uppsatsens begränsningar och disposition. 1.1 Företagsbeskrivning Holtab AB, i fortsättningen refererat till som Holtab, startade som ett familjeföretag år 1973 i småländska Tingsryd av Bengt Holmberg. Numera ägs företaget av sonen Anders Holmberg. Holtab har haft en stadig tillväxt och är idag marknadsledande tillverkare av transformatorstationer. År 2013 hade företaget en omsättning på cirka 305 miljoner SEK och det genomsnittliga antalet anställda uppgick till nära 100 medarbetare 1. Vidare hade Holtab år 2013 en vinstmarginal på nära sex procent och de totala tillgångarna uppgick till cirka 110 miljoner 2. Holtabs huvudkontor är beläget i Tingsryd, därutöver finns tre inhemska försäljningskontor i Mönsterås, Malmö och Kungsbacka. Holtab har även två utländska försäljningskontor varav ett i danska Kolding och ett i finska Helsingfors 3. Holtab är verksamma inom fyra marknadsområden; Energi, vilket är det område där Holtab under längst tid varit aktiva samt det område som utgör störst del av företagets totala omsättning. Holtab är även verksamma inom Förnybar energi, Infrastruktur samt Industri och bygg 4. I produktsortimentet ingår transformatorstationer, i både betong och plåt, kopplingsskåp, teknikhus, lågspänningsställverk, serviscentraler samt gatubelysningsskåp 5. Holtab tillverkar även plåtdetaljer och kopparskenor vilka används som insatsmaterial i flera av de produkter som nämns ovan Holtabs huvudsakliga framtida mål är att behålla sin position som marknadsledande i Norden, att ha en fortsatt tillväxt med en ökande omsättning samt att i en större utsträckning ta sig in på den internationella marknaden inom utvalda marknadssegment 6. Gällande den internationella expansionen önskar Holtab inte söka sig till nya marknader enbart för att expandera. Istället ämnar de enligt egen utsago söka 1 Företagspresentation vid introducerande möte, Holtabs årsredovisning för Företagspresentation vid introducerande möte, Företagspresentation vid introducerande möte, Företagspresentation vid introducerande möte, Företagspresentation vid introducerande möte,

13 sig till marknader där bra affärer kan göras i syfte att växa med bibehållen lönsamhet. Den huvudsakliga anledningen till detta är att de standarder och befintliga system som präglar kraftöverföringen kan skilja sig betydligt mellan olika länder. Därför riskerar tillverkningen av produkter anpassade för andra länders system bli både komplex, tidskrävande och kostsam Bakgrund Vad är en process? Ljungberg och Larsson (2012) beskriver detta begrepp som mångfacetterat och menar därför att det är svårt att med hjälp av enbart en definition klargöra dess betydelse. Ljungberg och Larsson (2012) menar vidare att processer ur ett historiskt perspektiv ofta betraktats som en tydlig kedja av processteg och aktiviteter. Verkligheten är dock en annan och processer kan snarare beskrivas som delar av komplexa nätverk (Ljungberg och Larsson, 2012). Den definiton författarna till denna uppsats anser vara mest lämplig och kommer tillämpas i denna uppsats presenteras av Ljungberg och Larsson (2012, s 60) och lyder: En process är ett repetitivt använt nätverk av i ordning länkade aktiviteter som använder information och resurser för att utifrån ett givet behov skapa det värde som tillfredsställer behovet En process som enligt Van Weele (2010) under senare år fått ett ökat intresse inom företagvärlden samt kommer sätta stor prägel på denna uppsats är materialanskaffningsprocessen. Materialanskaffning beskrivs av Waters (2003) som en process innefattande samtliga de aktiviteter som krävs för att säkerställa att material tillförs en organisation. Enligt Van Weele (2010) kan dessa aktiviteter exempelvis utgöras av inköp, transporter och kvalitetskontroller. Vidare väljer Van Weele (2010, s 407) att definiera materialanskaffning enligt följande: De aktiviteter som genomförs i syfte att erhålla en produkt från en leverantör till dess slutliga destination. Samtidigt menar Jonsson och Mattsson (2011) att materialanskaffning är en process som tar sin början då ett materialbehov identifieras och avslutas först då leveransen är mottagen och godkänd. Utifrån dessa två definitioner har författarna till denna uppsats valt att definiera materialanskaffningsprocessen enligt följande: 7 Introducerande möte med Roger Kidell, Inköpschef,

14 De aktiviteter som utförs från det att ett materialbehov identifierats tills att materialet mottagits och godkänts Intresset för processer och framförallt utveckling eller förbättring av processer har enligt Lumsden (2012) på senare år ökat. Lumsden (2012) menar vidare att detta har sin grund i att många företag har behållit föråldrade rutiner och processteg samtidigt som verksamheten utvecklats vilket resulterat i onödigt komplexa processer som påverkat företags ekonomiska och praktiska prestationer. En annan orsak till att företag i allt större utstäckning arbetar med att förbättra sina processer kan enligt Bergman och Klefsjö (2007) vara att företagsklimatet blivit allt tuffare. Roos, Von Krogh och Roos (2004) vara att företag idag verkar inom en miljö som kännetecknas av hög konkurrens, oförutsägbarhet och snabba förändringar. Vidare påpekar Bergman och Klefsjö (2007) att de företag som inte arbetar med förbättringsarbete på sikt kan få svårt att behålla sin position på marknaden. Paradiso och Cruickshank (2007) menar att processkartläggning är en vital del i arbetet med att förbättra kvaliteten i ett företags processer. Kvalitet definieras av Sörqvist (1999, s 7) enligt följande: En vara, tjänst eller process förmåga att uppfylla kunders behov. Enligt Sörqvist (2001) har kvalitet traditionellt sett i huvudsak kommit att behandla hur väl företagens produkter tillfredsställer kunders behov. Men sedan intresset för kvalitet ökat drastiskt under 80- och 90-talet har begreppet breddats till att nu behandla kvaliteten i hela verksamheten. För att identifiera bristande kvalitet inom en process menar Sörqvist (2001) att mätandet av kvalitetsbristkostnader kan vara ett bra hjälpmedel. Den definition av kvalitetsbristkostnader som kommer sätta prägel på denna uppsats presenteras av Sörqvist (2001) och lyder: Den merkostnad som uppstår på grund av bristande kvalitet i något led 13

15 1.3 Problemdiskussion Hur är Holtabs materialmaterialanskaffningsprocess utformad? Holtab önskar genom denna uppsats att identifiera eventuella brister och förbättringsmöjligheter i sin materialmaterialanskaffningsprocess 8. Paradiso och Cruickshank (2007) menar att processkartläggning är en vital del i ett företagens arbete att förbättra den dagliga verksamheten och dess processer. Holtab har redan en egenillustrerad processkarta av materialanskaffningsprocessen vilken de anser sig arbeta utifrån 9. Dock finns det enligt Paradiso och Cruickshank (2007) en risk vid processkartläggning att kartläggningen baseras på hur processen ska fungera, eller hur den borde se ut. För att undvika denna problematik önskar Holtab genomföra en processkartläggning med personer utanför organisationen som inte vet hur processen är strukturerad 10. Däremot menar Ljungberg och Larsson (2012) att en ensam kartläggning av en process inte ger underlag nog till processförbättringar, de menar istället att kartläggningen endast utgör ett viktigt första steg i en organisations arbete med att förbättra processerna. Därför är det viktigt att kartlägga Holtabs materialanskaffningsprocess i syfte att erhålla underlag till att i ett senare skede kunna förbättra processen. Vilka kvalitetsbristkostnader kan identifieras i Holtabs materialanskaffningsprocess samt vad orsakar dessa kvalitetsbristkostnader? Juran och Godfrey (2000) menar att kvalitetsbrister uppkommer i samband med att en process inte utförs på ett korrekt sätt. Holtab är medvetna om att brister förekommer i materialanskaffningsprocessen, något som bland annat resulterat i brist på produktionsmaterial. Dock är Holtab inte medvetna om bristernas omfattning och hur mycket de påverkar företaget 11. För att identifiera bristande kvalitet inom en process menar Sörqvist (2001) att mätandet av kvalitetsbristkostnader kan vara ett bra hjälpmedel. Genom mätandet av bristande kvalitet i monetära mått menar Forslund (1997) att företag på ett enkelt sätt kan visa på kopplingen mellan bristande kvalitet i företagets verksamhet och företagets lönsamhet. Vidare menar Sörqvist (2001) att kvalitetsbristkostnader även kan bidra till ökad motivation bland ett företags alla medarbetare, detta genom att de får en tydlig bild över vad de fel som görs kostar för företaget. 8 Introducerande möte med Roger Kidell, Inköpschef, Introducerande möte med Roger Kidell, Inköpschef, Introducerande möte med Roger Kidell, Inköpschef, Introducerande möte med Roger Kidell, Inköpschef,

16 På vilka sätt kan Holtab förbättra sin materialanskaffningsprocess och på så sätt minska sina kvalitetsbristkostnader? Holtab har tidigare haft som målsättning att bli marknadsledande inom tillverkning av transformatorstationer i Norden. Numera är detta mål realiserat och utvecklats till att de istället vill behålla positionen som marknadsledare. I enlighet med vad som presenteras av Bergman och Klefsjö (2007) måste Holtab arbeta ständigt arbeta med att förbättra sina processer och dagliga verksamhet i syfte att behålla sin ledande position på marknaden. 1.4 Problemformuleringar Problemformulering 1 Hur är Holtabs materialanskaffningsprocess utformad? Problemformulering 2 Vilka kvalitetsbristkostnader kan identifieras i Holtabs materialanskaffningsprocess samt vad orsakar dessa kvalitetsbristkostnader? Problemformulering 3 På vilka sätt kan Holtab förbättra sin materialanskaffningsprocess och på så sätt minska sina kvalitetsbristkostnader? 1.5 Syfte Syftet med denna uppsats är inledningsvis att kartlägga samt identifiera brister i Holtabs materialanskaffningsprocess. Vidare är syftet att komma med eventuella förslag till hur Holtab kan reducera kvalitetsbristerna i materialanskaffningsprocessen för att på så sätt minska företagets kvalitetsbristkostnader. 1.6 Begränsningar Författarna till denna uppsats begränsar sig till att enbart inkludera det material som registreras i, och hanteras med hjälp av Holtabs material- och produktionsstyrningssystem. 15

17 1.7 Disposition Följande uppsats är uppdelad i sex kapitel. Kapitel 1: Inledning och 2: Metod behandlar uppsatsens samtliga tre frågeställningar. Därefter följer Kapitel 3, 4 och 5 som behandlar vardera en frågeställning. Dessa tre kapitel inleds med ett avsnitt där ett praktiskt tillvägagångssätt för den aktuella frågeställningen presenteras. Vidare följer för Kapitel 3 och 4; teoretisk referensram, empiriskt material samt en analys. Kapitel 5 följs istället av en teoretisk referensram samt ett avsnitt som författarna döpt till förbättringsförslag där uppsatsens utarbetade förbättringsförslag presenteras. Avslutningsvis följer Kapitel 6: Slutsatser där samtliga tre frågeställningar besvaras, vidare presenteras även författarnas egna reflektioner, kritik mot egen forskning, förslag till vidare forskning samt etiska överväganden och sanningskriterier. I figuren nedan illustreras en översikt över uppsatsens disposition. Figur 1: Uppsatsens disposition 16

18 2 Metod I detta kapitel presenteras de val och ställningstaganden som gjorts gällande vetenskapligt angreppssätt, undersökningsdesign och datainsamling. Vidare berörs bedömningskriterier för forskningen och forskningsetiska överväganden. Avslutningsvis presenteras även en analysmodell samt en grafisk sammanfattning av samtliga metodval. 2.1 Forskningsmetod Bryman och Bell (2005) presenterar två olika former av forskningsmetoder, kvalitativ och kvantitativ forskning. Björklund och Paulsson (2012) beskriver kvalitativ data som variabler som inte är mätbara med numeriska mått. Denna beskrivning stöds av Eriksson och Wiedersheim-Paul (2014) som menar att en kvalitativ undersökning istället baseras på språkliga variabler. Denna uppsats kommer i huvudsak baseras på kvalitativa data. Uppsatsen tar utgångspunkt i en kartläggning av Holtabs materialanskaffningsprocess. Vid skapandet av en processkarta samt för att kunna förbättra processen är det enligt Ljungberg och Larsson (2012) viktigt att skapa sig förståelse över processen. Bryman och Bell (2005) och Björklund och Paulsson (2012) menar att en kvalitativ studie är att förorda då studien syftar till att skapa sig förståelse. Denna studie kommer även kompletteras med kvantitativa inslag vilket innebär att studien även kommer att innehålla data som kan mätas på en numerisk skala, i enlighet med vad Eriksson och Wiedersheim-Paul (2014) beskriver som kvantitativ data. 2.2 Vetenskapsteoretiskt synsätt Enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (2014) är positivismen ett synsätt där kunskap anses objektiv och där kunskap upplevs av människan samt bekräftas av människans sinnen. Bryman och Bell (2005) har en liknande definition och menar att positivismen är en kunskapsteoretisk utgångspunkt där det som kan bekräftas av människans sinnen anses som kunskap. Denna uppsats kommer att ta utgångspunkt ur ett positivistisk synsätt då de företeelser som studerats återges utan författarnas egna åsikter och värderingar samt då de observationer som görs genomförs på ett sätt som återger en objektiv bild av verkligheten. Uppsatsen kommer inledas med en processkartläggning med efterföljande identifiering av brister samt dess orsaker vidare följer förslag på förbättringsåtgärder för att minska Holtabs kvalitetsbristkostnader i 17

19 materialanskaffningsprocessen. Uppsatsens samtliga steg kommer genomföras ur ett objektivt perspektiv, oberoende av författarnas egna tankar och värderingar. Bryman och Bell (2005) beskriver objektivism som en ståndpunkt inom ontologin där verkligheten betraktas som objektiv. Inom objektivismen anses sociala företeelser som givna vilket innebär de är oberoende av vem som studerar dem. Eriksson och Wiedersheim-Paul (2014) påvisar att ett objektivistiskt förhållningssätt är förenligt med en positivistisk syn på kunskap. I denna uppsats kommer som tidigare nämnts ett positivistiskt förhållningssätt tillämpas. Vidare eftersträvas ett objektivt förhållningssätt vid genomförandet av denna uppsats då materialanskaffningsprocessen samt dess brister skall identifieras på ett sådant sätt att den är fri från författarnas subjektiva åsikter och värderingar. 2.3 Vetenskapligt angreppssätt Bryman och Bell (2005) presenterar två angreppssätt i förhållandet mellan teori och forskning, deduktion och induktion. Enligt Bryman och Bell (2005) syftar ett deduktivt angreppssätt till att forskaren utgår från redan befintliga teorier vid insamlande av empiriskt material Denna uppsats kommer tillämpa ett deduktivt angreppssätt då undersökningen inte ämnar resultera i skapandet av ny teori vilket enligt Bryman och Bell (2005) är fallet vid induktion. Undersökningen kommer istället att utifrån befintlig teori resultera i ett möjligt tillvägagångssätt för genomförandet av processkartläggning och förbättringsarbete av processer vilket inte kan definieras som skapandet av ny teori. 2.4 Undersökningsdesign Bryman och Bell (2005) beskriver en undersökningsdesign som det ramverk som styr en undersöknings insamling och analys av empiriskt material. Vidare menar de att undersökningsdesignen beskriver en forskares tillvägagångssätt vad gäller exempelvis datainsamling och vilka verktyg som används under analysen. Björklund och Paulsson (2012) styrker detta och menar att undersökningsdesignen sätter ramverket för det metoder som används när uppsatsens resultat realiseras. Denna uppsats kommer genomföras i form av en fallstudie. Eriksson och Wiedersheim-Paul (2014) och Bryman och Bell (2005) beskriver en fallstudie som en undersökningsdesign där ett specifikt fall undersöks, vanligtvis ett företag eller en speciell funktion. Vidare menar Bryman och Bell (2005) att forskarnas mål i en fallstudie är att belysa detta fall på ett ingående sätt. Detta styrks av Yin (2007) 18

20 som påvisar att syftet med en fallstudie är att studera en specifik företeelse i den kontext som företeelsen vanligen förekommer. Då syftet med denna uppsats är att kartlägga och identifiera brister i Holtab materialanskaffningsprocess samt att komma med eventuella förslag till förbättringar av processen så krävs att författarna gör en djupdykning i företagets materialanskaffningsprocess. Processen kommer att kartläggas utifrån hur den är strukturerad idag vilket gör att den studeras i sin verkliga kontext, något som enlig Yin (2007) är förenligt med en fallstudie. Denna uppsats kommer huvudsakligen att tillämpa kvalitativa forskningsmetoder för att sedan kompletteras med kvantitativa inslag. Bryman och Bell (2005) menar att fallstudier är vanligt förekommande då detta tillvägagångssätt tillämpas, något som även Yin (2007) instämmer i och menar vidare att en fallstudie kan grundas på flera olika kombinationer av kvalitativ och kvantitativ data. 2.5 Datainsamling Uppsatsens kvalitativa empiri kommer huvudsakligen att samlas in genom två olika tillvägagångssätt. Primärdata, vilket enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (2014) är data som samlats in av forskaren till den aktuella undersökningen, kommer att samlas in genom intervjuer med anställda på Holtab. Bryman och Bell (2005) och Björklund och Paulsson (2012) beskriver intervjuer som en metod för datainsamling där intervjuaren genom att ställa frågor strävar efter att ta del av information och kunskap som intervjuobjektet, även kallad respondent, besitter. Vidare menar Björklund och Paulsson (2012) att en intervju kan genomföras på flera olika sätt. Detta styrks av Bryman och Bell (2005) som menar att en semi-strukturerad intervju är lämplig vid insamlingen av kvalitativ data där syftet är att skapa förståelse. Baserat på detta kommer därför en semistrukturerad intervju tillämpas. Gällande kvantitativ data kommer ostrukturerade intervjuer att tillämpas i enlighet med Bryman och Bell (2005). Vidare kommer empiriskt material även att samlas in med hjälp av en fokusgrupp. En fokusgrupp innebär enligt Bryman och Bell (2005) att flera individer intervjuas gällande ett specifikt och tydligt avgränsat område där respondenterna är delaktiga då de är delaktiga i en specifik del av organisationen. Sekundärdata, vilket enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (2014) är data som samlats in av någon annan än forskaren, kommer samlas in genom material som tillhandahålls av det studerade företaget, i det här fallet Holtab. De kvalitativa sekundärdata som kommer användas är Holtabs egen processkarta över materialanskaffningsprocessen 19

21 som senare kommer jämföras med författarnas egen under arbetet att identifiera brister. Kvantitativ sekundärdata kommer även den att erhållas från företaget och de kvantitativa sekundärdata kommer ligga till grund för beräkningar av kvalitetsbristkostnaderna. Då uppsatsens författare antagit ett deduktiv angreppssätt kommer befintliga teorier ligga till grund för genomförandet av undersökningen. Detta innebär att författarna kommer att sammanställa en teoretisk referensram baserat på sekundärdata insamlad ifrån två typer av källor. Inledningsvis kommer litterära källor användas. Vidare kommer även vetenskapliga artiklar användas. Vid sökandet av vetenskapliga artiklar används databaserna Google Scholar, Emerald samt One-Search där följande nyckelord användes; Procurement, Materialanskaffning, materialanskaffning, Processkartläggning, Process mapping I syfte att upprätthålla objektiviteten i arbetet och styrka pålitligheten i de empiriska data som samlats in kommer datatriangulering att tillämpas. Björklund och Paulsson (2012) beskriver att forskaren vid användande av triangulering samlar in data från flertalet olika källor, exempelvis genom intervjuer av flertalet respondenter, vilket kommer genomföras under denna uppsats. Eriksson och Wiedersheim-Paul (2014) beskriver att triangulering bidrar till en högre informationskvalitet då informationen samlas in ur flera olika perspektiv. Vidare hävdar Eriksson och Wiedersheim-Paul (2014) att triangulering möjliggör en jämförelse där forskaren kan undersöka om respondenterna säger emot varandra eller ger stöd åt varandras svar. 2.6 Urval Vid genomförandet av denna uppsats kommer ett snöbollsurval att tillämpas. Ett snöbollsurval är enligt Bryman och Bell (2005) ett tillvägagångssätt för val av respondenter som baseras på en initial företagskontakts uppfattning om vilka personer som anses relevanta för forskaren att intervjua. Bryman och Bell (2005) beskriver att forskaren vid ett snöbollsurval kontaktar ett fåtal personer som är relevanta för undersökningen. Dessa personer hänvisar sedan forskaren vidare till ytterligare personer som är av relevans för undersökningen. De respondenter som intervjuats under genomförandet av denna uppsats presenteras i tabellen nedan. 20

22 Respondent Tjänst Datum Intervjuguide Roger Kidell Inköpschef X Kenny Berglund Inköpare X Gerd Castell Inköpsadministratör X Beatrice Olsson Orderberedare X Bengt Dahlberg Försäljningschef/ X Projektledare Johan Waldemar Godsmottagare X Malena Produktionsplanerare X Henriksson Tomas Ivarsson Artikelberedare X Claes Niedomysl Inköpare X X Simon Tingdahl Lågspänningsmontör X X Andreas Högspänningsmontör X Stensson Mats Andersson Högspänningsmontör X Mats Arnoldsson Högspänningsmontör X Tabell 1: Sammanställning av uppsatsens respondenter för semi-strukturerade intervjuer De respondenter som var delaktiga i och därmed utgjorde den kvalitetscirkeln i denna uppsats presenteras i tabellen nedan. Respondent Tjänst Datum Roger Kidell Inköpschef Claes Niedomysl Inköpare Kenny Berglund Inköpare Gerd Castell Inköpsadministratör Malena Henriksson Produktionsplanerare Peter Borgström Avdelningschef för planering och orderberedning Tabell 2: Deltagande medarbetare i kvalitetscirkeln X X X X X 21

23 2.7 Bedömningskriterier för forskningen Då uppsatsen huvudsakligen kommer baseras på kvalitativ data kommer de bedömningskriterier som används vid utvärdering av kvalitativ forskning att övervägas. I syfte att säkerställa kvaliteten av denna uppsats kommer följande bedömningskriterier att tas hänsyns till; Tillförlitlighet, Pålitlighet och Äkthet. Tillförlitlighet är ett bedömningskriterium som syftar till att forskaren ska återge information som delgetts under datainsamlingen på så sätt att den speglar verkligheten (Bryman och Bell, 2005). Detta bedömningskriterium kommer i denna uppsats att uppfyllas genom att låta respondenter ta del av den text som baserats på den information de delgett och även få möjlighet att kommentera materialet efter delgivning. Enligt Bryman och Bell styrks tillförlitligheten ytterligare vid användning av triangulering, vilket denna uppsats ämnar göra. Vidare eftersträvas uppfyllelse av bedömningskriteriet pålitlighet vilket enligt Bryman och Bell (2005) innebär att forskaren på ett tydligt sätt återger tillvägagångssättet som tillämpats vid genomförandet av undersökningen. Detta möjliggör enligt Bryman och Bell (2005) för andra forskare att granska och bedöma tillvägagångssättet vilket bidrar till pålitligheten i uppsatsen. Detta bedömningskriterium ämnas uppfyllas genom att författarna delger opponentgrupper det empiriska material som används, samt att tillvägagångssättet presenteras i uppsatsen. I syfte att säkerställa att uppsatsen uppfyller det syfte som presenteras och de fenomen som uppsatsen ämnar beröra faktiskt undersöks kommer författarna även att sträva efter att uppfylla bedömningskriteriet begreppsvaliditet. Bryman och Bell (2005) beskriver begreppsvaliditet som ett övervägande gällande hur väl de begrepp som används speglar det fenomen som begreppet ämnar beskriva. Eriksson och Wiedersheim-Paul (2014) beskriver att det inom forskning är viktigt att de begrepp som används tydligt definieras för att klargöra begreppens betydelse och innebörd. Yin (2007) menar att begreppsvaliditet syftar till att säkerställa att mått och begrepp verkligen ska spegla de förändringar eller företeelser som undersöks. Bryman och Bell (2005) styrker detta och påvisar att det inom begreppsvaliditeten är viktigt att de mått som kopplas till begreppen verkligen mäter vad de är ämnade för. I denna uppsats strävar författarna efter att uppfylla begreppsvaliditet genom att tydligt definiera de begrepp som används i syfte att undvika missförstånd samt för att på ett tydligt sätt klargöra vad som undersöks. Vidare strävar författarna efter att uppnå begreppsvaliditet genom tillämpningen av 22

24 triangulering vilket enligt Yin (2007) ökar begreppsvaliditeten då flera informationskällor används vid undersökningen av ett fenomen och därmed underlättar och tydliggör definitionen av fenomenet. 2.8 Forskningsetiska överväganden Informationskravet innebär enligt Bryman och Bell (2005) att forskaren tydligt presenterar för respondenten varför undersökningen genomförs. Samtyckeskravet syftar enligt Bryman och Bell (2005) till att respondenter är medvetna om att deltagandet är frivilligt och kan avbrytas när helst respondenten önskar. Att undvika falska förespeglingar innebär enligt Bryman och Bell (2005) att forskaren inte vilseleder respondenten utan är tydlig och ärlig med varför undersökningen genomförs. I syfte att uppfylla informationskravet och samtyckeskravet samt att undvika att ge respondenter falska förespeglingar kommer samtliga respondenter innan genomförandet av intervjuer att på ett rättvisande sätt delges information gällande syftet med undersökningens genomförande. Konfidentialitetskravet syftar till att forskaren behandlar personlig information varsamt och inte delger personliga uppgifter till obehöriga (Bryman och Bell, 2005). Konfidentialitetskravet uppfylls genom att respondenter innan intervjun genomförs informeras om sin rätt att förbli anonyma, om så önskas kommer ingen information som möjliggör identifiering av personen att inkluderas i uppsatsen. 2.9 Analysmodell Vid genomförandet av denna uppsats kommer en egenkonstruerad analysmodell att tillämpas. Björklund och Paulsson (2012) menar att forskare i, brist på lämpliga befintliga analysmodeller, kan konstruera en egen modell. Då författarna saknade en lämplig befintlig analysmodell togs beslutet att utgå från en egenkonstruerad modell som presenteras i figuren nedan. 23

25 3. Hur ser Holtabs materialanskaffningsprocess ut? 3.2 Teoretisk referensram Process Materialanskaffningsprocessen Processkartläggning 3.3 Empiriskt material Beskrivning av Holtab:s materialanskaffningsprocess. 3.4 Analys Kartläggning av Holtab:s materialanskaffningsprocess 4. Vilka kvalitetsbristkostnader kan identifieras i Holtabs materialanskaffningsprocess samt vad orsakar dessa kvalitetsbristkostnader? 4.2 Teoretisk referensram Kvalitetsbristkostnad Mätningar Kvalitetskontroll Ishikawa-diagram 4.3 Empiriskt material Presentation av de brister som upplevs i Holtab:s materialanskaffningsprocess 4.4 Analys Presentation av Ishikawa-diagram samt en sammanställning av de kvalitetsbristkostnader som finns i Holtabs materialanskaffningsprocess. 5. På vilka sätt kan Holtab förbättra sin materialanskaffningsprocess genom att minska sina kvalitetsbrister och därmed sina kvalitetsbristkostnader? 5.2 Teoretisk referensram Kvalitetscirkel Organisationsstruktur Leverantörsbas Ordersärkostnad 5.2 Förbättringsförslag Tillvägagångssätt för framtagning av förbättringsförslag Förbättringsförslag Materialbrist Förbättringsförslag Ogynnsamma inköp Sammanfattning av förbättringsförslag 6. Slutsatser Figur 2: Uppsatsens Analysmodell 24

26 2.10 Metodsammanfattning I tabellen nedan presenteras samtliga de val och ställningstaganden som gjorts inom respektive område. Metodsammanfattning Forskningsmetod Huvudsakligen kvalitativ forskningsmetod Vetenskapsteoretiskt synsätt Positivistiskt Vetenskapligt angreppssätt Deduktion Undersökningsdesign Fallstudie Datainsamling Teori: Vetenskapliga artiklar samt litteratur Empiri: Intervjuer samt observationer (Datatriangulering) Urval Snöbollsurval Bedömningskriterier för forskningen Tillförlitlighet, Pålitlighet och Begreppsvaliditet Forskningsetiska överväganden Informationskravet, Samtyckeskravet, Falska förespeglingar samt Konfidentialitetskravet Tabell 3: Sammanfattning av uppsatsens metodval I tabell 4 nedan illustreras hur uppsatsens författare ämnar uppnå valda bedömningskriterier. Bedömningskriterier för forskningen Bedömningskriterier: På vilket sätt det uppnås: Tillförlitlighet Uppnås genom att respondenterna får ta del av sammanställningar efter intervjun för att få en chans att granska och kommentera innehållet. Författarna tar sedan hänsyn till dessa kommentarer. Pålitlighet Uppnås genom en tydlig redogörelse över studiens samtliga moment. Begreppsvaliditet Uppnås genom tillämpandet av datatriangulering samt genom att tydligt definiera de begrepp som används i uppsatsen. Tabell 4: Hur författarna uppnår uppsatsens bedömningskriterier 25

27 I tabell 5 nedan illustreras hur uppsatsens författare ämnar ta hänsyn till valda forskningsetiska överväganden. Forskningsetiska överväganden Forskningsetiskt övervägande: På vilket sätt det uppnås: Informationskravet Uppnås genom att respondenten delges uppsatsens syfte. Samtyckeskravet Uppnås genom att respondenten informeras om att dennes medverkan i intervjun är frivillig Falska förspeglingar Uppnås genom att uppsatsens syfte delges respondenterna Konfidentialitetskravet Uppnås då information om respondenterna hanteras varsamt och inte kommer användas i onödan. Tabell 5: Hur författarna ämnar ta hänsyn till valda forskningsetiska överväganden Sätten på vilka bedömningskriterierna ämnas uppnås samt hur de forskningsetiska övervägandena tas hänsyn till i uppsatsen är fastställda i enlighet med de krav som presenteras av Bryman och Bell (2005). 26

28 3 Hur är Holtabs materialanskaffningsprocess utformad? I följande kapitel presenteras inledningsvis det praktiska tillvägagångssätt som tillämpats vid framtagningen av Holtabs processkarta. Vidare presenteras den teoretiska referensram samt det empiriska material som är kopplat till uppsatsen första frågeställning: Hur är Holtabs materialanskaffningsprocess utformad? att presenteras. Vidare följer ett analysavsnitt innehållande en processkarta över Holtabs materialanskaffningsprocess. 3.1 Praktiskt tillvägagångssätt I följande avsnitt presenteras det praktiska tillvägagångssätt som tillämpades vid processkartläggningen av Holtabs materialanskaffningsprocess. Utifrån Paradiso och Cruickshank (2007) samt Ljungberg och Larsson (2012) har författarna till denna uppsats utformat en flerstegsmodell som tillämpades vid utformandet av processkartan. Denna modell presenteras nedan Definiera processens syfte samt dess startoch slutpunkt Koppla samman aktiviteterna Kontrollera att samtliga aktiviteter är beskrivna på samma detaljnivå Skapa förståelse över processen Lista aktiviteterna i den ordning samt inom vilken funktion de genomförs i processen Korrigera eventuella fel i kartan med hjälp av experter på den kartlagda processen Identifiera och lista de funktioner (interna eller externa) som är delaktiga i processen Identifiera och lista de aktiviteter som genomförs i processen Figur 3: Tillämpad flerstegsmodell vid framtagandet av processkarta (Paradiso och Cruickshank,2007 samt Ljungberg och Larsson, 2012) Det inledande steget i processkartläggningen var att definiera processens syfte samt dess start- och slutpunkt. Detta gjordes genom att utifrån den teoretiska referensramen formulera en lämplig definition av materialanskaffningsprocessen. Med utgångspunkt ur Van Weeles (2010) och Jonsson och Mattssons (2011) definitioner formulerades följande definition: De aktiviteter som utförs från det att ett materialbehov identifierats tills att materialet mottagits samt godkänts 27

29 Med hjälp av definitionen ovan är det sedan enkelt att identifiera var materialanskaffningsprocessen på Holtab tar sin början samt avslutas. Nästa steg i kartläggningen var att skapa sig förståelse över processen. Detta gjordes genom ett introducerande möte med inköpschefen Roger Kidell där författarna kunde skapa sig en grundläggande förståelse över Holtabs materialanskaffningsprocess. De två nästkommande stegen var att identifiera och lista de funktioner som är delaktiga i processen samt de aktiviteter som genomförs i processen. Med utgångspunkt ur ett snöbollsurval kunde författarna med hjälp av inköpschefen Roger Kidell identifiera samtliga avdelningar som är delaktiga i processen. Utifrån snöbollsurvalet genomfördes tio semi-strukturerade intervjuer med respondenter från sju olika avdelningar. Urvalet av respondenter presenteras under avsnitt 2.6 Urval. Under intervjuerna beskrev respondenterna bland annat deras roll samt dess samverkan med andra avdelningar på Holtab inom ramen för materialanskaffningsprocessen (Se Bilaga B Intervjuguide 1). Utifrån intervjuerna kunde samtliga aktiviteter som genomförs i materialanskaffningsprocessen identifieras. Vidare kunde författarna placera aktiviteterna i den ordning samt inom den avdelning de genomförs och till slut även kopplas samman aktiviteterna med hjälp av de symboler som illustreras i avsnitt Symboler. I enighet med Ljungberg och Larsson (2012) är nästa steg i kartläggningen att kontrollera att de aktiviteter som presenteras i kartläggningen är på samma detaljeringsnivå. Det avslutande steget i processkartläggningen var att korrigera eventuella fel i kartläggningen med hjälp av experter på den kartlagda processen. Detta steg genomfördes genom att författarna presenterade den konstruerade processkartan för Holtabs inköpsavdelning, varpå de fick framföra kritik och förslag till förbättringar. Avslutningsvis korrigerades de fel och otydligheter som påpekats vilket resulterade i en färdigkonstruerad processkarta, vilken presenteras under rubrik

30 3.2 Teoretisk referensram I detta avsnitt presenteras den teoretiska referensram som behandlar uppsatsen första frågeställning. Inledningsvis beskrivs begreppet process för att sedan ledas in på materialanskaffningsprocessen. Vidare behandlas processkartläggning samt tillvägagångssätt och symboler inom processkartläggning Process Ljungberg och Larsson (2012) beskriver en process som ett mångfacetterat begrepp och menar att det därav är omöjligt att med hjälp av enbart en definition beskriva begreppets alla olika betydelser. I traditionell processteori beskrivs processer som en tydlig kedja av processteg och aktiviteter, dock menar Ljungberg och Larsson (2012) att det i praktiken fungerar annorlunda. Jonsson och Mattsson (2011) menar att flera processer är ofta kopplade till varandra och en process kan därför snarare beskrivas som en del av ett komplext nätverk. En mer nyanserad beskrivning av begreppet presenteras av Ljungberg och Larsson (2012, s 60) enligt följande: En process är ett repetitivt använt nätverk av i ordning länkade aktiviteter som använder information och resurser för att utifrån ett givet behov skapa det värde som tillfredsställer behovet Ljungberg och Larsson (2012) menar att ovanstående definition tydligt beskriver processer ur den nyanserade processyn där processer är en del i ett nätverk och relateras till omvärlden. Lumsden (2012) presenterar sex kriterier som han anser bör vara uppfyllda om begreppet process ska vara tillämpbart; sammanhängande aktiviteter, upprepas, finns en början och slut, skapar värde, tillfredsställer kunder och delprocesser kan identifieras. Samtliga av dessa kriterier uppfylls i Ljungberg och Larssons processdefinition ovan. Enligt Lumsden (2012) har intresset för processer och framförallt utvecklingen av processer på senare år ökat. Detta menar han har sin grund i att många företag har behållit föråldrade rutiner och processteg samtidigt som verksamheten utvecklats, vilket resulterat i onödigt komplexa processer som påverkat företags ekonomiska och praktiska prestationer. Processer delas vanligtvis in i tre kategorier där kategoriseringen baserat på processernas roll i verksamheten; stöd-, kärn- och ledningsprocesser (Lumsden, 2012; Ljungberg och Larsson, 2012). Kärnprocesser beskrivs av Lumsden (2012) som en 29

31 process vars syfte är att bidra direkt till kundnyttan. Stödprocesser är enligt Jonsson och Mattsson (2011) de processer som syftar till att stödja ovan nämnda kärnprocesser. Ljungberg och Larsson (2012) presenterar materialanskaffningsprocessen eller produktionsplanering som exempel på stödprocesser. Avslutningsvis beskriver Ljungberg och Larsson (2012) Ledningsprocesser som de processer vilka syftar till att koordinera och styra en verksamhets stöd- och kärnprocesser Materialmaterialanskaffningsprocessen Materialanskaffning beskrivs av Waters (2003) som en process som omfattar samtliga av de aktiviteter som krävs för att säkerställa att material tillförs en organisation. Enligt Van Weele (2010) kan dessa aktiviteter exempelvis utgöras av inköp, transporter och kvalitetskontroller. Vidare presenterar Van Weele (2010, s 407) en definition av materialanskaffning enligt följande: De aktiviteter som genomförs i syfte att erhålla en produkt från en leverantör till dess slutliga destination. Samtidigt menar Jonsson och Mattsson (2011) att materialanskaffning är en process som tar sin början då ett materialbehov identifieras och avslutas då leveransen är mottagen och godkänd. Utifrån dessa två definitioner har författarna till denna uppsats valt att definiera materialanskaffningsprocessen enligt följande: De aktiviteter som utförs från det att ett materialbehov identifierats tills att materialet mottagits samt godkänts Jonsson och Mattsson (2011) menar att utformningen på en materialanskaffningsprocess ofta skiljer sig åt mellan olika företag. Detta menar de har sin grund i faktorer som exempelvis; vad det är för produkter som ska anskaffas, vilket IT-stöd som finns tillgängligt eller vilken vad det är för typ av leverantörsrelationer som finns. Dock menar Jonsson och Mattsson (2011) att det finns tolv generella aktiviteter inom anskaffningsprocessen som återfinns i de flesta företag och som inte påverkas av de faktorer som presenteras ovan. Dessa aktiviteter illustreras i figuren nedan. De smala pilarna visar ett informationsflöde medan de grövre pilarna illustrerar ett materialflöde. 30

32 Figur 4: Generella aktiviteter inom materialanskaffningsprocessen (Jonsson och Mattsson, 2011) Materialbehov och Inköpsanmodan Jonsson och Mattsson (2011) menar att anskaffningsprocessen triggas efter att ett förväntat framtida materialbehov uppstått. Detta materialbehov skapas i samband med att ett så kallat orderförslag skapas efter exempelvis en försäljning. Orderförslaget kan enligt Jonsson och Mattsson (2011) antingen göras manuellt eller med hjälp av exempelvis ett materialplaneringssystem eller beställningspunktsystem. I slutändan fungerar orderförslaget som en signal eller anmodan till inköpsavdelningen att lägga en beställning på det material som presenteras i orderförslaget. 31

33 Upphandling Denna aktivitet behandlar enligt Jonsson och Mattsson (2011) valet av leverantör samt upprättandet av ett inköpsavtal. Detta kan gälla redan befintliga eller nya leverantörer. Jonsson och Mattsson (2011) menar vidare att om köpet görs av en redan etablerad och godkänd leverantör innebär detta en förenklad upphandlingsprocess. Detta jämfört med om köpet istället görs av en ny leverantör som innebär ett mer omfattande upphandlingsarbete med exempelvis förfrågningar eller ta emot offerter (Jonsson och Mattsson, 2011). Inköpsorder I detta steg tar vald leverantör emot en inköpsorder, det är detta dokument som auktoriserar en leverans från leverantören till kunden (Jonsson och Mattsson, 2011). Jonsson och Mattsson (2011) beskriver att inköpsordern specificerar vad som ska levereras, till vilket pris samt när det ska levereras. Om det redan finns ett leveransavtal med leverantören är ovanstående specifikationer redan avtalade, då görs istället ett så kallat avrop som är ett förenklat inköpsförfarande av mer rutinmässig och operativ karaktär (Jonsson och Mattsson, 2011). Orderbekräftelse I syfte att säkerställa att de specifikationer som uppges i inköpsordern godkänns av leverantören menar Jonsson och Mattsson (2011) att det är vanligt att denna besvaras med en orderbekräftelse. Orderbekräftelsen talar om att ordern erhållits av leverantören samt att kvantiteter, pris och leveransdatum accepterats. Om inköpsordern inte accepteras kan den istället innehålla ändringar (Jonsson och Mattsson, 2011). Leveransbevakning För att säkerställa att leveransen sker som avtalat samt för att undvika konsekvenserna som en försenad leverans kan innebära menar Jonsson och Mattsson (2011) att leveransbevakning genomförs. Detta genom att kunden informerar leverantören om när leveransen väntas anlända. Jonsson och Mattsson (2011) menar att leveransbevakning kan ske både före och efter att leveransen skulle anlänt till kunden. Det som beskrivs ovan är den leveransbevakning som görs innan leveransen. Efterbevakningen görs för att en redan försenad leverans ska anlända så snabbt som möjligt, likt en leveranspåminnelse. Leveransavisering Då en order är levererad och är på väg till kunden förekommer enligt Jonsson och Mattsson (2011) ibland att leverantören skickar en så kallad leveransavisering. Syftet 32

34 med leveransaviseringen är att informera kunden om att leveransen är på väg och att godsmottagningen kan förbereda sig. Vidare menar Jonsson och Mattsson (2011) att syftet är att informera om hur godset är packat och lastat för att underlätta godsmottagningens arbete. Leveransmottagning I detta steg tas godset emot på godsmottagningen och kontrolleras i syfte att säkerställa att leveransen är korrekt (Jonsson och Mattsson, 2011). Vidare ankomstrapporteras godset, detta genom att medföljande följesedel registreras (Jonsson och Mattsson, 2011). Uppföljning och utvärdering I syfte att utvärdera leverantörens prestation efter genomförd leverans genomförs enligt Jonsson och Mattsson (2011) en uppföljning eller utvärdering. Denna utvärdering kan variera i omfattning för att sedan utgöra ett beslutsunderlag för hur leverantörsrelationerna ska fortlöpa Processkartläggning Paradiso och Cruickshank (2007) menar att beskrivningar av processer kan se olika ut beroende på komplexiteten i den process som ska kartläggas. Den enklaste formen av processbeskrivning kan liknas vid kort redogörelse av processen. Denna metod är dock enbart tillämpbar då processen i fråga är enkel och innehåller få steg. Vidare menar Paradiso och Cruickshank (2007) att dessa processer är fåtaliga, istället präglas organisationer ofta av mer komplexa processer. Till dessa processer är processkartläggning en effektiv metod. Detta beskrivs av Paradiso och Cruickshank (2007) som en analytisk metod där en symbolkarta konstrueras i syfte att ge en tydlig illustrativ bild av flödet i en process. Ljungberg och Larsson (2012) menar att en processkarta har två huvudsakliga användningsområden; att förstå processen samt att stödja ett operativt utförande. Förståelsen kan dels komma till nytta vid en introduktion för nya medarbetare eller vid ett förbättringsarbete av processen. Ur ett förbättringsperspektiv bör tilläggas att processkartläggningen i sig inte bidrar till någon förbättring, istället menar Ljungberg och Larsson (2012) att den bör ses som ett viktigt första steg i förbättringsarbetet. Som ett andra användningsområde nämner Ljungberg och Larsson (2012) att processkartläggning kan vara till stöd då medarbetarna redan har en grundläggande 33

35 förståelse av processen och sedan på ett enkelt sätt kan lotsa sig fram till den information som för tillfället söks inom processen Tillvägagångssätt vid processkartläggning Paradiso och Cruickshank (2007) samt Ljungberg och Larsson (2012) presenterar två olika flerstegsmodeller som är tillämpbara vid framtagandet av en processkarta. Gemensamt mellan de två modellerna är att stegen går att dela upp i tre huvudsteg; förstå, kartlägga samt kontrollera. Utgångspunkten i båda modellerna är att skapa sig förståelse över processen, detta genom att definiera processens syfte samt att identifiera dess start- och slutpunkt. Vidare ska processens samtliga aktiviteter och funktioner identifieras. Nästa huvudsteg är att kartlägga processen, här placeras de aktiviteter som tidigare identifierats efter den ordning de utförs i processen. Det avslutande steget är att kontrollera processkartläggningen, detta genom att låta experter utvärdera kartläggningen och därefter korrigera processkartan tills det att en tillfredsställande kartläggning har erhållits (Paradiso och Cruickshank, 2007; Ljungberg och Larsson 2012) Symboler Damelio (1996) presenterar ett flertal symboler som ofta används i samband med processkartläggning i syfte att tydligt illustrera vad det är som sker i processen. Både Paradiso och Cruickshank (2007) samt Ljungberg och Larsson (2012) menar att processkartor bör ge en tydlig och enkel överblick över processen detta för att underlätta för de medarbetare som inte är så väl insatta i processen. Vidare menar Ljungberg och Larsson (2012) att användandet av flera olika symboler i en processkarta leder till onödig komplexitet och bör därför innehålla få symboler som är enkla att förstå. De symboler som kommer att tillämpas i denna uppsats samt dess innebörd illustreras i en förenklad processkarta nedan. 34

36 Figur 5: Illustration av de symboler som används i processkartan (Damelio, 1996) 35

37 3.3 Empiri I detta avsnitt presenteras det empiriska material som används för att besvara uppsatsens första frågeställning. Det insamlade materialet presenteras utifrån de generella aktiviteter inom materialanskaffningsprocessen som presenteras av Jonsson och Mattsson (2011) i figur 3 ovan Holtabs materialanskaffningsprocess För att underlätta fortsatt läsning i detta empiriavsnitt illustreras nedan en sammanställning av samtliga avdelningar som är delaktiga i Holtabs materialanskaffningsprocess. Vidare illustreras även var avdelnings huvudsakliga uppgift inom materialanskaffningsprocessen. Avdelning Försäljningsavdelningen Produktionsplaneringen Artikelberedningen Orderberedningen/Konstruktion Inköpsavdelningen Servicegruppen Tabell 6: Avdelningar i Holtabs materialanskaffningsprocess Huvudsaklig uppgift i materialanskaffningsprocessen Skapande av initialt materialbehov genom en försäljning Planerar produktionen och fastställer beshovsdatum då anskaffat material måste finnas på Holtab. Uppdatera artikelregister Bereder orders genom att skapa ritningar och instruktioner till montörer Genomföra inköp och leveransbevakning Ta emot material, ankomstkontrollera samt registrera materialet i affärssystemet Materialanskaffningsprocessens syfte Holtabs materialanskaffningsprocess syftar till att säkerställa att rätt material finns tillgängligt för företaget på rätt plats, vid den tidpunkt då materialet behövs samt att Holtab betalar lägsta möjliga pris givet att materialet uppfyller samtliga krav som ställs Materialbehov och Inköpsanmodan Ett materialbehov kan identifieras på olika avdelningar inom Holtab. Den vanligaste typen av behovsidentifiering sker på Holtabs försäljningsavdelning. Det är försäljningsavdelnings huvudsakliga uppgift inom materialanskaffningsprocessen att 12 Intervju med Kenny Berglund, Inköpare,

38 omvandla kunders beställningar till ett internt materialbehov på Holtab 13. Detta görs genom att försäljningsavdelningen, efter en försäljning, skapar en försäljningsorder där allt material som krävs för att slutföra ordern specificeras. Denna försäljningsorder förs sedan in i Holtabs affärssystem som ett orderförslag 14. Ett undantag som avviker från ovanstående händelseförlopp är om försäljningsordern innehåller artiklar med lång ledtid. Det förekommer då att försäljningsavdelningen via telefon eller mail direkt kontaktar inköpsavdelningen för att på så sätt ge inköpsavdelningen längre tid att beställa materialet 15. Efter att inköpsförslaget förts in i affärssystemet finns den tillgänglig för produktionsplaneringen på Holtab. Det är produktionsplaneringens uppgift att omvandla inköpsförslaget till en produktionsorder. Då en produktionsorder tagits fram skapas ett så kallat behovsdatum. Behovsdatumet talar om när önskat material från inköpsordern måste finnas att tillgå på Holtab för att den sålda produkten ska kunna vara färdigproducerad och kan levereras till det datum som avtalats. Avslutningsvis för produktionsplaneringen in produktionsordern i affärssystemet 16. Väl i affärssystemet kontrolleras produktionsordern av orderberedningen och konstruktionen, detta i syfte att säkerställa att produktionsordern innehåller rätt material samt att transformatorstationen har de funktioner som kunden efterfrågar. Om fel skulle upptäckas korrigeras dessa genom en uppdaterad produktionsorder som på nytt förs in i affärssystemet. Det är sedan orderberedningens och konstruktionens ansvar att omvandla produktionsordern till ett planeringsunderlag, detta genom att skapa ritningar och instruktioner till montörerna. Orderberedningen ansvarar för det produktionsunderlag som gäller elkomponenter medan konstruktionen istället ansvarar för produktionsunderlag gällande plåtdetaljer etcetera. Eventuella korrigeringar i produktionsordern kan resultera i att ett nytt materialbehov uppstår 17. Det produktionsunderlag som av Orderberedningen och Konstruktionen förs in i affärssystemet tas emot av Servicegruppen som är en intern benämning på de medarbetare som arbetar med orderplock och godsmottagning. På Servicegruppen plockas det material som ska ingå i den sålda produkten enligt produktionsunderlaget. Plockningen sker på Holtabs lager och transporteras sedan till angiven 13 Intervju med Bengt Dahlberg, Försäljningschef, Intervju med Bengt Dahlberg, Försäljningschef, Intervju med Bengt Dahlberg, Försäljningschef, Intervju med Marlena Henriksson, Produktionsplanerare, Intervju med Beatrice Olsson, Orderberedare,

39 produktionsanläggning. Ett materialbehov kan här uppstå om Servicegruppen upptäcker att det saknas material i lagret som enligt affärssystemets lagersaldon ska finnas tillgängligt eller om materialet är trasigt. Servicegruppen kontaktar då inköpsavdelningen som i sin tur gör en beställning av det material som saknas 18. Ett materialbehov kan även uppstå i produktionen, detta på tre olika sätt. Det kan dels upptäckas genom fel i lagersaldot eller om det finns trasigt material likt den situation som beskrevs ovan på Servicegruppen. På samma sätt kontaktar då produktionen inköpsavdelningen som i sin tur beställer det material som saknas. Även i produktionen kan ett materialbehov uppstå, detta om montörer upptäcker fel i produktionsordern, exempelvis att fel material beställts eller att två komponenter som ska ingå i stationen inte är kompatibla. I detta fall kontaktas artikelberedningen som i sin tur korrigerar och uppdaterar produktionsordern 19. I samband med att specifikationen korrigeras förändras även behovet i affärssystemet 20. Utöver ovanstående situationer där materialbehov kan uppstå identifierar även inköpsavdelningen materialbehov genom att själva söka i affärssystemet. Med hjälp av att använda så kallade filter i sina sökningar i affärssystemet kan de hitta material som är i behov av att köpas in Upphandling Det är inköpsavdelningens uppgift att välja leverantörer för det material som ska anskaffas. Inköpsavdelningen för en ständigt pågående förhandling med dess leverantörer. Parallellt med förhandlingarna förs även statistik över priser och prisförändringar 22. Efter att inköpsavdelningen förhandlat och valt ut en eller flera leverantörer varifrån en specifik artikel ska köpas så kopplas leverantörsinformationen till den specifika artikeln i affärssystemet Inköpsorder Inköpsavdelningen är ansvarig för de flesta av de inköp som genomförs på Holtab. Då en inköpsorder placeras så skickas den dels till vald leverantör samtidigt registreras den i orderhistoriken i Holtabs affärssystem. I orderhistoriken specificeras vilket material 18 Intervju med Johan Waldemar, Godsmottagare, Intervju med Simon Tingdahl, Lågspänningsmontör, Samtal med Tomas Ivarsson, Artikelberedare, Intervjuer med Roger Kidell, Kenny Berglund och Gerd Castell samt med Claes Niedomysl (Inköpsavdelningen) 22 Intervjuer med Roger Kidell, Kenny Berglund och Gerd Castell samt med Claes Niedomysl (Inköpsavdelningen) 23 Intervju med Kenny Berglund, Inköpare,

40 som beställts, vilken kvantitet som beställts samt vilket datum materialet beräknas levereras 24. En del enklare inköp genomförs även av servicegruppen 25. Då produktionsplaneringen på Holtab planerar den interna produktionen av insatsmaterial är det oftast denna avdelning som genomför orderläggning av internt producerat material 26. Vid undantagsfall kan även montörer i Holtabs produktion beställa internt producerat material om det skulle saknas Orderbekräftelse I samband med att en order placeras hos en leverantör besvaras denna inköpsorder med en orderbekräftelse. Bekräftelsen kan antingen vara ett godkännande av inköpsordern eller innehålla ändringar från leverantören. Bekräftelsen innehåller även ett bekräftat leveransdatum. Detta datum är den tidpunkt då leverantören utlovar att materialet ska levereras till Holtab. Om detta datum står i konflikt med det behovsdatum som specificerats av produktionsplaneringen så meddelar inköpsavdelningen produktionsplaneringen som i sin tur planerar om produktionen 28. Vidare kontaktas försäljningsavdelningen av produktionsplanering för att informera om att det finns risk för att det leveransdatum som utlovats till kunden inte kommer kunna hållas Leveransbevakning Efter att en order lagts kontrolleras leveransens fortlöpande genom leveransbevakning på inköpsavdelningen. Om det upptäcks att en leverantör riskerar att misslyckas leverera beställt material inom utlovad tid så förvanas produktionsplaneringen. Detta görs i syfte att produktionsplaneringen ska kunna planera om produktionen för att minimera konsekvenserna av den sena leveransen 30. Då materialet inte är levererat på det datum som utlovats kontaktar inköparen leverantören, detta i syfte att försöka påskynda leveransen Leveransmottagning Då leveransen anländer från leverantören tas godset emot och kontrolleras av servicegruppen på Holtab. Om avvikelser skulle upptäckas mellan inköpsordern och det material som tagits emot kontaktas inköpsavdelningen som i sin tur kontaktar 24 Intervju med Roger Kidell, Inköpschef, Intervju med Johan Waldemar, Godsmottagare, Intervju med Malena Henriksson, Produktionsplanerare, Intervju med Simon Tingdahl, lågspänningsmontör, Intervjuer med Roger Kidell, Kenny Berglund och Gerd Castell samt med Claes Niedomysl (Inköpsavdelningen) 29 Intervju med Malena Henriksson, Produktionsplanerare, Intervju med Gerd Castell, Inköpare, Intervju med Gerd Castell, Inköpare,

41 leverantören. Vid en godkänd leverans så ankomstregistreras materialet av servicegruppen genom att uppdatera lagersaldot i Holtabs affärssystem Intervju med Johan Waldemar, Godsmottagare,

42 3.3.2 Holtabs befintliga processkarta Nedan presenteras en, från Holtab, tillhandahållen processkarta som illustrerar företagets inköpsprocess vilken är den process Holtab anser stämma bäst överrens med denna uppsats definition av materialanskaffningsprocessen 33. Figur 6: Holtabs befintliga processkarta (Tillhandahållen från Holtab AB) 33 Genomgång av processkarta med Holtabs inköpsavdelning,

43 3.4 Analys I detta analysavsnitt presenteras en uppdelad processkarta över Holtabs materialanskaffningsprocess samt en beskrivning av processen. Vidare presenteras en jämförelse mellan Holtabs materialanskaffningsprocess och Holtabs befintliga processkarta över inköpsprocessen Holtabs materialanskaffningsprocess Både Paradiso och Cruickshank (2007) samt Ljungberg och Larsson (2012) menar att processkartor bör ge en tydlig och enkel överblick över processen. Vidare menar Ljungberg och Larsson (2012) att användandet av flera olika symboler i processkartan leder till onödig komplexitet. Med detta i åtanke har författarna valt att enbart använda sig utav de mest nödvändiga symbolerna. Vidare har författarna även valt att dela upp processkartan i två delar. Detta i syfte att ge en enkel överblick över processkartan. Den första delen av Holtabs materialanskaffningsprocess illustreras i figuren nedan. 42

44 Figur 7: Holtabs materialmaterialanskaffningsprocess (del 1) 43

45 Jonsson och Mattsson (2011) menar att anskaffningsprocessens inleds i samband med att ett framtida materialbehov uppstår. På Holtab uppstår detta materialbehov då en kund gör en beställning på Holtabs försäljningsavdelning. Försäljningsavdelningen har i uppgift att översätta kundens beställning till ett internt materialbehov som sedan ska beställas. Detta görs genom vad Jonsson och Mattsson (2011) kallar för ett orderförslag och fungerar som en anmodan eller signal till inköpsavdelningen att köpa in materialet, detta kan göras både manuellt eller automatiskt. Om ledtiden på det material som ska beställas står i konflikt med den leveranstid då Holtab ska leverera produkten görs en manuell inköpsanmodan till inköpsavdelningen. Detta görs i syfte att ge inköpsavdelningen längre tid att beställa materialet. Nästa steg i processen är för försäljningsavdelningen att avgöra om den sålda transformatorstationen är en så kallad standardstation. Om så är fallet skapas direkt ett vad Jonsson och Mattsson (2011) kallar för ett automatiskt orderförlag via Holtabs materialplaneringssystem. Om det inte är en standardstation kontrollerar försäljningsavdelningen istället om de artiklar som ska ingå i stationen finns specificerade i affärssystemet. Finns alla artiklar specificerade skapas ett automatiskt orderförlag via Holtabs materialplaneringssystem. Om artiklar saknas i affärssystemet kontaktas artikelberedningen som med hjälp av inköpsavdelningen samlar information om artikeln som sedan inkluderas i affärssystemet. Då samtliga artiklar finns inlagda i affärssystemet skapar säljaren ett automatiskt orderförlag via Holtabs materialplaneringssystem. Samtidigt som inköpsavdelningen erhåller ett orderförslag från försäljningsavdelningen via materialplaneringssystemet finns det även tillgängligt för produktionsplaneringen och görs om till en så kallad produktionsorder genom att specificera när de specifika insatsmaterialen måste finnas att tillgå på Holtab. Produktionsordern fungerar som en schemaläggning av produktionen då orden innefattar datum gällande när specifika delar av produktionen ska genomföras. När dessa aktiviteter schemaläggs så fastställs även ett datum då materialet som ska ingå i denna produktion krävs. Efter att produktionsordern skapats förs den in i affärssystemet och finns då tillgänglig för orderberedning och konstruktion som skapar det produktionsunderlag som montörerna sedan utgår från i produktionen. När detta genomförs kontrollerar orderberedaren eller konstruktören att det material som ska ingå i stationen är kompatibelt samt att allt nödvändigt material 44

46 ingår i specifikationen. Om något material är felaktigt eller saknas genomförs en korrigering av orderförslaget och därmed materialbehovet. Jonsson och Mattssons (2011) nästa steg i materialanskaffningsprocessen är att upphandla genom att välja leverantörer till det material som ska köpas in samt att lägga en inköpsorder. På Holtabs inköpsavdelning sker ett kontinuerligt arbete för att hantera dess leverantörsrelationer samt med att förhandla med leverantörer gällande exempelvis priser och leveransvillkor. Då inköpsavdelningen identifierat det material som ska anskaffas har Holtab i regel en huvudleverantör samt en eller flera alternativa leverantörer för de olika artiklarna. Följaktligen är nästa steg i materialmaterialanskaffningsprocessen att inköparen väljer vilken av dessa leverantörer som materialet ska köpas ifrån. När leverantören valts ut så skapar inköparen en inköpsorder som innehåller information gällande bland annat artikel, kvantitet, till vilket datum inleverans begärs samt ett beställningsnummer. När inköpsorden sammanställts placeras ordern hos vald leverantör och som i enighet med Jonsson och Mattsson (2011) auktoriserar leverantören att leverera till Holtab. Inköpsavdelningen informeras som tidigare nämnts gällande artiklar med lång ledtid som måste beställas så tidigt som möjligt. Utöver detta så sammanställer inköpsavdelningen Holtabs materialbehov som delges dem i form av ett inköpsförslag som hämtas ut ur företagets affärssystem. Detta förslag baseras på två typer av materialbehov. I inköpsförslaget ingår dels det material vars behov kan kopplas till en kundorder, så kallat kundorderstyrt material, samt något som Holtab själva kallar för lagermaterial. Lagermaterialet är inte direkt kopplat till en kundorder utan styrs snarare av beställningspunkter. Det innebär att när lagernivåerna sjunkit till en viss nivå så triggas ett materialbehov och denna specifika artikel inkluderas i inköpsförslaget. Nästa del av Holtabs materialmaterialanskaffningsprocess illustreras i figuren nedan. Processkartan inleds där föregående processkarta avslutades, med en orderläggning. 45

47 Figur 8: Holtab materialmaterialanskaffningsprocess (del 2) 46

48 Följande steg i Holtabs materialanskaffningsprocess är att leverantören, i enighet med vad som presenteras av Jonsson och Mattsson (2011), besvarar inköpsordern med en orderbekräftelse. Denna orderbekräftelse innefattar information gällande det datum då leverantören har möjlighet att leverera det beställda materialet. Då Holtab tar emot orderbekräftelsen görs en uppdatering av inköpsorden så att det datum för leverans som finns registrerat i systemet stämmer överrens med det datum som utlovas av leverantören. Vidare kontrollerar inköparen huruvida detta datum är i konflikt med det datum då materialet måste vara levererat för att Holtab i sin tur ska kunna leverera på det datum som utlovats till kunden. Om så är fallet kontaktar inköpsavdelningen produktionsplaneringen. Om leveransdatumet för insatsmaterialet riskerar att orsaka en försening av leverans från Holtab till kund så kontaktar produktionsplaneringen dels berörd kund men även den säljare som ansvarar för den specifika försäljningsordern. Efter att kund och säljare informerats så planeras produktionen om så att den stämmer överrens med det aktuella leveransdatumet. Efter orderbekräftelsen genomför Holtab både vad Jonsson och Mattsson (2011) benämner som för- och efterbevakning. Förbevakningen görs i syfte att kunna förutse eventuella avvikelser från det utlovade leveransdatumet samt för att försöka förebygga eventuella materialbrister. Efterbevakningen genomförs då leveransen redan är försenad och syftar då till att försöka få hem materialet så fort som möjligt. Nästa steg i materialanskaffningsprocessen är att servicegruppen, Holtabs godsmottagning, tar emot det beställda godset. Jonsson och Mattsson (2011) menar att leveransen ofta kontrolleras redan på godsmottagningen, detta i syfte at säkerställa att leveransen är korrekt, så är fallet även på Holtab. Då materialet mottagits så genomförs en kontroll, vilket innebär att Servicegruppen kontrollerar att rätt material levererats, i rätt kvantitet, i rätt kvalitet samt att materialet levererats utan skador. Om någon felaktighet identifierats så informeras inköpsavdelningen som i sin tur kontaktar leverantören i syfte att korrigera eventuella felaktigheter. Om leveransen är korrekt sker en ankomstregistrering, detta innebär att materialet registreras i Holtabs affärssystem och kopplas till respektive inköpsorder. Avslutningsvis placeras materialet på respektive lagerplats där det lagerhålls tills dessa att det ska användas i produktionen. Det sista steg som Jonsson och Mattsson (2011) presenterar i den generella materialanskaffningsprocessen är en uppföljning och utvärdering. I enighet med den 47

49 definition författarna till denna uppsats har valt så avslutas processen då leveransen har mottagits och är godkänd Holtabs befintliga processkarta Den processkarta som Holtab i dagsläget anser sig arbeta utifrån och som stämmer bäst överrens med uppsatsens definition av materialanskaffningsprocessen är Holtabs inköpsprocess 34, denna process illustreras i figur 6 ovan. Enligt Holtabs egen processkarta är processens input en försäljning av en transformatorstation. Vidare planeras produktionen på produktionsplaneringen där bland annat den tidpunkt då det ingående materialet måste finnas att tillgå på Holtab specificeras, det så kallade behovsdatumet. Nästa steg i processen är att inköpsavdelningen genomför en sökning av materialbehov i företagets affärssystem. Detta materialbehov återfinns i det orderförslag som försäljningsavdelningen skapar vid försäljning. Därefter utvärderas orderförslaget på inköpsavdelningen för att sedan antingen godkänna eller förkasta förslaget. Om förslaget förkastas så är det upp till inköparen att välja en annan lösning för att sedan kommunicera denna lösning till samtliga berörda avdelningar. Vidare kontrolleras även om ändringarna innebär att ett ytterligare materialinköp måste göras. Om detta inte skulle behövas anses inköpsprocessen avslutad och produktionsplanering påbörjas på nytt. Om ett förkastat orderförslag däremot skulle innebära att det uppstår ett nytt materialbehov så skapas på inköpsavdelningen ett inköpsförslag. Ett inköpsförslag skapas även då inköparen accepterar det ursprungliga orderförslaget som genereras vid behovssökningen i affärssystemet. Då inköpsförslaget skapats så skrivs det ut för att sedan via e-post eller fax skickas till vald leverantör. Då leverantören mottagit inköpsordern görs av leverantören ett orderkännande, detta kan både innebära ett godkännande eller förkastande av vad som specificeras på inköpsordern. Om inköpsförslaget förkastas så finns tre möjliga utfall. Det första alternativet innebär att Holtabs leveransbevakare kontaktar leverantören på nytt för att besluta om en åtgärd. Vidare ska leverantören på nytt besvara med ett nytt orderkännande. Ett annat alternativ är att inköparen för en dialog med säljaren för att avgöra om det finns ett utbytesbehov av materialet. Om så är fallet korrigeras orderstrukturen och en ny inköpsorder för det nya materialet skapas. Det tredje alternativet innebär att leveransbevakaren kontaktar produktionsplaneringen som omplanerar produktionen i syfte att kompensera för den 34 Genomgång av processkarta med Holtabs inköpsavdelning,

50 materialbrist som uppstår. Vidare kontaktar produktionsplaneraren säljaren som i sin tur informerar kunden om att leveransen blir försenad. Då Holtab mottagit ett godkänt orderkännande anses inköpsprocessen avslutad och ankomstbevakning samt ankomstkontroll inleds Jämförelse av ny och befintlig processkarta Då Holtab inte har någon processkarta över materialanskaffningsprocessen togs beslutet att istället jämföra den av författarna framtagna processkartan med Holtabs inköpsprocess. Inköpsprocessen utgör endast en del av materialanskaffningsprocessen och därför kan en direkt jämförelse inte göras, istället kommer analysen baseras på de processteg och aktiviteter som förekommer i båda processkartor. Den största skillnaden mellan de två processkartorna är att den nya processkartan i en större omfattning illustrerar en process där flera avdelningar samverkar med varandra. Holtabs befintliga processkarta lägger ett stort fokus på inköpsavdelningen och inkluderar enbart andra avdelningar vid direktkontakt med inköpsavdelningen. Konsekvensen av att lägga ett stort fokus på en avdelning kan resultera i att processkartan inte tar hänsyn till hur andra avdelningar kan påverka hur väl företagets inköpsprocess fungerar. Den befintliga processkartan behandlar inte heller de aktiviteter som genomförs efter att inköpsavdelningen lämnar över ansvaret, detta kan resultera i att den befintliga kartan inte identifierar de aktiviteter som påverkas av inköpsavdelningens agerande i materialanskaffningsprocessen och som kan påverkas av brister som uppstår på inköpsavdelningen. Den av författarna framtagna processkartan har vidtagit ett brett fokus där flera andra avdelningar är delaktiga. Detta kan vara ett resultat av att författarna valt att intervjua respondenter från flera olika avdelningar inom processen. Vidare skiljer sig kartorna åt då inköpsavdelningen mottagit ett orderförslag från försäljningsavdelningen. Enligt den processkarta som är tillhandahållen från Holtab har inköpsavdelningen möjlighet att förkasta detta orderförslag för att istället välja en egen lösning. Denna möjlighet saknas i den processkarta som illusterar materialanskaffningsprocessen. Detta moment återgavs inte under insamlingen av det empiriska materialet och saknas därför i den nya processkartan. 49

51 4 Vilka kvalitetsbristkostnader kan identifieras i Holtabs materialanskaffningsprocess samt vad orsakar dessa kvalitetsbristkostnader? I kapitel 4 kommer den teoretiska referensram samt det empiriska material kopplat till uppsatsen andra frågeställning: Vilka kvalitetsbristkostnader kan identifieras i Holtabs materialanskaffningsprocess samt vad orsakar dessa kvalitetsbristkostnader? att presenteras. Vidare följer ett analysavsnitt där två Ishikawa-diagram presenteras samt ett tillvägagångssätt för hur kvalitetsbristkostnaderna beräknats. 4.1 Praktiskt tillvägagångssätt I följande avsnitt presenteras det tillvägagångssätt som tillämpades vid beräkningarna av kvalitetsbristkostnaderna i Holtabs materialanskaffningsprocess Tillvägagångssätt för kategorisering av kvalitetsbrister i Holtabs materialanskaffningsprocess Innan det är möjligt att beräkna ett företags kvalitetsbristkostnader menar Juran och Godfrey (2000) ett antal steg som måste genomföras; sammanställande av teoretisk referensram samt upprättande av kontakt med de medarbetare som besitter nödvändig information för att genomföra undersökningen. Efter att författarna genomfört dessa inledande steg samlades empiri med hjälp av intervjuer med medarbetare i syfte att identifiera de kvalitetsbrister som förekommer i Holtabs materialanskaffningsprocess. Sörqvist (2001) beskriver intervjuer som en bra metod då kvalitetsbrister ska identifieras. Vidare identifierades bakomliggande orsaker till identifierade kvalitetsbrister med hjälp av fem varför -verktyget som enligt Bergman och Klefsjö är lämpligt vid just identifiering av bakomliggande orsaker till ett problem. Efter att kvalitetsbristerna identifierats så sammanställdes de i form av en kategorisering i enlighet med Juran och Godfreys (2000) nästkommande steg i beräkning av kvalitetsbristkostnad. Kategoriseringen kategoriserades i två Ishikawa-diagram som enligt Bergman och Klefsjö (2007) syftar till att tydliggöra vilka kvalitetsbrister som förekommer samt de orsaker som ligger till grund för bristerna. Ishikawa-diagrammen utgår enligt Ishikawa (1985) från en huvudsaklig kvalitetsbrist som placeras längst till höger i diagrammet. Vidare fylls diagrammet på med de kvalitetsbrister samt orsaker till den huvudsakliga kvalitetsbristen som förekommer inom just denna kategori. 50

52 Avslutningsvis kompletteras diagrammet med de orsaker till de underordnade kvalitetsbristerna på ett sådant sätt att den ursprungliga orsaken till ett problem presenteras, detta i enlighet med det tillvägagångssätt som presenteras av Bergman och Klefsjö (2007) Tillvägagångssätt för beräkning av kvalitetsbristkostnader i Holtabs materialanskaffningsprocess Avslutningsvis vid genomförandet av mätningen så sammanställs data gällande vilka kostnader som orsakas av respektive kvalitetsbrist. Idealt är det om företaget själva kan antingen genom att hämta informationen ifrån befintliga konton i företagets affärsystem alternativt genom att själva genomföra datainsamlingen och beräkna kvalitetskostnaderna (Juran och Godfrey, 2000). I enlighet med detta så resonerades ett tillvägagångssätt fram för beräkningarna tillsammans med relevanta medarbetare på företaget. Tillvägagångssättet för beräkningarna fastställdes tillsammans med Holtabs inköpschef samt produktionschef Tillvägagångssätt för beräkning av kvalitetsbristkostnader för materialbrist. Vid beräkningen av de kostnader som orsakas av kvalitetsbristen var den resursförbrukning som fokuserades på tidsåtgång då det är denna resurs som huvudsakligen förbrukas för att åtgärda materialbrister 35. Vid genomförandet av beräkningarna identifierades antalet timmar som spenderats på att åtgärda materialbrister samt hur mycket en förbrukad timme kostar Holtab. Att de brister som inträffar samt deras effekt fokuseras vid beräkning av kvalitetsbrister är förenligt med det tillvägagångssätt som Sörqvist (2001) benämner som avvikelseanalys. Tidsförbrukningen sammanställdes tillsammans med gruppchefer i produktionen samt medarbetare på de administrativa avdelningar som berörs av materialbristen och kostnaden för en förbrukad timme bestämdes med hjälp av företagets egen kostnadskalkyl för en arbetad timme för antingen montör eller för tjänsteman. Vid omräkningen från kvalitetsbristkostnad per vecka till kvalitetsbristkostnad per år baserades omräkningen på att ett år motsvarar 52 veckor. Vid beräkningarna så kommer tidsförbrukningen och därmed även kostnaden som orsakas av en materialbrist att kategoriseras efter om materialet tillhör en station av kategorierna A-D eller om det är en E-station. En klassificering kommer även göras för om materialet för vilket bristen uppstår är vitalt, och därmed avgörande för om 35 Samtal med Roger Kidell, Inköpschef,

53 produktion kan påbörjas eller inte. Anledningen till att dessa kategoriseringar genomförs är då E-stationer är mer komplicerade för företaget och materialbrister är till viss del förväntade och hanteras annorlunda vid produktionen av en E-station Tillvägagångssätt för beräkning av kvalitetsbristkostnader för ogynnsamma inköp Vid beräkningarna för kostnaderna som orsakas av att Holtab genomför inköp till fel pris eller på annat sätt varit ogynnsamt så ämnade författarna att beräkna vilka priser som Holtab betalat för material samt hur mycket Holtab hade betalat om lägsta möjliga pris betalats givet att materialet lever upp till de krav som finns. Detta tillvägagångssätt är förenligt med den metod som Sörqvist (2001) beskriver som optimalfallsanalys. Beräkningen hade resulterat i att den totala kostnaden för att Holtab väljer en leverantör, som enligt deras eget arbetssätt, inte är rätt för specifika artiklar identifieras i form av mellanskillnaden mellan vad Holtab faktiskt betalar och vad företaget hade betalat om rätt leverantör valts för varje inköp. Denna uträkning är dock inte möjlig att genomföra inom ramarna för denna uppsats då informationen gällande vilka artiklar där det finns en annan artikel som fyller samma funktion inte återfinns i Holtabs affärssystem utan det hanteras manuellt och baseras på medarbetarnas kännedom om materialet. För att beräkningarna de kvalitetsbrister som orsakas av ogynnsamma ska kunna genomföras krävs därför en sammanställning av all den kunskap gällande vilka artiklar som är substitut med hjälp av ett stort antal medarbetare vilket företaget själva anser allt för resurskrävande för att genomföras. Baserat på detta kommer därför ogynnsamma inköp betraktas som en förekommande kvalitetsbrist men kostnaderna för denna brist kommer inte att beräknas. 36 Samtal med Arne Tinggren, Produktionschef,

54 4.2 Teoretisk referensram I detta avsnitt presenteras den teoretiska referensram som behandlar uppsatsen andra frågeställning. Inledningsvis berörs kvalitetsbegreppet, detta följs sedan upp av teori om kvalitetsbrister och kvalitetsbristkostnad. Avslutningsvis behandlas Ishikawadiagram genom en kort beskrivning av konceptet samt ett tillvägagångssätt för hur ett diagram skapas Kvalitet Sörqvist (2001) beskriver begreppet kvalitet som mångfacetterat och oklart. Detta menar han bero på människors subjektiva åsikter om vad som är kvalitet. Bergman och Klefsjö (2012) hänvisar till den Internationella standarden för kvalitetsledningssystems, ISO 9000, definition av kvalitet (Bergman och Klefsjö, 2012, s 23). Den grad till vilken inneboende egenskaper uppfyller krav, det vill säga behov eller förväntning som är angiven, i allmänhet underförstådd eller obligatorisk. Bergman och Klefsjö (2012) själva menar att begreppet bör breddas. Att enbart uppfylla kunders förväntningar kan ibland vara otillräckligt och målet bör därför vara att hela tiden sträva efter att överträffa dessa förväntningar. Bergman och Klefsjö (2012, s 23) föreslår därför en egen definition som de anser lämpligare. Kvaliteten på en produkt är dess förmåga att tillfredsställa, och helst överträffa, kundernas behov och förväntningar Enligt Sörqvist (2001) har kvalitet traditionellt sett i huvudsak kommit att behandla hur väl företags produkter tillfredsställer kunders behov, likt Bergman och Klefsjös definition ovan. Men sedan intresset för kvalitet ökat drastiskt under 80- och 90-talet har begreppet breddats till att nu behandla kvaliteten i hela verksamheten. Feigenbaum (1991) menar att kvalitet är ett begrepp som speglar hur väl en kund upplever att en varan tjänst eller process uppfyller kundens egna behov och förväntningar. I enighet med en mer Verksamhetsomfattande definition på begreppet presenterar Sörqvist (1999, s 7) följande definition: En vara, tjänst eller process förmåga att uppfylla kunders behov. 53

55 4.2.1 Kvalitetsbrister En kvalitetsbrist har enligt Sörqvist (2001) uppstått då en vara, tjänst eller process inte uppfyller de krav som ställs av en kund. Forslund (1997) menar att kvalitetsbrister kan klassificeras som interna eller externa. Vidare beskrivs interna kvalitetsbristerna som de brister vilka identifieras innan leverans till kund, följaktligen motsvarar de externa kvalitetsbristerna de brister som identifieras efter leverans. Forslund (1997) menar att kvalitetsbrister traditionellt sett betraktas ur leverantörens perspektiv. Sörqvist (2001) styrker detta och påvisar samtidigt att kundernas uppfattning om kvalitén på en vara, tjänst eller process kan skilja sig från leverantörens. Detta kan exempelvis innebära att en produkt lever upp till samtliga av företagets specifikationer och krav så är det inte garanterat att kunden upplever att varan håller en hög kvalitet. Sörqvist (2001) beskriver vidare att olika kunder upplever kvalitet på olika sätt beroende på exempelvis förväntningar och på vilket sätt kunden använder produkten. Vidare påvisar Sörqvist (2001) att leverantörer ofta bedömer kvalitet och därmed sätter brister i förhållande till tekniska specifikationer som exempelvis design och prestanda. Forslund (1997) styrker detta och påvisar att det är nödvändigt att kunna sätta en brist i förhållande till något för att kunna avgöra att det har uppstått en brist. Huruvida en brist har uppstått samt hur omfattande bristen är bedöms av leverantören utifrån ett givet målvärde (Sörqvist, 2001). Detta målvärde motsvarar enligt Sörqvist (2001) den kvalitet som leverantören strävar efter att en viss produkt ska uppnå och kvalitetsbristen bedöms sedan efter hur kvalitén förhåller sig till detta målvärde. Forslund (1997) påvisar att kvalitetsbrister delas in i två kategorier, kroniska och sporadiska brister. Både Forslund (1997) och Sörqvist (2001) beskriver att de kroniska bristerna är fel i verksamheten som accepterats och blivit en naturlig del av verksamheten. Därför är de ofta svåra att identifiera och beror inte sällan på flera olika anledningar (Forslund, 1997). De brister som inte är kroniska åtgärdas i samband med att de uppstår och detta sker ofta på en dagsbasis (Sörqvist, 2001) Identifiering av kvalitetsbrister Sörqvist (2001) beskriver att kvalitetsbristerna i en verksamhet kan identifieras med flera olika tillvägagångssätt som exempelvis intervjuer med medarbetare, benchmarking eller brainstorming med en fokusgrupp. Externa kvalitetsbrister definieras som tidigare nämnts brister som identifierats efter leverans till kund och identifieras därmed av just kund. Forslund (1997) presenterar ett antal logistikrelaterade kvalitetsbrister och 54

56 presenterar två tillvägagångssätt för hur dessa brister identifierats. Den första metoden var att sammanställa redan identifierade kvalitetsbrister i tidigare genomförda studier. Detta kan liknas vid Sörqvist (2001) förslag på benchmarking som en metod för att identifiera kvalitetsbrister. Det andra tillvägagångssättet är att identifiera störningar i produktionen i form av exempelvis förlängd ledtid och förseningar (Forslund, 1997). Vid en kartläggning av kvalitetsbrister påvisar Sörqvist (2001) att det finns två tillvägagångssätt. Antingen fokuseras de brister som inträffar samt deras frekvens och effekt. Denna analys benämner Sörqvist (2001) som avvikelseanalys. Alternativt så kan fokus riktas mot att en optimal bild av verksamheten sammanställs och därefter genomförs en jämförelse gällande hur verksamheten i dagsläget förhåller sig till den optimala bilden. Detta tillvägagångssätt benämner Sörqvist (2001) som optimalfallsanalys Kvalitetsbristkostnad Bergman och Klefsjö (2012) berättar om hur Juran i sin bok Quality Control Handbook från 1951 presenterade begreppet Cost of Quality. Jurans begrepp kom senare att översättas till svenska som kvalitetskostnad samt delas upp i flera kvalitetskostnadskategorier. Bergman och Klefsjö (2012) ställer sig kritiska till detta traditionella begrepp då de menar att det skapar en uppfattning av att det är kvaliteten som kostar. Fortsättningsvis presenterar därför Bergman och Klefsjö (2012) kvalitetsbristkostnad som ett mer rättvisande begrepp då det tydligt visar att det är bristen av kvalitet som kostar. Den definition av kvalitetsbristkostnader som kommer sätta prägel på denna uppsats presenteras av Sörqvist (2001) och lyder: Den merkostnad som uppstår på grund av bristande kvalitet i något led Armand V. Feigenbaum introducerade på 50-talet den så kallade PAF-modellen, en modell där kvalitetsbristkostnader klassificeras under fyra kategorier; Förebyggande kostnader, Kontrollkostnader, Interna felkostnader samt Externa felkostnader (Sörqvist, 1998). Bergman och Klefsjö (2012) beskriver Interna felkostnader som de kostnader som uppstår då det internt, innan kundleverans, upptäcks att en produkt eller ett material inte når upp till ställda krav. Externa felkostnader är följaktligen de kostnader som uppstår då en produkt eller ett material inte lever upp till ställda krav men upptäcks först efter kundleveransen. Kontrollkostnader är kostnader i syfte att säkerställa att produkter 55

57 och material lever upp till kraven. Avslutningsvis är Förebyggande kostnader de som uppkommer i kvalitetsfrämjande åtgärder, exempelvis kvalitetsledningssystem. Sörqvist (2001) menar att PAF-modellen var vanligt förekommande i traditionella kvalitetskostnadsmodeller. Trots begreppets utveckling menar Sörqvist (2001) att Feigenbaums PAF-modell med fyra kostnadskategorier fortfarande en vanligt förekommande modell då kvalitetsbristkostnaderna ska beräknas. Sörqvist (2001) ställer sig kritisk mot kostnadskategorin, förebyggande kostnader, detta då kostnaderna under denna kategori istället bör ses som en investering i god kvalitet. Även Bergman och Klefsjö (2012) är kritiska till modellen och menar att den istället enbart bör inkludera de interna och externa felkostnaderna Mätning av kvalitetsbristkostnad När en studie av kvalitetsbristkostnaderna genomförs föreslår Juran och Godfrey (2000) inledningsvis att en teoretisk referensram relaterad till kvalitetsbristkostnad bör sammanställas. Vidare menar Juran och Godfrey (2000) att ett specifikt studieobjekt ska väljas ut samt upprätta kontakt med medarbetare som besitter nödvändig information för att genomföra mätningen. Nästa steg är enligt Juran och Godfrey (2000) samla lättillgänglig data för att på så sätt påvisa att kvalitetsbristkostnader förekommer i verksamheten. Då kvalitetsbristkostnader identifierats menar Juran och Godfrey (2000) avslutningsvis att de bakomliggande orsaker till kvalitetsbristkostnaderna bör sammanställas och kategoriseras. Vid beräkningen av kvalitetsbristkostnader menar Sörqvist (2001) att en avvikelseanalys kan användas. Då en avvikelseanalys genomförs menar Sörqvist (2001) att arbetet bör inledas med att identifiera och sammanställa de brister som förekommer i verksamheten. Därefter menar Sörqvist (2001) att den frekvens bristerna förekommer samt vilken resursförbrukning bristerna ger upphov till bör kartläggas. Avslutningsvis menar Sörqvist (2001) att kvalitetskostnaderna ska kostnadsbestämmas baserat på den resursförbrukning de ger upphov till Ishikawa-diagram Ishikawa-diagrammet, även kallat fiskbensdiagram eller orsak-verkan-diagram, introducerades år 1943 av den japanska konsulten Kaoru Ishikawa och beskrivs av Bergman och Klefsjö (2007) som en metod för att identifiera grundorsaker till ett kvalitetsproblem. 56

58 Tillvägagångssätt för Ishikawa-diagram För att skapa ett Ishikawa-diagram utgörs det inledande steget av att först dra en pil från vänster till höger för att sedan, till höger om pilen, placera ut den kvalitetsbrist som ska undersökas (Ishikawa, 1985). Enligt Bergman och Klefsjö (2007) följs detta steg av att grovt beskriva vilka orsaker som kan ligga till grund för det aktuella kvalitetsproblemet. Detta görs genom att dra pilar från de identifierade orsakerna till den ursprungliga pilen, så kallade fiskben. Vidare ska var och en av de identifierade orsakerna behandlas närmare för att i sin tur identifiera orsakerna till dessa. Denna process upprepas tills att alla orsaker identifierats och förts in i diagrammet (Bergman och Klefsjö, 2007). Processen för att identifiera alla grundläggande orsaker beskrivs av Bergman och Klefsjö (2007) som likt den teknik som kallas för fem varför? och innebär att en fråga följs av fyra följdfrågor för att identifiera en eller flera grundläggande orsaker till ett problem. Ett exempel presenteras av bilföretaget Toyota, där tekniken uppstod, och lyder; Det är en oljefläck på golvet. Varför? För att en maskin läcker olja. Varför läcker den olja? För att packningen är sönder. Varför är den sönder? För att packningarna inte är tillräckligt bra. Varför är de inte det? För att vi gick efter priset. Varför gick vi efter priset? (Toyota.se, 2015) I figuren nedan illustreras ett exempel på hur ett Ishikawa-diagram kan vara utformat efter att alla orsaker, eller fiskben, identifierats och förts in i diagrammet. Effect Figur 9: Exempel på Ishikawa-diagram (Ishikawa, 1985) 57

59 4.3 Empiriskt material I detta avsnitt presenteras det empiriska material som används för att besvara uppsatsens andra frågeställning. Det insamlade materialet kommer att presenteras utifrån de generella aktiviteter inom materialanskaffningsprocessen som presenteras i figur 3 ovan Materialbehov och Inköpsanmodan Inom processteget behovsidentifiering förekommer flertalet brister som antingen innebär att ett materialbehov inte identifieras alls eller att materialbehovet identifieras så sent att efterföljande processteg blir lidande. Att ett materialbehov inte identifieras innebär att artikeln inte återfinns i det inköpsförslag som ligger till grund för de inköp som genomförs på Holtab och detta inträffar då Holtabs affärssystem inte upptäcker att behovet av en viss artikel förekommer 37. Detta kan i sin tur orsakas av att en artikel skapats och inkluderats i försäljningsordern utan att artikeln är fullständigt inkluderad i Holtabs affärssystem vilket gör att inköpsavdelningen då behovet inte inkluderas i inköpsförslaget. 38 Anledningen till att ofullständiga artiklar skapas av säljare beror på att det anses onödigt att sammanställa all information kring en artikel vid utlämnande av offerter. När order sedan läggs utifrån offerten kan dessa tillfälliga artiklar inkluderas i försäljningsordern och om kompletteringen av dessa artiklar dröjer så kan den tidigare presenterade bristen inträffa 39. En brist inom behovsidentifieringen kan även orsakas då informationen om materialbehovet delges inköpsavdelningen senare än vad inköparna hade behövt informationen. Detta orsakas huvudsakligen av att orderberedningen blir försenad. 40 Orderberedningen har under en längre tid inte haft kapacitet nog att hantera arbetsbelastningen under högsäsongen när arbetsbördan är som störst. 41 Konsekvensen av att orderberedningen är försenad innebär inledningsvis att materialbehovet, som inkluderas i inköpsförslaget först när orderberedningen är färdig, identifieras sent vilket som tidigare nämnts påverkar senare steg i materialanskaffningsprocessen. När en produktionsorder är färdigberedd så skickas den tillbaka till Holtabs kund för godkännande och då finns även möjlighet för kunden att ändra sina önskemål vilket kan resultera i förändringar i materialbehovet. Om detta sker när orderberedningen redan är 37 Intervju med Roger Kidell, Inköpschef, Intervju med Kenny Berglund, Inköpare, Samtal med Tomas Ivarsson, artikelberedare, Intervju med Claes Niedomysl, inköpare, Intervju med Gerd Castell, inköpsadministratör

60 försenad så kan ett materialbehov identifieras för en artikel med en ledtid som står i konflikt med det datum som det nya materialet krävs Upphandling Inom denna del av materialanskaffningsprocessen uppstår brister i form av affärer och avtal som inte är gynnsamma för Holtab. Detta innebär att Holtab inte skaffar materialet till rätt pris, vilket är lägsta möjliga pris förutsatt att materialet lever upp till de krav som ställs på det, utan betalar mer än nödvändigt 43. Att Holtab inte skaffar materialet till rätt pris orsakas av att företagets förhandlingsposition försvagats gentemot leverantörerna. Orsakas delvis av den växande artikelfloran där det kan förekomma dubbletter av en eller flera artiklar så sprids Holtabs behov ut på flertalet olika artiklar vilket då gör att Holtabs storskalsfördelar minskar 44. En annan anledning till att Holtabs förhandlingsposition försvagas vilket bidrar till att brister uppstår vid Holtabs val av leverantörer är att Holtabs inköpsavdelning ofta arbetar under tidspress. Denna tidspress kan härledas tillbaka till ett sent identifierat materialbehov vilket kan tvinga Holtab att acceptera ett sämre erbjudande i syfte att säkerställa att materialet finns hemma när behovet uppstår 45. En annan faktor som inverkar på Holtabs förhandlingsposition är att Holtab inte har så pass bra information gällande leverantörers prestation som företaget kunnat ha. Då Holtab inte mäter leverantörers prestation i förhållande till det datum som leverantören lovar inleverans så är Holtab exempelvis inte medvetna om hur väl leverantören presterar i förhållande till vad som är avtalat Inköpsorder Den största bristen som relateras till orderläggningen är när inköpsorden inte placeras hos leverantören med en sådan framförhållning att leverantören inte har möjlighet att leverera materialet till behovsdatumet. En försent placerad order innebär att behovsdatumet ligger närmare i tiden än en viss artikels ledtid för inleverans 47. Att ordern placeras sent kan oftast härledas tillbaka till att materialbehovet identifierats sent vilket i sin tur resulterar i att ordern inte placeras i tid 48. Det förekommer dock att inköpsordern placeras för sent som följd av bristfälliga rutiner på inköpsavdelningen vilket innebär att ordern placeras med så kort framförhållning som möjligt. Det innebär 42 Intervju med Roger Kidell, Inköpschef, Intervju med Kenny Berglund, Inköpare, Intervju med Roger Kidell, Inköpschef, Intervju med Claes Niedomysl, Inköpare, Intervju med Malena Henriksson, Produktionsplanerare, Intervju med Gerd Castell, Inköpsadministratör, Intervju med Claes Niedomysl, Inköpare,

61 att ordern inte placeras tidigare än den absolut måste vilket ökar risken att materialet inte finns i lager när materialbehovet uppstår Leveransbevakning Som tidigare nämnts så brister Holtabs kontroll i den mån att företaget enbart mäter hur väl leverantörer presterar i förhållande till det datum de själva utlovar vid ordererkännandet. Det innebär att Holtab inte kontrollerar hur väl leverantörer presterar i förhållande till de krav som Holtab ställer på leverantörerna 50. Under utförandet, vilket motsvarar leveransen, kan brister uppstå som är svåra för Holtab att förutse och förebygga. Dessa brister kan uppstå i form av att leverantören inte förmår att leverera materialet på det datum som utlovats. Brister kan även uppstå i form av att materialet anländer skadat som följd av ovarsam hantering under transporten från leverantör till Holtab. När materialet anländer skadat så kan det inte användas i produktionen vilket innebär att bristen kan orsaka störningar eller till och med stopp i produktionen 51. Planeringen av inleverans försvåras då Holtab saknar information om hur pålitliga leverantörers ledtider är då företaget enbart kontrollerar leverantörers prestation utifrån det utlovade leveransdatumet snarare än en eventuell avtalad ledtid. Detta försvårar planeringen då Holtab inte har så goda möjligheter att förutse förseningar eller leveranssvårigheter som hade varit möjligt att ha Leveransmottagning De brister som sker under utförandefasen upptäcks vanligtvis under detta processteg men den brist som tillfaller denna del av processen är när materialet som levererats inte kan kopplas till en specifik inköpsorder då det levereras utan den information som krävs. När Holtab placerar en inköpsorder så tilldelas ordern ett beställningsnummer som används för att kontrollera att materialet som levereras stämmer med beställningen. När materialet levereras utan beställningsnummer så ökar risken att materialet felregistreras vilket leder till bristfällig information i affärsystemet. När materialet levereras utan beställningsnummer så ökar den manuella hanteringen av godset då godsmottagaren tvingas leta reda på rätt inköpsorder Intervju med Malena Henriksson, Produktionsplanerare, Intervju med Malena Henriksson, Produktionsplanerare, Intervju med Johan Waldemar, Godsmottagare, Intervju med Malena Henriksson, Produktionsplanerare, Intervju med Johan Waldemar, Godsmottagare,

62 4.3.6 Holtabs produktionsprocess Produktionsprocessen på Holtab inleds genom att montörer erhåller en produktionsplanering som specificerar vad som ska produceras samt inom vilken tidsram produktionen ska äga rum 54. I nästa steg är det truckförarnas uppgift att utse en lämplig ledig plats för produktionen och att transportera skalet till den transformatorstation som ska byggas samt det material som ska ingå i stationen. Materialet har i ett tidigare skede plockats samman av Servicegruppen på Holtabs centrallager 55. När materialet och stationen är på plats påbörjas monteringen utefter de ritningar som skapats på Holtabs orderberedning. Monteringen sker på en given plats i produktionsanläggningen och alla resurser som krävs förflyttas till denna position 56. När stationen är färdigmonterad följer en slutkontroll för att säkerställa att monteringen är enligt ritningarna samt för att kontrollera elektroniken. Processen avslutas med att stationen lämnar produktionen för att sedan levereras till kund Intervju med Mats Arnoldsson och Mats Andersson, Högspänningsmontörer, Intervju med Andreas Stensson, Högspänningsmontör, Intervju med Simon Tingdahl, Lågspänningsmontör Intervju med Mats Arnoldsson och Mats Andersson, Högspänningsmontörer,

63 Nedan presenteras en processkarta över Holtabs produktionsprocess. Figur 10: Processkarta över Holtabs produktionsprocess (Egen illustration) 62