Tvärorganisatoriska förbättringsmöjligheter

Transkript

1 Tvärorganisatoriska förbättringsmöjligheter En fallstudie om kvalitetsbrister inom order-till-leveransprocessen Författare: Viktor Lööf Rasmus Tandrup Examinator: Helena Forslund Handledare: Hana Hultén Termin: VT17 Nivå: Avancerad Kurskod: 4FE18E & 4FE19E

2 Tackord Denna studien är ett examensarbete inom logistik- och controllerinriktningen på Civilekonomprogrammet vid Linnéuniversitet i Växjö. Studien omfattar 30 högskolepoäng och skrevs under våren Författarna vill inledningsvis tacka E-handelsföretaget som gjort denna studie möjlig och bidragit till att utforma studiens inriktning. Ett särskilt tack riktas till Inköpsansvarig som hjälpt författarna med information och nödvändiga kontakter under arbetets gång. Vidare vill vi tacka alla de respondenter som deltagit i våra intervjuer och observationer. Detta har givit författarna en djupare förståelse och försett oss med det material som krävts för att kunna genomföra studien. Avslutningsvis vill vi tacka till vår handledare Hana Hultén samt rikta ett stort tack till vår examinator Helena Forslund för värdefull återkoppling under studiens gång. Vi vill även tacka våra opponenter som under seminarier bidragit med värdefulla kommentarer och konstruktiv kritik som hjälpt oss att färdigställa denna studie. Växjö VT 2017 Viktor Lööf Rasmus Tandrup I

3 Course: Thesis in logistics and controller for the MBA program, 30 hp. 4FE18E & 4FE19E, VT17 Authors: Viktor Lööf and Rasmus Tandrup Supervisor: Hana Hultén Examiner: Helena Forslund Title: Interorganizational improvements - A case study of quality deficiencies within the order-to-delivery process Background: Due to the increased role of suppliers within the supply chain the order-todelivery process has been described as one of the most important processes in a company. By identifying quality deficiencies within the order-to-delivery process and developing measures addressing how these can be minimized the overall quality of the process can be improved. To ensure the results of quality improvements companies also need to manage the performance of the process. Managing performance is however connected to obstacles when integrating performance measurement between buyer and supplier within the order-to-delivery process. Purpose: The purpose of this study is to identify quality deficiencies within the case company s order-to-delivery process and develop improvement measures addressed to reduce the identified deficiencies. Furthermore, the purpose is to create an understanding of obstacles to integrating performance measurement between buyer and supplier within the order-to-delivery process. Method: This study is based on a qualitative approach. In line with the purpose of the study a case study has been conducted at an E-commerce company. The empirical data has been collected through observations, interviews and a focus group. Conclusions: The majority of quality deficiencies found within the studied order-todelivery process are related to the dimension information quality. To reduce these deficiencies an EDI-solution between buyer and supplier is proposed, providing conditions to create and communicate accurate information at the right time. Most of the obstacles to integrating performance measurement within the order-to-delivery process identified were connected to how the actual measurement is performed. The results of the study are summarized in table 8 and figure 30. Key words: Order-to-delivery process, quality deficiencies, performance measurement II

4 Kurs: Examensarbete i logistik och controller för Civilekonomprogrammet, 30 hp. 4FE18E & 4FE19E, VT17 Författare: Viktor Lööf och Rasmus Tandrup Handledare: Hana Hultén Examinator: Helena Forslund Titel: Tvärorganisatoriska förbättringsmöjligheter En fallstudie om kvalitetsbrister inom order-till-leveransprocessen Bakgrund: Leverantörer har fått en allt viktigare roll i försörjningskedjan och order-till leveransprocessen har därför beskrivits som en av företagets viktigaste processer. Genom att identifiera kvalitetsbrister inom E-handelsföretagets order-till-leveransprocess och utveckla förbättringsåtgärder för att minimera dessa kan en mer välfungerande process uppnås. För att säkerställa resultatet av en genomförd kvalitetsförbättring måste företag även utveckla styrning för den berörda processen, där det inom order-tillleveransprocessen kan finnas hinder vid utformningen av prestationsmätning mellan leverantör och köpare. Syfte: Syftet med denna studie är att identifiera kvalitetsbrister inom E-handelsföretagets order-till-leveransprocess samt att utveckla förbättringsåtgärder som reducerar de förekommande bristerna. Vidare är syftet att identifiera de hinder som finns vid utformning av prestationsmätning mellan köpare och leverantör inom order-tillleveransprocessen. Metod: Denna studie grundar sig på en kvalitativ ansats. I linje med studiens syfte har en fallstudie gjorts hos E-handelsföretaget. Empiri har insamlats genom observationer, intervjuer och en fokusgrupp. Slutsats: Merparten av de kvalitetsbrister som identifierats inom E-handelsföretagets order-till-leveransprocess härleds till aspekten informationskvalitet. För att reducera dessa kvalitetsbrister presenteras en EDI-lösning mellan köpare och leverantör som en möjlig förbättringsåtgärd, vilket ger förutsättningar för att skapa och kommunicera information vid rätt tillfälle. Majoriteten av de hinder som identifierats vid utformning av prestationsmätning inom order-till-leveransprocessen kan kopplas till vem och hur själva mätningen genomförs mellan köpare och leverantör. Studiens resultat sammanställs i tabell 8 och figur 30, se avsnitt 6.1. Nyckelord: Order-till-leveransprocess, kvalitetsbrister, prestationsmätning III

5 Innehållsförteckning 1. Introduktion Företagsbeskrivning Bakgrund Problemdiskussion Kvalitetsbrister inom order-till-leveransprocessen Förbättringsåtgärder Hinder vid prestationsmätning Problemformulering Syfte Disposition Metod Forskningsstrategi Undersökningsdesign Datainsamling Val av respondenter Datainsamling kvalitetsbrister inom order-till-leveransprocessen Datainsamling förbättringsåtgärder Datainsamling hinder vid prestationsmätning Källkritik Analysmetod Analysmodell kvalitetsbrister inom order-till- leveransprocessen Analysmodell förbättringsåtgärder Analysmodell hinder vid prestationsmätning Kvalitetskriterier Forskningsetiska överväganden Metodkritik Metodsammanfattning Kvalitetsbrister inom order-till-leveransprocessen Teori Definition av process Processkartläggning Order-till-leveransprocessen Kvalitetsbrister Empiri E-handelsföretaget Textilleverantören Analys Nulägesanalys Identifiering av kvalitetsbrister Slutsats kvalitetsbrister inom order-till-leveransprocessen Förbättringsåtgärder Teori Orsak- verkandiagram Kvalitetsförbättring Empiri Orsak- verkandiagram Analys Möjliga förbättringsåtgärder Slutsats förbättringsåtgärder Kap 5 Hinder vid prestationsmätning Teori IV

6 5.1.1 Tvärorganisatorisk prestationsmätning Hinder vid tvärorganisatorisk prestationsmätning Empiri E-handelsföretaget Textilleverantören Analys Identifiering av hinder vid prestationsmätning Slutsats Hinder vid prestationsmätning Studiens slutsats Frågeställningar Studiens praktiska bidrag Studiens teoretiska bidrag Förslag på fortsatt forskning Kritik till studien Studiens etiska överväganden och kvalitetskriterier Källförteckning Vetenskapliga artiklar Litteratur Elektroniska källor Intervjuer Bilagor Semi-strukturerade intervjuer Ostrukturerade intervjuer Figurförteckning Figur 1 Order-till-leveransprocessen... 3 Figur 2 E-handelsföretagets order-till-leveransprocess... 4 Figur 3 Studiens disposition... 9 Figur 4 Studiens analysmodell Figur 5 Disposition för kapitel Figur 6 Symboler vid processkartläggning Figur 7 Order-till-leveransprocessen Figur 8 Order-till-leveransprocessen, analys Figur 9 Processkarta E-handelsföretagets order-till-leveransprocess Figur 10 Orderläggning Figur 11 Ordermottagning Figur 12 Orderbehandling Figur 13 Färdigställande av order Figur 14 Transport Figur 15 Inleverans Figur 16 Identifierade kvalitetsbrister inom E-handelsföretagets order-tillleveransprocess Figur 17 Disposition för kapitel Figur 18 Orsaks-verkandiagram Figur 19 Orsak-verkandiagram Utebliven kommunikation om lagerstatus Figur 20 Orsak-verkandiagram Bristande lagertillgänglighet Figur 21 Orsak-verkandiagram Utebliven kommunikation om leveransstatus Figur 22 Orsak-verkandiagram - Periodvis bristande leveranssäkerhet Figur 23 Disposition för kapitel V

7 Figur 24 Modell för mätning och uppföljning av logistiska prestationer Figur 25 Lämpliga prestationsmått enligt E-handelsföretaget Figur 26 Lämpliga prestationsmått enligt Textilleverantören Figur 27 Analysens fokusområde Figur 28 Sammanfattning hinder vid utformning av prestationsmätning inom order-tillleveransprocessen Figur 29 Kvalitetsbrister inom E-handelsföretagets order-till-leveransprocess, slutsats 94 Figur 30 Hinder vid utformning av prestationsmätning inom order-tillleveransprocessen, slutsats Tabellförteckning Tabell 1 Sammanfattning urval av respondenter Tabell 2 Sammanfattning av datainsamling Tabell 3 Metodsammanfattning Tabell 4 Sammanfattning kvalitetsbrister inom E-handelsföretagets order-tillleveransprocess Tabell 5 Identifierade kvalitetsbrister i kapitel Tabell 6 Sammanfattning förbättringsåtgärder Tabell 7 Sammanfattning teorigenomgång hinder vid tvärorganisatorisk prestationsmätning Tabell 8 Kvalitetsbrister med tillhörande förbättringsförslag, slutsats VI

8 1. Introduktion 1.1 Företagsbeskrivning Företaget denna uppsatsen behandlar har valt att vara anonyma och kommer fortsättningsvis benämnas E-handelsföretaget för att tillgodose detta krav på sekretess. E-handelsföretaget bedriver idag verksamhet inom e-handel där bolaget är en återförsäljare av heminredningsprodukter från diverse kända varumärken. Produkterna marknadsför och säljs till kunder över hela världen genom företagets hemsida, som finns översatt till flertalet olika språk. Under 2016 omsatte företaget cirka 200 miljoner SEK och har för närvarande runt 50 anställda (allabolag.se, 2017). I dagsläget har E- handelsföretaget ett produktsortiment som omfattar artiklar och dessa produkter kommer från cirka 200 leverantörer, där en fjärdedel av dessa levererar 80 procent av den totalt inköpta volymen (VD, ). Graden av kapitalbindning som ett produktsortiment av denna storlek medför har en stor påverkan på lönsamheten hos E- handelsföretaget. För att vara konkurrenskraftiga i den e-handelsbransch som företaget verkar inom har därför en strategi valts där säkerhetslagret hålls på ett minimum för att möjliggöra en hög lageromsättningshastighet. Denna strategi kräver en kontinuerlig påfyllnad av lagret och för att behålla en hög servicenivå gentemot kunderna krävs det att leverantörerna levererar de produkter och kvantiteter som är orderlagda inom den ledtid som är avtalad eller förväntad mellan parterna (Inköpsansvarig, ). E-handelsföretagets VD ( ) beskriver att företaget är verksamt inom en bransch där leverantörerna arbetar enligt ett synsätt som i stor utsträckning bygger på att köparna är fysiska butiker, vilket innebär att det finns ett större fokus på det fysiska flödet snarare än på ett väl fungerande informationsflöde. Företagets VD ( ) beskriver därför hur det finns en konflikt mellan det traditionella sätt som leverantörerna arbetar på i sina utgående logistikprocesser och de krav företag inom e-handelsbranschen ställer för att kunna vara konkurrenskraftiga. Medan fysiska butiker oftast köper in produkter i större kvantiteter från leverantörerna och säljer dessa efterhand som de levereras måste e-handelsbutiker alltid ha tillgång på produkterna då dessa säljs löpande via nätet. Om en produkt tar slut kan denna inte levereras till slutkund, vilket leder till dålig kundservice och i förlängningen utebliven försäljning (VD, ). 1

9 1.2 Bakgrund Snabba förändringar i kunders förväntningar och teknologi kombinerat med en ökad konkurrens tvingar företag att ständigt se över sin verksamhet i jakt på förbättringsområden (Kheljani, Ghodsypour & O Brien, 2009). För att kunna bibehålla konkurrenskraftiga priser och uppnå en högre grad av effektivitet räcker det inte att enbart se till den egna organisationen. Företag måste även ta hänsyn till hela försörjningskedjan för att uppnå förbättringar (Zhang, Vonderembse & Lim, 2003). Enligt Yücesan (2007) kan begreppet försörjningskedja beskrivas som ett nätverk bestående av leverantörer, tillverkare, distributörer och återförsäljare där produkter traditionellt sett genomgår värdeadderande aktiviteter nedströms i kedjan tills de når slutkund. Inom försörjningskedjor kan det därför beskrivas som att det sker tvärorganisatoriska processer (Mattsson, 2012) som i huvudsak innehåller tre flöden i form av materialflödet, informationsflödet och det finansiella flödet (Akkermans, Bogerd, Yücesan & Wassenhove, 2003; Yücesan, 2007). Behovet av att nå en högre grad av effektivitet genom hela försörjningskedjan har fått allt fler företag att rikta sin uppmärksamhet mot att sänka sina kostnader genom att förbättra och kontrollera sina lagernivåer (Toomey, 2000). För att vara kostnadseffektiva menar Nair, Jayaram och Das (2015) att företag idag strävar efter att minska sina lagernivåer genom att i större utsträckning jobba med kontinuerlig åfyllning av lagret. Många företag har som mål att hålla sina lagernivåer på lägsta möjliga nivå samtidigt som servicenivån, det vill säga andelen produkter som finns tillgängliga i lager, hålls på en så hög nivå som möjligt (Olhager, 2013). Enligt Nair et al. (2015) får leverantörerna därmed en viktig roll i försörjningskedjan då detta kräver att de är flexibla för att kunna möta köparens behov. Gammelgaard och Larsson (2001) pekar därför på order-till-leveransprocessen som en av de viktigaste processerna i företagets försörjningskedja, eftersom denna även omfattar företagets leverantörer, något som kräver en hög nivå av koordinering mellan de båda parterna. Order-till-leveransprocessen binder ihop materialförsörjning, produktion samt distribution mellan en köpare och deras leverantör. Figur 1 visar hur processen innefattar alla de aktiviteter som sker mellan orderläggning ända fram till inleverans av de beställda produkterna (Oskarsson, Aronsson och Ekdahl, 2013). Eftersom order-till- 2

10 leveransprocessen sträcker sig mellan köpare och leverantör förklarar Forslund (2004) att processen kan beskrivas som dyadisk. Figur 1 Order-till-leveransprocessen (Oskarsson, Aronsson och Ekdahl, 2013), egen illustration Gammelgaard och Larsson (2001) beskriver hur en välfungerande order-tillleveransprocess vanligtvis resulterar i minskade lagernivåer samtidigt som det även leder till en högre kundservice. För att förbättra och uppnå välfungerande processer menar Bergman och Klefsjö (2012) att det är viktigt för företag att fokusera på kvalitet. Sörqvist (2001) belyser hur det finns en tydlig koppling mellan företags lönsamhet och kvalitetsnivå, där en förbättrad kvalitet kan leda till en ökad lönsamhet för företaget. Enligt Klefsjö (2011, s.112) kan kvalitet på en vara eller tjänst definieras som dess förmåga att uppfylla, eller helst överträffa, kundernas behov och förväntningar. Sörqvist (2001) beskriver hur kvalitetsbrister kan uppstå när en vara eller tjänst inte uppfyller köparens förväntningar, där Bergman och Klefsjö (2012) menar att denna sortens brister i kvaliteten kan ha en negativ påverkan på företaget. 1.3 Problemdiskussion Kvalitetsbrister inom order-till-leveransprocessen Från köparens perspektiv förklarar Forslund (2004) att order-till-leveransprocessen inleds när en order läggs och avslutas när den levererade produkten uppfyllt det förväntade 3

11 värdet hos köparen. Sett ur E-handelsföretagets perspektiv, i egenskap av köpare, sträcker sig denna process därför utanför den egna organisation då samtliga av företagets leverantörer är externa (Inköpsansvarig, ). Order-till-leveransprocessen kan enligt Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2013) förekomma i olika delar av företaget och ha olika utseende, där Forslund (2004) beskriver att denna kan utgå både från köparen eller leverantörens synvinkel. Studiens fokusområde, som visualiseras i figur 2, är den order-till-leveransprocess som sträcker sig mellan E-handelsföretaget och leverantör. Figur 2 E-handelsföretagets order-till-leveransprocess, egen illustration Som en följd av ett funktionellt synsätt kan det enligt Mattsson (2012) finnas svårigheter att införa integrerade logistiklösningar mellan köpare och leverantörer, som stöttar samverkan över företagets gränser. Eftersom E-handelsföretaget har behov av en hög leveransprecision och leveranssäkerhet för att kunna hålla ett lågt säkerhetslager är samverkan med leverantörerna viktig för en välfungerande order-till-leveransprocess (VD, ). Enligt Forslund (2004) förekommer det dock kvalitetsbrister inom order-till-leveransprocessen som kan uppstå på grund av att leverantörens prestationer inte lever upp till köparens förväntningar. Denna typen av kvalitetsbrister återfinns inom E-handelsföretagets order-till-leveransprocess, där Inköpsansvarig ( ) upplever att det finns stora skillnader i de förväntningar företaget har på sina leverantörer jämfört med vad många leverantörer presterar. Vid orderläggningen har till exempel företaget behov av att få besked om leveransdatum samt information om produkter som är slut i lager. Här får istället företaget begränsad information från många leverantörer om leveransbesked samt vilka av de beställda produkterna och kvantiteterna som faktiskt kan levereras (ibid). Inleverans är det sista steget i order-till-leveransprocessen (Oskarsson, Aronsson och Ekdahl, 2013) och det är först här E-handelsföretaget kan 4

12 kontrollera om det som levererats stämmer överens mot det som beställts (Inköpsansvarig, ). Enligt Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2013) riskerar en låg leveransprecision eller leveranssäkerhet leda till att produkter tar slut i lager, vilket i så fall leder till att kunder som köper dessa produkter på E-handelsföretagets hemsida inte kan få dem levererade. Detta menar Inköpsansvarig ( ) kan leda till missnöjda kunder och i värsta fall utebliven försäljning. Bristen på information kan enligt Kwon och Suh (2005) bidra till en sämre grad av koordinering mellan leverantör och köpare. Hos E-handelsföretaget konkretiseras detta i form av svårigheter att planera bemanning för att ta emot leveranser samt att ta förebyggande åtgärder för att säkerställa en hög kundservice (Inköpsansvarig, ). För att uppnå en högre grad av koordinering krävs det enligt Paulsson, Nilsson och Tryggestad (2000) en förståelse för de aktiviteter som utförs av de olika parterna i en försörjningskedja. Hollos, Blome och Foerstl (2012) pekar på hur relationen mellan köpare och leverantör genom senare år har fått allt större uppmärksamhet på grund av den stora påverkan samspelet mellan dessa parter har på lönsamheten i hela försörjningskedjan. E-handelsföretaget utgör därför ett lämpligt studieobjekt för att utforska de kvalitetsbrister som finns inom order-till-leveransprocessen mellan dessa parter. Eftersom det finns en upplevd brist på koordination mellan företaget och deras leverantörer (Inköpsansvarig, ) kan en ökad förståelse bidra till att identifiera de kvalitetsbrister som leder till svårigheter att i en e-handelsbransch samordna aktiviteterna mellan köpare och leverantör inom denna process. För att få en bättre förståelse för hur en process fungerar samt kunna identifiera och analysera eventuella problem förklarar Ljungberg och Larsson (2012) hur en processkartläggning kan användas som verktyg. Med utgångspunkt från en processkartläggning vill denna studie därför skapa en ökad förståelse för E-handelsföretagets order-till-leveransprocess för att sedan identifiera de kvalitetsbrister som förekommer mellan företaget och deras leverantörer. Denna diskussion mynnar ut i studiens första frågeställning som lyder: Vilka kvalitetsbrister kan identifieras inom E-handelsföretagets order-tillleveransprocessen? 5

13 1.3.2 Förbättringsåtgärder Att integrera processer över organisationsgränser utgör enligt Ljungberg och Larsson (2012) en stor utmaning för många företag, även om en ökad integration har stora vinningar i form av förenkling, effektivisering, kvalitetsförbättring och förbättrad konkurrenskraft. De flesta parter är benägna att ta beslut som gynnar dem själva före andra parter (Narayanan & Raman, 2004), vilket kan göra det svårt att samordna hela kedjan på ett sätt som gör att samtliga aktörer agerar sett till hela försörjningskedjan bästa (Simatupang & Sridharan, 2005). Det finns därför stora hinder när det handlar om att integrera processer som sträcker sig tvärs över organisationer eftersom de inblandade aktörerna kan skilja sig åt när det gäller faktorer som organisationskultur, geografisk placering, samarbetsvilja, arbetssätt och strategi (Ljungberg & Larsson, 2012). Enligt VD ( ) finns det liknande barriärer inom E-handelsföretagets order-tillleveransprocessen eftersom många av företagets leverantörer arbetar enligt en strategi som bygger på att köparna är fysiska butiker. Eftersom samma strategi även tillämpas mot E-handelsföretaget, det vill säga en köpare som verkar inom en e-handelsmiljö, är det svårt att genomföra förbättringsåtgärder på grund av att leverantörens och köparens arbetssätt skiljer sig så markant åt (ibid). En välfungerande order-till-leveransprocess resulterar vanligtvis i minskade lagernivåer samtidigt som det även leder till högre kundservice (Gammelgaard & Larsson, 2001) och detta är något E-handelsföretaget strävar efter för att kunna hålla ett lågt säkerhetslager (VD, ). Även om en processkartläggning kan bidra till att belysa de kvalitetsbrister som finns inom en process medför själva kartläggningen i sig inte att dessa brister reduceras eller åtgärdas (Bergman & Klefsjö, 2012). För att kunna förbättra en process beskriver Fryman (2002) att företag måste undersöka de bakomliggande orsakerna till de brister som identifierats, vilket då gör det möjligt att skapa förbättringsåtgärder som reducerar eller minskar dessa brister. För att undersöka hur en mer välfungerande order-till-leveransprocess kan uppnås mellan E-handelsföretaget och leverantör kommer därför ett förslag på förbättringsåtgärder att utvecklas som syftar till att minska de kvalitetsbrister som identifierats. Detta leder till följande frågeställning som ämnas besvaras: Vilka förbättringsåtgärder kan införas för att reducera de kvalitetsbrister som identifierats inom order-till-leveransprocessen? 6

14 1.3.3 Hinder vid prestationsmätning Vid sidan av förbättringsåtgärder beskriver Sörqvist (2004) hur det även finns ett behov av styrning i samband med kvalitetsarbete, där syftet med styrningen är att säkerställa processens resultat. Vid styrningen av en process pekar Lindvall (2011) på hur kvantitativa mått och mätetal kan användas, där Bjornenak och Olsson (1999) menar att användningen av icke-finansiell data vid prestationsmätning blivit ett allt viktigare inslag i den moderna ekonomistyrningen. I dagsläget saknar E-handelsföretaget dock mätning anpassad efter företagets order-till-leveransprocess, något som enligt VD ( ) försvårar arbetet med att följa upp och påverka leverantörernas prestationer. En liknande problematik beskrivs av Ljungberg och Larsson (2012) som förklarar att avsaknaden av ett lämpligt mätsystem försvårar möjligheten att styra eller påvisa nyttan av en tvärorganisatorisk process. Inköpsansvarig ( ) förklarar att det därför finns en vilja från E-handelsföretagets sida att införa någon typ av prestationsmätning, för att kunna mäta samt styra sina leverantörers prestationer. Arbetet med att utforma lämplig prestationsmätning som även omfattar andra aktörer i försörjningskedjan kan enligt Beamon (1999) vara svårt på grund av komplexiteten i ett sådant system. Faktorer som brist på förtroende, olika mål och prioriteringar samt brist på kommunikationsstruktur har tidigare identifierats som hinder när det handlar om att integrera mätning mellan leverantör och köpare (Forslund & Jonsson, 2009). Trots att prestationsmätning enligt Shepherd och Günter (2006) vuxit fram som ett nödvändigt verktyg för att förbättra effektiviteten i försörjningskedjan påpekar Holmberg (2000) att många företag fortfarande saknar mätning som sträcker sig utanför den egna organisationen. Eftersom E-handelsföretaget faller under denna kategori utgör företaget ett lämpligt studieobjekt för att undersöka vilka hinder som finns vid utformning av prestationsmätning inom order-till-leveransprocessen, en process som enligt Croxton (2003) är tvärorganisatorisk i sin karaktär. I en litteraturgenomgång inom området pekar Maestrini, Luzzini, Maccarrone och Caniato (2017) på hur de flesta studier som genomförts enbart undersöker prestationsmätning inom ett enskilt företag, där utbudet av litteratur som behandlar prestationsmätning utanför det egna företaget jämförelsevis är mer begränsad. 7

15 Författarna av denna studie vill här bidra med ytterligare kunskap över de hinder som finns vid utformningen av prestationsmätning mellan köpare och leverantör inom ordertill-leveransprocessen. Detta resonemang leder till studien tredje och sista frågeställning: Vilka hinder finns vid utformning av prestationsmätning inom order-tillleveransprocessen? 1.4 Problemformulering 1. Vilka kvalitetsbrister kan identifieras inom E-handelsföretagets order-tillleveransprocess? 2. Vilka förbättringsåtgärder kan införas för att reducera de kvalitetsbrister som identifierats inom order-till-leveransprocessen? 3. Vilka hinder finns vid utformning av prestationsmätning inom order-tillleveransprocessen? 1.5 Syfte Syftet med denna studie är att identifiera de kvalitetsbrister som finns inom E- handelsföretagets order-till-leveransprocess, samt att utveckla förbättringsåtgärder för hur en mer välfungerande process kan uppnås genom att reducera de identifierade bristerna. Vidare är syftet att skapa en förståelse för de hinder som finns mellan köpare och leverantör vid utformning av prestationsmätning inom order-till-leveransprocessen. 8

16 1.6 Disposition Studiens disposition visualiseras i Figur 3. Figur 3 Studiens disposition 9

17 2. Metod 2.1 Forskningsstrategi Forskningsstrategier kan beskrivas som en allmän inriktning när kommer till utförandet av företagsekonomisk forskning och här brukar en distinktion göras mellan kvalitativa eller kvantitativa metoder (Bryman & Bell, 2005). Valet av forskningsstrategi bör enligt Jacobsen (2002) styras av studiens syfte. Vid en kvalitativ ansats läggs en större vikt på ord medan en kvantitativ studie istället främst fokuserar på siffror. En kvalitativ ansats ger forskaren möjlighet att undersöka en viss företeelse i dess verkliga miljö vilket kan bidra till att skapa en djupare förståelse av det som studeras (Jacobsen, 2002). Även om det skapas en djupare förståelse av ett visst problem, situation eller händelse genom en kvalitativ ansats beskriver Björklund och Paulsson (2012) hur en det kan vara svårare att generalisera en sådan studie jämfört med en kvantitativ studie. Vid en fallstudie menar Yin (2007) att kvalitativa forskningsstrategier med fördel kan användas eftersom detta kan medföra en ökad förståelse när komplexa miljöer studeras. Denna studie har sin grund i en kvalitativ ansats. Anledningen till detta är att studiens syfte i första hand består i att djupgående undersöka order-till-leveransprocessen hos det berörda fallföretaget. Detta har åstadkommits genom intervjuer och observationer för att kartlägga och senare identifiera de kvalitetsbrister som finns inom denna process, varefter förbättringsåtgärder utvecklats som kan bidra till att minska dessa kvalitetsbrister. Insamling av data har skett genom att intervjua flertalet personer inom olika delar av den berörda processen, både hos fallföretaget och en utvald leverantör, för att kunna kartlägga processen i sin helhet och få en bredare bild över de kvalitetsbrister som finns. Eftersom studien har bedrivit djupgående forskning i en empirisk miljö har en kvalitativ forskningsstrategi bedömts vara den lämpligaste ansatsen. 2.2 Undersökningsdesign En fallstudie kan beskrivas som en typ av undersökning som innefattar ett enskilt eller fåtal fall som studeras i detalj. En sådan undersökningsdesign lämpar sig för att skapa en djupare förståelse för en särskild händelse eller företeelse som studeras samtidigt som denna sätts i sitt sammanhang (Lundahl & Skärvad, 2011; Jacobsen, 2002). En fallstudie var den mest lämpliga formen av undersökning för denna studie då det enbart är E- handelsföretagets order-till-leveransprocess som studerats. Uppdraget har formulerats i 10

18 samråd med fallföretaget vilket resulterat i syften som utgår från det enskilda företaget i form av att identifiera kvalitetsbrister i order-till-leveransprocessen, utveckla förbättringsförslag på hur dessa kvalitetsbrister kan minskas samt undersöka vilka hinder som finns vid utformning av prestationsmätning inom processen. Eftersom studien utgår från ett specifikt problem som E-handelsbolaget upplevt och sedan utformats som ett uppdrag har en djupgående undersökning gjorts. 2.3 Datainsamling De två typerna av data det vanligtvis handlar om när det gäller insamling till en studie benämns som primär- och sekundärdata. Primärdata är all den data som en forskare samlar in för första gången och i kvalitativa sammanhang kan detta bestå av information som hämtats in genom bland annat intervjuer eller observationer (Jacobsen, 2002). Sekundärdata kommer från uppgifter som tagits fram för ett annat syfte än det som gäller för den aktuella studien och brukar vanligtvis vara information som härstammar från andra forskare (Björklund & Paulsson, 2012). Enligt Yin (2007) är det viktigt att använda flera olika källor för att förstärka och bekräfta information som framkommer vid datainsamlingen. Datainsamlingen till en fallsstudie kan genomföras på många olika sätt (Yin, 2007) och användningen av olika typer av data bidrar till att det går ställa olika uppgifter mot varandra för att ge stöd och förstärka studiens resultat (Jacobsen, 2002). Genom intervjuer får forskare tillgång till primärdata (Björklund & Paulsson, 2012). Enligt Yin & Retzlaff (2013) är det studiens syfte som ska avgöra om intervjuer ska genomföras strukturerat, semi-strukturerat eller ostrukturerat. Vid ostrukturerade intervjuer utgår forskaren enbart från ett visst antal teman och denna sortens intervju kan liknas vid ett vanligt samtal. En semi-strukturerad intervju däremot genomförs utifrån en på förhand satt intervjuguide innehållandes vissa specifika teman, där intervjuobjektet har stor frihet att utforma svaren på sitt eget vis (Bryman & Bell, 2005). Vid denna intervjutyp behöver frågorna inte ställas i samma ordning som de står i intervjuguiden och undersökaren kan formulera frågor efterhand beroende på respondentens reaktion eller svar på tidigare frågor (Björklund & Paulsson, 2012). Att använda fokusgrupper är enligt Bryman och Bell (2005) en annan intervjumetod som kan användas vid kvalitativa studier. Det är en intervjumetod som involverar flera intervjupersoner där syftet är att gå på djupet inom ett specifikt ämne, vilket bör vara 11

19 bekant för de som deltar i fokusgruppen. Vid valet av fokusgrupp är det viktigt att ta ställning till om gruppen ska vara neutral eller bestå av personer med rätt kompetens inom området som berörs (ibid). Vid kvalitativa studier används ofta observationer som metod för datainsamling, vilket betyder att forskaren befinner sig i en viss social miljö för att undersöka hur individer beter sig i denna miljö (Bryman & Bell, 2005). Om en forskare deltar i den undersökta aktiviteten kallas detta för en deltagande observation (Björklund & Paulsson, 2012) och detta kan vara värdefullt då det ger en djupare insyn i den verklighet som studeras (Yin, 2007) Val av respondenter I studien har urvalet av respondenter till intervjuer och observationer skett genom urvalsmetoder som Bryman och Bell (2005) klassificerar som icke-sannolikhetsurval. Dessa urval innebär att en forskare själv väljer ut lämpliga respondenter, vilket enligt Yin (2013) kallas för avsiktligt urval. I början av denna studie fick författarna kontakt med E- handelsföretagets VD samt Inköpsansvarig, som efter avslutad intervju förmedlade vidare kontakter till personer som ansågs vara relevanta. I samband med detta valdes även en enskild leverantör ut som ansågs vara lämplig kopplat till studiens syfte. Den leverantör undersökningen omfattar kommer fortsättningsvis att benämnas Textilleverantören. Denna form av urvalsmetod kan enligt Jacobsen (2002) beskrivas som snöbollsurval och bygger på att forskare initialt utgår ifrån en mindre mängd respondenter för att sedan få kontakt med ytterligare respondenter med hjälp av de första respondenterna. Då studien berör order-till-leveransprocessen hos fallföretaget har respondenter valts ut som ansetts ha störst inblick i denna process. Efter den första inledande intervjun med VD och Inköpsansvarig har författarna sedan kommit i kontakt med ansvariga för inköp och inleveranser på E-handelsföretaget samt personer som arbetar med berörda delar hos Textilleverantören. Det har även genomförts en fokusgrupp hos Textilleverantören, där de deltagare som valdes ut bedömdes ha störst insikt och kompetens inom det område som behandlades. Fokusgruppen omfattade därför både anställda inom den operativa verksamheten samt företagets ledning. Detta har bidragit till att författarna kunnat intervjua personer med inblick i de olika aktiviteterna längs hela flödet av den studerade processen. En sammanfattning av detta urval presenteras i tabell 1, där deltagarna i fokusgruppen framgår av tabell 2. 12

20 Tabell 1 Sammanfattning urval av respondenter Datainsamling kvalitetsbrister inom order-till-leveransprocessen Studiens första del innefattar en kartläggning av E-handelsföretagets order-tillleveransprocess. Genom detta kartlades order-till-leveransprocessens aktiviteter och de områden där E-handelsföretaget upplever att deras behov inte tillgodoses av Textilleverantören. Detta gav studien underlag för att kunna identifiera kvalitetsbrister inom processen. Insamling av empiriskt material har skett genom primärdata som hämtats från semi- och ostrukturerade intervjuer samt deltagande observationer. Användningen av semi-strukturerade intervjuer ger forskare möjlighet att vara flexibla med sina på förhand uppställda teman (Björklund & Paulsson, 2012) och eftersom författarna inte hade någon kunskap om fallföretagets order-till-leveransprocess på förhand ansågs denna typ av intervju vara lämplig. I samband med deltagande observationer genomfördes även ostrukturerade intervjuer för att komplettera det material som tidigare insamlats. Eftersom order-till-leveransprocessen sträcker sig utanför E-handelsföretagets organisation har intervjuer genomförts med personer som är verksamma inom processen både hos fallföretaget samt hos Textilleverantören. Detta förfarande har bidragit till att skapa en tydlig bild av processens nuläge, vilket varit en förutsättning för att kunna identifiera kvalitetsbrister. För att komplettera den data som samlats in via intervjuer har även deltagande observationer genomförts i olika aktiviteter inom processen. För att få en tydligare inblick i momenten orderläggning samt inleverans tilläts författarna att observera anställda på E- handelsföretaget när dessa aktiviteter genomfördes. För kartlägga aktiviteterna ordermottagning, orderhantering, fastställande av order samt transport genomfördes 13

21 observationer tillsammans med aktörer verksamma i dessa aktiviteter hos Textilleverantören. Materialet till den teoretiska referensramen består av sekundärdata som hämtats genom sökningar på vetenskapliga artiklar i sökverktygen OneSearch och Google Scholar. Sökningarna gjordes på ord som logistics service quality, order-to-delivery och process mapping. Vid sidan av denna data har även material från lämplig akademisk litteratur hämtats från Linnéuniversitetets bibliotek. Detta tillvägagångssätt för insamling av sekundärdata har varit detsamma för samtliga tre forskningsfrågor och den enda skillnaden består i de sökord som använts för att hitta relevant teoretiskt underlag Datainsamling förbättringsåtgärder Studiens andra del består i en undersökning av förbättringsåtgärder som kan bidra till att minska de kvalitetsbrister som identifierats. För att identifiera möjliga förbättringsåtgärder förklarar Sörqvist (2001) att orsakerna bakom bristerna först måste kartläggas. Insamling av primärdata för att kunna besvara frågeställningen har därför skett genom en fokusgrupp hos Textilleverantören, för att identifiera de bakomliggande orsakerna till de identifierade kvalitetsproblemen. Detta uppnåddes genom att författarna först presenterade de kvalitetsbrister som identifierats i processen, för att deltagarna i fokusgruppen skulle få en förståelse för dessa. Efter detta förklarade författarna för deltagarna hur ett orsak-verkandiagram fungerar, en metod som Sörqvist (2001) beskriver kan användas för att identifiera orsakerna bakom en kvalitetsbrist. Deltagarna fick sedan gemensamt diskutera och kartlägga möjliga orsaker genom att skapa diagrammen. Författarna har sedan kompletterat primärdata med semi- och ostrukturerade intervjuer för att få ytterligare information om orsaker och möjliga förbättringsåtgärder. Insamlingen av sekundärdata till den teoretiska referensramen har skett på samma sätt som beskrivits i avsnitt För att hitta relevanta akademiska artiklar inom ämnesområdet processförbättring har sökningar gjorts på ord som Ishikawa diagram, process improvement och process management Datainsamling hinder vid prestationsmätning Den tredje delen av studien utgår från empiriskt material som handlar om de hinder som påverkar utformning av prestationsmätning mellan köpare och leverantör inom order-till- 14

22 leveransprocessen. Insamlingen av denna primärdata har skett genom semi-strukturerade intervjuer. Vid sidan av detta har även sådant material som samlats in till kartläggningen av order-till-leveransprocessen samt undersökningen av förbättringsåtgärder använts. Utöver detta har sekundära datakällor samlats in på ett liknande sätt som beskrivits i avsnitt där de vanligaste sökorden bestod av supply chain performance measurement och performance management. Detta material har sedan använts som teoretisk referensram för att analysera de hinder som påverkar styrningen inom den tvärorganisatoriska order-till-leveransprocessen. Tabell 2 Sammanfattning av datainsamling Källkritik Enligt Thurén (2013) är det viktigt att ha ett kritiskt synsätt till de källor som används i en studie. Vid användning av intervjuer som källor finns det alltid en risk att intervjuobjektet förvränger eller vinklar det som berättas (Yin, 2007). För att minimera risken att studien återger en falsk beskrivning av verkligheten har flertalet olika intervjuobjekt på olika nivåer inom fallföretaget intervjuats. Detta har lett till att information som angivits under intervjuerna bekräftats från flera olika parter och 15

23 författarna finner därför ingen anledning att ifrågasätta det som återgetts under intervjuerna. Enligt Thurén (2013) bör även källans äkthet beaktas, vilket innebär att intervjuaren undersöker att källan faktiskt är den som den utger sig vara. Eftersom intervjuer och observationer genomförts på respondenternas arbetsplats ute hos fallföretaget och en av företagets leverantörer har författarna inte funnit någon anledning att ifrågasätta att äktheten hos någon av källorna. Samtliga intervjuer har sammanställts direkt efter genomförandet för att minska risken för feltolkningar på grund av den tid som går mellan insamlingen och analysen av materialet. Vid insamlingen av primärdata har således Thuréns (2013) krav på tidssamband tagits i beaktning, som innebär att risken för feltolkning reduceras i samband med att tiden mellan insamling och analysen minskar. 2.5 Analysmetod Enligt Yin (2007) finns det vid fallstudier inga tydliga strukturer eller klara tekniker som en forskare bör använda sig av vid analysarbetet. Detta innebär att analysen blir beroende av forskarens egna idéer och vetenskapliga tänkande och hur detta framställer den insamlade informationen (ibid). Björklund och Paulsson (2012) förklarar att en analysmodell kan användas för att skapa en större förståelse över en studies uppbyggnad. Ett sätt att bygga en analysmodell är att besvara varje frågeställning i tur och ordning innan efterföljande frågeställning kan påbörjas, som då bygger vidare på slutsatsen från den föregående frågan (ibid). I denna studie analyseras därför varje frågeställning enskilt med empirisk och teoretisk insamlad data vilket mynnar ut i en slutsats som sedan ligger till grund för att kunna analysera efterföljande forskningsfråga. För att genomföra en analys av studiens första två frågeställningar har författarna utgått från de teorier Oskarsson, Ekdahl och Aronsson (2013) presenterar gällande förändringsarbete. För att kunna genomföra förändringar består första steget av att beskriva och analysera nuläget, vilket kan uppnås genom en processkartläggning (ibid). Denna förståelse krävs för att kunna identifiera och förbättra de problemområden som finns inom processen (Ljungberg och Larsson, 2005). Nästa steg av detta förändringsarbete innefattar att skapa förslag på alternativa lösningar (Oskarsson, Ekdahl och Aronsson, 2013). Den tredje och sista forskningsfrågan behandlar hinder vid införandet av prestationsmätning inom order-tillleveransprocessen, vilket mynnar ut i en slutsats av teoretisk karaktär. Analysen av denna forskningsfråga bygger delvis på slutsatserna från de två föregående forskningsfrågorna, samtidigt som den använder sig av nytt empiriskt och teoretiskt material som samlats in enskilt för denna del av studien. 16

24 2.5.1 Analysmodell kvalitetsbrister inom order-till- leveransprocessen Analysen av studiens första forskningsfråga följer Oskarsson, Ekdahl och Aronsson (2013) teorier om förändringsarbete där första steget omfattar att skapa en förståelse för processen som studeras. För att skapa denna förståelse bestod första steget i en nulägesanalys hos E-handelsföretaget respektive Textilleverantören av hela order-tillleveransprocessen. Efter detta identifierades områden där leverantören inte uppfyller E- handelsföretagets behov och ställdes mot relevant teori för att identifiera kvalitetsbrister i processen. Detta har sedan resulterat i en slutsats som ligger till grund för studiens andra forskningsfråga som behandlar olika förbättringsåtgärder Analysmodell förbättringsåtgärder Den analysmetod som använts för att besvara studiens andra frågeställning grundar sig på Oskarsson, Ekdahl och Aronsson s (2013) modell för förändringsarbete där andra steget går ut på att skapa förslag på alternativa lösningar för processen som studeras. För att komma fram till förbättringsförslag har studien utgått från Sörqvist s (2004) teorier om hur ett orsaks-verkan-diagram kan användas för att undersöka grundorsaken till kvalitetsproblem som identifierats i en process. Utifrån föregående kapitels slutsats bestod första steget därför i att med hjälp av en fokusgrupp hos Textilleverantören skapa ett orsaks-verkan diagram över de kvalitetsbrister som identifierats, för att skapa en tydligare bild av grundorsaken till respektive brist. Efter detta jämförs relevant teori med de grundorsaker som identifierats vilket leder fram till förbättringsåtgärder för respektive kvalitetsbrist Analysmodell hinder vid prestationsmätning Analysen för att besvara studiens tredje frågeställning grundar sig delvis i slutsatserna från de två föregående forskningsfrågorna, samtidigt som den till stor del använder sig av helt nytt empiriskt och teoretiskt underlag. För att identifiera de hinder som finns vid utformning av prestationsmätning inom order-till-leveransprocess har studien jämfört E- handelsföretagets och Textilleverantör nuvarande prestationsmätning, samt vilka förutsättningar respektive aktör har för att utforma en gemensam mätning. Det insamlade empiriska underlaget har sedan ställts mot relevant teori samt hinder som framkommit vid tidigare studier, i syfte att bekräfta och utveckla resultatet från tidigare forskning. 17

25 Figur 4 Studiens analysmodell 2.6 Kvalitetskriterier När en fallstudie genomförs är det viktigt att kunna avgöra huruvida studien håller en hög kvalitet. För att bedöma kvaliteten på studien har författarna då utgått ifrån de kriterier 18

26 som Yin (2007) beskriver som reliabilitet, intern validitet, extern validitet samt begreppsvaliditet Med måttet Reliabilitet menar Bryman och Bell (2005) den tillförlitlighet som en studie kommer att påvisa. Yin (2007) utvecklar detta resonemang och förklarar att en studie med hög reliabilitet ska kunna genomföras igen med samma tillvägagångssätt, för att då komma fram till samma resultat och slutsats. För att studien ska vara tillförlitlig har författarna valt att dokumentera de olika steg som genomförts, något som är en nödvändig förutsättning för att andra ska kunna upprepa studien (Björklund & Paulsson, 2012; Yin, 2007). Begreppet validitet innebär enligt Jacobsen (2002) hur relevant empirin i en studie är. Det första validitetskriteriet, som kallas intern validitet, handlar då om hur väl studien överensstämmer med verkligheten (ibid). För att studiens resultat ska uppnå dessa krav om intern validitet har författarna genomfört intervjuer samt deltagande observationer under en längre tid för att kunna återge en så verklighetstrogen bild som möjligt av det aktuella fallet. Författarna har även på ett tydligt sätt klarlagt hur de olika aktiviteterna hänger ihop inom order-till-leveransprocessen samt hur dessa påverkar varandra. Dessa förklarade samband mellan orsak- och verkan effekter är enligt Yin (2007) något som stärker den interna validiteten och vidare betonas vara viktigt vid fallstudier. Det andra validitetskriteriet, extern validitet, handlar om till vilken grad en studies resultat kan generaliseras och då överföras på andra studier (Jacobsen, 2002). Generaliserbarhet är någon som Yin (2007) menar är svårt att uppnå vid fallstudier då ett enskilt fall inte utgör en tillräcklig grund. Även om denna studie utgår från ett specifikt problem som upplevs av E-handelsföretaget kan studiens resultat tillämpas på liknande fall då befintlig teori visar att fler företag upplever liknande problematik när det handlar om att skapa mer välfungerande tvärorganisatoriska processer. Eftersom fallstudien utgår från en e- handelsbransch kan denna studies resultat överföras till andra köpande företag i en liknande kontext som upplever kvalitetsbrister inom sin order-till-leveransprocess. Med kvalitetskriteriet begreppsvaliditet menar Jacobsen (2002) hur väl begrepp i studien överensstämmer med de begrepp som de avser att motsvara. För att styrka detta kriterium menar Yin (2007) därför att forskaren kan använda sig av olika tillvägagångssätt och författarna till denna studie har då valt att använda två av dem. Det första innebär att 19

27 forskarna har använt sig av flera olika empiriska källor vid insamling av data, något som Yin (2007) menar kan bidra till samstämmighet i studien. Författarna har också valt att låta respondenter läsa och ta del av studien, vilket enligt Yin (2007) bidrar till att information och data inte blir misstolkad 2.7 Forskningsetiska överväganden Vid kvalitativa studier är det viktigt av att hela tiden noggrant ta hänsyn till de etiska dilemman som kan uppstå (Trost, 2010). Författarna har därför valt att följa de etiska principer som Bryman och Bell (2005) beskriver i form av informationskravet, kravet om falska förespeglingar, samtyckeskravet, konfidentialitets- och anonymitetskravet samt nyttjandekravet. Informationskravet innebär att forskarna till studien ska informera berörda personer om vilka moment som ingår i undersökningen samt hur deras bidrag kan komma att användas (Bryman och Bell, 2005). Enligt Jacobsen (2002) är det även viktigt att förklara syftet så att fallföretaget förstår innebörden av vad undersökningen handlar om. Då studien ämnar hjälpa E-handelsföretaget skapa en ökad förståelse för order-till-leveransprocessen har syftet tagits fram i överenskommelse mellan fallföretaget och författarna. Samtliga inblandade vid datainsamlingen har därefter blivit informerade om syftet för att få en förklaring om hur deras bidrag kan komma att påverka studien. I studien har författarna också kontinuerligt underrättat E-handelsföretaget med information om studiens gång för att undvika misstolkningar. Genom att inte undanhålla information för fallföretaget anser författarna att studien uppfyller kravet om falska förespeglingar, som enligt Bryman och Bell (2005) innebär att forskaren inte ger felaktig eller vilseledande information om studien. Vid intervjuerna har respondenterna blivit informerade om att deras deltagande har varit frivilligt och att de har haft möjlighet att avbryta intervjun om så hade önskats. Detta har förmedlats för att uppnå det som Bryman och Bell (2005) benämner som samtyckeskravet. Intervjuerna med respondenterna har därmed genomförts i samförstånd med de inblandade utan att någon har blivit pressad att delta. Trost (2010) argumenterar för att detta är en viktig aspekt i syfte att personer ska ha rätt till sin egen integritet. I denna studie har fallföretaget valt att vara anonyma och därför specifikt bett om att informationen de delat med sig av ska behandlas med konfidentialitet. Konfidentialitet 20

28 syftar ofta till de överenskommelser som ingås mellan parter om att inte avslöja information som kan identifiera en deltagare (Kvale & Brinkmann, 2014). Det har från författarnas sida därför varit viktigt att inte bryta denna överenskommelse och därmed uppnå konfidentialitets- och anonymitetskravet, som enligt Bryman och Bell (2005) är ett krav på att personer och uppgifter i undersökningen behandlas på ett sådant sätt att ingen obehörig kommer åt dem. Genom att benämna företag med fiktiva namn och respondenterna med titel uppfylls fallföretagets önskan om att få vara anonyma. Det sista kravet enligt Bryman och Bell (2005) är nyttjandekravet som innebär att de uppgifter som samlats in enbart ska användas till studiens ändamål samt att dessa uppgifter inte på något sätt ska snedvridas. Jacobsen (2002) argumenterar dock för att det aldrig är möjligt att redovisa insamlad data i sitt fullständiga sammanhang. Ingen data har använts utanför studien och allt material är till det bästa av författarnas förmåga presenterad på ett sätt som sätter informationen i det sammanhang så som den framställts under intervjuer och deltagande observationer. 2.8 Metodkritik Jämfört med kvantitativ forskning menar Svensson och Starrin (2011) att det kan det vara svårt för kvalitativ forskning att uppnå fullständig objektivitet eftersom den är beroende av forskarens tolkning av verkligheten. För att behålla objektiviteten och undvika att författarnas egna världsåskådning påverkar studiens utförande har material från flertalet olika intervjupersoner hämtats för att få en så verklighetstrogen bild som möjligt. Att hämta information från flera intervjuobjekt med olika insyn i processen har även varit viktigt då det enligt Yin (2007) finns ett större krav på en fallstudie att ha fler olika informationskällor jämfört med andra forskningsstrategier. För att kunna göra en detaljerad och djupgående undersökning har studien därför hämtat information från flertalet olika intervjuobjekt på olika nivåer inom fallföretaget och en av företagets leverantörer, samt genomfört deltagande observationer för att ytterligare förstärka det insamlade materialet. Eftersom en fallstudie är begränsad till ett särskilt fall menar Yin (2007) att det kan vara svårt att på ett vetenskapligt sätt generalisera resultatet utifrån en sådan studie. Eftersom denna studie enbart undersökt order-till-leveransprocessen hos ett enskilt fallföretag är det svårt att bedöma hur studiens slutsatser kan appliceras på en bredare population. 21

29 Order-till-leveransprocessen är dock en viktig process i många företag (Gammelgaard & Larsson, 2001) och det kan därför tänkas att det finns fler företag i samma bransch som står inför en liknande problematik som E-handelsföretaget. Enligt Björklund och Paulsson (2007) blir kravet på författarnas självständighet större när en studie grundar sig i ett uppdrag eftersom uppdragsgivaren kan tänkas vilja påverka studiens upplägg och utformning. Då författarna haft seminarier har återkoppling givits under studiens gång, vilket bidragit till att objektiviteten granskats av externa parter. 2.9 Metodsammanfattning Tabell 3 Metodsammanfattning 22

30 3. Kvalitetsbrister inom order-till-leveransprocessen Figur 5 Disposition för kapitel Teori Nedan presenteras den teori som kommer ställas mot empiri i kapitlets analys för att besvara studiens första frågeställning. Först ges en inledande definition av begreppet process, följt av en beskrivning om processkartläggning och order-tillleveransprocessen. Kapitlet avslutas med en förklaring över kvalitetsbrister samt olika kvalitetsaspekter av en leverantörs logistiska tjänster Definition av process Sedan en längre tid tillbaka utgör fokus på processer en viktig del av företags kvalitetsarbete för att kunna uppnå ständiga förbättringar (Bergman & Klefsjö, 2012). Uppmärksamheten runt detta begrepp har därför givit upphov till en mängd olika definitioner genom åren och trots att dessa skiljer sig åt är innebörden i många fall densamma (Rentzhog, 1998). Även om definitionen varierar förklarar Bergman och Klefsjö (2012) att en process kan ses som ett nätverk av sammankopplade aktiviteter som tillsammans syftar till att skapa värde för kund. Vidare kännetecknas en process av att det finns en tydlig början och slut, den upprepas, skapar kundvärde, har fastställda syften och mål samt att den innehåller delprocesser som kan identifieras (Lumsden, 2012; Sörqvist, 2013) Processkartläggning Vid ett förändringsarbete är det viktigt att ha kunskap om hur verksamheten fungerar idag och Oskarsson, Ekdahl & Aronsson (2013) beskriver hur detta kan uppnås genom att beskriva och analysera nuläget. För att skapa denna förståelse av hur verksamheten ser ut 23

31 kan en processkartläggning genomföras (ibid). En sådan kartläggning bidrar till att förklara hur de olika aktiviteterna i en process hänger samman och hur dessa påverkar varandra (Rentzhog, 1998). Denna sortens kartläggning brukar framställas i form av en processkarta som illustrerar hur processen ser ut och ger en överblick av hur processens olika aktiviteter samverkar med varandra för att skapa värde för kund. En processkarta ger dessutom företag möjligheten att genomföra förbättringar som omfattar hela organisationen, istället för bara enskilda avdelningar, eftersom processer ofta sträcker sig över olika enheter (Ljungberg & Larsson, 2012). En processkartläggning är även ett bra sätt för företag att illustrera nuläget i en verksamhet (Paradiso & Cruickshank, 2007). Paradiso och Cruickshank (2007) förklarar hur en processkartläggning kan genomföras i tre steg, där de första två stegen behandlar själva skapandet av processkartan medan det tredje och sista steget handlar om utvärdering och förbättringar av processen: 1. Planering 2. Skapande av processkarta 3. Utvärdering Planering Planeringen innan processkartan kan skapas handlar om att skapa en grundläggande förståelse för den process som ska kartläggas. Detta steg går ut på att identifiera och definiera den process som kartläggningen avser (Paradiso & Cruickshank, 2007). Hos företag som är funktionsorienterade kan en process sträcka sig över många olika avdelningar, vilket ibland kan medföra svårigheter att definiera processen (Jacka & Keller, 2009). När planeringen av en processkarta genomförs är därför viktigt att tydligt definiera var processen börjar och var den slutar (Paradiso & Cruickshank, 2007) Skapande av processkarta När processen identifierats består nästa steg i att på ett utförligt sätt beskriva de olika aktiviteterna som utförs i processen. I detta skede skapas själva processkartan där processens olika steg visualiseras grafiskt med hjälp av olika symboler. Denna processkarta kopplar samman processens aktiviteter och visar både material- och informationsflöden (Paradiso & Cruickshank, 2007). Vid utformningen av en processkarta är det viktigt att de anställda som utför det dagliga arbetet är involverade (Jack & Keller, 2009). En processkartläggning kan ibland vara svår att förstå på grund av 24

32 de många olika symboler som ibland används för att beskriva olika aktiviteter och funktioner inom processen. För att en processkartläggning ska vara förståelig krävs det att den som läser processkartan är medveten om vad de symboler som använts betyder (Ljungberg & Larsson, 2012). Nedan visar figur 6 de symboler Oskarsson, Ekdahl och Aronsson (2013) föreslår används vid genomförandet av en processkartläggning. Figur 6 Symboler som kan användas vid processkartläggning (Oskarsson, Ekdahl & Aronsson, 2013), egen illustration Utvärdering Sista steget vid en processkartläggning omfattar att samla in feedback från berörda inom processen för att bekräfta att beskrivningen av processens olika aktiviteter stämmer (Paradiso & Cruickshank, 2007). Ett sätt att genomföra denna utvärdering är att undersöka samtliga av de aktiviteter som processen innehåller (Keller & Jacka, 1999) Order-till-leveransprocessen Enligt Oskarsson, Ekdahl och Aronsson (2013) är order-till-leveransprocessen en logistisk process som knyter samman köpare och leverantörer med varandra gällande materialförsörjning, produktion samt distribution. Enligt Forslund, Jonsson och Mattsson (2009) är order-till-leveransprocessen en tvärorganisatorisk process som utöver köpare och leverantörer även kan innehålla en tredje aktör, en så kallad tredjepartslogistiker. Order-till-leveransprocessen inleds med att köparen identifierar ett behov och avslutas med att köparen tagit emot sina varor (Forslund, Jonsson & Mattsson, 2009). Oskarsson, Ekdahl och Aronsson (2013) beskriver att processen då består av sex steg vilka illustreras 25

33 i figur 7, där det första tre stegen tillhör orderflödet och de tre sista stegen tillhör det fysiska flödet. Figur 7 Order-till-leveransprocessen (Oskarsson, Ekdahl & Aronsson, 2013), egen illustration Orderläggning Det första steget i order-till-leveransprocessen består i att köparen identifierar ett behov som uppstått, för att sedan lägga en order till leverantör (Oskarsson, Ekdahl och Aronsson, 2013). De vanligaste sätten som detta behov identifieras på är att en inköpsorder inkommer från kund på produkter som inte finns tillgängliga, eller att ett affärssystem undersöker vilka produkter som inte når upp till på förhand uppsatta nivåer i lager. När antalet produkter i lager sjunker under dessa nivåer visas detta då i affärssystemet varpå inköpsavdelningen får ta ett beslut om en inköpsorder ska skickas till leverantör. Innan orderläggningen sker måste även köparen avgöra hur stor orderkvantiteten ska vara, det vill säga hur mycket som ska beställas (Oskarsson, Ekdahl och Aronsson, 2013). För att avgöra orderkvantiteten måste en prognostisering göras av hur stor efterfrågan kan tänkas vara på en produkt, något som Olhager (2011) förklarar är viktigt för att kunna styra sitt materialflöde. Köparen lägger sedan ett avrop till leverantören på den fastställda orderkvantiteten. Fredholm (2013) menar att det vanligaste sättet att skicka denna informationen är att bifoga ett affärsdokument via mail, men Oskarsson, Ekdahl & Aronsson (2013) förklarar även att beställningar kan göras via telefon, fax eller direkt i leverantörens EDI -system. Efter att beställningen är ivägskickad är det vanligt att leverantören bekräftar att ordern är mottagen via en så kallad orderbekräftelse (Van Weele, 2014). Leverantören kan här också meddela köparen vilket det troliga leveransdatumet kommer att vara samt vilka produkter som är restnoterade hos leverantören, det vill säga vilka produkter som inte finns tillgängliga och därför måste levereras vid ett senare tillfälle (ibid). 26

34 Ordermottagning När ordern är mottagen förs den in i leverantörens administrativa system, något som oftast är datoriserat men som även kan vara manuellt (Oskarsson, Ekdahl & Aronsson, 2013). Leverantören bekräftar sedan till köparen enligt Van Weele (2014) att orden behandlats via en orderbekräftelse, varpå en leverantörsbevakning påbörjas från köparens sida. Mellan steg två till fem har köparen ingen kontroll över processen och därför erbjuds köparen ibland möjligheten att följa ordern hos leverantören, för att snabbt kunna agera om orden blir försenad (Oskarsson, Ekdahl & Aronsson, 2013). Om en order från köparen är uppdelad på flera orderrader kan leverantören ge olika besked gällande kvantiteter och leveranstider på olika produkter i orderbekräftelsen (Fredholm, 2013) Orderbehandling I det tredje steget beräknar leverantören hur lång tid orden kommer att behandlas. Därefter beordras de aktiviteter som behövs för att kunna färdigställa köparens beställda order (Oskarsson, Ekdahl & Aronsson, 2013) Färdigställande av order Efter orderbehandlingen påbörjas det fysiska flödet i order-till-leveransprocessen. Beroende på vilka produkter som beställs och hur leverantören arbetar kan detta steg se olika ut. Ibland har leverantören inte produkten i lager och då måste tillverkning ske innan produkten kan skickas iväg till köparen. Finns produkten däremot i lager innehåller detta steg plockning, packning och avsändning (Oskarsson, Ekdahl & Aronsson, 2013) Transport Beroende på hur kontraktet mellan köpare och leverantör ser ut kan transporten utföras på olika sätt och därmed kan alltså ansvar och aktivitet höra både till köparen eller leverantören. Ett vanligt sätt att sköta dessa transporter på är att ett externt transportföretag anlitas för att ta hand om leveransen (Oskarsson, Ekdahl & Aronsson, 2013). Olhager (2013) benämner denna aktör som tredjepartslogistiker och förklarar att användningen av en sådan transportlösning blir ett allt vanligare inslag hos moderna företag i samband med förflyttning av gods. 27

35 Inleverans Processens avslutande steg är ofta ganska omfattande och innehåller bland annat godsmottagning, ankomst- och kvalitetskontroll samt lagring. Utöver dessa aktiviteter innefattar detta steg även att köparen rapporterar de inkommande produkterna i sitt affärssystem för att kunna avgöra om rätt produkter levererats samt göra ingående produkter tillgängliga för företaget (Oskarsson, Ekdahl & Aronsson, 2013). Enligt Fredholm (2013) kan arbetet efter godsmottagning tillämpas på två olika arbetssätt. Det första sättet att är att godsmottagaren identifierar det inkommande godset med hjälp av ordernummer, artikelnummer, antal, batchnummer eller följesedel. Detta kan göras antingen manuellt eller med hjälp av en streckkodsläsare. Denna information registreras sedan in i företaget affärssystem (ibid). Det andra sättet, som Fredholm (2013) menar är att föredra, består i att avsändaren av varorna skickar en elektronisk leveransavisering i samband med att godset skickas iväg. Detta sätt ger köparen möjligheten att planera för den kommande leveransen. Oskarsson, Ekdahl & Aronsson (2013) förklarar slutligen att order-till-leveransprocessen avslutas med att produkterna som blivit inlevererade ska lagerföras för att kunna användas av företaget Kvalitetsbrister Enligt Sörqvist (2001) är en vanlig definition på begreppet kvalitet förmågan att uppfylla kundens förväntningar. Kvalitet är ibland därför en synonym till kundtillfredsställelse, vilket innebär att om en tjänst eller produkt inte uppfyller och överensstämmer med en köpares på förhand uppställda krav uppstår ett missnöje (Bergman & Klefsjö, 2012; Sörqvist, 2001). På grund av detta menar Dale, Bamford och Wiele (2016) att kvalitet är resultatet av en subjektiv bedömning som köparen gör mellan vad denne förväntar sig av en tjänst och uppfattar av densamma. Detta är något även Olhager (2013) pekar på och beskriver hur kvalitet bygger på en subjektiv uppfattning. Eftersom kvalitet är ett brett begrepp kan kvalitetsbrister därför definieras på många olika sätt, beroende på vilken typ av tjänst som betraktas (Bergman & Klefsjö, 2012). En kvalitetsbrist kan beskrivas uppstå då en tjänst inte uppfyller en köparens samtliga behov och uppstår lätt då vissa kundbehov missas. Detta innebär att det är köparen som bedömer om dennes på förhand uppställda behov och önskemål uppfylls av leverantören eller säljaren i fråga (Sörqvist, 2001). Forslund (2004) nämner att det inom order-tillleveransprocessen kan uppstå kvalitetsbrister (författaren benämner detta som gap ) om 28

36 det finns skillnader mellan köparens förväntningar på en logistisk tjänst från leverantör och köparens uppfattning av den logistiska prestationen. Enligt Thai (2013) finns det ingen enhetlig definition av vad kvalitet på logistiska tjänster innebär, men baserat på tidigare studier identifierade Mentzer, Flint och Hult (2001) ett antal kvalitetsaspekter som är viktiga för köparens uppfattning av leverantörens logistiska tjänster: 1. Informationskvalitet 2. Lagertillgänglighet 3. Orderläggningsrutiner 4. Leveranssäkerhet 5. Leveranspålitlighet Informationskvalitet Mentzer, Flint & Kent (1999) förklarar att informationskvalitet kan härledas till köparens uppfattning om den informationen som leverantören tillhandahåller för de produkter som köparen kan beställa. Tillförlitligheten, punktligheten och formatet på information är enligt Moberg, Cutler, Gross och Speh (2002) viktiga kriterier för informationskvaliteten i en försörjningskedja. Att information är rätt, skickas i rätt tid samt är uppställd i rätt format är nödvändiga förutsättningar för att den ska kunna användas som underlag av andra aktörer i försörjningskedjan (ibid). Om informationen är tillgänglig och av tillräckligt hög kvalitet tillåts köparen använda denna information för att fatta beslut i den logistiska verksamheten (Mentzer, Flint & Hult, 2001). Från köparens sida kan det vara viktigt med information om till exempel lagersaldo och om leverantörens förmåga att leverera (Oskarsson, Ekdahl & Aronsson, 2013). Enligt Lumsden (2012) måste leverantören vara i kontakt med köparen för att förse denna med information om specifikationer, såsom kvantitet och tid för leverans. Lumsden (2012) förklarar också att information gällande status och fysisk lokalisering på godset borde kommuniceras till köparen, för att köparen ska kunna planera sin verksamhet och styra det inkommande godset. Enligt Gustavsson och Wärnström (2009) riskerar bristande informationskvalitet leda en minskad effektivitet, vilket föranleder att det blir svårare för företag att möta marknadens efterfråga. 29

37 Lagertillgänglighet Lagertillgänglighet har identifierats som en viktig aspekt för köparens uppfattning av kvaliteten på leverantörens logistiska tjänster (Mentzer, Flint & Hult, 2001). Enligt Olhager (2013) är marknadens förväntningar på en specifik produkt att leveransen från leverantör ska kunna ske direkt. Detta är något som Jonsson och Mattsson (2016) beskriver som lagertillgänglighet, vilket är förmågan hos en leverantör att kunna leverera direkt från sitt lager vid en kundorder. Storhagen (2011) för ett liknande resonemang och beskriver lagertillgänglighet som sannolikheten att en produkt finns i lager Orderläggningsrutiner Kvaliteten på orderläggningsrutiner avser enligt Mentzer, Flint & Kent (1999) hur effektiva dessa rutiner är när en order ska läggas till leverantör. Mentzer, Flint och Hult (2001) fann att orderläggningsrutiner som är effektiva och enkla att använda var viktiga från köparens synvinkel för deras upplevelse av en hög kvalitet. Utöver enkelhet och effektivitet beskriver Rafiq och Jaafar (2007) även flexibilitet samt tid som ytterligare dimensioner i kvaliteten på orderläggningsrutiner Leveranssäkerhet Leveranssäkerhet kan beskrivas som ett mått på hur väl en leverans överensstämmer med köparens order (Storhagen, 2011). Detta omfattar att leveransen innehåller rätt produkter, i rätt antal och i rätt kvalitet jämfört med den beställning som gjorts (Mentzer, Flint & Kent, 1999). Om en leveranssäkerhet är låg kan detta leda till att onödiga aktiviteter måste utföras, något som helt kan elimineras om leveranssäkerheten är hög (Jonsson & Mattsson, 2016). Enligt Oskarsson, Ekdahl och Aronsson (2013) kan bristande rutiner i orderhanteringen medföra problem i att uppnå en hög nivå av leveranssäkerhet Leveranspålitlighet Enligt Hult, Hurley, Giunipero och Nichols (2000) innebär leveranspålitlighet hur ofta beställningar anländer till köparen på det utlovade leveransdatumet. Vidare omfattar leveranspålitlighet även tiden det tar mellan orderläggning till dess att beställningen levereras (ibid). Enligt Forslund (2004) finns det dock en avgörande skillnad i hur köpare och leverantör definierar exempelvis ledtid, där köpare och leverantör använder sig av olika slutpunkter. Transporttid eller att produkter är restnoterade hos leverantör är faktorer som kan påverka leveranstiden (Mentzer, Flint & Kent, 1999). 30

38 3.2 Empiri I empiriavsnittet ges först en översiktlig beskrivning av E-handelsföretagets flöde från det att ett inköpsbehov identifieras på en av Textilleverantörens produkter, fram till att produkten ligger i lager. Vidare beskrivs de områden där respondenterna upplever att leverantörens logistiska tjänster inte uppfyller företagets behov. Avslutningsvis ges en översiktsbild av hur Textilleverantören arbetar från det att en beställning inkommer till dess att produkterna skickas till E-handelsföretaget E-handelsföretaget Inköpsförslag E-handelsföretagets inköpsavdelning består av två personer som ansvarar för all orderläggning av produkter som behöver fyllas på i lager. Företaget lägger i dagsläget ordrar omkring tre gånger i veckan till Textilleverantören, en leverantör som säljer heminredningsprodukter inom textil. Inköpsavdelningen arbetar i ett ordersystem som går under namnet Microsoft Navision (NAV) där alla ordrar till Textilleverantören läggs. När en kund beställer produkter på företagets hemsida skapas en försäljningsorder, som registreras via en e-handelsplattform innan informationen skickas vidare till NAV. NAV ackumulerar all data och innehåller information på produktnivå om vilken kvantitet som är beställd samt vilken kvantitet som finns kvar i lager av respektive produkt. Systemet innehåller även information på produktnivå om hur försäljningen sett ut historiskt de senaste tre månaderna (Inköpsansvarig, ). Varje morgon genererar NAV ett inköpsförslag där systemet filtrerar ut alla Textilleverantörens produkter som nått en på förhand satt beställningspunkt. Denna beställningspunkt motsvarar en viss lagernivå och är baserad på historisk försäljning samt ledtiden från den aktuella leverantören. Produkter som anses vara strategiskt viktiga, till exempel produkter som står för en hög och regelbunden försäljning, har E- handelsföretaget valt att ha ett högre säkerhetslager på. Därmed är beställningspunkten för dessa produkter högre satt jämfört med andra produkter för att kunna hålla det på förhand bestämda säkerhetslagret. När lagernivån på en produkt motsvarar beställningspunkten skapar NAV ett förslag på inköpskvantitet (Inköpsmedarbetare, ). Inköparen går manuellt igenom inköpsförslaget en produkt i taget och fastställer vilka produkter och kvantiteter som behöver beställas från Textilleverantören. 31

39 För att avgöra om en produkt behöver beställas tittar inköparen i första hand på den aktuella lagernivån och jämför detta med hur försäljningen sett ut den senaste perioden. Om inköparen bedömer att produkten behöver beställas för att undvika en bristsituation görs en manuell bedömning av vilken kvantitet som behöver beställas. Om produkten redan är slut i lager tittar inköparen på antalet försäljningsordrar, det vill säga hur många kunder som redan köpt produkten men inte fått den levererad, för att bedöma vilken kvantitet som behöver beställas av Textilleverantören (Inköpsmedarbetare, ). I samband med att fastställandet av inköpskvantitet anser Inköpsansvarig ( ) att det saknas information om vilka produkter som faktiskt finns i lager hos Textilleverantören, eftersom detta inte kommuniceras före beställning läggs. Detta leder till att produkter som är slut i lager hos Textilleverantören, som till exempel är försenade eller har utgått, beställs ändå. Det är först efter beställning är gjord, i samband med att orderbekräftelsen ankommer, som E-handelsföretaget får information om vilka produkter som är försenade eller har utgått. Konsekvensen av detta blir att E-handelsföretaget ibland säljer produkter som tagit slut i lager och som inte längre går att beställa eller är försenade av leverantör. Information om lagerstatus behövs för att beslut ska kunna tas om att tillfälligt sluta sälja produkten på hemsidan, innan en brist uppstår (Inköpsmedarbetare, ) Inköpsorder När orderkvantiteten är fastställd av inköparen skapas en inköpsorder i NAV, vartefter en pdf-fil genereras med information om ordern. Inköparen skickar sedan pdf-filen via mail till Textilleverantören (Inköpsmedarbetare, ). Utgångspunkten när en beställning läggs är att produkten finns i lager. Detta är dock inte alltid fallet då det förekommer att Textilleverantören inte kan leverera de produkter som E-handelsföretaget har beställt. Leverantören uppfyller därmed inte alltid den lagertillgänglighet som företaget förväntar sig (Inköpsansvarig, ). Ett exempel på detta var under hösten 2016 då E-handelsföretaget upplevde en ökning i andelen försenade produkter från Textilleverantören (Inköpsmedarbetare, ). Inköpsmedarbetare ( ) förklarar att denna ökning av försenade leveranser uppstod i samband med en kampanj som E-handelsföretaget hade på några av Textilleverantörens produkter, men förklarar även att leverantören förutom perioder av högre försäljning vanligtvis håller en hög lagertillgänglighet. Förseningarna fick stora konsekvenser för E-handelsföretaget då de 32

40 inte kunde leverera de försenade produkterna till sina kunder, där vissa av produkterna såldes i stora volymer (Inköpsansvarig, ) Orderbekräftelse När Textilleverantören har behandlat inköpsordern skickas en orderbekräftelse till E- handelsföretaget via mail. Inköparen jämför då orderbekräftelsen med inköpsordern för att kontrollera att produkter, kvantiteter och priser stämmer överens mot det som orderlagts enligt inköpsordern (Inköpsmedarbetare, ). Vid kontroll av orderbekräftelsen beskriver Inköpsmedarbetare ( ) att det sker ett onödigt arbetsmoment som anses vara tidskrävande. Detta beror på att den orderbekräftelse som Textilleverantören skickar är sorterad i en annan ordning jämfört med den inköpsorder som finns i NAV, vilket leder till att inköparen måste lägga tid på att hitta produkten i orderbekräftelsen innan avstämning kan göras mot inköpsordern (ibid). I samband med att orderbekräftelsen kontrolleras uppdaterar även inköparen den ursprungliga inköpsordern och lägger in information i NAV om leveransdatum på respektive produkt. Här förutsätter inköparen att det leveransdatum som angivits på orderbekräftelsen motsvarar det datum då produkten förväntas lämna Textilleverantörens lager. När inköpsordern uppdateras lägger inköparen därför till en dag på det leveransdatum som angivits i orderbekräftelsen, vilket motsvarar den förväntade ledtiden innan leverans ankommer till E-handelsföretaget (Inköpsmedarbetare, ). Inköpsansvarig ( ) menar att information om när produkterna förväntas ankomma till E-handelsföretaget vore att föredra, istället för att behöva uppskatta ledtiden från leverantör. Om produkterna finns i lager hos Textilleverantören upplever Inköpsmedarbetare ( ) att leverans vanligtvis sker inom den förväntade ledtiden. I de fall förseningar uppstår pekar däremot Inköpsansvarig ( ) på hur Textilleverantören inte ger någon uppdaterad leveransinformation, vilket leder till att E-handelsföretaget får efterfråga information om produkter som är försenade. Eftersom företaget inte har någon information om de försenade produkterna, händer det att förseningar upptäcks först när produkten tagit slut i lager. Detta får konsekvensen att leverans inte kan ske till de kunder som köpt produkten (ibid). 33

41 Lager Produkterna från Textilleverantören levereras av speditören PostNord (Lagermedarbetare B, ). Här upplever Lageransvarig ( ) att det inte finns någon leveransinformation om när leverans förväntas ske, vilket leder till att E-handelsföretaget inte kan planera bemanning för att ta emot inleveranser. Allt gods från Textilleverantören kommer levererat på en träpall. Det första steget vid inleveransen består i att lossa pallen med produkterna och signera att godset blivit mottaget. Varje leverans kommer tillsammans med en följesedel som visar vad som är beställt jämfört med vad som levererats (Lagermedarbetare A, ). Lagermedarbetaren skannar sedan en produkt och börjar sedan lyfta av produkterna från pallen och placerar dessa på en vagn för att underlätta nästa steg i hanteringen. I samband med detta skannas produktens streckkod med hjälp av en handskanner, varpå lagermedarbetaren får upp information om den inköpsorder produkten ligger på. Skannern är kopplad till E-handelsföretagets affärssystem NAV och vid skanningen får lagermedarbetaren därför upp alla inköpsordrar som produkten ligger på (Lagermedarbetare A, ). Vid detta tillfälle görs en avstämning om rätt produkt och kvantitet levererats jämfört med inköpsorder (Lagermedarbetare B, ). Lagermedarbetaren bekräftar att produkten är mottagen i skannern, vilket medför att inköpsordern registreras som mottagen i NAV (Lagermedarbetare A, ). Textilleverantören levererar i stor utsträckning enligt vad som är beställt enligt inköpsorder, även om det med jämna mellanrum förekommer att felaktig produkt eller kvantitet levereras. När detta sker görs en avvikelserapportering i ett Excel-dokument där felleveransen registreras (Lagermedarbetare A, ). Trots att leverans oftast sker enligt inköpsorder brukar det inträffa i samband med perioder av högre försäljning att antalet felaktiga leveranser ökar. Ett exempel på detta är vid en kampanj under 2016 då Textilleverantören levererade samma produkt felaktigt tre gånger under kort tid (Lagermedarbetare B, ). När avstämning mot inköpsorder är gjord kör lagermedarbetaren vagnen till respektive produkts lagerplats. Vid lagerplatsen ställer lagermedarbetaren av produkten, skannar produktens streckkod och registrerar den lagerförda kvantiteten (Lagermedarbetare B, ). Detta moment är det sista avslutande steget vid inleverans, där produkten nu är tillgänglig att plockas till kundordrar (Lagermedarbetare A, ). 34

42 3.2.2 Textilleverantören Under ett eget varumärke producerar och säljer Textilleverantören heminredningsprodukter inom textil till både svenska och internationella köpare, som i sin tur är återförsäljare av produkterna (VD Leverantör, ). Under 2015 omsatte företaget cirka 80 miljoner (Allabolag.se) där E-handelsföretaget i dagsläget utgör cirka 3,7 procent av den totala omsättningen. E-handelsföretagets inköpsordrar hanteras regelbundet och ankommer cirka tre gånger i veckan till Textilleverantören (VD Leverantör, ) Ordermottagning Alla inköpsordrar hanteras av en ordermottagare på order- och kundsupportavdelningen hos Textilleverantören och ankommer i form av ett mail. De beställda produkterna och kvantiteterna läggs in för hand i Textilleverantörens affärssystem SAP. En inköpsorder kan inte läggas in elektroniskt direkt i SAP eftersom systemet inte kan läsa av informationen, då denna skapats i ett annat system. När ordermottagaren lagt in inköpsordern i SAP kontrolleras tillgången på varje produkt, sedan sätts ett leveransdatum på respektive orderrad (Ordermottagare, ). Om produkten finns i lager beskriver Ordermottagare ( ) att leveransdatum som standard sätts till dagen efter, men om produkten är slut i lager undersöks vilket inleveransdatum produkten har i SAP. Denna information läggs in i affärssystemet av Textilleverantörens inköpare, som baserar datumet på när inleverans är förväntad från företagets fabrik (Inköpare Leverantör, ). Utifrån denna information sätter ordermottagaren ett nytt leveransdatum när produkten åter förväntas vara i lager (Ordermottagare, ). Efter att leveransdatum lagts in på respektive produkt sorteras ordern i plockordning, varpå ordermottagaren skapar en orderbekräftelse i SAP och mailar denna till E- handelsföretaget. Genom att sortera ordern i plockordning hamnar de största och tyngsta produkterna överst på plocklistan, vilket gör att produkterna kan plockas i samma ordning de lastas på pall. För de produkter som finns i lager skrivs en plocklista ut och för de produkter som inte finns i lager skrivs en restorder ut. Ordermottagaren förflyttar sedan plocklista respektive restorder till ett rum i kontorslokalen där samtliga ordrar läggs i en plock-kö. Samtliga ordrar från E-handelsföretaget har en särskild hantering och läggs därför överst i plock-kön för att dessa ska plockas först. Anledningen till detta är att 35

43 Textilleverantören skiljer på ordrar från fysiska butiker och nätbutiker, där nätbutiker alltid prioriteras för att leverans ska kunna ske så fort som möjligt. Om en order från E- handelsföretaget inkommer före lunch skickas den oftast samma dag. Vid särskilda tillfällen går ordermottagaren även ner fysiskt och överlämnar plocklistan till medarbetarna på lagret för att ordern ska kunna plockas och skickas samma dag (Ordermottagare, ) Lager Textilleverantören Den fysiska hanteringen av produkten inleds i samband med att en lagermedarbetare hämtar eller får en plocklista tilldelad till sig av ordermottagaren. Plockningen görs på Textilleverantörens lager som omfattar 1600 kvadratmeter lageryta, där produkterna förvaras i kartonger både på golvet och i ställage. Med utgångspunkt från plocklistan hämtar lagermedarbetaren en produkt i taget och bockar av på plocklistan att plock har skett. I de flesta fall, såvida det inte rör sig om en mindre order, plockas ordrar till E- handelsföretaget på träpall. När plock genomförts vägs och plastas pallen, varpå en etikett med vikt och leveransinformation skrivs ut och klistras på godset. Pallen ställs sedan på lastbryggan där PostNord, som hanterar alla Textilleverantörens transporter inom Sverige, hämtar upp godset en gång om dagen (Lagermedarbetare Leverantör, ). 36

44 3.3 Analys Avsnittet inleds med en nulägesanalys där E-handelsföretagets order-tillleveransprocess beskrivs översiktligt enligt uppställd teori och sammanfattas i en processkarta. Därefter förklaras och identifieras de kvalitetsbrister som förekommer i processen Nulägesanalys Vid ett förändringsarbete är det viktigt att ha kunskap om hur verksamheten fungerar idag, vilket Oskarsson, Ekdahl och Aronsson (2013) beskriver kan uppnås genom att beskriva och analysera nuläget. Genom att göra en processkartläggning, vilket Ljungberg och Larsson (2012) beskriver som ett sätt att visualisera hur en process ser ut i dagsläget, syftar analysens första del till att skapa en bredare förståelse av hur E-handelsföretagets order-till-leveransprocess ser ut. Processkartläggningen följer de tre steg som beskrivs av Paradiso och Cruickshank (2007) vid framtagandet av en processkarta. Första steget omfattar planering av den processkarta som ska göras och det är då viktigt att tydligt definiera var processen börjar och var den slutar (Paradiso & Cruickshank, 2007). Enligt Forslund, Jonsson och Mattsson (2009) startar order-till-leveransprocessen med att köparen identifierar ett behov och avslutas när de beställda produkterna lagerförts. Denna startpunkt och slutpunkt är därför utgångspunkten för den processkartläggning som genomförs. Eftersom E-handelsföretagets order-till-leveransprocess även omfattar företagets leverantör (Inköpsansvarig, ) kan det uppstå en problematik likt den Jacka och Keller (2009) pekar på där processer som sträcker sig över funktionsgränser beskrivs vara svåra att definiera. Processkartan kommer därför utgå från de olika steg som Oskarsson, Ekdahl och Aronsson (2013) beskriver att order-till-leveransprocessen innehåller. Figur 8 Order-till-leveransprocessen, analys (Oskarsson, Ekdahl & Aronsson 2013) 37

45 Andra steget vid en processkartläggning består enligt Paradiso och Cruickshank (2007) i skapandet av processkartan. E-handelsföretagets order-till-leveransprocess visualiseras i figur 9 som visar hur processens olika aktiviteter är sammankopplade. Utöver detta har analysen delats in i de sex steg som visas i figur 9 för att skapa en tydlig nulägesbeskrivning av processen. Tredje steget vid processkartläggning omfattar verifiering, för att säkerställa att den studerade processen beskrivs på ett korrekt sätt (Paradiso & Cruickshank, 2007). Detta uppnåddes genom att visa processkartan för de medarbetare som är involverade i processen, för att verifiera och bekräfta att beskrivningen av order-till-leveransprocessen stämmer överens med det verkliga tillvägagångssättet. 38

46 Figur 9 Processkarta E-handelsföretagets order-till-leveransprocess 39

47 Orderläggning Figur 10 Orderläggning Första steget i order-till-leveransprocessen består av orderläggning (Oskarsson, Ekdahl & Aronsson, 2013) och processen inleds därmed när E-handelsföretagets affärssystem NAV varje morgon genererar ett inköpsförslag över produkter som nått sin beställningspunkt (Inköpsansvarig, ). Utifrån produkternas lagernivå, försäljningssiffror från föregående period och ledtiden från Textilleverantören fastställer inköparen i detta steg vilka produkter och kvantiteter som behöver beställas. Om produkten tagit slut i lager kan det även ligga försäljningsordrar som ännu inte levererats, det vill säga ordrar där kunden beställt produkter på hemsidan men ännu inte fått sin leverans, som måste tas med i beaktning (Inköpsmedarbetare, ). Detta efterliknar det Forslund, Jonsson och Mattsson (2009) beskriver som första steget i ordertill-leveransprocessen, i form av att identifiera behovet. När inköparen gått igenom inköpsförslaget och fastställt vilka kvantiteter som behöver beställas skapas en inköpsorder via NAV. Inköpsmedarbetare ( ) förklarar hur inköpsordern sedan skickas till Textilleverantören i form av ett mail, en metod som enligt Fredholm (2013) är den vanligaste förekommande för att skicka inköpsorder till leverantörer. Nästa steg i orderläggningen sker när E-handelsföretaget får en orderbekräftelse på mail från Textilleverantören, vilket Van Weele (2014) beskriver som ett vanligt sätt att bekräfta att ordern mottagits från leverantörens sida. Denna orderbekräftelse kontrolleras för att säkerställa att produkt, kvantitet och pris stämmer överens med inköpsordern (Inköpsmedarbetare, ). Kontroll av orderbekräftelsen är inget Oskarsson, Ekdahl & Aronsson (2013) nämner i sin beskrivning av de aktiviteter som sker vid orderläggning, men för E-handelsföretaget förklarar Inköpsmedarbetare ( ) att detta är ett viktigt steg eftersom inköparen vid detta tillfälle får information om vilket datum produkterna lämnar leverantören. Det är även vid detta tillfälle E-handelsföretaget får information om produkter som har utgått eller är försenade, något Fredholm (2013) beskriver som ett av syftena med en orderbekräftelse. 40

48 Efter att orderbekräftelsen kontrollerats uppdateras inköpsordern i NAV, där inköparen lägger in leveransdatum på varje beställd produkt. Enligt Inköpsmedarbetare ( ) motsvarar leveransbeskedet på orderbekräftelsen det datum som ordern förväntas lämna Textilleverantörens lager. I samband med att inköpsordern uppdateras har inköparen därför som rutin att lägga på en arbetsdag i affärssystemet på det leveransdatum som angivits på orderbekräftelsen, vilket motsvarar transportörens förväntade ledtid (ibid) Ordermottagning Figur 11 Ordermottagning När en inköpsorder skickats från E-handelsföretaget ankommer den till Textilleverantören i form av ett mail. Enligt Ordermottagare ( ) läggs sedan de beställda produkterna och kvantiteterna in manuellt i Textilleverantörens affärssystem SAP. Enligt Oskarsson, Ekdahl och Aronsson (2013) kan detta moment även ske datoriserat, men Ordermottagare ( ) menar att detta inte är möjligt eftersom SAP inte kan läsa av information från den inköpsordern då denna skapats i ett externt system. Om en order är uppdelad på flera orderrader beskriver Fredholm (2013) att olika besked gällande leveranstid kan ges, vilket är en metod som Textilleverantören tillämpar (Ordermottagare, ). Om produkten finns i lager fastställer ordermottagaren som standard leveranstid till dagen efter, annars fastställs leveranstiden till när produkten åter förväntas vara i lager (ibid). Fredholm (2013) beskriver hur denna sortens hantering gör det möjligt att skapa en orderbekräftelse som innehåller olika information om olika produkter. När leveranstid för respektive produkt lagts in sorteras sedan ordern i plockordning, vilket medför att de produkter som plockas först på lagret hamnar överst på ordern (Ordermottagare, ). Att skicka en orderbekräftelse till köparen är en av de aktiviteter Van Weele (2014) förklarar sker vid ordermottagning. Textilleverantören gör detta genom att skicka ett mail till E-handelsföretaget med all orderinformation. När detta är gjort skrivs en eller flera plocklistor ut, där varje restorder ligger på en egen plockorder. Dokumentet med 41

49 plocklista läggs sedan i en plock-kö där lagermedarbetarna hämtar ordrarna (Ordermottagare, ) Orderbehandling Figur 12 Orderbehandling Vid orderbehandling förklarar Oskarsson, Ekdahl & Aronsson (2013) att leverantören beräknar hur lång tid ordern kommer att behandlas, men här beskriver Ordermottagare ( ) hur en sådan beräkning inte görs då E-handelsföretagets ordrar hanteras på ett särskilt sätt. Ordrar till traditionella köpare, det vill säga fysiska butiker, läggs in i plock-kön i den ordning de inkommer. Denna typen av order har en längre leveranstid, där lagermedarbetaren plockar varje order i den ordning de inkommit. När det gäller nätbutiker, som exempelvis E-handelsföretaget, läggs däremot plockordern alltid längst upp i högen för att den ska kunna prioriteras och plockas samma dag. Om ordern behöver plockas direkt för att hinna med dagens sändning går ordermottagaren ner med plockordern fysiskt till lagret för att denna ska kunna plockas direkt. Detta medför att behandlingstiden för E-handelsföretagets ordrar alltid ligger på en dag (ibid) Färdigställande av order Figur 13 Färdigställande av order De aktiviteter i form av plockning, packning och avsändning som Oskarsson, Ekdahl & Aronsson (2013) beskriver att detta steg innehåller återfinns samtliga inom Textilleverantörens fysiska hantering av E-handelsföretagets ordrar. När pallen är färdigplockad ställs den fram för utlastning och inväntar upphämtning av Textilleverantörens speditör, vilket oftast sker samma dag som ordern plockats (Lagermedarbetare Leverantör, ). 42

50 Transport Figur 14 Transport Enligt Forslund, Jonsson och Mattsson (2009) kan det utöver köpare och leverantör finnas en tredje part i en order-till-leveransprocessen som kan benämnas tredjepartslogistiker. Transporten mellan Textilleverantören och E-handelsföretaget hanteras enligt Lagermedarbetare Leverantör ( ) av Postnord som kommer och hämtar godset efter att Textilleverantören gjort det tillgängligt för leverans. Att anlita ett transportföretag som tar hand om leveransen är enligt Oskarsson, Ekdahl och Aronsson (2013) det vanligaste sättet att skicka ordern till köparen Inleverans Figur 15 Inleverans Det första som sker när PostNord anländer till E-handelsföretaget är att lagermedarbetare tar emot och lossar det gods inkommit med speditören (Lagermedarbetare A, ). Detta förfarande stämmer därmed överens med det som Forslund, Jonsson och Mattsson (2009) beskriver som det avslutade steget i order-till-leveransprocessen, i form av att köparen tar emot sina varor. Förutom godsmottagning beskriver Oskarsson, Ekdahl och Aronsson (2013) även hur sista steget i order-till-leveransprocessen består av ankomst- och kvalitetskontroll. Enligt Lagermedarbetare B ( ) sker dessa aktiviteter efter lossning när lagermedarbetaren skannar varje produkts artikelnummer med hjälp av en streckkod och gör en avstämning om typ av produkt och kvantitet stämmer överens med inköpsordern. Lagermedarbetaren A ( ) förklarar att skannern är kopplad till företagets affärssystem, ett förfarande som Fredholm (2013) beskriver kan användas för att registrera inleveranser. Detta arbetssätt tillämpas av E- handelsföretaget, där affärssystemet i samband med scanningen uppdateras om vilka produkter som är levererade till företaget (Lagermedarbetare A, ). 43

51 Efter att avstämning mot inköpsorder är gjord påbörjas arbetet med att förflytta produkterna till en lagerplats. Detta görs i form av att produkterna ställs på en vagn och sedan förflyttas för hand till respektive lagerplats. När produkten lagts på sin lagerplats skannar lagermedarbetaren lagerplatsen, produktens streckkod och anger vilken kvantitet som lagerförs (Lagermedarbetare B, ). Lagerföring är enligt Oskarsson, Ekdahl & Aronsson (2013) den avslutande aktiviteten i order-till-leveransprocessen eftersom produkten då blir tillgänglig för företaget, vilket även Lagermedarbetare A ( ) beskriver som det sista momentet vid inleverans. Efter detta är det möjligt att plocka produkten till de beställningar företagets kunder gjort (ibid) Identifiering av kvalitetsbrister Eftersom order-till-leveransprocessen enligt Oskarsson, Ekdahl & Aronsson (2013) är en logistisk process är det tjänster, snarare än varor, som analysen av kvalitetsbrister utgår ifrån. Analysen följer därför Sörqvist (2001) definition av en kvalitetsbrist, som beskriver hur en sådan uppstår när en tjänst inte uppfyller en köpares samtliga behov. Tjänsterna i det här fallet består av de logistiska aktiviteter som Textilleverantören genomför inom order-till-leveransprocessen. I de avseenden Textilleverantören inte uppfyller E- handelsföretagets behov har en kvalitetsbrist identifierats. Dessa har sedan jämförts mot de kvalitetsaspekter som enligt Mentzer, Flint och Hult, (2001) är viktiga för köparens uppfattning av en leverantörs logistiska tjänster, i syfte att klassificera vilken typ av kvalitetsbrist det rör sig om. De kvalitetsbrister som identifierats, där den utförda tjänsten inte motsvarar E-handelsföretagets behov, har sammanställts i figur 16. Figur 16 Identifierade kvalitetsbrister inom E-handelsföretagets order-till-leveransprocess, egen illustration 44

52 Utebliven kommunikation om lagerstatus Mentzer, Flint och Hult (2001) benämner informationskvalitet som en viktig kvalitetsaspekt på en leverantörs logistiska tjänster. En kvalitetsbrist som faller under denna kategori har identifierats vid orderläggningen inom E-handelsföretagets order-tillleveransprocess, där Inköpsansvarig ( ) menar att information om lagerstatus inte kommuniceras från leverantörens sida. Detta följer Sörqvist (2001) definition av en kvalitetsbrist där en sådan beskrivs uppstå när köparens behov inte uppfylls. Även Inköpsmedarbetare ( ) beskriver hur det saknas information i förväg om produkter som har utgått eller är försenade och förklarar att denna information framkommer först när orderbekräftelsen kontrolleras. Gustavsson och Wärnström (2009) menar att bristande informationskvalitet kan leda till minskad effektivitet, där Lumsden (2012) beskriver att kommunikation från leverantör till köparen utgör underlag för att köparen ska kunna planera sin verksamhet. Enligt Inköpsmedarbetare ( ) består denna planering i att kunna stänga ner eller tillfälligt sluta sälja produkter som är försenade eller har utgått. Konsekvensen av utebliven kommunikation om lagerstatus blir annars att E-handelsföretaget fortsätter att beställa dessa produkter samtidigt som de säljs till företagets kunder på hemsidan, även efter att de tagit slut i lager Bristande lagertillgänglighet Enligt Mentzer, Flint och Hult (2001) är lagertillgänglighet en viktig aspekt för köparens uppfattning av kvaliteten på logistiska tjänster. En brist som kan härledas till denna kvalitetsaspekt, som av Jonsson och Mattsson (2016) beskrivs som leverantörens förmåga att leverera vid beställning, har identifierats i samband med perioder av hög försäljning. Dale, Bamford och Wiele (2016) beskriver att kvalitet är en subjektiv bedömning av vad en köpare uppfattar av en tjänst och i detta fallet bedömer Inköpsansvarig ( ) att Textilleverantören inte alltid uppfyller den lagertillgänglighet som företaget förväntar sig. Inköpsmedarbetare ( ) ger ett exempel på detta och pekar på en stor ökning i andelen försenade produkter från Textilleverantören i samband med en kampanj företaget hade under hösten Även om Olhager (2013) menar att en nedgång i lagertillgänglighet inte är ovanlig vid perioder av ökad efterfråga medförde förseningarna enligt Inköpsansvarig ( ) att dessa produkter inte kunde levereras till företagets kunder. Även om den upplevda bristen i lagertillgänglighet fick stora konsekvenser menar Inköpsmedarbetare ( ) att den aktuella kampanjen är ett av få tillfällen då Textilleverantören inte uppfyllt företagets behov av tillgång på produkter. 45

53 Lagertillgänglighet är en viktig kvalitetsaspekt för logistiska tjänster (Mentzer, Flint och Hult, 2001) och även om den inte är regelbunden kan bristande lagertillgänglighet, främst vid perioder av hög försäljning, identifieras som ytterligare en kvalitetsbrist inom E- handelsföretagets order-till-leveransprocess Fel format på orderbekräftelse Orderläggningsrutiner är enligt Mentzer, Flint och Kent (1999) en kvalitetsaspekt som handlar om hur enkla och effektiva dessa är för en leverantör. Inom ramen för orderläggningsrutiner anser Inköpsmedarbetare ( ) att Textilleverantören har fel format på orderbekräftelsen jämfört med det behov som finns. Detta är en typ av missnöje som enligt Bergman och Klefsjö (2012) kan uppstå när en tjänst inte motsvarar köparens på förhand uppställda krav. Vid kontroll av orderbekräftelsen är produkterna uppställda i en annan ordning jämfört med den inköpsorder som inköparen stämmer av mot. Detta skapar ett extra arbetsmoment då inköparen måste lägga tid på att hitta produkten på orderbekräftelsen, innan avstämning kan göras mot motsvarande produkt på inköpsordern (Inköpsmedarbetare, ). Enligt Mentzer, Flint och Hult (2001) är enkla och effektiva orderläggningsrutiner viktiga för att en köpare ska uppleva en hög kvalitet, men här upplever Inköpsmedarbetare ( ) istället att det nuvarande formatet på orderbekräftelsen skapar onödigt merarbete för E-handelsföretaget. Att information ställs upp i rätt format är något även Moberg et al. (2002) diskuterar och beskriver hur detta är viktigt för en hög informationskvalitet. Att formatet upplevs vara fel på orderbekräftelsen är därför en kvalitetsbrist som författarna valt att placera under kvalitetsaspekten orderläggningsrutiner, även om bristen i viss mån berör informationskvalitet Bristande leveransinformation Enligt Forslund (2004) finns det en avgörande skillnad i sättet som leverantör kontra köpare definierar ledtid, där många leverantörer ser slutpunkten i order-tillleveransprocessen i form av när ordern lämnar deras lager. Enligt Inköpsmedarbetare ( ) är detta även utgångspunkten när Textilleverantören sätter leveransdatum på orderbekräftelsen. Inköpsansvarig ( ) menar att det istället vore önskvärt att erhålla ett leveransdatum som speglar när produkterna är disponibla hos företaget, något Forslund (2004) beskriver som det vanligaste sättet hos köpare att definiera slutpunkten för ledtiden. Författarna har valt att placera denna kvalitetsbrist under den kvalitetsaspekt 46

54 Mentzer, Flint och Hult (2001) benämner informationskvalitet, då den berör kvaliteten på leveransinformationen. Lumsden (2012) framhäver vikten av att informera köparen med information gällande tiden, vilket Inköpsansvarig ( ) samt Lageransvarig ( ) menar skulle kunna underlätta arbetet med att planera arbetet med det inkommande godset. Bristen på leveransinformation leder till att bemanning för att ta emot inleveranser inte kan planeras, vilket kan orsaka förseningar i att lossa och lagerföra beställda produkter (Lageransvarig, ) Utebliven kommunikation om leveransstatus Ytterligare en kvalitetsbrist som sker i samband med orderläggningen, efter att en beställning lagts, har kunnat identifieras. Lumsden (2012) förklarar att en leverantör borde informera köparen om vilken status det beställda godset har, men enligt Inköpsansvarig ( ) görs inte detta. Om en produkt blir försenad upplever företaget att varken detta eller information om nytt leveransdatum kommuniceras, vilket då leder till att produkter tar slut i lager utan att de tagits bort för försäljning på hemsidan (Inköpsansvarig, ). Enligt Hult et al. (2000) är leveranspålitlighet ett mått på hur ofta beställningar anländer till köparen på det utlovade leveransdatumet, men det är inte i den aspekten E-handelsföretaget upplever att deras behov inte möts. Tvärtom menar Inköpsmedarbetare ( ), i de fall de beställda produkterna finns i lager, att Textilleverantören uteslutande levererar inom den förväntade ledtiden. Den identifierade kvalitetsbristen kan därför inte härledas till den kvalitetsaspekt Mentzer, Flint och Hult (2001) definierar som leveranspålitlighet eftersom denna förväntade ledtiden uppfylls i de fall produkterna finns i lager. Bristen berör istället utbytet av information från leverantörens sida, där Inköpsansvarig ( ) beskriver hur information om leveransstatus på försenade produkter aktivt måste efterfrågas istället för att denna kommunikation sker proaktivt från leverantören. Utebliven kommunikation om leveransstatus kan därför placeras under den kvalitetsaspekt Mentzer, Flint och Hult (2001) betecknar som informationskvalitet Periodvis bristande leveranssäkerhet Den sista kvalitetsbristen som identifierats kan kopplas till den kvalitetsaspekt som Mentzer, Flint och Kent (1999) benämner som leveranssäkerhet. Enligt Storhagen (2011) kan leveranssäkerhet beskrivas som hur väl en leverans stämmer överens med en köpares order. Lagermedarbetare A ( ) förklarar att Textilleverantörens leveranser 47

55 oftast överensstämmer med inköpsorder men att det, framförallt i samband med perioder av hög försäljning, ibland levereras fel både gällande kvantitet och produkt. Ett exempel på detta var under hösten 2016 då Textilleverantören levererade samma felaktiga produkt jämfört med inköpsordern tre gånger under en kort period. Lagermedarbetare B ( ) menar att detta inte är en regelbunden företeelse utan pekar på att leveranssäkerheten i stor utsträckning är hög från Textilleverantörens sida. Däremot förekommer det med jämna mellanrum att felaktiga produkter levereras och då måste avvikelserapportering utföras (Lagermedarbetare A, ), något som enligt Jonsson och Mattsson (2016) kan betraktas vara en onödig aktivitet som måste utföras på grund av låg leveranssäkerhet. 48

56 3.4 Slutsats kvalitetsbrister inom order-till-leveransprocessen Vilka kvalitetsbrister kan identifieras inom E-handelsföretagets order-tillleveransprocess? Nedan visar Tabell 4 de kvalitetsbrister, där leverantören inte uppfyller köparens behov, som identifierats inom E-handelsföretagets order-till-leveransprocess. I tabellen visas även vilken typ av kvalitetsbrist respektive brist är klassificerad som. Merparten av kvalitetsbristerna kan härledas till aspekten informationskvalitet, som handlar om kvaliteten på information och kommunikation mellan köpare och leverantör. Dessa brister yttrade sig i form av utebliven kommunikation om lagerstatus, bristande leveransinformation samt utebliven kommunikation om leveransstatus. Dessa brister rörande informationskvalitet uppstår före under och efter att en inköpsorder läggs. Utebliven kommunikation om lagerstatus handlar om en upplevd brist i information om produkters lagerstatus, som E-handelsföretaget anser sig behöva före beställning läggs. Denna information kommuniceras först på orderbekräftelse, vilket leder till att produkter ibland tar slut i lager samtidigt som de fortsätter säljas då de inte tagits bort för försäljning på företagets hemsida. I samband med beställning upplever E-handelsföretaget en bristande leveransinformation, då leveransdatumet på orderbekräftelsen motsvarar när beställningen lämnar leverantörens lager. Här har E-handelsföretaget istället ett behov av att få ett leveransdatum som speglar när produkterna förväntas vara disponibla hos företaget. Efter beställning är lagd uppstår en kvalitetsbrist i form av utebliven kommunikation om leveransstatus, som handlar om att leverantören inte förser E- handelsföretaget med någon information om när produkter blir försenade. Tabell 4 Sammanfattning kvalitetsbrister inom E-handelsföretagets order-till-leveransprocess 49

57 4. Förbättringsåtgärder Figur 17 Disposition för kapitel Teori I kapitlet presenteras den teori som används för studiens andra frågeställning, där en inledande beskrivning av förbättringsverktyget orsak-verkandiagram ges. Kapitlet avslutas med teorier om kvalitetsförbättring, följt av olika arbetssätt som kan användas vid förbättringsarbete Orsak- verkandiagram Ett verktyg som kan användas vid analys av en process är det som kallas för orsaksverkandiagram. Denna typ av diagram kallas även för ishikawadiagram eller fiskbensdiagram och är ett analytiskt verktyg som kan användas för att på ett systematiskt sätt identifiera de orsaker som ligger till grund för ett kvalitetsproblem (Bergman & Klefsjö, 2011). Ett kvalitetsproblem som identifieras är oftast verkan av något som inträffat (Olhager, 2013) och enligt Li och Lee (2011) kan därför diagrammet användas för att undersöka vilka potentiella orsaker som ligger bakom problemet. Att identifiera de bakomliggande orsakerna är enligt Sörqvist (2001) det första steget som bör genomföras i arbetet med att eliminera eller reducera ett problem. Detta steg är viktigt för att kunna välja ut de mest effektiva åtgärderna och därmed uppnå ett så bra resultat som möjligt (ibid). Anledningen till att diagrammet kallas för fiskbensdiagram är på grund av den form diagrammet har när det är färdigt (Bergman & Klefsjö, 2011). Vid framtagandet av ett orsak-verkandiagram går det enligt Hill (2005) använda sig av fyra steg. Det första steget innebär att välja vilket kvalitetsproblem som ska analyseras och detta är enligt Li och Lee (2011) ett måste för att kunna hitta orsakerna till problemet. Kvalitetsproblemet placeras 50

58 sedan på ena sidan och bildar därmed huvudet i diagrammet (Bergman & Klefsjö, 2011; Li & Lee, 2011). Det andra steget som Hill (2005) beskriver är att försöka identifiera och beskriva de huvudorsaker som ligger till grund till problemet. När detta är gjort bör varje grundorsak beskrivas kortfattat och kopplas samman med det kvalitetsproblem som undersöks. Det tredje och fjärde steget är att försöka förfina klassificeringen ytterligare och identifiera mer detaljerade orsaker som ligger bakom det redan framställda huvudorsakerna (Hill, 2005). För att komma fram till det mer grundläggande orsakerna kan tekniken fem varför användas. Detta är en teknik som går ut på att ställa frågan varför, fem gånger, för att på sätt närma sig grundorsaken till problemet (Bergman & Klefsjö, 2011). När de fyra stegen är genomförda kommer ett flertal orsaker ha tagits fram till kvalitetsproblemet och detta är enligt Bergman och Klefsjö (2011) nödvändigt för att ett orsaks-verkandiagram ska vara användbart. Figur 18 illustrerar ett exempel på hur ett orsak-verkandiagram kan se ut efter de fyra stegen är genomförda (Bergman & Klefsjö, 2011). Figur 18 Orsaks-verkandiagram (Bergman & Klefsjö, 2011; Sörqvist, 2001), egen illustration Ett sätt att underlätta arbetet med att hitta huvudorsakerna till ett kvalitetsproblem kan vara att hänvisa dem till olika kategorier, vilka vanligtvis kallas för 7M (Bergman & Klefsjö, 2011; Sörqvist, 2001). De 7 olika kategorier som beskrivs är: Management: Ger företagets ledning tillräcklig med stöd till medarbetarna inom den berörda processen? Människa: Hur kunnig är personalen och har den tillräckligt med utbildning? Hur insatt är personalen i processen? 51

59 Metod: Är arbetssättet det bästa för processen? Mätning: Mäter företagets rätt saker och funkar det mätverktyg som används? Maskin: Hur väl fungerar det maskiner som används och underhålls maskinerna för att klara det arbete som de ämnas klara av? Material: Är materialet det bästa för att processen? Miljö: Är miljön en orsak till det uppkomna kvalitetsproblemet? (Bergman & Klefsjö, 2011; Sörqvist, 2001) Kvalitetsförbättring När kvalitetsbrister har identifierats förklarar Sandqvist (2004) att företag bör följa upp och förbättra berörda områden för att i framtiden kunna minimera förekomsten av kvalitetsbrister. Sandholm (2008) benämner detta som kvalitetsförbättring och förklarar att det är ett förlopp som börjar med ett kvalitetsproblem som utgångspunkt, varpå de bakomliggande orsakerna identifieras. Efter att orsaker har identifierats ska möjliga lösningar fastställas för att sedan kunna följas upp (ibid). När kvalitativa analyser genomförs med fokus på processers brister, kan lösningar ofta direkt identifieras utifrån orsakerna (Sörqvist, 2004). Sandholm (2008) beskriver vidare att det är vanligt förekommande att åtgärd som ska vidtas kan bestämmas direkt då orsaken bakom bristen identifieras, vilket då också innebär att det går att avgöra vems ansvaret är att få åtgärden genomförd. När förbättringsförslag ska tas fram förklarar Oskarsson, Ekdahl och Aronsson (2013) att företag borde ta fram förslag på alternativa lösningar. I detta steg menar Sörqvist (2001) vidare att samtliga åtgärder ska identifieras då det kan finnas flera lösningar på ett problem. Efter att förbättringsåtgärderna införts är det viktigt att följa upp arbetet och se till att åtgärden fått den avsedda verkan. Uppföljningen ska då undersöka så att de åtgärder som genomförts är bestående så att en återgång till läget som var innan förbättringen inte är möjlig (Sandholm, 2008) Kommunikationsbrister Enligt Sörqvist (2004) är en vanlig orsak till att kvalitetsproblem uppstår på grund av att det förekommer brister i kommunikation och information. Sådana brister kan exempelvis vara att nödvändig information formuleras på ett olämpligt sätt, att kommunikation uteblir, att överföringen av informationen är dålig samt att mottagaren tolkar 52

60 informationen på ett felaktigt sätt (ibid). För att hantera dessa brister föreslår Sörqvist (2004) en rad olika åtgärder som kan hjälpa företag att åtgärda kommunikationsproblemen: Fastställa informationsbehovet Att fastställa informationsbehovet innebär att företag identifierar vilken information och kommunikation som behövs. Detta är viktigt för att arbetet ska kunna utföras på ett tillfredsställande sätt så att missuppfattningar därmed kan utebli (Sörqvist, 2004). Avison och Shah (1997) beskriver att det finns ett antal egenskaper som användbar information bör innehålla. En av egenskaperna är att informationen måste vara lämplig för den typ av uppgift som den är tänkt att tillgodose (ibid). Moberg et al. (2002) diskuterar hur det är viktigt att rätt information skickas vid rätt tidpunkt och i korrekt format, för att den ska vara av nytta för andra aktörer i försörjningskedjan. Om dessa krav inte uppfylls kan kvaliteten på informationen uppfattas som låg av de aktörer som tar emot den (ibid). Enligt Bergman och Klefsjö (2011) är det nödvändigt att information ständigt överförs mellan leverantör, process och köpare. Enligt Choi (2010) kan information delas åt två håll, där uppströms information innebär att köpare får information från en leverantör. Om en leverantör delar information om sin kapacitet kan detta enligt Choi (2010) vara till fördel för köparen. Ett exempel på kapacitet kan vara vilken kvantitet av en viss produkt som en leverantör har i lager. Om köparen får denna information skickad till sig innan köparen lägger sin order kan beslut om orderkvantitet lättare beslutas i ett tidigare skede (ibid). Choi (2010) förklarar också att nedströms information kan delas, vilket innebär att en leverantör får information från en köpare. Även Jonsson och Mattsson (2013) beskriver detta och förklarar att informationsutbytet kan få olika konsekvenser på lagernivåer beroende på vilken information som delas. Genom att leverantörer får tillgång till sina största köpares lagernivåer kan en leverantör minska sina lagernivåer och samtidigt fortfarande möta köparens efterfråga. Detta faktum indikerar då på att det är värdefullt för en leverantör att dela information med en begränsad mängd av köpare (Jonsson & Mattsson, 2013). 53

61 Standardisera och säkra språket Avison och Shah (1997) förklarar att en annan egenskap som användbar information bör ha är att den måste vara förståelig. Detta beskriver även Sörqvist (2004) som nämner att framgångsrik kommunikation innebär ett tydligt och lättbegripligt språk. Genom att försöka standardisera och säkra språket kan kommunikationen bli tydlig och lättförståelig, vilket då innebär att språket anpassas mot den part som mottar informationen (ibid). Välja lämpliga informationskanaler Att välja lämpliga informationskanaler kan vara av stor vikt beroende på vilken situation och information som det avser (Sörqvist, 2004). Vanliga informationskanaler som används är telefon, dokument, mail och samtal. En annan kanal som kan användas är det som kallas för Electronic Data Interchange (EDI), vilket innebär att information elektroniskt överförs mellan parter. Att använda EDI innebär att olika företags affärssystem kopplas samman för att kunna utbyta elektroniska meddelanden eller dokument med varandra (Lindstedt & Bjerre, 2009). Genom att använda detta arbetssätt kan de administrativa rutinerna effektiviseras då information både kan skapas och tas emot automatiskt, vilket kan leda till att antalet fel minimeras samt att tid kan sparas (Fredholm, 2013). Genom att använda EDI kan flera parter agera på samma information istället för att använda information som blir måste skickas mellan parter i en försörjningskedja (Christopher, 2011). Fredholm (2013) beskriver att en nackdel med EDI är att det finns många olika standarder och därför kan vara svårt att integrera informationsflöden mellan olika företags affärssystem. De flesta affärssystem har inbyggda EDI-moduler, men för att få dem att fungera krävs det ofta en växel som sköter konverteringen mellan de olika systemen. Konverteringen innebär då att olika format konverteras så att två eller flera företag kan kommunicera med varandra (Fredholm, 2013; Lindstedt & Bjerre, 2009) Mänskliga faktorn Även om merparten av en verksamhets problem oftast kan relateras till systemet och inte enskilda individer, bör även individens ansvar för förbättringar tas i beaktning (Sörqvist, 2004). Den mänskliga faktorn är ett begrepp som enligt Reason och Hobbs (2003) handlar om hur människans bristfälliga handlande leder till att bestämda mål inte uppnås. Clear och Lee-Kelley (2005) menar att enskilda individer är den svagaste länken i ett företags 54

62 process då människan är svårare att hantera jämfört med teknik, som är enklare att anpassa. Enligt Sörqvist (2004) är problem kopplade till den mänskliga faktorn ofta är beroende av slumpen, där fel och brister ibland uppstår i processer även om individen anstränger sig för att göra ett bra resultat. Eftersom människan är en viktig del i de flesta verksamheter kan den mänskliga faktorn aldrig tas bort helt, även om den kan hanteras och kontrolleras (Reason och Hobbs, 2003). Lösningar kopplade till den mänskliga faktorn handlar om att arbeta förebyggande alternativt att minska följderna när ett fel begås. Detta innefattar oftast att en förändring av processen eller arbetssättet behöver genomföras (Sörqvist, 2004). Jaber och Bonney (2003) beskriver även utbildning hos företagets anställda som en metod för att minska förekomsten av den mänskliga faktorns i verksamheten Standardisering En viktig del för att säkerställa att genomförda förbättringar får fäste i verksamheten är att införa standardiserade arbetssätt. Detta innebär att det skapas gemensamma rutiner som ser till att vissa delar av processen genomförs på ett likartat och effektivt sätt. Det nya arbetssättet blir då det nya normalläget i verksamheten och att frångå detta betraktas som en avvikelse. För att kunna standardisera måste det finnas en dokumentation över arbetssättet, genom till exempel skriftliga instruktioner eller rutinbeskrivningar (Sörqvist, 2004) Prognostisering Mattsson (2003) menar att det inom alla verksamheter i perioder finns variationer i efterfrågan på produkter. Den kända information om framtida efterfrågan som redan tillgängliga kundorder visar är sällan tillräcklig för att kunna anpassa verksamheten till det kommande behovet. Detta leder till att den framtida efterfrågan behöver uppskattas, vilket kan göras via prognostisering (ibid). Att använda prognostisering innebär att företag försöker balansera sina tillgångar med marknadens efterfråga på specifika produkter. Genom att använda prognoser som grund i sin planering kan företag styra sina materialflöden och anpassa produktion, inköp och lager efter det behov som finns på en marknad vid en given tidpunkt (Olhager, 2013; Jonsson & Mattsson, 2016). Prognoser kan då hjälpa företag att öka sin servicegrad, sänka kostnader samt kapitalbindning för att på så vis förbättra sin lönsamhet (Chhaochhria & Graves, 2013). 55

63 För att uppnå effektiva flöden i en order-till-leveransprocess menar Oskarsson, Ekdahl och Aronsson (2013) att en leverantör ges bättre möjlighet att hantera ordrar om köparen ger information på förhand om kommande orderläggning. Angulo, Nachtmann och Waller (2004) utvecklar detta resonemang och menar att köpare som prognostiserar sin efterfråga borde dela denna information med sina leverantörer, framförallt i de fall då de har en varierande efterfrågan. Med varierande efterfrågan menar författarna om ett företag exempelvis har en säsongsvariation i sin försäljning, säljer nya produkter eller om företaget ofta marknadsför produkter. Genom att företaget delar sina prognoser kan leverantörer lättare undvika brist på produkter i lager och därmed lättare kunna leverera till sina kunder (ibid). 56

64 4.2 Empiri I empiriavsnittet redovisas de bakomliggande orsakerna till de kvalitetsbrister som diskuterats i kapitel 3. Orsakerna samlades in genom en fokusgrupp hos Textilleverantören och illustreras i form av orsaks-verkandiagram. Vidare bygger det empiriska underlaget på material insamlat med hjälp av kompletterande intervjuer med fokusgruppens respondenter Orsak- verkandiagram Efter kartläggningen av E-handelsföretagets order-till-leveransprocess valde författarna att tillsammans med en fokusgrupp hos Textilleverantören gå igenom de kvalitetsbrister som identifierats enligt tabell 4. Bristerna diskuterades i fokusgruppen för att finna de bakomliggande orsakerna till respektive brist med hjälp av orsak-verkandiagram. I de nedanstående avsnitten visas de orsak-verkan diagram som författarna gemensamt med Fokusgruppen ( ) hos Textilleverantören tagit fram Utebliven kommunikation om lagerstatus Figur 19 Orsak-verkandiagram Utebliven kommunikation om lagerstatus Metod Eftersom det inte finns några rutiner för hur information om lagerstatus ska kommuniceras tillämpas samma arbetssätt oberoende av köpare. Detta innebär att alla köpare får information om lagerstatus i samband med att orderbekräftelsen skickas vid en 57

65 beställning (Fokusgrupp, ). Ordermottagare ( ) pekar här på hur alla köpare ställer olika krav, vilket gör det svårt att tillgodose varje köpare med den information som efterfrågas. Det finns även en stor skillnad i arbetssätt mellan E- handelsföretaget och fysiska butiker, där Inköpare Leverantör ( ) menar att nätbutiker oftast har ett större behov av information jämfört med traditionella butiker. Fysiska butiker, som står för den största andelen av Textilleverantörens ordrar, kräver oftast ingen information om lagerstatus. Av denna anledning har ingen särskild rutin utvecklats för hur sådan information ska kommuniceras på regelbunden basis till E- handelsföretaget (ibid). Att kommunicera lagerstatus till en enskild köpare är tidskrävande för ordermottagaren eftersom denna hantering måste ske manuellt. Dels måste information om vilka produkter som inte finns i lager hämtas i SAP, som sedan måste skickas via mail till köparen (Fokusgruppen, ). Människa Vid en diskussion i Fokusgruppen ( ) framkom det att medarbetarna hos Textilleverantören inte var medvetna om E-handelsföretagets behov av att få information om lagerstatus kommunicerad till sig. De flesta andra köpare efterfrågar inte denna information och därför har det förutsatts att E-handelsföretaget inte heller haft detta behov. Även om ordermottagaren anser sig ha en god relation till inköparna på E- handelsföretaget beror denna omedvetenhet sannolikt även på att den personliga kontakten missats mellan de båda parterna, eftersom ingen dialog förts om detta önskemål (Fokusgruppen, ). Maskin Enligt Fokusgruppen ( ) är det administrativt krävande att kommunicera information om lagerstatus. För att hämta denna information krävs det manuell hantering eftersom det saknas möjlighet att producera en rapport direkt i SAP. För att skapa en rapport över försenade produkter måste ordermottagaren först skapa en rapport över produkter som är slut i lager, för att sedan manuellt lägga in information om förväntad inleverans på respektive produkt. Anledningen till detta är att det saknas systemstöd för att producera en rapport som visar när en produkt åter förväntas vara i lager (ibid). Enligt Ordermottagare ( ) beror detta på att information om förväntad inleverans från 58

66 fabrik läggs in manuellt i SAP, vilket gör att systemet inte kan hämta denna information i en rapport. En annan orsak som bidragit till utebliven kommunikationen om lagerstatus är överföringen av information till köparen. Information om lagerstatus kan inte ske datoriserat, vilket innebär att informationen inte kan skickas direkt till E-handelsföretaget via SAP. Informationen måste istället överföras manuellt i form av ett mail. Anledningen till detta är att SAP inte är kopplat till E-handelsföretagets affärssystem och överföring av information mellan de båda systemen är därför inte möjlig (Fokusgruppen, ). Mätning Lagertillgänglighet är ingenting som mäts eller följs upp internt hos Textilleverantören. Detta identifierades av Fokusgruppen ( ) som en möjlig orsak till varför information om lagertillgänglighet inte kommunicerats till E-handelsföretaget. Att företaget inte regelbundet följer upp lagerstatusen internt kan ha bidragit till att denna sortens information inte heller kommuniceras till köpare (ibid) Bristande lagertillgänglighet Figur 20 Orsak-verkandiagram Bristande lagertillgänglighet 59

67 Metod Bristande lagertillgänglighet är något E-handelsföretaget främst upplever i samband med kampanjer (Inköpsansvarig, ). Här pekar Fokusgruppen ( ) på flera olika orsaker som kan ligga bakom en nedgång i lagertillgänglighet. En orsak är att oförutsedda brister ibland uppstår på grund av att köpare lägger en stor beställning på en enskild produkt, utan att ge någon information om detta på förhand. Här menar Inköpare Leverantör ( ) att det inte går neka en köpare att lägga en stor beställning, även om detta medför att produkten tar slut i lager. När detta sker brukar det i genomsnitt ta cirka två månader, motsvarande fabrikens produktionstid, innan produkten åter är i lager igen (ibid). Fokusgruppen ( ) beskriver hur lagertillgängligheten även påverkas negativt på grund av svårigheter att planera lagret i samband med inköpsarbetet. Företaget får inte några prognoser från köparna, vilket gör att inköpsarbetet i stor utsträckning baseras på historisk försäljning och uppskattningar av framtida försäljning. Efter nedgången i lagertillgänglighet under hösten 2016 beskriver Inköpare Leverantör ( ) hur ett nytt arbetssätt infördes för att enklare kunna uppskatta det framtida behovet. Detta nya arbetssätt innebär att E-handelsföretaget nu tillgodoser Textilleverantören med prognoser i god tid före en kampanj startar, för att kunna säkerställa en hög tillgång. Detta gör E- handelsföretaget till en av få köpare som förser Textilleverantören med prognoser, vilket underlättar planeringen av lagret (ibid). En annan orsak till svårigheten att planera lagret har tidigare varit den begränsade lagerytan (Fokusgrupp, ). Tidigare fick hänsyn tas till lagrets storlek när hemtagningskvantitet bestämdes, vilket medförde att inget buffertlager kunde byggas inför kampanjer (Inköpare Leverantör, ). Nyligen byggde dock Textilleverantören ut sitt lagret, vilket resulterat i en större lageryta som gör det möjligt att köpa in större volymer (Lagermedarbetare Leverantör, ). Även om platsbrist på lagret tidigare varit en möjlig orsak till bristande lagertillgänglighet menar Inköpare Leverantör ( ) att denna begränsning nu är borttagen, vilket gör det möjligt att bygga större buffertlager. Att planera lagret kan även vara svårt på grund av den långa produktionsprocess Textilleverantören har på sina produkter. Produktionen av en produkt tar cirka två månader, beroende på vilken produkt det är. Råmaterialet till produkterna är av en 60

68 särskild kvalitet och behöver transporteras långa sträckor, vilket medför en lång ledtid innan produktionen kan påbörjas. Om en produkt tar slut i lager brukar det ta cirka två månader tills tillverkning är slutförd och produkten ankommer till lagret (Fokusgrupp, ). Svårigheter att planera lagret beror även på säsongsbetonad försäljning. Textilleverantören märker att lagertillgängligheten går ner inför hösten när många köpare har kampanjer samt bygger upp sitt lager inför julhandeln. Detta gör att inköp måste planeras lång tid i förväg, vilket ökar osäkerheten när lagret ska planeras (Fokusgrupp, ). Enligt Inköpare Leverantör ( ) är det enklare att planera lagret desto tidigare en köpare lägger en order. I samband med att en köpare lägger en order kan inköpsavdelningen planera att ha den beställda kvantiteten hemma till den tidpunkt då beställning önskas. Den beställda kvantiteten ställs då undan på lagret och resterande lager planeras enligt vanligt arbetssätt (ibid). Människa En mänsklig faktor som orsakar bristande lagertillgänglighet är enligt Fokusgruppen ( ) när inköparen beslutar om en felaktig hemtagningskvantitet. En bakomliggande orsak till varför felaktig hemtagningskvantitet fastställs är att inköparen inte har någon tillgång till prognoser från köparna, vilket medför att efterfrågan inte alltid går att förutsäga. En annan möjlig orsak till att fel kvantitet beställs är att inköparen tvingas göra beställningar på känsla, eftersom det inte finns något system som automatiskt genererar ordrar (Fokusgruppen, ). Om inköpsavdelningen misslyckas med att förutspå trender ökar risken att beställningarna inte motsvarar den framtida efterfrågan, vilket då leder till en felaktig hemtagningskvantitet (Inköpare Leverantör, ). Maskin Textilleverantörens affärssystem innehåller enbart information om historisk försäljning. Detta är identifierades av Fokusgruppen ( ) som en orsak till varför lagertillgängligheten ibland inte motsvarar E-handelsföretagets behov. Eftersom SAP endast innehåller uppgifter om tidigare års försäljning måste inköpsavdelningen grunda sina beslut om inköpskvantiteter på historisk data. Fokusgruppen ( ) pekade även på avsaknad av prognoser i affärssystemet som en bidragande orsak till bristande lagertillgänglighet, då detta medför att det inte finns någon översikt av den framtida 61

69 efterfrågan. Anledningen till att prognoser saknas i affärssystemet är att SAP inte är kopplat till någon av köparnas affärssystem. Detta gör att information om förväntad försäljning uteblir i SAP då systemet inte kan hämta in denna information från externa system (ibid). Enligt VD Leverantör ( ) finns det stora kostnader kopplade till att utveckla affärssystemet, även om det finns många områden där företaget ser ett behov av förändring Fel format på orderbekräftelse Ordermottagare ( ) förklarar att orderbekräftelsen skickas i det nuvarande formatet på grund av att den sorteras i den ordning som ordern plockas i. Inget orsakverkandiagram skapades för denna kvalitetsbrist då Fokusgruppen ( ) endast kunde identifiera en orsak bakom bristen, i form av ovetskap av kundbehovet hos ordermottagaren. Enligt Ordermottagare ) kan bristen enkelt åtgärdas genom att orderbekräftelsen skickas innan sortering görs Bristande leveransinformation Textilleverantören sätter ett leveransdatum på orderbekräftelsen som motsvarar när leverans förväntas ankomma till E-handelsföretagets lager (Ordermottagare, ). Enligt Inköpsansvarig ( ) speglar leveranstiden det datum då produkten förväntades lämna Textilleverantörens lager, medan Ordermottagare ( ) beskriver att datumet sätts till när produkten förväntas vara disponibel hos E- handelsföretaget. När kvalitetsbristen otillräcklig leveransinformation togs upp i diskussion med Fokusgruppen ( ) identifierades olika syn på vad leveransdatumet faktiskt återspeglar som en orsak till denna kvalitetsbrist. 62

70 Utebliven kommunikation om leveransstatus Figur 21 Orsak-verkandiagram Utebliven kommunikation om leveransstatus Metod En kvalitetsbrist som identifierades i kapitel 3 är bristande leveransinformation, där E- handelsföretaget upplever att de inte får någon fortlöpande information om eventuella förseningar efter att en beställning lagts. Fokusgruppen ( ) beskrev hur detta delvis kan härledas till avsaknaden av rutiner för att kommunicera denna typen av information efter att en beställning lagts. När en produkt tar slut i lager och en försening uppstår som följd lägger inköpsavdelningen in information i SAP om när inleverans är förväntad från fabrik (Inköpare Leverantör, ). Denna information är dock osäker och även om ett nytt förväntat leveransdatum kommuniceras till E- handelsföretaget kan detta komma att ändras igen. Att informationen är osäker beror på den långa produktionsprocessen, vilket medför att inköparen får uppskatta när inleverans kan ske till lagret (Fokusgruppen, ). Vid sidan av detta är det administrativ krävande för ordermottagaren att kommunicera information om leveransstatus till en köpare (ibid). För att kunna kommunicera ett nytt leveransdatum till E-handelsföretaget krävs många manuella moment, både för att hämta och skicka informationen. För att kunna skapa denna information måste en rapport 63

71 genereras för den specifika köparen, där ordermottagaren sedan manuellt lägger in ett nytt förväntat leveransdatum på respektive produkt (Ordermottagare, ). Maskin För att regelbundet uppdatera köpare med information om leveransstatus måste ordermottagaren först hämta uppgifter om detta via SAP (Ordermottagare, ). Här beskriver Fokusgruppen ( ) hur det saknas möjlighet att skapa en rapport där denna information framkommer. Det finns ingen möjlighet att generera en rapport i SAP som visar de produkter E-handelsföretaget orderlagt där leveransdatumet flyttats fram. För att få fram information om leveransstatus måste ordermottagaren ta fram en lista över de restordrar som ligger i systemet och sedan lägga in manuellt när respektive produkt förväntas vara i lager (Ordermottagare, ). Svårigheten att hämta information om försenade produkter är den ena orsaken till bristande kommunikationen om leveransstatus. Den andra orsaken är att informationen inte kan kommuniceras via affärssystemet. Eftersom SAP inte är kopplat till E- handelsföretagets affärssystem kan informationen inte skickas datoriserat (Fokusgruppen, ). För att överföra information om leveransstatus till en köpare måste ordermottagaren göra detta via mail (Ordermottagare, ) Periodvis bristande leveranssäkerhet Figur 22 Orsak-verkandiagram - Periodvis bristande leveranssäkerhet 64

72 Metod Periodvis bristande leveranssäkerhet, där fel produkt eller fel kvantitet jämfört med inköpsorder levereras under perioder av hög orderbelastning, har tidigare identifierats som en kvalitetsbrist. Fokusgruppen ( ) pekar på olika orsaker till varför denna brist uppstår. I samband med att produkterna plockas på lagret motsvarar inte alltid den beställda kvantiteten från E-handelsföretaget den kvantitet som ligger i en förpackning (ibid). Enligt Lagermedarbetare Leverantör ( ) är det vanligt förekommande att den orderlagda kvantiteten motsvarar en eller två styck mindre än den kvantitet som ligger i en förpackning på lagret. Detta medför att lagermedarbetaren måste öppna kartongen och räkna antalet produkter som ska skickas, vilket ökar risken för felplock (ibid). Den minsta inköpskvantiteten sätter Textilleverantören själva i form av partistorlek, det vill säga den minsta möjliga kvantitet E-handelsföretaget måste beställa vid orderläggning (Ordermottagare, ). Att bristande leveranssäkerhet förekommer kan även härledas till att fabriken ibland märker kartonger fel (Fokusgrupp, ). Detta leder till felplock eftersom produkten då ställs på en felaktig plockplats på lagret (Lagermedarbetare Leverantör, ). Människa En orsak till att fel produkt eller kvantitet levereras från Textilleverantörens lager ligger även i den mänskliga faktorn. När lagermedarbetarna har mycket att göra kan de känna sig stressade i samband med plockningen, vilket kan medföra felplock. När ordervolymen ökar under hösten använder sig Textilleverantören av tillfällig extrapersonal för att hinna med att plocka alla ordrar. Den tillfälliga personalen har oftast en upplärningsfas och det tar tid innan dessa medarbetare lär sig att plocka rätt produkter. Kunskapen hos extrapersonalen identifierades därför som en bidragande faktor till varför leveranssäkerheten kan minska. Många produkter är dessutom lika i både egenskap och utseende vilket, framförallt i kombination med mycket extrapersonal, gör att det ibland är svårt att plocka rätt produkt (Fokusgruppen, ). Miljö Textilleverantörens lager byggdes nyligen ut men Fokusgruppen ( ) identifierar ändå lagerlayouten som en möjlig orsak till varför felplock görs. En del av lagret är till exempel endast åtkomligt genom att lagermedarbetaren får gå i en trappa, vilket medför en längre plocktid (Observation, ). Enligt Lagermedarbetare 65

73 Leverantör ( ) är den bristfälliga lagerlayouten ett resultat av att lagret är för litet sett till storlek. Den begränsade storleken medför att vissa produkter får placeras på ytor som inte är optimala. Att bygga ut lagret ytterligare är dock inte möjligt och Lagermedarbetare Leverantör ( ) menar att enda möjligheten för att skapa ett större lager är att företaget investerar i en ny lagerlokal. 66

74 4.3 Analys Analysen tar upp möjliga förbättringsåtgärder för att reducera de kvalitetsbrister som identifierades i föregående kapitel. Vid utformningen av förbättringsåtgärder för respektive kvalitetsbrist ställs kapitlets teoretiska underlag mot det empiriskt insamlade materialet Möjliga förbättringsåtgärder När kvalitetsbrister har identifierats förklarar Sörqvist (2004) att företag bör följa upp och förbättra dessa områden. För att utforma förbättringsåtgärder som reducerar de kvalitetsbrister som identifierats i E-handelsföretagets order-till-leveransprocess utgår analysen från det Oskarsson, Ekdahl och Aronsson (2013) samt Sörqvist (2001) beskriver som att skapa alternativa lösningar. För att utforma åtgärder som eliminerar eller reducerar ett problem menar Sörqvist (2001) att företag måste ta hänsyn till de bakomliggande orsakerna. Förbättringsåtgärderna har därför utformats med hjälp av de orsak-verkandiagram som Fokusgruppen ( ) skapat för att adressera orsakerna till de kvalitetsbrist som presenteras i tabell 5. Tabell 5 Identifierade kvalitetsbrister i kapitel Utebliven kommunikation om lagerstatus Avsaknaden av rutiner identifierades av Fokusgruppen ( ) som en av anledningarna bakom utebliven kommunikation om lagerstatus. Denna orsak klassificerades under den kategori Bergman och Klefsjö (2011) beskriver som ett företags metoder, som handlar om företagets arbetssätt. Genom att införa ett standardiserat arbetssätt och rutin för hur information om lagerstatus kommuniceras kan denna orsak bemötas, en åtgärd företag enligt Sörqvist (2004) kan tillämpa för att säkerställa att den 67

75 genomförda förbättringen följs. För att åtgärda kvalitetsbrister kopplade till kommunikation beskriver Sörqvist (2004) att behovet av information måste fastställas. Fokusgruppen ( ) fastställde att E-handelsföretaget och andra nätbutiker har ett större behov av kontinuerlig information jämfört med traditionella butiker. För att tillgodose detta behov och säkerställa att informationen skickas i rätt tid, något som enligt Moberg et al. (2002) är viktigt för att andra aktörer i försörjningskedjan ska kunna använda informationen, består en möjlig åtgärd i att regelbundet skicka en sammanställning över produkters lagerstatus till alla nätbutiker. Införandet av en sådan rutin hade säkerställt att information om lagerstatus återkommande kommuniceras, i rätt tid, till E-handelsföretaget. Fokusgruppen ( ) placerade flertalet orsaker till utebliven kommunikation om lagerstatus under kategorin maskiner, en kategori Sörqvist (2004) beskriver som maskiners förmåga att genomföra det ämnade arbetet. Maskiner i detta fallet innefattar Textilleverantörens affärssystem SAP. Anledningen till att information om lagerstatus inte kommuniceras före orderbekräftelsen beror på att det är administrativt krävande att hämta, bearbeta och skicka informationen från SAP (Fokusgrupp, ). För att information ska vara av nytta måste den enligt Avison och Shah (1997) vara lämplig för den typ av behov den ska tillgodose. Att informationen inte är lämplig som den framställs av SAP beror enligt Ordermottagare ( ) på att den endast visar produkter som är slut i lager, men inte när dessa förväntas vara tillgängliga igen. Detta medför att manuell handpåläggning krävs för att informationen ska kunna presenteras på ett lämpligt sätt. Anledningen till att informationen inte kan hämtas direkt i SAP beror på att det saknas systemstöd för att generera en rapport som visar när produkten förväntas vara i lager, något som enligt Inköpare Leverantör ( ) beror på att systemet inte kan hämta denna information då den lagts in manuellt i systemet. En av författarna föreslagen åtgärd för att med nuvarande affärssystem underlätta hämtningen av information om produkters lagerstatus är att utveckla en parameter i systemet där förväntad inleverans kan anges. Denna parameter kan sedan inkluderas i en standardrapport, vilket hade krävt mindre administration för att framställa information om lagerstatus. Detta måste dock vägas mot kostnaden för en sådan utveckling, där VD Leverantör ( ) förklarar att förändringar i företagets affärssystem kräver stora utvecklingskostnader. 68

76 Förutom den administration som krävs för att hämta information om produkters lagerstatus i affärssystemet pekade även Fokusgruppen ( ) på hur det krävs en manuell hantering för att skicka informationen via mail till E-handelsföretaget. Enligt Sörqvist (2004) är det viktigt för företag att välja lämpliga informationskanaler och även om Fredholm (2013) beskriver mail som en av de vanligaste kanalerna innebär detta sätt att överföra information ett manuellt moment för Textilleverantören. Denna manuella hantering hade undvikits om en EDI-lösning implementerats, en lösning som enligt Lindstedt och Bjerre (2009) gör det möjligt att elektroniskt överföra information mellan två företags affärssystem. En sådan lösning hade behövt implementeras hos både Textilleverantören och E-handelsföretaget för att möjliggöra ett informationsutbyte mellan företagens affärssystem. En nackdel med EDI som Fredholm (2013) pekar på är dock att det finns många olika standarder och därför kan vara svårt att integrera informationsöverföringen mellan företagens affärssystem. Även om båda företagens affärssystem har en inbyggd EDI-modul menar Lindstedt och Bjerre (2009) att det kan krävas en växel som hanterar konverteringen mellan olika system. Enligt Fredholm (2013) är fördelen med EDI att information kan skapas och tas emot automatiskt, vilket hade minskat både den administrativa och manuella hantering som krävs för att kommunicera information om produkters lagerstatus till E-handelsföretaget. Även i detta fall måste Textilleverantören väga kostnaden för att utveckla denna lösning, eftersom denna sortens utveckling av affärssystemet kräver betydande resurser (VD Leverantör, ). Att lagertillgänglighet inte mäts internt identifierades av Fokusgruppen ( ) som en annan möjlig orsak bakom utebliven kommunikation av produkters lagerstatus. Denna orsak klassificerades under den kategori Sörqvist (2004) beskriver som mätning, som förklaras handla om huruvida företaget använder sig av rätt mätverktyg samt mäter rätt saker. Här fann Fokusgruppen ( ) att ingen mätning görs över lagertillgänglighet internt hos företaget, vilket innebär att det inte finns någon färdig information att kommunicera om produkters lagerstatus till E-handelsföretaget. Genom att införa en intern mätning kan samma information även kommuniceras till E- handelsföretaget, som då kan använda informationen för eget syfte. 69

77 Bristande lagertillgänglighet En orsak till bristande lagertillgänglighet är enligt Fokusgruppen ( ) att oförutsedda brister uppstår på grund av att köpare ibland lägger stora beställningar, men denna orsak menar Inköpare Leverantör ( ) inte går att påverka. Att köpare inte ger någon förhandsinformation om vilka kvantiteter som ska beställas framöver (Fokusgruppen, ) finns det däremot åtgärder för. Det arbetssätt som nyligen infördes av Textilleverantören där E-handelsföretaget skickar prognoser inför kommande kampanjer har enligt Inköpare Leverantör ( ) gjort det enklare att undvika oförutsedda brister. Att återförsäljare skickar sina prognoser menar även Angulo, Nachtmann och Waller (2004) kan underlätta för leverantören att undvika lagerbrist, vilket enligt författarna av denna studie kan motivera Textilleverantören att införa detta samarbete även med andra köpare. Anledningen till detta är att det då kan skapas prognoser inför exempelvis kampanjer, vilka enligt Fokusgruppen ( ) är svåra att planera i förväg på grund av den osäkerhet som finns. Att använda prognoser skulle därmed kunna hjälpa Textilleverantören att öka sin servicegrad mot kunder, vilket är något som Angulo, Nachtmann och Waller (2004) samt Chhaochhria och Graves (2013) förklarar är en följd av att använda prognoser. Om E-handelsföretaget dessutom tidigarelägger sina inköpsordrar i den mån det är möjligt kan den beställda kvantiteten enligt Inköpare Leverantör ( ) avsättas och säkras i god tid före leverans, något som också skulle minska svårigheten i att planera lagret. En orsak som kan härledas till det Reason och Hobbs (2003) beskriver som den mänskliga faktorn är när inköparen beslutar om en felaktig hemtagningskvantitet (Fokusgrupp, ). För att förebygga orsaker kopplade till den mänskliga faktorn presenterar Sörqvist (2004) en förändring i arbetssätt som en möjlig åtgärd. En åtgärd som redan presenterats i analysen är att utvidga det prognos-samarbete som finns mellan Textilleverantören och E-handelsföretaget till att även omfatta fler köpare. Författarna anser att en sådan förändring i arbetssätt hade även bidragit till att reducera de bakomliggande orsakerna till att felaktig hemtagningskvantitet beställs av inköparen, i form av att beställningar görs på känsla då det saknas tillgång till prognoser. Att det saknas tillgång till prognoser härleds inte enbart till orsaker som handlar om den mänskliga faktorn eller företagets metoder. Avsaknad av prognoser placerades av Fokusgruppen ( ) även som orsak under kategorin maskiner, kopplat till företagets affärssystem. Att det saknas prognoser i SAP är en av anledningarna till att 70

78 inköparen inte har någon tillgång till denna information. Den bakomliggande anledningen till att SAP saknar information om prognoser beror på att systemet inte är kopplat mot köparens system (Fokusgrupp, ). Författarna menar här att den EDI-lösning som tidigare presenterats i analysen även hade bidragit till att åtgärda denna orsak eftersom det då funnits en koppling mellan Textilleverantörens och E-handelsföretagets respektive affärssystem. Denna åtgärd gör det möjligt för Textilleverantören att ta emot prognoser direkt i SAP, vilket innebär att informationen finns som underlag och kan användas i samband med inköpsarbetet. En EDI-lösning skulle även tillåta Textilleverantören att se E-handelsföretagets nuvarande lagernivåer, något Choi (2010) beskriver som att en köpare delar nedströms information till en leverantör. Detta tillåter enligt Jonsson och Mattsson (2013) leverantörer att minska sina lagernivåer och samtidigt möta köparens efterfråga, vilket enligt studiens författare kan skapa incitament för Textilleverantören att införa en sådan lösning då E-handelsföretaget är en av företagets största kunder (Ordermottagare, ) Fel format på orderbekräftelse Korrekt format på informationen är något Moberg et al. (2002) beskriver vara viktig för att undvika låg informationskvalitet. Fokusgruppen ( ) identifierade endast en orsak till varför orderbekräftelsen skickas iväg i det nuvarande formatet, vilket är att det inte funnits någon vetskap om att det funnits ett behov av en annan slags sortering. Detta går i linje med det Sörqvist (2004) benämner som en brist i kommunikation, som orsakas av att nödvändig information formuleras på ett olämpligt sätt. För att åtgärda denna brist beskriver Ordermottagare ( ) hur orderbekräftelsen kan skickas innan sortering görs, vilket då gör att orderbekräftelsen formuleras på ett sätt som uppfyller E- handelsföretagets behov Bristande Leveransinformation I kapitel 3 beskrevs bristande leveransinformation som en kvalitetsbrist, där Inköpsmedarbetare ( ) menar att leveransdatum sätts till när order lämnar Textilleverantörens lager. Enligt Forslund (2004) är detta ett vanligt sätt för leverantörer att definiera ledtid, där många leverantörer ser slutpunkten i order-till-leveransprocessen som när godset lämnar deras lager. När detta förklarades för Fokusgruppen ( ) framkom det att så inte är fallet. Enligt Ordermottagare ( ) sätts leveransdatum till när ordern förväntas vara tillgänglig hos E-handelsföretaget. 71

79 Fokusgruppen ( ) beskriver därför olika syn på vad leveransdatumet återspeglar som en orsak till bristen. Enligt Sandholm (2008) är det vanligt att åtgärder kan bestämmas direkt när orsakerna bakom en brist är identifierade. Eftersom denna kvalitetsbrist enbart grundar sig i olika syn på vad leveransdatumet speglar, anser författarna att bristen kan lösas genom att informera berörda parter hos E- handelsföretaget hur Textilleverantören arbetar. Enligt Sörqvist (2004) är denna sortens lösning, där lösningen identifieras direkt utifrån resultatet, vanlig vid kvalitativa analyser. Inga ytterligare åtgärder behöver därför skapas eftersom bristen eliminera genom föreslagna åtgärd Utebliven kommunikation om leveransstatus Fokusgruppen ( ) beskriver att kommunikation om leveransstatus via SAP inte är möjlig eftersom det saknas koppling till E-handelsföretagets affärssystem. Som tidigare framförts i analysen kräver en koppling mellan två företags affärssystem enligt Lindstedt & Bjerre (2009) en EDI-lösning. Genom att implementera ett EDI-system går det enligt Fredholm (2013) överföra information per automatik mellan parterna, vilket gjort det möjligt för Textilleverantören att automatiskt förse E-handelsföretaget med information om när en restad produkt åter kommer att vara i lager. Fredholm (2013) beskriver att de administrativa rutinerna kan effektiviseras genom detta arbetssätt, något som då även minskar den administration Fokusgruppen ( ) menar krävs för att kommunicera leveransstatus till E-handelsföretaget. Avsaknaden av rutiner, som Fokusgruppen ( ) identifierade som en grundorsak till bristande kommunikation om leveransstatus, skulle också försvinna om informationen skickades per automatik. Ett EDI-system hade således möjliggjort att information om leveransstatus kommuniceras via SAP, samtidigt som nuvarande arbetssätt förändrats genom att administrationen som krävs för att hämta och skicka informationen minskat. Att informationen från inköp är osäker (Fokusgruppen, ) är dock en orsak som inte avhjälps genom införandet av en EDI-lösning. Denna orsak går in i den kvalitetsbrist som tidigare tagits upp i analysen i form av bristande lagertillgänglighet, där olika åtgärder för att reducera osäkerheten i inköpsavdelningens arbete togs upp. Om arbetet med att säkerställa lagertillgänglighet sker på ett tillfredsställande sätt anser författarna att osäkerheten i informationen från inköparna kommer minska, vilket gör att denna information kan användas för att visa köparna förväntad leveransinformation. 72

80 Periodvis bristande leveranssäkerhet Att leveranssäkerheten brister vid perioder av hög orderbelastning härledde Fokusgruppen ( ) till ett antal olika orsaker. Flera av dessa har med arbetssättet att göra och placerades därför under den kategori Sörqvist (2004) benämner som metod. När inköpskvantiteten från E-handelsföretaget inte matchar förpackningskvantiteten menar Lagermedarbetare Leverantör ( ) att risken för felplock ökar då förpackningen måste öppnas och räknas. En åtgärd för att reducera detta felmoment är att ändra partistorleken, som Textilleverantören enligt Ordermottagare ( ) sätter själva. Genom att ändra partistorleken för produkter så att denna motsvarar förpackningsstorleken, i de fall där endast en liten kvantitet skiljer åt i dagsläget, hade medfört att lagermedarbetare kan plocka hela en kartong istället för att behöva räkna den. En sådan lösning medför dock att köparen i vissa fall måste beställa en större kvantitet, vilket medför en högre kostnad för E-handelsföretaget i samband med beställning. Den totala kostnad som detta medför, i form av att E-handelsföretaget måste binda ett marginellt större lager, behöver ställas i relation till den kostnad som bristande leveranssäkerhet orsakar. Att felaktig produkt och felmärkta kartonger skickas från fabriken (Fokusgrupp, ) medför att fel produkter plockas om detta inte uppmärksammas i samband med plockningen (Lagermedarbetare Leverantör, ). För att undvika missförstånd och åtgärda denna sortens orsaker som uppstår på grund av att kommunikation uteblir föreslår Sörqvist (2004) att behovet av information måste fastställas mellan berörda parter. Genom att förbättra kommunikationen kan Textilleverantören i ett tidigt skede informera fabriken när fel produkt eller felmärkta kartonger levererats, vilket minskar risken för fel. Detta möjliggör för fabriken att tidigt sätta in åtgärder tidigt, vilket minskar mängden felplock längre fram i kedjan. Orsaker till bristande leveranssäkerhet kopplade till den mänskliga faktorn (Reason & Hobbs, 2003) menar Fokusgruppen ( ) främst uppkommer i samband med perioder av hög arbetsbelastning för lagermedarbetarna, i form av stress och okunskap hos tillfällig personal. Detta i kombination med att många produkter dessutom liknar varandra menar Lagermedarbetare ( ) gör det svårt för framförallt tillfällig personal att plocka rätt produkter. För att minska denna sortens orsaker kopplade till den mänskliga faktorn beskriver Jaber och Bonney (2003) utbildning för personalen som en 73

81 möjlig åtgärd. Genom att utbilda sina nya medarbetare i vilka produkter som är lika varandra och vanligast att plocka fel kan okunskap hos den tillfälliga personalen minskas. Även om den mänskliga faktorn aldrig kan elimineras helt (Reason & Hobbs, 2003) kan utbildning av nya medarbetare, där dessa får lära sig om vilka produkter som är lika varandra och vanligast att plocka fel, leda till att okunskap hos den tillfälliga personalen minskas. Bristfällig lagerlayout placerade Fokusgruppen ( ) i den kategori Sörqvist (2004) beskriver som miljö. En bristfällig lagerlayout medför enligt Fokusgruppen ( ) att produkter är placerade på ytor som inte är optimala, vilket medför felplock. Anledningen till att lagerlayouten inte är optimal beskrev Lagermedarbetare Leverantör ( ) bero på att lagret är för litet. Detta har resulterat i att vissa produkter placeras på ytor där de endast är åtkomliga genom att gå uppför en trappa. För att åtgärda denna orsak behöver Textilleverantören utöka sitt lager, vilket Lagermedarbetare Leverantör ( ) inte är möjligt i befintliga lokaler. Att investera i en ny lagerlokal är en möjlighet för att skapa en bättre lagerlayout, men denna kostnad måste enligt författarna vägas mot de kostnader som uppstår i samband med en bristande leveranssäkerhet. 74

82 4.4 Slutsats förbättringsåtgärder Vilka förbättringsåtgärder kan införas för att reducera de kvalitetsbrister som identifierats inom order-till-leveransprocessen? I tabell 6 framgår de förbättringsåtgärder som utformats för att reducera de kvalitetsbrister som identifierades i kapitel 3. Införandet av en standardiserad rutin för hur information kommuniceras samt implementeringen av ett EDI-system identifierades som möjliga förbättringsåtgärder för att bemöta grundorsakerna till de kvalitetsbrister som berör informationskvalitet. Dessa åtgärder gör det möjligt för Textilleverantören att kommunicera rätt information, i rätt format och i rätt tid till E-handelsföretaget före, under och efter att en inköpsorder läggs. Tabell 6 Sammanfattning förbättringsåtgärder 75

83 Kap 5 Hinder vid prestationsmätning Figur 23 Disposition för kapitel Teori I kapitlet presenteras den teori som används för studiens tredje och sista frågeställning. Avsnittet inleds med en förklaring över tvärorganisatorisk prestationsmätning, där en modell för mätning och uppföljning av logistiska prestationer mellan köpare och leverantör presenteras. Avsnittet avslutas med en beskrivning av olika typer av hinder som tidigare identifierats vid prestationsmätning inom tvärorganisatoriska processer Tvärorganisatorisk prestationsmätning Ökad globalisering, förbättrad informationsteknologi och högre personalkompetens är faktorer som bidragit till framväxten av en ny slags ekonomistyrning (Andersson & Larsson, 2006). Enligt Bjornenak och Olsson (1999) är ett av inslagen i den moderna styrningen att den även tar hänsyn till icke-finansiell data, något som enligt Andersson och Larsson (2006) medför bättre beslutsunderlag jämfört med traditionell styrning. Tidigare lade ekonomistyrningen en stor vikt vid det vertikala ansvarsperspektivet, vilket bygger på den traditionella synen att verksamheten bedrivs i organisatoriska funktioner. Den nya synen på ekonomistyrning som vuxit fram fokuserar istället på ett horisontellt perspektiv, där processer står i fokus. Denna förändring innebär styrningen numera även kan ske tvärorganisatoriskt, det vill säga över företagets gränser (Andersson & Larsson, 2006). Att mäta och förbättra prestationer i försörjningskedjan har enligt Cai, Liu, Xiao och Liu (2009) blivit en alltmer komplex uppgift på grund av att dessa prestationer sträcker sig utanför den egna organisationen. Utan ett lämpligt mätsystem förklarar Ljungberg och Larsson (2012) att det är svårt för företag att styra eller påvisa nyttan av en 76

84 tvärorganisatorisk process. En grundläggande svaghet i många av dagens mätsystem är dess oförmåga att omfatta hela systemet av köpare och leverantörer som omfattas av försörjningskedjan, något som orsakas av ett bristande systemtänkande (Holmberg, 2000). Enligt Papakiriakopoulos och Pramatari (2010) räcker det dock inte att enbart mäta logistiska prestationer, utan mätningen måste utvidgas till att omfatta hur prestationerna följs upp och hanteras. Holmberg (2000) menar att företag som vill utveckla samarbete inom försörjningskedjan måste utvidga sitt nuvarande mätsystem för att kunna stötta detta samarbete. Hur ett sådant mätsystem kan utformas, för att mäta och följa upp de logistiska prestationerna mellan köpare och leverantör, föreslås av Forslund och Jonsson (2007) som en process bestående av följande fem steg: Figur 24 Modell för mätning och uppföljning av logistiska prestationer (Forslund & Jonsson, 2007), egen illustration 1. Välj prestationsmått Första steget innefattar att välja prestationsmått (Forslund & Jonsson, 2007). Även Holmberg (2000) beskriver detta som ett viktigt område vid utformning av prestationsmätning mellan aktörer inom försörjningskedjan, som går ut på att välja de mått som sträcker sig över den definierade kedjan. Prestationsmått kan beskrivas som ett instrument, i form av ett mätetal, som syftar till att kvantifiera och verifiera effektiviteten av en viss prestation (Melnyk et al., 2014). Inom en försörjningskedja är det viktigt att parterna diskuterar och är överens om vilka mått som ska användas, vilket kan vara svårt för företag då parterna ofta har olika syn på vilka mått som tillför något värde för köparen (Brewer & Speh, 2001; Forslund & Jonsson, 2010). Enligt Papakiriakopoulos och Pramatari (2010) är det viktigt att begränsa antalet mått som används för att informationen ska vara överskådlig och enkel att använda. 77

85 Lohman, Fortuin och Wouters (2004) förklarar att valet av prestationsmått kan ses som en formulering av företagets strategi. Vid styrning av företags processer beskriver Lindvall (2011) hur det blivit allt vanligare att icke-finansiella mått används, då denna sortens mått är bättre lämpade för att påverka och kontrollera utfallet av de aktiviteter som utförs i processerna. Genom att använda nyckeltal och mått i styrningen förklarar Wieland, Fischer, Pfitzner och Hilbert (2015) att strategin kan kommuniceras ut i verksamhetens alla delar, där användningen av prestationsmått enligt Melnyk et al. (2014) syftar till att styra och påverka anställda, funktioner och organisationer i riktning mot strategin. Mätning av logistiska prestationer förflyttar dock fokus från strategiska, finansiella prestationer till operationella prestationer (Papakiriakopoulos och Pramatari, 2010). De vanligaste måtten för att bedöma logistiska prestationer är ledtid, leveranspålitlighet, leveranssäkerhet, information, flexibilitet och lagertillgänglighet. Information och flexibilitet är dock relativt svåra mått att mäta då dessa är mjuka begrepp som oftast inte går att fånga med hjälp av nyckeltal (Oskarsson, Ekdahl & Aronsson, 2013). Enligt Hult et al. (2000) innebär leveranspålitlighet hur ofta beställningar anländer till köparen på det utlovade leveransdatumet, vilket Forslund och Jonsson (2007) beskriver som det dominerande prestationsmåttet (eng. On-time delivery) hos företag. Ledtid kan beskrivas som leveranstid, alltså tiden från orderläggning till leverans. Leveranssäkerhet är ett mått som visar hur stor andel av alla ordrar eller orderrader där rätt kvantitet och rätt produkt levererats jämfört med beställning (Storhagen, 2011; Olhager, 2013). Lagertillgänglighet kan definieras som andelen produkter som finns i lager tillgängliga att levereras under en viss tid, alltså hur stor sannolikheten är att en produkt finns i lager (Storhagen, 2011). Om en produkt är slut i lager går således lagertillgängligheten ner då denna produkt inte kan levereras till köparen (Mattsson, 2012). 2. Definiera mått Eftersom mätsystemet omfattar både köpare och säljare består andra steget enligt Forslund och Jonsson (2007) i att definiera de utvalda måtten, där Lohman et al. (2004) förklarar att definitionen måste spegla de aktiviteter företagen utför. Köparen och leverantören kan dock ha olika definitioner på mått, där det till exempel är vanligt att köpare definierar leveranspålitlighet utifrån när en order är tillgänglig hos dem medan leverantörer istället anser en order som levererad när den lämnar deras lager (Forslund, 78

86 2004). Icke-standardiserade prestationsmått, där företag inte lyckats utveckla och definiera gemensamma prestationsmått, har därför framkommit som ett annat hinder vid integreringen av prestationsmätning mellan organisationer (Holmberg, 2000; Brewer & Spew, 2001; Forslund & Jonsson, 2007; Forslund & Jonsson, 2009). 3. Sätt mål Genom att sätta ett specifikt uppsatt mål för varje prestationsmått förbättras enligt Soltani, van der Meer, Gennard och Williams (2004) effektiviteten och noggrannheten i mätningen. Utöver specifika mål beskriver Wang et al. (2008) även differentierade mål som viktiga. Enligt Brewe och Speh (2001) är vanligt att uppsatta mål skiljer sig åt mellan parter inom försörjningskedjor, där Holmberg (2000) menar att gemensamma mål bör sättas mellan leverantör och köpare för att undvika att leverantören gör en tolkning av vilka uppsatta mål en köpare har. 4. Mätning Mätning handlar enligt Forslund och Jonsson (2007) om hur mätning utförs och vem som utför den. Även Holmberg (2000) förklarar att valet av mätmetoder är viktigt vid utformning av prestationsmätning över företagets gränser, men trots ett allt större processfokus hos moderna företag poängterar Glavan (2011) att många företag fortfarande saknar heltäckande system som stödjer mätningen av processer. En svårighet som behöver överkommas vid tvärorganisatorisk styrning enligt Andersson och Larsson (2006) är den betydande hanteringen av information, som kräver att data mäts, överförs, lagras, omvandlas, sammanställs, rapporteras och analyseras. Även Papakiriakopoulos och Pramatari (2010) pekar på hanteringen av data som ett betydande hinder och beskriver därför hur användningen av rätt informationssystem är central vid utvecklingen av en gemensam prestationsmätning. Vem som utför mätningen varierar, där en enkät Forslund (2004) presenterar visar att köpare och leverantörer gemensamt mäter logistiska prestationer inom order-till-leveransprocessen i fyrtiosju procent av fallen. I fyrtio procent av fallen ansvarar endast för köparen mätningen och i fem procent av de undersökta företagen angavs det att leverantören följer upp och mäter prestationerna inom processen (ibid). 79

87 5. Analys/åtgärd Enligt Forslund och Jonsson (2007) bör företag följa upp sina prestationer och analysera resultaten för att kunna ta till reaktiva åtgärder, där Melnyk et al. (2014) beskriver hur åtgärder kan sättas in om utfallet skiljer sig mot det målsatta värdet på ett prestationsmått. Efter att ha identifierat nyckeltal diskuterar Cai, Liu, Xiao och Liu (2009) hur företaget kan använda dessa för att uppnå förbättringar genom kontinuerlig planering, bevakning och utförande. För att lyckas förbättra de logistiska prestationer i dyadiska förhållanden menar Forslund och Jonsson (2010) att de ingående parterna bör genomföra analyserna tillsammans istället för att varje part analyserar var för sig Hinder vid tvärorganisatorisk prestationsmätning Ljungberg och Larsson (2012) menar att det finns vissa hinder i verksamheter för att driva tvärorganisatoriska processer. Inom tvärorganisatoriska processer kan det vara svårt för parter att samarbeta, vilket kan bero på att det finns strategiska hinder mellan parterna. Detta kan detta bero på att olika parter har olika värdeerbjudanden och framgångsfaktorer, vilka exempelvis uppstår om den ena parten strävar efter att vara billigast medan den andra strävar efter att vara bäst (ibid). Enligt Brewe och Speh (2001) kan det finns stora skillnader på de ingående parternas målsättningar inom en försörjningskedja, vilket bland annat kan bero på olika finansiella omständigheter samt vilken konkurrenssituation parten befinner sig i. Olika mål och prioriteringar har i tidigare studier identifierats som ett hinder vid utformning och uppföljning av prestationsmätning mellan köpare och leverantör, vilket är stark förknippat med brist på förtroende mellan affärspartners (Forslund & Jonsson 2009). Brist på förtroende har i flertalet studier funnits vara ett avsevärt hinder vid hanteringen av prestationsmätning i försörjningskedjan (Brewer & Speh, 2001; Forslund & Jonsson, 2007; Forslund & Jonsson, 2009). Enligt Fawcett et al. (2008) är företags ovillighet att dela med sig av information ett stort hinder för att utveckla ett samarbete mellan organisationer. Vid införandet av en gemensam prestationsmätning finns det därför anledning för företag att anpassa sig till de ömsesidiga tvärorganisatoriska mål och prioriteringar som ska mätas och kontrolleras (Forslund & Jonsson, 2009). För att prestationsmätning mellan företag ska fungera krävs det att parterna kommer överens om vilken mätning som ska tillämpas (Brewer & Spew, 2001). Enligt Ljungberg och Larsson (2012) är tekniska hinder viktiga att överkomma vid processorientering över företagets gränser. Författarna förklarar att det kan vara stora 80

88 skillnader på teknisk utvecklingsnivå samt att parterna kan använda olika standarder. Även Forslund (2014) påvisar att begränsningar i affärssystem och bristande IT-stöd kan vara ett hinder vid utformning och uppföljning av prestationsmätning i ett dyadiskt förhållande mellan köpare och leverantör. Författaren hittade att det ofta finns begränsningar i affärssystem för att kunna ta fram mätrapporter, vilket medför att företag behöver använda sig av Excel för att ta fram och framställa underlag vid mätning. Även Lohman et al. (2004) pekar på systemrelaterade utmaningar vid prestationsmätning, där Brewer och Speh (2001) menar att de informationssystem många företag använder sig av inte anpassade för att hantera och samla in information om logistiska prestationer i försörjningskedjan. Detta förstärks även av Fawcett et al. (2008) som beskriver hur begränsningar i affärssystem är ett vanligt hinder för att samla in och hantera data mellan organisationer. Vid sidan av detta har därför den manuella datahantering som i många fall krävs för att genomföra mätning identifierats som ytterligare ett hinder vid mätning och uppföljning av logistiska prestationer mellan olika organisationer (Lohman et al., 2004; Forslund & Jonsson, 2007; Forslund & Jonsson, 2009). Enligt Ambrose et. al (2008) skapar förutsättningarna i ett affärssystem en viktig plattform för koordinering och integration inom försörjningskedjan. Tabell 7 Sammanfattning teorigenomgång hinder vid tvärorganisatorisk prestationsmätning 81

89 5.2 Empiri I kapitlet presenteras den empiri som används vid analysen av studiens tredje frågeställning. Avsnittet beskriver E-handelsföretagets och Textilleverantörens nuvarande prestationsmätning av logistiska prestationer samt motiv till dess nuvarande utformning. Vidare beskrivs de båda aktörernas förutsättningar för att utforma prestationsmätning inom order-till-leveransprocessen E-handelsföretaget Nuvarande prestationsmätning I dagsläget använder inte E-handelsföretag någon form av regelbunden mätning eller uppföljning gentemot sina leverantörer. Fokus ligger istället på den löpande verksamheten där företagets resurser prioriteras till att genomföra de operativa uppgifterna på bästa möjliga sätt. I takt med att företaget vuxit kraftigt de senaste 5 åren, där omsättningen ökat från cirka 30 miljoner SEK till 180 miljoner SEK (allabolag.se, 2017), har det dock uppstått ett behov av att följa upp leverantörernas prestationer för att kunna påverka dessa (VD, ). Enligt Inköpsansvarig ( ) vill därför E-handelsföretaget införa någon typ av prestationsmätning för att de aktiviteter som sker i samband med inköp och leverans ska kunna följas upp i syfte att säkerställa en på förhand uppsatt kvalitetsnivå. Ett motiv till att ingen prestationsmätning existerar i dagsläget beror på att det behövs extra resurser för att utveckla detta, vilket inte prioriterats hos företaget. Enligt Inköpsansvarig ( ) finns det andra projekt internt som prioriteras i större utsträckning hos E-handelsföretaget, vilket medför att de resurser som sätts in oftast används till befintliga projekt. Det enda som följs upp i verksamheten idag är om de levererade produkterna eller kvantiteterna inte överensstämmer mot inköpsorder. Denna avvikelserapportering görs i ett Excel dokument i samband med inleverans (Lagermedarbetare A, ). Det görs dock ingen form av systematiserad eller regelbunden uppföljning av dessa siffror gentemot leverantör, utan det är bara information som kommuniceras från inleverans till inköpsavdelningen, varpå inköp tar kontakt med leverantören (Inköpsansvarig, ). Denna sortens manuella hantering krävs även om data till olika prestationsmått skulle hämtas direkt från E- 82

90 handelsföretagets affärssystem, eftersom det krävs att data exporteras och hanteras i Excel innan den kan presenteras som en rapport (Inköpsansvarig, ) Förutsättningar för prestationsmätning För att skapa en gemensam prestationsmätning med en leverantör krävs det enligt Inköpsansvarig ( ) en extra resurs, där denna anställda inte är involverad i den dagliga driften, som kan utveckla detta hos E-handelsföretaget. Även om det avsätts resurser till att utveckla prestationsmätning finns det en risk att dessa används till befintliga projekt, då dessa oftast har en högre prioritet inom företaget. Vid ett införande av prestationsmätning beskriver E-handelsföretaget lagertillgänglighet, leveranspålitlighet, leveranssäkerhet samt ledtid som viktiga mått att följa upp. Lagertillgänglighet ses som andelen produkter som kan levereras i förhållande till vad som beställts. Leveranspålitlighet beskrivs som andelen orderrader som levereras på det utsatta leveransdatumet, där leverans betraktas vara slutförd då ordern anländer till E- handelsföretagets lager. Leveranssäkerhet förklaras som andelen orderrader där rätt produkt och rätt kvantitet i förhållande till inköpsorder levererats. Ledtid beskrivs som tiden det tar från att orderbekräftelse ankommer till att ordern levereras till företagets lager. Ledtiden bedöms vara viktig att följa upp för att säkerställa att en order levereras inom den tid som är avtalad med leverantör, från att en orderbekräftelse tagits emot till dess att ordern blivit levererad till E-handelsföretaget (Inköpsansvarig, ). Figur 25 Lämpliga prestationsmått enligt E-handelsföretaget För att införa prestationsmätning måste Textilleverantören enligt Inköpsansvarig ( ) mäta sin egen lagertillgänglighet, eftersom denna information inte finns att tillgå i NAV. Leveranspålitlighet och ledtid kan E-handelsföretaget mäta själva, även om detta i dagsläget kräver viss manuell hantering. Leveranssäkerhet kan dock inte mätas i NAV, eftersom det inte finns någon data på andelen orderrader där fel produkt eller kvantitet skickas (ibid). När fel produkt upptäcks i samband med inleverans kan detta inte registreras i den handscanner som används för att ankomstregistrera varje orderrad. Den 83

91 enda information som registreras via handscannern som skickas vidare till NAV är hur stor kvantitet som levererats jämfört med inköpsorder (Lagermedarbetare A, ). Det är således möjligt att plocka fram data från NAV på andelen orderrader där rätt kvantitet levererats, men inte andelen orderrader där fel produkt levererats (Inköpsansvarig, ). Enligt Inköpsansvarig ( ) är det svårt att sätta ett mål på de olika måtten eftersom ingen mätning existerar i dagsläget. Vid mätning av lagertillgänglighet betonas det dock att de produkter som är strategiskt viktiga, exempelvis produkter som står för en hög försäljning, bör ha ett högre mål eftersom det är kritiskt att dessa finns i lager (ibid) Textilleverantören Nuvarande prestationsmätning VD Leverantör ( ) förklarar att Textilleverantören för närvarande inte genomför någon mätning av hur de presterar logistiskt gentemot sina köpare. Anledningen till detta är att företaget i dagsläget anser sig ha en god överblick över verksamheten och att företaget är för litet sett till storlek för att prestationsmätning behövs. Inköpare Leverantör ( ) menar dock att företaget befinner sig i en brytpunkt där det tidigare inte funnits något praktiskt behov för organisationen att följa upp sina egna logistiska prestationer, men att det nu i takt med att företaget blivit större kan finnas motiv till att införa någon typ av regelbunden uppföljning. Eftersom Textilleverantören haft en stor tillväxt de senaste fem åren, där företagets omsättning ökat från cirka 40 miljoner SEK till 80 miljoner SEK (allabolag.se), beskriver även VD Leverantör ( ) att det idag finns ett större incitament att införa mätning av vissa logistiska prestationer. Att företaget vuxit kraftigt är också en av anledningarna till att det finns ett stort fokus på den dagliga verksamheten, där företaget valt att lägga sina resurser på att bedriva denna så bra som möjligt. Utvecklingsarbete sker regelbundet inom företaget för att göra den logistiska verksamheten bättre, men dessa resurser läggs på de områden som är mest kritiska för att klara tillväxten (ibid). Ett exempel på detta är att företaget nyligen lagt stora resurser på att bygga ut sitt lager, för att utöka sin lagerkapacitet (Lagermedarbetare Leverantör, ). Ett av de främsta motiven till denna utbyggnad bestod i att säkerställa en högre lagertillgänglighet, då detta tillåter 84

92 Textilleverantören att ha ett större buffertlager av vissa produkter (Inköpare Leverantör, ). Ytterligare en anledning till att ingen mätning görs i dagsläget är att ingen köpare har efterfrågat detta. Om E-handelsföretaget skulle efterfråga att införa någon form av prestationsmätning är Textilleverantören villig att göra detta. E-handelsföretaget svarar för cirka 3,7 procent av Textilleverantörens omsättning och är därför en av företagets största köpare på den svenska marknaden. Företaget skulle därför vara villiga att dela med sig av information till E-handelsföretaget om detta bidrog till att utveckla samarbetet mellan de båda parterna (VD Leverantör, ) Förutsättningar för prestationsmätning Om en gemensam prestationsmätning skulle införas tillsammans med E-handelsföretaget förklarar VD Leverantör ( ) att företaget hade valt att följa upp lagertillgänglighet, leveranspålitlighet och leveranssäkerhet. Dessa mått bedöms vara de lämpligaste då de även kan hjälpa företaget att följa upp och regelbundet förbättra sin egen verksamhet. Lagertillgänglighet beskrivs som andelen produkter i lager av totalt antal produkter under en viss tid, leveranspålitlighet beskrivs i termer av hur många orderrader som ankommer på utlovat leveransdatum och leveranssäkerhet beskrivs som andelen orderrader där rätt produkt och kvantitet levereras. Leverans betraktas vara slutförd när en order ankommer till E-handelsföretagets lager (Ordermottagare, ). Enligt VD Leverantör ( ) är det dock svårt att sätta ett mål för respektive mått eftersom ingen mätning existerar i dagsläget. Målsättning för de olika måtten hade behövt sättas i dialog med E-handelsföretaget, vilket enbart kan göras om det beslutats att en gemensam prestationsmätning ska utvecklas (ibid). Figur 26 Lämpliga prestationsmått enligt Textilleverantören Vid mätning av de prestationsmått som visas i figur 26 har Textilleverantören endast möjlighet att följa upp lagertillgänglighet. Eftersom det saknas data i SAP om leveransdatum samt vilka produkter som blivit levererade kan företaget inte framställa en 85

93 rapport över leveranspålitlighet och leveranssäkerhet (Ordermottagare, ). Denna rapporten måste därför skapas av E-handelsföretaget och sedan skickas till Textilleverantören för att gemensamt följa upp detta (VD Leverantör, ). Enligt VD Leverantör ( ) är företaget öppet för att införa någon typ av EDI-lösning tillsammans med E-handelsföretaget. Innan en sådan lösning finns, där informationen kan hämtas och kommuniceras på ett automatiserat sätt mellan de båda parterna, hade dock insamling av data och presentationen av prestationsmått behövt ske manuellt. 86

94 5.3 Analys Analysen diskuterar olika hinder som finns vid utformning av prestationsmätning inom order-till-leveransprocessen. Empiri ställs mot den teori som presenterats i kapitlet, för att identifiera de hinder som finns mellan köpare och leverantör vid utformning av prestationsmätning Identifiering av hinder vid prestationsmätning För att identifiera de hinder som finns vid utformning av prestationsmätning inom ordertill-leveransprocessen bygger analysen bygger på den fem-stegs modell Forslund och Jonsson (2007) presenterar för mätning och uppföljning av logistiska prestationer mellan köpare och leverantör. Genom att applicera denna modell går det härleda var i utformningen av prestationsmätning inom order- och leveransprocessen som hinder uppstår mellan köpare och leverantör. Då studien syftar till att besvara vilka hinder som finns vid själva utformningen av prestationsmätning är analysen avgränsad till de fyra första stegen enligt figur 27, då det femte steget enligt Forslund och Jonsson (2007) handlar om att följa upp prestationer och ta åtgärder. För att identifiera hinder har en jämförelse gjorts mellan E-handelsföretagets och Textilleverantörens nuvarande mätning av logistiska prestationer samt respektive aktörs förutsättningar för att utforma prestationsmätning inom order-till-leveransprocessen. Dessa har sedan jämförts med hinder som framkommit vid tidigare studier, i syfte att bekräfta eller utveckla tidigare forskning. Figur 27 Analysens fokusområde (inspirerad av Forslund & Jonsson, 2007), egen illustration 87

95 1. Välj prestationsmått Enligt Holmberg (2000) är valet av prestationsmått ett viktigt område när aktörer inom försörjningskedjor ska utforma prestationsmätning. Vid val av prestationsmått, som enligt Forslund och Jonsson (2007) är det första steget vid utformning och uppföljning av logistiska prestationer mellan köpare och leverantör, är det ett mått som skiljer sig åt när E-handelsföretaget och Textilleverantören beskriver vilka mått de anser vara lämpade för order-till-leveransprocessen. VD Leverantör ( ) förklarar att Textilleverantören hade valt att följa upp leveranspålitlighet, lagertillgänglighet och leveranssäkerhet, medan Inköpsansvarig ( ) utöver dessa mått även beskriver ledtid som en viktig aspekt för E-handelsföretaget att följa upp. Ledtid, leveranspålitlighet, leveranssäkerhet och lagertillgänglighet ligger i linje med de mått som enligt Oskarsson, Ekdahl och Aronsson (2013) är de vanligaste mätbara måtten för att bedöma logistiska prestationer. Vid val av prestationsmått är således olika prioritering av mått inom order-till-leveransprocessen det första hindret som kunnat identifieras. Valet av prestationsmått kan enligt Lohman, Fortuin och Wouters (2004) ses som en formulering av företagets strategi, men varken E-handelsföretaget eller Textilleverantören uttrycker någon form av strategisk koppling till valet av prestationsmått (VD Leverantör, ; Inköpsansvarig, ). Den sortens mått de båda aktörerna föreslår bör användas inom order-till-leveransprocessen faller under kategorin icke-finansiella prestationsmått, en typ av mått Lindvall (2011) menar blir allt vanligare inom styrning av företags processer. Enligt Papakiriakopoulos och Pramatari (2010) förflyttar mätning av logistiska prestationer fokus från strategiska, finansiella prestationer till operationella prestationer, vilket framgår i det aktuella fallet då både köpare och leverantör pekat på vikten av att följa upp och mäta prestationer inom den operationella verksamheten (VD Leverantör, ; Inköpsansvarig, ). 2. Definiera prestationsmått I tidigare studier har det visat sig att köparen och leverantören kan ha olika definition av mått. Ett exempel på detta är vid mätning av leveranspålitlighet, där det är vanligt att köparen anser att en leverans är slutförd i samband med att en order ankommer till företaget, medan leverantören istället betraktar en order som levererad när den lämnar deras lager (Forslund, 2004). Denna sortens skillnad i definition av prestationsmått 88

96 framkommer även mellan E-handelsföretaget och Textilleverantören, där aktörerna har olika definition av lagertillgänglighet. Enligt den definition VD Leverantör ( ) ger speglar lagertillgänglighet andelen produkter av totalt antal produkter som finns i lager vid ett givet tillfälle. Detta stämmer in på den definition Storhagen (2011) föreslår av lagertillgänglighet där detta mått beskrivs som andelen produkter som är tillgängliga att levereras under en viss tid. Inköpsansvarig ( ) gör en annan tolkning av måttet och förklarar hur E-handelsföretaget ser lagertillgänglighet som andelen produkter som kan levereras, i förhållande till vad företaget har beställt. Här identifieras ett hinder som författarna valt att placera under kategorin icke-standardiserade prestationsmått. Detta hinder har även framkommit i samband med tidigare studier där det visat sig att företag inte gemensamt lyckats utveckla och definiera prestationsmått (se Holmberg, 2000; Brewer & Spew, 2001; Forslund & Jonsson, 2007; Forslund & Jonsson, 2009). 3. Sätta mål Brewe och Speh (2001) menar att det är vanligt att parter inom försörjningskedjor har olika uppsatta mål. I dagsläget använder sig varken E-handelsföretaget eller Textilleverantören av någon prestationsmätning och därför anser VD leverantör ( ) och Inköpsansvarig ( ) att mål för prestationsmätning är svåra att på förhand sätta. Författarna anser därför att det inte går att identifiera ett hinder vid utformning av prestationsmätning i detta steg, även om det inte går att utesluta att sådana hinder finns. 4. Mätning Mätning handlar om hur denna utförs och vem som är ansvarig för att utföra den (Forslund & Jonsson, 2007). Forslund (2004) presenterar i en undersökning att vem av köparen och leverantören som faktiskt utför prestationsmätning varierar, där både gemensam och individuell mätning sker. Vid införandet av prestationsmätning saknar både E-handelsföretaget och Textilleverantören tillgång till all den information som behövs vid mätningen. E-handelsföretaget har till exempel i dagsläget ingen tillgång till information om sina leverantörers lagersaldon, vilket innebär att Textilleverantören måste mäta sin egen lagertillgänglighet (Inköpsansvarig, ). Även VD Leverantör ( ) beskriver att mätning måste ske gemensamt och förklarar att leveranspålitlighet och leveranssäkerhet endast kan mätas hos köparen. Denna 89

97 information måste sedan sammanställas manuellt av E-handelsföretaget i Excel och skickas i form av ett mail till Textilleverantören (Inköpsansvarig, ). Vid tvärorganisatorisk styrning är den betydande hanteringen av data en svårighet som behöver överkommas (Andersson & Larsson, 2006). Denna svårighet framkommer även mellan E-handelsföretaget och Textilleverantören, då ingen av aktörerna har tillgång till all den information som ligger till grund för de prestationsmått som presenterats. Som tidigare diskuterats i analysen måste därför respektive part hämta den information som behövs till prestationsmätning i sitt eget affärssystem, bearbeta informationen manuellt Excel och sedan skicka denna som en rapport till denna till den aktören. Hantering av data har även av Papakiriakopoulos och Pramatari (2010) pekat ut som ett betydande hinder vid en gemensam mätning av logistiska prestationer mellan organisationer, där användningen av rätt informationssystem därför beskrivs vara viktig. Eftersom ingen av köpare eller leverantör har tillgång till all den data som behövs för att genomföra mätningen, där informationen måste skickas manuellt mellan parterna, anser därför författarna av denna studie att begränsningar i affärssystem utgör ytterligare ett hinder vid utformning av prestationsmätning inom order-till-leveransprocessen. Detta är i linje med tidigare studier där detta hinder framkommit (se Brewer & Speh, 2001; Lohman et al., 2004; Forslund & Jonsson, 2007; Fawcett et al., 2008). Den EDI-lösning som föreslagits i kapitel 4 hade bidragit till att information kan delas mellan E- handelsföretaget och Textilleverantören, men i frånvaron av en sådan lösning förblir begränsningar i affärssystemet ett hinder vid utformning av prestationsmätning mellan de båda aktörerna. Den manuella hantering som krävs för att mäta och följa upp logistiska prestationer har av både E-handelsföretaget och Textilleverantören beskrivits som en av de största anledningarna till varför ingen prestationsmätning mellan de båda parterna existerar i dagsläget. Det krävs idag en betydande manuell hantering för att hämta och framställa information om olika prestationsmått från respektive företags affärssystem. För att producera en rapport måste informationen först överföras och hanteras i Excel innan den kan skickas till den andra parten (VD Leverantör ; Inköpsansvarig, ). Detta ligger i linje med ett hinder som tidigare identifierats i samband med mätning av logistiska prestationer över den egna organisationens gränser, i form av manuell datahantering (Lohman et al., 2004; Forslund & Jonsson, 2007; Forslund & Jonsson, 90

98 2009). Eftersom E-handelsföretaget enligt Inköpsansvarig ( ) har en önskan om att införa prestationsmätning med samtliga av sina största leverantörer, där Textilleverantören enbart utgör en av dessa, hade det därför även krävts en betydande hantering för att sammanställa, skicka och ta emot all information. Även företagens strategiska val, en aspekt Ljungberg och Larsson (2012) beskriver som ett hinder vid styrning av tvärorganisatoriska processer, kan utgöra en anledning till det saknas prestationsmätning i dagsläget. Eftersom företaget fortfarande är förhållandevis litet menar VD Leverantör ( ) att Textilleverantören har en god överblick över hur de presterar inom olika områden, vilket gör att det saknas motiv till att lägga ner den administration och de resurser som krävs för att ta fram mätningen. Prioritet ligger istället på att bedriva de operativa uppgifterna så bra som möjligt, vilket även Inköpsansvarig ( ) beskriver som en anledning till att prestationsmätning inte utformats hos E- handelsföretaget. Olika prioritering hos aktörerna utgör således inget hinder, vilket är tvärtemot tidigare studier där detta funnits vara en betydande barriär för mätning och uppföljning av logistiska prestationer mellan organisationer (se Lohman et al., 2004; Forslund & Jonsson, 2007). Eftersom ingen av företagen prioriterat utvecklingen av en mätning är det enligt författarna istället fokus på operativa uppgifter hos de båda aktörerna som utgör ett hinder vid utformning av gemensam prestationsmätning. Både E- handelsföretaget och Textilleverantören ser nyttan med prestationsmätning, men ingen av aktörerna kan avsätta resurser för att utveckla den. Detta exemplifieras av Inköpsansvarig ( ) som menar att andra projekt hade prioriterats, vilka skulle absorbera de nya resurserna som skulle tillsättas. Att dela med sig av information är enligt Fawcett et al. (2008) det största hindret för att utveckla samarbete mellan organisationer. Vid ett införande av prestationsmätning förklarar dock VD leverantör ( ) att Textilleverantören skulle vara villiga att dela med sig av information till E-handelsföretaget. Författarna anser därför att brist på förtroende som tidigare identifierats som ett hinder vid utformning och uppföljning av prestationsmätning (se Brewer & Speh, 2001; Forslund & Jonsson, 2007; Forslund & Jonsson, 2009) inte utgör ett hinder mellan köpare och leverantör i detta fallet. I kapitel 3 identifierades bristande leveransinformation som en kvalitetsbrist inom ordertill-leveransprocessen, där orsaken till denna brist i kapitel 4 förklaras uppstå på grund av en missuppfattning mellan E-handelsföretaget och Textilleverantören. Enligt 91

99 Inköpsmedarbetare ( ) speglar leveransdatumet på orderbekräftelsen det datum då ordern lämnar Textilleverantörens lager. Detta visade sig vara felaktigt då det framkom att leveransdatumet visar när ordern förväntas ankomma till E-handelsföretaget. Som en konsekvens av denna tolkning lägger Inköpsmedarbetaren på ytterligare några dagar på det leveransdatum som orderbekräftelsen visar, i samband med att inköpsordern uppdateras i E-handelsföretagets affärssystem (Inköpsmedarbetare, ). Om data till leveranspålitlighet hämtas från E-handelsföretagets affärssystem, såsom VD Leverantör ( ) föreslår, skulle leveransdatumet inte motsvara det som ursprungligen sattes av Textilleverantören. Detta ger således inte en korrekt återspegling av leveranspålitligheten, då detta mått i sådant fall grundar sig på ett felaktig data. För att måtten ska återspegla de logistiska aktiviteter företagen utför, vilket Lohman et al. (2004) menar är centralt när prestationsmätning utformas, måste mätningen grunda sig på rätt data. Att det leveransdatum som finns i köparens affärssystem inte är korrekt, samtidigt som leverantören inte har insyn i denna mätpunkt, kan medföra att prestationsmätningen utformas runt fel data. Författarna anser därför att bristande insyn i mätpunkt, där köparen eller leverantören inte kan se vilken data mätningen grundar sig på, utgör ett hinder vid utformning av prestationsmätning inom order-till-leveransprocessen. 92

100 5.4 Slutsats Hinder vid prestationsmätning Vilka hinder finns vid utformning av prestationsmätning inom order-tillleveransprocessen? Vid utformning av prestationsmätning mellan köpare och leverantör inom order-tillleveransprocessen har de hinder som visas i figur 28 kunnat identifieras. Här kunde flertalet hinder som identifierats i tidigare studier bekräftas, där merparten av dessa handlar om hur själva mätningen går till och vem som genomför denna. Brist på förtroende samt olika prioriteringar, som i tidigare studier identifierats som de främsta hindren, kunde dock inte påvisas mellan köpare och leverantör. Nya hinder som identifierats är fokus på operativa uppgifter samt bristande insyn i mätpunkter. Både köpare och leverantör befinner sig i en liknande situation där företagen vuxit kraftigt under den senaste femårsperioden, vilket medfört ett stort fokus på den operativa logistiska verksamheten. Detta har resulterat i att de extra resurser som sätts in förbrukas i befintliga projekt hos aktörerna, trots att både köpare och leverantör ser nyttan med att utforma en gemensam prestationsmätning. Eftersom mätningen måste genomföras av både leverantör och köpare, då ingen av parterna har tillgång till all den data som behövs i sitt respektive affärssystem, visade sig även bristande insyn vara ett annat hinder vid utformningen av en gemensam mätning. Eftersom det åligger köparen att producera en rapport över leveranspålitlighet baseras detta prestationsmått på siffrorna ur dennes affärssystem. Här har det tidigare i studien visat sig att det leveransdatum som finns i köparens system inte är korrekt, vilket kan medföra att prestationsmätningen utformas runt fel data då leverantören inte har insyn i den mätpunkt som måttet grundar sig på. Figur 28 Sammanfattning hinder vid utformning av prestationsmätning inom order-till-leveransprocessen 93

101 6. Studiens slutsats Kapitlet innehåller en sammanfattande slutsats för varje delfråga i studien. Kapitlet innehåller även en beskrivning över studiens bidrag samt förslag på fortsatt forskning. Avsnittet avslutas med författarnas egen kritik till studien samt hur etiska överväganden och kvalitetskriterier uppfyllts. 6.1 Frågeställningar 1. Vilka kvalitetsbrister kan identifieras inom E-handelsföretagets order-tillleveransprocess? I E-handelsföretagets order-till-leveransprocess har de kvalitetsbrister som framgår av figur 29 identifierats. Merparten av dessa bristerna kan härledas till aspekten informationskvalitet, som enligt Mentzer, Flint och Hult (2001) handlar om köparens uppfattning om den information som leverantören tillhandahåller. De identifierade bristerna kopplade till informationskvalitet uppkommer före, under och efter att en inköpsorder läggs. I samband med perioder av högre försäljning, vid exempelvis kampanjer, fann författarna även att nivån på lagertillgänglighet samt leveranssäkerhet inte levde upp till E-handelsföretagets förväntning. Bristande lagertillgänglighet och periodvis bristande leveranssäkerhet kunde således identifieras som ytterligare kvalitetsbrister inom order-till-leveransprocessen. Figur 29 Kvalitetsbrister inom E-handelsföretagets order-till-leveransprocess, slutsats 94

102 2. Vilka förbättringsåtgärder kan införas för att reducera de kvalitetsbrister som identifierats inom order-till-leveransprocessen? De förbättringsåtgärder som diskuterats för att reducera identifierade kvalitetsbrister redogörs i tabell 8. Eftersom majoriteten av bristerna berör informationskvalitet har en EDI-lösning presenterats som en möjlig åtgärd för att minska dessa. Denna lösning möjliggör att rätt information skickas i rätt tid och i rätt format mellan leverantör och köpare inom order-till-leveransprocessen. Kostnaden för att införa en sådan lösning måste dock vägas mot den kostnad som kvalitetsbristen medför, då denna sortens lösning i vissa fall kräver en omfattande utveckling av affärssystemet. Tabell 8 Identifierade kvalitetsbrister med tillhörande förbättringsförslag, slutsats 95