Development Arena for Research and Entrepreneurship - DARE

Transkript

1 Development Arena for Research and Entrepreneurship - DARE Slutrapport för Umeå universitets Nyckelaktörsprogram, Etapp III, perioden 1 juli mars 2016

2 Förord Samverkan mellan akademi, näringsliv och offentlig sektor har de senaste 10 åren blivit allt viktigare både som faktor för konkurrenskraft inom industrin och som medel att lösa samhällsutmaningar på regional, nationell och global nivå. För att utveckla kompetens, metoder, processer och strukturer för samverkan och nyttiggörande av forskningsresultat har Vinnovas Nyckelaktörsprogram finansierat totalt fem satsningar vid landets universitet. DARE är en av dessa satsningar. Projektet startade redan 2007 som en gemensam satsning mellan Umeå universitet och Luleå tekniska universitet, fram till 2013 samfinansierat av EU:s strukturfonder. För Umeå universitet är det av högsta vikt att samverkan bedrivs så att den skapar mervärden både vid universitetet och i det omgivande samhället, samtidigt som vi bibehåller våra akademiska ambitioner. Strävan, och en viktig utmaning, är att göra samverkan till en integrerad del av vår kärnverksamhet och därmed öka förutsättningarna att hålla, bibehålla och ytterligare utveckla hög kvalitet i forskning och utbildning. För lärosätet är det också väsentligt att nyttiggörande av forskningsresultat, genom kommersialisering eller på annat sätt, sker med kvalitet och på sätt som motsvarar alla vetenskapsområdens behov. Nyckelaktörsprogrammet har gett oss fantastiska möjligheter att över tid utveckla, testa och implementera kultur-, kompetens- och strukturpåverkande aktiviteter som har varit betydelsefulla för universitetet och vårt innovationsstödsystem. Dessa har redovisats i rapporter för de två tidigare etapperna samt i nu föreliggande slutrapport för etapp III. Arbetet inom DARE har bedrivits med utgångspunkt i att det krävs kunskap och gemensamma ambitioner liksom ett samspel mellan kultur och struktur för att åstadkomma detta. Nu arbetar vi vidare med den integrering av samverkan som genomsyrar vår forskning och utbildning inom alla vetenskapsområden. Konkret innebär det bland annat fortsatt arbete med personrörlighet, kreativa miljöer och mötesplatser som stimulerar och ytterligare ökar värdeskapandet av samverkansaktiviteter utifrån de lärdomar och erfarenheter som vi fått genom DARE. Agneta Marell Vicerektor, Umeå universitet 2

3 Innehållsförteckning Förord... 2 Innehållsförteckning... 3 Sammanfattning... 5 Inledning... 6 Syfte... 6 Mål... 7 Metod... 7 Organisation... 7 Strategiska relationer...10 Delprojektets syfte och mål...10 Omvärld...11 Aktiviteter - Strategiska partnerskap...12 Definition av strategiska partnerskap...12 Syfte med strategiska partnerskap...12 Styrkor och svagheter...13 Partnerskapets faser...14 Resultat och leveranser...14 Verktyg och mallar för avtal och överenskommelser...14 Verktyg och mallar för organisation, ansvar och roller...14 Verktyg och mallar för planering och uppföljning...15 Verktyg för kommunikation och möten...15 Personrörlighet...17 Delprojektets syfte och mål...17 Omvärld...17 Definition av personrörlighet...17 Aktiviteter - personrörlighet...19 Utvärdera och stimulera personrörlighet...19 Pilottest för ömsesidig personrörlighet...21 Modell för information och praktiskt stöd...21 Resultat och leveranser...22 Fortsatta aktiviteter...22 Utveckling av innovationsstöd...23 Delprojektets syfte och mål...23 Aktiviteter utveckling av innovationsstöd

4 Resultat och effekter...24 Nya möjligheter som resultat av DARE:...24 Effekter av de nya möjligheterna:...25 Fortsatta aktiviteter...26 Kreativa miljöer...28 Delprojektets syfte och mål...28 Aktiviteter, resultat och effekter Färdigställande av den fysiska miljön...28 Sliperiets Maker Spaces D Lab...29 Gränsöverskridande mötesplatser...29 Aktiviteter, resultat och effekter - Samverkan och innovation...31 Pecha Kucha, Crafterwork och Uppvinningsverkstad...34 Entreprenom...35 Aktiviteter, resultat och effekter - Bygga in tvärdisciplinär forskning, innovation och samverkan...35 Fortsatta aktiviteter...36 Vidareutveckling av den entreprenöriella kulturen...37 Delprojektets syfte och mål...37 Aktiviteter vidareutveckling av den entreprenöriella kulturen...37 Kartlägga den entreprenöriella kulturen...37 Identifiera och kommunicera goda exempel...40 Belysa förekomst och betydelsen av bisysslor...41 Utveckla studenternas entreprenörsanda och förmåga att upptäcka och utnyttja möjligheter...41 Slutsatser vidareutveckling av den entreprenöriella kulturen...43 Övergripande resultat och utmaningar inför framtiden...45 Bilagor

5 Sammanfattning En globaliserad värld med både gemensamma utmaningar och en konkurrens som påverkar olika delar av samhället, inte minst lärosäten, ger ett behov av att i allt större utsträckning skapa starka relationer med parter utanför akademin. Samverkan mellan akademin och det omgivande samhället kan bidra till vetenskaplig kvalitet liksom nyttiggörande av forskningsbaserad kunskap kan stärka näringslivets konkurrenskraft och bidra till att möta samhällsutmaningar. Syftet med DARE är att bidra till stärkt utbildning och forskning genom samverkan med olika aktörer och till ett ökat nyttiggörande av forskningsbaserad kunskap genom ett stärkt och effektiviserat universitetsnära innovationsstödsystem för alla vetenskapsområden. Ytterligare syften är att bidra till utveckling av kreativa miljöer och mötesplatser samt utveckling av den entreprenöriella kulturen vid Umeå universitet (UmU). Projektet har varit indelat i fem delprojekt som motsvarar dessa syften. Formaliserade strategiska partnerskap mellan akademi och externa aktörer är en företeelse som vuxit starkt bland svenska lärosäten de senaste åren. Den absoluta majoriteten av de externa kontakterna vid universiteten etableras, utvecklas och underhålls dock direkt av lärare/forskare på respektive institution/motsvarande. För att stärka och komplettera redan befintliga samarbeten på operativ personnivå, vill universitetet ingå ett antal strategiska partnerskap med utvalda företag och organisationer. Projektet har byggt upp kompetens inom området samt tagit fram mallar och underlag till stöd för universitetets arbete med strategiska partnerskap. Syftet med delprojektet personrörlighet har varit att belysa, utvärdera och stimulera personrörlighet mellan akademi och det omgivande samhället. Målen har varit att bygga kunskap om former, hinder och möjligheter, utveckla och testa modeller för ömsesidig personrörlighet samt att föreslå en modell för information och praktiskt stöd. Aktiviteter har därför genomförts inom tre områden: utvärdera och stimulera, pilottester och modellutveckling. Uminova Innovation har utvecklat innovationsstödet med utgångspunkt i de utvecklingsbehov som tidigare identifierats. Insatser har gjorts för att utveckla nya arbetssätt, affärscoachernas kompetens och för att testa metoder för att tillföra kompetens och arbetsinsatser till nya affärsidéer. Idag är en matchningsplattform för kompetens etablerad. Affärsstödet är stärkt på ett flertal punkter, både vad gäller den övergripande processen och i utvalda delar. Det finns även en ökad kunskap om hur hållbarhetsfrågor kan bli en mer integrerad del i affärsutvecklingen av nya idéer. Inom projektdelen kreativa miljöer har UmU genomfört uppbyggnad av en ny integrerad flexibel och kreativ miljö. Satsningen möjliggör kompetens- och kunskapsöverföring till gagn för forskning och utbildning liksom för utveckling av befintliga företag, för etablering av nya företag inom nya näringar och för att möta samhällsutmaningar. Sliperiet öppnades september 2014 och är nu en plats som effektivt kan komplettera universitetets övriga satsningar på innovation, samverkan, tvärvetenskaplig forskning och utbildning. Miljöerna som byggts upp och fyllts med innehåll består av verkstäder för digital tillverkning och produktion, flexibla ytor för event och samverkan samt en kontorsmiljö med en blandning av forskare, företag och kreatörer. Delprojektet vidareutveckling av den entreprenöriella kulturen vid UmU syftade till att skapa ökade förutsättningar för entreprenöriell kultur, innovation och nyttiggörande vid UmU. I projektet har ett antal aktiviteter genomförts för att identifiera processer och åtgärder som kan bidra till en mer entreprenöriell kultur. Ett särskilt fokus har lagts på att förstå hur det ska vara möjligt att hantera olika logiker kopplade till forskning å ena sidan och kommersialisering eller nyttiggörande å andra sidan. Även om omvärlden har förändrat förutsättningarna för DARE över tid ligger de grundläggande utgångspunkterna kvar och prioriteras även fortsättningsvis av UmU. Det sker exempelvis genom det fokuserade arbete som bedrivs för att underlätta integrering av samverkan i forskning och utbildning samt för att vidareutveckla det innovationsstödsystem för alla vetenskapsområden som skapats. 5

6 Inledning Sedan 2007 har UmU drivit projektet DARE (Development Arena for Research and Entrepreneurship) inom ramen för Vinnovas Nyckelaktörsprogram. Fram till medfinansierades projektet även av Regionala fondens Mål 2-program för övre Norrland. Då drevs det också tillsammans med Luleå tekniska universitet. Konkret grundar sig projektet på en självvärdering och peer-review som gjordes redan Mycket har hänt sedan dess, särskilt avseende förutsättningar för att arbeta med samverkan, nyttiggörande och innovation. Föreliggande rapport behandlar etapp III av DARE, Utgångspunkten för etappen har varit de utmaningar och behov som Umeå universitet (UmU) kunde konstatera utifrån sin regionala kontext och omvärldens förutsättningar i början på år Dessutom ligger universitetets egen Vision 2020 till grund för projektets inriktning. Umeå universitet har en stark internationell position som ett av Sveriges ledande universitet. Vi har utvecklat ett samspel mellan forskning, utbildning, samverkan och innovation som utmanar gränser och spelar en central roll i regionens utveckling. Umeå universitets Vision 2020 En annan förutsättning har givetvis varit Nyckelaktörsprogrammets syfte att göra universiteten mer professionella i sina roller när det gäller samverkan mellan forskningsaktörer, företag och det omgivande samhället. Primärt för att effektivisera universitetens nyttiggörande av kunskap och kommersialisering av forskningsresultat. En globaliserad värld med både gemensamma utmaningar och en konkurrens som påverkar olika delar av samhället, inte minst lärosäten, ger ett behov av att i allt större utsträckning skapa starka relationer med parter utanför akademin. En ökad samverkan mellan akademin och det omgivande samhället kan bidra till vetenskaplig kvalitet och kan därmed även påverka tillväxt och samhällsutveckling positivt. Nyttiggörande av forskningsbaserad kunskap stärker både näringslivets konkurrenskraft och bidrar till att möta samhällsutmaningar. I forsknings- och innovationspropositionen som publicerades i oktober 2012 fastslås att ett ökat samarbete mellan akademi, myndigheter, näringsliv och det övriga samhället kan förbättra effektiviteten i ett sådant nyttiggörande. Under etappen har arbetet gått vidare med att på olika vis stärka och vidareutveckla universitetets samverkans-, entreprenörs- och innovationskultur, dess strategiska relationer och kreativa mötesplatser, möjligheter för personrörlighet samt utveckla och effektivisera innovationsstödet. Organisatoriskt delar också DARE styrgrupp med Innovationskontor Norr. Syfte Syftet är att bidra till stärkt utbildning och forskning genom samverkan med olika aktörer liksom till ett ökat nyttiggörande av forskningsbaserad kunskap genom ett stärkt och effektiviserat universitetsnära innovationsstödsystem för alla vetenskapsområden. Ytterligare syften är att bidra till utveckling av kreativa miljöer och mötesplatser samt utveckling av den entreprenöriella kulturen vid UmU. 6

7 Mål Konkret innebär det att projektet har som mål att: Underlätta att bygga, bevara och utveckla strategiska relationer genom att ge förslag på koncept, modell och organisation för att bygga upp, bevara och utveckla strategiska relationer samt att testa förslagen. Öka möjligheter till personrörlighet mellan akademi och externa aktörer genom att ge förslag på modeller och strukturer som underlättar. Utveckla och effektivisera innovationsstödet genom att utveckla metoder som tillsammans kan utgöra en plattform för matchning av kompetens och arbetsinsatser till affärsidéer under utveckling, samt metoder som stärker affärsstödet som ges av inkubatorn. Skapa och utveckla en kreativ miljö för samverkan, kompetens- och kunskapsöverföring. Stärka och vidareutveckla universitetets samverkans-, entreprenörs- och innovationskultur genom att utveckla nya samverkansmetoder. Dessa mål har var för sig utgjort grunden till de delprojekt som DARE bestått av och som redovisas i separata kapitel nedan: Strategiska relationer Personrörlighet Utveckling av innovationsstöd Kreativa miljöer Vidareutveckling av den entreprenöriella kulturen Metod Nyckelaktörsprogrammet, och därmed DARE, är till sin karaktär ett verktyg för verksamhetsutveckling, kulturpåverkan och innovation. Därav följer att de aktiviteter som bedrivits inom projektet ska vara inriktade på utveckling. I vissa fall är aktiviteterna i sig kulturpåverkande men resultat av insatserna har också kontinuerligt driftsatts i universitetets normala organisation och stödsystem. Organisation Styrgruppen för DARE som delats med Innovationskontor Norr har haft ledamöter från fakulteter, universitetsledning och näringsliv enligt nedan. 7

8 Styrgrupp Namn Titel Organisation Agneta Marell (ordförande) Professor, vicerektor UmU Camilla Sandström Universitetslektor UmU/Statsvetenskapliga institutionen Camilla Viklund Föreståndare Innovationskontor Norr Christer Nordlund Professor UmU/Institutionen för idé- och samhällsstudier Fredrik Almqvist Professor UmU/Kemiska institutionen Hans-Olov Byquist Enhetschef UmU/Enheten för externa relationer Lena Fridlund Forsgren Team manager Almi Invest Maria Hedblom VD Skogstekniska klustret Mikael Nygren VD Ledarskapscentrum I tillägg har projektkoordinatorn varit föredragande och därmed adjungerad till styrgruppen. Vart och ett av delprojekten har haft egen ledning och organisation enligt nedan. 8

9 Delprojektledare Namn Enhet/motsvarande Ansvarsområde Åsa Rudehäll UmU/Externa relationer Strategiska relationer Boel Elmroth UmU/Externa relationer Personrörlighet Annika Wikström Uminova Innovation Utveckling av innovationsstöd Linnea Therese Dimitriou UmU/Sliperiet Kreativa miljöer Jessica Eriksson UmU/Handelshögskolan Vidareutveckling av den entreprenöriella kulturen Enheten för externa relationer har haft det övergripande projekt- och ekonomiansvaret med Mats Falck som projektkoordinator och Margareta Östlund Visen som ekonomiadministratör. På samlad projektnivå har regelbundna möten hållits mellan projektledarna för att utveckla programmet som helhet. I samma syfte har projektkoordinatorn deltagit i alla erfarenhetsutbyten mellan nyckelaktörerna som Vinnova arrangerat under projekttiden. Ett särskilt nära utbyte har skett med Luleå tekniska universitet även under denna etapp. Mycket av den verksamhet som bedrivits, framför allt många av de aktiviteter som arrangerats, har gjorts i samverkan med andra aktörer och projekt. Dels för att effektivisera genomförandet dels för att sprida resultat till fler aktörer, både inom och utom universitetet. I de följande kapitlen beskrivs respektive delprojekt och dess resultat. 9

10 Strategiska relationer Formaliserade strategiska partnerskap mellan akademi och externa aktörer är en företeelse som vuxit starkt bland svenska lärosäten de senaste åren. Strategiska samarbeten, strategiska relationer och strategiska partnerskap har också varit en del av DARE-projektet under hela projekttiden och beskrivs delvis i rapporten Det samverkande universitetet (2013). Detta delprojekt är en fortsättning och en konkretisering av det tidigare arbetet. Vid UmU finns redan i dag omfattande och väl fungerande samverkan av olika karaktär, även samverkan som mycket väl kan omfattas av den definition på strategiska partnerskap som detta delprojekt föreslår, se nedan. Det äldsta och mest långtgående exemplet är UmU:s partnerskap med Västerbottens läns landsting. Andra exempel är UmU:s formaliserade samarbeten med Bostaden, Umeå energi och Vakin (tidigare Umeva). Den absoluta majoriteten av de externa kontakterna vid universiteten etableras, utvecklas och underhålls dock direkt av lärare/forskare på respektive institution/motsv. För att stärka och komplettera redan befintliga samarbeten på operativ personnivå, vill universitetet ingå ett antal strategiska partnerskap med utvalda företag och organisationer. Det senaste exemplet är det strategiska partnerskap som ingicks med Volvo Lastvagnar i Umeå i december Uppbyggnaden och utvecklingen av strategiska relationer bör ses som en förstärkning av och ett komplement till universitetets totala arbete med extern samverkan och externa relationer där målgrupper är till exempel företag, myndigheter, stiftelser, privatpersoner och alumner. Delprojektets syfte och mål Syftet med delprojektet, Modell för strategiska relationer, har varit att ta fram olika verktyg, beskrivningar och mallar som kan tjäna som stöd och underlag vid etablering och drift av strategiska partnerskap. Syftet har också varit att bygga upp en kompetens, framför allt inom Enheten för externa relationer, så att enheten ska kunna tillhandahålla en professionell mottagningskapacitet och ett professionellt stöd för att initiera och utveckla såväl strategiska relationer som formella strategiska partnerskap. Delprojektet har alltså inte haft till uppgift att bygga strategiska relationer/partnerskap per se. I arbetet har det däremot ingått att testa de verktyg och koncept som delprojektet resulterat i. Under projektperioden har UmU:s ledning fört dialoger om strategisk samverkan med olika externa aktörer inom såväl näringsliv som offentlig sektor. Tack vare dessa dialoger har delprojektet kunnat bidra med och testa vissa samverkansaktiviteter, till exempel personutbyte, samt även några av de verktyg som tagits fram, till exempel mall för överenskommelse om strategiskt partnerskap, avtalsmall för forskningsprojekt i samverkan samt modell för organisation, roller och ansvar. En beskrivning av de olika mallar, verktyg och koncept som delprojektet levererat, presenteras längre ner. Delprojektets mål Framtagen och testad modell för att etablera, bevara och utveckla strategiska relationer/partnerskap med UmU. Förslag på koncept för att möta potentiellt strategiska parter och hantera omvärldskontakter på universitetsgemensam nivå. 10

11 Förslag på indikatorer och mått för uppföljning av strategiska relationer. Förslag på utformning av (central) stödfunktion som säkerställer den stödprocess från initiering till uppföljning som fungerande strategiska relationer kräver. Projektgrupp Boel Elmroth, Anna Norberg och Mats Falck, Externa relationer samt Åsa Rudehäll, Planeringsenheten (delprojektledare) Omvärld Även många andra lärosäten har infört strategiskt partnerskap som en del av sitt samverkansarbete. I syfte att dela och lära av andra lärosätens, i synnerhet stödfunktionernas, arbete med strategiska partnerskap har projektgruppen haft ett särskilt utbyte med KTH, Linköpings universitet, Uppsala universitet och Mälardalens högskola. För att få en bild av partnerskap vid olika svenska lärosäten har delprojektet även gjort följande översyn: KTH är strategisk partner med bland annat Scania, Ericsson, Skanska, Vattenfall, Sandvik, ABB och Stockholms läns landsting. Linköpings universitet har till exempel tecknat avtal om strategiskt samarbete med ABB, Saab och Statens väg- och transportforskningsinstitut, VTI och Tekniska verken. Avtalet med ABB omfattar bland annat att: studenter från LiU varje år kommer att erbjudas 20 examensarbeten på ABB och att studenter från LiU varje år kommer att erbjudas 50 sommarpraktikplatser på ABB. LiU har också formaliserat sitt samarbete med Norrköpings kommun i avtal som sträcker sig över flera år i taget. Även Uppsala universitet är strategisk partner med ABB. Chalmers och Stockholms universitet lyfter på sina webbplatser upp arbetet med strategiskt partnerskap och som exempel syns partnerskap mellan SU och Stiftelsen Baltic Inom Chalmers partnerskap med Volvo ryms till exempel att Volvo satsat två miljoner kronor på stipendier för utländska mastersstudenter. Förutom det ekonomiska stödet kommer AB Volvo att hålla en nära kontakt med studenterna under deras tid vid Chalmers, genom att exempelvis erbjuda sommarpraktik, examensarbete och mentorskap. Stipendierna är en del av koncernens Academic Partner Program, ett övergripande program för samarbete med universitet och högskolor när det gäller forskning och rekrytering. Chalmers partnerskap med ABB omfattar långsiktiga forsknings- och utbildningsfrågor och specificeras bland annat genom antal examensarbeten och praktikplatser som samarbetet ska generera årligen. Avtalet syftar till att främja ABB:s framtida rekrytering och kompetensförsörjning, men också till att utveckla det pågående forskningssamarbetet. Chalmers har också tecknat ett strategiskt samverkansavtal med Ericsson för att gemensamt stärka och utveckla utbildning, forskning och innovation inom IKT-området i ett långsiktigt perspektiv. Avtalet innebär en ny samverkansmodell och initiativet väntas ge flera positiva effekter. Genom en mer strategisk dialog kring morgondagens utmaningar kan de övergripande behoven identifieras och nya aktiviteter initieras. Samarbetet ska bidra till lönsam och hållbar tillväxt, ökad konkurrenskraft och attraktionskraft för båda parter. Mälardalens högskola har till exempel partneravtal med Volvo, ABB och Bombardier Transportation. MDH har också ett formellt samarbetsavtal, Samhällskontraktet, med Västerås stad, Eskilstuna kommun, Landstinget Västmanland och Landstinget Sörmland. Samhällskontraktet är organiserat som en centrumbildning vid MDH och fokuserar särskilt på samhällsutmaningar inom offentlig sektor. 11

12 Luleå tekniska universitet har ett mångårigt nära samarbete med LKAB genom Hjalmar Lundbom Research Center. Det finns ett par större företag som har särskilda partnerskapsprogram gentemot akademin där modellen är att man skriver strategiska avtal inom varandras styrkeområden. Volvo har sitt Academic Partner Program. Avtalen gäller för hela Volvokoncernen och ger högskolorna status som Preferred Research Partner till företaget. ABB har en särskild satsning på samarbete med akademin som de kallar University Relations. Aktiviteter - Strategiska partnerskap Definition av strategiska partnerskap Delprojektet har valt att föreslå en definition för att särskilja det vi menar med universitetsstrategiska partnerskap jämfört med andra slags partnerskap som finns på olika nivåer inom UmU: En strategisk relation mellan Umeå universitet och extern part ska bygga på parternas gemensamma eller komplementära intressen och vara av ömsesidig strategisk nytta för respektive organisation. En strategisk relation kan övergå till ett långsiktigt partnerskap. Det är ett gemensamt åtagande som ska vara formaliserat genom avsiktsförklaring eller avtal. Det är styrt, stöttat och koordinerat på ledningsnivå inom både Umeå universitet och den externa parten. Ambitionen med ett partnerskap bör vara att på sikt bredda och fördjupa samverkan samt omfatta flera av universitetets ämnesområden. Genom stabila strukturer och processer byggs ett samarbete som är relativt personoberoende. En strategisk partner kan vara ett företag, forskningsinstitut, innovationsnätverk/kluster, en offentlig förvaltning eller annan organisation. En strategisk partner kan givetvis också vara ett annat lärosäte. Partnerskap som ingås med andra lärosäten behandlas dock inte i detta projekt. Vi kan konstatera att flera andra lärosäten har liknande definitioner, men att de strategiska partnerskapen i praktiken likväl kan se olika ut beroende på lärosätets förutsättningar och inriktning. När exempelvis KTH anger som sin definition att partnerskapen ska omfattar hela deras lärosäte eller flera av deras skolor, får detta en annan konsekvens än om UmU som bredduniversitet skulle uttrycka samma sak. Syfte med strategiska partnerskap Projektet har valt att föreslå nedanstående syfte med strategiska partnerskap. Syftet med strategiska partnerskap är att höja kvaliteten i utbildning och forskning, öka nyttiggörandet samt stärka innovationsförmågan hos studenter och forskare. Långsiktig, kontinuerlig och strukturerad samverkan med en och samma partner stärker förutsättningarna för ömsesidigt förtroende, framgångsrik kunskapsöverföring, effektiva kommunikationsvägar och samhandling/- produktion. Strategiska partnerskap kan bilda en gemensam plattform för nya samarbeten, men är också en möjlighet till att samla, synliggöra och följa upp redan befintlig verksamhet och samverkan. Långsiktiga samarbeten med olika partners ger oss insikt i trender och gör att vi kan bidra till samhällsutmaningar och framtidsfrågor, vilket stärker universitetets konkurrenskraft och gör oss mer attraktiva för studenter. Med samhandling menas en djupare grad av samverkan där aktörerna uttryckligen och i gemensam anda väljer att inom ett område arbeta tillsammans och där processen planering, genomförande, mål och uppföljning - delas mellan parterna. 12

13 Styrkor och svagheter Långsiktiga samarbeten med externa aktörer finns och bör finnas i många olika skepnader. Formaliserade strategiska partnerskap ska ses som ett av flera sätt med både styrkor och svagheter. Tabell 1 exemplifierar vilka mervärden strategiska partnerskap kan medföra i jämförelse med andra samverkansformer. Tabellen exemplifierar även vilka fallgropar eller svagheter som partnerskap kan medföra. Mervärde Svagheter Långsiktighet ger t ex Kunskap och förståelse om varandra Upplevs uppifrånstyrt Förtroende och tillit, socialt kapital Svaga individuella motiv Fördjupat engagemang Bättre kunskapsöverföring Exkluderande mot vissa forskargrupper Kortare startsträckor, högre effektivitet Inlåsningseffekter Kortare/snabbare kommunikationsvägar Samhandling/samproduktion Byråkratisering Breddad bas för extern finansiering Resurskrävande Koordinering på ledningsnivå ger t ex Hög tröskelinvestering Legitimitet och trygghet Kräver uthållighet Samordning och synliggörande Strukturerade årliga dialoger Hot mot integritet och oberoende Formalisering ger t ex Bildar en ny gemensam plattform/ Samlar redan befintlig samverkan Möjlighet hitta nya samverkansområden Minskat personberoende, hållbarhet Tydlighet i ansvar och roller Varumärkesbyggande Tabell 1. Exempel på mervärden och svagheter med strategiska partnerskap. 13

14 Partnerskapets faser Partnerskapen bör ses som en process som förändras och fördjupas över tid från samtal, via samsyn och samverkan, till samhandling. Partnerskapets utveckling kan indelas i tre faser: 1. Initiering 2. Utveckling/drift 3. Fördjupning Processen för framväxt och utveckling kan se olika ut. Partnerskap kan ha ett stort djup och vara ämnesmässigt smala för att ha en ambition att breddas över tid. Ett partnerskap kan också inledas brett men sedan gå mot en fokusering både avseende samverkansform och ämnesområde. Om det redan vid initiering finns en tidigare relation, ett socialt kapital och ett ömsesidigt förtroende kan det gå snabbare att komma igång med gemensamma projekt och aktiviteter. Ofta krävs då också mindre av stödfunktion och koordinering än om det saknas tidigare samverkan mellan parterna. Bilaga 1 är en schematisk tabell med en grov indelning av partnerskapets olika faser och vilken typ av aktiviteter faserna kan omfatta. Tabellen visar också vilka stöddokument som finns för de olika aktiviteterna samt vilka stödfunktioner som kan vara berörda. Många av aktiviteterna pågår under hela processen men kan vara olika framträdande under olika faser. Resultat och leveranser Nedan följer en beskrivning av de mallar, verktyg och koncept som tagits fram inom delprojektet Verktyg och mallar för avtal och överenskommelser Driftstart av ett partnerskap kännetecknas av att en avsiktsförklaring (Memorandum of Understanding, MoU) undertecknas. En mall för en sådan avsiktsförklaring, har utarbetats inom projektet, se bilaga 2. Som komplement till avsiktsförklaringen har delprojektet även utarbetat ett dokument med externa partner som målgrupp som kortfattat sammanställer UmU:s etiska ställningstaganden vid extern samverkan, se bilaga 3. Dokumentet bör på sikt kompletteras med ett fördjupat och mer vägledande dokument för internt bruk. Som komplement till MoU har delprojektet även tagit fram en avtalsmall för forskningssamarbete, se bilaga 4. Denna mall kan självklart även användas för forskningssamarbete som inte är en del av ett partnerskap. Verktyg och mallar för organisation, ansvar och roller En av framgångsfaktorerna för att uppnå hållbara partnerskap är att det finns en struktur och en tydlighet i ansvar och roller. Beroende på partnerskapets karaktär och omfattning, kan bemanningen modifieras och anpassas enligt parternas önskemål. För organisation av större partnerskap har inspiration hämtats från KTH:s The Arc Model. I detta projekt har dock organisation, ansvar och roller sammanfattats och illustrerats enligt nedanstående bild. 14

15 För fördjupad beskrivning av delprojektets förslag på organisation av strategiska partnerskap samt ansvar och roller, se bilaga 5. Verktyg och mallar för planering och uppföljning Mål för partnerskapet kan sättas i dialog mellan partnerna antingen redan då det inleds, eller under processens gång. Även resultat och effekter av ett strategiskt partnerskap följs upp på det sätt som parterna kommer överens om. Bilaga 6 A och B presenterar ett antal möjliga nyckeltal och indikatorer som kan användas för att mäta och följa upp samverkan. Det kan till exempel vara antal personutbyten, exjobb, praktikplatser, sampublikationer, gemensamma ansökningar och forskningsprojekt eller andra samverkansaktiviteter. I bilaga 6 C ingår en mall för verksamhetsberättelse för ett partnerskap. Genom att göra mallen framåtsyftande kan den också tjäna som mall för verksamhetsplanering. Förslag på ansvars- och rollfördelning vid planering och uppföljning av strategiska partnerskap beskrivs i bilaga 5. Verktyg för kommunikation och möten För att underlätta såväl intern som extern information om strategiska partnerskap, har delprojektet tagit fram en PowerPoint-presentation. Denna överlämnas till Enheten för externa relationer vid delprojektets slut. För externa målgrupper har delprojektet dessutom tagit fram korta informationstexter med ett tydligt utifrånperspektiv som beskriver några av UmU:s samverkansformer. Texterna syftar till att besvara frågan om vilket behov hos den externa parten som respektive samverkansform svarar upp mot. Ett annat syfte är att tydliggöra vilka insatser och åtaganden som samverkansformerna innebär för respektive part. I sin korta form lämpar sig texterna framför allt för webb eller broschyr och bör kompletteras med fördjupad information. Delprojektet överlämnar förslaget på texter till Enheten för externa relationer. 15

16 Delprojektet Strategiska relationer har omfattat att bygga upp kompetens om och genomföra vissa relationsstödjande aktiviteter samt aktiviteter som syftar till att initiera och fördjupa samverkan mellan UmU och externa partner. I tidigare delrapport finns beskrivningar över arbetet med att genomföra större konferenser med extern part (Swedbank samt Tillväxtverket). Därutöver har personer inom ramen för delprojekt varit observatörer vid, byggt upp kompetens om, planerat och genomfört andra mötesformer i syfte att initiera och fördjupa samverkan med externa parter. En av dessa, AIMday 1, har i full skala testats inom ramen för delprojektet. AIMday är en metod som har utvecklats av Uppsala universitet. I syfte att lära om metoden deltog företrädare för delprojektet i AIMday Materials och AIMday Internet of Things i Uppsala den 22 oktober Den 19 november 2015 genomförde delprojektet en AIMday inom området välfärdens utmaningar. Privata och offentliga verksamheter inom välfärdssektorn gavs möjlighet att inkomma med frågor som diskuterades med forskare. Vår ena slutsats är att AIMday mycket väl kan vara en bra mötesform för att initiera samarbeten som kan leda till långsiktiga strategiska relationer. Den andra slutsatsen är att när en strategisk relation har ingåtts med ett partner, så är AIMday en självklar mötesplats för universitetet och partnern eftersom frågeställningarna kan involvera andra delar av partnerns verksamhet, där det inte redan finns forskningssamarbeten. Verktyg och mallar Bilaga 1 Bilaga 2 Bilaga 3 Bilaga 4 Bilaga 5 Bilaga 6 Faser för utveckling av strategiskt partnerskap. Mall för Memorandum of Understanding: Överenskommelse om strategiskt samarbete/partnerskap. Umeå universitets etiska principer vid extern samverkan (för externt bruk). Mall för avtal om forskning i samverkan. Organisation, roller och ansvar i strategiska partnerskap. A) Verksamhetsplanering och uppföljning av strategiska partnerskap. B) Förslag på nyckeltal och indikatorer. C) Mall för verksamhetsberättelse. 1 Ett koncept framtaget inom Uppsala universitets Nyckelaktörsprogram. 16

17 Personrörlighet Personutbyte mellan akademin och externa organisationer, s.k. intersektoriell rörlighet, kan vara ett viktigt steg mot ett fördjupat och långsiktigt samarbete. Det kan vara ett verktyg för att stärka strategiska relationer och bidra till fördjupad kunskap om aktuella samhällsutmaningar och hur forskningen kan ta sig an dessa. För den enskilde läraren och forskaren som genomför en vistelse i annan verksamhet är vinsterna ofta direkta i form av kompetensutveckling som bidrar till att utveckla undervisning och den egna forskningen. Vid UmU finns sedan 2012 ett delmål 2 gällande personrörlighet, formulerat utifrån universitetets Vision 2020, där de strategiska målen för universitetet formulerats. DARE-projektet har under denna och föregående etapp kunnat bidra till att bygga kunskap vid lärosätet i dessa frågor samt utifrån detta medverkat till en fördjupad målbeskrivning och utvecklade uppföljningskriterier för personrörlighet. Delprojektets syfte och mål Delprojektets syfte har varit att belysa, utvärdera och stimulera personrörlighet mellan akademi och näringsliv/samhälle. Målen har varit att bygga kunskap om former, hinder och möjligheter, utveckla och testa modeller för ömsesidig personrörlighet samt att föreslå en modell för information och praktiskt stöd. För att uppnå detta har delprojektet genomfört aktiviteter inom i huvudsak tre områden: Utvärdera och stimulera personrörlighet som bidragit med kunskap och en översikt över former och förekomst av personrörlighet vid UmU. Detta har i vissa delar genomförts i samarbete med VINNOVA-projektet KLOSS (Kunskapsutbyte och lärande inom strategisk samverkan). Inom ramen för området Pilottest för ömsesidig personrörlighet har två test för att testa en ny form för personutbyte genomförts. Det har inneburit ett ömsesidigt utbyte, där personer från akademin och extern part tillbringat tid i varandras verksamheter. I den del av projektet vars aktiviteter syftat till att utveckla Modell för information och praktiskt stöd för personrörlighet kommer det konkreta resultatet att vara en utvecklad webbplats med samlad information gällande former, anställningsvillkor och processbeskrivning för inåtgående såväl som utåtgående personrörlighet. Denna ska rikta sig till extern part, den enskilda forskaren och institutionen. Projektgrupp Anna Dahlberg, Nils Westerberg, Benkt Wiklund och Boel Elmroth (delprojektledare) Omvärld Definition av personrörlighet I arbetet inom KLOSS-projektet visade det sig att det saknas en gemensam nationell definition av intersektoriell personrörlighet. Inte heller används ordet personrörlighet konsekvent, utan synonymer som mobilitet och personutbyte förekommer. I syfte att förtydliga vad som avses och särskiljer den 2 Delmål 1.3.2: Universitetet har infört ett system för befattningar samt tillämpar rutiner och upprättar villkor som skapar förutsättningar för ökat personutbyte mellan universitet nationellt och internationellt likväl med andra offentliga och privata aktörer. 17

18 intersektoriella personrörligheten från den forskarrörlighet som sker mellan akademiska institutioner, formulerade lärosätena gemensamt en definition av begreppet intersektoriell personrörlighet: Personrörlighet innebär att en person under delar av sin arbetstid eller tillfälligt under heltid under perioder rör sig mellan akademi och extern verksamhet. Här avses alltså individer i intersektoriell rörlighet, d.v.s. mellan akademi och näringsliv/offentlig sektor samt andra organisationer som inte är lärosäten. Personrörlighet kan innebära att en person anställd vid lärosätet befinner sig vid den externa parten, alternativt att en person anställd vid extern part är verksam inom akademin. Vid UmU fanns heller ingen vedertagen definition. I samband med revidering av det strategiska delmålet förtydligades att vistelsen i annan sektor ska innebära aktiv medverkan i verksamheten och att det ska bidra till kvalitet och relevans i forskning och undervisning. Nedanstående faktorer kännetecknar personrörlighet: fysisk förflyttning, dvs befinna sig/ha arbetsplats hos extern part inga i den mottagande partens verksamhet, t ex genom att medverka i forskning, gemensamma projekt, undervisning, ett utbyte av kunskap och kompetens ska ske mellan individer (bidra till effekt d.v.s. kvalitet och relevans i forskning och utbildning) Ingen av dessa definitioner anger ramar för hur lång tid personen ska vistas i den andra verksamheten. I beskrivningen av delmålet anges dock att personrörlighet inte handlar om ett besök eller enklare form av vistelse, som till exempel studiebesök och/eller datainsamling. Vid några av de vanligt förekommande formerna för personrörlighet (adjungering, affiliering, förenade tjänster) finns styrdokument i form av anställningsordning och rektorsbeslut som anger omfattningen och tidsramar. Variationen är dock stor och kan t.ex. för en adjungering variera mellan 20 och 50 procent av tjänst under 0-12 år. Finansieringsformer De finansieringsformer som idag finns för intersektoriell personrörlighet är få och utgörs i huvudsak av: Stiftelsen för strategisk forskning, SSF: Utlysningar inom strategisk mobilitet 2-12 månader samt industridoktorand och forskningsinstitutdoktorand. Riksbankens Jubileumsfond: Utlysningar för Flexit-anställningar om 2 år på heltid VINNOVA Marie Curie Industry Outgoing: Utlysningar om finansiering för minst 3 månader Annan finansiering för personrörlighet kan utgöras av post-doc som utlyses inom industri eller organisationer. Dessa är ovanliga i Sverige. I kartläggningen vid UmU har vi även sett exempel på lärare som valt att förlägga sin kompetensutvecklingstid som vistelse i annan sektor. 18

19 Aktiviteter - personrörlighet Delprojektet har under etappen fortsatt bygga kunskap om de kvalitativa aspekterna av personrörlighet, till exempel personliga drivkrafter, mervärden för individen, metoder för kunskapsöverföring och hur erfarenheten bidrar till att stärka forskning och undervisning på kort och lång sikt. Detta kan illustreras med hjälp av programteorimodellen (Vedung) för att få överblick över resultat, utfall och effekter. Vision Utvärdera och stimulera personrörlighet För att sammanställa en nulägesbild genomfördes en kartläggning, vilken kompletterar den kvalitativa studie som genomfördes under tidigare etapp av DARE och resulterade i rapporten Att vara mobil mellan universitet och externa samarbetspartners (Pettersson, 2013). Studien visade bland annat pa betydelsen av att samverkan måste vara kunskapsdriven för att vara meningsfull för forskare, detta i viss utsträckning beroende på att betydelsen av personrörlighet inom akademiens meriteringssystem är oklar. Informanterna efterfrågade ett större ansvar från lärosätets sida kring information som rör praktiska problem som kan uppstå vid personrörlighet. Exempel på detta var att det inom förenade anställningar eller för personer som har två arbetsgivare kan uppstå svårigheter att få tjänstgöringsscheman att fungera för båda verksamheterna, synka uttag av föräldraledighet och semester samt hur pensionsreglerna i vissa fall kan missgynna individen. Forskarna såg dock tydligt hur kontakten med den externa verksamheten bidrog till kvalitet och nyttiggörande av forskningen. I denna etapp har delprojektet byggt vidare på denna kunskap och fokus har varit att kartlägga, sammanställa en nulägesbild och föreslå utveckling inom området. Delprojektet har tagit fram en översikt över de former för personrörlighet som idag finns vid UmU, data över förekomst av dessa i den mån det gått att få fram sådan samt vilka styrdokument som finns. De vanligast förekommande formerna har genomlysts och finns beskrivna utifrån syfte, roll, tillsättning, finansiering, drivkrafter, möjligheter, svårigheter och utmaningar. Den senare delen har genomförts i samarbete med KLOSSprojektet och redovisas utförligt i slutrapporten inom ramen för detta projekt (Elmroth et al, 2015). 19

20 Personrörlighet in till lärosätet Rörlighet mellan akademin och annan sektor sker idag, i likhet med de flesta lärosäten, till största delen i form av inåtgående rörlighet. Denna utgörs i huvudsak av adjungering av professorer och lektorer samt doktorander med extern anställning. Till akademin adjungeras personer med specifik kompetens som berikar forskning och undervisning. Adjungeringar finns reglerade i anställningsordningen och det finns en formaliserad ordning där framställan till dekan om behov och facklig samverkan ska genomföras. Andelen adjungerade är förhållandevis låg: per sista december 2014 utgjorde adjungerade i tjänstekategorin professorer 4,9 procent och adjungerade lektorer 2,9 procent. Den vanligast förekommande formen för rörlighet in till lärosätet är externt anställda doktorander, d.v.s. de är antagna till forskarutbildning men behåller sin anställning hos annan arbetsgivare. Här utgörs de externa arbetsgivarna för dessa doktorander i huvudsak av landsting och kommuner samt ett fåtal inom andra myndigheter och industri. Doktorander med extern anställning har en speciell situation i och med att de ofta har krav på sig både från den akademiska miljön och från den ordinarie arbetsplatsen. För doktorander med extern anställning finns i dagsläget inget universitetsgemensamt regelverk, avtal eller styrdokument. Per sista december 2014 var 218 av 1265 (17,2 procent) doktorander, helt eller delvis, externt anställda. Övriga former för inåtgående rörlighet är affilierad professor, affilierad lärare och lärare som hyrs in för kortare och längre perioder. För affilieringar finns styrdokument i form av rektorsbeslut. Denna form är ny för UmU och statistik saknas därför. För de former som styrs av anställningsordningen, adjungering och förenade anställningar, kan data hämtas ur personal- och lönesystemet. Personrörlighet ut från lärosätet Vid UmU utgörs den vanligaste formen av utåtgående personrörlighet av s.k. förenad anställning. Denna form finns enbart i förening med sjukvårdsenhet inom landsting och innebär att individen är anställd vid lärosätet men tjänstgör 1/3 av arbetstiden i klinisk (extern) verksamhet. Omkring hälften av alla professorer och lektorer vid medicinsk fakultet har en förenad anställning. Det finns också ett flöde av utåtgående rörlighet i form av att lärare, forskare eller doktorander som vistas vid ett företag eller organisation och aktivt deltar i dess verksamhet. Det kan handla om att doktorander har en period av internship som obligatorisk del av forskarutbildningen, post-docs utanför akademin, dubbla arbetsgivare, lärares användande av kompetensutvecklingstid eller bisysslor. Även dessa mindre vedertagna och utbredda former för personrörlighet bidrar till kompetensutveckling för den enskilde individen, kunskapsutbyte mellan organisationerna och stärker forskning och utbildning. Detta gör dem intressanta för lärosätet att fortsatt uppmuntra och stimulera. Förutom de förenade anställningarna har det hittills inte funnits något system för att registrera och följa upp utåtgående personrörlighet vad gäller antal individer och omfattning i tid. Delprojektet har föreslagit att lärosätet utvecklar uppföljningsinstrument och sammanställer data även över forskare och lärares längre vistelser i extern verksamhet, expertbisysslor som utförs i annan sektor och praktikperioder inom till exempel Företagsforskarskolan. 20

21 Pilottest för ömsesidig personrörlighet Under etappen har två pilottest av en modell för ömsesidigt personutbyte genomförts och utvärderats. I korthet innebär modellen ett personutbyte mellan akademi och extern part på deltid under upp till 12 månader. I det första testet deltog en lektor verksam vid en yrkesutbildning inom humaniora. Han gavs under ett år möjlighet att använda 20 procent av sin tjänstgöringstid till att vara verksam i praktiskt arbete inom den bransch som han utbildar studenterna för men som han inte själv arbetat inom (museum). Från den externa parten har samtidigt en yrkesverksam person adjungerats som adjunkt vid institutionen och bidragit med sin kompentens i undervisning och vid institutionens högre seminarier. Även det andra utbytet gällde lektor verksam vid yrkesutbildning inom humaniora. Den externa personen var disputerad och tidigare verksam vid samma institution men numera anställd som utvecklingsledare inom kommunal verksamhet (skola). Utvärdering har gjorts genom intervjuer med de personer som bytt plats med varandra samt institutionens prefekt. I båda fallen är institutionen och den externa verksamheten intresserade av att samarbetet fortsätter i någon form. Det kan till exempel bestå i gemensamma forskningsansökningar och tätare samarbete kring studentuppdrag. Personen som varit adjungerad från museet har efter utbytesperioden varit fortsatt adjungerad som lärare på praktiska moment inom utbildningen. Personen från den kommunala verksamheten har fått en långsiktig affiliering till institutionen. Dessa ömsesidiga utbyten var relativt lätta att få till stånd då kontakt fanns mellan både personerna och verksamheterna sedan tidigare. Såväl institutionernas prefekter som chefer vid de externa verksamheterna var positiva och bidrog aktivt till att få utbytet att fungera väl i verksamheterna vad gäller omfördelning av arbetsuppgifter och förankring hos berörda personalgrupper. En svårighet som de medverkande pekar på i utvärderingen är att faktiskt frigöra tid, då vissa arbetsuppgifter inte går att lägga över på andra medarbetare och att det i både verksamheterna finns oregelbundna arbetstoppar. Vikten av att diskutera igenom förväntningar och tänkta (kunskaps)resultat i organisationerna samt att planera arbetsuppgifter och introduktion är viktiga lärdomar från dessa två ömsesidiga utbyten. Testerna är att betrakta som lyckade på många sätt och de inblandade är nöjda. Modell för information och praktiskt stöd Delprojektet har arbetat för att lyfta fram och synliggöra exempel på personrörlighet. Ett antal intervjuer har genomförts med såväl lärare/forskare som doktorander som i olika former valt att prova på att vistas och vara verksamma i annan sektor. Dessa intervjuer har genererat kunskap inom projektet samtidigt som en rad goda exempel kunnat lyftas fram på universitetets webb och i enhetens nyhetsbrev med både externa och interna mottagare. En grönbok har tagits fram och överlämnats till Personalenheten. I denna finns inspiration till den som är nyfiken på personrörlighet för egen del eller för sina medarbetare. I Grönboken finns praktiska tips på vad man bör komma överens med den externa parten om vad gäller syfte, förväntningar och arbetsuppgifter. Det finns också beskrivningar av stegen i processen att adjungera en person till universitetet samt vad som gäller för en anställd som vill vistas i annan verksamhet inom ramen för sin tjänst. I samarbete med Personalenheten har delprojektet även tagit fram faktablad för adjungering och affiliering, det vill säga för de former av personrörlighet som är formaliserade genom att de styrs av anställningsordning respektive rektorsbeslut. Delprojektet ser även behov av informationsmaterial riktat till extern part. På den planerade webbplatsen kommer information att finnas för företag och organisationer som antingen vill adjungera 21

22 en medarbetare till universitetet eller är intresserade av ett personutbyte där en forskare vistas i deras verksamhet. Resultat och leveranser Arbetet inom etappen har bidragit med kunskapsuppbyggnad inom Externa relationer och synlighet vid hela lärosätet för dessa frågor. Arbetet har på ett naturligt sätt kunna knytas till universitets önskan att utveckla och öka personrörlighet för lärare och forskare, vilket formulerats som ett delmål i Vision Resultat från den översikt som gjorts inom delprojektet har bidragit till att det införts nya uppföljningskriterier för personrörlighet. Leveranser (bifogade tidigare delrapporter): Rapport: Att vara mobil mellan universitet och externa samarbetspartners (Pettersson, 2013) Grönbok för personrörlighet Faktablad för adjungering och affiliering Fortsatta aktiviteter Externa relationer har uppdraget från universitetsledningen att arbeta vidare med frågorna och planerar att färdigställa en universitetsgemensam webbplats och informationsmaterial. Delprojektet har bidragit till att frågor om personrörlighet fått plats i universitetsövergripande diskussioner om vägval och utvecklingsmöjligheter. Inom ramen för den Samverkansstrategi och den Meritportfölj för samverkan som håller på att tas fram har personrörlighet funnits med som en samverkansform som bör beaktas i dessa styrdokument.. 22

23 Utveckling av innovationsstöd Uminova Innovation har drivit delprojektet med utgångspunkt i de utvecklingsbehov som tidigare identifierats kring inkubatorns stöd. Insatser har gjorts för att utveckla nya arbetssätt, utveckla affärscoachernas kompetens, samt testa metoder för att tillföra kompetens och arbetsinsatser till nya affärsidéer. Nu vid projektets slut är en matchningsplattform för kompetens etablerad med olika arbetsmetoder på plats. Affärsstödet är stärkt på ett flertal punkter, både vad gäller den övergripande processen och i utvalda delar, som t.ex. prissättningsfrågor och möjligheterna som värdebaserad prissättning kan ge för att stärka tjänstebaserade idéers affärsmodell. Det finns en ökad kunskap hos affärscoacherna om hur hållbarhetsfrågor kan bli en mer integrerad del i affärsutvecklingen av nya idéer. Delprojektets syfte och mål Delprojektets syfte har varit att utveckla och effektivisera delar av innovationsstödet. Det konkreta målet har varit att utveckla metoder som tillsammans ska utgöra en plattform för matchning av kompetens och arbetsinsatser till affärsidéer under utveckling, samt att stärka och utveckla delar av affärsstödet som ges av inkubatorn. Delprojektet har bidragit till de följande av projektets övergripande mål: Att utveckla metoder som tillsammans kan utgöra en plattform för matchning av kompetens och arbetsinsatser till affärsidéer under utveckling, samt att stärka affärsstödet som ges av inkubatorn på ett antal punkter. Att utveckla nya samverkansmetoder genom att skapa ett klimat och aktiviteter som underlättar och möjliggör generering av nya idéer och företag. Aktiviteter utveckling av innovationsstöd Allt sedan DARE-projektets ursprungliga start har kompetensförsörjning varit en röd tråd i utvecklingen av innovationsstödet eftersom kompetens och effektiva team är avgörande faktorer för att snabbare utveckla nya bolag och affärsidéer och skapa tillväxt. Väl sammansatta och uthålliga team kan också tillgodogöra sig det tillgängliga affärsstödet på ett effektivt sätt. Delprojektet har därför inriktats på aktiviteter för att stärka förmågan hos inkubatorn att bygga team och matcha in olika typer av kompetens. Att matcha in rätt kompetens vid olika tillfällen är viktigt men ännu viktigare är att det finns någon som känner ägandeskap för att driva idén framåt. Affärscoacherna finns där för att coacha och ge råd men ska inte driva affärsidéerna. En brist som identifierades innan projektet var att det inte alltid fanns en tydlig champion eller eldsjäl för de affärsidéer som gick vidare i inkubatorn. Vissa idéer ansågs ha stor potential i sig och togs därför in, men om ingen ville eller kunde sitta vid rodret så blev det inget av idén. Projektet har därför fokuserat på att också hantera denna brist. En utmaning för affärscoacherna är att använda sin tid så effektivt som möjligt för rätt affärsidéer så att insatserna verkligen bidrar till att skapa bra bolag. För att resurseffektivisera processen och lägga tid på rätt idéer så togs utgångspunkten i hypotesen att gruppcoachning är ett bra komplement i affärsutvecklingsprocessen. Där kan affärscoachens/konsultens insatser komma till nytta för flera idéer samtidigt. Gruppcoachning är därför provat för nya idéer i Testa-fasen, samt även för insatser kring säljcoachning. 23