Utvärdering av utvecklingsprojekt inom Kompetensstegen i Smedjebackens kommun. Ett utvecklat och förbättrat ledarskap

Transkript

1 Utvärdering av utvecklingsprojekt inom Kompetensstegen i Smedjebackens kommun Ökad kompetens om förhållningssätt och bemötande Ett utvecklat och förbättrat ledarskap Sara Wolff & Ann Katrin Sjöstrand Dalarnas forskningsråd, april 2009

2 Arbetsrapport från Dalarnas forskningsråd Dalarnas forskningsråd och författarna 2009 ISBN-13: Dalarnas forskningsråd Myntgatan FALUN Tel Hemsida E-post info@dfr.se

3 INNEHÅLLSFÖRTECKNING Inledning 4 Bakgrund 4 Kompetensstegen i Smedjebacken beskrivning av utvecklingsprojekten 5 Övergripande projektorganisation 6 Ökad kompetens om förhållningssätt och bemötande 6 Ett utvecklat och förbättrat ledarskap 7 Dalarnas Forskningsråds uppdrag 8 Övergripande uppdrag 8 Ökad kompetens om förhållningssätt och bemötande 8 Ett utvecklat och förbättrat ledarskap 9 Metod 10 Ökad kompetens om förhållningssätt och bemötande 10 Enskilda intervjuer 10 Gruppintervjuer 10 Sammanställning av dokumentationen 11 Ett utvecklat och förbättrat ledarskap 11 Delrapporteringar 11 Resultat: Ökad kompetens om förhållningssätt och bemötande 13 Förväntningar på utvecklingsprojektet 13 I relation till verksamhet, personal och brukare 13 I relation till kommunens mål 14 Aktörernas roller 16 Metodupplägget 17 Problemområden 18 Måluppfyllelsen och långsiktigheten 19 Sammanfattning 20 Reella effekter av utvecklingsprojektet 21 I relation till verksamhet, personal och brukare 21 I relation till kommunens mål 22 Aktörernas roller 23 Metodupplägget 24 Problemområden 25 Måluppfyllelse och långsiktigheten 26 Resultat: Ett utvecklat och förbättrat ledarskap 27 Upplevelser kring utbildningen 27 Utbildningens påverkan och betydelse på individ- och verksamhetsnivå 29 Reella effekter av utvecklingsprojektet 31 Sammanfattning och diskussion 33 Ökad kompetens om förhållningssätt och bemötande 33 Utvecklingsprojektets förväntade effekter 33 Projektets påverkan på verksamhetsnivå och individuell nivå 34 Långsiktigheten 34 Ett utvecklat och förbättrat ledarskap 35 Utvecklingsprojektets förväntade effekter 35 Långsiktigheten 35 Slutord 37 Referenser 38 Bilaga 39 Sammanställning över del av cirkeldokumentationen 39 Förväntningar och farhågor 39 Värdegrundsbegreppet 40 Förankring av värdegrunden, 40 Värdegrunden som ett långsiktigt levande dokument 41 3

4 Inledning Vården har blivit allt mer kompetenskrävande. Oavsett om man som anställd arbetar inom kommunen eller landstinget har nya behandlingsmetoder, ny teknik, mer komplicerade diagnoser, tidigare utskrivning från sjukvården o.s.v., bidragit till ökad specialisering och krav på kompetent handlande. Samtidigt står vi i en situation där vård- och omsorgssektorn kommer att drabbas av stora pensionsavgångar. För att unga människor ska lockas att arbeta inom vård och omsorg måste statusen höjas och arbetet göras attraktivt ur en rad aspekter. Men det handlar inte endast om dem som ska lockas till yrket, utan i högsta grad även om dem som redan finns i yrket och som ska stimuleras att vara kvar och utveckla sig inom området. Flera rapporter har visat att en positiv utveckling sker inom äldreomsorgen, men att det fortfarande finns brister både när det gäller kvaliteten i verksamheterna men även när det gäller personalförsörjningen (prop 2004/05:94). Bakgrund Regeringen gav i juli 2002 ett uppdrag till tio statliga myndigheter att utifrån berörda myndigheters perspektiv och ansvar, utarbeta en gemensam plan för kompetensförsörjning inom kommunernas vård och omsorg. Uppdraget redovisades i juni 2004 i rapporten Investera nu! (Handlingsplan för kompetensförsörjning inom vård och omsorg S2004/4695/ST). Avsikten med planen var att skapa bättre förutsättningar för kommunernas och berörda företags kompetensförsörjning (prop. 2004/05:94). Mot denna bakgrund aviserade regeringen i budgetpropositionen för år 2005 att 450 miljoner kronor skulle satsas år 2005 för att ge anställda inom vården och omsorgen för äldre möjlighet till kompetensutveckling (prop. 2004/05:1, utgiftsområde 9, volym 6, s. 142). För vardera åren 2006 och år 2007 skulle satsas ytterligare 300 miljoner kronor. Regeringen beslutade den 18 november 2004 att tillsätta en kommitté med uppgift att utveckla principer och utarbeta strategier för stöd till kommunerna för kvalitetsutveckling inom den kommunala vården och omsorgen om äldre genom kompetensutveckling för personalen (Dir. 2004:162). Kommittén, som antog namnet Kompetensstegen (S 2004:10), skulle även ansvara för att ta fram underlag och förslag till beslut om stöd, samt för att följa upp effekter av insatt stöd. Kompetensstegen skulle fungera som forum för dialog och samverkan mellan berörda aktörer i frågor som rör kvalitet och kompetensutveckling inom området äldres vård och omsorg. 4

5 Kraven på god kvalitet inom socialtjänst och hälso- och sjukvård är lagfäst. Vilken kvalitet som uppnås inom vård och omsorg beror bland annat på i vilken mån personalen grundar sitt handlande på vetenskap och beprövad erfarenhet. Personalens utbildningsnivå är en av de faktorer som avgör kvalitén i vård och omsorgen. Kommunerna har inte alltid lyckats rekrytera personal till äldreomsorgen med adekvat grundutbildning och här menar Kompetensstegen att utbildningsbakgrunden påverkar möjligheten att byta arbetsområde och få utveckling i yrkesrollen ( ). De anser ytterligare att med adekvat utbildning ökar möjligheterna; Att ge god vård och omsorg som säkrar god kvalitet Till mer självständighet i arbetet Till personlig utveckling Till utveckling av verksamheten Till höjd yrkesstatus Att byta arbetsplats Att söka andra anställningar När det kommer till utvärderingen av de aktiviteter som kommunerna genomför, ska utvärderingen i första hand göras för kommunernas egen skull, så att erfarenheter å ena sidan kan bidra till lärprocesser för att stärka kvalitets- och kompetensutveckling. Å andra sidan handlar utvärderingen av kompetensförstärkningen även om att ta fram underlag för att besvara två huvudfrågeställningar (FoU i Väst/GR 2006, s 1); Har de olika insatser som kommunen startat med hjälp av medel från kompetensstegen lett till kompetensförstärkningar hos personalen? Har kompetensförstärkningarna hos personalen lett till förbättringar för de äldre? Kompetensstegen i Smedjebacken beskrivning av utvecklingsprojekten Socialförvaltningen i Smedjebackens kommun har med hjälp av regeringens satsning på kompetensutveckling inom vård och omsorg om äldre, valt att under åren arbeta med följande projekt: Ökad kompetens om äldres säkerhet och trygghet, ökad kompetens om förhållningssätt och bemötande, ett utvecklat och förbättrat ledarskap, samt utarbetande och införande av en ny modell för introduktion av nyanställda. I de inledande samtalen mellan Dalarnas forskningsråd och representanter för socialförvaltningen beslutades att utvärderingen i första hand skulle fokusera på utvecklingsprojekten ökad kompetens om förhållningssätt och bemötande samt ett utvecklat och förbättrat ledarskap. 5

6 Övergripande projektorganisation För planering, styrning och uppföljning av samtliga projekt kommunen bedriver inom ramen för Kompetensstegen har en projektledningsgrupp bildats. I denna grupp ingår förvaltningschefen, de två avdelningscheferna (ÄO och LSS), förvaltningens ekonom, en representant från kommunens dialogsamordnare samt tre fackliga företrädare. Någon formell projektledare för projekten är inte utsedd. Ökad kompetens om förhållningssätt och bemötande Projektet omfattar samtlig baspersonal inom äldreomsorgen (Smedjebackens kommuns ansökan om statligt stöd aktivitetsbilaga B nr:2, B.6.). SYFTE OCH FÖRVÄNTADE EFFEKTER Projektet syftar till att gemensamt diskutera frågor som rör förhållningssätt och bemötande. I detta arbete anser kommunen att värdegrunden är en avgörande framgångsfaktor i strävan att skapa en bättre äldreomsorg. Kommunen framhåller också: När alla omfattas av en gemensam grundsyn skapas förutsättningar för att positiva saker skall hända, vilket samtidigt ger en trygghet i vårt arbete och våra relationer. Kommunens förväntade effekter av detta projekt lyder: att alla omfattas av en gemensam grundsyn, ett gemensamt förhållningssätt och gemensamma arbetsmetoder utifrån den gemensamma värdegrunden (Smedjebackens kommuns ansökan om statligt stöd aktivitetsbilaga B nr:2, B.4.) PROJEKTETS ARBETSGÅNG Projektet inleds med gemensamma kick-off föreläsningar vilka genomförs av en extern föreläsare. Därefter genomför kommunens dialogledare 1 och enhetschefer arbetsplatsförlagd utbildning i form av studiecirklar. Inför arbetet med studiecirklarna genomgår kommunens dialogledare och enhetschefer en tvådagars handledarutbildning. Utbildningen sker i januari 2007 och utförs av en extern utbildare från Fortbildning AB. Studiecirklarna genomförs i sex olika steg där varje tillfälle omfattar tre timmar. Studiecirklarna utgår från texthäftet En gemensam värdegrund nyckeln till en bra äldreomsorg av Dieter Hoffman. Varje cirkelträff följer ett visst tema undantaget den första träffen. Nedan följer i stora drag studieplanen för de sex träffarna (Studieplan Smedjebackens kommun, En gemensam värdegrund, Fortbildning AB). Första träffen o Presentation av samtalsledare och deltagare o Samtalsledarens roll tydliggörs 1 Kommunen har sedan 1998 utbildat samtlig personal i dialog i syfte att skapa en god dialog mellan brukare förtroendevalda medarbetare. Från och med denna utbildning har kommunen ett antal så kallade dialogledare för interna utbildningar. Dessa dialogledare har sina ordinarie tjänster inom kommunens olika förvaltningar. 6

7 o Syfte och mål med träffarna o Vikten av en positiv ton o Presentation av träffarnas temaområden o Förväntningar från deltagarna o Praktisk information Andra träffen o Vår värdegrund hur ser den ut hos oss?/ o Hur gör vi ord till handling? Tredje träffen o Varför är jag/vi på arbetet - och för vem? o Hur ser jag/vi på omsorgstagaren/närstående/arbetskamraterna? Fjärde träffen o Empati o Relationer o Omsorg/Makt Femte träffen o Organisationen stödjer den en god värdegrund? o Gruppens och den enskilde medarbetarens ansvar Sjätte träffen o Hur kan vi förankra värdegrunden i vår organisation? o Hur håller vi värdegrundsarbetet levande? Inför varje träff avsätts en timmes arbetstid för inläsning av material. Varje studiecirkel omfattar 8 12 personer vilket medför cirka 30 grupper. Samtliga cirkelträffar dokumenteras efter ett för varje träff specifikt framtaget dokumentationsunderlag. Cirklarna genomförs under tre terminer med start januari 2007 och avslutas under våren Projektet avslutas med en intern uppföljningsdag i oktober Ett utvecklat och förbättrat ledarskap Projektets målgrupp är samtliga arbetsledare inom socialförvaltningen i kommunen (Smedjebackens kommuns ansökan om statligt stöd aktivitetsbilaga B nr:3, B.6.). Arbetsledarna omfattar både enhetschefer och avdelningschefer, vilket motsvarar 10 personer. SYFTE OCH FÖRVÄNTADE EFFEKTER Projektet syftar till att utveckla enhetschefernas ledarskap så att dessa på ett bättre sätt kan ta tillvara och utveckla sin personals kompetens, samt skapa förutsättningar för att nå verksamhetsmålen. Kommunens förväntade effekter av detta projekt lyder: Ökade kunskaper om syfte, möjligheter och begränsningar med de olika samtalen. De skall kunna tillämpa olika modeller och ha kunskap om vilken modell som passar bäst vid olika tillfällen. 7

8 De skall även ha utvecklat kunskaper om hur man ger och tar återkoppling i utvecklande syfte (Smedjebackens kommuns ansökan om statligt stöd aktivitetsbilaga B nr:3, B.4.) PROJEKTETS ARBETSGÅNG Projektets genomförs genom en tvådagarsutbildning i december 2007 med inriktning på utvecklingssamtal i grupp, individuella lönesamtal och det svåra samtalet, samt eventuellt lönesamtal. För utbildningen svarar OPUkompetens AB. Utbildningen innehåller följande områden (Kursprogram till tvådagars utbildning i utvecklings och lönesamtal, internt material): Varför skall vi ha utvecklingssamtal? Samtalen i ett större perspektiv Vad är ett utvecklingssamtal? En bra definition ska ge stöd, hjälp och ledning. Varför ha utvecklingssamtal i grupp? Hur genomförs utvecklingssamtal i grupp? Egna förberedelser och övningar Samtalets kritiska moment Från verksamhetsidé och krav till mål och nyckelarbetsuppgifter Individuella utvecklingssamtal och lönesamtal Viktiga samband och kopplingar Projektet avslutas med en intern träff på två timmar i december Dalarnas Forskningsråds uppdrag Ett av kommunens projekt avser ökad kompetens om äldres säkerhet och trygghet. Som beskrevs i inledningen av rapporten kommer inte utvärderingsarbetet att inrikta sig på detta projekt. Emellertid ingår att konstruera ett enkätförslag som kommunen efter projektavslut själv kan använda för att utvärdera projektet. Övergripande uppdrag I kommunens interna projektbeskrivningsdokument beskrivs Dalarnas forskningsråds utvärderingsuppdrag som följer: Arbetet ska syfta till att beskriva innehållet i verksamheten under projekttiden men framför allt att fungera som ett led i lärande, belysa i vilken grad uppsatta mål uppnåtts och skapa underlag för beslut om inriktningen av det fortsatta arbetet efter projekttiden (Kompetensstegen En beskrivning av Smedjebackens kommuns projekt, internt material). Ökad kompetens om förhållningssätt och bemötande Dalarnas forskningsråds uppgift i detta projekt är att studera förändringsprocessen; arbetet i studiecirklarna och handledarnas roll, samt i vilken mån man når en samsyn i värderingar. Det sistnämnda görs bland annat genom att ställa frågor kring de målsättningar kommunen har med detta projekt. 8

9 Ett utvecklat och förbättrat ledarskap Dalarnas forskningsråds arbete i detta projekt är koncentrerat till enhetschefernas motivation, förväntningar och inställning till aktiviteten, samt vilka eventuella effekter detta har för att uppnå syftet med projektet. 9

10 Metod En viktig del i utvärderingsarbetet har varit den kontinuerliga kontakt som skett med socialförvaltningens chef i kommunen, dels via telefon men även vid personliga möten. Ökad kompetens om förhållningssätt och bemötande Utvärderingsarbetet har skett genom främst återkommande intervjuer. Intervjuerna har både skett individuellt och i grupp. Utöver detta har utvärderingsuppdraget inneburit att delta vid projektets kick-off och handledarutbildning, samt att vara behjälplig vid konstruerandet av dokumentationsmallen till studiecirklarna. Enskilda intervjuer Den första omgången enskilda intervjuer skedde dels med kommunens projektledningsgrupp och dels med ett urval av enhetschefer med tillhörande dialogledare. Totalt omfattade denna grupp 14 personer, varav åtta utgjorde projektledningsgruppen. Urvalskriteriet gällande enhetschefer utgick ifrån att få företrädare från både hemtjänst-, särskilt boende- och poolverksamheten. Urvalet gjordes av Dalarnas forskningsråd. Intervjutillfälle 1 skedde tidigt i projektet, d.v.s. innan enhetschefer och dialogledare fick sin handledareutbildning och innan studiecirkelarbetet påbörjades. Den andra intervjuomgången, intervjutillfälle 2, ägde rum mot slutet av projektet, d.v.s. när samtliga tre terminers studiecirklar genomförts. Gruppintervjuer Den första omgången gruppintervjuer gjordes med ett urval av baspersonal från termin 2, dvs. hösten Även här var urvalskriteriet att få representation från både hemtjänst, särskilt boende och poolen, vilket innebar att tre gruppintervjuer á 5-6 personer genomfördes. Urvalet till dessa tre grupper gjordes av kommunen. Intervjuerna skedde efter personalens kick-off, men innan första cirkeltillfället. I likhet med omgång två av de enskilda intervjuerna gjordes även de tre gruppintervjuerna mot slutet av projektet. 10

11 Av nedanstående tabell framgår när i tid samtliga intervjutillfällena utfördes och vilka grupper som ingick. Tabell 1. Personer och grupper som omfattades av intervjuerna samt tider för intervjuerna. INTERVJUER Intervjutillfälle 1 Intervjutillfälle 2 Enskilda intervjuer Projektledningsgruppen December 2006 December 2008 Enhetschef hemtjänst & Dialogledare December 2006 December 2008 Enhetschef särskilt boende & Dialogledare December 2006 December 2008 Enhetschef poolen & Dialogledare December 2006 December 2008 Gruppintervjuer Baspersonal hemtjänst September 2007 November 2008 Baspersonal särskilt boende September 2007 November 2008 Baspersonal poolen September 2007 November 2008 Sammanställning av dokumentationen Med tanke på den omfattande dokumentationen som gjordes av samtliga grupper vid varje cirkelträff beslutades i samråd med förvaltningschefen att reducera antalet uppföljande enskilda intervjuer från 14 till sju, för att i stället lägga mer arbete på att sammanfatta och redogöra för del av dokumentationen från cirklarna. De enskilda intervjuer som därmed ströks var personerna i projektledningsgruppen, undantaget kommunens dialogrepresentant. Sammanställningen av dokumentationen redovisas som en bilaga i denna rapport. Ett utvecklat och förbättrat ledarskap Utvärderingsarbetet i detta projekt har skett genom både enkät och gruppintervjuer. Utöver detta har även deltagande vid arbetsledarnas externa tvådagarsutbildning och det interna uppföljningstillfället utgjort en del. Enkäten distribuerades till samtliga arbetsledare i anslutning till själva utbildningen i december Drygt ett år senare och efter att uppföljningstillfället skett, genomfördes de två gruppintervjuerna. I den ena gruppen ingick arbetsledarna från LSS-verksamheten och i den andra arbetsledarna från äldreomsorgsverksamheterna. Delrapporteringar Enligt direktiv från kommittén Kompetensstegen ska utvärderingen i första hand göras för kommunernas egen skull så att erfarenheter kan bidra till läroprocesser och detta för att stärka verksamhetsnära kvalitets- och kompetensutveckling. Som ett led i detta har två delrapporteringar genomförts till ledningsgruppen under projekttiden. 11

12 Den första rapporteringen skedde efter ungefär halva utvärderingsarbetet, i juni Vid detta tillfälle redovisades intervjutillfället 1 för projektledningsgruppen och urvalet av enhetschefer och dialogledare avseende projektet ökad kompetens om förhållningssätt och bemötande. Den andra delrapporteringen skedde i april 2008 och då avseende dels intervjutillfälle 1 för urvalet av baspersonal och dels enkätresultatet från arbetsledarna avseende projektet ett utvecklat och förbättrat ledarskap. 12

13 Resultat: Ökad kompetens om förhållningssätt och bemötande Det första av de två resultatkapitlen redovisar resultaten från projektet ökad kompetens om förhållningssätt och bemötande. Förväntningar på utvecklingsprojektet Följande avsnitt redovisar dels personalens och dels projektledningsgruppen, enhetschefernas och dialogledarnas förväntningar på vad utvecklingsprojektet kommer att leda till ställt i relation till kommunens förväntade effekter. Avsnittet redogör också för gruppernas syn på deras inbördes roller, på metodupplägget, samt möjliga problemområden i utvecklingsprojektet. Den sista delen i avsnittet belyser hur ovanstående grupper ser på projektets bäring ur ett mer långsiktigt perspektiv. I avsnittet benämns projektledningsgruppen, enhetscheferna och dialogledarna nyckelpersoner och baspersonalen benämns personal. I relation till verksamhet, personal och brukare PERSONAL Hemtjänstgruppen berättar att deras allmänna förväntningar kring detta projekt är relativt små. Ingen i gruppen har någon särskild förväntan på vad arbetet i cirklarna kan ge vare sig personalen, verksamheten eller brukarna. De talar om att det enda de fått är ett papper där det står vilka dagar cirklarna ska vara och de upplever inte heller att de vet vad cirklarna ska handla om. Även gruppen med personal från särskilt boende har svårt att formulera sig vad gäller förväntningar. De säger att de överhuvudtaget inte alls tänkt på vad cirklarna kan ge, vare sig gentemot dem själva, verksamheten eller brukarna. Personalen från poolverksamheten svävar lite på svaret, men uttrycker trots allt en förhoppning att personalen ska få ut något av detta. Att de får lite nya idéer och lär sig något som kommer alla till gagn. I diskussionen kring verksamhetspåverkan menar poolpersonalen att de redan idag ser många fördelar för verksamheten att personal just ur poolen kommer med jämna mellanrum. Detta bland annat för att de ser saker med nya ögon. I fråga om detta projekts påverkan på brukarna hoppas gruppen att bemötandet mot dessa blir bättre i och med arbetet i cirklarna. Gruppen upplever att åtskilliga bland personalen idag glömmer bort den mänskliga hänsynen. Detta anser gruppen är mer tydligt hos den personal som arbetar dag ut och dag in på samma arbetsplats. Två belysande exempel på detta 13

14 ges. De bara tänder taklampan på morgonen och går in. En del boende har inga påslakan, personalen säger att det blir för mycket tvätt. En uppfattning som framförs av alla tre grupperna är att den personal som redan gått sina sex cirkelträffar inte uppvisat några förändringar i varken arbetssätt eller beteende. I relation till kommunens mål NYCKELPERSONER Nyckelpersonerna ombads inledningsvis reflektera kring de förväntade effekter som kommunen formulerat med detta projekt. Gruppen i stort upplever att de formulerade målen både är självklara och viktiga, samt att de flesta känner sig väl bekanta med dem. Gruppen anser också att innebörden i målen finns i vardagsarbetet. Dock ser de nödvändigheten i att ytterligare bryta ned och konkretisera målen, detta för att möjliggöra att målen ska kunna fungera som vägledande i verksamheterna. Gruppen framför även att det är viktigt att kontinuerligt fundera och diskutera vem man är till för och hur man bemöter andra människors behov och önskemål. Vidare framkommer att det vid själva ansökningstillfället till Kompetensstegen blivit något ont om tid, vilket medfört att ingången till ansökan blev ett sedan tidigare genomfört arbete runt etikfrågor. En annan åsikt som framförs är att det svåra inte är själva målformuleringen, utan att reda ut målens rätta betydelse. En person uttrycker detta på följande vis. Värderingar får vara olika fastän samsyn kan nås. Gruppen är överens om att det är betydelsefullt att prata om värderingar, vilket i sin tur kan skapa ändrade värderingar. En uppfattning som särskilt framförs av enhetscheferna i gruppen är att en diskussion kring målen, i högre utsträckning än idag, bör vara en stående punkt på arbetsplatsträffarna. Detta för att personalen ska få en insikt i målens betydelse, både för dem själva men framför allt för verksamheten och brukarna. PERSONAL Hemtjänstgruppens reaktion när de läser målformuleringarna är: Varför har kommunen valt de här målen? Hur ska man få en gemensam grundsyn? Detta kommer inte att bli lätt, vad som är rätt för mig, kan ju vara helt fel för någon annan! Gruppens ställer sig därmed något frågande till om man verkligen bör eller måsta ha en gemensam grundsyn. Vidare menar hemtjänstgruppen att ett gemensamt förhållningssätt och bemötande förvisso vore önskvärt, men även detta tror gruppen kommer att bli mycket svårt med tanke på att personalen arbetar så olika idag. Gruppen samtalar vidare kring skillnader i personalens arbetssätt och säger att en del bland personalen endast gör det som precis krävs medan andra, framför allt de som arbetat länge, gör 14

15 mycket mer än de behöver och ska göra. De upplever även att det ibland kan vara svårt att säga nej till en brukare när han/hon ber om något som det kanske inte direkt finns något beslut på. Att göra mer för brukaren än man ska handlar också om att tiden är för otillräcklig. En i gruppen säger. Det händer allt som oftast att jag brer frukostsmörgåsen, trots att jag vet att brukaren kan göra det själv och förmodligen även mår bättre av att bre sin egen smörgås. Personalen från särskilt boende ger uttryck för en något tudelad syn på målen. Å ena sidan kan de se stora svårigheter att få genomslagskraft för målen. De upplever bland annat att begreppet gemenskap både är svårdefinierat och komplext och ingenting man bara formar genom ett antal studiecirklar. Enligt gruppen är det högst individuellt hur man uppfattar begreppet gemenskap och vad man menar med en gemensam grundsyn. Ytterligare motiv för åsikten att målen är något orealistiska är att de inte anser sig ha tid för att arbeta med sådana här saker. Å andra sidan ser de målen som högst realistiska och på ett sätt redan införlivade de anser att deras arbetsgrupp redan är trygg och har en gemensam grundsyn. I diskussionerna kring begreppet gemenskap förs samtalet in på hur de arbetar idag, till skillnad från för några år sedan, vilket är en naturlig följd av införandet av Timecare 2 Den stora skillnaden nu mot då är att man kan arbeta med olika personer från dag till dag, vilket ses som en stor fördel. Som det var innan införandet av årsarbetstid, kunde man arbeta med exakt samma personer månader i sträck, vilket enligt gruppen ledde till en total hemmablindhet. De upplever att det på grund av denna hemmablindhet fanns tendenser till att ett flertal så att säga gemensamma grundsyner uppstod på en och samma avdelning. Personalen från poolverksamheten tycker rent allmänt att målen är stora och svåra att konkretisera. Gruppen ser också svårigheter med att alla ska omfattas av en gemensam grundsyn och ett gemensamt förhållningssätt. Ett gemensamt bemötande försvåras, som de ser det, av att alla brukarna är individer med sinsemellan mycket olika bemötanden gentemot personalen. Än en gång förs samtalet in på skillnaderna mellan permanent personal och dem som arbetar i poolen. Poolpersonalen kan tydligt se att den personal som arbetat länge på en och samma arbetsplats har mycket svårare att både förändra sig själva och ta till sig verksamhetsförändringar. För att komma bort från detta anser gruppen att kommunen, i högre utsträckning än idag, skulle kunna arbeta mer med roterande personal. Gruppen berättar att de har haft flera projekt som handlat om bemötande och upplever att dessa inte gett några effekter överhuvudtaget. 2 Innebär bland annat att varje personal får lägga sitt egna arbetsschema. 15

16 Aktörernas roller NYCKELPERSONER De flesta nyckelpersoner tycker att projektledningsgruppen främst hanterat den praktiska planeringen man har fått information och diskuterat det praktiska. Emellertid anser några att gruppen också haft en viss styrande funktion, exempelvis när det gällt hur man skulle lösa projektplaneringen då den ursprungliga projektledaren avsade sig sitt uppdrag. Hos enhetscheferna och dialogsamordnarna framkommer en viss osäkerhet om hur deras rollfördelning ska se ut i cirkelarbetet. Att enhetschefen är tänkt att fungera som samtalsledare och dialogledaren som dokumentatör synes inte vara helt utrett. Samtliga i gruppen, inklusive enhetscheferna, anser att det är självklart att respektive chef håller i sin personals cirklar. Dock kan de se att detta eventuellt kan hämma frispråkigheten i personalgruppen. Från enhetscheferna framförs också en viss oro för det stora ansvar och den tidsåtgång som detta arbete kommer att innebära. PERSONAL Hemtjänstpersonalen är övertygad om att det, om önskat resultat ska uppnås, framför allt kommer att krävas att man har en bra och öppen dialog mellan både personal och chef. Vidare ser gruppen att chefen bör bli mer synlig i verksamheten. Dock finns en förståelse hos personalen för att detta inte alltid är så enkelt, framför allt med tanke på enhetschefens ökade administrativa arbetsbelastning. Personalen från särskilt boende upplever att mycket hänger på dem själva och att varje individ måste ta sitt ansvar i detta arbete. I individernas ansvar ligger per automatik även ett ansvar för att se till hela arbetsgruppen, samt att vara lyhörda för varandra och prata med varandra. Slutresultatet, menar gruppen, är som sagt mycket beroende på hur arbetsgruppen väljer att ge sig i kast med detta. Kravet de ställer på sin chef i detta är fullständig delaktighet samt att hon vågar och orka ta tag i problem som uppstår. Poolpersonalen ser gott samarbete mellan personalen, men även mellan personal och chef, som den främsta förutsättningen för att arbetet i cirklarna ska ge önskad effekt. Deras uppfattning är också att man i detta arbete måste se till människan som man arbetar tillsammans med och för. En annan förutsättning som gruppen nämner handlar om personalens inställning till den här typen av projekt. De upplever att det finns alldeles för många som har inställningen att det här kommer aldrig att fungera. Kravet som personalen ställer på sin chef gäller främst att tid måste ges till detta, men även att chefen har ett bra förhållningssätt och bemötande gentemot sin personal. 16

17 Metodupplägget NYCKELPERSONER Delar ur denna grupp ser en fördel i att cirkelträffarna är utsträckta över en längre tid, vilket de tror möjliggör tid till egen reflektion och utrymme att realisera det man kommit överens om eller funderat kring. Att andra lokaler än den egna arbetsplatsen kommer att användas lyfts likaså fram som något positivt. Flera tycker även att det är bra att cirklarna inkluderas i arbetstiden och att tid ges för inläsning av material. Dock framförs vissa farhågor för att personalen i allmänhet kommer att få svårt att mäkta med inläsningen. Andra i gruppen upplever att det finns en trötthet bland personalen när det gäller att arbeta med diskussionsgrupper, vilket gör att kortare kurser med extern föreläsare möjligen skulle få större effekt. Trots gruppmedlemmarnas något skilda åsikter är de överens om att arbetet med värdegrunden måste byggas underifrån, att den utgår från varje enskild verksamhet och från det vardagsnära. PERSONAL Till skillnad från de övriga personalgrupperna anser hemtjänstgruppen att kick-offen och den externa föreläsaren varit bra. De upplever att innehållet både berört och väckt tankar. Inför cirkelmaterialet känner de en viss skepsis. De synpunkter som kommit från kollegor till gruppen som redan genomfört cirklarna är att materialet både är svårt att förstå och svårt att läsa. De i gruppen som själva ögnat igenom häftet kan inte annat än instämma. Andra synpunkter som gruppen förmedlar från de kollegor som genomfört cirklarna gäller själva cirkelträffarna, som de anser ha varit alltför abstrakta och saknat konkret verksamhetsanknytning. När det gäller träffarna framför gruppen vikten av att de får gå med sina arbetskamrater och att det sker någon form av dokumentation kring cirklarna. Med tanke på den upplevelse deras kollegor förmedlat, lägger de stor vikt vid och förhoppning vid att varje separat träff innehåller något konkret, något som de kan arbeta vidare med. De anser att det finns både för- och nackdelar med att samtalsledaren är deras chef. Den stora fördelen är att denne väl känner till hur verksamheten fungerar, medan en nackdel kan vara att personalen upplever svårigheter att säga vad de ärligen tycker. Personalen från särskilt boende upplever inte kick-offen som direkt positiv och ställer sig vid flera tillfällen under dagen undrande till vad föreläsaren själv har för koppling till vård och omsorgsarbete. Informationen både kring cirklarna och kring projektet i stort upplever de som bristfällig. I likhet med hemtjänstgruppen ser de redan nu en fara i att inte hela arbetsgruppen får gå tillsammans och anser att hela 17

18 projektet bygger på att hela arbetslaget är samlat vid samma tillfällen. Gruppens åsikter kring cirkelmaterialet och vikten av att cirklarna dokumenteras är densamma som hos hemtjänstgruppen. Några i gruppen ser en stor nackdel i att cirklarna är spridda över en så lång tid, medan andra ser det som en fördel och menar att man då hinner tänka en hel del mellan gångerna, vilket de tycker är en fördel. Ytterligare en åsikt som framförs är att kommunen istället borde satsa på en mer komprimerad och extern aktivitet. Bara att få åka bort en dag och byta miljö kan ge enormt mycket, menar de. Personalen från särskilt boende tycker att det önskvärda vore att dialogledaren ansvarar för cirklarna. De tror att saker och ting som kommer upp kan uppfattas som kritik gentemot enhetschefen, samt att man måste visa en helt annan hänsyn mot sin chef än gentemot en mer objektiv part. Deras syn på syftet med cirklarna är att dessa ska utgå från hela arbetslaget, d.v.s. både personal och chef. Detta menar gruppen blir oerhört svårt om chefen samtidigt ska fungera som samtalsledare. Överlag anser poolpersonalen att kick-offen var sådär. De förstod inte riktigt syftet med hans föreläsning. Ej heller upplever de att informationen kring cirklarna varit särskilt innehållsrik. Även hos denna grupp framförs synpunkten att det möjligen hade varit bättre med en mer komprimerad utbildning. Å andra sidan kan de, i likhet med en del av nyckelpersonerna, se fördelar i att tillfällena är utsträckta över en längre tid dels för att ha tid att smälta det man gått igenom och dels för att tiden emellan ger utrymme till reflektion. Värdet i att arbetslaget får gå tillsammans framförs också av denna grupp. Gruppen menar också att studiematerialet verkar svårt. De har även vissa funderingar kring de kollegor som redan gått cirklarna och där de inte tycker sig se några som helst effekter av studiecirklarna. På liknande vis som de tidigare personalgrupperna kan poolpersonalen både se för- och nackdelar med att ha sin chef som samtalsledare. En fördel som de lyfter fram är att deras chef törs säga vad hon tycker och tänker och att hon även låter personalen göra det. En nackdel kan vara i de fall där öppenhet mellan personal och chef saknas, vilket dock inte är aktuellt hos poolpersonalen. Problemområden NYCKELPERSONER Delar ur denna grupp kan se en risk i att fokus hamnar på fel frågor. Det rör sig då om frågor och/eller frågeställningar som man inte kan påverka eller som hör hemma på en annan nivå i verksamheten. Gruppen menar att insatsen blir meningsfull och sätter spår bara om individen eller gruppen känner att det man bidrar med hänger direkt samman med verksamheten. Detsamma gäller återföring, anser gruppen. Det är nödvändigt att man får se vad det blev av hela insatsen samt hur arbetet ska fortskrida efter själva projekttiden. 18

19 Flertalet av nyckelpersonerna har funderingar över hur dokumentationen ska se ut. Alla önskar någon typ av mall, dels för gruppens egen del men även för en sammanställning på exempelvis förvaltningsnivå. Några idéer som framförs är att gruppen summerar varje cirkeltillfälle direkt, sammanfogar allt till ett idéhäfte eller tecknar ner goda idéer. PERSONAL Alla tre personalgrupperna kan se problem och/eller risker i detta projekt. Dessa består främst i att det, trots att två terminers cirklar genomförts, inte upplevs ha skett någon utveckling och/eller förändring. Personalen syftar även på svårigheten i att verksamheten ständigt arbetar med förändringsprojekt, vilket leder till både oro och tidsbrist hos personal och chefer. En i gruppen säger: Många gånger känns det som att vi aldrig har någon arbetsro eller tid att göra det vi egentligen ska göra. Ytterligare ett problem tycker gruppen uppstår om inte cirklelträffarna följs upp ordentligt. Görs ingen kontinuerlig uppföljning finns en stor risk för att allt arbete med cirklarna bara rinner ut i sanden. En önskan från personalens sida är att det som kommer ut ur cirklarna framledes blir en stående punkt på verksamheternas arbetsplatsträffar. Måluppfyllelsen och långsiktigheten NYCKELPERSONER Ser man projektet ur ett mer långsiktigt perspektiv menar gruppen att det måste finnas engagemang och ansvar både hos medarbetare och chefer. Vidare måste värdegrundsöverenskommelsen hållas levande genom att man kontinuerligt bearbetar den och påminner sig om den, exempelvis på arbetsplatsträffar. Det måste finnas en plan för form och ansvar för uppföljning på förvaltningsnivå. Här menar gruppen att man bör dra lärdom av tidigare mycket goda initiativ som runnit ut i sanden just till följd av att ansvaret inte förtydligats. Sett till projektets direkta måluppfyllelse förutsätts en tydlig struktur och planering av projektet. Som centralt i detta framhåller gruppen vikten av att enhetschef och dialogledare planerar innehållet tillsammans så att samtalet kan fungera, och att de vet var fokus ska läggas. Väsentligt är likaså stöd och uppföljning för handledarna under projektets gång. Förutom en tydlig struktur och planering lägger gruppen stor vikt vid dokumentationen av cirklarna. Dokumentationen ska vara användbar i det dagliga arbetet, vara ett stöd vid utvärdering av verksamheter samt finnas sammanställt på olika nivåer. PERSONAL Personalgrupperna har i nuläget svårt att se hur resultatet kommer att se ut på längre sikt och betonar att ett invant beteende och arbetssätt tar tid att förändra, mycket 19

20 längre tid än vad sex cirkelträffar kan åstadkomma. Ansvaret för att detta arbete ska bära sig långsiktigt anser grupperna att varje enskild individ har. All personal och alla chefer måste lägga manken till för att hjälpa och påminna varandra. De ser även att verksamheterna måste finna former för att sitta ned och prata kring detta. Personalgruppernas uppfattning om vad som krävs för att projektets mål ska uppnås handlar om att personalens ges tid för detta, både kring själva cirkeltillfällena och för den kontinuerliga uppföljningen. I stor utsträckning handlar det också för personalen om att förvaltningen, både politiker och tjänstemän, idag inte har tillräcklig förankring ute i verksamheterna eller en förståelse för vad personalen gör och/eller hur de arbetar. Personalen berättar att de nu och då får höra att de bryr sig för mycket om brukarna och att de därmed inte agerar professionellt. Sammanfattning Nedanstående punkter ger en sammanfattande bild av projektets initiala förutsättningar. NYCKELPERSONER Rollfördelningen mellan enhetschef och dialoghandledare oklar Cirkelformen är bra för den här typen av ämne. Gynnar både lärprocessen och möjligheten att fånga vardagens frågor Att chefen tar ansvar för verksamhetsutveckling Organisera för framtiden tydligt ansvar Dokumentationen; skrivs, sammanställs, återförs PERSONAL Förväntningsgraden relativt låg Ser vissa svårigheter att uppnå målen Vida målformuleringar komplexa Ingen direkt arbetsro eller tid att arbeta med detta Flera synpunkter på metodupplägget Kick-offen lite si och så Dålig information kring cirklarna Svårbegripligt material Viktigt att cirklarna dokumenteras Viktigt att hela arbetslaget får gå tillsammans För måluppfyllelse och långsiktighet krävs kontinuerlig uppföljning att kommunen ger oss tid att förvaltningen har förankring ute i verksamheterna 20

21 Reella effekter av utvecklingsprojektet Följande sex avsnitt redogör för nyckelpersonernas och personalens uppfattning om hur projektet i stort har fungerat och vad det gett för resultat ställt i relation till personal, verksamhet, brukare samt kommunens uppsatta mål. Som beskrevs i metodavsnittet reducerades antalet intervjuade nyckelpersoner vid sista tillfället, till förmån för att sammanställa delar av cirkeldokumentationen. Nyckelpersonerna i detta avsnitt är således enhetschefer och dialogledare. I relation till verksamhet, personal och brukare NYCKELPERSONER Dialogledarna hoppas och tror att cirkelarbetet har kommit verksamhet, personal och brukare till del. Emellertid har de svårt att bedöma det med tanke på att de inte själva arbetar inom äldreomsorgen. Däremot är deras upplevelse att personalen i och med cirklarna getts tid att tänka och reflektera över hur de arbetar och för vem. Dialogledarna upplever att personalen i och med cirklarna fått en bekräftelse på att det de gör är rätt och riktigt. Cirklarna kan enligt dialogledarnas bedömning ha satt igång en positiv process hos personalen, under förutsättning att enhetscheferna håller frågorna levande genom både konkret handling och ytterligare samtal och diskussioner. Dialogledarnas anser att mycket av diskussionerna som förts under cirkelträffarna hållits utifrån brukarnas perspektiv, där mycket handlade om direkta frågor kring hur man skulle ge bra service till brukarna. Åsikterna från enhetscheferna är ganska samstämmiga med dem från dialogledarna. Positiva processer har startat utifrån många kloka och angelägna diskussioner i cirklarna. Cheferna tycker sig även se att en del personals bemötande gentemot och förståelse för brukaren har förbättrats, även om det överlag varit bra redan tidigare. Samtidigt framhåller enhetscheferna att en hel del arbete kvarstår, men att man i och med cirklarna förhoppningsvis funnit en form och struktur för att arbeta vidare med förhållningssätt och bemötande. För några enhetschefer har cirklarna även blivit en positiv vändpunkt i deras ledarskap. De ser nu sin egen roll på ett tydligare sätt och törs i högre utsträckning ta obekväma beslut med utgångspunkt för verksamhetens bästa. PERSONAL Personalgrupperna upplever inte direkt någon skillnad nu mot tiden före cirklarna, varken i fråga om personalens individuella utveckling, verksamhet eller brukare. Gruppen tycker att de bemöter brukarna på precis samma vis som tidigare. I likhet med nyckelpersonerna anser de att cirklarna bekräftat det de redan gör i fråga om förhållningssätt och bemötande. Det som personalen tycker varit svårt i cirkelarbetet är att med ord beskriva det man gör varje dag relaterat till områdena etik, förhållningssätt och bemötande. En personal berättar: Etik är mer än känsla man bär 21

22 inom sig. Grupperna tycker i allmänhet att de alltid mer eller mindre pratar om dessa saker och ser inte omedelbart att sex cirkeltillfällen förändrat något. I relation till kommunens mål Kommunens förväntade effekter lyder: Projektet leder till att alla omfattas av en gemensam grundsyn, ett gemensamt förhållningssätt och gemensamma arbetsmetoder utifrån den gemensamma värdegrunden (Smedjebackens kommuns ansökan om statligt stöd aktivitetsbilaga B nr:2, B.4.) NYCKELPERSONER Att projektet lett till att alla omfattas av en gemensam grundsyn anser nyckelpersonerna inte har skett. Ej heller anser de att detta har varit fullt ut möjligt. Grundsynen, som de ser den, är framför allt individuell och kommer ur den egna personen och dennes bakgrund. Däremot menar de att cirkelarbetet ökat personalens förståelse för varandra och varandras grundsyner, vilket i sig är positivt. Att alla nu omfattas av ett gemensamt förhållningssätt upplever gruppen som förverkligat i betydligt större utsträckning. De ser det som högst realistiskt att man i en verksamhet av detta slag kan och bör ha ett gemensamt förhållningssätt. Emellertid måste detta ständigt diskuteras, aktualiseras och eventuellt revideras, i första hand med tanke på arbetsplatsernas föränderlighet. Också kring målet att alla omfattas av gemensamma arbetsmetoder tycker gruppen att en del har skett. Dialogledarna uppfattar, på grundval av de diskussioner som förts i cirklarna, att många enheter redan tidigare haft relativt väl utarbetade gemensamma arbetsmetoder men att cirkelarbetet lett till att dessa blivit än mer tydliggjorda. Enhetscheferna framför liknande åsikter och framhåller att de i cirklarna lagt mycket fokus på att arbetet med att försöka påvisa olika arbetsmetoders konsekvenser. Ett exempel som lyfts från gruppen är följande: För att vinna tid vill viss personal ibland arbeta två och två, istället för att gå till brukaren själv. I det här fallet anser jag att det för det första kanske inte alls går fortare och för det andra att man då missar att ge brukaren en egen stund med en människa. Ett annat exempel som en av cheferna tar upp gällande ändrade arbetsrutiner lyder: På någon enhet har man också börjat med att ha ansvar för fyra rum under dagen och göra allt som har med den brukaren att göra, istället för att alla går hos alla. Enhetscheferna nämner även att arbetsmetoderna just nu utvecklas mycket, detta med hjälp av äldreomsorgschefen som bland annat styr upp rutiner. Dialogledarna menar att värdegrunden i det stora hela är etablerad och tror att många bland personalen skulle formulera likartade värdegrunder om de tillfrågades idag. Både enhetschefer och dialogledare anser att utgångspunkten för värdegrundsarbetet är respekt samt att arbetet med värdegrunden, som nu påbörjats, måste hållas vid liv genom att tid ges till reflektion. Enhetscheferna å sin sida är mer tveksamma till om alla nu omfattas av en gemensam värdegrund, men säger samtidigt att många givande värdegrundsdiskussioner har 22

23 initierats på grund av cirklarna. Flera av enhetscheferna berättar även att personalgrupperna formulerat mer eller mindre konkreta värdegrunder som numer finns synliga på avdelningarna. Det som kvarstår för flera av enhetscheferna är att formulera en värdegrund som ska gälla för hela enheten och inte enbart per avdelning. PERSONAL Till skillnad från nyckelpersonerna anser inte personalgrupperna att cirklarna lett till att all personal nu omfattas av ett gemensamt förhållningssätt. De ställer sig även frågande till om all personal verkligen ska omfattas av ett gemensamt förhållningssätt. Gruppen är snarare av den åsikten att förhållningssätt varierar från person till person och ska så göra. Å andra sidan inser de att, i och med att brukarna mer och mer ges möjlighet att fritt välja tjänster inom kommunen, högre krav kommer att ställas på verksamhet och personal i fråga om förhållningssätt. I likhet med deras synpunkter innan cirklarna påbörjades, ställer de sig frågande till om man verkligen ska ha och om det är viktigt med en gemensam värdegrund. Överlag tycker gruppen att dessa ämnen är svåra att diskutera kring och upplever inte riktigt att cirklarna hjälpt dem på traven. I fråga om gemensamma arbetsmetoder anser gruppen att det blivit bättre med tiden, dock tror de inte att det beror på själva cirkelarbetet. Sammantaget är många av de frågetecken som fanns hos personalen innan cirklarna startade fortfarande obesvarade. Vad är rätt och vad är fel? Gemensam grundsyn, utifrån vem då? Mig som individ, arbetsgruppen eller brukaren? Grupperna tycker att de dagligen tampas med dessa frågor och att det varken fått mer kött på benen eller konkreta arbetsredskap i och med de sex cirkelträffarna. Fick personalen själv välja skulle målen snarare vara formulerade på ett sätt som möjliggjorde för dem att skapa och formulera rutiner för att göra vården av de äldre bättre och tryggare. Aktörernas roller NYCKELPERSONER En av dialogledarna anser att deras roll under cirkelarbetet, på grund av att de haft mer erfarenhet av gruppsamtal än enhetscheferna, har varit att leda, planera, prioritera frågeområden och att dokumentera. Några andra dialogledare har planerat träffarna tillsammans med enhetschefen, men själva hållit i samtalen och dokumentationen. Trots att det sistnämnda tagit mycket tid i anspråk, upplevdes det av alla som ett prioriterat och viktigt område. Flera av dialogledarna har arbetat för att få enhetscheferna mer aktiva under cirklarna, vilket fungerade lite si och så. Enhetscheferna har mer fungerat som bisittare till dialogledarna under cirklarna och stått för värdefull verksamhetskunskap. Samarbetet mellan 23

24 dialogledare och enhetschefer verkar i det stora hela ha fungerat bra. Enhetscheferna upplever att, i och med att dialogledarna höll i samtalen, de själva kunnat deltaga aktivt i dessa samtal med sin personal. Dialogledarna och enhetscheferna tycker sig se att det krävts en hel del av personalen i cirkelarbetet. De har dels behövt läsa in sig på materialet och förbereda sig. Likaså har det krävts aktiv närvaro, mod, engagemang, tankeverksamhet, intresse och ärlighet i diskussionerna. Vid den första träffen hade mycket tid lagts på att tillsammans strukturera hur man skulle förhålla sig mot varandra under de följande cirkelträffarna. PERSONAL I allmänhet upplever inte personalgrupperna att de haft någon särskild roll i cirkelarbetet. Ej heller anser de att de haft några särskilda krav på sig. Efter en del funderande tar de upp cirkelmaterialet som ett kravmoment, där de framhåller att en timmes inläsning absolut inte varit tillräckligt. Personalgrupperna menar också att det krävts en hel del av enhetscheferna och att dessa genom det arbete som de lagt ned både blivit starkare och tuffare. Några ur personalen upplever också att de nu, i högre utsträckning än tidigare, törs säga till sin chef vad de tycker om saker och ting. De tycker att detta varit ganska svårt vid de första träffarna, men att det utvecklats till det bättre ju fler cirkeltillfällen som ägt rum. Delar av personalen framhåller också att deras chef under arbetets gång har fått mer arbetsuppgifter, vilket de anser har lett till att hon växt både som chef och individ. Metodupplägget NYCKELPERSONER Dialogledarna tycker att uppehållet på två veckor mellan träffarna varit bra eftersom alla då fått tid för egen reflektion. De ser även värdet i att komma från en annan verksamhet, eftersom man då mer legitimt får ställa de dumma frågorna och spetsa till diskussionerna. Vidare anser både dialogledarna och enhetscheferna att cirklarna hållit sig till ämnet, d.v.s. diskuterat förhållningssätt och bemötande. Personalen har kommit med mycket konkreta exempel, vilket även funnits att tillgå i den externa utbildarens studiehandledning. Studiehandledningen har på ett mycket bra sätt fungerat som en röd tråd genom alla cirkelträffarna, även om alla grupper inte riktigt hunnit med alla moment i den. Utöver handledningsmaterialet har också ett fåtal ledare använt annan litteratur och tidningsartiklar som underlag för diskussionerna. Dokumentationsmallen som togs fram har nyttjats av det stora flertalet. Däremot har inte det personliga reflektionsbladet använts nämnvärt. En synpunkt som framförs av ledarna gäller dokumentationen, som de tror skulle ha blivit bättre om någon annan skött den. Många har upplevt det svårt att hålla dokumentationen i 24

25 minnet, samtidigt som man ska leda och föra samtalen framåt. Dialogledarna anser också att mer diskussioner borde ha förts med enhetscheferna, framför allt inför varje träff. Enhetscheferna anser att cirkeln som form varit bra för denna typ av frågeställning. Vidare upplever de att personalen i det stora hela varit trygg i sina grupper, framför allt de som gått tillsammans med sitt arbetslag. Gruppdiskussionerna har varit väl anpassade till verksamhetens problem och förutsättningar. I likhet med dialogledarna ser enhetscheferna många fördelar med att ha någon utifrån som kunnat hålla i samtalen. De upplever även att tiden mellan träffarna varit väl anpassad för inläsning och reflektion. PERSONAL Till skillnad från de flesta nyckelpersonerna anser en del av personalen att det varit litet för långt med två veckor mellan träffarna. De upplever att mycket glömts bort mellan gångerna och att det därmed tagit för mycket tid under varje cirkeltillfälle att uppdatera sig om var i processen man befann sig. Det framförs både för- och nackdelar med att dialogledarna ej kommer från någon omsorgsverksamhet. Det är en nackdel att ledarens referensram är en annan än personalens, men en fördel att enhetschefen kunnat vara mer lyssnande i samtalen. De grupparbeten som ingått i cirklarna upplever flera bland personalen som svåra. Mycket har handlat om att uttrycka känslor, vilket många känner sig obekväma med. Likaså är personalen kritisk till att ingen återrapportering skett från föregående träff, varken muntlig eller skriftlig. Detta har medfört en känsla hos personalen att mycket blivit hängande i luften. Denna känsla hos personalen kvarstår även efter sista cirkelträffen. Frågorna från personalen är därmed flera, vad händer nu?, vad blev nedskrivet?, hur ska dokumentationen användas? Ett önskemål som framförs från personalen gällande avslutningen på cirklarna är att man borde ha fått möjlighet att göra en form av arbetsplan för respektive avdelning, innehållande vad de gör och hur de gör det. Detta tror personalen skulle ha upplevts som ett konkret avslut och sammansvetsat personalgruppen till det bättre. Personalgrupperna är också kritiskt inställda till att all personal inte fått möjlighet att gå tillsammans med sin avdelning samt att personalen fått besvara den kommuninterna utvärderingen av cirklarna först långt efter att den sista träffen ägt rum. Problemområden Som även nämnts i föregåenden avsnitt är det utan tvekan studiematerialet som både nyckelpersoner och personal är mest kritiska mot. Det är mycket svåra ord i en text med många frågor och väldigt få svar, är synpunkter som nämns av flera. Åtskilliga kan också se svårigheter med att efter de nu genomförda cirklarna dels hålla diskussionerna vid liv och dels på ett bra sätt väva in värdegrunden i 25