Service recovery i försäkringsbolag

Transkript

1 UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska Institutionen EXAMENSARBETE Marknadsföring C, 10 p Vt 2005 Niklas Danielsson Studentvägen 24: UPPSALA Tfn: Carl Fors Carlsten Väktargatan 30 C UPPSALA Tfn: Service recovery i försäkringsbolag -En beskrivning av Trygg Hansas klagomålshantering- Handledare: Mikael Gidhagen Datum:

2 Sammandrag Denna uppsats syftar till att beskriva Trygg Hansas hantering av klagomål samt att analysera om det finns en uttalad handlingsplan för hanteringen av klagomål och huruvida den i sådana fall används i en del av företaget som arbetar direkt mot kund. För att genomföra studien har en av företagets avdelningar studerats. Avdelningen reglerar företagskunders skador och intervjuer har utförs med personalen inklusive chefen på avdelningen samt ansvarig för klagomålshanteringen. Analysen visar att avdelningen tack vare de anställdas arbetslivserfarenhet klarar av att hantera klagomålen. Det saknas emellertid tydliga rutiner och riktlinjer som kan hjälpa de anställda i deras arbete. Det sker varken någon dokumentation av klagomålen eller någon uppföljning med kunden för att undersöka att denne blivit nöjd med resultatet av hanteringen Lärandet av klagomålen är dessutom begränsat till avdelningen och dess personal. 1

3 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING Klagomål, en outnyttjad källa till kund- och marknadsinformation Problemformulering Syfte Avgränsning Disposition TEORETISK REFERENSRAM Vad är en tjänst? Vad är tjänstekvalitet? Service recovery Kundklagomål Service recovery och ökad kundnöjdhet Förutsättningar för service recovery Förutsättningar för service recovery före klagomålets inkommande Operativt handlande under kontakten med kund Uppföljning, dokumentation och lärande efter behandling METOD Studiens ansats Val av studie - och intervjuobjekt Tillämpning av service recovery begreppet Förstudie Utformning av intervjuer Insamling av primärdata Metod - och källkritik KLAGOMÅLSHANTERINGEN I TRYGG HANSA Företagspresentation Trygg Hansa Klagomålshanteringen ur ett ledningsperspektiv Mål med den framtida hanteringen Avdelningens förutsättningar för service recovery före klagomålets inkommande Avdelningens operativa handlande under kontakten med kund Avdelningens uppföljning, dokumentation och lärande efter behandling De anställdas förutsättningar för service recovery före klagomålets inkommande De anställdas operativa handlande under kontakten med kund De anställdas uppföljning, dokumentation och lärande efter behandling

4 5. ANALYS Förutsättningar för service recovery före klagomålets inkommande Operativt handlande under kontakten med kund Uppföljning, dokumentation och lärande efter behandling SLUTSATS AVSLUTANDE DISKUSSION...41 KÄLLFÖRTECKNING...42 BILAGOR

5 1. INLEDNING 1.1 Klagomål, en outnyttjad källa till kund- och marknadsinformation Det finns inget ont, som inte har något gott med sig, säger ordspråket. Klagomål är ett negativt laddat ord. När en kund klagar på något är det för att uttrycka sitt missnöje. För många är det kanske svårt att uppfatta det positiva i att lägga ner arbetstid på att hantera klagande kunder. Klagomål är dock något de flesta företag måste hantera då det oundvikligen kommer inträffa fel och problem i produktionen, leveransen och i användandet av tjänster eller produkter (Grönroos, 2004:112). Ett klagomål är ett uttalande av kunden om dennes förväntningar på en tjänst som inte uppfyllts. Kundens förväntningar på tjänsteprocessen och slutresultatet överensstämmer alltså inte med vad kunden upplevt att han fått. (Barlow & Möller, 1997:21). Ett företags goda kvalitet och service är alltså avhängigt vad företagets kunder anser om detta. Bra kvalitet och service är skillnaden mellan vad kunden förväntar sig av en tjänst och vad kunden sedan i verkligheten faktiskt får (Hoffman et al., 2002:298). En kunds klagomål kan vara en outnyttjad källa för företaget till kund- och marknadsinformation (Barlow & Möller, 1997:18). Klagomålet kan också vara företagets andra chans att göra en tidigare missnöjd kund nöjd. Ett företag som aktivt arbetar med kundklagomål och gör det enkelt för kunden att förmedla sitt missnöje ökar sina möjligheter att behålla kunden i företaget. De flesta kunder väljer emellertid inte att delge företaget sitt missnöje, vilket kan leda till att kunden lämnar företaget utan att företaget fått en chans att varken förklara sig eller rätta till det som givit upphov till missnöjet. Om företaget kan få kunderna att klaga, så att detta kommer företaget till kännedom, ökar det antalet kunder som i förlängningen stannar kvar. (Best, 2004:9-12). Arbetet med att hantera klagomål kan se olika ut mellan olika företag. En form av hantering är att enbart försöka lösa de klagomål som inkommer till företaget. Detta löser kanske problemet för stunden men innebär inte någon garanti att samma klagomål inte uppstår igen (Grönroos, 2004:113). Andra företag arbetar mer aktivt med klagomålen. Företaget arbetar aktivt med att hitta klagomål, dvs. få kunden att klaga eller rent av upptäcka misstaget innan kunden klagat. De arbetar även aktivt med att hitta lösningar som effektivt löser kundens problem. Slutligen försöker de aktivt lära av klagomålen så att dessa inte uppstår igen. (Grönroos, 2004:114, 118) 4

6 1.2 Problemformulering Dålig service och ineffektiv klagomålshantering kan få stora konsekvenser för ett företag och dess överlevnad. Barlow & Möller (1997:45-46) kallar detta för den onda spiralen. I den onda spiralen är kunderna missnöjda med företaget och lämnar av denna anledning företaget. När de lämnar företaget börjar de berätta för andra om sitt missnöje vilket leder till att befintliga kunder slutar klaga eftersom de tycker att det inte lönar sig att klaga. Företaget förlorar på det sättet viktig information om vad de skulle behöva förbättra för att tillgodose kundernas intressen. Företagets tjänster förbättras därför inte vilket leder till en minskad försäljning. (ibid) Enligt Svenskt kvalitetsindex (SKI) undersökning från år 2004 uppger var femte företagskund att de klagat på sitt försäkringsbolag under det senaste året. Trygg Hansa är det företag som får flest klagomål i undersökningen. Företagets kunder har således uttryckligen visat sitt missnöje med vad de förväntat sig av företaget tjänster och vad de anser att de får. Att Trygg Hansa får flest klagomål behöver nödvändigtvis inte betyda att de erbjuder en sämre tjänst än övriga försäkringsbolag. Det centrala är istället hur företaget väljer att behandla dessa klagomål. Detta är avgörande dels för att kunden ska stanna hos företaget, dels för att företaget ska kunna dra lärdom av kunders klagomål och således förbättra sin verksamhet. Eftersom en tjänst ofta innebär en interaktion mellan företagets personal och kunden finns det i denna interaktion möjlighet för företagens anställda att ta reda på och lösa det missnöje som kan ha uppstått under serviceprocessen (Hoffman et al., 2002:11). Anställda som arbetar nära kunden spelar följaktligen en viktig roll, inte bara i att bidra med själva tjänsten utan även genom att de har möjlighet att lyssna till kunders klagomål och ställa saker till rätta när något gått snett (Boshoff & Allen, 2000:64). De anställda som möter företagets kunder har alltså ett stort ansvar för att hantera kundklagomålet på ett så bra sätt som möjligt (Hocutt et al., 1998:119). Trygg Hansa är en av flera aktörer på den svenska försäkringsmarknaden som tillhandahåller försäkringar för företag. I enlighet med Finansinspektionens 1 allmänna råd har företaget både en policy och en intern instruktion för hur klagomål ska behandlas. Finansinspektionens allmänna råd är till för att upprätthålla kundernas förtroende för institutet och för marknaden. Råden är generellt utformade och lämnar utrymme för alternativa lösningar. ( Det är alltså upp till företagen att bestämma hur de aktivt ska arbeta med kundklagomål. 1 Den myndighet som övervakar företagen på finansmarknaden. 5

7 Detta leder fram till tre huvudsakliga frågor avseende Trygg Hansas klagomålshantering: Hur ser de strukturella förutsättningarna ut för att hantera kundklagomål? Hur arbetar Trygg Hansa med klagomål under kontakten med kunden? Hur hanterar Trygg Hansa ett avklarat klagomål? 1.3 Syfte Syftet med denna uppsats är att beskriva Trygg Hansas hantering av klagomål samt att analysera om det finns en uttalad handlingsplan för hanteringen av klagomål och huruvida den i sådana fall används i en del av företaget som arbetar direkt mot kund. 1.4 Avgränsning Ett antal avgränsningar har gjorts för att undersöka Trygg Hansas klagomålshantering. Till att börja med är ansatsen i uppsatsen att beskriva de interna förutsättningarna för att hantera kundklagomål. Därmed bortses från hur kunder uppfattar Trygg Hansas hantering. Studien har även avgränsats till att endast undersöka en avdelning inom företaget och dess hantering av klagomål. Detta innebär att inga generella slutsatser kan dras för hela företagets hantering. 1.5 Disposition I kapitel två presenteras de teorier som ligger till grund för uppsatsen. Därefter redogörs i kapitel tre för uppsatsens metod. I kapitel fyra har de intervjuer som genomförts sammanställts. I femte kapitlet analyseras hur avdelningen hanterar de klagomål som inkommer till avdelningen. I kapitel sex redovisas uppsatsens slutsatser. Sist i uppsatsen förs en avslutande diskussion. 6

8 2. TEORETISK REFERENSRAM I detta kapitel presenteras de teorier som ligger till grund för uppsatsen. Kapitlet inleds med en grundläggande genomgång av begreppen tjänst, tjänstekvalitet och service recovery. Därefter presenteras nödvändiga aktiviteter före, under och efter service recovery. Den sista delen av den teoretiska referensramen kommer att ligga till grund för analysen. Teorin har valts för att beskriva hur ett tjänsteföretag som Trygg Hansa hanterar klagomål. Service recovery har valts för att ge en tydlig bild av vad som fungerar bra respektive dåligt i hanteringen av klagomål, då service recovery är en strategi för att hantera misstag, fel och problem i relationen med kunder (Grönroos, 2004:114). Service recovery processen belyser även huruvida ett företag hanterar tjänstemisslyckanden och klagomål på ett serviceorienterat sätt. 2.1 Vad är en tjänst? Det finns flera olika typer av tjänster. Dels finns det den renodlade tjänsten så som en flygresa eller en banktjänst, dels de tjänster som fungerar till stöd för en produkt så som t.ex. garantier (Hoffman et al., 2002:4). Nedan beskrivs den renodlade tjänsten. Kotler (2001:200) definerar en tjänst som any act or performance that one party can offer to another that is essentially intangible and does not result in the ownership of anything..." Grönroos (2004:46) ger en annan definition "en tjänst är en process som består av en rad mer eller mindre påtagliga aktiviteter som vanligen, men inte nödvändigtvis alltid, sker i samverkan mellan kund och servicepersonal och/eller fysiska resurser eller varor och/eller tjänsteleverantörens system, och som utgör lösningar på kundens problem. Två faktorer framgår av dessa definitioner. 1) En tjänst är något köparen inte kan ta på, i fysisk bemärkelse. 2) En tjänst uppkommer i samverkan mellan säljaren och köparen. Utöver dessa egenskaper beskriver Kotler (2001: ) ytterligare tre egenskaper. Ett, en tjänst produceras och konsumeras oftast samtidigt, dvs. när kunden kliver in i en taxibil produceras resan samtidigt som den konsumeras. Två, tjänstens karaktär kvalitet och utformning kan variera från en gång till en annan. Detta beror på bl.a. på att tjänsten är en process som ofta produceras av människor. (ibid) Tre, en tjänst kan inte lagras (Kotler, 2001:203). Grönroos (2004:48-49) förtydligar tjänstens karaktär genom att beskriva tjänsten 7

9 som en rad processer. Det kan belysas i hur en kund konsumerar en flygresa. Bokning av resan, incheckning, flygningen och slutligen bagagehantering utgör processen. Forskning visar att kunden uppfattar tjänstens kvalitet utifrån hela denna process. (ibid:48-49) 2.2 Vad är tjänstekvalitet? För kundnöjdhet, liksom för tjänstekvalitet, är det viktigt att förstå hur kunden upplever kvaliteten. Vad kunden upplever som god kvalitet är beroende på vilka förväntningar som finns på tjänsten. Har kunden förväntningar på kvaliteten som är högre än vad upplevelsen av tjänstekvaliteten är kommer kvaliteten att kännas lägre än om förväntningarna hade varit låga. (Grönroos, 2004:67; Hoffman et al., 2002:298). Vilka förväntningar kunden har på tjänsten är beroende av många faktorer så som bl.a. reklamkampanjer, PR, image hos förtaget och löften vid försäljning. Lovar företaget mycket byggs förväntningarna upp på tjänsten. (Grönroos, 2004:72) Det finns flertalet studier i vad kunden upplever som god tjänstekvalitet. Grönroos (2004:80) har sammanställt sju av de viktigaste kriterierna. En av dessa är service recovery. Kunden har förväntning på att företaget ska ställa saker till rätta när ett problem uppstår. Det kan handla om t.ex. kompensation, uppvisad empati och ursäkt. (ibid) Förväntningarna kan i detta fall bero på kundens tidigare erfarenheter med företaget, attityd till företaget och tjänstemisslyckandets omfattning (Johnston & Mehra, 2002:145). 2.3 Service recovery Service recovery har beskrivits som: en process som upptäcker serviceproblem, löser kundernas problem effektivt, analyserar grundorsakerna och levererar data som kan samordnas med andra prestationsmått för att bedöma och förbättra tjänstessystemet (Grönroos, 2004:114). Detta kan jämföras med den traditionella synen på klagomålshantering som varken är en process- eller serviceinriktat. Den traditionella hanteringen innebär en kortsiktig lösning på kundens klagomål, där företagets mål är att undvika att kompensera kunden om det inte är absolut nödvändigt. (Grönroos, 2004:113) 8

10 Klagomål är en naturlig konsekvens av alla tjänster. Tjänster produceras av människor det är därför oundvikligt att det uppkommer misstag i denna process (Johnston, 2001:60; Grönroos, 2004:112). Service recovery är alltså ett sätt för leverantören att återställa kundens tillfredställelse på ett serviceinriktat sätt och en möjlighet för tjänsteleverantören att visa sitt engagemang för tjänsten (Grönroos, 2004:113). 2.4 Kundklagomål Ett klagomål är ett uttalande av kunden om dennes förväntningar på en tjänst som inte uppfyllts Kundens förväntningar på tjänsteprocessen och slutresultat överensstämmer alltså inte med vad kunden upplevt att han fått. (Barlow & Möller, 1997:21). Om kunden väljer att delge företaget sitt missnöje får företaget dels värdefull information, dels en möjlighet att återställa förtroendet (Colgate, 2001:217). De flesta kunder som upplever ett missnöje med en tjänst kommer dock inte att delge företaget sitt missnöje (Barlow & Möller, 1997:37). Det är därför av största vikt för företaget att dels möjliggöra för kunden att klaga, dels att verkligen få kunderna att klaga (Berry et al., 2004:16; Spreng el al., 1995:20). Om företaget kan öka sin andel av klagande kunder och dessutom hantera dessa på ett för kunden tillfredställande sätt så ökar företagets möjlighet att behålla kunden inom företaget. En annan viktig aspekt är att det kostar ungefär fem gånger så mycket att ersätta en befintlig kund med en ny kund. (Best, 2004: 9, 17) Detta beror på att en befintlig kund är lättare att betjäna eftersom en sådan kund oftast vet vad han vill ha. Kunden har dessutom redan en relation till företagets produkter, personal och känner till hur företaget gör affärer (Barlow & Möller, 1997:35). En typisk missnöjd kund berättar för mellan åtta och elva personer om sitt missnöje (Best, 2004:10; Johnston et al., 1997:468; Furlong et al., 1993). Konsekvenserna av detta är en negativ word of mouth och i förlängningen förlorade potentiella kunder. Enligt Tax & Brown (1998:77) finns det fyra orsaker till varför kunden inte klagar. 1) Kunden tror inte att företaget kommer att agera. 2) Kunden vill inte konfrontera den personen som är ansvarig för misstaget. 3) Kunden är osäker på sina rättigheter. 4) Det kostar för mycket, i tid och kraft. (ibid) 9

11 2.5 Service recovery och ökad kundnöjdhet Ett företag som lyckas med sin service recovery har stora möjligheter att påverka kundnöjdheten (Spreng et al., 1995). Lyckas företaget väl med processen, kan under vissa omständigheter, detta ge kunden en högre upplevd tjänstekvalitet jämfört med om tjänstemisslyckandet inte hade skett i första läget. Detta kallas för service recoveryparadoxen (Hoffman et al., 2002:366). Ökad lojalitet efter service recovery är dock beroende av flera faktorer så som hur allvarligt felet var i början, vilken sorts misslyckande det handlade om, vilket image företaget har, graden av lojalitet innan tjänstemisslyckandet och barriärer för att lämna företaget (Craighead et al., 2004; Colgate et al., 2001:266; Maxham et al., 2002:59). Om företaget inte lyckas med service recovery processen kommer kundens missnöje med tjänsten att bli större jämfört med vad det var innan tjänstemisslyckandet (Berry et al., 2004:16; Hart et al., 2000:149). Studier visar att en majoritet av kunderna är missnöjda med hur kundklagomål hanteras av företagen (Tax & Brown., 1998:76; Johnston et al., 2002:145). Många företag utnyttjar alltså inte möjligheten att vända missnöjda kunder till nöjda kunder. Om företaget klarar recovery processen på ett effektiv sätt finns således möjlighet att skapa lojala kunder (Hart et al., 2000:148). 2.6 Förutsättningar för service recovery Service recovery processen har i denna uppsats delats upp i en före-, en under- och en efterdel dvs. situationen i företaget före klagomålets inkommande, handlande under kontakten med kund och agerandet efter klagomålets behandling. I varje del beskrivs ett antal förutsättningar som ansetts vara viktiga för respektive del. Delarna ska inte förstås fristående från varandra. De är istället beroende av varandra för att service recovery processen ska fungera. I figur 1 sammanfattas de olika förutsättningarna i respektive del. 10

12 Kultur Organisation Policy och riktlinjer Utbildning Före Under Tacka En kontaktpunkt Handlingsfrihet Snabbt svar Uppdatering Kompensation Efter Uppföljning Dokumentation Lärande Figur 1. Sammanfattning av de förutsättningar som beskrivs under rubrikerna (Egen bearbetning) Förutsättningar för service recovery före klagomålets inkommande För en effektiv beredskap för hur kundklagomål ska hanteras beskrivs i detta avsnitt fyra faktorer som kan sägas bidra till detta. 1) Vilken sorts företagskultur har företaget. 2) Organisationens struktur. 3) Vilka policys och riktlinjer som finns i företaget. 4) Vilken utbildning de anställda har. Ett företags kultur kan beskrivas som ett antal gemensamma normer och värderingar som delas av människorna i företaget. I ett tjänsteföretag är kulturen viktig eftersom egenskaperna hos en tjänst innebär att den inte är lätt att standardisera. En tydlig kultur innebär att de anställda på ett bättre sätt kan hantera nya och oförutsedda situationer. (Grönroos, 2004:356) En kultur som inte värdesätter relationer eller strävar efter god service kan lätt missa vikten av att ha fungerade klagomålshantering (ibid:334). Barlow & Möller (1997:185) menar att företagets syn på kundklagomål kommer att ha en viktig inverkan på hela service recovery processen. 11

13 Johnston & Mehra (2002:145) beskriver fem faktorer som är viktiga för en klagomålsvänlig företagskultur. 1) Klagomålet måste tas på allvar av företaget. 2) Företagskulturen bör innebära att kunder uppmuntras att klaga. 3) Kundens klagomål måste identifieras dvs. de anställda bör vara lyhörda så att de kan identifiera missnöje hos kunden. 4) Anställda måste lyssna till klagomålet. 5) Klagomålet ska lösas snabbt. Rätt organisatorisk struktur är en förutsättning för god service. Organisationens struktur kommer att påverka förutsättningarna i flera delar av service recovery processen. Allt från vem som får ta emot klagomålet till hur företaget följer upp och lär av kundklagomålet. Organisationens utformning är viktigt för att få en fungerande företagskultur. Utan organisatoriskt stöd är det helt enkelt svårt att få en kultur som ser vikten i klagomålshantering. (Grönroos, 2004: ) Tjänsteföretag bör ha en organisationsstruktur som är relativt decentraliserad dvs. med få nivåer i hierarkin. Detta för att de som befinner sig nära kund ska kunna fatta snabba beslut. (Barlow & Möller, 1997:191) En annan del i organisationsstrukturen är att det måste finnas handlingsdugliga system, rutiner och arbetsflöden för att förbättra klagomålshantering (Grönroos, 2004:364). Att skapa policys och riktlinjer för service recovery kan ses som en grundläggande del i att skapa en fungerande process. Dessa bör ha sin utgångspunkt i att skapa nöjda kunder. (Tax & Brown, 1998:82) Barlow & Möller (1996:172) beskriver ett antal principer för en klagomålsvänlig policy. Den bör vara skriven för att tillgodose kunders behov. Den bör koordineras mellan avdelningar. Policy bör se till att åtgärder som skapar nöjda kunder belönas. Sist bör den bygga upp en kommunikationsstruktur som innebär att kundernas klagomål enkelt och snabbt kan föras vidare från personal i frontlinjen 2 till ledning. Dessutom måste policyn förankras hos anställda för att den ska få någon effekt. Likväl måste de som utformar policyn se upp så att inte policyn förhindrar anställda från att lösa problem. (ibid:186,188) Det kan inte begäras av den anställde att denne, genom uteslutande egna kunskaper, ska kunna hantera företagets klagomål. Utbildning blir därför en grund för att klara service recovery processen. (Hoffman et al., 2002:268) Som tidigare nämnts spelar frontlinje-personal en viktig roll när det gäller möjligheten att lösa kundens klagomål. (Boshoff & Allen, 2000:64) Ett kriterium för att detta ska lyckas är att de anställda har rätt utbildning. Utbildningen ska fokusera på att lära personalen att ta snabba beslut som ger bra lösningar på kundens problem (Hart et al., 2000:154). Grönroos (2004:133) menar att det behövs 2 De anställda som arbetar närmast kund. 12

14 utbildning för att ge personalen det serviceinriktade perspektiv som behövs för att ta hand om problemsituationer, och ge personalen de färdigheter som behövs för att hantera dem. Utbildning i kundklagomålshantering bör innebära kunskap om dels att ta rätt beslut, dels förmågan att vara tillmötesgående och empatisk (Hocutt et al., 1998:118). Utbildningen bör också innebära att den anställde får en förståelse i hur hela organisationen bör fungera. I annat fall finns risken att den anställde får ett snävt synsätt som innebär sämre förståelse av vikten att klara av kundens problem. (Hart et al., 2000:145) Sist kan utbildning ses som ett verktyg att hantera själva problematiken i klagomål. Situationen innebär ofta att den anställde uppfattar klagomålet som en personlig attack. Utbildning kan vara ett sätt att distansera sig från detta. Den bör därför innebära kunskap i att avväpna kunders ilska för att bättre kunna lösa problemet. (Boshoff & Allen, 2000:68) Operativt handlande under kontakten med kund Det finns enligt olika författare ett antal viktiga moment som bör utföras i den direkta kontakten med kunden för att på så sätt lyckas med service recovery processen. Inledningsvis är det enligt Barlow & Möller (1997:98) viktigt att tacka kunden för att denne har valt att uttrycka sitt missnöje, oavsett om kundens klagomål är berättigat. Att tacka leder till att kunden känner sig välkommen med sitt ärende. (ibid) Johnston & Mehra (2002:146) har utöver detta delat upp företagets operativa agerande, efter det att kunden valt att ta kontakt, i fyra steg. För det första menar de att det för kundens del ska räcka med en kontaktpunkt i företaget för att registrera klagomålet. Uppkommer det ett behov för den person som tagit emot klagomålet att vända sig till en annan person i företaget som kanske är bättre lämpad att lösa problemet ska det ske efter kontakten med kunden. (ibid) För det andra så bör den person som tar emot klagomålet också, om möjlighet finns, ges handlingsfrihet att lösa problemet. Kunden bör inte få höra att personen i fråga först måste kontrollera den aktuella frågan med sin chef för att sedan återkomma med ett besked. (ibid) Befogenhet är en del av handlingsfriheten och innebär två saker. 1) Att personalen har befogenhet att använda rätt resurser, så som pengar till kompensation, för att lösa problemet. 2) Att personalen har rätt att självständigt fatta beslut (Hart et al., 2000:154; Grönroos., 2004: ). Ansvar är en annan del av begreppet handlingsfrihet och innebär att personalen ska kunna identifiera och ta hand om de behov kunderna har. Ansvar innebär en 13

15 förpliktelse att agera, inte bara att ta på sig skulden för det som inträffat (Hart et al., 2000:155). Det måste givetvis finnas gränser för handlingsfrihet när det kommer till bl.a. beslut i juridiska frågor eller frågor om stora summor pengar. Då krävs kunskap när och var klagomålet ska lämnas vidare t.ex. kunskap när en skriftlig reklamation bör krävas. (Grönroos, 2004:133) Handlingsfrihet kan medföra många fördelar i service recovery processen. 1) Snabbare och mer direkta reaktioner på kundernas klagomål. Personalen slipper föra problemet vidare till någon med större befogenhet. 2) De anställda är mer tillfredställda med arbetet och mår bättre själva. 3) Större möjlighet till att bidra med en rättvisa till kunden eftersom den anställde erbjuds en bra flexibilitetsförmåga i hur problemet får lösas. 4) Större chans att personalen bemöter kunderna mer entusiastiskt, eftersom handlingsfrihet främjar motivation (Tax & Brown, 1998:82; Grönroos, 2004; Johnston, 2000:82; Hocutt et al., 1998:128.) I det tredje steget betonar Johnston & Mehra (2002:146) vikten av ett snabbt svar oberoende av vem i företaget som i slutändan faktiskt svarar. Att identifiera problemen snabbt är i sig av största vikt, men om företaget därefter inte agerar snabbt för att lösa problemet kommer hela förfarandet att vara ett misslyckande (Hart et al., 1990:153). Problem kan snabbt trappas upp och företagets möjlighet att visa sitt engagemang för kunden är begränsad, särskilt om det är företaget som gjort fel (ibid). Att bara agera snabbt och självständigt vad gäller lösandet av problemet kommer dock inte leda till en positiv effekt om inte lösningen åtföljs av empati och artighet (Hocutt et al., 1998:128). Till sist bör kunden som delgivit företaget sitt missnöje hållas uppdaterad vad gäller hur företaget arbetar för att lösa problemet (Johnston & Mehra, 2002:146). Att informera om varför problemet uppstått är också viktigt (Bowen & Johnston, 1999:120). Företaget bör också informera om eventuella förbättringar som skett pga. klagomålet. Om förändring inte kommer till stånd ska företaget förklara för kunden varför (Hart et al., 1990:156). Tax & Brown (1998:81) menar att kundens uppfattning om hur väl service recovery processen utfallit beror på tre aspekterna, rättvis interaktion, rättvis process och rättvist utfall. Rättvis interaktion och rättvis process överensstämmer med de aspekter som tidigare redovisats dvs. trevligt bemötande, en kontaktpunkt, snabb handläggning, handlingsfrihet och uppföljning med kunden. Det rättvisa utfallet innebär att kunden, när tjänsteprocessen eller slutprodukten inte uppfyller förväntningarna, förväntar sig någon typ av kompensation Förutom vanlig kompensation så som återbetalning och ersättning kan även en ursäkt från företaget fungera som kompensation för kunden. (ibid:80-81) 14

16 2.6.3 Uppföljning, dokumentation och lärande efter behandling Förutom att kundklagomål ger företaget en andra chans att åtgärda orsaken till missnöjet och behålla kunder så kan klagomålet också ge företaget ovärderlig information. Barlow & Möller (1997:11) menar att företag måste börja se kundklagomål som ett strategiskt verktyg. Klagomålen är ett effektivt sätt för företaget att få information om vad som bör förbättras och förändras. Som tidigare nämnts kan klagomålet vara en snabb och billig källa till kund- och marknadsinformation. (ibid) Barlow & Möller (1997:32) menar även att den information företagen får genom att lyssna och ta in kundklagomål är information som kan vara omöjlig att få på annat sätt. Det räcker följaktligen inte med att företaget handlat på ett bra sätt under kontakten med kunden. I nästa skede, uppföljningen, bör företaget följa upp resultatet av hanteringen med kunden, sammanställa och dokumentera informationen från kunden och dra lärdom av informationen. (ibid) De flesta företag dokumenterar och kategoriserar inte klagomålen vilket gör att det blir svårt att dra någon lärdom av klagomålen (Tax & Brown, 1998:83). Om företaget systematiskt mäter klagomålen och utformar processer som kommunicerar vikten av klagomålen sänder detta ett viktigt budskap till de anställda och kunderna att företaget verkligen vill veta var problemen uppstår, att företaget kommer att följa upp problemen och att problemen kommer att lösas (Johnston & Mehra, 2002:146). Enligt Johnston & Mehra (2002:146) bör den systematiska uppföljningen bestå av tre steg. För det första bör företaget följa upp kontakten med kunden för att försäkra sig om att lösningen var tillfredställande för kunden. För det andra bör företaget mäta hur effektiv service recovery processen är för att därigenom förstå om orsakerna till klagomål minskat eller om det endast är volymen klagomål som minskat. Till sist bör all data som samlats in från klagomålen användas för att utreda problemen och deras orsak för att på sätt motverka att problemen upprepas i framtiden. (ibid) 15

17 3. METOD I detta kapitel presenteras hur arbetet med undersökningen genomförts. Kapitlet visar hur källsökningen har gått till samt hur data bearbetats för att möjliggöra för läsaren att kritiskt kunna granska resultatet. Inledningsvis redogörs för de olika val som gjorts vad gäller ansats, studieobjekt och teoretisk referensram. Därefter redovisas hur data insamlats. Slutligen framförs kritik till dels de olika källorna dels till den metod som valts. 3.1 Studiens ansats För att svara på uppsatsens syfte har en kvalitativ studie genomförts. En kvalitativ metod möjliggör en ökad förståelse eftersom det finns en närhet till det studerade, dessutom ges en möjlighet att visa på en totalsituation av det undersökta objektet (Holme & Solvang, 1997:79). Eftersom syftet var att beskriva hur klagomålshanteringen fungerar i en del av företaget Trygg Hansa var angreppssättet att föredra framför en kvantitativ metod. Uppsatsens problemställning krävde svar på frågor som hur och varför istället för hur mycket och hur många. Metoden ger inte samma möjlighet att dra några generella slutsatser så som en kvantitativ metod kan göra (Holme & Solvang, 1997:79). Detta har heller inte varit syftet med uppsatsen, då det istället handlar om en djupare förståelse för en specifik situation. 3.2 Val av studie - och intervjuobjekt Som beskrivits i inledningen har var femte företagskund, på ett eller annat sätt, framfört klagomål till Trygg Hansa det senaste året. Detta var grunden till att företaget var intressant att studera. Trygg Hansas organisation kan delas upp i tre divisioner, Privat, Företag och Skador 3 (Boström, ). Privat- och företagsdelen är uppdelad efter företagets två kundgrupper, privatkunder och företagskunder (ibid). Skadedelen sköter all reglering av skador för respektive affärsområde (ibid). Studien har fokuserats kring företagets avdelning för företagsskadereglering i Sundsvall dvs. en del av skadedelen. Anledningen till att denna avdelning var intressant är att de anställda dagligen kommer i kontakt med kunder, som ringer 3 Se bilaga 1 för organisationsschema. 16

18 in för att få sina skador reglerade. Eftersom avdelningen arbetar direkt mot kund borde de också få ta emot klagomål. Här finns alltså den interaktionen mellan kund och personal som Hoffman (2002:11) beskriver. Dessutom är det intressant eftersom fel hantering av en företagskund som leder till att denna lämnar företaget kan få större ekonomiska konsekvenser jämfört med förlusten av en privatkund. Uppsatsen är inte skriven på uppdrag av Trygg Hansa utan på eget initiativ. Företaget har dock ställt upp på ett antal intervjuer. Primärdata har inhämtats från avdelningens gruppchef Joakim Lindqvist samt ett antal av de anställda på avdelningen som hade möjlighet att medverka. Förutom dessa personer har även klagomålsansvarig för Division Skador Margaretha Boström intervjuats. Valet att intervjua Margaretha Boström ansågs motiverat då hon kan sägas ha ett övergripande ansvar för klagomålshanteringen i Division Skador. Det bör emellertid betänkas att det inte är Boström själv som satt upp reglerna för hur klagomålshanteringen ska fungera. Detta är en process som arbetas fram av de strategiskt ansvariga i företaget (Boström, ). 3.3 Tillämpning av service recovery begreppet Valet att dela in service recovery processen i en före-, under- och efterdel har sin grund i att processen uppfattas vara definierad i tre delar. En process som (1) upptäcker serviceproblem, (2) löser kundernas problem effektivt, (3) analyserar grundorsakerna och levererar data som kan samordnas med andra prestationsmått för att bedöma och förbättra tjänstessystemet (Grönroos, 2004:113). Uppdelningen har även gjorts för att göra analyser mer överskådlig och inte för att delarna på något sätt är fristående från varandra. I respektive del har i denna uppsats ett antal förutsättningar beskrivits. Att de olika förutsättningarna återfinns i var del har sin grund i hur de har ansetts fungera i service recovery processen. Kultur, organisation, utbildning samt policy och riktlinjer var de faktorer som ansågs vara grundläggande förutsättningar före klagomålets inkommande. Att tacka, att ha en kontaktpunkt, handlingsfrihet, att ge snabba svar, att uppdatera kunden samt ge kompensation betraktades som viktiga förutsättningar under kontakten med kunden. Dokumentation, lärande och uppföljning ansågs vara de förutsättningar som var centrala för hanteringen efter klagomålets inkommande. De olika förutsättningarna är utgångspunkten för att beskriva och analysera Trygg Hansas hantering av klagomål före, under och efter klagomålets inkommande. 17

19 3.4 Förstudie En förstudie genomfördes, med avdelningens gruppchef Joakim Lindqvist, för att få en grundläggande förståelse för hur avdelningen arbetar. Syftet med studien var att ta reda på vad gruppens uppgifter var och även få en förståelse för hur Lindqvist ser på kundklagomål. Intervjun genomfördes via telefon och spelades in. Den varade i ca 45 minuter. Lindqvist var medveten om att samtalet spelades in, något han vid samtalets början gav tillåtelse till. Tidigare hade ett antal frågor 4 skickats till Lindquist via e-post så att han skulle kunna få en uppfattning om intervjuns innehåll. Frågorna var inte direkt knutna till teoridelen utan var istället allmänt hållna kring ämnet klagomål. Lindqvist svar innebar att frågorna till den övriga studien på ett bättre sätt kunde preciseras då studien gav svar på vilka klagomål som inkommer till avdelningen, avdelningens funktion och hur kontakten med kunden fungerar. 3.5 Utformning av intervjuer Olika frågemallar har utvecklats för de olika intervjuerna 5. Varje mall bestod av ca 30 frågor som täckte in de olika delarna i företagets klagomålshantering. Många av frågorna överlappade varandra och var ställda för att, till viss del, svara till samma fråga. Detta har gjordes medvetet för att för kunna ge en så heltäckande bild av hanteringen som möjligt. Tanken var att de första frågorna om respektive område skulle ge respondenten möjlighet att i så stor utsträckning som möjligt med egna ord beskriva hur han eller hon upplever situationen. Efter detta har mer specifika frågor ställt för att få en tydligare bild av situationen. Utformningen på frågorna var av karaktären som Holme & Solvang (1997:85) kallar för öppna svarsalternativ. Målet var att koppla frågorna till den teoretiska referensramen, därför var frågemallarna strukturerade efter den teoretiska referensramen dvs. i en före-, under- och efter-del. I föredelen ingick kultur, organisation, utbildning, policy och riktlinjer. I underdelen ställdes frågor kring bemötande, praktisk lösning och uppföljning av klagomålen. Till sist ställdes frågor kring efter-delen dvs. vilken uppföljning, dokumentation och lärdom som dragits av klagomålen. Frågorna till frontlinje-personalen ställdes så att de fick beskriva sitt arbete och vilken syn de tycker att Trygg Hansa och dess ledning har på klagomål. Frågorna till 4 Se bilaga 2. 5 Se bilaga 3, 4 och 5. 18

20 Lindqvist och Boström var istället tänkta att belysa vad Trygg Hansa anser är viktigt vid hanteringen av klagomål samt hur hanteringen bör se ut och hur den faktiskt ser ut. 3.6 Insamling av primärdata Den första intervjun gjordes med klagomålsansvarige Margaretha Boström. Intervjun genomfördes över telefon och varade i ca 50 minuter. Efter godkännande av Boström spelades samtalet in. Sammanställningen av data skickades till Boström för att undvika eventuella missförstånd. Därefter gjordes ett besök på Trygg Hansas avdelning för företagsskador i Sundsvall. Vid besöket intervjuades fyra anställda i frontlinjen dvs. de anställda som tar emot samtal från kund angående skadereglering. Vid dagen för intervjuerna fanns sju anställda närvarande på avdelningen. De fyra som intervjuades hade under dagen tid att ställa upp på intervju. Även dessa intervjuer spelades in på band, något personerna i fråga givit tillåtelse till. Dessutom erbjöds de anställda anonymitet i uppsatsen. Detta har inneburit att de anställdas svar redovisas gemensamt. Intervjuerna tog mellan 30 och 40 minuter och genomfördes i ett av avdelningens konferensrum. Vid företagsbesöket gjordes även en andra intervju med gruppchef Lindqvist. Denna intervju spelades även den in och varade i närmare 60 minuter. 3.7 Metod - och källkritik Den kritik som kan riktas mot källorna i denna uppsats är för det första att relativt få intervjuer genomförts. Det hade varit önskvärt att intervjua fler personer i ledande befattningar för att få ett tydligare ledningsperspektiv. Dock gavs inte denna möjlighet pga. tidsbrist hos dessa personer. Antalet intervjuer med anställda på avdelningen har dock varit tillfredställande, då svaren på ett tydligt sätt belyste avdelningens situation. Vid förstudiens genomförande skickades ett antal frågor i förväg till Joakim Lindqvist. Det märktes tydligt att Lindqvist därigenom uppdaterade sig och skaffade sig kunskaper i ämnet som han tidigare kanske inte hade. På grund av detta bestämdes att frågorna inte skulle skickas till övriga respondenter utan dessa upplystes istället endast om vilket ämne frågorna skulle behandla. 19

21 Intervjun med Margaretha Boström präglades av vissa svårigheter då hon som ny klagomålsansvarig inte kunde yttra sig i vissa frågor vars svar kunde ha givit en rikare bild av hur de ansvariga ser på klagomålsprocessen. Det framkom även under intervjun att Boström inlett ett förändringsarbete inom Trygg Hansa för att förändra hanteringen av klagomål. Detta innebar att vissa svar snarare belyste hur hon vill att hanteringen ska se ut istället för hur den i dagsläget ser ut. Dessutom har det inte givits möjlighet att ta del av den nedskrivna policy och instruktioner som finns. Den har bara till viss del förmedlas via Boström. Detta har inneburit att analysen inte kommer att behandla huruvida policy är skriven med utgångspunkt i att skapa nöjda kunder eller huruvida den förhindrar anställda att lösa problem. Det faktum att de flesta intervjuer genomförts på plats i Sundsvall kan ha givit upphov till en positiv effekt eftersom de anställda kände sig trygga då intervjuerna gjordes i en för dessa bekant miljö. Ett problem som kan ha uppstått är hur intervjupersonen vill framställa sig själv. De frågor som ställdes till personalen i frontlinjen handlade i stor utsträckning om hur de sköter sitt jobb. Det går därför kanske att anta att vissa av svaren kan färgades av hur den anställde vill framställa sig själv. Dessutom har bara intervjuer gjorts med personer som hade möjlighet att ställa upp. Det finns således en risk att åsikter som avviker från hur de intervjuade ser på klagomål gått förlorade. Att båda författarna deltog vid intervjuerna i Sundsvall kan ha påverkat de anställda, då författarna kommer i ett numerärt överläge vilket kan upplevas som olustigt. Dock valdes detta för att båda författarna skulle ha en möjlighet att direkt tolka det intervjupersonerna sa och gjorde. Ett metodproblem är att det kan vara svårt att få en fullständig överlappning mellan den teoretiska och den operationaliserade variabeln (Holme & Solvang, 1997:169). Detta problem har även förekommit i denna uppsats bl.a. då det varit svårt att dels ställa frågor dels få svar på variablerna företagskultur och organisationsstruktur. Till sist kan det diskuteras hur stabila uppsatsens slutsatser är över tiden. Eftersom det inom Trygg Hansa pågår ett förändringsarbete skulle en framtida studie av hanteringen av klagomål troligtvis ge ett annat resultat. Skulle emellertid en studie med samma tillvägagångssätt och analysmodell utföras idag är det sannolikt att samma resultat skulle framkomma. 20

22 4. KLAGOMÅLSHANTERINGEN I TRYGG HANSA I detta kapitel presenteras först allmän fakta om Trygg Hansa och avdelningens specifika situation. Därefter presenteras det som framkommit under intervjuerna med Margaretha Boström, Joakim Lindqvist och de anställda på avdelningen. 4.1 Företagspresentation Trygg Hansa Trygg Hansa är ett av Sveriges största sakförsäkringsbolag och Trygg Hansa ägs av det danska försäkringsföretaget Codan AS, vilka i sin tur ägs av Royal & Sun Alliance. Trygg Hansa erbjuder ett heltäckande sortiment av sakförsäkringar till privatpersoner och företag. Företaget har omkring 1.8 miljoner kunder i Sverige och finns på 30 orter runt om i landet. Ungefär 2000 personer är anställda i företaget, där arbetet är uppdelat i tre affärsområden. Dessa områden är; Företag, Privat och Skador. Skador sköter regleringen åt både företag - och privatkunder. ( På Trygg Hansas avdelning för företagsskador i Sundsvall arbetar 14 personer exklusive gruppchefen Lindqvist. De anställdas primära arbetsuppgifter är att reglera företagsskador. Detta betyder att när en representant för ett företag ringer in och har haft en skadehändelse t.ex. ett inbrott, en vattenskada eller en brand, och därigenom blivit av med lös egendom 6, tar de anställa hand om detta ärende. Den normala rutinen är att de anställda sköter hanteringen från att de tar emot samtalet tills dess att skadan är reglerad, dvs. ett beslut har tagits om att ersättning ska utges samt hur denna ersättning ska se ut. (Lindqvist, ) Som gruppchef har Lindqvist till uppgift att se till att arbetet med reglering fungerar. Det innebär bl.a. att ombesörja att avdelningen är rätt bemannad, har rätt verktyg och rätt kompetens men det handlar också om att motivera de anställda för att se till att de trivs på arbetet. Avdelningen i Sundsvall ansvarar för hela Sveriges kunder när det gäller ovanstående typer av skadehändelser. Kunderna kan således vara allt från enskilda firmor till stora företag. (Lindqvist, ) Det är inte ovanligt att kunden på ett eller annat sätt inte är nöjd med den ersättning som de anställda, enligt gällande villkor, beslutar om. Ibland kanske ett beslut fattas så att skadan inte ersätts vilket kunden inte kan förlika sig med. Ibland handlar det om hur stor ersättningen 6 Gäller ej transportskador, specialistskador och skador som sköts av företagsskador i Göteborg. Se bilaga 1. 21

23 ska vara. I båda dessa fall har kunden en rätt till omprövning i ärendet. Den första delen innebär en intern omprövning där flera av de anställda ser över skadehändelsen tillsammans med gruppchefen Lindqvist. Ibland kan denna grupp även innefatta en skadeexpert. Efter detta fattas ett nytt beslut i ärendet. Om kunden därefter fortfarande inte är nöjd informeras kunden om rätten till en extern omprövning. Kunden måste då överklaga till Försäkringsnämnden som prövar om skadan är berättigad att ersättas. Skulle Försäkringsnämnden beslut skilja sig från Trygg Hansas så accepteras detta av företaget och kunden får ersättning i enlighet med beslutet. (Lindqvist, , ) Till Trygg Hansa inkommer olika typer av klagomål. Till avdelningen i Sundsvall inkommer det i huvudsak två typer av klagomål, dels klagomål som avser regleringen, dels allmänna klagomål. Det vanligaste klagomålet är någon form av missnöje med hur skadan har reglerats. Det är vanligt att kunderna tror att de har försäkringsskydd för en händelse eller egendom utan att de egentligen har det. Dessutom kan kunderna vara missnöjda med den ersättning som utgår. Många klagomål bottnar alltså i hur försäkringsvillkoret ska tolkas. Kunden tolkar händelsen och villkorens omfattning på ett sätt medan handläggaren tolkar villkoret på ett annat och följaktligen ersätter på ett sätt som inte kunden förutsett. Orsaken till att denna situation uppstår kan bl.a. vara en kommunikationsbrist mellan säljare och försäkringsstagare. Allmänna klagomål bottnar bl.a. i missnöje med långa handläggningstider vid regleringen, att det är svårt att komma fram till handläggaren, att kunderna upplever att de blivit otrevligt bemötta, och bristande kommunikation mellan regleraren och försäkringstagaren. (Lindqvist, , ; Frontlinje-personal, ) 4.2 Klagomålshanteringen ur ett ledningsperspektiv Margaretha Boström tillrädde nyligen som klagomålsansvarig för Division Skador 7 och har därefter inlett ett förändringsarbete för klagomålshanteringen. Förändringarna är, när denna uppsats skrivs, inte helt genomförda men det finns en utvecklad plan för hur klagomålen ska tas om hand samt hur de ska registreras, analyseras och följas upp. Boström menar att klagomål är en viktig del av framtidens konkurrensmedel. Med klagomålen som underlag kan Trygg Hansa hela tiden förbättra sig. Rätt attityd till kunder som klagar är grunden för att Trygg Hansa ska göra ett bra resultat. Att klagomålen sköts på ett bra sätt är enligt Boström 7 För den svenska verksamheten. 22

24 dessutom oerhört viktigt då det annars finns risk att kunden uttrycker sitt missnöje till andra i sin omgivning och inte till företaget. I de anställdas utbildning ingår därför hur och varför klagomål ska tas om hand på ett skyndsamt och effektivt sätt. (Boström, ) I skadereglering ingår det att också hantera klagomål, men Boström tror att de flesta anställda ser kundklagomålen som någonting jobbigt. Eftersom skadereglerarna hela tiden har sina grundläggande arbetsuppgifter att sköta kan klagomål bli något extra ansträngande i det dagliga arbetet. Hon menar också att det är lätt att ta klagomålen personligt, ett förhållningssätt som hon anser måste förändras. Det ska inte vara avgörande om klagomålet är riktat mot personen som tar emot det eller om det är ett klagomål som går att skylla på företaget, alla klagomål måste behandlas lika. De anställda måste även sätta sig in i kundens situation för att förstå varför klagomålet uppstått. Ett framtida mål är att, i större utsträckning än vad som sker idag, engagera de anställda i klagomålshanteringen. Idag finns det rutiner och arbetsflöden för hur klagomål ska hanteras, men allt är inte nedskrivet på papper utan de anställda och framförallt cheferna ska känna till vad som gäller. (Boström, ) Boström menar även att det som är viktigt vid hanteringen av kundens klagomål är att kunden får ett snabbt svar, en rättvis bedömning och att personen som tar emot klagomålet visar att denne respekterar klagomålet. Sedan ska klagomålet lösas så att båda parter blir nöjda. Målet i framtiden är enligt Boström att säga att Trygg Hansa är tacksamma för att kunden klagat. (Boström, ) Mål med den framtida hanteringen I framtiden kommer det inom Division Skador att finnas en klagomålsansvarig på varje skadeenhet, dvs. en person som ska registrera klagomålen och se till att dessa blir åtgärdade. I dagsläget fungerar det nämligen inte så på divisionen. Företagets policy och riktlinjer är också dessa under omarbetning. I de befintliga står det t.ex. om syftet med policyn, definition av ett klagomål, organisation, beslutsordning och handläggning. (Boström, ) Tanken är även att de anställda i framtiden ska få ännu mer utbildning i hur klagomål ska hanteras. Utbildningen ska entusiasmera till en förändrad attityd, dvs. en attitydförändring till klagomål i allmänhet. Klagomål ska tas på största allvar och dessutom ska de anställda få en förståelse för att kunden verkligen vill något när den klagar. Tanken är inte att se vems fel det 23

25 är att klagomålet uppkommit eller om det är befogat eller inte, utan samma regler ska gälla både för regleringsklagomål som för allmänna klagomål. (Boström, ) Registrering av klagomålen ska inte ske av skadereglerarna, bortsett från det som registreras i skadenoteringarna 8. Istället är det de klagomål som kommer gruppchefer, enhetschefer, skadechefer, VD och ARN tillhanda som ska registreras. Om skadereglerarna märker att det kommer många klagomål på en och samma företeelse så ska de vända sig till sin gruppchef för att informera denne om detta. Att skadereglerarna skulle registrera också detta skulle leda till att ytterligare en uppgift lades på regleraren, vilket skulle vara för krävande. (Boström, ) När det gäller information till kund som klagat ska denne, inom två dagar, få bekräftelse på att klagomålet mottagits och att avsikt finns att snarast återkomma med besked. Informationen till kunden av vad som blev resultatet av klagomålet ska i framtiden komma att ske skriftligen. Vem som ska besvara klagomålet beror på vem som tar emot det samt vem chefen anser bäst lämpad att svara. För att säkerställa det regelbundna analys- och uppföljningsarbetet har Division Skador även utsett en uppföljningsansvarig. (Boström, ) 4.3 Avdelningens förutsättningar för service recovery före klagomålets inkommande Enligt Joakim Lindqvist tar Trygg Hansas ledning kundernas klagomål på allvar. Bl.a. märks detta när ett klagomål, som berör Lindqvists avdelning, inkommit högre upp i organisationen. Lindqvist ombeds då att utreda orsaken till klagomålet. Han menar dessutom att hanteringen av klagomål är oerhört viktig då företaget vill ha kunderna kvar i framtiden dvs. då försäkringen ska förnyas.(lindqvist, ) Trygg Hansa har enligt Finansinspektionen både en policy och en instruktion för hanteringen av klagomål. Dessa finns att läsa på Trygg Hansas intranät. Någon förankring av dessa har dock inte skett i de anställdas arbete och inte heller i Lindqvists, då det enligt honom är det upp till varje enskild individ att ta del av informationen. Någon utbildning av de anställda i hur de ska hantera klagomål har inte heller skett. Däremot anser Lindqvist att de 8 Den akt där skadehändelsen och andra uppgifter kring skadan registreras. 24