Mera introduktion. Integrerade affärssystem och affärsprocesser P. Hirkman. BPwhatever

Transkript

1 Mera introduktion Integrerade affärssystem och affärsprocesser P. Hirkman BPwhatever 1

2 Business Process Whatever (BPW) Business Process Innovation Business Process Simplification Business Process Reengineering Business Process Automation Business Process Redesign Business Process Improvement Business Process Change Six Sigma Business Process Management Business Process Governance Business Process Outsourcing Gemensamt: Strävan till att utvärdera hur företagets produktivitet, produkternas kvalitet och verksamhet kan förbättras Business Process Management Definitioner A systematic, structured approach to analyse, improve, control, and manage processes with the aim of improving the quality of products and services. [Elzinga et al., 1995] A structured approach to analyse and continually improve fundamental activities such as manufacturing, marketing, communications and other major elements of a company s operations. [Zairi, 1997] The organisation is viewed as a series of functional processes linked across the organisation, which is how the work actually gets done. Policy and direction are still set from the top, but the authority to examine, challenge and change work methods is delegated to crossfunctional work teams. [DeToro & McCabe, 1997] Alltså: strukturerad analytisk tvärfunktionell (cross-functional) och kontinuerlig förbättring av processer. [Lee & Dale, 1998] 2

3 BPM, faser 5 steg: Identifiering Analys Modellering Förändring/implementering Kontroll och evaluering [Harrington] Organizing for quality Understanding the process Streamlining the process Implementation, measurements and controls Continuous improvement [DeToro&McCabe] Inventory organization s processes, identify core processes Benchmark and choose the processes to undergo improvement Allocate an owner to selected processes Owner+team: PDCA cycle (plando-check-act) Business Process Reengineering the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical contemporary measures of performance, such as cost, quality, service and speed [Hammer and Champy, 1993] 3

4 BPR Discontinuous thinking: recognize and break away from the historical rules and assumptions underlying current operations Achieved through: Empowerment of employees Elimination of non-value adding tasks Increased customer orientation Enhancement of process flexibility Operation of processes in a natural order Increased use of Information Technology In the extreme, BPR assumes that the current process is irrelevant and that we have to start over a totally new process. Underlying philosophy: tabula rasa start all over the process design on a clean sheet BPR Typical changes: Work units change from functional departments to process teams Jobs change from cimple tasks to multi-dimensional work People s roles change from controlled to empowered Focus of performance changes from activities to results Values change from protective to productive BPR failure rates 50-70%; common reasons: Personnel resists change Inadequate attention to employee concerns Inadequate and inappropriate staffing Inadequate developer and user tools Mismatch of strategies used and goals Lack of oversight Failure in leadership commitment [Chaffey&Wood, 2005; Olson, 2004] 4

5 BPR Reengineering isn't another idea imported from Japan. It isn't another quick fix that American managers can apply to their organizations. It isn't a new trick that promises to boost the quality of a company's product or service or shave a percentage off costs. Business reengineering isn't a program to hike worker morale or to motivate the sales force. It won't push an old computer system to work faster. Business reengineering isn't about fixing anything. Business reengineering means starting all over, starting from scratch. From Michael Hammer and James Champy, Reengineering the Corporation, (New York: HarperBusiness: 1993) p.2. BPR vs. BP improvement 5

6 BPR BPI BPA Term Betyder Mål Risken för misslyckande BPR Fundamental redesign av alla företagets huvudsakliga processer genom organisationsomfattande projekt Stora ökningar i prestanda (>100%?) Högst BP improvement (BPI) Fokuserar på nyckelprocesser (för redesign) i tur och ordning (<50%) Medium BP automation (BPA) Automatisera existerande, manuella sätt att arbeta m.h.a. IT (<20%) Lägst [Chaffey&Wood, 2005] 6

7 Business Process Outsourcing Arvtagare till IT management outsourcing T.ex. Kodak, DuPont Specifika affärsprocesser överförs till en tredje part genom avtal, t.ex.: AT&T, BT: HR-processer (payroll, pensions, benefits management) BP, Procter&Gamble: redovisningsprocesser Nike, Hewlett-Packard: tillverkning (till en hög grad) Mål, nytta Lägre kostnader, leaner balance sheets Mera flexibilitet Tillgång till specialiserad expertis Risker: processer är inte jämförbara Hur bra utförs processen/arbetet? Kostnader? behovet av processtandard ( commoditized processes ) [Chaffey&Wood, 2005; Davenport, 2005] Process standards Tre typer Processaktivitet och flöde SCOR, MIT s Process Handbook, Process Classification Framework of APQC, etom Prestationsförmåga Process management (management, mätning, dokumentation, kontroll, förbättring), CMM(I) /SEI, ISO 9000 series Mål Inom ett och mellan olika företag, Underlätta kommunikation (hur företaget fungerar) Samarbete över processgränser Jämförbara mått för prestationer (performance benchmarking) Möjliggör enhetliga IS inom företag och standardsystem bland olika firmor [Davenport, 2005] 7

8 Business process analysis and modelling Business process analysis and modelling Grunden för BPR, BPM, ebusiness, mbusiness, any business Affärsprocessanalytiker: Den person som egentligen måste fundera på hur man ÅSTADKOMMER de där bättre affärsprocesserna som är i världsklass och ytterst konkurrenskraftiga? Inköp och reskontra hos Ford [se Hammer, 1990] Eliminera de steg som inte var värdeskapande; antalet anställda på inköpsreskontra kunde förminskas från 500 till 125 (Mazda hade 5) Analys och design av processer lönar sig 8

9 Bekymmer: Business process analysis and modelling Hur identifierar man affärsprocesser? Hur beskriver man affärsprocesser? Hur evaluerar man affärsprocesser? Hur designar man affärsprocesser? Hur stöda? Hur automatisera? Hur identifierar man affärsprocesser? De mest viktiga processerna har att göra med: Input och output: Varor och tjänster används, genereras och levereras av processer. Input av en process är vanligen output av en annan; man kan alltså bygga processkedjan genom att börja från slutet (output) Affärshändelserna hjälper att identifiera affärsprocesser Intäkter: Intäkter indikerar att någonting levererades till kunder; fundera på vad som genererar denna inkomst Kostnader: Kostnader indikerar att det finns input till processer; kostnader utgör alltså en till nyttig startpunkt för att identifiera existerande processer Värde: Här värde = intäkter kostnader. [Darnton and Darnton, 1997] 9

10 Core business processes Core business processes Fundamentala och väsentliga för företaget; Core competencies Strategiskt viktiga processer [Scheer, 1998] logistik produktionsplanering/ förverkligande produktionsplanering/ kontroll Tvärfunktionella Gränssnitt med kunder och leverantörer Påverkar företagets konkurrensförmåga Support processes Intern kontroll (kostnader och resultat) Finansiell redovisning Information management Informations- och koordineringsprocesser Core Common Hur identifierar man kärnprocesser? Kedjor av processer på lägre nivå som utgör länkar samman företagets input och output Processer som stöder arbete med företagets kritiska framgångsfaktorer Börja från företagets output för att identifiera affärsprocesser; bedöm sedan processernas relativa viktighet/betydelse Direkt relaterade till kunder [Darnton and Darnton, 1997] 10

11 Att beskriva affärsprocesser Business Process Characteristics: Degree of structure Range of involvement Level of integration Rhythm Complexity/Simplicity Reliance on machines Prominence of planning and control Attention to errors and exceptions Process characteristics are important determinants of process performance Process characteristics reflect system design choices that affect business process performance impacts of excess or deficiency in important process characteristics [Alter, 2002] Business Process Performance Variables Activity rate Output rate Consistency Productivity Cycle time Downtime Security Cost Important: to find the right value for each process performance variable, and find balance between the measures. [Alter, 2002] 11

12 How to evaluate business processes? Performance measurement: quantify business processes (qualitative or quantitative) achieved business objective or not? how well does it support business goals? how to estimate process performance? simulation Quantifying Levels of judgement: satisficing, max, min, optimizing, possible, essential, desirable Levels of measurement: nominal, ordinal, interval, ratio Units of measurement Effectiviness/Efficiency Performance measures: qualitative quantitative tips? SWOT, balanced scorecard... DEA method: a technology for the empirical calculation of the most effective combination of resources that can be used to perform a process that is performed in many different places (of similar organization) [Darnton, 1997] Workflow: att automatisera ap the automation of a business process, in whole or part, during which documents, information or tasks are passed from one participant to another for action, according to a set of procedural rules Består av ett antal logiska steg (aktiviteter) Leverera arbete till användare; Automatisera egentliga arbetet Workflow utför automatiserade aktiviteter; processdefinitioner beskriver alla aktiviteter (både automatiska och manuella) [Allen, 2001] 12

13 Workflow management system A system that defines, creates and manages the execution of workflows through the use of software, running on one or more workflow engines, which is able to interpret the process definition, interact with workflow participants and, where required, invoked the use of IT tools and applications. [Allen, 2001] Olika typer av workflow-system Produktion Stora mängder av liknande uppgifter Optimera produktivitet Optimerad till hög kvalitet Minimera mänskligt arbete : straight-through processing Administrativa Borde underlätta definition av processer Flexibilitet > produktivitet Kollaborativa Fokus: teams som jobbar tillsammans med gemensamma mål groupware Ad-hoc Lägg att tillägga processdefinitioner Maximerar flexibilitet där throughput och säkerhet inte är viktiga (se Allen R., Workflow an introduction, 2001 ) 13

14 Affärsprocesser och ERP (IT) IS som stöd för business process change Kategori Integration Geografi Automation Analytisk Information Sekventiell Intellektuell Spårning Förmedlingssteg Beskrivning Koordinera och integrera uppgifter och processer Förmedla information över långa avstånd Eliminera eller förminska mänskligt arbete Stöda beslutsfattande genom bättre analyser Leverera information i rätta mängder vid rätt tidpunkt Förändra processekvenser eller möjliggöra parallella processer Fånga och distribuera intellektuella tillgångar Att övervaka processer Eliminera förmedlare [Davenport, 1993] 14

15 IS roll i processändring Process redesign IS redesign process-led change (alt. IS-led change) Process redesign IS redesign mutually reinforcing change People additional learning and interactions Process redesign IS redesign [Boddy et al. 2005] =Reengineering options (ERP) Clean slate reengineering (process-led change) Everything is designed from scratch Reengineering (based on identified needs and requirements of the organization) -> select software best supporting the new system design Results in optimal system for the organization More expensive; slower and harder to apply A way to retain competitive advantages Technology-enabled Reengineering, a.k.a. concurrent transformation (IS-led change) Select the system - > reengineer (constrained reengineering) Faster and cheaper Best practices (SAP); benchmarking Dominant practice (SAP) [O Leary] 15

16 Affärsprocesser med ERP Processer består av sekventiella steg, manuella eller automatiserade Man går igenom stegen genom att följa systemets regler Fält som ska fyllas i Acceptabla värden I kärnan av reglerna finns basdata (master data) Fungerar som förvalda parametrar Visar till rätta och kontrollerar processen Metoder för business modelling strävar till att förminska implementeringskostnader och bidra till att användarna ger sitt godkännande Och sedan ERP 16

17 ERP-repetitionsövning Integration av alla datoriserade system inom en organisation så att: allaviktigasteaffärsprocesser är inkluderade och standardiserade all data kan användas av alla funktionella affärsområden Organiserad i processorienterade moduler Använder en gemensam databas där data registreras en gång ERP is the digital nerve system that connects the processes across the organization and transmits the impact of an event happening in one part of the enterprise to the rest accurately [i Mabert et al., 2001] [Mabert et al., 2001] 17

18 Branscher med ERP Traditionellt, kapital-intensiva industrier Tillverkning Aerospace och försvar Byggindustrin Senare, de flesta sektorer Hälsovård Skolning Detaljhandel Finansiering och försäkring Hotell Telekommunikation Utveckling av ERP Resultat av tre faktorer: Framsteg i de hw/sw-teknologier som behövs för systemet (jfr t.ex. Moore s law; se GK i IS) Utvecklingen av en vision om integrerade IS Reengineering av företag: ändringen från den funktionella fokusen till affärsprocessfokus [t.ex. boken av Hammer] Samtidigt fyra transitioner: teknologi, applikationer, användning och industri Dessa faktorer är inte obetydelsefulla i dagens läge heller [Monk & Wagner, 2006] 18

19 ROP = Reorder Point systems Utvecklingen av ERP 60-talet1970-talet 1980-talet 1990-talet 2000 kostnader Magnetic tape 1972 SAP 1977 J.D. Edwards 1975 Lawson Software 1978 Baan 1977 Oracle MRP Material Requirements Planning Kalkylera! Automatisera! tillverkning vänder sig mot marknadsföring Mainframe omedelbar bearbetning MRP II Manufacturing Resource Planning Processkontroll! tillverkningskvalitet 1975 MMAS(IBM) 1978/82 SAP R/ MAPICS(IBM) [på basis av Jacobs & Weston 2006] 1987 PeopleSoft omedelbar rapportering CIM ERP Computer Integrated Enterprise Manufacturing Resource Planning Gartner Group Processkontroll och effektivitet! lönsamhet och nöjda kunder viktiga för hela företaget, inte bara tillverkning Y2K/ arvsystem ; cross-functional processes 1992 SAP R/3 -client-server omedelbar handel -open architecture XClient-server fusioner... ERP II Strategiskt värde! omedelbar förändring XXX Internet (webbaserade tillämpningar; e-commerce) SOA Material Requirements Planning (MRP) Räknar ut materialbehovet och gör produktionsplanering Innefattar: material master data bills of materials (BOM) forecasting algorithms BOM processors master scheduling (prod.) shop floor control Det kritiska konceptet: dependent demand big, clumsy, and expensive Avancerade produktionsteknologier strävade till att förbättra kvaliteten förminska inventarier förbättra kundservice öka produktionsflexibiliteten 19

20 Manufacturing Resource Planning (MRPII) MRP II [Klaus et al., 2000] Utvidgade MRP med styrning av verkstadsgolvet och distributionsaktiviteter (sales planning, capacity management and scheduling ) Startar med en långsiktig försäljningsprognos Innefattar: MRP closed-loop scheduling enhanced shop-floor reporting linkages to due-date scheduling & procurement detailed cost reporting features Computer-Integrated Manufacturing (CIM) comprehensive strategy to help integrate information in a consistent, effective manner across the enterprise CAD, CA... Under CIM-tiden: viktiga bidrag till data och processmodelleringstekniker design av integrerade och företagsomfattande datamodeller ansågs viktigt Stöd till funktionella områden (marknadsföring, maskinteknik, produktionsplanering, fabriksfunktioner, distribution, business management) Stödfunktioner (administrativ stöd, utveckling av applikationer, beslutstöd) Databas, kommunikations- och presentationsverktyg 20

21 information silos Utveckling av IS i organisationer Överskrida organisationens gränser och integrera processer med kompanjoner Sudda ut organisationens gränser och definiera om värdekedjan Planera om och integrera affärsprocesser Länka n funktioner och använda företagsomfattande databas Automatisera n affärsfunktioner Automatisera 1 affärsfunktion [Boddy et al. 2005] 21

22 Varför ERP i går? Alla affärsområden har tillgång till samma databas Eliminerar överflödiga data Kommunikationen släpar inte efter Data matas in bara en gång (mindre fel?) Orsaker till att ta ERP i bruk [enligt Mabert et al., 2001] Förenklade och standardiserade IT-system (bli av med arvsystem ) Tillgång till riktig information förbättra interaktion och kommunikation med kunder och leverantörer Bättre tillgång till och kvalitet på data Förbättra affärsprocesser Överlag, företag är nöjda med sina ERP-system [Mabert et al., 2001] ROI 5-20% Myter om ERP? Key ingredient for gaining competetive advantage, streamlining supply chain, ELLER contributing to lean manufacturing, and managing customer relationships Threat to existence Reducing inventories, shortening cycle times, lowering costs, improving SCM practices, increasing the speed of information flows, link the entire organization seamlessly, improve productivity, the only IS needed in an enterprise, provide instantaneous information Expensive, very inflexible, difficult to implement, only for (very) large companies, promises in vain Kända cases där ERP-projekt har varit problematiska eller inte slutförts: FoxMeyer, Dell, Allied Waste, Hershey Foods och Whirlpool [Mabert et al., 2001] 22

23 [ur Mabert et al., 2001] To stay on track and on budget Senior management thoroughly involved in the project from the outset, established clear priorities Cross-functional implementation team Team spends more time up front to define in great detail how the implementation is to be carried out Clear guidelines on performance measurement Clear guidelines on how to use outside consultants + a knowledge-transfer process from consultants to in-house experts Detailed plans for training users [Mabert et al., 2001] 23