TRANSFORMATION AV EN INTERNATIONELL EKONOMIFUNKTION. Verksamhetsstyrning 2.0

Transkript

1 TRANSFORMATION AV EN INTERNATIONELL EKONOMIFUNKTION Verksamhetsstyrning 2.0

2 INTRODUKTION Johan Rehnström Corporate Director Financial Planning and Analysis Vad vi gjorde; Vad? Hur vi gjorde det vi gjorde; Varför vi gjorde det vi gjorde; Lärdom? Nyckelfaktor till framgång Hur? Vad har vi lärt oss; Nyckelfaktorer för framgång; Varför? Transformation av en internationell ekonomifunktion Verksamhetsstyrning 2.0 2

3 AGNICO EAGLE MINES LIMITED Guldproducerande gruvbolag med huvudkontor i Toronto; Nio gruvor, Kanada (5), Mexico (3) och Finland (1); Fem språk, fyra kulturer, anställda, nio tidszoner; Fokus på länder med låg politisk risk, och tillgångar som kan producera ounces per år i åtminstone fem år; Producerar 1,6 miljoner ounces guld per år, vilket motsvarar ett värde på $1,8B; Nyckelfaktorer är operativ effektivitet och effektiv projekthantering; Kapitalinvesteringar på uppemot $1B per år. Transformation av en internationell ekonomifunktion Verksamhetsstyrning 2.0 3

4 TRIVIA % 1 gram guld 80 ton / 24 meter ton 20 m 20 m 20 m Transformation av en internationell ekonomifunktion Verksamhetsstyrning 2.0 4

5 VAD REPRESENTERAR DETTA? Non value add Value add 2 dagar ja, endast 2 dagar! Före Efter Inte möjligt! Transformation av en internationell ekonomifunktion Verksamhetsstyrning 2.0 5

6 EXEMPEL PÅ ÖKAD KVALITET I PLANERINGEN Transformation av en internationell ekonomifunktion Verksamhetsstyrning 2.0 6

7 BAKGRUND Ett Performance Management Assessment projekt påbörjades i september 2011 för att utreda problem och möjligheter och för att utveckla en långsiktig plan och rekommendationer; Rekommendationer: 1. En integrerad planeringsprocess; 2. Förbättrad analysfunktion till samtliga ledningsnivåer; 3. Dashboard; 4. Förbättrad process kring kostnadskontroll; 5. Förbättra effektiviteten i bokslutsprocesses. Project Phoenix. Transformation av en internationell ekonomifunktion Verksamhetsstyrning 2.0 7

8 EN TEORETISK MODEL Added-Value / Scope Utvecklingsstegen avseende planering, budgetering & prognosarbete: Leading Vi ser fem steg: Basic Developing Established Advanced Basic Developing Established Advanced Leading Varje steg har särskilda krav avseende integration, standardisering och anpassning avseende den specifika branschen med avsikt på processer, strukturer och teknologi. People Process Business Alignment Ökat värdeskapande som sammanhänger med andra nyckelprocesser inom verksamhetsstyrning. Technology Transformation av en internationell ekonomifunktion Verksamhetsstyrning 2.0 8

9 SPECIFIKA KRAV Basic Developing Established Advanced Leading People Process Technology No basis for skills improvement. No formal planning process. Purely financial budget. Strategic direction is not well communicated and understood. Analysis not aligned with strategy. Ad hoc analysis is only feasible via requesting assistance from IT. No planning tools. Commitment from senior management to improve the knowledge, skills and performance of its staff. One function responsible for training and development programs. Inconsistent process. Restricted / conflicting strategy communication. Highly manual process. Basic tools (e.g. Excel). Ad hoc spreadsheets. Organization focuses on developing knowledge and skills needed to perform the organization's business activities. More standardized processes. Some integration across business. Strategy communicated annually by senior executives. Analysis not clearly aligned with strategy. Reliance on ERP as budget tool. Ad hoc analysis tools are only available to power users. Quarterly strategy communication from management or senior executives. Empowered workgroups. Enterprise-wide processes. Rolling forecast and other advanced processes. Mentoring supports skills and knowledge competencies required by the business. Purpose-built, multidimensional tool. Entire organization focused on continually improving competencies of all individuals. Executives regularly communicate strategy. Strategy development involves key people across functions in the organization. Analytics focused on strategy and shareholder value. Supports decisionmakers and focuses on unanticipated events. Real-time forecasting. Budget process integrated with targets and objectives. End users can perform ad hoc analysis. Transformation av en internationell ekonomifunktion Verksamhetsstyrning 2.0 9

10 ORACLE DATAFLÖDE JDE Translation Layer Hyperion Planning, Consolidation, Reporting & Analysis Actuals Monthly Text File FDQM HFM (Consolidation and Currency Translation) Actuals Actuals Hyperion Financial Reporting (SmartView, HFR) Stats Budget / forecast Hyperion Planning (Corporate and Mine- Site Budgets) Actuals Detailed Budget / Forecast / LOM HSF (Financial Statement Analysis) Life of Mine/ Strategic Scenarios Dashboard Hyperion Management Reporting (SmartView, HFR) Transformation av en internationell ekonomifunktion Verksamhetsstyrning

11 PROCESSTYRNING OCH PROCESSOPTIMERING Ekonomisk kompetens Planera Leda Följa upp Behov --- Skapa kundvärde --- Uppfyllelse Beslutsstöd (analys, planering, uppföljning) Roller och ansvar Kompetenskrav Systemstöd Transformation av en internationell ekonomifunktion Verksamhetsstyrning

12 UTMANINGAR OCH REKOMMENDATIONER Kundanpassad lösning; Rätt team; Kör igång så snabbt som möjligt; Använd ledningsgruppen och sponsorn; Standardisera; Förändringsprocessen; Transformation av en internationell ekonomifunktion Verksamhetsstyrning

13 PROJEKTSTRATEGI Värdeskapande Vision (visualisera framgång) Lägre Högre Nulägesanalys Hitta framgångsområden som snabbt ger resultat. Hur täpper vi till gapet med hjälp av anställda, processer och teknologi? Tid Idag Imorgon Transformation av en internationell ekonomifunktion Verksamhetsstyrning

14 SAMMANFATTNING 1. Anställda 2. Förändringsvilja 3. Processer 4. Teknologi 5. Sponsorskap 6. Visualisera 7. Leverera 8. Standardisera Transformation av en internationell ekonomifunktion Verksamhetsstyrning