Implementeringsklimat

Transkript

1 What goes wrong? Non existent, invisible, or just plain bad leadership People have no idea where the organization is going or why Dishonesty at worst, poor communication at best Passive-aggressive staff behavior and sabotage Fear and resistance built instead of trust and commitment Focus on timeline, budget and technology - not people 1

2

3 Effekter på medarbetares respons och användning av en innovation (Klein & Sorra, 1996) Implementeringsklimat Organisatorisk karaktäristika såsom Utbildning Support Tid Uppmuntran från ledning Ekonomiska incitament Skapande/bortfall av arbete Användarvänlighet Budgetbegränsningar

4 Effekter på medarbetares respons och användning av en innovation (Klein & Sorra, 1996) Tro på innovationen Målgruppernas tro på att innovationen stöder eller motverkar deras värderingar och mål

5 Starkt implementeringsklimat Svagt implementeringsklimat Tro på innovationen Låg Neutral Hög Opposition och motstånd Eftergiven användning Lättnad Ingen användning Likgiltighet Adekvat användning Nonchalerande Ingen användning Entusiasm Engagemang, kreativitet Frustration och besvikelse Sporadisk användning Effekter på medarbetares respons och användning av en innovation

6 Alltså För att komma vidare måste vi bli bättre på att leda och organisera implementerings-arbete! Vi behöver se till att medarbetarna får en hög tilltro till innovationen Vi måste se till att vi har ett starkt implementeringsklimat

7 Uthållighet.

8 Införande av journalsystem Holland Ledningen utbildas Obligatorisk utbildning för alla Körkort för att jobba kvar Köpenhamn 273 personer ur verksamheten utbildas i USA 500 läkare tas ut för att skriva de kliniska rutinerna

9 Danmark Nationellt beslut kring EDI Världsbäst på textmeddelande Sundhed.dk FMK för läkemdel Men börjar få interoperabilitetsproblem Tidigt ute och svårt att byta system

10 Anglosaxiskt Beslut vs införande Ledningen bestämmer att Verksamheten bestämmer hur i USA, medans NHS skriver krav i UK NHS idag En stor organisation Delades upp i många cluster, då 5 nu 200 Kraven styr fortfarande och hämmar PAH

11 Meaningful Use i USA

12

13 Canada Health Infoway Nationell samordning av regionala projekt Finansieringsmodellen! 20% vid projektstart 30% vid implementering 50% vid effekt 20-30% av budgeten läggs på Change Management Regelbundna mätningar av effekt

14 Standardisering Laddat ord i vården Likriktning Motsats till läkekonst Frihetsbegränsande Kvalitetshöjande Patientsäkerhetsbefrämjande

15 Standardisering Europa Teoretiskt framtagna Fastställs däruppe Implementeras här nere Förvaltas USA Fångas upp i verkligheten Struktureras centralt Är redan implementerade Förvaltas

16 Kulturella skillnader

17

18 Varför går det så sakta? Hur svårt kan de vara? Vad är problemet? Människor! Hälso- och sjukvården är inte bara en av de mest personalintensiva branscherna utan även en de mest välutbildade branscherna! Och till råga på allt så är själva leveransen i branschen människor patienter! Som inte ens direkt betalar för det som levereras Och vi får inte glömma bort att de allra flesta människor i grunden är emot förändring, det skrev Machiavelli redan på 1500-talet

19 Gemensam informationsstruktur Nationellt jämlik vård Lokalt - Beslutsstöd Omedelbar återkoppling Watson till cancerpatienter Snygga grafer Personligt Behålla jobbet Pengar (oftast $) Arbetsglädje Patientnöjdhet Minskat krångel Fokus på det roliga

20 Vilken frågeställning är det vi ofta missar? Förutom att vi fokuserar på Patientsäkerhet, Klinisk nytta och Processeffektivitet så måste vi kunna besvara varje slutanvändarens första fråga, vare sig det är en HOSP eller en patient: What s in it for me? Hur hjälper denna lösning mig i mitt arbete? Ger den mig möjlighet att fokusera mer på det som intresserar mig i mitt arbete? Informationsstrukturen är inget mål, det är ett medel för att uppnå ett mål, men är vi på det klara med vad målet är? Och är vi överens med våra slutanvändare?

21 Go alone to go fast, Go together to go farther. African proverb