Medarbetarskap i det nya arbetslivet: en kraft för utveckling och förnyelse?

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Medarbetarskap i det nya arbetslivet: en kraft för utveckling och förnyelse?"

Transkript

1 Bidrag till GötaPriset 2003 Medarbetarskap i det nya arbetslivet: en kraft för utveckling och förnyelse? Stefan Tengblad Ekon dr, docent Gothenburg Research Institute, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet Box 600, Göteborg tel: , fax: e-post: Det nya arbetslivet och medarbetarskapets framväxt Den senaste decenniet har varit en period av omvandling och förnyelse i det svenska arbetslivet. Frågor kring kundorientering och kvalitet har kommit i fokus, organisationer har decentraliserats och nya roller för chefer och medarbetare har utvecklats. I uppsatsen beskrivs hur medarbetarrollen har förändrats och hur medarbetarskap har vuxit fram som ett centralt begrepp. Därefter presenteras fem olika former av medarbetarskap som har identifierats genom egen forskning. Avslutningsvis diskuteras förutsättningar för att ett konstruktivt medarbetarskap kan uppstå. Med medarbetarskap avses hur medarbetare hanterar relationen till sin arbetsgivare och sina arbetskamrater. Här ingår förmågan att ta ansvar, att tillsammans med andra medarbetare och chefer lösa problem och hantera konflikter, att bemöta andra med respekt och att tillsammans arbeta mot gemensamma mål. I begreppet kan också förmågan att ta ansvar för egen utveckling och att finna en balans mellan arbete och privatliv infogas. I en organisation med ett välutvecklat medarbetskap är medarbetarna förutom att de tar ett stort ansvar i det egna arbetet också måna om att samverka med kollegor och att bidra till en god stämning och kamratskap på arbetsplatsen. I det goda medarbetarskapet försöker medarbetarna att finna en balans mellan att vara lojal mot arbetsgivaren, mot arbetskollegorna men också till sig själv som individ och sina anhöriga. 1

2 Forskning om medarbetarskap Vid Handelshögskolan, Göteborgs universitet pågår sedan ett par år tillbaka forskning om medarbetarskap. Betydelsen av medarbetarskap identifierades tidigt i forskningsprojektet Effekter av decentraliserat personalansvar (EDEPA) som inleddes Detta beror på att en förändrad chefsroll har lett till att ett växande ansvar har lagts på medarbetare både som individer och som medlemmar i en arbetsgrupp. En annan anledning är att personalansvar (och ledarskap) utövas i ett samspel med medarbetarskapet och behöver därför förstås i relation till varandra. Den gängse bilden är att ledarskap rör vad en chef gör eller bör göra i förhållande till sina underställda. Jörgen Hansson skriver insiktsfullt att ledarskap snarare är något som bör utvecklas av ledare och medarbetare tillsammans. 1 Medarbetare kan ses som medskapare av ledarskapet i en ömsesidig relation. EDEPA-projektet har bedrivits tillsammans med Freddy Hällsten från Handelshögskolans HRM-grupp (Human Resource Management). Sammanlagt består projektet av 13 delstudier (varav fyra inom offentlig verksamhet) omfattande drygt 200 intervjuer, 15 observationsdagar och enkät som inbringade knappt 2000 svar i sex olika organisationer. Delar av forskningsarbetet har utförts av blivande civilekonomer och personalvetare. EDEPA-projektet kommer att avrapporteras med fyra böcker varav Personalansvar och medarbetarskap redan är utgiven. 2 Till skillnad från andra böcker om medarbetarskap som framförallt diskuterar hur medarbetare bör bete sig för att vara maximalt nyttiga och attraktiva för arbetsgivarna 3 är vår forskning inriktad mot att genom observationer, intervjuer och enkäter studera på vilket sätt som medarbetare i realiteten utövar sitt medarbetarskap. Vi anser att medarbetarskap är ett kunskapsfält som förtjänar att studeras mer förutsättningslöst och förståelseinriktat än att bara utgöra ett bihang till ledarskaps- och organisationsutvecklingslitteratur. Att studera medarbetarskap på dess egna villkor är av någon anledning en ny ansats som saknar förebilder både i Sverige och internationellt. På det engelska språket saknas till och med ett etablerat ord för medarbetarskap. Detta är anledningen till att Volvo Cars använder det svenska ordet i engelska skrifter som beskriver den egna företagskulturen och att den danske utbildningsentreprenören Claus Møller har försökt att lansera ordet employeeship. Employeeship har dock förblivit ett okänt begrepp och vid Internetsökning på begreppet går de flesta träffarna till Møllers utbildningsföretag. 4 1 Hansson, Jörgen (2001) Ömsesidigt ledarskap. I Personal och Ledarskap, Nr 11, s Hällsten och Tengblad (2002). Övriga böcker kommer att bestå av en doktorsavhandling av Freddy Hällsten, en antologi som redogör från fem delstudier om medarbetarskap i olika organisationer och en sammanfattande bok med titeln Arbetets ledarskap. 3 Se böcker som Fjellström m fl (1994); Gustafsson (1994); Thorsén Lind (1998); Hjalmarsson (1999); Reinholdsson (1996); Bandhold (1997). 4 Vid en sökning på i december 2001 erhölls endast 700 träffar på ordet medarbetarskap och 120 för employeeship att jämföra med träffar för ordet ledarskap och inte mindre än 3,2 miljoner träffar på leadership. 2

3 Fördelar med medarbetarskapsbegreppet En fördel med medarbetarskapsbegreppet är att det antyder att medarbetare har en aktiv och skapande roll, vilket också överensstämmer med de medarbetarideal som alltmer har vuxit fram i det svenska arbetslivet. Andra begrepp antyder en betydligt mer passiv medarbetarroll såsom personal vilket är skapat efter samma mönster som material och kapital och som antyder att medarbetare är en opersonlig resurs, i likhet med begreppet arbetskraft. Och begreppet arbetstagare ser medarbetaren som en passiv mottagare av ett tilldelat arbete. Även intresset för ledarskap och den populära betoningen av ledarskapets betydelse kan bidra till att medarbetarnas betydelse för kvalitet, effektivitet och värdighet i arbetslivet undervärderas. I ledarskapslitteraturen ges chefen vanligtvis den avgörande betydelsen för organisatorisk framgång, enligt den inflytelserike managementförfattaren Peter Drucker till och med den livgivande funktionen. 5 Betoningen av chefens betydelse åtföljs vanligen med en nästan övermänsklig kravprofil; myten om chefens betydelse understöds av bilden av chefer som särdeles kompetenta och moraliskt högstående. Heroiseringen av chefer spiller över negativt på den kulturella synen på medarbetare enligt den amerikanske samhällsforskaren Gary Wills: Beskrivningar av ledares upphöjdhet, behovet av dem, vår tilltro till dem, föder misstanken att medarbetare (followers) inte är så ädla, behövda att det är något förnedrande med att vara en medarbetare. 6 Det är också värt att notera att ord som slutar på -skap i det svenska språket vanligtvis är kopplade till ett ansvarstagande och dygdigt beteende såsom i föräldraskap, ledarskap, chefskap, entreprenörskap, statsmannaskap, medborgarskap och kamratskap. Att ett ord som slutar på -skap först under senare år har börjat användas i relation till anställda säger något om den synen på dessa, såsom mindre ansvarstagande, självständiga och dygdiga. 7 Medarbetarskap har uppmärksammats genom ny arbetsorganisation Medarbetarskapsbegreppet blev etablerat under mitten av nittiotalet. Tidigare hade det framförallt används i religiösa sammanhang (Guds medarbetare) och inom tidningsvärlden som länge använt ordet medarbetare för trogna skribenter och journalister. Att medarbetarskapsbegreppet uppmärksammades som ett allmänt begrepp under mitten av nittiotalet hänger samman med de stora arbetsorganisatoriska förändringar som fortplantade sig i det svenska arbetslivet. 5 Drucker (1954, s 1) 6 Wills (1994, s 13) 7 Hällsten och Tengblad (2002). 3

4 Den ledande förebilden till dessa förändringar var ABBs T50-program som initierades Centrala komponenter i T50-programmet var kapitalrationalisering, decentralisering, målstyrning, grupporganisation, mångkunnighet och kundorientering. Organisationsfilosofin bakom T50 understöddes mycket påtagligt av Arbetslivsfonden som var med och finansierade inte mindre än utvecklingsprojekt i det svenska arbetslivet under första halvan av 90-talet och använde T50 som en generell förebild för arbetsorganisatorisk utveckling utkom boken Ge järnet: En idébok för engagerat medarbetarskap av organisationskonsulten Lennart Gustafsson. Boken var den första boken på svenska om medarbetarskap och hade T50-programmet som huvudsaklig inspirationskälla. 8 Välkända T50-begrepp såsom målstyrda arbetslag, minskade ledtider, mångkunnighet, kundfokus, totalkvalitet, decentralisering och flexibilitet beskrivs i boken som förutsättningar för ett engagerat medarbetarskap. Bokens röda tråd kretsar kring hur företagen kan bli mer konkurrenskraftiga och lönsamma genom att öka medarbetarnas engagemang. Gustafsson är tidstypisk när han förespråkar ett inspirerande och engagerade coach-ledarskap i syfte att få medarbetare att lägga in en högre växel. 9 Från arbetsledare till personalansvariga chefer Som ett led i T50-programmet avskaffades arbetsledarna inom ABB vars arbetsuppgifter huvudsakligen överfördes till arbetsgrupperna. Som lägsta chefsnivå inrättades produktionsledare med utökat ansvar för lönesättning, personaloch organisationsutveckling och ekonomi. Borttagande av arbetsledarbefattningar har ägt rum i stor omfattning inte minst inom industri och offentlig sektor. I generella termer har utvecklingen inneburit ett förändrat ledarskap från en roll där förmän och arbetsledare ansvarade för operativ drift och personalledning, men hade begränsade befogenheter i övriga personalfrågor till en roll med det ombytta förhållandet: en liten involvering i direkt personalledning men med ett stort inslag av personalarbete. Inte minst har de personalansvariga cheferna fått ansvar för personalutveckling (utvecklingssamtal och kompetensplanering), lönesättning, personalsociala frågor (personalkonsultation, rehabilitering, hantering av konflikter, trivselfrågor, mm) samt aktiviteter kring rekrytering och avveckling av personal. 10 Det bör i sammanhanget sägas att de personalansvariga chefernas involvering i direkt arbetsledning varierar liksom hur mycket tid de avsätter för personalfrågor. Men trenden är tydlig, nämligen att uppläggning och planering av arbete mer och mer blir ett medarbetar- och arbetsgruppansvar medan cheferna får en mer personalutvecklande och administrativ roll. Den förändrade chefsrollen har ackompanjerats med en kraftig ökning av antalet underställda, från förmannens 8 Gustafsson (1994) 9 Gustafsson (1994, s 39) 10 Hällsten (2002) 4

5 och arbetsledarens 5-20 till den personalansvarige chefens 25 till 60 eller ännu fler. 11 Att gå från en direktstyrande till en personalutvecklande roll har ställt stora krav på arbetsledarkåren och i stor utsträckning så har chefsavveckling tillämpats. Vid ett studerat företag beskrev en affärsområdeschef hur omfattande omsättningen av chefer hade varit i samband med införande av grupporienterad arbetsorganisation i början av 90-talet: Jag har en känsla av att vi bara har kvar 5-10% av dem som var arbetsledare för fem år sen. Vi har omsatt hela kadern. Likaså cheferna över dem. 12 Positiva och negativa effekter med den nya chefsrollen Vanliga problem vid införande av personalansvariga chefer med en huvudsakligen personalutvecklande och koordinerande roll har dels varit att många chefer har varit ovilliga att ta tag i obekväma arbetsuppgifter som att vidta omplaceringar, lösa konflikter på arbetsplatsen, att hantera sociala problem och att chefernas arbetsbelastning ofta har blivit för hög. Det sistnämnda problemet har inte minst uppstått när chefsområdena blivit för stora i förhållande till medarbetares och arbetsgruppers förmåga att agera självständigt och att ta ansvar. 13 Men på det hela taget framstår övergången från arbetsledare till personalansvariga chefer som en positiv utveckling. De personalansvariga cheferna har fått betydligt större befogenheter att utöva personalansvar på ett konstruktivt sätt och personalfrågor har blivit till en huvudsaklig arbetsuppgift. I en av delstudierna följde vi fem chefer inom äldre- och handikappansvar under en arbetsdag. Det visade sig att personalfrågor upptog i genomsnitt drygt hälften av arbetstiden (54%), att jämföra med 23% för verksamhetsfrågor (ekonomi, vårdtagare, anhöriga, lokaler, inköp) och en lika stor andel övrigt som innefattade svårdefinierade arbetsuppgifter (genomgång av post, etc), förflyttning, lunch, spilltid, mm. 14 Våra resultat skiljer sig därmed på ett avgörande sätt från de huvudsakligen engelska studierna som rapporterar om ett utbrett ointresse och oförmåga bland linjechefer att införliva personalarbete i sin yrkesutövning. 15 Det är förmodligen kombinationen av ett decentraliserat personalansvar och ett ökat medarbetaransvar som har gjort personalarbete till en integrerad och ofta dominerande arbetsuppgift för de personalansvariga cheferna. För medarbetare har förändringarna inneburit större möjligheter att påverka den egna arbetssituationen och att arbetsuppgifterna blivit mer meningsfulla. 11 Exempel på denna utveckling beskrivs i Hällsten (2000, s 72) 12 Tengblad (1997, s 124) samt Larsson och Persson (2002) 13 Hur stora chefsområdena kan vara illustreras av att vi vid ett fall intervjuade vi en chef som hade personalansvar för drygt 250 anställda före det att hon drabbades av en hjärtinfarkt. 14 Tengblad (2003) 15 Kirkpatrick, Davies och Oliver (1992), Lowe (1992). Se även Brewster och Larsen (2000) 5

6 Baksidan med förändringarna är att förväntningar om effektivisering och höjd kvalitet ofta har lett till en ökad anspänning och belastning i arbetet. Det kan med tydlighet konstateras att andelen medarbetare som upplever att arbetstempot har stegrats och som känner sig stressade har ökat kraftigt under 90-talet liksom förekomsten av arbetsrelaterad ohälsa. De ökade kraven på medarbetarna tycks också med riksförsäkringsverkets Anna Hedborgs ord påverkat medarbetarnas syn på hur skröplig man kan få vara för att kunna platsa på en arbetsplats. 16 Former för medarbetarskap Utifrån dimensionen hur självständigt och ansvarstagande medarbetare utför sitt arbete har fem former av medarbetarskap identifierats inom EDEPA-projektet. Dessa utgörs för det första av ett organisatoriskt medarbetarskap där medarbetarnas ansvarstagande är tydligt definierat och kontrollerat av ledningsfunktioner och organisationsgemensamma rutiner, för det andra om ett grupporienterat medarbetarskap där arbetsgrupper ges relativt stor frihet och för det tredje ett individorienterat medarbetarskap där den enskilde medarbetaren ges stort ansvar och självständighet i sitt arbete. Dessutom har vi undersökt en organisation som bibehållit ett mer traditionellt medarbetarskap med en intakt arbetsledarfunktionen och där medarbetarrollen är mer passiv. Den femte formen av medarbetarskap, ett chefslöst medarbetarskap kan identifieras på basis av annan litteratur och tidskriftsartiklar även om vi själva inte har studerat detta. Jag kommer nu att presentera vad som kännetecknar de olika formerna av medarbetarskap från den mest traditionella formen till den mest radikala, det vill säga medarbetarskap vid avsaknad av en chef. Traditionellt medarbetarskap Vid ett studerat företag som tillverkade byggmaterial rådde en traditionell uppdelning mellan arbetare och tjänstemän där de senare ansvarade för planering, inköp och kundkontakter medan arbetarna verkställde produktionsorder och bemannade maskinerna. 17 Uppdelningen mellan arbetare och tjänstemän var strikt såtillvida att respektive grupp hade egna lokaler och arbetstider. Man åt också lunch var för sig och arbetade i något av skilda världar. Känslan av samhörighet med övriga delar av organisationen var svagt utvecklad, vilket kom till uttryck genom ett större missnöje med intern information och den centrala personalavdelningens arbetsinsatser än i de andra undersökta organisationerna. På det hela taget framstod medarbetarrollen inom byggmaterialenheterna som förhållandevis passiv, i synnerhet för yrkesarbetarna. Dessa fick i liten omfattning ta del av kompetensutveckling och deltog sällan vid interna planeringsdagar. 16 Förtidspensionerna kommer att öka Göteborgs-Posten, 5 september Andersson och Magnusson (2002) 6

7 Utmärkande för byggmaterialenheterna var också att viljan att ta ansvar var lägst inom alla undersökta områden (ekonomiska beslut, arbetstider, arbetsutformning, arbetsbelastning, personlig utveckling, förtjänstnivå samt kundbemötande). Genom att arbetsledarfunktionen och ansvarsfördelningen mellan arbetare och tjänstemän var så pass traditionellt utformad, fanns det begränsade förutsättningar för att utveckla ett mer aktivt medarbetarskap. Det hade helt enkelt inte ägt rum någon mer påtaglig ökning av medarbetaransvaret, utan detta ansvar togs alltjämt av arbetsledare och andra tjänstemän. Organisationsorienterat medarbetarskap Det organisationsorienterade medarbetarskapet kännetecknas av ett utökat medarbetaransvar genom att delar av arbetsledarfunktionen har delegerats, men att formerna för ansvarstagandet är relativt tydligt fastställt och kontrollerat av överordnade instanser. I en delstudie undersöktes en affärsbank som sedan lång tid har tillämpat ett decentraliserat resultatansvar på kontorsnivå. 18 De anställda hade relativt stora beslutsbefogenheter, till exempel vid kreditgivning (upp till fyra miljoner kronor), men detta ansvar var inte förutsättningslöst. I grunden var de anställdas ansvarstagande baserat på ett enhetligt och välutvecklat affärskoncept där kundorientering och kostnadsmedvetenhet stod i fokus och det förekom en regelbunden och ingående uppföljning av kontorens ekonomiska utveckling och kundnöjdhet. De anställdas beslutsbefogenheter var också kopplade till genomförd personalutbildning och att man följde bankens rutiner om till exempel kontroll av låntagarnas ekonomiska situation. Ansvarstagandet var också reglerat av kontorschefen som avgjorde vilken behörighet i datasystemen som olika medarbetare skulle ha. Medarbetarna hade inte heller något ansvar i formell mening ifall missbedömningar blev gjorda, utan kontorschefen hade det fulla ansvaret för affärsbesluten. En intervjuad kontorschef framhöll att: går något snett här så är det ju jag som hänger i repet, det är det ju ingen tvekan om. 19 Bankens medarbetare uttryckte sammantaget stor arbetstillfredsställelse och uppskattade den tydlighet som ansvaret definierades på och att de själva inte ställdes till svars för felaktiga beslut, så vida de följde bankens regelverk. Ansvarsfördelningen gav utrymme för initiativ och ansvarstagande utan att medarbetarna behövde känna sig otrygga. 20 Organisationsorienterat medarbetarskap kan således fungera väl, men det ställer krav på att organisationsledningarna gör en riktiga bedömningar om vad som skall göras och hur. Detta är emellertid inte självklart. 21 I en kanadensisk studie inom ett snabbmatsföretag ledde införande av ett ökat medarbetaransvar 18 Karlsson och Lovén (2002) 19 Karlsson och Lovén (2002, s 23) 20 Karlsson och Lovén (2002, s 41) 21 Christensen Hughes (1999) 7

8 och en förändrad chefsroll från controller till coach till stor cynism bland personalen. I realiteten tog ambitionen att sänka kostnader överhanden eftersom lönsamheten ansågs som otillräcklig. Antalet chefsbefattningar skars ned och arbetsuppgifter såsom att hantera dagskassorna delegerades till de anställda. En intervjuad chef framhöll dock att inget förändrades egentligen, bara det att timanställda fick utföra chefsarbete för mindre pengar. 22 Ett annat skäl till att programmet misslyckades var att organisationens chefer i praktiken vägrade att släppa ifrån sig traditionella kontrollinstrument. Medarbetarnas möjligheter att ta ansvar och utöva inflytande i praktiken blev därmed relativt oförändrade. Grupporienterat medarbetarskap Det som är mest utmärkande för ett grupporienterat medarbetarskap är en relativt stor tilltro till att medarbetare, organiserade i arbetsgrupper kan vara effektiva om de ges relativt stor autonomi att lägga upp sitt eget arbete. Denna form av medarbetarskap baseras således på en grundsyn att medarbetare vanligtvis kan och vill ta ansvar i arbetet, och att grupptryck utgör en positiv faktor i sammanhanget. 23 De mest kända och renodlade tillämpningarna av ett grupporienterat medarbetarskap har utgjorts av de relativt självstyrande arbetsgrupperna i Volvos tidigare fabriker i Kalmar och Uddevalla. Även om ett löpande band i Uddevalla numera har införts så är fabriken fortfarande organiserad i självstyrande arbetsgrupper. Det mest tydliga exemplet på ett grupporienterat medarbetarskap som studerats inom EDEPA-projektet fanns inom ett högteknologiskt verkstadsföretag. 24 Vid den undersökta enheten hade tillverkningen delats upp i komplettlag, det vill säga arbetsgrupper som hade ansvar för tillverkningen av en så fullständig produkt som möjligt. I början av 90-talet hade verkstaden organiserats så att relaterade arbetsmoment blev samlade i ett flöde och att ansvarsfördelningen mellan olika arbetsgrupper blev tydligt markerade. Inom varje arbetsgrupp utsågs en gruppledare med samordningsansvar. De anställdas lön baserades dels på en gemensam grundlön, dels en individuell del baserad på utbildning, kompetensnivå, anställningstid och den personalansvarige chefens bedömning, men även gruppackord och en koncernövergripande vinstdelning tillämpades. Varje arbetsgrupp kände ett ansvar för sin produkt, planerade arbetet och skötte kontakter med kunder och leverantörer. Arbetsgruppernas resultat med avseende på kostnader, kvalitet och leveransprecision följdes upp månadsvis på en informationstavla. Medarbetarna på verkstadsföretaget upplevde i större utsträckning än medarbetare i fem andra organisationer som deltagit i EDEPA- 22 Christensen Hughes (1999, s 207) 23 Detta är tvärtemot Frederick Taylors inställning som ansåg att arbetsgrupper ledde till systematiska försök att begränsa produktiviteten och att vilseleda arbetsledningen. 24 Larsson och Persson (2002). Ett grupporienterad medarbetarskap förekom även inom delstudier inom barnomsorg och installationsarbete. 8

9 projektets enkätundersökning att de kunde påverka sin arbetssituation och de upplevde mindre stress: Tabell 1: Andel som i mycket eller ganska hög grad upplever sig kunna påverka Verkstadsföretaget Medelvärde Lägsta värde Egna arbetstider 74% 49% 29% Uppläggning av eget arbete 80% 71% 49% Egen arbetsbelastning 38% 27% 18% Egen utveckling 41% 28% 14% Andel som upplever stress I mycket eller ganska stor utsträckning 31% 47% 70% Individorienterat medarbetarskap Kännetecknande för ett individorienterat medarbetarskap är att det finns förväntningar på att medarbetare skall utföra sina arbetsuppgifter relativt självständigt och att de har förmåga att ta ansvar. Framförallt inom kunskapsföretag och professionella grupper inom den offentliga sektorn har vi kommit i kontakt med ett individorienterat medarbetarskap. I en delstudie vid inom en miljöförvaltning arbetade miljöhandläggarna mycket självständigt. 25 De ansåg inte att den personalansvarige chefen (som ansvarade för ett drygt 50-tal medarbetare på tre orter) var speciellt viktig i deras arbete. 26 Handläggarna var mycket engagerade och då arbetsuppgifter fanns i överflöd fick de själva sätta gränser för hur hög arbetsbelastningen skulle vara. Handläggarna värdesatte känslan av kollegial samhörighet, men de hade ändå ett förhållandevis individuellt förhållningssätt till sitt arbete. Framförallt de mer erfarna handläggarna föredrog att samarbeta i lösa nätverk och var kritiska till försök att skapa administrativa arbetsgrupper: Jag tror väldigt mycket på grupper som uppstår naturligt, ett nätverk helt enkelt där man samarbetar Det handlar hela tiden om att man skall byta information och då vet jag vilka personer som har olika kunskap, det går väldigt snabbt på det sättet. Jag tror därför på att man skall minska antalet möten 27 Intervjuad handläggare Ett individorienterat medarbetarskap kan motverka införande av grupporienterade arbetsformer, ett problem som identifierades vid en delstudie om medarbetarskap vid en arbetsförmedling. Kontorets chef hade infört arbetsgrupper för att uppmuntra medarbetarna till att ta ett större kollektivt ansvar för att utveckla 25 Gustafsson och Jansson (2002) 26 Gustafsson och Jansson (2002, s 39) 27 Gustafsson och Jansson (2002, s 42) 9

10 verksamheten. 28 Arbetsförmedlarna var dock tämligen ovilliga till detta, utan ansåg att de hade ett nog så betungande ansvar redan som det var. Oviljan till att engagera sig i organisationsutveckling bottnade dels i en generell upplevelse av hård arbetsbelastning (kontoret hade bland annat drabbats av flera fall av långtidssjukskrivningar med diagnosen utbrändhet), och dels att medarbetarna respekterade varandras autonomi. Medarbetarna framförde ogärna synpunkter om hur kollegerna skötte sitt arbete och de hade huvudsakligen ett individuellt förhållningssätt till sitt arbete. 29 Detta innebar att handläggarna kände ett stort ansvar gentemot sina klienter för att de fick den hjälp och det bemötande som de hade rätt till, men hur verksamheten i stort var organiserad var inte en prioriterad fråga för den enskilde handläggaren. Chefslöst medarbetarskap En femte form av medarbetarskap är när chefsrollen helt eller delvis har avvecklats. Detta innebär att medarbetare behöver utföra traditionella chefsuppgifter och att beslutsfattandet i regel får en kollektiv prägel. Exempel på organisationer som tillämpar ett chefslöst medarbetarskap är Freys Hotell i Stockholm, resebyrån Bennetts kontor i Jönköping och Folktandvården i Åsa. 30 Ett chefslöst medarbetarskap förekommer också inom ideella organisationer och kooperativa sammanslutningar. I en studie av Dorit Christensen beskrivs fem kooperatörers ansträngningar med att bygga ett upplevelsehus. 31 Efter en entusiastisk uppbyggnadsfas med mycken spontan gruppsamverkan uppstod problem för kooperatörerna efter det att besöksströmmen blev omfattande och arbetet fick inriktas på att se till att besökarna blev nöjda. I denna mer rutinbetonade fas ville en av kooperatörerna skapa en mer strukturerad verksamhet och erbjöd sig att bli VD. Andra kooperatörer motsatte sig detta då de föredrog den mer spontana och lokalt framförhandlade arbetsfördelningen. Didrik Wachenfeldt som har studerat chefslösa kooperatörer inom den antroposofiska rörelsen argumenterar för att det vid ett chefslöst medarbetarskap finns ett stort behov av att skapa former för ett effektivt beslutsfattande och att finna en balans mellan kulturella, sociala och ekonomiska aspekter inom en verksamhet. 32 Annars kan problem uppstå såsom bristande förmåga att ta tillvara medarbetares erfarenheter och synpunkter, oklara anställningsvillkor, maktspel, dold kommunikation och även förnedring och plötsliga avskedanden. 33 Wachenfeldt visar därmed på vikten av att förena medarbetarskap med mänsklig och organisatorisk mognad och behovet av det finns en ömsesidig tillit medarbetare emellan och gentemot eventuella chefer. Desto mer betonat och uttalat 28 Andersson och Lindeberg (2002) 29 Andersson och Lindeberg (2002, s 39-41) 30 Chef nr 12, 2000 och Chef nr 10, Christensen (2002) 32 Wachenfeldt (1998) 33 Wachenfeldt (1998, s 15) 10

11 medarbetaransvaret är, desto högre blir behovet av förtroende och ansvarsfullt beteende inom en organisation. Saknas tilliten såsom i det byggmaterialföretag som nyss beskrivits, finns det inga goda förutsättningar för att åstadkomma ett mer utvecklat och myndigt medarbetarskap. Att utveckla ett självständig och ansvarstagande medarbetarskap är således en gradvis process som förutsätter organisatorisk och individuell mognad och ömsesidig tillit. Figuren nedan illustrerar sambandet mellan tillit och förmåga till ansvarsfullt beteende och behovet av att utveckla medarbetarskapet gradvis mot det övre högra hörnet. hög organisatorisk tillit chefslöst m ed individorienterat a r b traditionellt organisatoriskt grupporienterat e t a r s k a p hög förmåga till ansvarstagande Förhållandet mellan medarbetarskap och personalansvar Utövande av personalansvar påverkar vilket medarbetarskap som uppstår på samma sätt som medarbetares normer och handlingsmönster sätter ramar för ledarskapet. Det decentraliserat personalansvaret underlättar framväxten av en mer aktiv och myndig medarbetarroll. Med en oförändrad chefsroll (direktstyrande arbetsledare) hade begreppet medarbetarskap förblivit näst intill meningslöst. På samma sätt kan ett mer aktivt medarbetarskap ses som en förutsättning för den nya chefsrollen med stora chefsområden och liten involvering i direkt arbetsledning skall fungera. Framväxten av ett mer konstruktivt medarbetarskap kan främjas om en del överdrivna förväntningar på vad en chef skall åstadkomma kan undvikas. 34 En nedtoning av chefens och ledarskapets betydelse bör inte innebära att medarbetare 34 Jörgen Hansson Övertro på ledarskap? Personal & ledarskap (2002, Nr 10); Lena Wästfelt Utveckla chef och medarbetare, Personal & Ledarskap (2002, Nr 11) 11

12 skall heroiseras utan även att medarbetarnas ansvar för tillkortakommanden och brister synliggörs. Även en chef naturligtvis har ett stort ansvar för vad som händer på en arbetsplats så har även medarbetarna ett stort ansvar, speciellt med tanke på den indirekta ledning som numera ofta utövas i avsaknad av arbetsledare. 35 Behovet av närhet och bekräftelse Även om intervjuade medarbetare i regel värdesatte möjligheten att få ta ansvar och arbeta självständigt så ville de också att chefen var väl insatt i deras arbete. I flera av delstudierna framförde medarbetare ett önskemål om att ha en synlig chef något som ofta har blivit en bristvara till följd av den nya indirekta chefsrollen och de stora chefsområdena. 36 Att erhålla bekräftelse är ett grundläggande mänskligt behov och i det svenska arbetslivet är det främst chefer som har givits rollen att fylla medarbetarnas behov av bekräftelse. Medarbetare vill både bli uppmärksammade som unika individer av sin chef och att chefen ser att de gör ett bra jobb, vilket inte underligt med tanke på att den personalansvarige chefen påverkar den anställdes löne- och karriärutveckling. Arbetsplatser som utvecklas och framväxten av ett gott medarbetarskap uppstår som regel inte spontant bara för att chefen lämnar sin direktstyrande roll. En chef understödjer framväxten av ett moget medarbetarskap genom att vara närvarande snarare än att vara distanserad. Närheten mellan chefer och medarbetare bör dock inte innebära att chefen återgår till en direktstyrande roll. Men medarbetare behöver stöd och vägledning om hur de kan förbättra sitt eget medarbetarskap. Liksom de personalansvariga cheferna behöver stöd av personalspecialister i sitt personalarbete behöver medarbetare stöd för att kunna utveckla ledarskap i det egna arbetet. En förutsättning för att cheferna skall kunna vara synliga och närvarande är att chefsområdena är av en lagom storlek. Det finns skäl till att ifrågasätta ifall inte chefsområdena i många fall har gjorts alltför stora. Kanske är ett lämpligt spann för generella personalchefsbefattningar mellan 20 till 40 personer den övre siffran i de fall som medarbetarskapet är väl utvecklat. Självständiga medarbetare kan ta över stora delar av traditionellt chefsarbete och chefen får därmed får tid till att upprätthålla en mer personlig relation till medarbetarna. Mindre chefsområden gör också att kraven på cheferna blir mer rimliga att hantera. Lönesättning ett område för utveckling En viktig förändring i arbetslivet är att lönebildningen har decentraliserats och att lönesättningen skall vara mer individuell. Att införa en individuell lönedel har varit kontroversiellt, framförallt gentemot att låta arbetsledare sätta lön. 35 Se artikel av Gunhild Wallin Medarbetarnas etiska ansvar Ethos (2001, nr 1, s 13) 36 Olsson och Schöndell (1999); Hällsten (2000); Andersson och Lindeberg (2002, s 22); Tengblad (2002, s 66) 12

13 Lösningen med att införa personalansvariga chefer har möjliggjort att större krav har kunnat ställas på chefs- och ledarkapet, men har också lett till att ett nytt problem har uppstått; att sätta rättvisa löner när möjligheterna att följa medarbetarna i deras dagliga arbete ofta är begränsade. Syftet med att införa individuell lönesättning från arbetsgivarnas sida har varit att stimulera till goda arbetsprestationer genom att ge medarbetare bättre betalt om de ökar sin produktivitet. En förutsättning för att individuell lönesättning skall motivera till förbättrade arbetsprestationer är att medarbetarna känner att de kan påverka den egna förtjänstnivån. Resultaten från vår enkätundersökning visar dock att den egna förtjänstnivån är den faktor som medarbetare upplever minst möjlighet att påverka: Tabell 2: Möjligheter att påverka arbetsuppläggning, egen utveckling och förtjänstnivå Arbetets Egen utveckling Förtjänstnivå uppläggning i arbetet I mycket hög grad 27% 4% 0,3% I ganska hög grad 44% 24% 5% I viss mån 20% 41% 21% I ganska liten grad 5% 19% 29% I mycket liten grad 4% 12% 45% 100% 100% 100% Att svenska arbetstagare upplever små möjligheter att påverka den egna lönen är inget nytt fenomen. I en 20 år gammal enkätundersökning under ledning av Hans Zetterberg angav 75% av tillfrågade medarbetare att det på deras arbetsplats inte fanns något direkt samband mellan lön och arbetsprestation. 37 Ändå angav en majoritet att de ansåg att lönesättningen var i stort sätt rättvis, då principen lika lön för lika arbete var mer etablerad än principen lön efter prestation. Detta kan jämföras att endast 17% av respondenterna i EDEPA-undersökningen angav att de fann lönesättningen på den egna arbetsplatsen som i stort sätt rättvis: Tabell 3: Medarbetares inställning till löneskillnader 38 Zetterberg, m fl (1983) EDEPA Löneskillnaderna är är stort sätt riktiga 55% 17% Löneskillnaderna är för stora 22% 23% Löneskillnaderna är för små 12% 16% Tveksam, vet ej 11% 44% Totalt 100% 100% 37 Zetterberg, m fl (1983, s 5) 38 Zetterberg, m fl (1983, s 123) 13

14 En jämförelse mellan de båda undersökningarna visar på att acceptansen för det gamla lönesystemet var större än det nuvarande. Speciellt kvinnliga medarbetare var missnöjda i EDEPA-studien, bara 12% ansåg att löneskillnaderna var i stort sätt riktiga, medan 25% ansåg att löneskillnaderna var för stora. Orsakerna till nedgången i förtroendet för lönesystemet kan inte minst bero på svårigheten att sätta rättvisa löner på individnivå vilket kräver både ingående kunskap om varje medarbetares arbetsprestationer och ett tydligt normsystem för vilket värde som skall sättas på dessa prestationer. En annan orsak till missnöjet med lönesättningen kan vara att gamla former av lönesättning trots allt lever vidare, samtidigt som retoriken kring att lönen skall baseras på faktisk kompetens och arbetsprestation har väckt en förväntan hos många medarbetare om att det bör finnas en tydlig koppling däremellan. Personalansvariga chefer fördelar dock inte hela löneutrymmet utan som regel bara en mindre pott. Fortfarande har formella befattningsstrukturer, utbildning och anställningstid en stor inverkan på lönenivån, alldeles oavsett hur väl den anställde utför sitt arbete. En barnskötare med 25 års erfarenhet och som hade ansvar för en förskoleklass svarade i vår enkät att hon tyckte det var orättvist att en nyutexaminerad förskolelärare hade åtminstone 2000 kronor mer i lön per månad. Överhuvudtaget bekräftar EDEPA-studien tidigare undersökningar som påvisar att decentralisering av ansvar inte leder till en lönesättning som tillfredsställer medarbetarnas förväntningar. Inte minst har decentralisering av ansvar från arbetsgivares sida setts som en arbetsberikande åtgärd och något av en förmån som inte behöver föranleda höjd lön. Medarbetare förväntar sig dock att få synbara lönepåslag för att de tar på sig nya och krävande arbetsuppgifter som exempelvis tidigare utförts av bättre avlönade chefer. 39 Speciellt framkom bristen på koppling mellan ansvarstagande och lön inom våra fallstudier inom offentlig sektor, 40 men problemet förekommer även i arbetslivet i stort. 41 Medarbetare har som regel en positiv attityd till begreppet ansvar 42 och 60% av respondenterna i EDEPA-studien angav att de allmänt ville ta ett större ansvar i hög eller ganska hög grad. Det finns dock flera villkor som medarbetare vill ha uppfyllda för att de i praktiken skall vilja ta ett större ansvar. Ett villkor är som tidigare nämnts att det leder till högre lön, ett annat är att det helst skall vara fråga om något som det är roligt att ta ansvar för och inte minst så måste det finnas tid och ork till att ta mer ansvar. 43 På senare år har lönesamtal blivit en vanlig metod för att stärka lönesättningens motiverande effekt. Vid lönesamtalen förväntas de personalansvariga 39 Gunnarsson (1980, s 190); Johansson (1998, s 343); LO-anställdas Samorganisation ABB Sverige (1994). Se även Goodwin (1999) för samma iakttagelse i England. 40 Tengblad (2003); Gustafsson och Jansson (2002), Andersson och Linderberg (2002) 41 Henricsson och Martinsson (2000) 42 Johansson (1998) 43 Andersson och Linderberg (2002) 14

15 cheferna kunna ge en övertygande förklaring till grunderna för lönesättningen och visa vad en medarbetare kan göra för att påverka sin lön. Uppgiften framstår som grannlaga, inte minst med tanke på hur många underställda som behöver ges en ordentlig motivering och hur lite tid en chef har till förfogande för att observera medarbetarna i de deras dagliga arbete. Risken finns att lönesamtalen skapar nya förväntningar som inte kan realiseras även om lönesamtalen erbjuder möjligheter för chefer och medarbetare att kommunicera med varandra i denna angelägna fråga. En mer innovativ lösning på problemet har införts på intensivvårdsavdelningen vid Norrtälje sjukhus. Där deltar medarbetarna i värderingen av sig själva och sina kolleger. 44 Till grund för värderingen finns en bedömningsmall bestående av 15 faktorer utpekade som kritiska i arbetet och som sedan chefen, medarbetaren i fråga och två arbetskolleger sammanställer. Fördelen med systemet är att den personalansvarige chefen (som har 54 medarbetare) får ett betydligt mer kvalificerat underlag till lönesättningen och att det för medarbetarna blir minst lika viktigt att göra ett gott jobb inför sina kolleger som att visa upp en god fasad gentemot chefen. Att göra medarbetare delaktiga i lönesättningen framstår som ett lämpligt utvecklingssteg i alla fall för mer mogna arbetsplatser. Medarbetarsamtal Medarbetarsamtal (alternativt utvecklingssamtal eller planeringsamtal) har med tiden fått en allt starkare ställning i det svenska arbetslivet. Metoden rönte uppmärksamhet i början av 70-talet, 45 men det stora genombrottet har skett under 90-talet. 46 Medarbetarsamtalens stora genomslag sammanfaller med införande av en mer indirekt chefsroll. Att hålla medarbetarsamtal har blivit en av de personalansvariga chefernas viktigaste arbetsuppgifter. Hur medarbetarsamtal utövas i praktiken har undersökts av Maria Lindgren vid Lunds universitet. 47 Lindgren konstaterade på basis av en närgången analys att både chefer och medarbetare uppfattade samtalen som mer jämlika och demokratiska än vad de var i realiteten. Cheferna ansträngde sig för att skapa förtrolig och öppen atmosfär vilket i kombination med att medarbetaren fick tillgång till chefens odelade uppmärksamhet gav deltagarna uppfattningen om att samtalen var relativt jämbördiga. 48 Chefernas faktiska dominans manifesterades på ett flertal sätt. Det var cheferna som inledde och avslutade samtalen, satte agendan samt sammanfattade samtalen och var de som ställde frågor, bytte ämnen, utdelade råd och gav beröm. Den reella ojämlikheten markerades av samtalen utfördes på chefens territorium det egna kontorsrummet. 44 Värdera varandra Både chef och kolleger påverkar lönen Du & Jobbet (2002, nr 8) 45 Medarbetarsamtal infördes bla i försäkringsbolaget Skandia under 1969 (Hörlén, m fl 1973) 46 Utvecklingssamtal ett odemokratiskt verktyg. Universitetsläraren 2001, nr 7, s Lindgren (2001) 48 Lindgren (2001, s 252) 15

16 Medarbetarnas roll var huvudsakligen att svara på frågor, att komma med instämmanden och emellanåt att finna sig i att bli avbrutna eller få sina utsagor nonchalerade. Den bristande ömsesidigheten i samtalen kan illustreras med att chefen uttalade sig om medarbetaren tretton gånger mer än vad medarbetaren uttalade om sin chef. 49 Lindgrens forskning visar tydligt att medarbetarsamtal avspeglar de rådande maktstrukturerna och att nyttan av samtalen till stor del bestäms av de omgivande strukturerna. Detta förhindrar dock inte att medarbetarsamtal kan utgöra ett verktyg för att utveckla ett mer myndigt medarbetarskap om de utövas på ett omsorgsfullt sätt likaväl som de kan förstärka etablerade maktstrukturer. För att göra medarbetarsamtalen mer medarbetarorienterade kan man exempelvis hålla samtalen på ett annat ställe än chefens kontor, att låta medarbetaren vara med och bestämma samtalens dagordning genom att medarbetarnas önskemål, synpunkter och frågor utgör fokus för samtalet och att medarbetarna tillåts och uppmuntras att vara uppriktiga. Sammantaget bör medarbetarsamtalen syfta till att stödja medarbetarnas utveckling, att stärka en ömsesidig relation mellan chef och medarbetare och inte för att förstärka chefens maktposition. Chefsfokuserade medarbetarenkäter Medarbetarenkäter är en annan aktivitet för att ge medarbetare möjlighet att uttrycka sin uppfattning som har ökat i popularitet under senare år. Medarbetarenkäter är till skillnad från medarbetarsamtal anonyma. Resultaten sammanställs dock normalt per chefsområde och enkäterna används i praktiken ofta som ett chefsvärderingsverktyg. Enkäterna är också till stor del inriktade mot att låta medarbetarna bedöma sin chefs ledarskap och hur denne utvecklar verksamheten, kommunicerar och tar hand om sin personal. Vid en av organisationerna som medverkat i EDEPA-studien framhöll en representant för personalavdelningen att hos oss är varje chef skyldig att redogöra för sitt resultat inför underställd personal och att presentera åtgärder för hur hans resultat kan förbättras. Den starka fokuseringen på chefer och ledarskap i medarbetarenkäter bidrar till att förstärka uppfattningen att en god arbetsmiljö och ett gott arbetsklimat enkom är chefens ansvar, medan medarbetarna genom enkäterna framförallt får rollen som åskådare och betygsättare. 50 Medarbetarenkäter kan emellertid användas som ett verktyg för att utveckla ett mer myndigt medarbetarskap. Detta kan exempelvis ske genom att enkäterna huvudsakligen inriktas mot att mäta hur medarbetarskap utövas på den egna arbetsplatsen och hur medarbetarna hanterar sin relation med chefen. Enkäterna bör därfefter följas upp med åtgärder för att utveckla medarbetarskapet och relationen mellan chef och medarbetare. 49 Lindgren (2001, s 210) 50 Se Lena Wästfelts insiktsfulla krönika Utveckla chef och medarbetare, Personal & Ledarskap, (2002, Nr 11, s 72) 16

17 Sammanfattning Omfattande förändringar i arbetslivets organisation som innefattar en ny och mer indirekt chefsroll och nya förväntningar på att medarbetare skall ta ett ökande ansvar för exempelvis kvalitet och kundtillfredsställelse har bidragit till att aktualisera begreppet medarbetarskap. Decentraliseringen har lett till att medarbetarnas betydelse för organisationernas måluppfyllelse har ökat kraftigt. Det lever emellertid kvar föreställningar och praktiker som undervärderar medarbetarnas betydelse och som bidrar till en mer omyndig medarbetarroll än vad principerna bakom den nya arbetsorganisationen förutsätter. Exempel på konserverande praktiker är traditionella former för lönesättning och medarbetarsamtal/enkäter. Kunskapen om hur medarbetare klarar av att hantera nya förväntningar på att ta ansvar saknas också i stor utsträckning liksom vilka förutsättningar som kan underlätta utövandet av ett konstruktivt medarbetarskap. Ohälsa och sjukskrivningar utgör negativa effekter av den nya medarbetarrollen, då ökat ansvar sammanfallit med ökad arbetsbelastning och i många fall med oförmåga att ta ansvar på ett hållbart sätt. Det finns därför ett behov av att kartlägga och beskriva hur ett mer hållbart och konstruktivt medarbetarskap kan gestalta sig och under vilka organisatoriska förhållanden som detta kan frodas. I uppsatsen har fem former för medarbetarskap identifierats: traditionellt, organisatoriskt, grupporienterat, individorienterat respektive chefslöst medarbetarskap. I samband med presentationen av medarbetarskapets former diskuterades behovet av att hand i hand fokusera på medarbetares förmåga att ta ansvar och utöva ett konstruktivt medarbetarskap med att skapa organisatorisk tillit. Ett ledarskap som lyfter fram medarbetarnas och medarbetarskapets betydelse innebär att chefer i handling understödjer medarbetarnas ansvarstagande och förmåga att agera självständigt, liksom att se medarbetare som jämbördiga deltagare i det lokala utvecklingsarbetet. Dessutom behöver chefer ha modet att peka på brister i medarbetarskapet och att vara stödjande i medarbetarnas arbete att överkomma dessa brister. Under en lång tid av år har ledarskap sett som det viktigaste medlet för att åstadkomma kvalitet och förnyelse och framgångarna med detta bör inte förringas. Men för att skapa en ny våg av kvalitet och förnyelse kan medarbetarskap vara ett lämpligt nyckelbegrepp. Härigenom kan betydelsen av varje medarbetares insats och ansvar för att skapa organisatorisk utveckling och ett mer moget arbetsliv äntligen bli synliggjort och värdesatt. 17

18 Litteraturreferenser Andersson, Karolin och Sofia Lindeberg (2002) Medarbetarskap och ansvar. Ansvarsbalans mellan ledare och ledda. Kandidatuppsats i företagsekonomi, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet. Andersson, Susanne och Maria Magnusson (2002) Medarbetarskap i praktiken, Hur fungerar det? Kandidatuppsats i företagsekonomi, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet. Bandhold, Hans (1997) Morgondagens medarbetarskap: En handbok för medarbetare som vill klara den nya tidens utmaningar. Konsultförlaget i Uppsala AB, Uppsala. Brewster, Chris och Henrik Holt Larsen, (2000) Human Resource Management in Northern Europe. Blackwell Publishers, Oxford. Christensen, Dorit (2002)Vart tog geisten vägen? Gothenburg Research Institute, Göteborg. Christensen Hughes, Julia M. (1999) A Typology of Empowerment Strategies. I John J. Quinn och Peter W. F. Davies. Ethics and Empowerment. MacMillan Business, London. Drucker, Peter F (1954) The Practice of Management. Harper and Row: New York. Fjellström, Staffan m fl (1994), Från underställd till medarbetare: Om möjligheter att utveckla medarbetarskap. Pu-konsult, Skellefteå. Goodwin, Barbara (1999) Empowerment in a Government Agency. I: John J. Quinn och Peter W. F. Davies. Ethics and Empowerment. MacMillan Business, London. Gustafsson, Lennart (1994) Ge järnet: En idébok för engagerat medarbetarskap. Industrilitteratur, Stockholm. Gustafsson, Elin och Ulrika Jansson (2002) Medarbetarskap i en offentlig verksamhet. Magisteruppsats vid förvaltningshögskolan, Göteborgs universitet. Gunnarsson, Lars (1980) Att förändra arbetsprocessen. Studentlitteratur, Lund. Henricsson, Linnea och Karin Martinsson (2001) Lönesättning i den nya tiden. Kandidatuppsats i företagsekonomi, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet. Hjalmarsson, Bengt (1999) Med förenade krafter. Brain books, Jönköping. Hällsten, Freddy (2000) Decentraliserat personalansvar. I: Bergström, Ola och Mette Sandoff (red.) Att handla med människor. Perspektiv på Human Resource Management. Academia Adacta, Lund. Hällsten, Freddy (2002) Personalansvar. Nytta, plikt eller dygdigt handlande? Avhandlingsmanus Handelshögskolan vid Göteborgs universitet. Hällsten, Freddy och Stefan Tengblad (2002) Personalansvar och medarbetarskap. Bokförlaget BAS, Göteborg. Hörlén, Kay-Inge, Arne Rydberg och Kjell Ängelid (1973) Personalutveckling genom planeringssamtal. Personaladministrativa rådet, Stockholm. Johansson, Ulla (1998) Om ansvar. Lund University Press, Lund. Karlsson, Anna och Marika Lovén (2002) Medarbetarskap. En fallstudie av en svensk storbank. Kandidatuppsats i företagsekonomi, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet. Kirkpatrick, Ian, Annette Davies och Nick Oliver (1992) Decentralization: Friend or foe of HRM. In: Paul Blyton och Peter Turnbull (Red.) Reassessing Human Resource Management, Sage, London. Larsson, Ulrika och Linn Persson (2002) Decentraliserat personalarbete. I: Hällsten, F & Tengblad, S (red): Personalansvar och medarbetarskap. BAS, Göteborg. Lindgren, Maria (2001) Utvecklingssamtal mellan chefer och medarbetare. Institutionen för nordiska språk, Lunds universitet. LO-anställdas Samorganisation ABB Sverige (1994) Svanholm, lönerna & verkligheten. LOanställdas Samorganisation ABB Sverige och Svenska Metallindustriarbetareförbundet, Västerås och Stockholm. 18

19 Lowe, James, (1992) Locating the Line In: Paul Blyton och Peter Turnbull (Red.) Reassessing Human Resource Management, Sage, London. Näringsdepartementet (2001) Långsiktig verksamhetsutveckling ur ett arbetsmiljöperspektiv. Ds 2001: 28, Regeringskansliet, Stockholm. Olsson, Jenny och Helena Schöndell (1999) Personalansvar- en fråga om uppfattningar. Kandidatuppsats i företagsekonomi, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet. Reinholdsson, Åke (1996) Aktiv medarbetare: Idéer för dig som vill gå vidare, Konsultförlaget i Uppsala AB, Uppsala. Tengblad, Stefan (1997) Chefsförsörjning: Mötet mellan motstridiga ideal. BAS, Göteborg. Tengblad, Stefan (2002) Lön för mödan? Om personalansvar inom omsorgsarbete. I: Hällsten, F & Tengblad, S (red): Personalansvar och medarbetarskap, p BAS, Göteborg. Tengblad, Stefan (2003) Arbetets ledarskap. Opublicerat bokmanus. Thorsén Lind, Marie-Louise (1998) Kundfokus och medarbetarskap: om företagsledning för talet. Svenska Arbetsgivareföreningen, Stockholm. Wachenfeldt, Didrik. (1998) Ledarskap medarbetarskap: inom antroposofiska initiativ. Spiran, Järna. Wills, Garry (1994) Certain Trumpets: The Nature of Leadership. Touchstone, New York. Zetterberg, Hans (1983) Det osynliga kontraktet. En studie i 80-talets arbetsliv. Sifo Förlag, Vällingby. 19

Myndigt medarbetarskap

Myndigt medarbetarskap 10 vägar till Myndigt medarbetarskap Myndigt medarbetarskap Medarbetarskap är en organisationsfilosofi baserad på ömsesidigt förtroende, engagemang, samarbete och ansvarstagande Bakgrund Tanken kring medarbetarskap

Läs mer

Från arbetstagare till medarbetare

Från arbetstagare till medarbetare Från arbetstagare till medarbetare Berättelser och självbilder som skapar organisationskulturer Stefan Tengblad, 2007-11-13 Gothenburg Research Institute Handelshögskolan vid Göteborgs universitet Genomförda

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Precis som i förra årets medarbetarundersökning är det 2014 en gemensam enkät för chefer och medarbetare. Detta innebär att du svarar på frågorna i enkäten utifrån

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Lönepåverkande kriterier för förskollärare, fritidspedagoger och lärare

Lönepåverkande kriterier för förskollärare, fritidspedagoger och lärare Lönepåverkande kriterier för förskollärare, fritidspedagoger och lärare Inledning Barn-och utbildningsförvaltningens lönepolitik är en viktig del av Västerviks kommuns samlade lönepolitik. Lönepolitiken

Läs mer

Personalpolitiskt program. Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb!

Personalpolitiskt program. Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb! Personalpolitiskt program Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb! 1 Syfte med dokumentet I detta dokument beskrivs kommunens personalpolitik. Syftet med det personalpolitiska programmet är att tydliggöra

Läs mer

Medarbetarenkät 2011. <> <> <> <> <> Dags att tycka till om ditt jobb!

Medarbetarenkät 2011. <<Organisation>> <<Verksamhet>> <<Område>> <<Resultatenhet>> <<Undergrupp>> Dags att tycka till om ditt jobb! Medarbetarenkät 2011 Dags att tycka till om ditt jobb! Göteborgs Stad vill vara en attraktiv arbetsgivare, både för dig som redan

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

Personalpolitiskt program. Motala kommun

Personalpolitiskt program. Motala kommun Personalpolitiskt program Motala kommun Beslutsinstans: Kommunfullmäktige Diarienummer: 12/KS0167 Datum: 2013-10-21 Paragraf: KF 90 Reviderande instans: Datum: Gäller från: 2013-10-21 Diarienummer: Paragraf:

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Du som medarbetare är viktig och gör skillnad genom ditt engagemang och mod att förändra i strävan att förbättra. 2 Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun

Läs mer

Personalpolitiskt program Antagen av Kumla kommunfullmäktige

Personalpolitiskt program Antagen av Kumla kommunfullmäktige Tillsammans lyfter vi Kumla kommun! Personalpolitiskt program Antagen av Kumla kommunfullmäktige 2014-06-18 Du och jag är Kumla kommun! Kumla kommun har en vision med målet att bli 25 000 invånare år 2025!

Läs mer

Nässjö kommuns personalpolicy

Nässjö kommuns personalpolicy Författningssamling Antagen av kommunfullmäktige: 2010-01-28, 10 Reviderad: Nässjö kommuns personalpolicy Varför behövs en personalpolicy? Nässjö kommuns personalpolicy innehåller vår arbetsgivar- och

Läs mer

Ledarskap etik. utgör grund även för medarbetarskap

Ledarskap etik. utgör grund även för medarbetarskap Ledarskap etik Ledarskap är ingen person eller position. Det är ett komplext moraliskt förhållande mellan människor, baserat på tillit, förpliktelser, åtaganden, känslor och en gemensam vision av det goda.

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program FÖRFATTNINGSSAMLING Personalpolitiskt program Antagen av kommunfullmäktige 2009-12-14, 274 1 Personalpolitiskt program Norrtälje kommun 2012-12-18 2 Personalpolitiken Det kommunala uppdraget formas genom

Läs mer

Remiss: Personalpolicy för Huddinge kommun

Remiss: Personalpolicy för Huddinge kommun NATUR- OCH BYGGNADS FÖRVALTNINGEN TJÄNSTEUTLÅTANDE Datum 2015-06-09 Sida 1(2) Diarienr: TN-2015/210.199 Handläggare Felicia Almerén 08-535 365 47 felicia.almeren@huddinge.se Remiss: Personalpolicy för

Läs mer

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Gra storps kommuns riktlinjer fo r ha lsa, arbetsmiljo och rehabilitering Samverkansavtalet FAS 05 betonar

Läs mer

Personalpolicy för Sollentuna kommun. www.sollentuna.se

Personalpolicy för Sollentuna kommun. www.sollentuna.se Personalpolicy för Sollentuna kommun www.sollentuna.se Vårt gemensamma uppdrag Sollentuna kommun växer och utvecklas. De som bor i vår kommun vill bygga bostäder, resa, idrotta, handla, låna böcker, cykla

Läs mer

Stockholms stads personalpolicy

Stockholms stads personalpolicy Stadsledningskontoret Personalstrategiska avdelningen Stockholms stads personalpolicy Vårt gemensamma uppdrag Ett Stockholm för alla Vi som arbetar i Stockholms stad bidrar till att forma ett hållbart

Läs mer

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor dialog delegera tydlighe humor besluta stöd lojal kommunice feedback bemötande motivera rättvis tillåtande lyhörd delaktighet inkluderande ansvar närvaro tydlighet samarbete närvarande förtroende vision

Läs mer

Täby kommun Din arbetsgivare

Täby kommun Din arbetsgivare Täby kommun Din arbetsgivare 1 4 Ledar- och medarbetarskapspolicy 6 KOMPETENSPOLICY 8 Hälsofrämjande policy Täby kommun en arbetsgivare i ständig utveckling att arbeta i täby kommun 10 Lönepolicy Antagen

Läs mer

HR-strategi. HR-strategi

HR-strategi. HR-strategi HR-strategi HR-strategi 2017-2020 1 Dokumenttyp Dokumentnamn Fastställd Giltighetstid Strategi HR-strategi 2016 2020 Dokumentansvarig Senast reviderad Beslutsinstans Dokument gäller för Personalchef 2016-11-11

Läs mer

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING 2016:13-020 Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2016-06-16 91 2 Inledning Det arbete som görs i verksamheterna

Läs mer

Huddinge kommuns personal policy beskriver de personalpolitiska ställningstaganden

Huddinge kommuns personal policy beskriver de personalpolitiska ställningstaganden Personalpolicy Huddinge kommuns personal policy beskriver de personalpolitiska ställningstaganden och värderingar som ska prägla arbetet i verksamheten. Personalpolitiken är ett medel för att uppnå Huddinge

Läs mer

Policy för chefsuppdrag

Policy för chefsuppdrag 1(5) BILAGA 1 DNR: SLU ua 2013.1.1.1-5596 2014-01-14 STYRANDE DOKUMENT Sakområde: Personal Dokumenttyp: Policy Beslutsfattare: Rektor Avdelning/kansli: Personalavdelningen Handläggare: Eva Jeppson-Eldrot

Läs mer

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN Det här är en policy för dig som arbetar i Höganäs kommun eller som funderar på att söka arbete i Höganäs kommun. Den är en vägledning i vad vi står för och vad vi vill

Läs mer

P E R S O N A L P O L I C Y

P E R S O N A L P O L I C Y P E R S O N A L P O L I C Y Delaktighet, rätt kompe - tens och öppet ledarskap är nyckelbegrepp Åtgärder som rör anställda i Landstinget Sörmland ska ske utifrån gemensamma grundvärderingar, förankrade

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer

Innehåll: Vision Skövde 2025 sid 2 Viktiga utgångspunkter för medarbetarskapet sid 2

Innehåll: Vision Skövde 2025 sid 2 Viktiga utgångspunkter för medarbetarskapet sid 2 Innehåll: Vision Skövde 2025 sid 2 Viktiga utgångspunkter för medarbetarskapet sid 2 Medarbetaridé - Det demokratiska uppdraget sid 3 - Stolthet och professionalitet sid 3 - Ledare och medarbetare sid

Läs mer

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad Förslag 6 maj 2008 Personalpolicy för Stockholms stad Vårt gemensamma uppdrag ett Stockholm i världsklass Stockholm växer under kommande år. För att staden ska vara fortsatt attraktiv måste de kommunala

Läs mer

Lönebildnings processen

Lönebildnings processen Lönebildnings processen Utbildnings förvaltningen Från och med hösten 2014 Namn: Lotta Gylling Datum: 2014-05-15 Utbildningsförvaltningen Styrcykel/Årscykel dec jan Vårterminen börjar Medarbetarsamtal

Läs mer

Samlingsbild. Medarbetarindex 5 78 80 69 68. Attraktiv arbetsgivare 4 75 75 73 71. Drivande medarbetare 4 83 79 69 68

Samlingsbild. Medarbetarindex 5 78 80 69 68. Attraktiv arbetsgivare 4 75 75 73 71. Drivande medarbetare 4 83 79 69 68 kommun Samlingsbild 09 08 09 09 Medarbetarindex 5 78 69 68 Attraktiv arbetsgivare 4 75 75 73 71 Drivande medarbetare 4 83 79 69 68 Personlig arbetssituation 15 72 78 73 73 Arbetsförutsättningar 5 74 81

Läs mer

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning Båstads kommuns meda rbeta rund ersök ning 2010 en sammanfattning Varför en medarbetarundersökning? För andra året har Båstads kommun genomfört en medarbetarundersökning i syfte att kartlägga vad kommunens

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen MEDARBETARSAMTAL vid miljöförvaltningen Medarbetarsamtal vid miljöförvaltningen Vi är alla anställda på miljöförvaltningen för att utföra ett arbete som ska leda till att verksamheten lever upp till målen

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 utvecklingssamtal 3 Utvecklingssamtal vägledning och riktlinjer Utvecklingssamtal är ett förberett

Läs mer

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1 Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler Borås Stads Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program 1 Borås Stads styrdokument» Aktiverande strategi avgörande vägval för att nå målen för Borås

Läs mer

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG ! 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG 50 IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETARENGAGEMANG 1 2 3 4 5 SKAPA EN GOD RELATION Relationen

Läs mer

Stockholms stads Personalpolicy

Stockholms stads Personalpolicy Stockholms stads Sten Nordin, Finansborgarråd Tydliga gemensamma mål Det arbete vi utför i Stockholms stad ska utgå från dem som bor och verkar i staden. Verksamheten syftar till att ge invånarna en så

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

Svenska kyrkan DEMO DEMO Björkekärr

Svenska kyrkan DEMO DEMO Björkekärr Surveys & analyzes Svenska kyrkan DEMO 2015-08-30-2015-09-06 DEMO Björkekärr Apmio AB www.apmio.se Åldermansgatran 10 Info@apmio.se 227 64 Lund 046-780 03 70 2 Innehållsförteckning Syfte... 5 Metod...

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

Nacka kommun - medarbetarenkät. Resultatrapport - Oktober 2012

Nacka kommun - medarbetarenkät. Resultatrapport - Oktober 2012 Nacka kommun - medarbetarenkät rapport - Oktober 2012 Antal svar på Modersmålet 2012: 34 av 39 (87%) Antal svar på Modersmålet 2011: 21 Antal svar på Vilans skola och förskola 2012: 78 av 92 (85%) Antal

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1 Chefers ledarskap påverkar resultatet Chefsbarometer 2008 Delrapport 1: Chefers ledarskap påverkar resultatet Det finns ett starkt samband mellan ledarskap och

Läs mer

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Innehåll

Läs mer

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal Manual för Resultat- och utvecklingssamtal CHEFER Namn Datum Resultat- och utvecklingssamtal I resultat- och utvecklingssamtalet formulerar närmaste chef och medarbetaren de krav och förväntningar som

Läs mer

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal UTVECKLINGSSAMTAL Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal Detta är ett stödmaterial för planering och förberedelser av utvecklingssamtal och innehåller tre delar: 1. Syfte med utvecklingssamtal 2.

Läs mer

STRATEGI. Dokumentansvarig Monica Högberg,

STRATEGI. Dokumentansvarig Monica Högberg, Dokumentansvarig Monica Högberg, 0485-470 11 monica.hogberg@morbylanga.se Handbok Personal STRATEGI Beslutande Kommunstyrelsens 257 2015-11-03 Giltighetstid 2015-2019 1(6) Dnr 2015/000275-003 Beteckning

Läs mer

Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE

Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE Namn: Datum: 2 Resultat- och utvecklingssamtal Syfte Resultat- och utvecklingssamtalet är en viktig länk mellan organisationens/enhetens mål och medarbetarens

Läs mer

Gemensam värdegrund. Föreningen Vårdföretagarna och Vårdförbundet

Gemensam värdegrund. Föreningen Vårdföretagarna och Vårdförbundet Gemensam värdegrund Föreningen Vårdföretagarna och Vårdförbundet Varför en gemensam värdegrund? Föreningen Vårdföretagarna och Vårdförbundet har tillsammans gjort denna värdegrund. I den ger vi vår gemensamma

Läs mer

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY Man kan se det som att vi alla har två arbeten - ett arbete där vi utför de arbetsuppgifter vi är utbildade för, och ett arbete där vi aktivt bidrar till att utveckla verksamheten.

Läs mer

Att ha kontoret i mobiltelefonen En undersökning om gränslöshet och mobiltelefonanvändning i arbetslivet

Att ha kontoret i mobiltelefonen En undersökning om gränslöshet och mobiltelefonanvändning i arbetslivet Att ha kontoret i mobiltelefonen En undersökning om gränslöshet och mobiltelefonanvändning i arbetslivet 1 Inledning Unionen har i tidigare studier sett att arbetslivet har förändrats för tjänstemännen.

Läs mer

När förändringen måste organiseras eller organisationen förändras

När förändringen måste organiseras eller organisationen förändras Att ta nya steg När förändringen måste organiseras eller organisationen förändras Förutsättningen för alla verksamheter är en bärande idé, behövda varor eller tjänster och effektiva verktyg. Utgångspunkten

Läs mer

Medarbetarundersökning 2015 Jeane Scheiding Birgi.a Öberg

Medarbetarundersökning 2015 Jeane Scheiding Birgi.a Öberg Medarbetarundersökning 2015 Jeane Scheiding Birgi.a Öberg Linköpings Universitet Medicin och hälsa (IMH) ÖVERSIKT 07 Arbetsplatsindikator Övrigt Förutsättningar i organisationen Medarbetarsamtal och lönesamtal

Läs mer

Jämställdhetsplan för Eslövs kommun 2010-2013. Under perioden 2010-2013 gäller följande:

Jämställdhetsplan för Eslövs kommun 2010-2013. Under perioden 2010-2013 gäller följande: Jämställdhetsplan för Eslövs kommun 2010-2013 Denna plan är ett stöd och ett verktyg för ökad jämställdhet. Planen är främst avsedd för arbetsledare och medarbetare i organisationen och den förtydligar

Läs mer

Medarbetarundersökning 2013. MEDARBETARUNDERSÖKNING 2013 Linköpings Universitet Systemteknik (ISY)

Medarbetarundersökning 2013. MEDARBETARUNDERSÖKNING 2013 Linköpings Universitet Systemteknik (ISY) MEDARBETARUNDERSÖKNING 213 LÄSVÄGLEDNING 1 I denna rapport presenteras resultaten från medarbetarundersökningen 213. Överst till vänster står namnet på enheten rapporten gäller för. Antal svar i rapporten

Läs mer

Personalpolitiskt Program

Personalpolitiskt Program Personalpolitiskt Program Landskrona kommuns personalpolitiska målsättning Kommunens personalpolitik är ett strategiskt medel för att kunna ge kommunens invånare omvårdnad, utbildning och övrig samhällsservice

Läs mer

Utbildningsförvaltningen. Spånga gymnasium 7-9 [117]

Utbildningsförvaltningen. Spånga gymnasium 7-9 [117] Utbildningsförvaltningen Spånga gymnasium 7-9 [117] I denna rapport finner du din enhets resultat från medarbetarenkäten 2012. Datainsamlingen har skett under perioden 3 september 28 september 2012. På

Läs mer

Medarbetarpolicy i Landstinget

Medarbetarpolicy i Landstinget MISSIV 2012-06-13 LJ2012/690 Förvaltningsnamn Avsändare Landstingsstyrelsen Medarbetarpolicy i Landstinget Bakgrund I samband med att Landstingets chefspolicy omarbetades under 2011 aktualiserades frågan

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Personalpolitisk plattform. för Landstinget i Värmland

Personalpolitisk plattform. för Landstinget i Värmland Personalpolitisk plattform för Landstinget i Värmland Den personalpolitiska plattformen ger stöd och vägledning för medarbetare, chefer och ledare i arbetet med att förverkliga den politiska visionen:

Läs mer

Om du har några frågor om undersökningen kan du vända dig till <>, <>, som är kontaktperson på din arbetsplats.

Om du har några frågor om undersökningen kan du vända dig till <<Kontaktperson>>, <<Tfn kontaktp.>>, som är kontaktperson på din arbetsplats. DAGS ATT TYCKA TILL OM DITT JOBB! Göteborgs Stad vill vara en attraktiv arbetsgivare, både för dig som redan arbetar här och för blivande arbetare. För att kunna vara det behöver

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

Folkuniversitetets personalpolitiska ramprogram

Folkuniversitetets personalpolitiska ramprogram Folkuniversitetets personalpolitiska ramprogram folkuniversitetet Box 26 152. 100 41 Stockholm Tel 08-679 29 50. Fax 08-678 15 44 info@folkuniversitetet.se www.folkuniversitetet.se Folkuniversitetet Jonasson

Läs mer

Samtliga värden i Ja eller 6+5 är positiva (goda, bra) värden även om påståendet är negativt.

Samtliga värden i Ja eller 6+5 är positiva (goda, bra) värden även om påståendet är negativt. Faktorer - diagram 1 Faktorer - procent 2 Faktor 6+5 4+3 2+1 Bortfall Mottagare Arbetsbelastning 38,5% 30,5% 30,3% 0,7% 3,67 Arbetskamrater 84,5% 12,0% 2,8% 0,7% 5,33 Arbetsrelaterade besvär 43,9% 28,1%

Läs mer

Medarbetarundersökning Sept. 2010

Medarbetarundersökning Sept. 2010 Medarbetarundersökning Sept.. BAKGRUNDSFAKTA Besvarad av: Ej besvarad av: Vilken avdelning arbetar du på? Telefonsälj Kalmar (%) Telefonsälj/Fältsälj Stockholm Utvecklingsavdelningen Teknik (%) CR (%)

Läs mer

Personalidé Arvika kommun

Personalidé Arvika kommun Personalidé Arvika kommun Personalidé Kommunens vision Arvika en attraktivare kommun med strategiska mål och strategier beskriver kommunens långsiktiga inriktning och politiska vilja. För att nå vår vision

Läs mer

Möjligheter och svårigheter med samverkan utifrån rollerna som ledare och medarbetare i akademiska miljöer

Möjligheter och svårigheter med samverkan utifrån rollerna som ledare och medarbetare i akademiska miljöer 2010-02-25 Möjligheter och svårigheter med samverkan utifrån rollerna som ledare och medarbetare i akademiska miljöer Christina Björklund Ann Fagraeus Tillträdande ungdomar och åldersavgångar till/från

Läs mer

ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET

ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET Nova Futura - Bosse Angelöw Föreläsningar och utbildningar Individ-, grupp- och arbetsplatsutveckling Handledning och rådgivning Böcker, cd och webbaserade program www.novafutura.se

Läs mer

Lönesamtalet. Att tänka på

Lönesamtalet. Att tänka på Lönesamtalet Att tänka på Bakgrund Sedan slutet av 1980-talet är individuell lönesättning Vårdförbundets lönestrategi. Individuell lönesättning och utvecklingssamtal stämmer bättre med vår syn på kunskap

Läs mer

Vi utvecklar humankapitalet och ökar lönsamheten för företag. I samarbete med. Man Kvinna. Kön

Vi utvecklar humankapitalet och ökar lönsamheten för företag. I samarbete med. Man Kvinna. Kön Kön Vi utvecklar humankapitalet och ökar lönsamheten för företag I samarbete med Respondenter 1330 363 Svar 1042 297 Svarsfrekvens 78% 82% NMI & Index 74 75 78 68 64 67 65 66 68 53 55 59 HME-Index NMI

Läs mer

Personalpolitiskt program. Karlskrona kommun

Personalpolitiskt program. Karlskrona kommun Personalpolitiskt program Karlskrona kommun Innehåll Trygg. Framgångsrik. Delaktig. Stolt. 3 Medarbetarskap 4 Ledarskap 5 Kompetens 6 Hållbart arbetsliv 7 Lön 8 Mångfald 9 Stolt och framgångsrik 10 Det

Läs mer

Personalpolicy för Växjö kommun

Personalpolicy för Växjö kommun Styrande dokument Senast ändrad 2015-03-17 Personalpolicy för Växjö kommun Dokumenttyp Styrande dokument Dokumentansvarig Personalkontoret Dokumentnamn Personalpolicy för Växjö kommun Fastställd/Upprättad

Läs mer

PREVENTS MATERIAL. Se www.prevent.se, samlingssida Organisatorisk och social arbetsmiljö

PREVENTS MATERIAL. Se www.prevent.se, samlingssida Organisatorisk och social arbetsmiljö ORGANISATORISK OCH SOCIAL ARBETSMILJÖ, AFS 2015:4 Syfte 1 Syftet med föreskrifterna är att främja en god arbetsmiljö och förebygga risk för ohälsa på grund av organisatoriska och sociala förhållanden i

Läs mer

Medarbetarenkät 2011

Medarbetarenkät 2011 Medarbetarenkät 0 Utbildningsförvaltningen Johannes skola Om undersökningen 0 Utrednings- och Statistikkontoret AB (USK) har på uppdrag av stadsledningskontorets personalpolitiska avdelning genomfört enkäter

Läs mer

STYRDOKUMENT. Personalpolitiskt. styrdokument. för Hudiksvalls kommun

STYRDOKUMENT. Personalpolitiskt. styrdokument. för Hudiksvalls kommun STYRDOKUMENT Personalpolitiskt styrdokument för Hudiksvalls kommun Kommunen Hudiksvalls kommun ska vara en bra kommun att leva och verka i. Därför är det viktigt att vi har en kommunal verksamhet som kännetecknas

Läs mer

Nova Futura - Bosse Angelöw

Nova Futura - Bosse Angelöw ARBETSGLÄDJE Nova Futura - Bosse Angelöw Föreläsningar och utbildningar Individ-, grupp- och arbetsplatsutveckling Handledning och rådgivning Böcker, cd och webbaserade program www.novafutura.se www.friskverktyget.se

Läs mer

Arbetsmiljöpolicy. Inledning

Arbetsmiljöpolicy. Inledning 2014-07-17 1(6) Antagen i kommunfullmäktige 83 2013-08-22 Ansvarig Personalenheten Inledning I det här dokumentet presenteras den kommunövergripande policyn samt en kortfattad presentation av de underliggande

Läs mer

Medarbetarenkät 2008

Medarbetarenkät 2008 SIDAN Medarbetarenkät 00 (medelvärden) Om undersökningen USK har på uppdrag av stadsledningskontorets personalstrategiska avdelning genomfört enkäter med stadens medarbetare. Undersökningen är genomförd

Läs mer

Chefernas ojämlika arbetsmarknad

Chefernas ojämlika arbetsmarknad Tema jämställdhet/mångfald: Bilder för presentation Chefernas ojämlika arbetsmarknad Ledarna: Temo AB: Olle Hernborg David Ahlin, Anna-Karin Bärjed Datum: 2006-03 - 17 Sida 2 Ledarnas Chefsbarometer 2006

Läs mer

LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014. Karlstads kommun

LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014. Karlstads kommun LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014 Karlstads kommun Genomförd av CMA Research AB Mars 2014 Fakta om undersökningen Syfte Metod Att utveckla styrning, ledning och ge de förtroendevalda bra

Läs mer

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Vår personal, verksamhetens viktigaste resurs Medarbetarna i Region Skåne gör varje

Läs mer

Lönsamt Inför lönesamtalet

Lönsamt Inför lönesamtalet Lönsamt Inför lönesamtalet Vårdförbundets lönestrategi är individuell löne sättning och lokal lönebildning. Det innebär att din lön ska vara individuell och baseras på din kunskap, kompetens, erfarenhet

Läs mer

DOKUMENTNAMN GILTIGHETSPERIOD DOKUMENTTYP BESLUTAT/ANTAGET DOKUMENTÄGARE VERSION DOKUMENTANSVARIG REVIDERAT

DOKUMENTNAMN GILTIGHETSPERIOD DOKUMENTTYP BESLUTAT/ANTAGET DOKUMENTÄGARE VERSION DOKUMENTANSVARIG REVIDERAT Personalpolicy DOKUMENTNAMN Personalpolicy GILTIGHETSPERIOD Fr.o.m. 2014-06-16 DOKUMENTTYP Policy BESLUTAT/ANTAGET KF 2014-06-16 16 DOKUMENTÄGARE Pajala kommun VERSION 1.0 DOKUMENTANSVARIG Personal- och

Läs mer

Är gränsen nådd? En temperaturmätning av tjänstemännens gränslösa arbetssituation.

Är gränsen nådd? En temperaturmätning av tjänstemännens gränslösa arbetssituation. Är gränsen nådd? En temperaturmätning av tjänstemännens gränslösa arbetssituation. 1 Inledning Unionen har i tidigare studier sett att arbetslivet har förändrats för tjänstemännen. Tjänstemannaarbetet

Läs mer

Med kränkande särbehandling

Med kränkande särbehandling Med kränkande särbehandling avses återkommande klandervärda eller negativt präglade handlingar som riktas mot enskilda arbetstagare på ett kränkande sätt och kan leda till att dessa ställs utanför arbetsplatsens

Läs mer

PERSONALPOLITISKT PROGRAM FÖR KOMMUNFÖRBUND ET NORRBOTTEN

PERSONALPOLITISKT PROGRAM FÖR KOMMUNFÖRBUND ET NORRBOTTEN 1 KOMMUNFÖRBUNDET Fastställd av styrelsen 2011-06-09 NORRBOTTEN PERSONALPOLITISKT PROGRAM FÖR KOMMUNFÖRBUND ET NORRBOTTEN 2 KOMMUNFÖRBUNDET NORRBOTTEN INNEHÅLLSFÖRTECKNING Sid 1 Inledning 3 2 Varför en

Läs mer

VAD ÄR FAS? MEDARBETARINFLYTANDE FÖR BÄTTRE

VAD ÄR FAS? MEDARBETARINFLYTANDE FÖR BÄTTRE Samverkan FAS VÄRDEGRUND Kommunens värdegrund är ett förhållningssätt som genomsyrar allt vi gör i vårt arbete. Alla ska behandlas rättvist, våra relationer ska kännetecknas av öppenhet och gott bemötande.

Läs mer

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun Information Utvecklingssamtal Enköpings kommun Utvecklingssamtal i Enköpings kommun Till dig som är chef: Medarbetarna är den viktigaste resursen i organisationen. Hur våra verksamheter ser ut och fungerar

Läs mer

Medarbetarenkät 2014. Lycksele / MSF. Svarsfrekvens: 100

Medarbetarenkät 2014. Lycksele / MSF. Svarsfrekvens: 100 Medarbetarenkät 2014 Lycksele / MSF Svarsfrekvens: 100 1 2 MSF Lycksele Mål och uppdrag 50,6% 36,4% 13% 0% 4,1 4,6 Kompetens och utveckling 80% 14,3% 5,7% 0% 5 4,7 Information 90,5% 9,5% 0% 0% 5,2 4,9

Läs mer

Handledning i arbetet att motverka kränkande särbehandling

Handledning i arbetet att motverka kränkande särbehandling Handledning i arbetet att motverka kränkande särbehandling Definition Återkommande klandervärda eller negativt präglade handlingar som riktas mot enskilda medarbetare eller chefer på ett kränkande sätt

Läs mer

Landstingets chefsmodell

Landstingets chefsmodell Landstingets chefsmodell www.lio.se Anteckningar Lust att vara chef Varför ska en ung och ambitiös människa välja att jobba som chef? Hur får vi duktiga chefer att stanna kvar i sina viktiga roller? Dessa

Läs mer

Remiss - Personalpolicy för Huddinge kommun

Remiss - Personalpolicy för Huddinge kommun BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN TJÄNSTEUTLÅTANDE DATUM DIARIENR SIDA 2015-06-22 GSN-2015/406.199 1 (2) HANDLÄGGARE Tullgren, Elisabet 08-535 360 30 elisabet.tullgren@huddinge.se Grundskolenämnden Remiss

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

Bilaga 1 LS 77/07 LS-LED06-422. Arbetsmiljöpolicy

Bilaga 1 LS 77/07 LS-LED06-422. Arbetsmiljöpolicy Bilaga 1 LS 77/07 LS-LED06-422 Arbetsmiljöpolicy Reviderad i november 2006 1. GRUNDLÄGGANDE VÄRDERINGAR Landstinget Sörmland ska skapa arbetsmiljöer som främjar personalens hälsa och förebygger ohälsa.

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL

SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Senior_Leadership_062513_wp_EMEA Varför anses en

Läs mer