Myndigt medarbetarskap

Transkript

1 10 vägar till Myndigt medarbetarskap

2 Myndigt medarbetarskap Medarbetarskap är en organisationsfilosofi baserad på ömsesidigt förtroende, engagemang, samarbete och ansvarstagande Bakgrund Tanken kring medarbetarskap har vuxit fram ut MBL (Medbestämmande-lagen) och utvecklingssamtalet. Det vilar på tron om utveckling och en vilja till samarbete. Syftet med medarbetarskap är att åstadkomma goda arbetsprestationer genom att skapa meningsfulla arbeten, inflytande och ansvar i det egna arbetet, samt genom förverkligandet av oss själva. I det traditionella medarbetarskapet intar medarbetarna en mer passiv roll och ansvar ligger hos chefer eller arbetsledare. Förr räckte det att en arbetstagare skötte sitt arbete och uppträdde på ett skötsamt sätt. Idag ställs ofta flera krav på den anställda för att han eller hon ska gå från arbetstagare till att betraktas som en god medarbetare. Det kan det vara krav på social kompetens, flexibilitet, att kunna hantera stress, att vara kund- och serviceinriktad och att man som anställd kan tillämpa en mental anpassning. Det myndiga medarbetarskapet ska inte antas som ännu en styrteknik, utan som en organisationsfilosofi. Den handlar om hur medarbetare hanterar relationer till sin arbetsgivare, sina medarbetare och till sitt arbete. Fyra grundpelare Med utgångspunkt från begreppen ansvar, engagemang, förtroende och samarbete skapas begreppet Medarbetarskap. Grunden i teorin är att är att medarbetarskap, precis som ledarskap, bäst utvecklas genom att relationen mellan chef och medarbetare stärks. Detta kräver ett samspel mellan engagerade medarbetare och närvarande chefer. Grunden för ett positivt medarbetarskap förutsätter insiktsfulla ledare med ett välutvecklat personalansvar.

3 De fyra hörnpelarna i ett myndigt medarbetarskap Förtroende och öppenhet Det finns ett ömsesidigt förtroende mellan medarbetare och chefer. Dessa kan öppet och ärligt kommunicera kring viktiga förhållanden på arbetsplatsen. Meningsskiljaktighet möts med respekt och ledaren söker efter konstruktiva sätt att lösa problem. Gemenskap och samarbete Tillhörighet och trivsel skapas genom arbete med gemenskap och samarbete. Varje individ tar sin del av arbetsbördan och hjälper varandra utan prestige. Arbetsgivaren hjälper till och stärker gemenskap genom aktiviteter. Ledningen är mån om att upprätthålla en öppen dialog med de anställda och eftersträvar att få, behålla och stärka deras förtroende. Engagemang och meningsfullhet Medarbetarna känner en stolthet över att tillhöra företaget och har en vilja att prestera och bidra. Chefen har i samband med detta tagit reda på vad det är som motiverar och engagerar sina medarbetare och agerar utefter detta. Ansvarstagande och initiativtagande Medarbetarna är bemyndiga att ta egna initiativ och ansvar i arbetet på en nivå som bihåller psykiskt- och fysiskt välbefinnande. Chefen har i samband med detta tagit reda på i vilken utsträckning medarbetarna vill, är benägna till och kan ta ansvar och delar ut befogenheter utefter detta.

4 10 vägar till ett myndigt medarbetarskap 1. Bygg ett ömsesidigt förtroende Bygg en social kontakt mellan arbetsgivare och medarbetare. För att göra detta krävs ansträngning både från medarbetare och chefer/ledning/arbetsgivare. Från medarbetares håll kräva ett ansvarstagande (efter förmåga) och att ha en positiv inställning till lärande och utveckling, samt att vilja bidra till gemenskap. Arbetsgivaren ska se till att ledarskapet bidrar till att stärka medarbetares förmågor och att deras åsikter väger tungt vid beslutsfattande. Ett tecken på att ett alltför lågt organisatoriskt förtroendekapital är exempelvis när medarbetarna framför sina åsikter i korridorerna och i fikarummet, men säger ingenting under personalmöten eller när medarbetarna börjar bete sig annorlunda när chefen är närvarande. Konsekvensen vid avsaknande av ömsesidigt förtroende kan bli ett motarbetarskap som hindrar det myndiga medarbetarskapet eftersom medarbetarnas förmåga och tillåtelse att bete sig ansvarsfullt saknas. 2. Sträva efter kontinuitet i utvecklingsarbetet Täta omorganisationer, chefsbyten och förändringar i styrsystem och administrativa processer hindrar ett myndigt medarbetarskap eftersom det skapas otrygga roller. Medarbetare blir lätt förändringströtta och uppgivna. 3. Välj en hållbar bemanningsnivå Hitta en bra balans där medarbetare tar det ansvar de vill och har befogenhet till. Se upp för en kontinuerligt hög belastning av ansvar. Även om det finns extra stressiga perioder behöver medarbetarna tid för återhämtning. En allt för hög arbetsbelastning under en längre tid leder ofta till dyra misstag och sliten personal.

5 4. Se mångfald som en tillgång Utveckla samtliga medlemmar i organisationens förmåga att samarbeta och kommunicera med olika människor (särskilt viktigt för chefer och ledare som bör föregå med gott exempel). Respekt för mångfald bör ses som en moralisk förpliktelse. Detta handlar om att se varje människa som en individ istället för att kategorisera människor utifrån stereotypa mallar (t.ex. som man, småbarnsförälder, invandrare, ung, osv.). Mångfaldsfrågor ska ingå i det kontinuerliga utvecklingsarbetet och ansvaras av ledning. Ett friskhetstecken är att medarbetare ser varandras olikheter som en tillgång och bemöter varandra som unika individer. 5. Bejaka professionalism Sträva målmedvetet efter professionalism (inriktat på det aktuella yrkets kunskapspotential). Detta görs genom att i arbetet lära ut bättre metoder, utveckla en större förståelse av framgångsfaktorer (kopplat till yrket) och delta i kollegiala diskussioner om hur det egna och det gemensamma arbetet kan utvecklas. Hög kompetens får ofta det svåra att se enkelt ut 6. Dela på ledarskapet stärk chefens professionella roll Chefskap och medarbetarskap bör stödja varandra genom professionalism. Detta innebär att chefen både strävar efter ledarskap (att bidra till skapandet av målinriktningar, engagemang, delaktivhet och ett gott arbetsklimat) och chefskap (att representera arbetsgivaren, utöva personalansvar, hantera löpande information och utöva verksamhetskontroll). En chef som inte har tillräckligt god kompetens som chef eller ledare (socialt eller kunskapsmässigt) bör ta hjälp av informella ledare. 7. Inrätta rimligt stora chefsområden Tumregel: Ett chefsområde bör inte vara större än att chefen ska ha tid att vara delaktig i verksamheten och att ha en relativt god kunskap om hur varje medarbetare funderar i det dagliga arbetet samt vilka kompetenser och färdigheter dessa har. Tillgången till administrativt stöd och möjlighet till konsultation från ex. personalvetare och ekonomer påverkar också hur stora områden en chef bör ha. En chef som behöver utföra de administrativa uppgifterna får mindre tid till sina medarbetare.

6 8. Skapa motivation för medarbetarskap Det ska vara gynnsamt för medarbetarna att arbeta mot ett myndigt medarbetarskap. Belöna och uppmuntra föredömliga beteenden. Lön ska inte användas som primär motivator, utan fungerar bäst när den upplevs som rättvis. 9. Ge stöd för medarbetarskapets utveckling Några olika alternativ: Grupputvecklingssamtal Forum för att diskutera och besluta hur en arbetsgrupp ska utvecklas. Det som sägs och de beslut som tars bör kopplas till aktiviteter och fortlöpande uppföljning. Här har chefen en viktig roll där hen ansvarar för att skapa delaktivhet i diskussionen och att beslut följs upp. Medarbetarenkäter och medarbetarskapsrevision kartlägga och följa upp medarbetarskap. Hustavlan en tavla som sammanfattar gruppens uppfattningar om vilka regler som ska gälla i den egna arbetsgruppen. Hängs upp på ett synligt ställe och budskapen kan användas vid diskussioner eller hur att hantera problem. Bemanningsplanering Se till att medarbetarna har förutsättningar för KASAM (känsla av sammanhang). KASAM består av tre samverkande komponenter. 1. Begriplighet: att man uppfattar den information man erhåller från omvärlden som ordnad, strukturerad och tydlig. 2. Hanterbarhet: att man upplever sig ha tillgång till de resurser som behövs för att man ska kunna möta de krav som omvärlden ställer. 3. Meningsfullhet: att de krav som ställs på en upplevs som utmaningar värda investering och engagemang. Etablera stödjande regler. Regler ska upplevas just som stöd, ej som hinder. Medarbetare ska kunna ta ansvar utan att uppleva otrygghet och att kraven är ohanterbara. Otrygghet (exempelvis otrygga anställningar) motverkar ett myndigt medarbetarskap.

7 10. Låt medarbetarna äga medarbetarskapet. Medarbetare bör reflektera kring sitt arbete och utveckla sitt medarbetarskap, exempelvis med hjälp av följande tankar: Vad är det i mitt arbete som jag värdesätter mest och som ger mig motivation att utföra ett bra arbete? Vad för mål eller tillstånd vill jag helst uppnå genom mitt arbete? Hur skulle jag vilja beskriva mitt eget medarbetarskap med några korta nyckelord Skulle jag vilja förändra mitt medarbetarskap på någon av punkterna ned och i så fall på vilket sätt? a) Hur jag agerar gentemot mina närmsta arbetskollegor? b) Hur jag agerar gentemot medarbetare inom andra avdelningar och funktioner? c) Hur jag agerar gentemot min chef? d) Hur jag agerar gentemot kunder, brukare och avnämnare? e) Balansen mellan arbete och fritid/familjeliv? f) Min personliga utveckling och arbetstillfredsställelse? g) Någon annan aspekt som är viktig för mig. Finns det några hinder som behöver övervinnas för att jag ska kunna åstadkomma dessa förändringar och i så fall vilka? Om hinder är möjliga att övervinna, hur kan detta ske? Formulera på basis av svaren ovan några kortfattade individuella medarbetarstrategier. Det är en fördel ifall strategierna är enkla att minnas i det vardagliga arbetet. Vilka gemensamma medarbetarstrategier skulle jag vilka att min egen arbetsgrupp utvecklade? Istället för att förespråka ett medarbetarskap som baseras på medarbetares förmåga till självstyre bör organisationer eftersträva ett medarbetarskap som bygger på delaktighet och nära interaktioner med chefen. Chefen behöver här vara inriktad på att dela med sig av befogenheter och utöva ett konstruktivt medledarskap tillsammans med medarbetarna. Detta förutsätter en ömsesidig anpassning baserat på att både medarbetare och chefer kan agera kompetent och myndigt. Referenser Bild hörnpelare Figur 2: Medarbetarskapshjulet (Hällsten & Tengblad, 2006, s 15) BOKEN: Medarbetarskap i praktiken Hällsten, Freddy och Stefan Tengblad (red.) Studentlitteratur, Lund (2006)