Modellen för QS ME 2016

Transkript

1 Modellen för QS ME

2 Quicksearch ansats Engagemang Med våra undersökningar vill vi säkerställa ett högt engagemang hos hela organisationen. Vi tror inte att det räcker med att vara nöjd. För att bygga och utveckla en verksamhet och för att entusiasmera kunder, studenter och patienter till lojalitet måste man leta efter andra byggstenar än man tidigare gjort i traditionella medarbetarundersökningar. Vi vänder på pyramiden Traditionellt tänker vi ofta en organisation uppifrån och ner med ledningen överst och medarbetarna längst ner. Vi vänder på det och sätter team och chefer överst. Verksamhetsutveckling sker inte i ledningsgruppen (där sätts förutsättningar). Våra undersökningar ger chef och team verktyg att arbeta med för att förbättra och utveckla i vardagen. Vi är också tydliga med vem som ansvarar för att åtgärder inom varje område. Våra mätningar ger svar på flera saker Hur är balansen mellan ledarskap och medarbetarskap? Kan och vill alla vara delaktiga i verksamhetens utveckling. Är arbetsmiljön så bra att man kan säkerställa att alla har samma förutsättningar att vara både lönsamma, hälsosamma och lyckosamma? Vi håller ett öga på de regler och riktlinjer som Arbetsmiljöverket utfärdar följs och ett öga på verksamhets inre värld och förmåga att utvecklas. Det är viktigt med validerade frågor och att allt går rätt till. Men fokus i våra mätningar är inte statistik (i första hand) utan feedback. Verksamheten ska kunna utvecklas och förbättras tack vare tydliga verktyg och enkla planer som steg för steg stödjer chefer i det fortsatta arbetet för att få något att hända. Utveckling Vi tror inte att man vinner något på att göra en undersökning. Men vi tror att ett väl genomfört arbete med undersökningens resultat som bas, kan skapa mindre mirakel och det kan vi mäta effekten av. 2

3 Grundläggande modell Engagerade Medarbetare Medarbetarskap Resultat hämtas från det närmaste ledarskapet, gruppen och mig själv. Visar på förutsättningar och vilja för ett myndigt medarbetarskap. Åtgärder: Gruppen samt närmaste chef. Ledarskap Arbetsklimat visar hur samarbete, relationer och klimat fungerar i den egna gruppen. Samt önskemål om utveckling och förbättring. Åtgärder: Gruppen med stöd av närmaste chef. Ledarskap visar hur det närmaste ledarskapet fungerar i dag. Samt önskemål om utveckling och förbättring från grupper och direkt-rapporterande. Åtgärder: Chef i samarbete med sin chef samt ev. HR. Arbetsklimat Organisation Visioner och Mål Visioner och Mål samt Organisation visar de övergripande förutsättningar arbetsgivaren ger för att skapa ett stödjande och främjande ledarskap med effektiva och hälsosamma grupper. Åtgärder: Ledning och verksamhetsövergripande funktioner. Kund 3

4 Bakgrund I mitten av 2000-talet inleddes ett svenskt forskningsprogram om medarbetarskap vid Handelshögskolan i Göteborg. Ansvarig för programmet var Docent Stefan Tengblad. Forskningen bedrivs idag vid Högskolan i Skövde. Samspel Ledarskap och medarbetarskap bäst utövas i ett samspel och skapar förutsättningar för varandra. Att utöva ett gott ledarskap är samma sak som att man har etablerat en förtroendefull relation till dem man leder baserat på ömsesidig respekt. Relation En sådan relation uppstår i interaktionen med de som blir ledda och det är de ledda väljer att hysa tillit till ledaren. Medarbetarskap är också något som är större än att utveckla en relation till sin formelle chef. Medarbetarskap handlar om relationen till arbetet och arbetsgivaren i stort, liksom till arbetskamrater och avnämare oavsett om de sistnämnda kallas för kunder, brukare, medborgare, patienter, studenter eller klienter. Ansvarstagande Medarbetarskap belyser det faktum att oavsett vilken ledarförmåga en chef har så finns det medarbetare som tar mer ansvar, är mer engagerade och kunniga än andra. Det finns medarbetare som har en sämre chef än vad de förtjänar, men det finns också chefer som har sämre medarbetare än vad de förtjänar. Alla påverkar Chefer har en stor inverkan på en arbetsplats, men det har medarbetare också, särskilt om det finns en förväntan om att medarbetare skall arbeta relativt självständigt. Texten är hämtat ur skriften Medarbetarskap på 60 minuter av Stefan Tengblad,

5 Medarbetarskap Medarbetarskap som utvecklingsfilosofi handlar om att medarbetare är delaktiga, engagerade och ansvarstagande. Filosofins fem grunder: Ömsesidigt ansvarstagande mellan chefer och medarbetare Organisationen finns till för att tillgodose externa behov Behov av kontinuerlig utveckling Alla bör delta i utvecklingsarbetet Ge utlopp för medarbetares arbetsglädje 5

6 Medarbetarskap i framgångsrika organisationer Målmedvetet arbete I de organisationer där medarbetarskapet fungerar som bäst och där medarbetarna är mest nöjda med sin arbetssituation, så har detta inte uppstått till följd av lyckliga omständigheter utan är frukten av ett målmedvetet arbete över en längre tidsperiod, vanligtvis flera år. Det rör sig om arbetsgivare som är villiga att satsa resurser på att den egna organisationen skall ha ett övergenomsnittligt gott ledarskap och högt medarbetarengagemang. Det handlar även om en inställning att om anställda ges goda förutsättningar att göra ett gott arbete så gör de också sitt bästa. Förutsättningar Det måste finnas system för att säkerställa goda arbetsprestationer, inte bara fromma förhoppningar och vackert prat. Vidare måste det finnas chefer som inte väjer undan inför svåra samtal eller att uppmärksamma problem i arbetsgrupperna. Det handlar också om att kunna ta fram och förankra mål för verksamheten som de allra flesta medarbetare upplever som meningsfulla och som de är beredda att anstränga sig för att nå, samt att medarbetare har fått befogenheter och att initiativ är uppskattade. Det handlar om medarbetare som är tillfredsställda med sin arbetssituation men inte därmed nöjda med allt. Följa upp och fira framgångar Det handlar slutligen även om en förmåga att gå från ord till handling, om att vackra visioner och uppriktiga intentioner översätts i målinriktat utvecklingsarbete där nya beteenden etableras. Det gäller då att följa upp att beslut efterlevs och att fira framgångar och därmed förmedla en känsla av stolthet hos alla som har bidragit till att utveckla en medelmåttig arbetsplats till en arbetsplats präglad av engagemang, arbetsglädje, kvalitet och goda resultat. Texten är hämtat ur skriften Medarbetarskap på 60 minuter av Stefan Tengblad,

7 Fem olika versioner av Medarbetarskap 1. Traditionellt - Butik Förekommer ofta när de som utför arbetat har låg status (ex. expediter inom handel) eller när det rör som om tillfällig eller oerfaren personal. Arbetsledaren dirigerar personalen och sköter planeringen själv. Man talar snare om personalen än om medarbetarna. Litet eller inget utrymme för delaktighet eller annan utveckling än att utöva de specifika arbetsuppgifteran på ett kompetent sätt (vilket i många fall kan gå fort). 2. Organisationsorienterat - Affärsbank Kännetecknas av en aktiv och ansvarstagande medarbetarroll, åtminstone till stor del. Tydligt och konsekvent delegerande av ansvar och befogenheter (ex en affärsbank). Medarbetarna kan styra sin egen arbetsbelastning och utveckling på ett tillfreds-ställande sätt både för sig själv och för verksamheten. 3. Grupporienterat - Industri Utövas av organisationer som låter arbetsgruppen överta hela eller delar av arbetsledarfunktionen. Arbetsgruppen själv har stort inflytande över hur arbetet ska läggas upp, vem som ska göra vad och när. Tillämpas ofta inom tex industrin och inom offentliga sektorn särskilt inom kommunal verksamhet. 4. Individorienterat Kompetensintensiva expertorganisationer Kännetecknas ofta av mycket engagerade och utvecklingsorienterade medarbetare även om de brukar vara mer kopplat till det egna uppdraget snare än till den gemensamma organisationsutvecklingen. Medarbetarna förväntas ofta agera självständigt och ha förmåga att ta egna initiativ och beslut. Tillämpas ofta inom kompetensintensiva, expert-, organisationer. 5. Ledarlöst Starkt självständiga yrken eller pga bristande ledarskapskompetens Finns generellt två varianter dels där chefer inte utför sin ledarfunktion på ett kompetens sätt eller där yrken utövas så självständigt och har en sådan social prestige att chefer ges en svag ställning tex advokater, läkare och universitetslärare. Texten är hämtat ur skriften Medarbetarskap på 60 minuter av Stefan Tengblad,

8 Vanliga brister och nackdelar med de olika formerna 1. Traditionellt - Butik Kan cementera ett vi-och dom tänkande mellan chefer och medarbetare med en låg grad av interaktion och förtroende. Man pekar ofta på någon annan som borde lösa problemen. 2. Organisationsorienterat - Affärsbank Det organisationsgemensamma medarbetarskapet mest finns på pappret och inte i handling. Risk för att ansvar delas ut men inget mandat. Bristen på överblick och möjlighet till påverkan bakbinder medarbetaren och skapar frustration och stress. 3. Grupporienterat - Industri Kan kännetecknas av relativt dåligt fungerande arbetsgruppen med avsaknad av ledarskap både i gruppen och av ansvarig chef. Kan skapa interna stridigheter och både bristande samarbete och osämja. 4. Individorienterat Kompetensintensiva expertorganisationer Ingen är beredd at offra arbetstid på saker som inte leder till personliga fördelar eller professionell utveckling. Ingen gemenskap eller samsyn. Finns stor risk för intern konkurrens och maktkamp om resurser. 5. Ledarlöst Starkt självständiga yrken eller pga bristande ledarskapskompetens Kan leda till avsaknad av målinriktat arbete och organisatorisk styrning. Texten är delvis hämtat ur skriften Medarbetarskap på 60 minuter av Stefan Tengblad,

9 Medarbetarskapstrappan Följsamt Kännetecken: Passiva medarbetare som lyder instruktioner och imiterar mer erfarna yrkesutövares sätt att utföra arbetet. Grundförmågor: Anpassnings- och lärförmåga Utveckling: Samarbetsförmåga och lyhördhet. Specialiserat Kännetecken: Medarbetare som tar ansvar för att utföra specialiserade arbetsuppgifter. Grundförmågor: Samarbetsförmåga och lyhördhet Utveckling: Förmåga att ta ansvar för begränsade arbetsuppgifter och hög kompetens i utförandet av dem. Initiativrikt Kännetecken: Aktiva, initiativrika och ansvarskännande medarbetare i förhållande till organisationsen mål och uppgifter. Grundförmågor: Förmåga att ta ansvar och god yrkeskompetens Utveckling: Förmåga att se helheten. Att kunna påverka andra och låta sig påverkas. Förmågan att vara aktiv och drivande utan att samtidigt förslitas i förtid. Gränsöverskridande Kännetecken: Medarbetare som tar ansvar för det sociala klimatet och deltar i ett kollektivt och ansvarfullt beslutsfattande Grundförmågor: Helhetssyn och påverkansförmåga Utveckling: Innovationsförmåga och förmåga att bygga socialt kapital. Följsamt Specialiserat Initiativrikt Gränsöverskridande Texten är delvis hämtat ur skriften Medarbetarskap på 60 minuter av Stefan Tengblad,

10 Situationsanpassning De olika formerna av medarbetarskap går att koppla till olika formera av ledarskap som antingen kan vara i harmoni med medarbetarskapet och således försärka det eller utmana medarbetaskapet för att på så sätt stimulera till utveckling. Ledarskapet behöver vara situations anpassat. Men tänkt på att ett situationsanpassat ledarskap inte behöver vara något positivt utan kan konservera mindre utvecklade former av medarbetarskap. Situationsanpassning mellan ledarskap och medarbetarskap Form av medarbetarskap Följsamt medarbetarskap Specialiserat medarbetarskap Initiativrikt medarbetareskap Gränsöverskridande medarbetareskap Form av ledarskap Direkt arbetsledning, utdelning av arbetsuppgifter Direkt ledarskap, koordinering av roller Målstyrning, personalutvecklande ledarskap Delaktighetsorienterat/delat ledarskap Texten är delvis hämtat ur skriften Medarbetarskap på 60 minuter av Stefan Tengblad,

11 Att utveckla Medarbetarskap För att förstå vilka drivkrafter som ligger bakom ett bra Medarbetarskap behöver vi förstå vad som bidrar till mänsklig lycka och därefter koppla det till arbetssituationen. Lycka Forskning om lycka har identifierat tre faktorer som bidrar till mänsklig lycka: 1. Självrespekt att leva upp till de egna värderingarna och att vara en äkta upplaga av sig själv. 2. Socialt intresse Personer som bryr sig om andra människor har bättre sociala relationer och ett rikare socialt liv. 3. Arbetsglädje och att bemästra utmaningar Rikedom skänker oftast ingen långvarig lycka eftersom de lyckobringade kraven på att bemästra svåra situationer då ofta försvinner. Det blir förödande för den egna självrespekten. Mål och utmaningar att stäva mot behövs hela tiden. Lycka i arbetslivet Arbetsglädje/arbetstillfredsställelse En arbetsgrupp där medlemmarna respekterar och bryr sig om varandra och där det finns utmaningar som gruppen gemensamt bemästrar är både effektiv och tillfredsställande för medlemmarna. Krävande utmaningar leder också till utveckling genom att medlemmarnas komfortzoner ökar något som bidrar till en stärkt självrespekt och arbetsglädje. För att frigöra engagemang och arbetsglädje i en grupp behöver oftast en del problem och sociala låsningar hanteras vilket kräver ett ledarskap som ser och vågar agera på det som kan verka negativt på gruppens utveckling. Texten är delvis hämtat ur skriften Medarbetarskap på 60 minuter av Stefan Tengblad,

12 Medarbetarskapshjulet I framgångsrika utvecklingsarbeten uppstår en självförstärkande utvecklingsprocess där en ökad öppenhet och dialog leder till en stärkt gemensamhetskänsla och samarbete, engagemang för den gemensamma arbetsuppgiften, ökat ansvarstagande och initiativkraft som i sin tur stärker förtroende och öppenhet så som det synliggörs i medarbetarskapshjulet. Det gäller dock att komma ihåg att ett sådant hjul aldrig snurrar av sig självt utan kommer i rullning först när majoriteten av medarbetare i en arbetsgrupp eller arbetsplats har bestämt sig för att vilja putta hjulet framåt tillsammans. Först när det blir fart på processen frigörs energi, därför finns det anledning att försöka involvera även surpuppor, dysterkvistar och gnällspikar och inte låta deras pessimism bli till en självuppfyllande profetia. Ofta finns det skäl till deras missmod, och detta missmod går ofta att övervinna med ett delaktighetsorienterat ledarskap. Texten är delvis hämtat ur skriften Medarbetarskap på 60 minuter av Stefan Tengblad,

13 Medarbetarskapshjulets fyra samverkande delar Förtroende och öppenhet Det finns ett ömsesidigt förtroende mellan medarbetare och chefer. Dessa kan öppet och ärligt kommunicera kring viktiga förhållanden på arbetsplatsen. Meningsskiljaktighet möts med respekt och ledaren söker efter konstruktiva sätt att lösa problem samt ser och hanterar konflikter. Ledningen är mån om att upprätthålla en öppen dialog med de anställda och eftersträvar att få, behålla och stärka deras förtroende. Ansvarstagande och initiativtagande Medarbetarna vill och kan ta ansvar, egna initiativ och se till att ha en balans som bihåller psykiskt- och fysiskt välbefinnande. Inflytande och handlingsutrymme balanserar med ansvar och befogenheter. Ansvarsskyldighet avkrävs av både gruppen och ledaren. Vilket skapar en egen drivkraft att bidra och göra rätt för sig. Gemenskap och samarbete Ett bra samarbete bygger på känslan av gemenskap (gemensamma mål, arbetsuppgifter etc.). Samarbete och tillit stärks om gemensamma regler finns och respekteras. Ärlighet och respekt bygger också förtroende för varandra, för andra arbetsgrupper samt för arbetsgivaren. Engagemang och meningsfullhet När arbetet engagerar och känns meningsfullt växer känslan av stolthet. Det stärker också arbetsglädjen och viljan att vara en del av en helhet och se sin del i ett större sammanhang. Med det kommer också viljan att prestera och bidra. Beröm och erkänsla balanseras mot krav och en balans som upplevs som hälsosam. Texten är delvis hämtat ur skriften Medarbetarskap på 60 minuter av Stefan Tengblad,

14 Frågor kopplat till Medarbetarskap Påbörjat arbete Förtroende och Öppenhet Det finns ett ömsesidigt förtroende mellan mig som medarbetare och min närmsta chef Jag och min närmsta chef kan öppet och ärligt kommunicera kring viktiga förhållanden på arbetet Min chef bemöter mig med respekt, även i de fall då vi tycker olika. Min ledare har ett konstruktivt förhållningssätt vid sökande efter lösningar på problem Medarbetarskap Det finns ett ömsesidigt förtroende mellan mig som medarbetare och min närmsta chef Jag och min närmsta chef kan öppet och ärligt kommunicera kring viktiga förhållanden på arbetet Min chef bemöter mig med respekt, även i de fall då vi tycker olika. Min ledare har ett konstruktivt förhållningssätt vid sökande efter lösningar på problem 14

15 Huvudkontor: Quicksearch, Slottsmöllan, Halmstad. Tel: Stockholm Quicksearch, Waterfront building Klarabergsviadukten 63, Stockholm Tel: