UTVECKLING AV MEDARBETARSKAP

Transkript

1 Hälsa och samhälle UTVECKLING AV MEDARBETARSKAP MEDARBETARSKAPSPERSPEKTIV PÅ VILKA EFFEKTER SOM UPPKOMMER VID UTVECKLING AV MEDARBETARSKAP JOHAN FREJ Handledare: Göran Adamson Examensarbete i socialt arbete 30 p Socionomprogrammet Augusti 2010 Malmö högskola Hälsa och samhälle Malmö

2 The development of employeeship A STUDY OF THE EFFECTS FROM THE DEVELOPMENT OF EMPLOYEESHIP I dagens informationssamhälle fattas snabba och åtskilliga beslut. Ständiga förändringar äger rum och de företag som har en snabb reaktionsförmåga med medarbetare som tillåts fatta självständiga beslut lyckas konkurrera på marknaden. Uppsatsens syfte är att beskriva utvecklingen av medarbetarskap och urskilja vilka effekter som uppkommer för medarbetaren. Med hjälp av teorier från främst Hällsten, Tengblad, Ackerman, Kinlaw och Altén har empirin analyserats och medarbetarkspsutveckling har beskrivits och effekterna har urskiljts. Resultatet blev att medarbetarskapsutveckling inte är generell inom organisationen där medarbetarna arbetar utan skiftar från en avdelning till en annan. Det är således svårt att få några allmängiltiga svar på om hur medarbetarskapsutveckling bör se ut för hela organisationen. Jag drar slutsatsen att varje avdelning och verksamhet måste finna sin modell för utveckling av medarbetarskap. Men dock finns det några generella beståndsdelar i utvecklingen av medarbetarskap som bör finnas med, anpassade till verksamhetens förutsättningar. Dessa beståndsdelar är ansvar, delaktighet, engagemang, motivation, relation till arbetsuppgifter, arbetsgivare och kollegor. För medarbetaren har jag funnit att utveckling av medarbetarskap ger upphov till positiva effekter; delaktighet, engagemang och ökad motivation och negativa effekter: högre arbetsbelastning, stress och förvirring. Nyckelord: Medarbetarskap, effekter, medarbetarskapsutveckling, engagemang, ansvar och delaktighet. 2

3 1. INLEDNING Problembakgrund Problemdiskussion Syfte Problemformulering Avgränsning KUNSKAPSÖVERSIKT Medarbetarskap i normativ form TEORETISK REFERENSRAM Utveckling av medarbetarskap Utveckling av medarbetarskap enligt Utveckling av medarbetarskap enligt Hällsten & Tengblad Utveckling av medarbetarskap enligt Kinlaw Effekter för medarbetaren i samband med utveckling medarbetarskap Positiva effekter Negativa effekter METOD Vetenskaplig ansats Insamling av data Kvalitativ teknik Intervju Urvalsprincip Validitet och reliabilitet Metodreflektion kritik till det valda tillvägagångssättet Etiska övervägande EMPIRI Inledning Definition av medarbetarskap Utveckling av medarbetarskap i organisationen Effekter i samband med utveckling av medarbetarskap Positiva effekter Negativa effekter ANALYS Definition av medarbetarskap känsla av medarbetarskap Utveckling av medarbetarskap i organisationen Effekter i samband med utveckling av medarbetarskap Positiva effekter Negativa effekter SLUTDISKUSSION & SLUTSATS Vilka effekter för medarbetaren uppkommer vid utveckling av medarbetarskap? Förslag till vidare forskning KÄLLFÖRTECKNING BILAGA INTERVJUMALL MEDARBETARE

4 1. INLEDNING Det finns alltid en bakgrund till ett problem och i följande kapitel presenterar jag resonemang med stöd i litteratur kring mitt problemområde. Utifrån denna bakgrund följer diskussion som leder fram till min studies frågeställning och syfte. 1.1 Problembakgrund I dagens informationssamhälle fattas snabba och åtskilliga beslut. Ständiga förändringar äger rum och de företag som har en snabb reaktionsförmåga med medarbetare som tillåts fatta självständiga beslut lyckas konkurrera på marknaden. 1 Det postmodernistiska organisationsidealet har vuxit fram och förändrat personalarbetet under 1990-talet. Begreppet medarbetarskap har vuxit fram parallellt med denna process. Ansvaret har flyttats successivt från chefer till anställda och krav på egen utveckling, engagemang och självständighet har format den nya medarbetaren. 2 Medarbetarskap är en nyckel till att öka motståndskraften för ombytliga händelser i företaget. Med hjälp av medarbetarskap och kompetenta, innovativa och flexibla medarbetare kan företaget klara av att möta den globala konkurrensen. De företag som istället satsar på att klara av konkurrensen med okvalificerade arbetsuppgifter och låga löner lyckas sällan. Det finns en tendens till att företag återinför centralstyrning och standardisering av arbetet, men samtidigt finns det företag satsar på att införa medarbetarskap. Hur framtidens arbetsmiljö kommer att se ut, påverkas i hög grad av vilken av dessa tendenser som blir ledande. 3 I tävlingen Sveriges bästa arbetsplats 2010 utmärker sig vinnarna med delaktiga medarbetare som vet vart företaget ska och vad som förväntas av dem, som får erkänsla och uppskattning. 4 De vinnande företagen visar att det är en arbetsplats där medarbetarna känner till vart företaget är på väg. De blir informerade i viktiga frågor och är delaktiga i beslut. De vet vad som förväntas av dem. De behandlas likvärdigt, oavsett position och få erkänsla och 1 Backström, Hällsten & Tengblad, Backström, Svenska Dagbladet

5 uppskattning inte bara i den roll man har, utan värderas också som person. 5 En klassisk utmaning i företag och organisationer är att hitta effektiva tillvägagångssätt för att motivera medarbetare att utföra optimala arbetsprestationer Problemdiskussion Tengblad förklarar att den traditionella arbetsledarrollen har i hög grad blivit delegerad till medarbetarna själva, såsom individer och medlemmar av en arbetsgrupp. Det finns dock fortfarande en stor avvikelse mellan idealen om den ansvarstagande medarbetaren, den coachande ledaren och den faktiska verkligheten. Arbetsgrupperna lyckas ofta inte utvecklas till några dynamiska beslutsforum utan detta stannar mest på pappret. Det är få chefer som klarar av att vara goda coacher som verkligen bidrar till medarbetarens växt. I framförallt större chefsområden fastnar chefen lätt i det administrativa arbetet och blir alltför lite närvarande i medarbetarens vardag för att kunna utgöra det stöd som medarbetarna behöver för att mäkta med det stora ansvaret. 7 Tidigare forskning som rör idéer kring att ge anställda större befogenheter redogör för att medarbetaren känner ett större ansvar för sådant som de själva kan påverka och känner sig delaktiga i. 8 Medarbetare saknar ofta viljan att ta på sig det ansvar som förespråkas och inte sällan motverkas medarbetaransvaret av administrativa kontrollrutiner och centrala beslut såsom påbud om omorganisering, liksom av en hög och ojämn arbetsbelastning. 9 Ofta stannar idén om medarbetarskapsutveckling kvar på skrivbordet. Man pratar endast om utvecklingen istället för att faktiskt implementera den hos medarbetarna. Därför är det viktigt att man studerar olika åtgärder för att medarbetarskapet ska nå sin fulla potential. 10 Därför är denna uppsats intressant och relevant. Jag har valt att med teorins hjälp beskriva medarbetarskapsutvecklingen, men även gått in på vilka effekter implementeringen har haft för medarbetaren. Med bakgrund till detta mynnar min problemdiskussion ut i följande syfte och problemformulering. 5 Svenska Dagbladet Hällsten & Tengblad, Hällsten & Tengblad, Kinlaw, Hällsten & Tengblad, Hales,

6 1.3 Syfte Att beskriva utvecklingen av medarbetarskap och urskilja vilka effekter som uppkommer för medarbetaren. 1.4 Problemformulering Vilka effekter för medarbetaren uppkommer vid utveckling av medarbetarskap? 1.5 Avgränsning Jag avgränsar mig till att genomföra intervjuer av medarbetare på IKEA of Sweden i Älmhult. 6

7 2. KUNSKAPSÖVERSIKT I följande avsnitt redogör jag för den forskning som jag har utgått ifrån i mitt uppsatsarbete, det vill säga vad som tidigare gjorts inom detta område. Redan på 1970-talet började man använda begreppet medarbetarskap. På den tiden kämpade fackföreningar för ett större inflytande, vilket ledde till en ökad demokrati på arbetsplatsen. De funktioner som tidigare hade hanterats centralt lades nu istället ut på den lokala arbetsplatsen till följd av en trend av decentralisering. På 1980-talet förstärktes ytterligare medarbetarens roll inom organisationen genom decentralisering. Human Resource Management (HRM) fick ett stort inflytande över det nya synsättet på personalarbete och ledning. HRM handlar om hanteringen av företagets mänskliga resurser och innebär ett ökat individfokus, decentralisering, avreglering, kundorientering och utveckling. Under den kärva ekonomin som rådde på 1990-talet infördes en mängd rationaliseringsåtgärder och personalansvaret fördelades bland cheferna i organisationen. Man började tala om organisationens förändringsförmåga och den postmoderna synen på medarbetaren förmedlades kanske främst av Dave Ulrich, en forskare och författare från USA. Hans tankar hade stor genomslagskraft bland Sveriges personalchefer under 1990-talet. 11 Ulrich menar att man bör ändra sättet att leda på och sudda ut de omoderna ledningsstilarna som förhindrar organisationen att uppnå sin optimala förmåga. 12 I litteraturen översätts ofta engelskans empowerment till medarbetarskap, exempelvis i en bok från 1995 av Dennis Kinlaw, doktor på George Washington University i USA. Med empowerment avser Kinlaw administrativa reformer med målsättningen att öka medarbetarnas handlingsutrymme. 13 Ytterligare ett begrepp med nära släktskap till medarbetarskap är Employeeship. Begreppet introducerades först av den danske utbildningsentreprenören Claus Möller. Med employeeship menar Möller att varje anställd ska kunna känna sig som en manager för sitt ansvarsområde och sina uppgifter. Man talar om chefen som en 11 Tengblad, Ulrich, Kinlaw,

8 medarbetare i arbetsgruppen och att chefen har en stor roll i medarbetarens möjligheter att få praktisera ett medarbetarskap. Det är dock inte bara chefen som ansvarar för medarbetarskapet utan det förutsätter medarbetarens egna ansvarstagande. 14 Hällsten & Tengblad menar att medarbetarskap som en individuell egenskap kan definieras följande: Med medarbetarskap avses hur medarbetaren hanterar relationen till sin arbetsgivare och till det egna arbetet. 15 I begreppet det egna arbetet ingår medarbetarens ansvarstagande, ledning av sig själv, förmåga att skilja mellan arbete och privatliv samt relationen till chef, kollegor och övriga arbetskontakter. 16 Kinlaw definierar medarbetarskap som följande: Medarbetarskap uppstår i samband med processen att sträva efter ständig förbättring av ett företags produktionsprestationer genom att utveckla och vidga individens, och arbetslagets kompetensinflytande på de områden och i de funktioner som påverkar deras resultat och hela företagets produktionsprestationer. 17 Till skillnad från Hällstens & Tengblad definition om medarbetarskap som en individuell egenskap, menar Kinlaw att det är organisationen som genomgår en process när man talar om medarbetarskap Medarbetarskap i normativ form Tengblad framställer medarbetarskap i en normativ form som en idealbild av hur ett gott medarbetarskap ser ut. Även Backström menar att begreppet medarbetarskap har en hög grad av normativ karaktär. 19 Att som medarbetare bete sig ansvarsfullt och hitta en god balans mellan rättigheter (befogenheter) och skyldigheter (ansvar) kallas för det myndiga medarbetarskapet. 20 Det idealistiska medarbetarskapet, även kallat det myndiga medarbetarskapet, kan skildras i en modell. Denna modell består av fyra begreppspar som samarbetar. Det skall finnas förtroende och öppenhet medarbetare i mellan, dessutom mellan chefer och medarbetare vilket leder till öppna dialoger. I denna anda uppstår respekt och konstruktiva dialoger med ett 14 Möller, Tengblad & Hällsten, Tengblad & Hällsten, Kinlaw, Kinlaw, Backström, Hällsten & Tengblad,

9 stort förtroendekapital. 21 Gemenskap och samarbete skall råda på platsen där myndigt medarbetarskap existerar. Det finns även en prestigelös anda där samarbetet sker över avdelningar och arbetspositioner. Trivsel, arbetsgemenskap, att värdesätta andras kompetenser är egenskaper som skall tas till vara på. En av chefens uppgift är att stärka gemenskapen och samarbetet genom olika aktiviteter. Engagemang och meningsfullhet finns med i medarbetarens relation till arbetet. Det skall finnas en stolthet att tillhöra en organisation och arbetet eller arbetsuppgifterna måste kännas meningsfulla. Detta underlättas genom att chefen tar reda på vad den enskilde medarbetaren upplever som meningsfullt och engagerande. Ett gott arbete är vad medarbetaren strävar efter. Det sista begreppsparet är ansvarstagande och initiativförmåga. I denna kategori präglas medarbetares relation till arbetet av förmågan att ta ansvar för de egna resultaten och det egna arbetet. Förmågan att ta initiativ finns hos medarbetaren som på samma gång har de rättigheter som krävs för ett initiativtagande som utvecklar verksamheten. Medarbetaren har förmågan att balansera psykiskt och fysiskt välbefinnande med ansvar och initiativ med tidens gång. Chefens uppgift i detta fall är att ta reda på i vilken omfattning som medarbetaren vill och kan ta ansvar dessutom se till att vidta främjande åtgärder. Den anställdes ansvar omfattar arbetsuppgifter, innovationsförmåga samt personlig och yrkesmässig utveckling. Ansvar handlar om att ha ett gott engagemang och känna att ens arbetsuppgifter är betydelsefulla. 22 Nedan beskrivs det idealistiska medarbetarskap i en modell. 21 Hällsten & Tengblad, Hällsten & Tengblad,

10 Förtroende & Öppenhet Ansvartagande & Initiativförmåga Gemenskap & Samarbete Engagemang & Meningsfullhet Figur 1. Det myndiga medarbetarskapets delar 23 För att det myndiga medarbetarskapet skall fungera idealt bör det även finnas en ansvarsbalans mellan vad en medarbetare kan, vill och får ta ansvar för. Medarbetarskapets ansvarstagande skall vara konstruktivt och realistiskt i förhållande till medarbetarens kompetensnivå och utveckling. Upplevelse av meningsfullhet i samband med medarbetarens ansvarstagande måste finnas med Hällsten & Tengblad, Hällsten & Tengblad,

11 3. TEORETISK REFERENSRAM I detta kapitel presenteras de teorier som jag anser är relevanta för uppsatsen. Utifrån dessa teorier kommer jag i ett senare skede att göra jämförelser med den empiri som jag har samlat in och diskutera detta i analysen, som därefter leder till mitt slutliga svar på frågeställningen. 3.1 Utveckling av medarbetarskap Nedan har jag valt att presentera tre olika teorier kring utveckling av medarbetarskap i organisationer: Utveckling av medarbetarskap enligt Tengblad, Hällsten, Ackerman & Velten Vid utveckling av medarbetarskap bör man uppmärksamma vad som driver medarbetaren och vad dennes personliga önskemål är. En lämplig utgångspunkt vid medarbetarskapsutveckling är därmed att ge medarbetaren möjlighet att reflektera över sina egna drivkrafter och ambitioner. Därefter kan medarbetaren fundera över på vilket sätt som han eller hon kan behöva förändras för att en positiv grupputveckling ska ske samt hur medarbetarens individuella mål kan förenas med gruppens mål. 25 Det finns flera olika verktyg för att utveckla medarbetarskap. Följande verktyg fokuserar på att främja medarbetarnas engagemang och delaktighet. En medarbetarskapsplattform utgörs av sex samarbetande delar: personalidé, mål och strategier, rutiner för rekrytering och personalintroduktion, chef och ledarstöd, personaladministrativa rutiner (PA-rutiner), metoder för medarbetarutveckling, system för uppföljning och feedback. 26 Personalidé, mål och strategier Personal idén ska höra samman med den övergripande strategin, som handlar om kontinuerlig uppföljning av medarbetarens kompetens, prestation och behov av kompetensutveckling. Genom att ha en medveten personalidé främjas utvecklingen av medarbetare och ledare Tengblad, Hällsten, Ackerman & Velten, Tengblad, Hällsten, Ackerman & Velten, Tengblad, Hällsten, Ackerman & Velten,

12 Rutiner för rekrytering och personalintroduktion Att ha väl utarbetade rutiner för rekrytering och introduktion av nya medarbetare är betydelsefulla verktyg för medarbetarskapsutveckling. Intresset och öppenheten hos den nya medarbetaren är särskilt stort. Det gäller för arbetsgivaren att vara noggrann och tydlig i sin verksamhetsbeskrivning så att medarbetaren successivt knyts an till verksamheten. 28 Chef och ledarstöd Hur medarbetarskapet ser ut på arbetsplatsen beror till stor del på chefen som förväntas ta ansvar för medarbetarskapsutvecklingen. Därför bör chefen ha kunskap om hur engagemang och viljan till ansvar hos medarbetaren kan utvecklas. Det är viktigt att chefen kan utgå från tydliga riktlinjer och förväntningar samt att denne själv får kontinuerlig feedback på sitt arbete. 29 Personaladministrativa rutiner (PA-rutiner) Ett exempel på PA-rutiner är lönesättning som är betydelsefullt när det gäller att främja eller icke främja aktivt medarbetarskap. Ofta är belöningssystemen inte överrensstämmande med begrepp som engagemang och förbättringsarbete (aktivt medarbetarskap). Detta beror ofta på att det inte finns individuell lönesättning och att systemet på så sätt inte bidrar till värdeskapande. Istället skall man belöna medarbetare som tar ansvar, ställer upp när det behövs och delar med sig av vetanden och erfarenheter. 30 Metoder för medarbetarutveckling De finns tre betydelsefulla verktyg för utveckling av medarbetarskap; individuella utvecklingssamtal och utvecklingsplaner, grupputvecklingssamtal samt utbildning i medarbetarskap. 31 Individuella utvecklingssamtal och utvecklingsplaner Chef och medarbetare följer ett personligt dokument med tydliga delar som ska arbetas med. Förberedelse inför utvecklingssamtalet är viktigt då det underlättar att etablera ett användbart utvecklingsdokument. Chefen bör redan ha kunskap om hur medarbetarens arbetssituation och relation med övriga kollegor ser ut. Istället bör man fokusera på uppföljningsfrågor som berör 28 Tengblad, Hällsten, Ackerman & Velten, Tengblad, Hällsten, Ackerman & Velten, Tengblad, Hällsten, Ackerman & Velten, Tengblad, Hällsten, Ackerman & Velten,

13 huruvida medarbetarens arbetssituation och relationer har förändrats sedan förra utvecklingssamtalet. Dessutom bör önskemål om utvecklingssteg det kommande året tas upp. För en motiverande effekt och bidrag till utveckling bör utvecklingssamtalet resultera i faktiska förpliktelser. Följaktligen bör chefen och medarbetaren komma överens om vad som förväntas av medarbetaren i framtiden. 32 Grupputvecklingssamtal Grupputvecklingssamtalet innebär en möjlighet till diskussion kring hur arbetsgruppen kan utvecklas. I detta forum kan beslut och riktlinjer tas fram som gäller deltagarna i arbetsgruppen. Ett grupputvecklingssamtal förväntas grundas på resultaten från medarbetarundersökningen och chefen bör ta sitt ansvar för att följa upp att det som man kommer överens om övergår till handling. 33 Utbildning i medarbetarskap Kontinuerlig utveckling av medarbetarskap är ofta svårt att uppnå. Detta kan bero på bristfällig kunskap hos medarbetaren om vad medarbetarskap betyder. Medarbetarutbildning kan underlätta för medarbetaren när det gäller att gå från passivt till aktivt deltagande i utvecklingen av arbetsplatsen. Som medarbetare kan man påverka en hel del t.ex. hur medarbetaren vill att arbetsplatsen ska fungera samt vad denne själv kan bidra med. För att kunna kartlägga och arbeta med nya inställningar och attityder bör man kontinuerligt träffas på arbetsplatsmöten. Dessa möten ska präglas av öppenhet och högt i tak för att uppmuntra medarbetaren att reflektera över sin egen inställning till företaget, kollegorna och sig själv. Genom att fundera över sin egen roll på arbetsplatsen kan medarbetaren seriöst se på sig själv som delaktig oberoende vilken position man har i företaget. Interaktionen med övriga är viktigt i medarbetarskapsutbildning. På så sätt kan erfarenheter och funderingar kring verksamheten delas och medarbetaren får möjlighet att göra sig sedd och hörd på arbetsplatsen. Det kan underlätta att ha en mötesledare som hjälper till att beskriva, tolka och förstå vad som händer på mötet. Denna mötesledare även kallad medarbetarcoach kan vara en chef eller en kollega som utbildas i att handleda medarbetarskapsmöten. Det är även viktigt att cheferna är införstådda i medarbetarnas inställning till sitt arbete, arbetsgivare och kollegor. Det är viktigt att även cheferna är förberedda inför att kunna förändra sitt ledarskap Tengblad, Hällsten, Ackerman & Velten, Tengblad, Hällsten, Ackerman & Velten, Tengblad, Hällsten, Ackerman & Velten,

14 3.1.2 Utveckling av medarbetarskap enligt Hällsten & Tengblad Det myndiga, alltså fullbordade, medarbetarskapet kännetecknas enligt Hällsten & Tengblad av förtroende, engagemang, samarbete och ansvarstagande. Vägen till ett myndigt medarbetarskap kan beskrivas genom följande tio steg: Skapa ett ömsesidigt förtroende 2. Sträva efter kontinuitet 3. Välj en hållbar bemanningsnivå 4. Ta tillvara på mångfalden 5. Bejaka professionalism 6. Dela ledarskapet, förstärk chefens professionella roll 7. Etablera rimligt stora chefsområden 8. Skapa motivation för medarbetarskap 9. Stötta utvecklingen av medarbetarskapet 10. Låt medarbetarna förfoga över medarbetarskapet Att skapa ett ömsesidigt förtroende Ett ömsesidigt förtroende mellan medarbetare och arbetsgivare måste ständigt underhållas. Därför är det enligt Hällsten & Tengblad betydelsefullt att det som sägs i korridorerna stämmer överens med vad som sägs i personalmötena. Om det framförs kritik mellan dörrarna leder detta till ett lågt förtroendekapital inom organisationen. Ärlig och öppen kommunikation är a och o i dessa sammanhang. Detta kan stärkas genom att medarbetaren kan identifiera sig med organisationen och att de får en delaktig roll när det gäller synpunkter i betydelsefulla beslutsunderlag. Att som medarbetare ta ansvar skall bör inte ske bara för att det finns en formell maktstruktur. Istället skall det vara pga. att medarbetaren känner en relation till chefen vilket leder till ett åtagande av ansvar. 36 Sträva efter kontinuitet 35 Hällsten & Tengblad, Hällsten & Tengblad,

15 Chefsbyten och förändringar av styrsystem och administrativa processer gynnar inte kontinuitet. Omorganisering är ofta negativt kopplat till begrepp som engagemang för medarbetarna inför utvecklingsarbete. Istället för dessa tillvägagångssätt när det gäller utveckling i organisation är det att föredra en dialog på alla nivåer i organisationen för att det skall finnas delaktighet till långsiktiga mål. Generella mål gynnar effektivt medarbetarskap om det översätts tillsammans med medarbetare och chefer till lokala mål och handlingsplaner. Utvärdera och följ upp målen minst en gång per år utan att för den delen låta mätningarna hamna i fokus för utvecklingsarbetet. Till sist handlar det om att långsamt utveckla grunden på arbetsplatsen, nämligen vardagsrutiner. 37 Välj en hållbar bemanningsnivå Hällsten & Tengblad kritiserar Kinlaws bok om medarbetarskap som heter Ge järnet. De påstår att Kinlaw menar att orsaken till att införa medarbetarskap handlar om effektivisering i form av bemanningsminskning. På så sätt ökar produktionen och medarbetarna måste ta mer ansvar eller anstränga sig mer. Men Hällsten & Tengblad menar att ett långsiktigt medarbetarskap skall fungera även efter införandet av medarbetarskap har kommit. När entusiasmen har lagt sig och vågen dämpats så måste medarbetarna orka och vilja motivera sig till engagemang. Om syfte är att införa medarbetarskap pga. minskning av bemanningsstyrka finns det stor sannolikhet att utveckla uppgivenhet och mindre god arbetsmoral. Istället bör det fokuseras på, när det gäller att effektivisera verksamhet, att utveckla arbetsmetoder och samarbete inom organisationen, menar Hällsten & Tengblad. 38 Ta tillvara på mångfalden Utveckling av medarbetarskap främjas av mångfald. Medarbetarskap handlar delvis om att bemöta individer som unika och inte kopiera efter en bestämd mall. Mångfaldsfokus lyfter fram utveckling av kommunikation och samarbete med olika människor vilket gynnar bemötandet av individen. Mångfaldsfrågor bör ingå kontinuerligt i utvecklingsarbete utöver de lagar som jämställdhet, etnisk diskriminering. Bejaka professionalism Hällsten & Tengblad menar att kunskapsnivån är och har varit i många år viktig för att företag skal hänga med i bl.a. dagens globala konkurrens. För att underlätta utvecklingen av 37 Hällsten & Tengblad, Hällsten & Tengblad,

16 medarbetarskap skall man i organisationen ta vara på professionalismen. Konkret poängterar författarna ett par saker som är viktiga i samband med professionalism. Dessa är att organisationer skall ha en målmedveten strävan i att utveckla arbetsmetoder och att få en ökad kunskap i vad som innebär framgångsfaktorer i ens egna profession. Detta sker parallellt i diskussion med medarbetare och andra arbetskamrater. Dela ledarskapet, förstärk chefens professionella roll Ledarskap handlar om förmågan att kunna motivera, entusiasmera, övertyga och bemöta människor. Detta skall vara delat mellan medarbetare och chefen. En fullfjädrad medarbetare måste ta ett personligt ansvar för att medverka till ett gynnsamt arbetsklimat. Det skall inte vara ett ensidigt förhållande där chefen motiverar och tar ansvar. Istället skall medarbetaren kunna vara delaktig i det själv och kunna fatta egna verksamhetsbeslut. Chefskap innebär egenskaper som att representera arbetsgivaren, hantera personalansvar, hantera verksamhetskontroll och utöva verksamhetskontroll. Detta chefskap, kan inte överflyttas till medarbetare. Däremot kan chefen ta hjälp av informella ledare för att underlätta kommunikationen och få fram sitt budskap. 39 Inrätta rimligt stora chefsområden. Vad som är en gynnsam miljö för utveckling av medarbetarskap i organisation när det gäller lagom stort chefsområde beror på många faktorer. En tumregel är dock att chefen skall ha en förhållandevis god kunskap när det gäller vilka färdigheter och kunskaper som medarbetare besitter. Likaså bör chefen ha kunskap i hur varje medarbetare fungerar i gruppen som de arbetar i för att på så vis kunna bedriva målinriktat och konkret handlingsplan åt medarbetaren. Det är också viktigt att som chef kunna balansera mellan att vara tillgänglig och synlig tillsammans med distanserande så att medarbetaren skall kunna stärka förmågan att kunna vara ansvarstagande och delaktiga i det delade ledarskapet. 40 Skapa motivation för medarbetarskap, mer än bara lön Upplevelsen att lönen är rättvis är viktig för medarbetaren. Lönesättningens syfte skall vara att den i störst mån finner en acceptans och legitimitet. Syftet skall inte upplevas eller vara 39 Hällsten & Tengblad, Hällsten & Tengblad,

17 grundade på en motivationsfaktor. Att vara en bra medarbetare innebär att ha moraliska förpliktelser. Det innebär inte att ha förpliktelser som är beroende av löneökning. 41 Ge stöd åt medarbetarskapets utveckling En god självinsikt, att medarbetaren kan se sig själv i förhållande till andra arbetskamrater och att vara villig till at ompröva sitt beteende är faktorer som är grundläggande för utveckling av medarbetarskap. Detta gynnas om det finns i organisationen upprätthållna aktiviteter. Grupputvecklingssamtal, medarbetarenkäter, hustavla, bemanningsplanering och stödjande av regler och rutiner är exempel på sådana aktiviteter. Grupputvecklingssamtal är plats där riktlinjer och beslut tas för att utveckla arbetsgruppen. Chefens roll är att stödja medarbetarnas delaktighet i gruppdiskussion och se till att det inte bara blir en diskussion utan att något konkret och konstruktivt kommer ur samtalen. Medarbetarenkäter hjälper till att strukturera upp medarbetarskapet så att det förhoppningsvis utvecklas åt rätt håll och inte stagnerar. Det handlar om att bedöma sitt eget medarbetarskap men också chefens. Även den ömsesidiga relationen mellan chefen och medarbetaren skall finnas med för en bedömning. Hustavlan är ett redskap som kan användas för att sätta upp regler, värderingar och ideal som organisationen använder sig av. Denna tavla kan hängas upp på ett lämpligt ställe där medarbetarna kan se den lättillgängligt för att påminna sig om vad som de gemensamt har kommit överens om. Hustavlan är lämplig att ta till hjälp av vid diskussioner i tex. gruppsamtal. Bemanningsplanering är viktigt då det syftar till att påminna och hjälpa personalen att känna efter så att de orkar med sitt arbete, engagerar sig i utvecklingssamtal och tar ansvar för sitt arbete. Tills sist i att ge stöd åt medarbetarskapet utveckling handlar det om stödjande av rutiner och regler. Rutiner och regler kan i viss mån låta byråkratiskt och hämmande då det kan ses som motverkande faktorer till handlingsutrymme och förnyelse som är begrepp förknippade till medarbetarskap. Men rutiner och regler kan också ses som trygghet och samsyn vilket i sin tur ger ökad effektivitet. Möjlighet till ansvartagande och ökat medarbetarskap bygger till stor del på mod som gynnas av ett ramverk bestående av vissa regler och rutiner. 42 Låt medarbetarna äga medarbetarskapet För att en medarbetare skall kunna ta kontroll över sitt medarbetarskap har Hällsten & Tengblad poängterat tre betydelsefulla begrepp vilka är medarbetarstrategier, ansvarsbalans 41 Hällsten & Tengblad, Hällsten & Tengblad,

18 och medledarskap. Medarbetarstrategier handlar om de förhållningssätt som medarbetaren använder sig av när det gäller förväntningar på ens egna eller andras arbetsliv. Att man är medveten och reflekterande över sitt egna medarbetarskap innebär att man tar ansvar och vågar undersöka ens egna värderingar jämfört med medarbetarskapets ideal i företaget. Ansvarsbalans innebär en känsla och insikt för medarbetaren i vad som är jämvikt när det gäller ena sidan med stimulans och utveckling, å på den andra sidan med en alltför hög arbetsbelastning och negativ stress. Men det kan också handla om vad medarbetaren konkret får ta ansvar för och vad individen i fråga vill ta ansvar för. Om man inte vill ta hand om disken i fikarummet och medarbetaren befinner sig i en stressfull situation kan detta leda till negativ stress. Till sist nämner författarna om medledarskap som ett betydelsefullt begrepp när det gäller att ta kontroll över sitt medarbetarskap. Istället för att medarbetaren skall vara individuella och agera endast utifrån företagets bästa så handlar medledarskap om hantering av relation mellan kolleger och chef. Det är just detta som både ledarskap och medarbetarskap handlar om menar författarna och kallar det därför för medledarskap. En arbetsplats präglat av öppenhet, närhet och regelbundna kontakter mellan personal på flera nivåer är gynnsamt för ett lyckat medledarskap. Chefen har här en betydande roll och det gäller för denna att dela med sig av befogenheter och tillsammans med medarbetaren skapa en konstruktiv anda för ett gynnsamt medarbetarskap. Chefen bör även ta ansvar för vara delaktig i medarbetarens diskussioner och se till att det påverkar beslutsfattande i organisationen. Vidare menar författarna att det är av stor vikt att organisationen förmedlar en känsla som visar att det är medarbetaren som äger sitt medarbetarskap. Medarbetarskap skall alltså inte ses som en styrteknik att använda sig av för en period. Ömsesidigt förtroende, ansvarstagande, engagemang och samarbete skall istället vara ledorden vid införande av medarbetarskap Utveckling av medarbetarskap enligt Kinlaw Hur organisationer skall starta men även utveckla ett lyckosamt och progressivt medarbetarskap beskriver Dennis C. Kinlaw i sex olika steg. Dessa är definiera och kommunicera, fastställa mål och strategier, utbilda, anpassa företagets struktur, anpassa företagets system och till sist utvärdera och förbättra. Till skillnad från Hällsten & Tengblads 43 Hällsten & Tengblad,

19 teori om utveckling av medarbetarskap måste dessa steg följas i ordning för att medarbetarskap ska leda till ständig förbättring Definiera och kommunicera Denna modell eller strategi börjar med att företaget skall skapa en anpassad definition av medarbetarskap gentemot företaget och dess kultur. Dock är det viktigt i definitionen att man ser samband mellan medarbetarskap, kompetens inflytande och ständig förbättring. Definitionen av medarbetarskap är en primär grund som behövs för att få en djupare förståelse för hela konceptet och underlättar på så vis utvecklingsprocessen. Innehållet av medarbetarskap skall kommuniceras tvärsigenom hela företaget vilket kräver öppenhet och engagemang. Kommunikationen kan ske genom möten och offentliggörande på olika sätt av uppfattningar som värderingar och strategiska mål angående medarbetarskap. Kinlaw menar att det bara är fantasin som begränsar en och de gäller att nyttja olika kanaler Fastställ mål och strategier Kommande steg innebär att sätta upp mål och strategier i enlighet med hur man har definierat medarbetarskap i företaget. Målet med medarbetarskapsutveckling i ett företag ska vara att öka totalprestationen i verksamheten. Kinlaw poängterar detta för att inte missförstå att målet skall vara att öka friheten eller demokratin för medarbetarna vilket denna process även leder till. Därför bör konkreta mål och strategier tillsammans med kunder, anställda och leverantörer göras upp. Exempelvis kan vara hur man effektivare utför sia uppgifter, hur man på billigaste sätt genomför dem, att medarbetarna ständigt försöker att förbättra de olika processerna och att utveckla system som ger bra feedback åt varandra angående medarbetarskapet Utbilda Vidare följer steg tre som handlar om vikten av kompetens. Medarbetarskap innebär en ständig kunskapsutveckling som stämmer överrens med organisationens mål och definition av medarbetarskap. Kinlaw menar även att om det måste prioriteras så skall fokus på idén om medarbetarskap ligga på kunskapsinhämtning när det gäller produktivitetsökning och att 44 Kinlaw D, Kinlaw D, Kinlaw D,

20 nyttja de ekonomiska resurserna på bästa sätt. Vidare nämns det att medarbetarna skall utbildas i kommunikationsförmåga, förmåga att mäta kundtillfredsställelse, förmåga att påverka varandra och samarbetsförmågan Anpassa företagets struktur Att anpassa företaget mot en platt organisation är idealet för att medarbetarskapet skall kunna utnyttjas fullt ut. Ett steg är att antalet övervaknings- och ledningsnivåer skall vara minimal. Man bör uppmuntras till arbete som kan göras i självständiga arbetslag. Arbetsuppgifter som innebär kontroll, förnyad granskning eller att man gör om samma jobb igen, bör ses över för att så småningom eventuellt tas bort. Dessa positioner kan vara assistenter, ställföreträdande och kontrollarbetspersonal. Detta platta ideal som Kinlaw förespråkar, är tänkt att leda att medarbetaren får större utrymme till frihet, att ta egna initiativ och att vara mer handlingskraftig Anpassa företaget system I ett företag används ett antal system exempelvis ledningssystem, anställningssystem och ekonomisystem. Detta steg inkluderar anpassningen av ett företagssystem så att det stämmer överens med utvecklingen av medarbetarskapet. Genom att förändra systemen kommer företaget att kunna nyttja medarbetarnas kompetens optimalt. Exempelvis kan anställningssystemet vara baserat på sökandes lämplighet som lagledare eller lagmedlem. Likaså kan anställningsintervjuerna utföras av de som sökanden förväntas arbeta tillsammans med. Detta jämfört med det traditionella anställningssystemet som innebär att rekryteringsprocessen genomförs av en högre uppsatt person istället för att involvera lagmedlemmar. 49 Ofta är det inte medarbetarna som styr över utbildningssystem. System kontrolleras istället av utbildningsavdelningar som har sina specifika föreställningar och idéer om vad som man behöver fokusera utbildningarna på. Vanligen kräver man att den anställde ska genomföra kurser som den anställde själv inte känner något behov av. Men genom att den anställde görs delaktig i sin utbildningsplan kan utbildning användas som en utomordentlig strategi för 47 Kinlaw D, Kinlaw D, Kinlaw D,

21 medarbetarskapsprocessen. Utbildningen kan med fördel ske ihop med kollegorna så att dessa sedan kan arbeta vidare med vad de har utbildats i Utvärdera och förbättra I detta steg utvärderas och förädlas de ovan nämnda fem stegen. Detta genomförs med hjälp av observationer, enkäter och/eller intervjuer med de berörda. Man undersöker bland annat om medarbetaren nu kan definiera medarbetarskap, om den förstår vad som krävs av denne för att främja medarbetarskapsprocessen för sig själv och sina medarbetare. Vidare kan man undersöka huruvida cheferna är medvetna om vilken vinst medarbetarskapsprocessen innebär. Den avgörande frågan när det gäller medarbetarskap är liksom vid varje annan företagsförändring: Har medarbetarskapsprocessen lett till förbättringar och kommer den att fortsätta att frambringa förbättringar? 51 Avslutande kommentarer Som jag tidigare nämnt menade Kinlaw under rubriken; anpassa företagets struktur, att en platt organisation leder till mindre övervakning och leder till mer utrymme när det gäller initiativtagande för individen. 52 Dock menar Olsson & Rombach att det inte behöver betyda detta utan snarare tvärtom. Detta då chefen ofta trots allt får stå för besluten i slutändan vilket då visar en informell hierarki. De som förespråkar en platt organisation med argument att kontrollen och detaljstyrningen minskar har ofta i realiteten fel. Detta pga. avståndet som kortas ner nerifrån och upp innebär också att uppifrån och ner blir kortare viket gynnar kontrollen för chefen neråt Effekter för medarbetaren i samband med utveckling medarbetarskap Positiva effekter Backström menar att i den snabbt skiftande omvärld vi lever i tycks medarbetarskap vara positivt för företaget. Hur ser då konsekvenserna ut för medarbetaren? Han menar att det 50 Kinlaw D, Kinlaw D, Kinlaw D, Ohlsson & Rombach,

22 medför positiva effekter i form av möjlighet att fatta egna beslut och ett mer självständigt arbete. Detta är ett steg bort från de traditionella idéer såsom scientific management, som presenterades av Taylor. Scientific management innebar en uppdelning av hjärnans och handens arbete. Dessa principer har traditionellt medfört en brist på intellekt i arbetet i svensk industri. Numera är det mer vanligt att försöka inkludera medarbetarskap i organisationsutveckling genom decentralisering, grupparbete, deltagande etc. De ledande tankarna bakom denna utveckling är baserat på sociotekniska system, vilket innebär fokus på utveckling av medarbetarens skicklighet, personlighet och självständighet. Man menar att en ökad självständighet leder i till en ökad känsla av att ha kontroll över situationen. Detta medför i sin tur en större möjlighet för medarbetaren att klara av en hög arbetsintensitet. 54 I en organisation med ett utvecklat medarbetarskap speglas verksamheten av ett nät av relationer till kollegorna. Detta innebär att när omgivningen drar uppåt så möjliggör det för medarbetaren hänga med, samtidigt dämpas rörelse dämpas av den gemensamma förståelsen av verksamhetens mål och affärsidé samt av att man även måste uppmärksamma andras information om vad som händer i företaget och i omvärlden. Detta samarbete får till följd att medarbetaren erhåller en styrka och tillträde till det verksamhetens alla resurser när denne träffar på omvärldens krav. 55 Backström menar också att ett utvecklat medarbetarskap medför en bättre utrustad medarbetare för att möta den globala konkurrensen. Det ökar medarbetarens inhämtningsförmåga av information och att reagera snabbt med en åtgärd, vilket är en god egenskap i en ombytlig omvärld. Just denna förmåga sätts på prov då beslutsfattandet överlämnas från chef till medarbetare. I en traditionell hierarkisk organisation räcker det att chefen fattar alla beslut, men nu kräver omvärlden att även medarbetare agerar beslutsfattare i det snabba samhälle vi lever i. Därmed möjliggör ett utvecklat medarbetarskap en flexibel och innovativ verksamhet, som kvickt kan anpassa sig efter externa förhållanden. 56 Tengblad syftar till att om man använder begreppet medarbetarskap i samtal med personerna i organisationen bidrar det till bättre förutsättningar till att de ser sig själva som skapande och aktiva rolltagare. Detta gynnar förutsättningarna att uppfatta ens arbetsuppgifter som 54 Backström, Backström, Backström,

23 meningsfulla. Dessutom finns det goda möjligheter att medarbetaren känner att denne har möjlighet att påverka sitt arbete. Om man istället använder begreppen personal eller arbetstagare, ser individen i organisationen sig själv som en passiv mottagare till det arbete som tas emot. 57 Hällsten & Tengblad menar att medarbetarskap är ytterst viktigt för utveckling av det svenska arbetslivet. En chef kan omöjligen nå ett gott resultat om inte medarbetaren ges möjlighet att utvecklas i sitt medarbetarskap, under förutsättningar att ledarskapet är gott. Genom medarbetarskap kan medarbetaren även ta ansvar för kollegornas kompetensutveckling lika naturlig som de ansvarar för sin egen. Tillsammans strävar man efter att utföra ett gott arbete inom hela verksamheten. En ytterligare positiv effekt är att medarbetaren upplever arbetet och dennes arbetsuppgifter som meningsfulla. 58 Kinlaw menar att det finns många fördelar med medarbetarskap. Framför allt är det beteendeförändringar hos medarbetaren som i sin tur ger en ökad totalprestation för företaget. Det kan handla om att mer feedback ges från ledare till medarbetare och tvärtom. Även nya och fler kontakter sammanfogas tvärs över företaget, vilket skapar ett öppnare klimat. Medarbetarskap bidrar även till att medarbetare blir mer självständiga och tar mer initiativ. De kan på så sätt lättare lösa problem själva eller ta upp problem som har uppstått. Vidare har medarbetare mod att bryta begränsningar och gränser vilket leder till nya sätt att arbeta på. Vidare menar Kinlaw att medarbetarskap innebär en ökning av medarbetarens produktionsförmåga. Genom att låta medarbetaren vara mer delaktig i beslutsfattandet blev resultatet en mer engagerad medarbetare och ett ökat förtroende för ledningen uppstod. Även företag som inte har tillräckliga kunskaper i medarbetarskap, men satsar seriöst på att engagera medarbetarna rapportera vanligen om förbättrade produktionsresultat Negativa effekter Tengblad förklarar att den traditionella arbetsledarrollen i hög grad har blivit delegerad till medarbetarna själva, såsom individer och medlemmar av en arbetsgrupp. Det finns dock alltjämt en stor skillnad mellan idealen om den ansvarstagande medarbetaren och den coachande och förlösande ledaren å ena sidan och den faktiska verkligheten å andra sidan. 57 Tengblad, 2003 (Medarbetarskap i det nya arbetslivet: en kraft för utveckling och förnyelse?) 58 Hällsten & Tengblad, Kinlaw,

24 Medarbetare saknar ofta viljan att ta på sig det ansvar som förespråkas och inte sällan motverkas medarbetaransvaret av administrativa kontrollrutiner och centrala beslut såsom påbud om omorganisationer, liksom av en hög och ojämn arbetsbelastning. Arbetsgrupperna utvecklas sällan till några dynamiska beslutsform och finns ibland mest på pappret. Det är få chefer som klarar av att vara goda coacher och samtidigt verkligen bidra till medarbetarens utveckling. I framförallt större chefsområden fastnar chefen lätt i det administrativa arbetet och blir alltför lite närvarande i medarbetarens vardag för att kunna utgöra det stöd som medarbetarna behöver för att mäkta med det stora ansvaret. 60 Backström menar att medarbetarskap ofta introduceras som något positivt för medarbetaren. Man talar om utveckling för medarbetaren och att arbetet kommer att bli mer intressant. Istället visar det sig att medarbetaren upplever arbetet som mer krävande och tröttsamt i och med medarbetarskapet. Det är ingen tillfällighet att Sverige samtidigt har störst andel av medarbetares direkta deltagande i beslut på företaget och störst andel medarbetare som känner sig stressade och är långtidssjukskrivna. 61 Medarbetaren kan även uppfatta det som ett problem att ha frihet att fatta egna beslut och ta ansvar, eftersom handlingsutrymmet ändå i praktiken är begränsat av regler, avtal och budget. Ytterligare ett problem kan vara det faktum att medarbetarens handlingsutrymme är stort, men möjligheten att samverka med andra i företaget är litet. Därmed får medarbetaren själv skapa rutiner utan att få ta del av andra medarbetares erfarenheter och stöd. 62 I Tengblads forskningsprojekt Effekter av decentraliserat personalansvar identifierades bl.a. vilken betydelse implementeringen av medarbetarskapet hade. Nackdelar som framkom var att förväntningar om effektivisering och ökad kvalitet mynnade ut i en högre belastning i arbetet. Under 1990-talet blev arbetsrelaterad ohälsa allt vanligare och en större andel medarbetare upplevde sig stressade genom att kraven på högre arbetstakt ökade. 63 Även Applebaum et al beskriver att försök till att utveckla medarbetarskapet hos anställda har mötts med varierande framgång. Applebaum resonerar bland annat utifrån en studie där dessa insatser har skiftat från stora framgångar till eländigt misslyckande. Studien visade en stor klyfta mellan uppfattningen av empowerment hos chefer och den verklighet som ses av 60 Hällsten & Tengblad, Backström, Backström, Tengblad, 2003 (Medarbetarskap i det nya arbetslivet: en kraft för utveckling och förnyelse) 24

25 anställda. Denna studie av 200 chefer visade att 88 procent trodde att de gav de anställda mer makt att fatta beslut och vidta åtgärder än de hade tidigare. Samtidigt visade resultaten av oberoende forskning att endast 64 procent av ett nationellt representativt urval av anställda ansåg att ledningen gav dem mer makt att fatta beslut och vidta åtgärder än tidigare. Den tillfrågade medarbetare kände att delaktighet var mer myt än verklighet. Uppenbart är att det finns en skillnad mellan uppfattningen om egenmakt betraktad av ledningen och den verklighet som ses av anställda. 64 När det gäller graden av engagemang kan det i vissa fall innebära negativa effekter för medarbetaren. Hälsan kan komma till skada om medarbetaren blir så engagerade i sitt arbete att den struntar i återhämtning och möjligheten till återhämtning därmed försämras. Därmed vore det av intresse för både chef och medarbetare att genom organisatoriska och sociala åtgärder försöka hålla engagemanget inom rimlig nivå. Ytterligare negativa aspekter när det gäller medarbetarskap är kravet på en ökad arbetsbelastning och kompetens. Att medarbetaren tilldelas frihet att själv fatta beslut kan låta bra i teorin, men i praktiken kan denna handlingsfrihet bli problematisk då den kan begränsas av exempelvis budget och verksamhetsregler. Dessutom inverkar hur stor möjlighet medarbetaren har att samverka med övriga i organisationen. Trots ett stort handlingsutrymme är det inte säkert att medarbetaren har möjlighet att ta del av övriga kollegors kunskap och stöd, utan får istället klara sig själv och skapa egna rutiner. Ett annat dilemma som kan uppstå är balansen mellan att samtidigt kunna vara lojal och hjälpsam samt aktivt kritisera och ta egna initiativ. För att kunna ta ett stort eget ansvar måste det finnas möjlighet till konkret delaktighet. 65 För att förstå vad som innebär med utveckling av medarbetarskap i organisation beskriv detta vidare för att sedan användas i empirin. Vidare kommer jag att gå in på hur utveckling av medarbetarskap ser ut i organisation. På så vis kan detta struktureras ut från empirin och kopplas samman i analysen för att slutligen skönja resultat på min frågeställning. 64 Appelbaum, et al Hällsten & Tengblad,

26 4. METOD Genom att redogöra för min vetenskapsteoretiska utgångspunkt vill jag underlätta för läsaren att kunna positionera mitt metodsynsätt och därmed relatera denna studie till övriga inom aktuellt forskningsområde. 4.1 Vetenskaplig ansats Grunden till min uppsats utgörs av de teorier som jag funnit lämpliga att studera, eftersom jag har kunnat se en klar koppling mellan dessa och det problemområde som jag har valt att undersöka. Dock var jag inte medveten om hur utvecklingen av medarbetarskap och dess effekter såg ut för medarbetaren inom organisationen, vilket gör min forskning deduktiv dvs. jag har gått från teori till empiri. Därmed har jag angripit mitt problem genom den deduktiva ansatsen. Deduktion innebär att jag utifrån min referensram drar slutsatser om det problem, som jag har tänkt beskriva. Syftet med min studie har inte varit att skapa nya teorier utan istället har jag använt teorier som grund för de slutsatser som jag gjort Insamling av data Kvalitativ teknik I en kvalitativ datainsamlingsteknik ställs frågorna muntligt till respondenten, intervjuaren antecknar eller spelar in svaret på band. Till skillnad från den kvantitativa tekniken finns inget krav på mängden data som samlas in det vill säga, det räcker att intervjua ett fåtal personer. 67 Eftersom jag har begränsat antalet deltagande i min studie vore det inte optimalt att använda en kvantitativ teknik. Med den kvalitativa tekniken möjliggörs mer nyanserad information, i och med öppna frågor, men därmed är den mer tidskrävande att koda. 68 Vid den kvalitativa tekniken kan intervjun bli 66 Ejvergård, Svensson & Starrin, Rosengren & Arvidsson,