Kartläggning av kundcenter

Transkript

1 Kartläggning av kundcenter Stockholms stad Per Flensburg, Kerstin Grundén, Irene Bernhard, Annika Nåfors Innoveta

2 Förord Detta är en delrapport i det första delprojektet Kartläggning i projekt Innoveta. Den handlar om Stockholms stad och baseras på dels material vi fått från kommunen dels på intervjuer med personal i början av februari och april Vi vill härmed ta tillfället i akt och tacka alla i Stockholm för det fantastiska mottagandet vi fick och det tålamod ni visade vid alla våra konstiga frågor! Vi vill också tacka Britt-Marie och Tiina för hjälpen med transkribering av intervjuerna. Trollhättan den 29 oktober 2009 Per, Annika, Irene och Kerstin 2

3 Innehållsförteckning Stockholms stad!... 9 Beskrivning av kommunen!... 9 Kommunstyrelsen! Fackförvaltningar! Stadsdelsförvaltningar! Kommunala bolag! Serviceförvaltningen! Framtidens Stockholm! Förnyelse! Arbetsprocessen ur ett ledningsperspektiv! Införandeprocess och förändringsarbetet! Beskrivning av kontaktcenter! Utveckling av arbetsrutiner! Ärendehantering! Processbeskrivningar! Teknik! E-tjänster! Analys! Införandeprocess och förändringsarbete! Vad som hänt sedan intervjutillfället! Problemförteckning! Swot-analys! Styrkor! Svagheter! Möjligheter! Hot! Analys av arbetssituationen vid KC! Ledningsfilosofi:! Förändringsarbetet:! Kundcenter! Organisering! Arbetstider! Fysisk miljö! Rekrytering, kompetens! Kompetensutveckling! Arbetsuppgifter!

4 Kontrollmöjligheter! Variation! Stress! Mening! Förvaltningarna! Samverkan förvaltningarna KC! Attityder gentemot KC! SWOT-analys! Styrka! Svaghet! Möjlighet! Hot! Kvalitén på service ur medborgarperspektiv! Ledningens strategi för att öka kvalitén på servicen till medborgarna! Analyserande kommentarer som resultat av intervjuerna! Tillgänglighet till kommunens service har ökat vilket har bidragit till ökad kvalité på servicen för medborgarna! Direktnummer enkelt och positivt att äldre ej behöver göra nummerval! Kommunikationskompetens bland personalen på kontaktcenter! Krav på att myndighetsinformation skall vara lättillgänglig för alla! Positivt att det även finns Medborgarkontor! Ökad servicegrad fokus på medborgaren, medborgarstyrt, enkelt, tidsbesparande och likabehandling! Valmöjlighet för medborgaren! Ökade förväntningar på snabb service och brist på någon form av omvärldsbevakning! Uppföljning! Styrkor, svagheter hot och möjligheter! Styrkor! Svagheter! Möjligheter! Hot!42. 4

5 Inledning Majoriteten av de svenska kommunerna har någon form av kundtjänst, dock är det få som har en tjänst med omfattning och innehåll som täcker ett brett spektrum av kommunens serviceutbud. Flera kommuner i Sverige arbetar med att planera för eller genomföra etablering av s.k. kundcenter. Andra namn förekommer, t.ex. kundtjänst, kontaktcenter samt medborgarcenter. Här använder vi begreppet kundcenter, i form av akronymen KC, som ett generiskt samlingsbegrepp för denna funktion. Tanken är att kombinera konceptet Medborgarkontor (där medborgarna gör personliga besök), med en telefonservice dit medborgaren kan vända sig med sina frågor till kommunen. Det fåtal kommuner som hittills infört en generell kundcenterfunktion har använt olika metoder för införandet. I dagsläget finns det inget underlag som indikerar att den ena metoden är bättre än den andra, men eftersom Sveriges kommuner är relativt olika trots att det grundläggande uppdraget är identiskt finns det ett stort värde i att med hjälp av en strukturerad forskningsinsats belysa skillnader, fördelar och eventuella nackdelar med respektive metod. I detta FoU-projekt avser vi att ta fram ett konkret metodstöd, erfarenhetsbaserade modeller och andra hjälpmedel, baserat på tidigare erfarenhet. Detta sker genom en kombination av aktionsforskning och artefaktdesign. Tillsammans med helt nya koncept för såväl IT-stöd/e-tjänster för verksamhetsstöd och kompetensutveckling, kommer vi att skapa en metod- och produktplattform som effektivt stöder svenska kommuner vid införande, vidareutveckling och utvärdering av kundcenter. Resultatet av projektet kommer också att kunna nyttjas av andra aktörer i offentlig sektor. Inom föreningen Sambruk har man sedan våren 2007 diskuterat förutsättningar och möjligheter till samverkan kring införande av kundcenter. Man har hittills inte funnit någon lämplig samverkansform, där verkliga synergieffekter motsvarande andra Sambruk-projekt skulle kunna realiseras. Flera kommuner planerar för införande av kundcenter, men saknar oftast ett konkret metodstöd, erfarenhetsbaserade modeller och andra hjälpmedel. Målet med detta projekt är att delvis avhjälpa denna brist. I denna delrapport redovisar vi intrycken från en av tre kommuner, som infört kundcenter på lite olika sätt. Vi har Skellefteå som använt ett mycket strukturerat sätt med checklistor framtagna i samarbete mellan kundcenter och förvaltningar. Vi har Botkyrka, där den enskilde medarbetarens kompetens är det huvudsakliga redskapet och man använder en mycket mjukare metod. Vi har Stockholm där man pekat med hela handen och under tämligen kort tid gjort stora förändringar. Tre olika metoder, tre olika kommuner som tillsammans skapar en ganska täckande bild. MOA-modellen I vårt kartläggnings- och analysarbete av tre olika kommunala kundtjänster har vi valt att använda MOA-modellen som referensram. MOA-modellen 1 är utvecklad av Grundén, och har tidigare använts i åtskilliga utvärderingsstudier av implementering av informationssystem och webbaserade utbildningar vid t ex Länsstyrelsen, Försäkringskassan, samt Hälso- och sjukvården i Västra Götaland. Modellen har huvudsakligen använts som utvärderingsmodell, men även som scenariomodell. Den har även använts för att strukturera innehållet i webbaserade kurser i verksamheter. 1 MOA är en akronym för Människa Organisation ADB-system och har sitt ursprung i Grundéns avhandling. För en aktuell beskrivning av modellen samt dess användning i olika studier se Grundén, K. (2009) MOA An Evaluation Model for Implementation and Use of IT in Organisations. Accepted to 3rd European Conference on Information Management and Evaluation (ECIME2009), University of Gothenburg, Sweden, Sept

6 Idéer och strategier om samordning och kontroll Design av teknologi och organisation Arbetssituationen ur ett medarbetar-perspektiv Arbetsprocessen ur ett ledningsperspektiv Kvalitet på tjänst ur ett kund/-medborgarperspektiv MOA-modellen Idéer om samordning och kontroll påverkar den faktiska designen av teknologi och organisation i utformning av kundtjänst och e-tjänster i kommuna l verksamhet Det finns vanligtvis olika valmöjligheter för denna design. Den implementerade utformningen av teknologi och organisation medför olika konsekvenser för arbetssituationen ur ett medarbetarperspektiv, arbetsprocessen ur ett ledningsperspektiv samt kvalitet på tjänst ur ett kund-/medborgarperspektiv. Dessa perspektiv ses som komplementära, och det är en utmaning att utforma teknologi samt organisation, som bidrar till ett vinna-vinna scenario. Användningen av modellen är vanligtvis processorienterad, dvs. verksamheten kan studeras vid olika tillfällen. Aktuella konsekvenser kan variera beroende på tidpunkt för studien. I denna kartläggningsstudie, genomförs undersökningen vid de tre kommunerna huvudsakligen efter implementering av kundcenter. Vad är arbetsprocess och hur beskriver vi den? I det här perspektivet av MOA-modellen har vi fokuserat på arbetsprocessen sett ur ett lednings- och verksamhetsperspektiv. I botten finns byråkratins grundläggande frågor om hur arbetet ska fördelas, samordnas och styras. Dessa idéerna om samordning och styrning av verksamheten påverkar utformning av organisation och teknologi. Olika designkombinationer ger olika konsekvenser för arbetsprocessen, t.ex. olika grad av kvalitet eller effektivitet, vilket i sin tur påverkar kvalitet och effektivitet ur såväl ett medborgar-, som medarbetarperspektiv. I moderna offentliga verksamheter försöker man ofta ersätta den traditionellt hierarkiska byråkratin, med processtyrning av verksamheten och det kräver en anpassning av både organisation och tekniska system. Den moderna informationsteknologin möjliggör kommunikation oavsett tid och rum, och är därmed en förutsättning för effektiv, flexibel kommunikation i en processtyrd verksamhet. Förutom idéer om samordning och styrning av en verksamhet, påverkar också verksamhetens omgivande karakteristika utformning av organisation och teknologi. En kommunal verksamhet i en mångkulturell förort till en storstad, organiseras troligen något annorlunda än motsvarande glesbygdsverksamhet gör. Organisationsforskaren, Henry Mintzberg 2 påpekar att det bör råda en samstämmighet mellan utformning av organisation och teknologiska system, för att man ska uppnå en god effekt för verksamheten. Mintzberg definierar organisationskultur som ett sätt på vilken en organisation samordnar och fördelar arbetsuppgifter. Han identifierar fyra huvudsakliga områden för att utforma organisationen: Utformning av befattningar, huvudstruktur, sidoordnade kontakter samt beslutssystem. Han anser att ställ- 2 Se Mintzberg, H. (1983) Untangling Dezentralization in Structure in fives: Designing effective organizations. New Jersey: Prentice-Hall International, Inc. 6

7 ningstaganden beträffande utformning av organisationen bör föregås eller samordnas med utformning av de tekniska systemen i verksamheten. Det är vanligt förekommande att både den formella organisationen och den tekniska systemstrukturen beskrivs i formaliserade scheman i stil med block- eller flödesscheman. Offentliga organisationer såsom lasarett och skolor är exempel på professionsbyråkratier. De kännetecknas av att personerna i den operativa kärnan har en homogen, formell utbildning. Beslutsfattandet sker decentraliserat och styrs av utbildning, regler och normer. Den operativa kärnan är den tongivande delen. Denna organisationsform kräver en stabil omgivning och har svårt att anpassa sig till snabba förändringar. Vissa delar av de kommunala organisationer vi sett har även drag av maskinbyråkratin. Den präglas och styrs av noga definierade arbetsmoment. Dessa utformas av staben, som därför är en tongivande del i denna organisationsform. Den kräver att personerna i den operativa kärnan specialiserar sig, och att tillverkningsprocessen innehåller många moment som görs av människor. Problemet med denna organisationsform är främst att den har svårt att snabbt anpassa sig till förändringar, och att personerna långt ner i organisationen känner att de blir en kugge i ett maskineri. I de kommuner vi undersökt kallar man detta för stuprörsorganisation. I motsats till detta pratar man om processorganisationer. De kan beskrivas som ett repetitivt använt nätverk av länkade aktiviteter som använder information och resurser för att tillfredsställa ett kundbehov. Processerna utgör beskrivningar för hur och i vilken ordning olika aktiviteter ska utföras, och ger därför en helhetsbild av organisationen. När vi har studerat arbetsprocessen har vi studerat samordningens och styrningens roll för verksamhetens utveckling, sett ur ett verksamhets- och ur ett ledningsperspektiv för att i första hand studera vilket arbete som ska ske, hur arbetet ska fördelas, samordnas och styras och vilken teknik som används för att få ett fungerande arbetsflöde. Perspektivet och modellen ger teoretiska utgångspunkter för en utveckling av mer systematisk och sammanhängande kunskap om arbetsprocessens och dess villkor i arbetet. Strukturen i modellen är sambanden mellan de olika enheterna: människa, teknik, uppgift och resurser, vilka är grundläggande för samordning och styrning av verksamheten. Vad menar vi med arbetssituation och hur vi beskriver den? I det här perspektivet av MOA- modellen fokuserar vi arbetssituationen både ur ett individuellt perspektiv och ur ett arbetsgruppsperspektiv. Som MOA-modellen visar påverkar utformning av organisation och tekniska system arbetssituationen för medarbetarna. Grundén 3 har gjort en sammanställning av forskning inom området, och beskriver följande delaspekter som särskilt viktiga för medarbetarens utbyte av arbetet samt utvecklingsmöjligheter i arbetet: Social interaktion och uppskattning, självbestämmande och mening i arbetet, möjligheter till kontinuerlig inlärning (kompetensutveckling) samt arbetsbelastning och variation. Dessa aspekter kan påverkas vid datorisering av arbetet. Arbetet kan förändras så att fler eller färre sociala kontakter tas i arbetet, arbetsbelastningen kan öka (eller minska), variationen i arbetet kan påverkas. En ökad regelstyrning kan påverka möjligheterna till inlärningsmöjligheter i arbetet. Aspekter som påverkar meningsfullheten i arbetet kan påverkas. Arbetslivsforskare hävdar att en av de viktigaste aspekterna i arbetet är möjligheter till viss egenkontroll, speciellt avseende planering, arbetsmetoder och arbetstakt. Flera av aspekterna kan även betraktas som kritiska ur ett hälsoperspektiv. För hög stress i arbetet kan vara en grund för psyko-sociala besvär. En stimulerande arbetssituation kan å andra sidan främja såväl arbetsmotivation som hälsa, och positivt påverka kvaliteten i den tjänst som produceras. I vår kartläggningsstudie har vi i första hand fokuserat arbetssituationen för medarbetare vid kommunens KC, men i mån av att intervjuer med medarbetare från fackförvaltningar gjorts, har deras arbetssituation också belysts. 3 Grundén, K. (1992) Människa, organisation, ADB-system. Mot en människoorienterad syn på systemutveckling. Lund: Studentlitteratur. 7

8 Vad menar vi med kvalitet på service till medborgare och hur beskriver vi den? När det gäller kvalitet på tjänst till kund, så är tanken i MOA- modellen att det i första hand bör vara utifrån ett kundperspektiv (i detta fall medborgarperspektiv), de flesta medborgare är ju troligen potentiella kunder, även om de ännu inte använt en viss tjänst. Detta perspektiv ska belysa hur kvaliteten på den service som produceras fungerar utifrån ett kundperspektiv. Kommunal verksamhet har i uppdrag att leverera service till kommuninvånarna enligt kommunallagen och ett antal speciallagar (skollagen, miljölagen, socialtjänstlagen och plan- och bygglagen m fl) samt även frivilliga åtaganden t e x inom fritids-, konsument- och kulturområdet. Någon författningsstadgad skyldighet att anordna medborgarkontor eller liknande service föreligger inte, men enligt förvaltningslagen har kommunen skyldighet att ge medborgarna service dvs ta emot alla besökare och besvara telefonsamtal. Denna service bör hålla så hög kvalitet som möjligt, utifrån de kommunala resurserna. Kommunens ekonomi är beroende av skatteintäkter samt verksamhetskostnader. Resurser som kan förvaltas på olika vis är kommunens organisering av verksamhet och tekniska system, samt medarbetarnas arbete. Det är de samlade konsekvenserna av arbetsprocess och medarbetarnas arbetssituation som påverkar kvaliteten på service till medborgarna. Modern informationsteknik används i allt högre utsträckning för att leverera och bearbeta service till medborgarna. Det krävs ett medborgarperspektiv för att definiera vad som är god kvalitet på såväl e-tjänster, som mänsklig service. Den snabba utvecklingen mot e-myndigheter som försiggår i många länder, är kantad med såväl förhoppningar som farhågor. E-tjänster är effektivt ur verksamhetens synvinkel, då mycket av det tidigare manuella arbetet i verksamheten övertas av kunderna (medborgarna) eller systemet. Många medborgare efterfrågar sådana tjänster och är nöjda med dem, medan andra grupper som är mer datorovana kan uppleva svårigheter med ett sådant distributionssätt av kommunal service. Några kvalitetsaspekter som är viktiga ur ett medborgarperspektiv är således möjligheter till val av service-sätt, tillgänglighet till kommunal service, upplevd kvalitet på den levererade servicen, hur snabbt tjänsten levereras och bemötande vid både personlig service som vid telefonkontakt. 8

9 Stockholms stad Beskrivning av kommunen Stockholm är Sveriges huvudstad och i Stockholm bor det personer (31 dec 2008). Totalt i Stockholms län bor det knappt 2 miljoner människor. Staden grundades i mitten av 1200-talet där Mälaren har sitt utlopp i Östersjön, på gränsen mellan landskapen Uppland och Södermanland. Placeringen av staden var strategisk både ur försvars- och handelssynpunkt vilket anses starkt ha bidragit till att Stockholm snabbt fick en ledande roll i Sveriges försvar och blev en viktig och stor handelsplats. Stockholm är residensstaden i Stockholms län och vid den allmänna kommunreformen 1971 blev Stockholms stad Stockholms kommun för att det skulle finnas en likhet med övriga kommuner i landet, men på 1980-talet beslutade kommunfullmäktige att använda sig av namnet Stockholms stad istället för det officiella Stockholms kommun. Stockholms stad är en stor organisation med en hög grad av decentraliserat ansvar. Det innebär att besluten i stor utsträckning fattas lokalt, så nära de berörda som möjligt. Den kommunala tjänstemannaorganisationen omfattar 14 stadsdelsförvaltningar med ansvar för merparten av den kommunala servicen, 14 fackförvaltningar och 17 bolag. Efter riksdagsvalet 2006 styrs staden av allianspartierna, dvs. moderaterna, folkpartiet och kristdemokraterna. Stockholms stads politiska organisation är uppdelad enligt följande: Kommunfullmäktige är stadens högsta beslutande organ och här sitter 101 ledamöter. Under kommunfullmäktige finner vi kommunstyrelsen med 13 ledamöter. Till den politiska organisationen hör också 8 st styrande borgarråd och varje borgarråd är chef för en avdelning som kallas för rotel, t.ex. finans- och stadsbyggnadsroteln. Den dagliga verksamheten utförs av stadens förvaltningar och bolag som leds av politiskt sammansatta nämnder och styrelser. Kommunfullmäktige Kommunstyrelsen Valberedningen Revisorskollegiet Ekonomiutskottet Personal- och jämställdhetsutskottet Integrationsberedningen Borgarrådsberedningen Finansroteln Miljö- och trafikroteln Stadsbyggnadsroteln Skolroteln Ytterstads- och bostadsbolagsroteln Åldersroteln Social- och arbetsmarknadsroteln Kultur- och idrottsroteln 14 statdelsnämnder 14 facknämnder 17 bolag Figur 1. Stockholms politiska organisation (källa: ) 9

10 Kommunstyrelsen Stadsledningskontoret och KF/KS (Kommunfullmäktige/Kommunstyrelsen) är kommunstyrelsens förvaltningar med ansvar för styrning, uppföljning och utveckling av stadens förvaltningar och de är stadens centrala politiska ledning. Förvaltningen arbetar med övergripande strategiska frågor och har helhetssyn på stadens samlade verksamhet. Kommunstyrelsen Ekonomiutskottet Borgarrådsberedningen Personal- och jämställdhetsutskottet Integrationsberedningen Handikapp- och pensionärsråd Kommunfullmäktige och kommunstyrelses kansli Stadsledningskontor Figur 2. Enheter under kommunstyrelsen Kommunstyrelsen har två förvaltningar med anställda tjänstemän (figur 2). Den ena, kommunfullmäktiges och kommunstyrelsens kansli, utför bland annat sekretariatsuppgifter åt kommunfullmäktige och kommunstyrelsen samt svarar för registratur och arkiv. Den andra, stadsledningskontoret, har en central strategisk roll i styrningen av staden. Kontoret styr, följer upp och utvecklar stadens ekonomi och verksamhet samt ansvarar för att de politiska besluten genomförs. Stadsdirektören är chef för stadsledningskontoret och har stöd i ledningsfunktionen av två biträdande stadsdirektörer. 101 ledamöter i kommunfullmäktige BESLUTAR invånare VÄLJER medarbetare inom Stockholms stad GENOMFÖR Figur 3. Hur Stockholms stad styrs (Källa Ann-Sofie Ohlsson) Den dagliga verksamheten utförs av stadens förvaltningar, nämnder och bolag. Facknämnderna sköter verksamheter som är av intresse för hela staden och som inte har ansetts som lämpliga att decentralisera. En del av verksamheten inom Stockholms stad drivs som bolag och de flesta bolag samordnas genom koncernstyrelsen i Stockholms Stadshus AB. Det stora ansvaret för kommunens verksamhet ansvarar stadsdelsnämnderna för. 10

11 Fackförvaltningar Inom Stockholms stad finns det 14st olika facknämnderna som har ett kommunövergripande ansvar för respektive verksamheter. Varje nämnd har en förvaltning med tjänstemän som sköter det dagliga arbetet. Nämnden består av politiker som har det yttersta ansvaret för verksamheten. Facknämnden tar de politiska besluten och fackförvaltningen genomför besluten och driver verksamheten inom facknämndens ansvarsområde. De olika fackförvaltningarna ansvarar för och sköter verksamheter som är gemensamma. De olika fackförvaltningarna är: Exploateringskontoret Fastighetskontoret Idrottsförvaltningen Kulturförvaltningen Kyrkogårdsförvaltningen Miljöförvaltningen Serviceförvaltningen Socialtjänst och arbetsmarknadsförvaltningen Stadsbyggnadskontoret Trafikkontoret Utbildningsförvaltningen Valnämnden Äldreförvaltningen Överförmyndarnämnden Stadsdelsförvaltningar I Stockholm finns dessutom 14 stadsdelsförvaltningar med ansvar för större delen av den kommunala servicen inom sitt geografiska område (figur 4). Varje förvaltning har en nämnd som är politiskt ansvarig. Stockholm är dock fortfarande en stad med gemensam kommunalskatt, gemensam stadsplanering med mera och den består av följande stadsdelsförvaltningar: 1. Bromma 2. Enskede- Årsta- Vantör 3. Farsta 4. Hägersten- Liljeholmen 5. Hässelby- Vällingby 6. Kungsholmen 7. Norrmalm 8. Rinkeby- Kista 9. Skarpnäck 10. Skärholmen 11. Spånga- Tensta 12. Södermalm 13. Älvsjö 14. Östermalm Det är kommunfullmäktige som fördelar pengar och beslutar om de övergripande målen och riktlinjerna för hela stadens verksamhet inklusive den som stadsdelsförvaltningarna ansvarar för. Stadsdelsförvaltningarna fördelar i sin tur de tilldelade pengarna efter lokala behoven. Stockholms 14 stadsdelsnämnder ansvarar för en stor del av den kommunala servicen inom sitt geografiska område. Medan kommunfullmäktige tilldelar pengar och beslutar om de övergripande målen och riktlinjerna, är det varje stadsdelsnämnd som bestämmer hur pengarna ska fördelas för att tillgodose de lokala behoven inom stadsdelsområdet. Stadsdelsnämnden tar de politiska besluten och stadsdelsförvaltningen genomför besluten och driver verksamheten inom stadsdelsnämndens ansvarsområde. De ansvarar för flyktingmottagning, fritidsverksamhet för barn och ungdomar, förskola, försörjningsstöd och budgetrådgivning och skuldsane- 11

12 ring, konsumentrådgivning, lokala näringslivsfrågor, lokala stadsmiljöfrågor, renhållning av parker, service och omsorg till personer med funktionshinder, social service, omsorg och behandling samt familjerätt samt äldreomsorg. Kommunala bolag Inom Stockholms stad finns det även en koncern, Stockholms Stadshus AB, som är moderbolaget för alla kommunala bolag. De svarar för koncernens övergripande utveckling och strategiska planering, likväl som för styrning och uppföljning av de ekonomiska och finansiella resurserna. Den strategiska utvecklingen och de operativa besluten i moder- och dotterbolag ska ha medborgarnas långsiktiga intressen som utgångspunkt. Koncernens verksamheter omfattar bostäder, vatten och avloppshantering, hamnverksamhet, förvaltning av skol och omsorgsfastigheter, parkering, turism, kultur mm. Bolagen har den gemensamma nämnaren att de verkar inom områden som är till nytta för kommuninvånarna. Serviceförvaltningen Den 16 april 2007 beslutade kommunfullmäktige att en servicenämnd för stadsövergripande samordning av löneadministration med vissa tilläggstjänster samt inköp/upphandling skulle inrättas fr.o.m. den 1 juli Till denna nämnd hör en förvaltning, serviceförvaltningen (figur 5). Den sköter Stockholm stads lönehantering med ca utbetalningar per månad. Man ansvarar också för centralupphandling av varor och tjänster till hela stadens verksamhet. I november 2008 inrättades Kontaktcenter Stockholm, som till en början hanterade frågor och enklare ärenden inom förskola och äldreomsorg (Äldre Direkt). Kontaktcentret byggs ut under 2009 till att omfatta hantering av till exempel parkeringstillstånd, avfallsfrågor och frågor om bygglov. Stadens gemensamma växel som startade den 1 maj 2009 sorterar också under kontaktcentrets organisation. Servicenämnden Förvaltningschef Kundråd Löneadm. Upphandling Ekonomiadm. IT-service. Kontaktcenter Stockholm Enhet Enhet Enhet Enhet Enhet Enhet Enhet Enhet Tekniska frågor Mjuka frågor Administration Telefonväxel Figur 5. Serviceförvaltningen och dessa delar 12

13 Framtidens Stockholm I Stockholm arbetar man idag efter en vision om framtidens Stockholm, Vision service i världsklass, som innebär att: Servicen ska anpassas för att möta medborgarnas förväntningar Staden ska vara enkel att nå får både invånare och näringsliv Det ska finnas stort utbud av elektroniska tjänster År 2030 beräknas Stockholms stad ha närmare en miljon invånare och Stockholm Mälarregionen cirka 3,5 miljoner. Detta ställer krav på att utveckla allt från bostäder, kommunikationer och företagsklimat till vård, skola, omsorg och kultur. Förnyelse Utgångspunkten är att invånarna är i fokus och att Stockholm ska bli den mest tillgängliga staden med hjälp av: Förbättrad service Snabbare handläggning Mer effektiva arbetsmetoder för att frigöra resurser till annat Invånarvänliga e-tjänster i världsklass som är användarvänliga, tidsbesparande, säkra, användarstyrda och transparenta Det handlar om förnyelse som sker i många delar av staden såväl internt som externt. Valfriheten ska öka - förutsättningar skapas för att ge invånarna så stor valfrihet som möjligt. Ökad mångfald ska eftersträvas bland annat genom att stödja Stockholms stads egen personal som vill avknoppa egna företag samt genom att stimulera till och skapa grogrund för andra nya och växande företag. Med kontaktcenter och e-tjänster ska servicen till invånarna utvecklas samtidigt som stadens verksamheter effektiviseras. Förnyelse sker i många delar av staden och det sker bl.a. genom valfrihet, avknoppning och upphandling. Ledorden Stockholm - där dialog och valet är ditt innebär att valfriheten ska öka genom att man skapar förutsättningar för att ge invånarna en så stor valfrihet som möjligt. Den grundläggande inriktningen är att stadens verksamheter, organisation och arbetssätt ska anpassas för att i större utsträckning möta stockholmarnas behov och önskemål. Detta arbete innebär bl.a. att man inför kundvalsmodeller; en ökad mångfald eftersträvas genom att stödja Stockholms stads egen personal som vill avknoppa egen verksamhet samt genom att stimulera och skapa grogrund för nya och växande företag. Arbetet omfattar även strategiska frågor och avvägningar i samband med konkurrensutsättning och upphandlingar. Arbetet sker i samverkan och i dialog med förvaltningar, bolag och näringsliv genom t.ex. branschråd, föreningar, organisationer och medarbetare. Som ett led i att förverkliga denna strategi beslutar kommunfullmäktige den 3:e november 2008 att ett kontaktcenter ska inrättas inom serviceförvaltningen för stadens nämnder och bolag. Med kontaktcenter och e-tjänster ska servicen till invånarna utvecklas samtidigt som stadens verksamheter effektiviseras. Invånarna ska lätt komma i kontakt med Stockholms stad. På webbplatsen ska det gå att utföra tjänster och välja till exempel skola och förskola. Det ska vara enkelt att jämföra och välja olika alternativ. Kontaktcenter service i världsklass är kommunens egen slogan och Kontaktcenter Stockholm hanterar idag äldreomsorgs- och förskolefrågor samt parkeringstillståndsfrågor. Kontaktcentret är ett viktigt led i arbetet att förbättra tillänglighet och service och göra det lättare för stadens invånare och företagare att komma i kontakt med Stockholms stad. De servicehandläggare som arbetar på kontaktcentret har som huvudsakliga uppgift att ge svar på frågor, ge råd och vägledning inom de områden som nämnts ovan. 13

14 Arbetsprocessen ur ett ledningsperspektiv Stockholm har i sin e-strategi (2001) beslutat att göra en omfattande satsning på att införa en e-förvaltning där syftet är att erbjuda invånare, företag och andra intressenter ett större utbud av tjänster. E-strategin beskriver hur IT ska användas för att realisera stadens visioner och utveckla en modern e-förvaltning. Den tar upp strategiska frågor kring informations- och kommunikationsteknik, vikten av att åstadkomma en förflyttning från IT (informationsteknik) till verksamhet och den vill visa på hur en ökad integration av elektroniska tjänster kan utveckla kommunens tjänster. Syftet med e-strategin är att beskriva en gemensam målbild som skapar förutsättningar för alla aktörer att agera i samma riktning: Strategin utgår från en vision, som beskriver hur IT kan användas för att utveckla arbetet med att skapa framtidens Stockholm. Strategin spelar därför en viktig roll för att kunna realisera de mål som presenteras i den politiska plattformen Ny kurs för Stockholm in i 2000-talet, stadens Strategi för kvalitetsutveckling, Upphandlingspolicy samt stadens Näringslivspolitiska program. (E-strategi, 2001) E-strategin beslutades i kommunfullmäktige i februari 2001 och gäller för samtliga enheter i stadens organisation och är tänkt att fungera som ett viktigt ledningsdokument. I samband med att beslutet om e-strategin fattades delades ansvaret upp mellan kommunfullmäktige, kommunstyrelse och nämnder. Man beslutade även att införa ett IT-råd som har till uppgift att vara rådgivande till stadsdirektören i de IT-frågor som kräver kommunövergripande samordning, att arbeta för att integrera IT-användningen i verksamheten samt att arbeta för att vara pådrivande med införandet av e-strategin i hela staden. Stadsledningskontoret kompletterar varje år e-strategin med handlingsplaner/tjänsteområde och beskriver prioriterade insatser med utgångspunkt i stadens verksamheter. Det är kommunfullmäktige i Stockholms stad som med Vision 2030 tydliggör stadens långsiktiga ambition och i den tecknas en bild av en storstad i världsklass. Utgångspunkt i visionen är medborgarens behov, intressen och möjligheter, vilka vägleder utvecklingen. Visionen beskriver en stad som är enkel att nå för både invånare och näringsliv och en stad där kommungränser har minskat i betydelse. Det ska finnas en högklassig och kostnadseffektiv samhällsservice som bygger på valfrihet och mångfald. Visionen kan sammanfattas i tre övergripande mål för e-strategin och e-förvaltningen: Stockholms stad ska erbjuda ett stort utbud av service i form av elektroniska tjänster till nytta för invånare och företagare för att ge mer kvalitativ och effektiv service. Stockholms stad ska i samverkan med övriga kommuner i regionen, landsting och leverantörer samt utförare erbjuda service som utgår från invånarens livssituation. Användningen av IT ska effektivisera Stockholms stads verksamheter och vara ett redskap i verksamhetsutveckling samt ge möjlighet till effektiv samverkan inom staden och i relation till andra kommuner, landstinget m.fl. där relationen påverkar medborgarnas nytta. Stockholms stad har i sin e-strategi beslutat att göra en omfattande satsning för att införa en modern e- förvaltning för att erbjuda invånare, företag, besökare och andra intressenter ett större utbud av tjänster inom den kommunala servicen. Stadens invånare och företag kommunicerar idag huvudsakligen via telefon, webb och e-post medan antalet fysiska besök stadigt minskar, andelen e-post ökar samtidigt som andelen e-tjänster fortfarande är blygsam eftersom inte så många tjänster utvecklats de gångna åren. Telefonin är den klart största kommunikationskanalen till staden. Som ett led i satsningen på e-förvaltning initierade stadens IT-råd hösten 2003 en förstudie om kontaktcenter och förstudien genomfördes i Bromma stadsdelsnämnd. Studien visade att en stor del av samtalet till stadsdelsförvaltningen inte nådde den handläggare som söktes. Den genomsnittliga tillgängligheten var på cirka 40 % och situationen ansågs inte acceptabel. Senare mätningar har visat på ännu lägre tillgänglighet, inom äldreomsorgen var den så låg som 16 %! Förstudien rekommenderade som första steg en fördjupad analys i stadsdelen Bromma som slutfördes i mars Förstudiens rekommendation var att införa en kontaktcenterpilot i stadsdelen för att på så sätt kunna arbeta fram ett konkret förslag för ett gemensamt framtida kontaktcenter i Stockholms stad. I den uppdaterade e-strategin från 2008 tar man ett samlat grepp på ett antal centrala IT-frågor som presenteras i fem insatsområden: 14

15 1. Fokus på invånarnas och näringslivets behov 2. Organisationsövergripande service och samverkan 3. Utveckling av den moderna e-förvaltningen 4. Tekniska förutsättningar och IT-standardisering 5. Gemensamt verksamhetsstöd och kompetensutveckling Insatsområde 1 handlar om att staden ska informera om sin verksamhet och att informationen ska utformas efter invånarnas behov och skapa möjlighet till dialog. Det talas även om vikten av att invånarna ska stå i centrum för stadens verksamhet och IT ska stödja invånarnas rätt till insyn i verksamheten och underlätta tillgången till stadens tjänster. I detta insatsområde finner vi fyra underliggande mål: Kommunens hemsida ska vara en viktig mötesplats med staden Medborgardialogen ska utvecklas genom nya e-tjänster Politiska beslut ska vara enkla att söka och följa Kontaktcenter Stockholm ska vara en viktig kanal för kontakt med staden Genom att införa kontaktcenter väntas stadens invånare enkelt få hjälp och stöd via telefon, e-post mm. Både medborgare och företagare ska kunna få vägledning och hjälp via en enda kontakt. Den grundläggande tanken med kontaktcenter är att det ska fungera som ingång i kommunala frågor. Det ska vara lätt att komma i kontakt med staden utan att känna till stadens organisation eller vilken handläggare man ska vända sig till. Kontaktcenter ingår som en del i stadens kanalstrategi: Intressenter Besökare Medborgare/ brukare Företag/ Näringsliv Kanaler Webb, E- tjänster Kontaktcenter Personligt besök Information och vägledning Skapa e-tjänster för rutin- och regelstyrda processer Kontaktcenter hanterar inkommande telefoni, generell e-post, fax och webbformulär Telefoni är och kommer att förbli en viktig kanal för Stockholms stad Kontaktcenter är ett verktyg för att effektivisera inkommande telefoni Fysiska besök på kontor eller medborgarkontor Tillgänglighet till internet på kontor för åtkomst av e- tjänster E-post är en växande kontaktkanal Kontaktcenter ger möjlighet att säkra kvaliteten på servicen över denna kanal. Öka användning av e-formulär Kontaktcenter driver användningen av e-tjänster (självbetjäning) Genom hänvisning till tillgängliga tjänster Lotsar kunderna genom e-tjänster vid behov Bidrar till ökad standardisering av processer vilket möjliggör e- tjänster Figur 6. Stockholms stads kanalstrategi (Förstudie, 2004 ) 15

16 Införandeprocess och förändringsarbetet Stockholms stads införandeprocess har pågått under en lång tid och dess ursprungliga idé finner vi redan i e-strategin från 2001 där man betonar de strategiska frågorna, verksamhetsfokus, en ökad integration av elektroniska tjänster samt vikten av att medborgarna står i centrum. Det var år 2003 som stadens IT-råd initierade en förstudie av telefonin i en av kommunens stadsdelsförvaltningar, Bromma, och förstudien rekommenderade start av ett pilotprojekt med kontaktcenter (KC) i Bromma. Målet med projektet var att kunna ta fram ett konkret förslag till uppförande av en gemensam kontaktcenterpilot för hela Stockholms stad. Ett annat förslag var att göra en fördjupad analys av telefoniströmmarna i Bromma vilken genomfördes under våren och sommaren Man tog fram en omfattande analys av samtalsvolymer till stadsdelen liksom man studerade ärendeprocesser. Denna fördjupade analys slutfördes under hösten Studien visar att man kan effektivisera verksamheten betydligt genom införande av Kontaktcenter samt att det nya arbetssättet minskar stadens kostnader, ökar kvaliteten för medborgarna och man uppnår följande: Ökad tillgänglighet och servicegrad till medborgarna genom att betydligt fler samtal besvaras och genom att fler ärenden kan avslutas redan vid den första kontakten. Snabbare handläggning av ärenden genom att belastningen på handläggarna minskas då KC tar större delen av samtalen och handläggarna kan koncentrera sig på komplicerade utredningar. Minskade kostnader för den totala ärendehandläggningen genom att införandet av KC skall medföra ett effektivare arbetssätt. Under hösten 2004 fattar Stadsledningskontoret IT (SLK-IT) tillsammans med Bromma stadsdelsförvaltning beslut om att införa en kontaktcenterpilot och med finansieringsstöd från kompetensfonden startar pilotprojektet den 1 januari Viss personal anställs och man börjar dra upp riktlinjerna för stadsdelens kontaktcenter som var i drift i april -05. Kompetensfonden var en fond som inrättades i Stockholms stad i samband med valet 2002 och syftet var att med hjälp av medel från denna genomföra en koncentrerad kompetensutveckling av stadens medarbetare. Fonden har delat ut medel till ett stort antal projekt varav de flesta varit inriktade på att utveckla nya metoder och system för att på så sikt säkra en stabil kompetensförsörjning i stadens olika verksamheter. Under senhösten 2004 väcktes även tankarna på att införa ytterligare en KC-pilot i Stockholm och valet föll på stadsdelen Hässelby Vällingby som till antalet invånare var ganska lika Bromma. Detta togs i drift den sista oktober Även detta projekt finansierades av kompetensfonden och här använde man de metoder och modeller som använts i Bromma. Införandet av kontaktcenter i Stockholm var tänkt att ske i fyra etapper Etapp 1 Fördjupad analys inför kontaktcenterpilot Etapp 2 Kontaktcenterpilot i Bromma stadsdelsförvaltning Etapp 3 Interaktiva tjänster Etapp 4 Utrullning av kontaktcenter i Stockholms stad Målet var att genom etablering av kontaktcenter kunna ge medborgare, företag, andra förvaltningar och myndigheter en ökad effektivitet i serviceutbudet, en ökad tillgänglighet, snabb tillgång till information och högre service på både telefon, e-post och post. Efter den fördjupade analysen i Bromma stadsdelsförvaltning påbörjades införandet av KC-piloten (etapp 2) och införandet av KC piloten delades i sin tur upp i tre olika steg: Steg 1 Etablera funktion Steg 2 Utveckling av ärendedjup Steg 3 Etablering av e-tjänster Steg 1 fokuserar på etablering en kontaktcenterfunktion för information och vägledning som senare även inkluderade handläggning av ärenden kring färdtjänst och riksfärdtjänst. Steg 2 handlar om att 16

17 fördjupa uppgifterna i KC för vissa utvalda ärenden som t.ex. statusfrågor samt att addera ytterligare handläggning och steg 3 om att etablera e-tjänster och stödja användningen av dessa. Pilotprojektet i Hässelby Vällingby (HV) har även det bedrivits i tre etapper: Etapp 1 Förberedande studie och förberedande inför piloten Etapp 2 Kontaktcenterpilot i Hässelby Vällingby stadsdelsförvaltning Etapp 3 Vidareutveckling och utvärdering av KC- piloten Syftet med etapp 1 var att verifiera om de framtagna metoder, underlag och lösningar i Brommas stadsdelsförvaltning kunder användas här eller om man var tvungen att göra om delar av dem. I HV ska även den framtagna KC-lösningen förankras i hela organisationen för att få en ännu mer framgångsrik pilot. Pilotprojektet i Bromma var planerat att pågå under år 2005 och 2006 och i slutet av 2006 var det bestämt att en utvärdering ska göras som ska ligga till grund för beslut om permanentning av verksamheten. Piloten i Hässelby Vällingby togs i bruk i slutet av okt-2005 och var planerad att pågå tills årsskiftet 2006/2007 och avslutas med en utvärdering. KC i Hässelby har sedan pilotprojektet avslutades drivits vidare av stadsdelen fram tills Kontaktcenter Stockholm startade. Det finns både likheter och skillnader med stadsdelarna Bromma och Hässelby Vällingby. Det är de två största stadsdelarna i Stockholm och de är till antalet ungefär lika stora, cirka invånare var. När det gäller samtalsvolymen är den mycket större i Hässelby Vällingby och likaså är även antalet ärenden till Socialtjänsten fler här. Bromma har satsat på att utöka andelen handläggningsuppgifter som t.ex. e-tjänster för förskola, tacka ja/nej till erbjuden plats, placering av barn, stor del av mottagningstjänster för socialbidrag m.fl. Detta har gjort att personalstyrkan har utökats och därmed har sårbarheten även minskats. Organisatoriskt skiljer det sig främst ledningsmässigt där KC- chefen i Bromma rapporterar direkt till stadsdelsdirektören och deltar aktivt i ledningsgruppen. KC-chefen i Hässelby Vällingby rapporterar till avdelningschefen för Teknik och miljö som i sin tur är den person som ingår i ledningsgruppen. När det gäller antalet personer i KC (13st heltidsanställda i Bromma och 14st i Hässelby) är det relativt lika men rent inriktningsmässigt skiljer det sig åt en del. I Bromma var inriktningen främst att utforma fungerande processer och arbetssätt mellan KC och förvaltningar som kunde anammas av andra förvaltningar och implementeras i Stockholm. I Hässelby Vällingby var inriktningen främst att förbättra tillgängligheten på telefon och mindre på handläggningsuppgifter. I arbetet med de båda pilotprojekten har man en klar distinktion mellan växel och kontaktcenter, vilken är baserad på graden av integration med kärnverksamheten respektive upplevd kundnytta för medborgaren. Konceptet med kontaktcenter bygger på att en övervägande del av samtalen aldrig ska slussas vidare (som sker i en traditionell växel) utan att respektive samtal kan avklaras under kundens första kontakt med kontaktcentret. Förutom samtal, ska kontaktcentret även hantera andra kanaler såsom e-post, fax och i förekommande fall fysiska möten. Vid införandet av e-tjänster har kontaktcentern en viktig roll att spela, genom att även i dessa fall kunna relatera till en medborgares gemensamma engagemang med staden. Slutligen ska kontaktcentern verka för att avlasta handläggarna i de bakomliggande verksamheterna genom att hantera en stor del av inkommande ärenden så att specialiserade handläggare kan fokusera sin arbetstid på mer komplexa ärenden och frågeställningar. Ett kontaktcenter besvarar samtalen redan vid första kundkontakten vilket illustreras i figur 7. Varje inkommande ärende, oavsett om det är samtal, e-post eller övrigt, registreras och kategoriseras i KC i ett stödsystem 4 och ger underlag till utförlig statistik över ärendeflödena i verksamheten. 4 Egentligen ett CRM-system. Utförligare beskrivning av stödsystem finns under rubriken Ärendehantering. 17

18 Figur 7. Beskrivning av kontaktcenter för Stockholms stad (Slutrapport, 2006 ) I en traditionell växel däremot har man till uppgift att snabbt skicka vidare samtalen till berörd avdelning för handläggning. Ingen registrering eller kategorisering av samtalen sker. Nedan finns en grafisk illustration av jämförelsen mellan växel och kontaktcenter med avseende på kundnytta och integration. Figur 8. Jämförelse kundnytta/servicenivå mellan växel och KC (Slutrapport, 2006 ) I beslutet att införa KC-pilotprojektet i Bromma ingick att genomföra en utvärdering av projektet efter ett år och denna genomfördes i slutet av 2005 av Capgemini. De konstaterade att återanvändning av kunskap och erfarenheter från piloten i Bromma har varit till fördel vid införandet av KC i Hässelby Vällingby. Utvärderingen visar att det finns goda möjligheter att återanvända kunskap och erfarenheter från Bromma och att erfarenhetsutbytet med dem var en kritisk framgångsfaktor för Hässelby Vällingby vid etableringen av deras kontaktcenter, se figur 9. Utvärderingen ger slutsatser och rekommendationer enskilt till de båda stadsdelarna med den gemensamma slutsatsen att en fortsatt etablering av kontaktcenter inom flera stadsdelsförvaltningar kan utgöra en god förutsättning för att uppnå en hög effektivitet och kvalitet i stadens telefoniservice, kompletterat av en gemensam växel. Man fann även att etableringen av kontaktcenter ger en strukturerad orga18

19 nisation och tydliga rutiner för att hantera inkommande frågor och ärenden till berörda verksamheter. KC kan utgöra en länk mellan en effektiv växelfunktion och den lokala verksamheten. I utvärderingen lyfter man framförallt fram att återanvändning av kunskap och erfarenheter från piloten i Bromma har bidragit till en lyckosam etablering av övergripande processer. Det beprövade konceptet innebär en låg tröskel för att komma igång (teknik, verktyg såsom medborgarassistent, möjlighet till erfarenhetsbesök och utbildning) samt att efterföljande stadsdel (Hässelby Vällingby) med hjälp av lätt modifiering har kunnat återanvända material från Bromma till Hässelby. Ett exempel på det är att man har t.ex. inte behövs göra någon kartläggning av processer i Hässelby Vällingby. Det fanns vissa skillnader i samtalsvolymer och i demografi, men de har varit hanterbara. Figur 9 Återanvändning av material och rutiner (Capgeminis slutrapport 2005) Erfarenheterna från dessa två pilotprojekt visar att Stockholms stad kan etablera gemensamma kontaktcenter för flera stadsdelsförvaltningar för att öka effektiviteten, förbättra resursutnyttjandet och ge medborgarna bättre service. Utvärderingen visar även att verksamheterna i stadsdelarna är homogena och endast volymen på ärendena och skillnader i invånarunderlagets sammansättning varierar. Det finns från centralt håll en klar strävan efter likställighet i ärendehandläggningen i stadsdelarna och detta gör att införandemodellen och erfarenheterna från Bromma och Hässelby - Vällingby kan återanvändas fullt ut med endast begränsad anpassning efter lokala förutsättningar. Inom Stockholms stad fanns vid denna tidpunkt ( ) en rekommenderad målbild som pekade på att man skulle införa 4-5 kontaktcentrer enligt en klustermodell, men den modellen infördes aldrig. Istället valde man att införa verksamhetsinriktade KC som är gemensamma för Stockholms stad. Införandeprocessen för kontaktcenter Stockholms stad kan sammanfattas i följande tre steg: 1. Förstudie, processanalys och genomförande som startade Drift av kontaktcenterpiloter i Bromma och Hässelby Vällingby från Kontaktcenter Stockholm startade med Äldre direkt sommaren

20 Beskrivning av kontaktcenter Stockholm stad vill skapa service i världsklass och deras ledord är det ska vara enkelt att veta vart man ska vända sig. Kontaktcentret blir en väg in till kommunen som finns för att stödja medborgarna: På kontaktcenter finns utbildad personal inom olika verksamhetsområden som t.ex. äldreomsorg, förskola och miljö som tar hand om och löser vanliga frågor och handlägger enklare ärenden direkt istället för att koppla vidare eller hänvisa in i organisationen. Om ärendet inte kan lösas direkt används ett ärendehanteringssystem där ärendet kategoriseras och skickas för handläggning till bakomvarande organisation t.ex. driftcentralen, äldreomsorgen, utbildningsförvaltningen med flera. Kontaktcenter driver användningen av e-tjänster (självbetjäning), hjälper till, hänvisar och lotsar kunderna vid användningen av dem. Kontaktcenter Stockholm startade med Äldre direkt den 1 juli 2008 efter ett separat tjänsteutlåtande för äldreomsorgen och placeringen blev av naturliga skäl i Hässelby Vällingby eftersom man där kunde utnyttja teknik och dyl. som använts sedan pilotprojektet. Det formella beslutet att införa ett gemensamt KC för hela Stockholm fattades av kommunfullmäktige den 3 november 2008 och man beslutade att införa ett kontaktcenter som ska vara enklare effektivare för medborgaren: Inga telefontider Ett telefonnummer Lots till e-tjänster och hemsida Enhetlig hantering av ärenden Lika bemötande Frigör tid för specialister i förvaltningarna Stora samtalsvolymer ger underlag för analys och statistik Stora samtalsvolymer ger KC möjlighet att ha personal med kunskaper inom olika områden. KC Stockholm kommer geografiskt att vara placerat på två ställen. Man delar in ärendena i hårda ärenden, som rör gatuförvaltning, bygglov och sådana saker. Denna del är i stadshuset, och här tar man också emot besök. Den mjuka delen kommer att placeras i Husby och där tar man inte emot besök. Det ska också finnas en gemensam telefonväxel för hela Stockholms stad. Införandet av verksamheter till KC kommer att ske successivt enligt följande: Äldreomsorg Förskola Parkeringstillstånd Stadsmiljö Avfallsfrågor Bygglov Utbildning Miljö Längre fram finns det också planer på att införa fler serviceområden som t.ex. kommunupplysning, medborgarsupport för e-tjänster, konsumentvägledning, kulturfrågor, ekonomiskt bistånd, stadsarkiv, begravningsfrågor med flera. Det handlar om att sätta medborgaren i fokus och som kommunen själv säger: Det ska vara enkelt att vara Stockholmare. När man ringer in till kommunen möts man av en automatisk telefonist som välkomnar och ger den inringande möjligheten att välja mellan olika val enligt följande: Välkommen till Stockholms stad. För frågor gällande äldreomsorg tryck 1. För frågor gällande förskola tryck 2. Vill du komma till växeln tryck 0. Vill du höra menyvalen en gång till tryck 9. Saknar du en tonvalstelefon dröj kvar så kopplas ditt samtal vidare. När kontaktcentret är fullt uppbyggt kommer medborgaren att få ett antal olika nummerval. I figur 10 visas dels vilka svarsgrupper som planerades Till äldreomsorgen finns dessutom ett direktnummer. Kommunen har planer på att i framtiden komplettera nummerval med röstigenkänning, där medborgaren helt enkelt anger sitt ärende och sedan blir kopplad direkt till rätt svarsgrupp. 20