Personalinhyrning från tillfällig bemanningslösning till permanent samarbetspartner

Transkript

1 Personalinhyrning från tillfällig bemanningslösning till permanent samarbetspartner Fil.dr Gunilla Olofsdotter Institutionen för samhällsvetenskap Mittuniversitetet, Sundsvall Paper till konferensen Arbetet i människors liv Göteborgs Universitet, maj 2009 Inledning Inhyrning av personal framställs ofta som en framkomlig väg för att variera storleken på arbetsstyrkan i takt med förändringar i efterfrågan av företagens varor och tjänster. En sådan flexibilitet kan öka enskilda företags handlingsutrymme och underlätta deras möjligheter att möta en ökad konkurrens till följd av globalisering, informationsteknologins utveckling och förändrade konsumtionsmönster (Boje and Grönlund 2003; Grönlund 2004; Karlsson 2006). Det handlar om en numerisk flexibilitet där en mer löst knuten arbetskraft, som inhyrd personal, kan varieras storleksmässigt inom företagen (Atkinson 1984). Det råder dock olika uppfattningar om personalinhyrningens fördelar och nackdelar. Förenklat kan man påstå att den positiva sidan menar att personalinhyrning ger kundföretag och medarbetare en ökad flexibilitet, bidrar till kunskapsöverföring mellan organisationer och ökad erfarenhet bland personalen. Den negativa sidan menar att anställda blir exploaterade, att traditionella anställningsformer hotas och leder till konflikter på arbetsplatserna. Det innebär att det förekommer uppfattningar om både en positiv och en negativ sida av såväl flexibilitet som personalinhyrning. Personalinhyrning har sedan det avregleringen i början av 1990 talet blivit ett alltmer vanligt förekommande inslag på den svenska arbetsmarknaden. Förekomsten av personalinhyrning har förändrats från något som sågs som socialt oacceptabelt till alltmer accepterat. Trots detta uppfattas ofta personalinhyrning som ett undantag från, och i vissa fall, som ett hot mot etablerade normer på arbetsmarknaden som exempelvis normen om tillsvidareanställning (Bergström et al. 2007). Inom de företag som hyr in personal används olika strategier för personalbemanning. Inom vissa företag är inhyrning en tillfällig lösning av akuta bemanningsproblem, medan andra företag mer eller mindre permanent hyr in ett stort antal konsulter och dessutom minimerar nyrekrytering av eget anställd personal. De inhyrande företag, kundföretag, som ingår i denna studie tillhör den senare kategorin med omfattande inhyrning av personal och begränsad nyrekrytering. I denna artikel vill jag visa på de olika bemanningsstrategier som förekommer inom två separata kundföretag och hur inhyrningen normaliserats till en självklar del i företagens löpande verksamhet. Genom analys av intervjuer med chefer inom 1

2 kundföretag och bemanningsföretag synliggörs företagens bemanningsstrategier och relationerna mellan kundföretag och bemanningsföretag. Personaluthyrning Bemanningsföretag agerar som förmedlare mellan kundföretag och den uthyrda personalen, här kallade konsulter, genom att matcha rätt person till rätt uppdrag. Det handlar om en tredelad relation där ansvarsområden delas upp mellan kundföretag, bemanningsföretag och konsult (Bergström 2005; Walter 2005). Konsulterna arbetar inom kundföretag men är anställda av ett bemanningsföretag (Bergström 2005; Connelly och Gallagher 2004; Houseman 2001). Personaluthyrningens intåg på den svenska arbetsmarknaden hänger samman med avregleringen av bemanningssektorn under talet. Sedan 1993 är privat arbetsförmedling legaliserad och nästan helt avreglerad, med villkoret att samma regler gäller för bemanningsbranschen som inom andra branscher (Andersson och Wadensjö 2004; 2005; Skr. 2005; Storrie 2003b). Personaluthyrning kännetecknas i de flesta europeiska länderna av att anställda i bemanningsföretag hyrs ut för att utföra visst arbete inom kundföretag (Storrie 2003a). Däremot så förekommer det nationella variationer i anställningsvillkoren för den personal som hyrs ut av företagen. I Sverige ses personaluthyrning som en anställningsform som i likhet med andra anställningsformer ska följa den generella arbetslagstiftningen (Andersson et al. 2004; Storrie 2003a). Det betyder att den uthyrda personalen är anställd av bemanningsföretaget och omfattas av den svenska arbetslagstiftningen. Det mest utmärkande draget för personaluthyrningen i Sverige är de kollektivavtal som ger uthyrd personal en betydande anställnings- och ekonomisk trygghet. Beroende på facklig tillhörighet tillförsäkras konsulterna en garantilön på mellan 75 och 90 procent av lönen när de saknar uppdrag (Almega 2007; Storrie 2003b). Den garanterade lönen vid uteblivna uppdrag innebär att bemanningsföretagen måste vara effektiva i sin matchning för att inte tvingas avlöna konsulter som saknar uppdrag (Bergström 2005). Den svenska bemanningsbranschen domineras av ett fåtal stora bemanningsföretag med verksamhet både internationellt och nationellt. Dessa företag representerar cirka 75 procent av hela den svenska marknaden för personaluthyrning. Därutöver finns ca 400 mindre bemanningsföretag i Sverige (Walter 2005). Statistik visar att i Sverige arbetar ca 0,8 procent av arbetskraften inom bemanningsföretag (Almega 2006; Andersson et al. 2004; Gallagher och Sverke 2005; Håkansson 2002; Storrie 2003b) jämfört med 1,4 procent inom EU. Den vanligaste anställningsformen, framför allt för anställda i de större bemanningsföretagen, är tillsvidareanställning. Det är dock tillåtet med tidsbegränsade anställningar under vissa villkor, exempelvis vid hög arbetsbelastning eller vid provanställningar. Eftersom inhyrd personal ofta anlitas när kundföretagen har behov av extra personal är klausulen om hög arbetsbelastning ofta tillämpbar. Därutöver är det vanligt att bemanningsföretag provanställer uthyrda för de första sex månaderna (Håkansson och Isidorsson 2007). Personalinhyrning För det enskilda kundföretaget är personalinhyrning ofta förknippat med både möjligheter och problem. Genom inhyrning av personal antas kundföretagen kunna ersätta frånvarande personal och klara tillfälligt ökad verksamhet. (Andersson et al. 2004; 2

3 Håkansson och Isidorsson 2004). Andra orsaker kan vara att hitta personer för senare anställning (Houseman 2001) eller omvärldsförändringar som ökad konkurrens och globalisering (Bergström et al. 2007). Bemanningsföretagen förmodas helt enkelt kunna balansera kundföretagens svängningar i efterfrågan på arbetskraft. Inhyrning av personal medför även att ledarskapets arbetsuppgifter och ansvarsområden delas mellan chefer inom bemanningsföretaget och kundföretaget (Bergström 2003; Walter 2005). Chefer inom bemanningsföretagen ansvarar för tillgången av arbetskraft. De hanterar sjukfrånvaro, sen ankomst, löneutbetalningar och ersätter frånvarande konsulter. Chefer inom kundföretagen ansvarar för det arbete som faktiskt utförs av konsulten. De ansvarar för kvalitet i och värdering av utfört arbete (Purcell och Purcell 1998; Ward et al. 2001). Följden blir att kundföretagets mellanchefer ansvarar för en heterogen arbetsstyrka, dvs både inhyrd och ordinarie personal. Därmed förutsätts de hantera olika personalgrupper med skilda anställningsformer, löner förmåner och anställningstrygghet (Ward et al. 2001). Inhyrning av personal innebär dock en paradox för organisationen. På en organisatorisk nivå kan flexibilitet och ekonomisk effektivitet uppnås, men detta åtföljs av en ökad organisatorisk komplexitet, en mer differentierad arbetsstyrka och risker för organisationens kunskapsbas (Bergström 2001b). För den ordinarie personalen kan dessutom personalinhyrningen medföra en rädsla och osäkerhet om tryggheten i den egna anställningen i fråga om uppsägning och eventuell återanställning som konsulter (Connelly et al. 2004; Olofsdotter 2004). Trots detta kan inhyrningen av arbetskraft ses som en lösning på kundföretagens problem. Den blir helt enkelt en självklar och återkommande del i verksamheten som inte behöver ges särskilt mycket intresse eller uppmärksamhet (Bergström et al. 2007). Bergström mfl (2007) menar att användningen av inhyrd arbetskraft i värsta fall kan bidra till en konservering av obalanser på arbetsmarknaden oavsett om inhyrda erbjuds bättre eller sämre villkor jämfört med den ordinarie personalen. Förekomsten av personalinhyrning bidrar till och i vissa fall upphäver de normer och värderingar som den svenska arbetsmarknaden präglats av (ibid:208) som tillsvidareanställningens starka position och anställdas rädsla att byta arbetsplats. Personalinhyrningens existens i relation till normen om den traditionella tillsvidareanställningen kan även få återverkningar för de sociala relationerna inom kundföretagen. I den dagliga verksamheten inom kundföretagen förväntas ordinarie och inhyrd personal arbeta tillsammans och samarbeta. En sådan arbetssituation där ordinarie anställda och konsulter arbetar sida vid sida är dock inte helt oproblematisk. Kalleberg (2001) påpekar exempelvis att vi har en ofullständig bild av konsekvenserna av numerisk flexibilitet i termer av tillfällig arbetskraft för den ordinarie personalen. Han menar att organisationernas strategier för att minimera kostnader genom att använda tillfällig arbetskraft, samtidigt som de försöker öka motivationen och engagemanget bland kärnarbetskraften, inte alltid är så lyckade. Sådana strategier kan ge upphov till spänningar och konflikter mellan tillfällig och ordinarie personal. Exempelvis kan orsakerna bakom kundföretagens val att hyra in personal påverka de inhyrda konsulternas integration. Connelly mfl (2004) påpekar att om de hyrs in för att öka flexibiliteten blir de troligtvis mer integrerade och kompenserade i nivå med ordinarie anställda jämfört med om de hyrs in för att minimera kostnader. Barley och Kunda (2004) i sin tur menar att den ordinarie personalen kan bemöta de inhyrda konsulterna både med respekt för deras 3

4 kompetens och professionalism, men också med avståndstagande och missnöje med hur de utför sitt arbete och de ojämlikheter som inhyrningen innebär. Detta innebär att konsulterna riskerar att uteslutas från sociala relationer med ordinarie personal och att bli behandlade som andra klassens anställda (Bergström 2001a; Boje et al. 2003; Feldman, Doerpinghaus och Turnley 1994; Garsten 1999; Isaksson and Bellaagh 1999). En sådan arbetssituation kräver anpassningsbarhet och att snabbt kunna sätta sig in i nya organisatoriska sammanhang, nya regler, nya positioner, kanske nya kulturer (Ahrne och Papakostas 2002:180). Konsulterna måste helt enkelt finna sin egen väg i ett sammanhang där de aldrig kan bli fullvärdiga medlemmar i kundföretaget (Barley et al. 2004). De sociala relationerna mellan ordinarie och inhyrda kan skilja sig åt mellan olika kundföretag och dessutom förändras i positiv riktning i takt med att personalgrupperna lär känna varandra. En studie av inhyrda konsulters arbetsvillkor och anställningsförhållanden visar att de i vissa fall upplever de sociala relationerna till den ordinarie personalen som tillfredsställande och i andra fall som bristfällig och snarast som utestängande. De maktskillnader och den särbehandling som visar sig i konsulternas arbetsvillkor medför att de i vissa fall bemöts som, och upplever sig som bärare av en outsiderstatus. De stigmatiseras av ordinarie personal som mindre kompetenta och utesluts från vissa beslut och möjligheter att påverka arbetssituationen inom uppdragen (se Elias 1994). Upplevelsen minskar dock när kontakten med den ordinarie personalen förbättras. Studien visar att konsulter med en förmåga att vara flexibla avseende skillnader i arbetsvillkor, och som klarar av att växla mellan likgiltighet och engagemang i den sociala dimensionen till ordinarie personal, har de rätta förutsättningarna för en anställning som uthyrd konsult (Olofsdotter 2008). Personalinhyrning som norm? Personalinhyrningens inträde på den svenska arbetsmarknaden kan därmed sägas bidra till att synliggöra vissa motsättningar och obalanser på arbetsmarknaden. De inhyrda konsulternas rörliga arbetsliv med kortvariga sociala relationer och stora krav på anpassningsbarhet ställs mot normen om den traditionella tillsvidareanställning och önskan om långvariga förordnanden inom en och samma arbetsplats. Det kan därför vara intressant att ställa frågan om hur något som uppfattas som ett undantag och i vissa fall som ett hot mot etablerade normer på arbetsmarknaden blivit alltmer accepterat. Bergström mfl menar därför att man bör se inhyrningen som en process där det som betraktas som socialt oacceptabelt institutionaliseras och blir en del av den svenska arbetsmarknaden (Bergström et al. 2007:18). Det handlar med andra ord om en institutionaliseringsprocess där det som tidigare varit ovanligt och onormalt normaliseras och införlivas i verksamheten. Genom att studera hur idéer om personalinhyrning tolkas, legitimeras, organiseras och transformeras till praktiker inom kundföretagen kan normaliseringen av personalinhyrning belysas. Via aktörers ständiga översättning av idéer som omsätts i konkret handling etableras nya handlingsmönster som anses institutionaliserade när de upprepas i en omfattning som gör att ett mönster har etablerats och tas för givet av aktörerna utan att det uttrycks explicit (Czarniawska och Joerges 1996; Czarniawska och Sevón 2005). Översättningsmodellen visar vad aktörerna gör med olika idéer och modeller för att göra dem attraktiva och lämpliga för målgruppen (Tomson 2008). Det 4

5 betyder att översättningsmodellen kan användas för att visa på de olika bemanningsstrategier som förekommer inom kundföretagen och hur dessa anpassas och förändras för att möta behov och förutsättningar inom verksamheten. I den följande resultatredovisningen vill jag visa hur personalinhyrning institutionaliserats och blivit en självklar del i den löpande verksamheten inom två kundföretag. Metod Diskussionen baseras på fallstudier inom två kundföretag som kontinuerligt hyr in personal från bemanningsföretag. Det första företaget är ett call center där personalen arbetar med kundsupport av telekommunikationstjänster (Callcenter). Det andra företaget är ett industriföretag som tillverkar telekommunikationsutrustning (Production AB). Båda företagen hyr in personal från ett flertal bemanningsföretag. Urvalet av kundföretag baserades på att företagen skulle ha hyrt in personal under en längre period och i en relativt stor omfattning. Orsaken till denna urvalsstrategi var syftet att studera den inhyrda och ordinarie personalens interaktioner och upplevelser av flexibilitetsstrategierna bakom inhyrning av personal. Genom att genomföra studierna inom organisationer med längre erfarenhet av inhyrning kan eventuella förändringar i attityder till, och upplevelser av inhyrningen fångas. Sammanlagt genomfördes 40 intervjuer med arbetsledare och ordinarie personal inom kundföretaget och chefer samt konsultchefer och konsulter anställda inom olika bemanningsföretag. Konsulterna arbetade vid intervjutillfället inom de båda kundföretagen (se tabell 1). Tabell 1. Antal intervjuer inom Callcenter och Production AB Callcenter Production Totalt Chef kundföretag, man Chef kundföretag, kvinna Konsultchef, bem.ftg. man Konsultchef, bem.ftg. kvinna Ordinare personal, man Ordinarie personal, kvinna Konsult, man Konsult, kvinna Totalt Intervjuerna var semistrukturerade och utfördes inom respektive kundföretag. Vid intervjuerna ställdes frågor om anställningsförhållanden, arbetsvillkor, flexibilitetsstrategier, relationen mellan inhyrd och ordinarie personal, commitment och jämställdhet. Intervjuerna var mellan 1 och 1,5 timme långa. De spelades in på band och transkriberades ordagrant. För att förstå hur idéer om inhyrning av personal påverkar och integreras i kundföretagens verksamhet är det viktigt att studera de ingående aktörernas roller och upplevelser. En analys av deras berättelser om hur deras dagliga arbete har förändrats är 5

6 därför nödvändig. Det innebär att jag intresserar mig för hur aktörerna tolkar och tillskriver förändringen betydelse och hur arbetets organisering och innehåll förändrats över tid. Efter transkribering och en första genomläsning sorterades, kodades och kategoriserades chefers, konsulters och den ordinarie personalens beskrivningar och upplevelser av sin arbetssituation och erfarenheter av personalinhyrning. Analysen av det insamlade datamaterialet är en pågående process. Den presentation och analys av datamaterialet som introduceras i följande resultatredovisning är preliminära men visar på huvuddragen i den normalisering av personalinhyrning som äger rum inom dessa båda kundföretag. Jag har valt att låta några få röster illustrera bemanningsstrategierna och relationerna mellan de båda kundföretagen och bemanningsföretagen. De utvalda citaten är hämtade från intervjuer med nyckelpersoner i ledande ställning inom respektive företag. Martin är chef inom Callcenter och har arbetat inom företaget under sex år på ett flertal olika positioner i ledande ställning. Tommy arbetar som produktionsledare inom Produktion AB. Han har arbetat inom företaget under 20 år och har lång erfarenhet av personalinhyrning, allt från företagets första trevande försök fram till dagens omfattande inhyrning. Lena arbetar som konsultchef inom ett av bemanningsföretagen och har arbetat inom företaget i sju år. Signe har varit anställd i tre år som konsultchef inom det bemanningsföretag vars avtal sagts upp av Produktion AB. Namnen är pseudonymer. Resultat Hur ser då situationen ut inom de båda kundföretagen och vilka bemanningsstrategier använder man sig av? Redovisningen inleds med en beskrivning av situationen inom Callcentret, följt av en beskrivning av situationen inom Production AB. Därefter beskrivs bemanningsföretagens egna strategier. Callcenter Inom Callcenter har personal hyrts in från bemanningsföretag under drygt 3 år. Inhyrningen sker kontinuerligt och i stor omfattning. Den inhyrda och ordinarie personalen arbetar under olika villkor. Personalen är indelade i olika grupper med stora skillnader ibland annat arbetstider och löner. Martin uttrycker det som att personalen indelas i ett A, B och C lag. A-laget består av både ordinarie och inhyrd personal som arbetar i så kallade team eller expertgrupper. De har fast schema och arbetar dagtid men också kvällar och helger i mindre omfattning. Målsättningen är att maximalt 20 procent av personalen som arbetar i teamen skall utgöras av inhyrd personal. Det är en målsättning som inte alltid efterlevs. B-laget utgörs av en relativt permanent inhyrd personal som hyrs in för att arbeta kvällar och helger. De har en schemalagd arbetstid som omfattar 75 procent. C-laget består av inhyrd personal som arbetar på timtid företrädesvis på kvällar och helger. Gruppen utgörs ofta av studenter som arbetar deltid vid sidan av sina studier. Inom B- och C-laget arbetar ingen ordinarie personal. Ja, de [ordinarie] jobbar bara i team. Vi har tidigare haft timanställda i egen regi, men det har vi slutat med, de har fått fasa ut sig själva. Anledning till att vi slutade 6

7 med det var att det var oerhört administrativt krävande. Att hela tiden sitta och ringa och boka in pass, det var jättejobbigt (Martin). Han fortsätter: Men visst vi skulle ha kunnat ha heltidare och deltidare. Men då hade det varit att hålla rätt på dem som ska jobba deltid, vilka pass de ska in och jobba. Det krävs en massa overhead att göra det, alltså planerare, det kostar pengar. Om det är så att vi måste gå ner i personal så blir det att varsla. Jag tror inte att det är genomförbart utan vi kommer alltid att ha en del konsulter (Martin). Det blir här tydligt att det är en medveten strategi inom Callcenter att indela personalen i olika grupper och att personalinhyrningen är här för att stanna. Dessutom effektiviseras verksamheten genom att flytta det administrativt krävande arbetet med tidsplanering av den inhyrda personalen till bemanningsföretagen. Callcenter samarbetar med tre olika bemanningsföretag. Martin beskriver erfarenheterna av bemanningsföretagens varierande servicegrad som kan vara mer eller mindre beroende av hur konsultcheferna sköter sitt arbete. Detta har inneburit att Callcenter anlitar olika bemanningsföretag samtidigt för att sprida riskerna. Dessa bemanningsföretag konkurrerar med varandra om uppdragen. Pris, villkor och avtal omförhandlas med jämna mellanrum. De som har det lägsta priset och samtidigt kan ha jättebra kvalitet på gruppen man levererar får uppdragen. Alla bemanningsföretag är på hugget, kan inte vi få in några, vi ska göra så här och så här. Det är köpefest märker man på det sättet. Man blir lite bortskämd (Martin). När ett behov om personalförstärkning uppstår hör man av sig till bemanningsföretagen om vilka behov man har. Bemanningsföretagen i sin tur försöker att ha en beredskap för att snabbt kunna bemanna uppdrag som kommer in: För det mesta ligger bolagen och intervjuar personer hela tiden, så de har en beredskap om lämpliga kandidater. Från början hade vi en antagningsprocess även vi. Kandidaterna kom till oss så körde vi en tio minuters avstämning om det kändes som en bra person. Men det har vi slutat med. Nu är det bemanningsföretagen som helt själva skickar dem till oss. Det beror helt enkelt på att de lärt känna oss så bra så de vet vad vi är ute efter numera. Från början var det inte så. Det är en mognadsprocess, vi har lärt känna varandra (Martin). Detta visar hur personalinhyrningen har blivit en självklar del i verksamheten inom Callcenter. Bemanningsföretagen är en viktig samarbetspartner som under affärsmässiga villkor tillhandahåller kompetent arbetskraft. Inhyrningen har blivit normaliserad och ses inte längre som något som kräver arbetsinsatser av Callcentrets egen personal vid rekryteringstillfällen. Uppdelningen i A-, B- och C-lag visar också på en hierarkisk ordning mellan inhyrd och ordinarie personal som troligtvis fungerar som motiverande för den inhyrda personalens strävan efter en anställning inom Callcentret. De bättre arbetstiderna och den högre lönen som ordinarie anställd utgör starkt motiverande inslag i den mer eller mindre officiella befordringsgången. Martin ser inte de ojämlika arbetsvillkoren som ett problem utan menar istället att inhyrningen är en förutsättning för att den ordinarie personalen ska ha ett drägligt arbete. Han fortsätter; 7

8 Skulle vi inte ha hyrt in så mycket som vi gjort så hade det inneburit att alla varit tvungna att jobba mycket mer kvällar och helg. Vi har vår bemanning anpassad efter hur kunderna ringer in och utan konsulterna hade det krävts mycket kvällsarbete. På det sättet tror jag man uppskattar det (Martin). Inhyrd personal kan efter en period avancera från B- och C-laget till en plats i ett team eller i en expertgrupp. Efter cirka ett år kan vissa bli erbjudna en tillsvidareanställning inom Callcenter. Två till tre gånger per år anställs ett antal av den inhyrda personalen. Ingen personal direktrekryteras förutom någon enstaka högkvalificerad specialist. Enda gångerna vi anställt på något annat sätt under de senaste två åren har varit till chefstjänster. Alla supportagenter tar vi in via konsultbolagen, de provar på där 6 månader till ett år, sedan plockar vi in dem. Vi gör ofta ganska stora intag. Vi bestämmer oss att i september gör vi en rekrytering och i februari en rekrytering. Så ser vi vilka som är de mest lämpade kandidaterna (Martin). Sammanfattningsvis, Martins beskrivning av bemanningsstrategierna visar hur Callcenter systematiskt har indelat personalen i A-, B- och C-lag. En indelning där den ordinarie personalen enbart återfinns i A-laget, med högre lön och bättre arbetstider jämfört med den inhyrda personalen inom B- och C-lagen. Det innebär att en strukturell ojämlikhet mellan inhyrd och ordinarie personal har normaliserats i verksamheten. Samarbetet med bemanningsföretagen är väl inarbetat och genomtänkt. Inhyrningen av personal har blivit en självklar och mer eller mindre oreflekterad del i den dagliga verksamheten. Production AB Inom industriföretaget är situationen en annan. Här anställs ingen personal överhuvudtaget inom produktionen utan man hyr enbart in personal. Däremot är personalgruppen indelad i ordinarie personal, långtidsinhyrda som ofta varit tidigare anställda inom företaget och sedan en mer tillfälligt inhyrd personal som varieras i takt med efterfrågan. Även här kan man se en tydlig gruppindelning mellan tillfällig inhyrning, kvalificerade inhyrda och ordinarie personal. Personalen uttrycker här en undran över varför företaget inte anställer inhyrda som i vissa fall varit inhyrda i flera år. Uppskattningsvis är cirka 50 procent av de som arbetar inom kollektivsidan inhyrda. Produktionschefen Tommy beskriver den historiska processen från det första försöket med inhyrning till nuvarande omfattande inhyrning: Det började för vår del vid flera stora varsel kring Jag fick vara med varje gång och säga upp folk, det var ju inte så kul. Den första gången gick ganska bra, den andra gången var jobbig den tredje var ett helvete. Då var det folk som hade jobbat i år. Sedan blev man rädd från ledningens sida, det kostar naturligtvis pengar med alla varsel. Då sa man i början att man skulle ha en mindre del inhyrning. Sedan har det här accelererat (Tommy). Tommys beskrivning av den historiska processen tydliggör hur något som inledningsvis sågs som en tillfällig lösning på akuta problem förändrats och utökats till att bli en självklar del i verksamheten. Han berättar också att företaget har en policy som innebär att man enbart hyr in personal istället för att nyanställa. Han är dock lite tveksam till detta och skulle gärna själv anställa några av konsulterna: 8

9 Jag tror att det grundas i att man är livrädd för svackorna. Men samtidigt vet jag vad en konsult kostar varje månad. Har man haft en konsult i flera år tycker jag att man åtminstone kunde ersätta pensionsavgångar / / det vore kul att få anställa några till. Man kan inte ha en bättre referens än att man haft en konsult här i 3 år och gör det man ska på ett bra sätt i kvalité och allt (Tommy). Han är också kritisk till omfattningen av personalinhyrningen: Jag skulle vilja att vi hade en limit. Man pratade tidigare om läge, det finns ju inte längre. Långsiktigt är det bättre med fast personal, många konsulter är fantastiskt duktiga men den ordinarie personalen är bättre om man ska jobba långsiktigt (Tommy). De långsiktiga konsekvenserna av normaliseringen av inhyrning, som exempelvis den ökade organisatoriska komplexiteten i termer av differentierad arbetsstyrka, är svåröverskådliga och tycks lämnas åt sidan för mer kortsiktiga hänsynstaganden. Inställningen till personalinhyrning bland personalen tycks också ha förändrats med tiden. Tommy berättar; Dom är ju van vid det nu. Vid ett tillfälle när jag hade hand om två linor hade jag 72 procent konsulter, det tycker jag är alldeles för mycket. Så de har ju blivit vana att det är så här / / nu är det en mer naturlig del (Tommy). Tommy beskriver här vad han uppfattar som en normalisering av inhyrningen bland personalen. Hur den ordinarie personalen, och de inhyrda, själva ser på detta är en annan fråga. Eftersom inhyrningen pågått under ett flertal år och i stor omfattning är det troligt att personalen blivit vana vid detta, men huruvida de sociala relationerna fungerar tillfredsställande mellan grupperna är mer osäkert. Den ojämlikhet som skillnaderna i arbetsvillkor implicerar mellan personalgrupperna kan därför härröras till en strukturell ojämlikhet som normaliserats i organiseringen av företagets verksamhet. I takt med att inhyrningen av personal har blivit en kontinuerlig del av den löpande verksamheten har även Production AB:s personalavdelning påverkats. Personalavdelningen är ju nu en femte del, där har man dragit ner mer och mer. Administrativa sysslor har lagts på oss arbetsledare. / /Rehabiliteringssamtal var det sista som försvann. Vi hade en kvinna här som var fantastiskt duktig som hjälpte till. Det var enkelt när det var benbrott, men när det sitter här (pekar på huvudet) är det värre. Hon gick i pension för två veckor sedan och ersattes inte. Så nu ska vi sköta det själv tillsammans med företagshälsovården. Det kommer att bli ett helvete, när det gäller sådana sjukdomar. Psykiska bitar. Sådana grejer läggs på oss mer och mer (Tommy). Detta innebär att när inhyrningen ökar och den eget anställda personalen minskar, minskas även de interna personalsociala funktionerna inom Production AB. Konsekvenserna av detta kan bli att den ordinarie personalens hänvisas till den närmaste chefen, i detta fall produktionsledaren. Medan den inhyrda personalen förväntas vända sig till bemanningsföretagets chefer eller personalvårdande personal. För den inhyrda personalen innebär detta knappast någon förändring, medan den ordinarie personalens möjligheter till stöd vid ohälsa eller arbetsrelaterade problem troligtvis begränsas. Det handlar om en rationalisering av verksamheten där ledarskapets ansvarsområden förändras och delas mellan kund- och bemanningsföretag. Som en konsekvens kan vissa ansvarsområden hamna i en gråzon. 9

10 För att sammanfatta, även de bemanningsstrategier som är implementerade i verksamheten vid Production AB innebär en strukturell indelning av personalen i tre grupper med olika villkor. Den ordinarie personalen utgör en grupp, kvalificerad inhyrd personal, som i vissa fall varit anställda av Production AB, en annan grupp. Den tredje gruppen består av mer tillfälligt inhyrd personal. Production AB har anställningsstopp och har under en längre period enbart hyrt in personal. Inhyrningen sker i stor omfattning och har med åren blivit en självklar del i verksamheten, även om det finns önskemål om att få anställa till en viss del. En tänkbar konsekvens av inhyrningen är att den personalsociala funktionen inom företaget har minskats till ett minimum. Istället har de personalsociala funktionerna för den ordinarie personalen lagts på produktionsledarna. Bemanningsföretag som HR partner Både Callcenter och Production AB hyr in personal från ett flertal bemanningsföretag. För bemanningsföretagen innebär detta dels att de kan se mer långsiktigt på samarbetet med dessa kundföretag, men också att det råder konkurrens mellan bemanningsföretagen. För att möta kundföretagens behov har bemanningsföretagens egna strategier och affärsidéer förändrats med tiden. Lena, som arbetat sju år som konsultchef inom ett bemanningsföretag beskriver företagets förändringsprocess; Då när jag började var affärsidén att vi var en fullsortsleverantör av bemanningslösningar. Till att idag jobba med att vara en strategisk HR partner. Vissa av de kunder jag jobbar med idag har jag jobbat med sedan Det har varit både inhyrning, rekrytering och omställning (Lena). Hon beskriver bemanningsföretaget som en HR partner, detta innebär också att man inom företaget ser sig som en mer långsiktig arbetsgivare för konsulterna och inte som en väg till en anställning inom kundföretag; Vi som företag har bytt strategi, från att förut ha sagt att 40 procent av våra konsulter får jobb hos uppdragsgivaren. Vi ser oss mer som en långsiktig arbetsgivare. Förut var det lite det vi sa att ja, dom blir fast anställda på de uppdrag de har, då sa vi själva att det var en språngbräda (Lena). Förändringen från att enbart leverera bemanningslösningar till viljan att framstå som en kompetent HR partner har även medfört att man förändrat synen på vilka kompetenser som krävs för ett arbete som konsultchef. Denna förändring visar sig tydligt vid nyanställning av konsultchefer: Ett tag var det vanligt med väldigt unga konsultchefer. Det har ändrat sig lite inom företaget. Det är en krävande roll där man får ta tuffa samtal, sjukdomar, cancer och hjärnblödning. Så de senaste vi anställt är 45 och över 50 år. Från att det tidigare var populärt med unga tjejer. Sedan vi valde att säga att vi är en strategisk HR partner så har vi tagit på oss en större kostym. Då måste man också kunna ta de här tuffa samtalen. Samma sak när vi jobbar med omställningar, en person som blivit av med jobbet som jobbat i 20 år. Det ska vara trovärdigt om man träffar någon (Lena). Här blir det tydligt att man försöker organisera verksamheten på ett sådant sätt att konsultcheferna ska ha tillräcklig kompetens för att möta de krav och behov som kan ställas från den uthyrda personalen. Man försöker helt enkelt leva upp till målet att bli en 10

11 fullvärdig HR partner. Denna strävan tycks även ha inneburit att attityderna till personalinhyrningen inom kundföretagen har förändrats. Förut kanske det mera var lite hot om det kom in konsulter, den egna personalen och facken tyckte de riktiga jobben försvann. Det här tror jag har lagt sig lite grann. Vissa företag vi har hand om förstår när dom får tillbaka personer efter flera år, Kalle har en trygg anställning han också / / Man har inte facket som motståndare som det var förut. Utan snarare tvärtom, det är dom vi börjar jobba med för att få in alla information. Hur ser det ut med skiftgång, löner? Allt praktiskt. Jag tror att det är mer ett komplement. (Lena) Lenas beskrivningar av de interna förändringarna inom bemanningsföretaget tillsammans med de förändrade attityderna till personalinhyrning bland ordinarie personal och framförallt inom fackföreningarna visar på en normalisering av personalinhyrningen. Från att ha varit något som uppfattades som mer eller mindre oacceptabelt ses inhyrningen som en självklar del i verksamheten och bemanningsföretagen som en given samarbetspartner. Vid Production AB har man nyligen omförhandlat avtalen med bemanningsföretagen. Omförhandlingen resulterade i att ett avtal med ett av bolagen inte förlängdes. Orsakerna bakom detta visade sig svårt att få kunskap om vid intervjuerna. Vissa antydningar från konsultchefernas sida riktades dock till att det handlade om en prisfråga, men också om att Produktion AB satt det i system att byta ut något av företagen vid varje omförhandling. Detta innebär att det råder en konkurrenssituation mellan bemanningsföretagen. När ett avtal sägs upp får det konsekvenser för de konsulter som är inhyrda inom Production AB och den berörda konsultchefen: Till en början blir det merarbete. Det är många konsulter som ringer och är oroliga. Vad händer, vad ska vi göra? Jag har tagit emot många telefonsamtal, jag har varit ute på fabriken för att besvara frågor, förutom då det vanliga. Sedan utifrån det då så bearbetar vi våra befintliga kunder ytterligare, och vi bearbetar nya kunder (Signe). Hon beskriver hur hon först blev chockad av beskedet och konsulternas situation men också hur hennes egen tjänst kan komma att påverkas; Först tänker man, gud hur ska det gå. Vi har över 100 konsulter därute, vart ska dom ta vägen? Hur ska vi lyckas placera 100 st, det är ju ändå ganska många. Sedan någonstans när man gått igenom alla tankar, då går ju tankarna till en själv. Hur blir det med min tjänst? Sedan hinner det gå en tid och man hinner fundera. Faktum är ju att Production AB är en fruktansvärt krävande kund. (Signe). Här visar sig konsekvenserna av konkurrenssituationen mellan bemanningsföretagen för den enskilde konsulten, men också för bemanningsföretaget som sådant. Om konsulten har en tillsvidareanställning inom bemanningsföretaget är han eller hon garanterad lön även när de saknar uppdrag. Men bemanningsföretaget kan knappast betala detta under någon längre period, därför försöker man i första hand omplacera konsulterna till andra uppdrag. Men ett alternativ, som visade sig inom Production AB, är att konsulterna själva kontaktar något av de bemanningsföretag som har fortsatt förordnande inom företaget och hör sig för om möjligheterna att gå över till ett av dessa företag. Detta visar på hur man inom Production AB strategiskt har organiserat personalinhyrningen för att optimera utbytet. Företagets långa erfarenhet av inhyrning har gjort att inhyrningen som sådan har blivit en integrerad del i verksamheten. Som företag 11

12 är man också medvetna om de möjligheter som inhyrningen kan medföra. Man har helt enkelt blivit en krävande kund; De här riktigt slipade företagen, tex Production AB, som är ett riktigt slipat inhyrningsföretag, en van köpare kanske med åren har blivit lite krassa, lite fel ord. Men det är ju vår affärside, att det ska vara väldigt flexibelt, man ska kunna avboka från en dag till en annan. Men man kanske har kommit ifrån att det förut var lite mer personknutet. Man har blivit tuffare som beställare./ / Man räknar mantimmar på ett annat sätt. Man utnyttjar vår affärside om flexibilitet kanske på ett mycket kraftigare sätt än man gjort tidigare. De som är vana köpare, inte de som är i början (Lena). När kundföretag har behov av ytterligare personal hör man av sig till bemanningsföretagen. Det är inte ovanligt att kundföretag pekar ut vissa personer som man vill plocka bort eller som man vill ha tillbaka trots att det egentligen skall handla om kompetenser. Ofta kommer ju namn. Men det är ju en diskussion. Dom kan ha önskemål, det skriver dom ofta, att det här är nästa veckas önskemål. Sedan får ju vi ta en diskussion om vi vill ändra något. / / Egentligen får vi ju bara reda på dom som inte ska vara kvar. Dom som är inne och jobbar, hör vi inget annat så jobbar dom bara på. Men däremot får vi så kallade utfasningsmail. Dom här tre eller fyra ska inte vara kvar (Lena). Eftersom samarbetet mellan kundföretag och de olika bemanningsföretagen är relationer som pågått under längre perioder har bemanningsföretagen lärt känna kundföretagens behov. Chefer från Production AB och Callcenter träffar själva sällan kandidater för intervjuer, istället sköter bemanningsföretagen hela matchningsförfarandet. Eftersom jag jobbat med Production så pass länge så vet jag vilken kompetens dom söker. Då har vi antingen personal sedan tidigare som vi känner till eller så intervjuar vi ju nya hela tiden för att hålla uppe kandidatbank med nya fräscha namn som vill komma in och jobba. Så presenterar vi via mail dessa kandidater, namn, ålder, utbildning, erfarenhet osv, väldigt kortfattad presentation (Signe). Sammanfattningsvis, konsultchefernas berättelser visar hur personalinhyrningen har normaliserats och blivit en del i den vardagliga verksamheten inom kundföretagen. Relationerna mellan kundföretag och bemanningsföretag har också förändrats från att ha varit en mer tillfällig lösning av bemanningsproblem till ett allt mer institutionaliserat och självklart samarbete. Bemanningsföretagen vill själva se sig som en permanent HR partner och inte en tillfällig bemanningslösning. Avslutande diskussion Resultaten visar på en normalisering av personalinhyrning inom de båda studerade kundföretagen. Trots att båda företagen hyr in personal på kontinuerlig basis och i stor omfattning använder de olika bemannings och rekryteringsstrategier. Inom Callcenter arbetar inhyrd och ordinarie personal under olika villkor. Lönen är betydligt högre för ordinarie personal och dessutom indelas personalen i olika grupper med stora skillnader i arbetstider där inhyrd personal ofta arbetar enbart kvällsskift. Efter en period kan inhyrda avancera till så kallade expertgrupper och efter ca ett år kan vissa bli erbjudna 12

13 tillsvidareanställning inom Callcenter med en ordentlig löneförhöjning. Företaget direktrekryterar ingen personal förutom någon enstaka högkvalificerad specialist. Inom Production AB anställs ingen personal överhuvudtaget på kollektivsidan, istället hyrs personal in i stor omfattning. Personalen indelas tre olika grupper, ordinarie personal, kvalificerade inhyrda som ofta varit tidigare anställda inom företaget och tillfälligt inhyrd personal som varieras i takt med efterfrågan. De långsiktiga riskerna med att enbart hyra in personal tycks inte uppmärksammas i någon större omfattning från ledningens sida. Inom båda företagen har inhyrningen utvecklats till en självklar del i verksamheten. Trots att företagens bemanningsstrategier skiljer sig åt till viss mån överväger ändå likheterna. Båda företagen hyr in personal i stor omfattning och har på ett väl genomtänkt sätt indelad ordinarie och inhyrd personal i olika grupper med skillnader i villkor. Dessa strategier innebär att en strukturell ojämlikhet mellan inhyrd och ordinarie personal har implementerats i organiseringen av företagens verksamhet. Bemanningsstrategier, som personalinhyrning, som tidigare sågs som mer eller mindre oacceptabla på arbetsmarknaden har successivt blivit vanligare och uppfattas inom de båda kundföretagen som ett normaltillstånd. En ytterligare konsekvens av normaliseringen av inhyrningen är det väl utvecklade samarbetet med bemanningsföretagen. Detta samarbete är ofta långvarigt, och gränsöverskridande relationer mellan konsultchefer och ansvariga chefer inom kundföretagen har etablerats. Som en följd därav har ledarskapets olika funktioner på ett tydligt sätt fördelats mellan företagen. Relationen och samarbetet med bemanningsföretagen har utvecklats från att de har varit en mer tillfällig samarbetspartner till att alltmer likna en permanent HR partner med större ansvar för att självständigt lösa kundföretagens bemanning. Det är dock viktigt att påpeka att de redovisade resultaten i denna artikel vilar på intervjuer med personer i ledande ställning inom kundföretag och bemanningsföretag. Intervjuer med den ordinarie och inhyrda personalen ger en delvis annorlunda bild av normaliseringen och konsekvenserna av inhyrningen. Oavsett eventuella olikheter mellan chefers och anställdas inställning till personalinhyrning tyder resultaten på en förändring i synen på personalinhyrning i termer av ökad acceptans och normalisering. Referenser Ahrne, G, and Papakostas, A. (2002). Organisationer, samhälle och globalisering: Studentlitteratur. Almega. (2006). "Bemanningsbranschen." Almega Almega. (2007). "Bemanningsbranschen." Almega Andersson, P., and Wadensjö, E. (2004). "Hur fungerar bemanningsbranschen?" in Rapport 2004:15. Uppsala: IFAU - Institutet för arbetsmarknadspolitisk utvärdering. Andersson, P., and Wadensjö, E. (2005). "Nya alternativ inom arbetsmarknadspolitiken: Bemanningsföretagen." i Den tredje arbetslinjen. Bortom den svenska modellen och marknadsliberaliseringen, edited by Olofsson, J. Stockholm: Agora. Atkinson, J. (1984). "Manpower Strategies for Flexible Organisations." Personnel Management: August:pp

14 Barley, S R, and Kunda, G. (2004). Gurus, Hired Guns, and Warm Bodies. Itinerant Experts in an Knowledge Economy. Princeton: Princeton University Press. Bergström, Ola. (2001a). Does contingent employment affect the organization of work?: Approaches to the study of contingent employment. Solna: SALTSA. Bergström, Ola. (2001b). "Externalization of employees: thinking about going somewhere else." The International Journal of Human Resource Management 12:3: Bergström, Ola. (2003). "Beyond atypicability." i Contingent Employment in Europe and the United States, edited by Bergström, O and Storrie, D. Cheltenham: Edward Elgar Publ, Ltd. Bergström, Ola. (2005). "Temporary Work Agencies and Labour Market Policy." i Employment policy from different angles, edited by Bredgaard, T. and Larsen, F. Copenhagen: DJOF Publishing. Bergström, Ola, Håkansson, Kristina, Isidorsson, Tommy, and Walter, Lars (Eds.). (2007). Den nya arbetsmarknaden - Bemanningsbranschens etablering i Sverige. Lund: Academia Adacta AB. Boje, T P, and Grönlund, A. (2003). "Flexibility and Employment Insecurity." i Post- Industrial Labour Markets. Profiles of North America and Scandinavia edited by Boje, T P and Furåker, B. London: Routledge. Connelly, C.E., and Gallagher, D.G. (2004). "Emerging Trends in Contingent Work Research." Journal of Management 30:6: Czarniawska, Barbara, and Joerges, Bernward. (1996). "Travels of ideas." i Translating Organizational Changer, edited by Czarniawska, Barbara and Sevón, Guje. Berlin: Walter de Gruyter. Czarniawska, Barbara, and Sevón, Guje. (2005). "Translation is a vehicle, imitation its motor and fashion sits at the wheel." i Global ideas. How ideas, Objects and Practices Travel in the Global Economy, edited by Czarniawska, Barbara and Sevón, Guje: Liber & Copenhagen Business School Press. Elias, N. (1994). "Teoretisk betraktelse över relationer mellan etablerade och outsiders." i Etablerade och outsiders. En sociologisk studie om grannskapsproblem, edited by Elias, N and Scotson, J L. Lund: Arkiv Förlag. Feldman, D.C., Doerpinghaus, H.I., and Turnley, W.H. (1994). "Managing Temporary Workers: A Permanent HRM Challenge." Organizational Dynamics 23: Gallagher, D.G., and Sverke, M. (2005). "Contingent Employment Contracts: Are Existing Employment Theories Still Relevant?" Economic and Industrial Democracy 26:2: Garsten, Christina. (1999). "Betwixt and Between: Temporary Employees as Liminal Subjects in Flexible Organizations." Organization Studies 20:4: Grönlund, A.. (2004). Flexibilitetens gränser. Förändring och friktion i arbetsliv och familj. Umeå: Borea Bokförlag. Houseman, S.N. (2001). "Why Employers Use Flexible Staffing Arrangements: Evidence from an Establishment Survey." Industrial and Labour Relations Review 55:1: Håkansson, K, and Isidorsson, T. (2004). "Hyresarbetskraft. Användning av inhyrd arbetskraft på den svenska arbetsmarknaden." Arbetsmarknad & Arbetsliv vol 10:nr 3:s

15 Håkansson, K, and Isidorsson, T. (2007). "Flexibility, Stability and Agency Work: A Comparison of the Use of Agency Work in Sweden and the UK." i Flexibility and Stability in Working Life, edited by Furåker, B, Håkansson, K, and Karlsson, J Ch. New York: Palgrave Macmillan Ltd. Håkansson, K.. (2002). "Anställningsformer och arbetsvillkor." i Arbetslivet, edited by Hansen, L.H. and Orban, P. Lund: Studentlitteratur. Isaksson, K, and Bellaagh, K. (1999). "Vem stöttar Nisse? Socialt stöd bland uthyrd personal." Arbetsmarknad & Arbetsliv vol 5:nr 4:s Kalleberg, A. (2001). "Organizing Flexibility; The Flexible Firm in a New Century." British Journal of Industrial Relations 39:4:December 2001: Karlsson, J. Ch.. (2006). "Bra och dålig flexibilitet - en litteraturöversikt." Arbetsmarknad & arbetsliv 2006: , Stockholm: Arbetslivsinstitutet. Olofsdotter, Gunilla. (2004). "Bemanningsföretag - en möjlighet för vem?" i Företagande och gemenskap - små företags kultur, samverkan och konkurrens, edited by Wolvén, L-E. and Fjaestad, B. Stockholm: Arbetslivsinstitutet och Institutet för tillväxtpolitiska studier. Olofsdotter, Gunilla. (2008). Flexibilitetens främlingar: om anställda i bemanningsföretag. Sundsvall: Doctoral Thesis, 47. Dept. of Social Sciences, Mid Sweden University. Purcell, K, and Purcell, J. (1998). "In-sourcing, Outsourcing, and the Growth of Contingent Labour as Evidence of Flexible Employment Strategies." European Journal of Work and Organizational Psychology 7:1: Skr. (2005). "Anställningsvillkor i bemanningsföretag." in Regeringens skrivelse 2005/06:91. Storrie, D. (2003a). "Conclusions: contingent employment in Eurpoe and the flexibilitysecurity trade-off." i Contingent Employment in Europe and the United States, edited by Bergström, O. and Storrie, D. Cheltenham: Edward Elgar. Storrie, D. (2003b). "The regulation and growth of contingent employment in Sweden." i Contingent Employment in Europe and United States, edited by Bergström, O. and Storrie, D. Cheltenham: Edward Elgar. Tomson, Klara. (2008). Amnesty in Translation. Ideas, Interests and Organizational Change. Stockholm: Doctoral Thesis in Business Administration, Stockholm University. Walter, L.. (2005). Som hand i handske. En studie av matchning i ett personaluthyrningsföretag. Göteborg: Bokförlaget BAS, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet. Ward, K, Grimshaw, D, Rubery, J, and Beynon, H. (2001). "Dilemmas in the Management of Temporary Work Agency Staff." Human Resource Management 11:4: