Lärande och förändringsarbete inom äldreomsorgen

Transkript

1 FoU-rapport 60:2009 Lärande och förändringsarbete inom äldreomsorgen En uppdragsutbildning inom ramen för Kompetensstegen Redaktörer Erica Byström & Mats Ericsson FoU Centrum för vård, omsorg och socialt arbete Kommunerna i Linköping, Mjölby, Motala, Kinda, Ydre och Åtvidaberg samt Linköpings universitet

2 ISSN författarna & FoU Centrum för vård, omsorg och socialt arbete, Linköpings kommun LiU-Tyck, Linköping, 2009

3 Förord Denna FoU-rapport är ett resultat av en uppdragsutbildning inom ramen för Kompetensstegen. Kompetensstegen var en nationell satsning som pågick mellan och syftade till att stödja långsiktiga kvalitets- och kompetensutvecklingsarbete inom vård och omsorg av äldre. Personalens kompetensutveckling har således varit i fokus och genom verksamhetsnära aktiviteter har deltagarna fått kunskap, inspiration och uppmuntran till att bedriva kvalitetsarbete i den egna organisationen. Författarna till denna rapport, har som nämndes inledningsvis, alla deltagit i en uppdragsutbildning (7.5 hp) inom ramen för Kompetensstegen. Uppdragsutbildningen hade namnet Lärande och förändringsarbete inom äldreomsorgen och gavs hösten 2008 till våren 2009 vid Linköpings universitet (IBL). Den genomfördes i samarbete med FoU Centrum i Linköping och syftade till att utveckla kunskap och modeller för lärande, kompetensutveckling och hållbart förändringsarbete inom äldreomsorgen. En viktig del i den aktuella uppdragsutbildningen var att utvecklingskompetens skulle komplettera den lokala omsorgskompetensen. Omsorgskompetens avser den unika kompetens som vårdpersonalen behöver i sitt dagliga arbete. Varje kommun eller utförare som deltog i Kompetensstegen hade själv ansvar för att stärka personalens omsorgskompetens. Utvecklingskompetens, som är den andra typen av kompetens, är mer generell och handlar om att på systemnivå möjliggöra förändring, utveckling och lärande inom en organisation. Via uppdragsutbildningen fick personalen en möjlighet att dels kommunvis men även professionsöverskridande stärka sin utvecklingskompetens. Utöver detta var tanken med uppdragsutbildningen att också förena och knyta samman dessa två olika typer av kompetenser. I kursen utgick därför deltagarna från den egna praktiken men fick till uppgift att problematisera och teoretisera denna verksamhet. På så sätt kan man säga att kursen lyfte deltagarna en nivå upp och att de därmed fick perspektiv på sin egen praktik. Uppdragsutbildningen fungerade också som ett instrument för att främja nätverkande och den har också velat stimulera till fortsatt arbete med kompetensfrågor och lärande. I uppdragsutbildningen deltog undersköterskor, chefer, lärare, projekt-/processledare och fackliga representanter från såväl kommunala som privata utförare i Linköping, Mjölby, Motala och Ydre kommuner. Uppdragsutbildningen utformades utifrån följande fem teman: 1. Samhälle och välfärd 2. Samspel mellan arbetsliv och utbildning

4 3. Lärande, förändring och organisation 4. Att stödja och organisera för lärande- och förändringsprocesser 5. Uppföljning och utvärdering av lärande och förändringsprocesser Varje kurstillfälle omfattade föreläsning, reflektionspass samt gruppvisa projektarbeten. Projektarbetena löpte under hela kursen och syftade till att ge teoretisk fördjupning utifrån ett praktiskt problem från deltagarnas egna verksamheter. Sammantaget består denna FoU-rapport av sju olika projektarbeten. Flertalet uppsatser (nr 1-5) behandlar lärande i någon form. En uppsats (nr 6) fokuserar på värdegrundsarbete och ytterligare en (nr 7) handlar om en organisationsförändring. Den senare uppsatsen förväntas bli ett FoU-projekt inom Ydre kommun. De sju uppsatserna tar upp följande: 1. Lärande samtal som verktyg för kartläggning av utbildningsbehov 2. Handledarutbildning i Mjölby kommun 3. Chefens engagemang och långsiktigt lärande 4. Kollegialt lärande i Motala kommun 5. Lärande nätverk i Mjölby kommun 6. Att förverkliga en värdegrund i Motala kommun 7. Omorganisation för ökat samarbete mellan hemtjänst, korttidsboende och dagverksamhet i Ydre kommun. Kursdeltagare och författare Ulrica Abrahamsson Britten Bergström Pia Castella Mari Edeson Ann Elovsson Marie Fridh Marie Franzén Jan-Christer Hammarlyck Maria Hemgren Inger Hjertstedt Eva Hulth Funktion Enhetschef Demenssjuksköterska Enhetschef Biträdande verksamhetschef Enhetschef Undersköterska Enhetschef Sjukgymnast Demensvårdsutvecklare Gymnasielärare Projektledare

5 Anna-Karin Jern Ann-Marie Johansson Anita Karlsson Iréne Karlsson Marie Karlsson Ann-Charlotte Käck-Karlsson Anita Lehnér Ann-Katrin Lindell Maud Lindh Bo Lundén Karina Margenberg Pia Persson Cari Rylander Rita Skår Ellingsen Lena-Marie Sunnerfjord Carina Svensson Ingrid von Sydow Maria Zackrisson Enhetschef Enhetschef Enhetschef Enhetschef Undersköterska, facklig representant Enhetschef Enhetschef Lärare Enhetschef Enhetschef Gymnasielärare Processledare Gymnasielärare Arbetsterapeut Enhetschef Undersköterska Lärare Enhetschef Linköping, oktober 2009 Erica Byström Linköpings universitet Institutionen för beteendevetenskap och lärande (IBL) Mats Ericsson Linköpings kommun FoU Centrum inom vård, omsorg och socialt arbete

6

7 Innehållsförteckning Framtidens kunskapskrav i äldreomsorgen 1 Underlag för handledarutbildning 21 Chefens engagemang långsiktigt lärande? 37 En studie om kollegialt lärande 59 Lärande nätverk ingen enmansshow 83 Att förverkliga en värdegrund 107 Förändringsarbete i Ydre kommun 129

8

9 Framtidens kunskapskrav i äldreomsorgen Lärande samtal som verktyg för kartläggning av utbildningsbehov inom områdena funktionsbevarande omsorg och det friska åldrandet Jan-Christer Hammarlyck Ann-Katrin Lindell Ingrid von Sydow 1

10 2

11 1. Inledning Dagens och framtidens äldreomsorg är ständigt aktuell både för den enskilde samhällsmedborgaren och för det offentliga samhället. Fokuseringen i media är stor och alla inser att äldreomsorgen står inför stora utmaningar för att kunna möta framtidens krav från brukare, personal och anhöriga. Betänkandet I den äldres tjänst (SOU 2008:126) belyser de kompetenskrav som framtidens äldreomsorg kräver. Äldreomsorgen har i betänkandet delats upp i elva kompetensområden som är viktiga för att kunna utveckla äldreomsorgen. Utifrån våra egna professioner har vi valt ut två av dessa områden. Vi, Jan-Christer Hammarlyck, sjukgymnast i äldreomsorg, Ann-Katrin Lindell och Ingrid von Sydow vuxenutbildare på omvårdnadsprogrammet har under utbildningen Lärande och förändringsarbete inom äldreomsorgen (7.5 hp) valt att testa metoden lärande samtal för att med hjälp av denna metod kartlägga utbildningsbehov på en arbetsplats. Av yrkesmässiga orsaker har vi valt att använda metoden lärande samtal för kartläggning inom kravområdena funktionsbevarande omsorg och det friska åldrandet. Detta eftersom dessa områden är utvecklande och adekvata i vår egen profession. För läraren kan metoden lärande samtal användas i den dagliga undervisningen, vid validering och också för att kunna anpassa utbildning till uppdragsgivares önskemål. Utbildningen blir effektiv och personal får adekvat utbildning utifrån sitt uppdrag och behov. Som sjukgymnast är det av intresse att kunna hitta nya effektiva sätt för utbildning i ett funktionsbevarande arbetssätt utifrån den kunskap och det arbetssätt som personalen redan använder sig av i t.ex. hjälp och förflyttningsmetodik och i ett rehabiliterande förhållningssätt gentemot brukaren. Vi hoppas att utifrån vår undersökning, som är en pilotstudie, få en uppfattning av lärande samtal som metod i utbildningen på skolan eller i omsorgsverksamheten. Syfte Studiens övergripande syfte är att öka kunskapen om hur en personalgrupp kan göras delaktig i att inventera kompetensbehov inom äldreomsorg. Mer specifikt är syftet att prova en metod för att synliggöra personalens befintliga kunskaper inom två kunskapsområden. 3

12 Frågeställningar Vilka fördelar respektive nackdelar finns i metoden lärande samtal för att se utbildningsbehov i en personalgrupp i äldreomsorgen? Hur kan metoden Lärande samtal användas som verktyg för kartläggning av utbildningsbehov inom områdena funktionsbevarande omsorg och det friska åldrandet. 2. Bakgrund Äldreomsorgen idag och imorgon I början av 1900-talet hade den svenska befolkningen en åldersstruktur formad som en pyramid, många barn och få äldre. Idag är barngrupperna mindre än de grupper som förvärvsarbetar och de äldre är många och bildar en överbyggnad. Situationen för äldre människor har efter andra världskriget successivt förbättrats och hälsotillståndet stärkts. Därmed har också medellivslängden ökat. Många äldre är idag tillfreds med att pensioneras och är aktiva och friska samhällsmedborgare som kan komma att behöva tillfälligt eller permanent hjälp av omsorgen längre fram i livet. Den traditionella bilden av pensionären stämmer inte längre. Lars Tornstam beskriver några attitydproblem och missuppfattningar om äldre i det svenska samhället. Att gamla helst vill vara för sig själva, att de flesta gamla är klena och sjukliga och att gamla är mycket ensamma (Tornstam, 2006) Dessa missuppfattningar om det normala åldrandet kan påverka synen på och inställningen till rehabilitering och funktionsbevarande omsorg. Kunskap om normala åldrandet och om funktionsbevarande omsorg tycker vi är två viktiga punkter i yrkeskraven som nämns i utredningen I den äldres tjänst och vi kan också se att det finns behov av dessa kunskaper. Den bild vårdgivaren har av äldre människor påverkar hur man tänker och handlar i mötet med de äldre (Ellström m.fl. 2003). Framtida kompetensområde - utbildningsbehov I utredningen I den äldres tjänst Äldreassistent ett framtidsyrke (SOU 2008:126) beskrivs 11 kompetensområden och krav för att arbeta självständigt i äldreomsorgen. Dessa krav är följande: Värdegrund, förhållningssätt och värderingsförmåga Kommunikation Lagar och regler Det friska (normala) åldrandet Åldrandets sjukdomar Funktionsbevarande omsorg 4

13 Emotionell och social omsorg Kroppsnära omsorg Måltid, kost och näring Omsorg och vård vid livets slut Sjukvård Eventuellt kommer yrkeskraven att regleras i lag och som föreskrift, vilket nu undersöks av Socialstyrelsen. Utredningen (SOU 2008:126) föreslår två vägar för att nå formell kompetens. Dels genom formell gymnasieutbildning och dels genom validering med eventuell kompletterande utbildning för att uppnå yrkeskraven. Behov av utbildning i äldreomsorgen behövs för att behålla men också öka kunskap och kvalitet. Personal utan omvårdnadsutbildning har genom erfarenhet och informellt lärande kunskaper som skulle kunna valideras eller spridas ut i personalgrupper exempelvis genom reflekterande samtal. I den formella utbildningen fås kunskaper om människans olika åldrar i flera kurser. Även rehabiliterande och funktionsbevarande arbetssätt återkommer i flera kurser. Men det är inte förrän man får egen erfarenhet av detta som kunskaperna befästs. Här förstår man vikten av handledning under den arbetsplatsförlagda utbildningen och betydelsen av kunnigt handledarskap. För arbetsgivare kan det vara angeläget att kartlägga kompetens- och utbildningsbehov för att uppnå utredningens syfte att öka kompetensen hos de anställda och tillgodose trygg och säker omsorg. Lärande samtal Metoden vi använt oss av kallas för Det lärande samtalet. Den innebär att genom en tydlig struktur reflektera över sitt arbete och synliggöra hindrande och främjande faktorer i verksamheten. Vårt intresse för metoden lärande samtal väcktes genom att flera av oss var delaktig i kompetensstegens försöksverksamhet. Försöksverksamheten var en del i en större nationellt finansierad satsning den så kallade Kompetensstegen. Kompetensstegen pågår under en treårsperiod ( ). I direktiven står att satsningen ska ge stöd till kommunernas långsiktliga arbete att skapa hållbara system för verksamhetsnära kompetensutveckling i syfte att höja standarden och kvalitén i äldreomsorgen i hela landet (SOU 2007:88). Linköpings kommun var en av sex kommuner i landet som fick möjlighet att delta i en försöksverksamhet som startade under 2006 och pågick under ett år. Syftet var bl a att höja kompetensnivån så all personal hade motsvarande omvårdnadsprogrammets 1350p karaktärsämnen. Detta gjordes genom att 5

14 validera och utbilda vårdpersonal på bl a Birgittaskolan och Kompetensutvecklingsinstitutet. I den försöksverksamhet som vi nämnt tidigare vilket lärande samtal ingick som metod, utgick man bl a från en modell som utarbetats av Elisabeth Nordström, skolhandläggare vid Kommunförbundet i Stockholms län. Elisabeth Nordström har tidigare tillsammans med Karin Alnervik och Gunnar Åsén utvecklade lärande samtal som metod i samband med kurser i pedagogisk handledning 10p Lärande samtal är en metod att sätta ord på det man gör i vardagen. Först när man sätter ord på det man gör blir man medveten om sina handlingar och kan då ta ställning till vad som är bra eller behöver förändras (Nordström 1999). Gruppen kan bestå av 8-10 deltagare som avsätter ca 1 timma i ett avskilt rum där de inte blir störda. De utser en samtalsledare som leder samtalet. Samtalsledaren ska se till att alla i gruppen kommer till tals, håller sig till ämnet, bjuda motstånd så samtalet växlar mellan erfarenheter, teoretisk kunskap och egna värderingar. Viktigt är att det råder tankerespekt dvs allas tankar är lika värda och när gruppen lämnar rummet diskuteras inte andras åsikter. Samtalsledaren måste lyssna på gruppen och börja där gruppen är och ska se till att frågorna inte blir av den typ att de ställer någon mot väggen och därför bör frågan varför undvikas utan istället använda hur och vad. Gruppen utser också en reflektör som inte deltar i samtalet utan lyssnar, sammanfattar och analyserar hur samtalet fortlöpte. Det lärande samtalet startar med att alla i gruppen tyst för sig själv reflekterar över den frågeställning som man kommit överens om i ca 5 min därefter tar samtalsledaren över och leder samtalet ca 45 min. Reflektören tar över efter dessa 45 min och sammanfattar samtalet ca 10 min ett samtal om samtalet. Samtalet ska bestå av ett mönster av: 1. bekräftande karaktär 2. befästande karaktär dvs. gruppen kanske enas om att detta problem inte går att lösa. 3. synliggörande karaktär 4. skapande karaktär genom nya frågeställningar. Enligt den här metoden kan samtalet bestå av fler frågor än svar och själva samtalet i sig ska inte lösa problem utan istället påvisa olika perspektiv på hur gruppen tänker kring denna fråga. 6

15 Kosmo - det personliga vårdbolaget För att kunna uppnå syftet med detta arbeta har vi vänt oss till vårdföretaget Kosmo. Kosmo är, enligt hemsida ett privat svenskägt vårdföretag som erbjuder äldrevård, psykiatrisk vård och seniorboende. Kosmo startades 1992 och har idag tio verksamheter i södra och östra Sverige. Verksamheterna drivs både i egen regi och på uppdrag av kommuner och landsting. Sedan starten har Kosmo arbetat med en teamorganisation där makt och befogenheter är fördelade så långt ut i organisationen som möjligt. Detta synsätt präglar arbetssätt, metoder och rutiner, vilka systematiseras så långt det är möjligt. Idag har Kosmo bland annat verksamheterna Hagalund och Gröna gården i Linköping, sammanlagt 72 platser samt Vifolkagården, Mantorp, 48 platser för äldreboende samt hemtjänst och Gammelgården, Vikingstads vårdboende med 26 sjukhemsplatser. Från den 1 mars 2008 tog Kosmo över driften av Hagalund äldreboende i Linköping. Kosmo Hagalund som drivs på uppdrag av kommunen har 44 platser, varav 11 demensplatser och 33 sjukhemsplatser. Kunskap och kompetens 3. Teori Varje enskild människas slumrande förnuft kan väckas och genom fritt och otvunget samtal föras fram till en för alla likartad uppfattning. Sokrates ( f. Kr.) I SOU 2008:126 påpekas att personalens kompetens och engagemang är viktigaste faktorn för kvalitet och trygghet i äldreomsorgen Som personal förväntas det att man har de kunskaper som krävs för att utföra ett bra jobb. Kraven och förväntningarna, som kommer från vårdtagare, anhöriga, arbetsledning och medarbetare bestäms av yrkets arbetsuppgifter och det finns en tradition om vad som är viktigt att kunna. Man ser det som angeläget att ha fasta krav på att all personal ska ha en definierad lägsta yrkeskompetens nationella yrkeskrav. 7

16 Kunskap Ordet kunskap innebär vetande, att ha vetskap om något. (Ellström m.fl. 2003) Man har kunskap då man känner till något, man kan t ex ha kunskap om olika funktionshinder, om det normala åldrandet och om funktionsbevarande förhållningssätt. Kunskap som man tillägnat sig genom teoretiska studier i utbildningsväsendet eller självstudier. Men också kunskap man inhämtat i det praktiska arbetet genom egen förståelse och genom handledning av mer erfarna kollegor. Benjamin Bloom, amerikansk pedagog har i sin teori beskrivit kunskap som byggs upp steg för steg Blooms taxonomi. Först lär man sig faktakunskaper som att utantill kunna räkna upp, ge exempel på eller definiera. Ofta fås dessa kunskaper genom ytinlärning och glöms snabbt bort. Nästa nivå är förståelsenivån där man söker förklaring på faktakunskaperna och fogar samman med annat man redan vet. Tredje nivån av kunskap är när man kan tillämpa sina kunskaper, när man kan använda sina teoretiska kunskaper i praktiska sammanhang och skaffat sig färdighet. Den högsta nivån är förtrogenhet, man vet hur man ska tillämpa sina kunskaper och man kan värdera, se samband och ta ställning i olika situationer. Här kan man säga att man uppnått kompetens i olika situationer (Johansson, Skärgren, 2003). Kompetens Kompetens är något mer än kunskap men grunden för kompetens är kunskap (Ellström m.fl. 2003). Att ha kompetens innebär att t ex ha kunskap om normala åldrandet och kunna använda den kunskapen i olika situationer. Det kan vara att utforma en matsal med många ljuspunkter för man har vetskap om att ögats lins blir stelare med åren och därmed behövs mer ljus än tidigare. När det gäller funktionsbevarande omsorg kan det innebära att ha kunskap om att man ska låta vårdtagare göra det personen kan klara själv. Kompetens har man när man använder den kunskapen genom att organisera arbetet utifrån tankar om funktionsbevarande omsorg och genom att handleda vårdtagaren istället för att ta över. Kompetens innebär att utifrån sin kunskap kunna lösa problem som uppstår. Att kunna avgöra vilken kunskap som är användbar i en viss situation. I boken Verksamhetskultur och lärande (Ellström m.fl. 2003) görs skillnad på bemästringslärande och utvecklingsinriktat lärande. Bemästringslärande innebär att man behärskar och kan lösa uppgifter utifrån givna direktiv eller rutiner. Man vet hur men kanske inte varför. Utvecklingsinriktat lärande innebär att en person har en uppsättning kunskaper, väljer utifrån dessa hur en situation ska lösas och frågar sig också varför valt handlande är det bästa. Utvecklingsinriktat arbetssätt innebär också att pröva alternativa lösningar i redan existerande arbetsrutiner. Utvecklingsinriktat lärande ligger enligt vår mening nära förtrogenhetskunskapen när man kan och vågar pröva och testa alternativ utifrån en trygg baskunskap. 8

17 Det normala åldrandet - Gerontologi Att känna till den normala process som sker hos varje människa från hon föds till hon dör är viktigt för alla men ännu viktigare för personer som arbetar inom vård och omsorg. I SOU 2008: 126 betonas vikten av kunskap om det normala åldrandet för att stödja den äldre till en aktiv ålderdom. Åldrandet är en långsam process och kan beskrivas på olika sätt. Den kronologiska åldern anger hur gammal en person är men säger inte mycket om den biologiska åldern dvs. hur kroppens funktion är. En vanlig indelning är: Den sociala åldern hur en persons sociala situation förändras med åren ex. roller och positioner Den psykologiska åldern vilka förändringar som sker med ex. personlighet, minne, inlärning, intelligens Den biologiska åldern förändringar som sker i kroppens olika organ Förändringarna kommer inifrån. De är alltså i princip oberoende av yttre påverkan (Dehlin m.fl. 2000). Det vill säga att yttre omständigheter som rökning, tunga arbeten osv. kan ge skador som kan likna åldersförändringar men det ska inte förväxlas med själva åldrandet. Förändringarna är universella dvs. drabbar alla oavsett individ, är Oåterkalliga och leder till döden (Dehlin m.fl. 2000). Sjukdomar som drabbar 65år och äldre kallas geriatrik. Det kan vara svårt att skilja på vad som är normala åldersförändringar och vad som är sjukdom men det finns vissa kriterier: Sjukdomarna är selektiva och drabbar inte alla Orsakas av både yttre och inre faktorer Behöver inte vara fortskridande utan kan läka ut Oftast skadligt men inte alltid Det går att påverka med behandling vilket inte åldrandet gör Biologiska förändringar Förutom att det blir en nedsatt förmåga att reparera arvsmassan (DNA) och att det uppstår en minskad celldelning så sker det följande övergripande förändringar på organnivå: Ökad långsamhet, längre reaktionstid Nedsatt reservkapacitet, visar sig främst vid toppbelastning Försämrad homeostas dvs. kroppens förmåga till jämvikt vid yttre och inre påfrestningar Ett exempel är att det kan vara helt normalt med ett förstorat hjärta och blåsljud eftersom fett och bindväv lagras i hjärtmuskeln vilket gör att det blir stelare och ger en sämre pumpfunktion. Hjärtklaffarna blir stelare och har svårare att sluta tätt. 9

18 Sociala förändringar En viktig faktor här är hur ska jag fungera som pensionär? Man förväntas komma i ett rolldilemma där det vanligtvis är så att antalet roller minskar med stigande ålder. Det sker både individuellt och i samhället i stort. Hur denna rollförlust hanteras anses vara avgörande för självförtroende och identitet (Dehlin m.fl. 2000). Psykologiska förändringar När det gäller de psykologiska förändringarna att bli äldre handlar det mycket om förmågan att anpassa sig till förändringarna. Personlighet och livstillfredsställelse är avgörande faktorer. Även den intellektuella förmågan och minnet har avgörande betydelse (Dehlin m.fl. 2000). Funktionsbevarande omsorg Enligt Anderson (2006) innebär det funktionsbevarande arbetssättet att man stärker individens identitet och självständighet i alla aktiviteter i den dagliga omsorgen. Det funktionsbevarande arbetssättet förutsätter det goda mötet mellan människor. Ett möte som skapar motivation och vilja till aktivitet. Målsättningen med det funktionsbevarande arbetssättet är att den äldre människan ska vara en fysisk och psykiskt aktiv äldre människa. Aktiviteterna som i varje enskilt fall ska ge bevarad psykisk och fysisk funktion är olika för varje individ. Hindren, som måste överbryggas, består ofta av dåligt självförtroende, rädsla, osäkerhet till följd av förlorade funktionsförmågor på grund av sjukdom skada eller inaktivitet. För att skapa en funktionsbevarande miljö krävs en genomarbetad struktur där all personal arbetar med ett funktionsbevarande synsätt. I SOU 2008:126 motiveras ämneskravet funktionsbevarande omsorg med att den äldre ska kunna få stöd och bli motiverad till egen aktivitet för hälsa och välbefinnande. Det funktionsbevarande arbetssättet innebär: Att upprätthålla/förbättra hälsan på ett naturligt sätt i vardagliga aktiviteter Att fokuserar på det friska och stimulera detta. Att den egna aktiviteten sätts i centrum Att skapa motivation och en känsla av att våga försöka! Att skapa självförtroende och självständighet genom att nå sina mål! 10

19 Vårdstrukturer som skapar den funktionsbevarade omsorgen Första samtalet görs snarast efter inflyttningen på boendet. Samtalet sker mellan kontaktperson och ny boende för att lära känna varandra och skapa underlag för vårdplan. Den äldre personens förväntningar, förhoppningar och funderingar efterfrågas. Vårdplaneringsmöte: Vid planeringstillfället deltar brukare, närstående, kontaktperson, sjukgymnast, arbetsterapeut, sjuksköterska samt ev. enhetschef. Vårdplan med inriktning på bevarad psykiska och fysiska funktioner handlar om att göra en nulägesbeskrivning, definiera eventuella problem samt att upprätta mål för den kommande tiden. Målen ska vara konkreta och mätbara. T.ex. Kalle ska klara av att använda sin rollator i lägenheten. Kundens vilja och motivation är mycket viktig att ta hänsyn till för att hamna på rätt ambitionsnivå för planen. Kontaktpersonen ansvarar för genomförande av det som planerats genom information till arbetskamrater samt ansvarar för uppföljning och utvärdering. Uppföljning av vårdplan görs regelbundet eller vid större förändringar i brukarens funktionsstatus. Planen är ingen statisk planering utan ett dokument som ska skapa klarhet för den dagliga omvårdnaden. Detta kräver ständig uppföljning av de mål och delmål som satts upp. Denna uppföljning görs framförallt mellan kontaktperson och brukare. Det är viktigt att man i personalgruppen har en gemensam syn och ett gemensamt funktionsbibehållande arbetssätt. Detta måste ständigt utvecklas genom reflektion och kommunikation medarbetare emellan. 4. Metod Vi har använt oss av metoden lärande samtal och gjort en förstudie där kunskaper om normala åldrandet och funktionsbevarande omsorg varit i fokus. Urval Eftersom vi redan tidigare haft kontakt med vårdföretaget Kosmo i våra arbeten som lärare och sjukgymnast så vände vi oss till dem för att få tillstånd att genomföra metoden på någon av deras enheter. Flera av vårdpersonalen hade redan varit med om lärande samtal och visst hur det gick till. Företaget satsar på utbildning för samtalsledare i metoden och ska nu använda metoden för att utveckla verksamheten kontinuerligt. Vi var välkomna till Hagalunds äldreboende och deras biträdande enhetschef valde ut två grupper som kunde frigöras under en timma. Den första gruppen bestod av 5 stycken vårdbiträden/undersköterskor och den andra av 7 stycken vårdbiträden/undersköterskor. Urvalet skedde av biträdande enhetschef utifrån personalens möjlighet att gå ifrån de dagliga sysslorna. 11

20 Tillvägagångssätt Våra frågeställningar som vi ställt i vår undersökning har varit: Vad är din kunskap om normala åldrandet? Vad är din kunskap om funktionsbevarande omsorg? Samtalet genomfördes som ett lärande samtal med den skillnaden att undersökarna hade rollen som samtalsledare och reflektör. Samtalet om det normala åldrandet hade en samtalsledare som var väl insatt i ämnet och hade möjlighet att styra samtalet utifrån sin kunskap. När det gäller det samtalet om funktionsbevarande omsorg så var samtalsledaren inte så bevandrad i ämnet, utan här valde vi att observatören skulle ha ämneskunskaper. Dokumentationen av samtalen skilde sig också åt genom att det första samtalet om det normala åldrandet dokumenterades fritt utan någon förarbetad mall medan det andra om funktionsbevarade omsorgen använde sig av en mall se bil Bearbetning Samtal 1 De fortlöpande anteckningar som reflektören fört har renskrivits direkt efter samtalet. Dessa anteckningar har sedan systematiserats under tre rubriker (det normala åldrandet ) Det sociala åldrandet Det psykologiska åldrandet Det biologiska åldrandet Samtal 2 Har förts in i en förkonstruerad mall ang. funktionsbevarande omsorg. 5. Resultat Vårt resultat speglar vad som framkommit när vi haft lärande samtal på Hagalunds äldreboende. Vi ville prova metoden för dels se om det kan vara ett relevant verktyg för att kartlägga kunskap hos äldreomsorgspersonal men också vilka utvecklingsmöjligheter metoden i sig kan ge. I resultatet sammanfattar vi våra anteckningar som observatörerna har gjort och sättet att dokumentera har skett på två olika sätt som vi redogjort för i metoden. Lärande samtal om Det normala åldrandet Detta samtal fördes på Hagalunds äldreboende den 24/ och det var 5 undersköterskor som träffade oss i ett personalrum. Ann-Katrine var samtalsledare och Ingrid och Janne var reflektörer. Ämnet var Hur upplever du dina kunskaper när det gäller det normala åldrandet? Ann-Katrine startade med 12

21 att alla fick reflektera över frågan ca 3-4minuter och därefter fick var och en ta upp vad de reflekterat över. Ann-Katrine styrde därefter samtalet utifrån det var och en hade sagt och fördelade så att alla kom till tals ca 40 minuter. Observatörerna sammanfattade samtalet och därefter startade en diskussion om vad som framkommit och vad samtalet skulle kunna leda vidare till ca 10 minuter. Observatörernas sammanfattning har bearbetats efter att läst anteckningarna många gånger och har resulterat i följande indelning: Sociala åldrandet Med åldern så minskar antalet roller i livet. Det sociala nätverket minskar och det blir mindre kontakt med vänner. Det är svårt att fortsätta med sina intressen. Familjen är kanske långt bort och man träffas inte så ofta. Att man inte umgås med så många kan också bero på personlighet men också ett sätt att avskärma sig från livet. Tryggheten är viktig och många är rädda för att gå ut och tycker att det finns mycket skrämmande i samhället. Psykologiska åldrandet Det sker inga förändringar normalt när det gäller minne och inlärning men det kan ta längre tid och då kan det uppfattas som att det är problem. Vissa utvecklar ett behov att dra sig tillbaka och skapa en egen bubbla. Många blir mer egoistiska och andra saknar livsglädje. Biologiska åldrandet Syn och hörselnedsättningar drabbar alla. Sämre smak och lukt samt mindre matlust är vanligt. Kroppssmärtor och inkontinens förekommer ofta. Minskad rörlighet har många. Ofta behövs hjälpmedel för att sköta magen osv. Det finns ett tydligt samband mellan sociala, psykologiska och biologiska åldrandet. Gemensam slutsats efter samtalet Efter speglingen av samtalet som reflektörerna gjort diskuterades vad detta samtal skulle kunna leda till när det gäller kunskapen om det friska åldrandet. Gruppen var enig om att de skulle vilja ha fördjupade kunskaper i ämnet och framförallt inom området biologiska åldrandet. 13

22 Lärande samtal om Den funktionsbevarande omsorgen Hagalund Ämne: Vad tänker Du på när jag säger funktionsbevarande omsorg Sammanfattning Rehabiliterande Omsorg Funktionsbevarande omsorg Individen och vardagens situationer - fysiskt Omnämnande Att få gå själv x 1 Att få vara med att städa x 1 Att få klä sig själv x x 2 ADL x 1 Hjälpmedel för att underlätta funktion x 1 Individen och vardagens situationer - psykiskt Att bli motiverad/uppmuntrad x x x x 4 Att se individen x 1 Vara med i gemenskap/aktivitet Att få vara ensam med personal x x x 3 x 1 Att ges framtidstro x 1 Hopp och glädje x 1 Att skapa relation x 1 Bemötande x 1 14

23 Ev. hinder motoriskt, mentalt och organisatoriskt Demens/psykisk sjukdom x x x 3 Personlighet/ inställning/motivation personal x x 2 Brist på tid x x 2 Brist på reflexionstid x 1 Att stötta varandra x 1 Omsorgsstruktur Dokumentation x 1 Överrapportering från annan vårdgivare Dagliga diskussioner om vårdtagare x x x 3 x x 2 Samtal med anhöriga x 1 Kontaktmannaskap x x 2 Rehabiliteringsplan (eller liknande ) x x 2 Funktionsnivå x 1 Kontakter med arbetsterapeut Kontakter med sjukgymnast x 1 x 1 Uppföljning x 1 Mål och delmål x x 2 Antal omnämnande/person

24 6. Diskussion och analys Vilka fördelar respektive nackdelar finns i metoden lärande samtal för att se utbildningsbehov i en personalgrupp i äldreomsorgen? En fördel vi upplevde med samtalsmetoden var att alla kom till tals och pratade om samma sak. Resultatet visade att alla kunde mycket inom båda ämnesområdena, normala åldrandet och funktionsbevarande omsorg. En annan fördel vi uppfattade var att genom att delge varandra sina kunskaper och reflektioner fick man ny inspiration till ytterligare inlägg. I slutet av samtalet då reflektören speglat vad som sagts var grupperna eniga om att de kunde mer än de trodde. Fördelen är också att Kosmo som företag har satsat på utbildning i metoden och en del av de två grupper vi mötte hade redan provat att ha lärande samtal. Vi ser kopplingar till det utvecklingsinriktat lärande, som vi nämner i teoridelen, då vårdpersonalens kunskaper och reflektioner tillvaratas för att utveckla verksamheten. Enligt den modell vi relaterar till som har utarbetats bl a av Elisabeth Nordström så kan metoden anpassas och göras om så det passar just den arbetsplatsen. Det tror vi kan underlätta att man inte behöver följa en strikt modell utan kan tillvara ta det gruppen tycker fungerar bra. Ett exempel på det är att vi valt att göra på två olika sätt både när det gäller samtalsledare och sättet att dokumentera. Nackdel med metoden kan vara att man kan till viss del åka snålskjuts på andras kunskaper och säga att jag tycker lika osv. Även om modellen i sig har fördel av strukturen så kunde vi ana att någon i varje grupp hade mer att säga än andra. Vi kunde även ana att några kanske kunde mer än vad de framförde under samtalets gång för att de kanske kände sig hämmad i gruppen. Det kan ju finnas bakomliggande orsaker som gör att vissa inte framför vad de egentligen tycker. Om inte alla i gruppen känt varandra sedan tidigare så kan kanske resultatet se annorlunda ut. En annan nackdel kan vara att alla hade samma typ av arbetsuppgifter och det hade varit intressant att få med andra yrkeskategorier som möjligen kunde ha belyst andra perspektiv. 16

25 Hur kan metoden Lärande samtal användas som verktyg för kartläggning av utbildningsbehov inom områdena funktions bevarande omsorg och det normala åldrandet? Vårt resultat visar att man har grundläggande kunskaper om det normala åldrandet och den funktionsbevande omsorgen. Dock framgick det att personalens syn på normala åldrandet var färgat av sitt arbete på en sjukhemsavdelning där brukarna har stora vård- och omsorgsbehov. En person nämner också att det är svårt att diskutera det normala åldrandet för alla är så sjuka. Det i sin tur påvisar vikten av att kunna särskilja det friska från det sjuka. I vår teroridel tar vi upp kriterier för sjukdom. Ett exempel är att det går att påverka med behandling vilket oftast inte åldrandet gör. Sjukdom behöver inte vara fortskridande utan kan läka ut. När det gäller det sociala åldrandet så hade man god insikt i att rollerna förändras med ett minskat socialt nätverk. Detta innebär att många är ensamma och familjen bor långt bort. Det påvisar vilken viktig roll personalen har för det sociala innehållet. Kunskapen om det psykologiska åldrandet var insiktsfullt och de var medvetna om att det sker små förändringar när det gäller minne och inlärning. Den grundläggande kunskapen upplevde vi som god beträffande de biologiska åldersförändringarna men gruppen var eniga om att de behöver ytterligare kunskaper inom området. Sammanfattningsvis så var alla eniga om att kunskapsbehovet är störst när det gäller det biologiska åldrandet. Ett exempel är att man vet att det sker synförändringar men inte vilka. Miljön skulle kunna anpassas bättre bl a genom att undvika blå och blågröna toner som äldre att svårare att uppfatta beroende på ett förändrat färgseende. När det gäller den funktionsbevarande omsorgen så synliggjordes resultatet i en förkonstruerad mall. Utifrån denna mall kan man konstateras att alla har tangerat de områden som finns representerade i mallen. Spridningen över antalet områden som nämns är dock stor från person till person. Den person som tangerat flest områden har 14 omnämnande medan den person som tangerat minst antal områden har sammanlagt två omnämnande. Medeltal för hela gruppen är 6,43 omnämnanden som är relevant för ämnesområdet. Tyngdpunkten av de åsikter som framfördes låg under rubriken Omsorgsstruktur. I litteratur är detta den del som anses vara viktigast för att skapa ett funktionsbevarande arbetssätt och en funktionsbevarande omsorg. Av de 17 omnämnande inom detta område stod två personer för 15 stycken omnämnande medan 5 personer i gruppen tillsammans stod för tre omnämnanden. Dessa fem personer fokuserade mer på områdena vardagens situationer samt hinder för den funktionsbevarande omsorgen. Denna fördelning kan indikera att de fem har en ytligare kunskap om hur man med hjälp av goda strukturer kan bevara funktionsnivå hos äldre personer. Detta kan 17

26 ytterligare verifieras av de övriga omnämnande som de fem personerna lämnat. De finns till stor del inom området Individen och vardagen fysiskt Detta område fokuserar på mindre och mera detaljerade delar av den funktionsbevarande omsorgen. Området individen och vardagen psykiskt nämns av fyra av sju personer och nämns ej alls av tre av samtalsdeltagarna. Denna del som bland annat innehåller bemötande, gemenskap och aktiviteter torde vara av stort värde för att den enskilde äldre ska vara motiverad till att optimalt bibehålla funktion via vardagens aktiviteter. Ovanstående reflektioner skulle kunna indikera att man via ett lärande samtal och en förkonstruerad mall kan särskilja deltagarnas kunskap inom ett område. Utöver detta får samtalet en viktig funktion som kunskapsförmedlare mellan deltagarna och som underlag för vidare reflektion över sitt och arbetsgruppens arbetssätt. Metodkritik När det gäller urvalet till samtalen så blev de uttagna av biträdande enhetschefen på Hagalunds vårdboende. En avgörande faktor var att de kunde frigöras från sitt arbete en timma vilket krävdes för det lärande samtalet. Vi upplevde också att personerna i gruppen representerades olika åldersgrupper med olika lång erfarenhet av vårdarbete. Grupprocessen kan ha påverkat resultatet. T ex satt en person under reflektionspasset i början och antecknade mycket men deltog sedan mycket lite i samtalet. Någon uttryckte också, i början, visst obehag med situationen, att det kändes som man skulle bli förhörd. Den personen blev under samtalets gång mer avslappnad och hade slutligen många tankar om den äldres upplevelse av olika ålderförändringar. Sammanfattningsvis Vi ser stora fördelar med metoden lärande samtal eftersom det har en struktur där man får reflektera flera gånger, man håller sig till ämnet och förutsätter delaktighet från hela gruppen eftersom alla kommer tilltals Vi har genom att prova olika sätt att dokumentera samtalet påvisat att det finns goda kunskaper inom båda områdena och det kan ge vissa tendenser vad en utbildning ska innehålla oavsett dokumentationsmodell Vi tror att genom kontinuerligt använda metoden och t ex koppla till fortbildning så kan ett samlärande i gruppen ske som blir mer kraftfullt en det individuella lärandet. Vi har stärkt vår uppfattning om metoden lärande samtal som en metod för systematiskt kvalitetsarbete. Vår fråga är Har en arbetsplats råd att inte tillvara ta sin personals kunskaper och kompetenser genom att ha återkommande lärande samtal? 18

27 Referenslista Andersson, L. (2006). Att få leva tills jag dör om ett rehabiliterande synsätt. Fortbildningsförlaget. Dehlin, O. m.fl. (2000) Gerontologi. Natur och kultur Falköping Ellström, E., Ekholm, B & Ellström, P-E. (2003). Verksamhetskultur och lärande. Studentlitteratur. Gulmann N-Ch. (red) (2003) Gerontopsykiatri. Studentlitteratur Nordström E. (1999) Lärande samtal som redskap i handledning några tankar och erfarenheter i anslutning till ITiS. Stockholm Utbildningsdepartementet Johansson R. & Skärgren L. (2003). Vårdpedagogik. Liber AB. Stockholm. Tornstam, L. (2006) Åldrandets socialpsykologi. Norstedts Akademiska Förlag. Sverige. Wilhemsson, L, & Döös, M. (2002) Dialogkompetens för utveckling i arbetslivet. Stockholm Arbetslivsinstitutet Socialstyrelsen. (2008). I den äldres tjänst Äldreassistent ett framtidsyrke. (SOU 2008:126). Stockholm: Edita Sverige AB. 19

28 20

29 Underlag för handledarutbildning Ann Elovsson Inger Hjertstedt Iréne Karlsson Maud Lindh 21

30 22

31 1. Inledning Under 2008 har Mjölby kommun arbetat med en ansökan för certifiering till Vård och Omsorgscollege. I samband med detta uppmärksammades att det samarbete och de rutiner som fanns mellan omvårdnadsprogrammet på Kungshögaskolan och vård och omsorgsverksamheten i kommunen kunde utvecklas ytterligare. Två av oss i projektgruppen ingår i en lokal arbetsgrupp för vård och omsorgscollege vilket bidrog till att vi i denna projektgrupp bestämde oss för att påbörja arbetet med att analysera hur vi kan säkerhetsställa kvalitén, när det gäller handledarutbildning för handledare till våra kommande elever från omvårdnadsprogrammet. Samtliga fyra som ingår i denna grupp är berörda av arbete med handledarutveckling i våra ordinarie professioner. Vi tyckte att detta kunde vara ett intressant ämne att bearbeta, för att om möjligt få ett underlag som utgångspunkt till hur vi arbetar vidare med handledningsarbetet i våra ordinarie yrkesroller. I Mjölby kommun finns ett stort antal dokument och policyprogram där man belyser vikten av handledare i olika situationer, både som handledning till arbetskamrater, men också som handledning i särskilda ärenden. Exempel som kan nämnas är Personalpolitiska programmet (1997), handlingsplan för rehabilitering (2007), riktlinjer för rekrytering (2007). Skolverket har tagit fram förslag till handledarutbildning genom olika moduler/teman. Exempel på moduler är känslor i handledning, kvalitetssäkring, arbetsmiljö och vad är handledning (skolverket.se). Skolverket trycker även på samverkan mellan skola och arbetsliv. För närvarande finns det inget övergripande dokument i kommunen som direkt riktar sig till handledning av elever. Kungshögaskolans omvårdnadsprogram har tagit fram ett eget kompendium Hjälpreda för handledare. I dagsläget har man från utbildningssidan regelbundna handledarutbildningar under två eftermiddagar per läsår, där fokus är lagd på utbildningens innehåll och vad handledare kan bidra med för att eleven skall uppnå kursmålen. Syfte Att ta fram ett gemensamt underlag mellan utbildningsförvaltningen och omsorgs o socialförvaltningen för handledarutbildning till handledare för omvårdnadsprogrammets elever i Mjölby kommun Frågeställning Vad bör ingå i en handledarutbildning för att lägga grund till en god handledning för elever? 23

32 2. Teori Lärande i arbetslivet Praktik eller lärande på arbetsplats ingår i många olika yrkesutbildningar som en viktig del i utbildningen och utvecklingen av yrkesrollen. (Blohm, Andersson & Andersson, 2007). Forskning visar att vårdbiträden gör skillnad mellan lärandet man får i form av teori, och lärandet man får av erfarenheter i praktiken. Teorin består oftast av kurser av varierande slag medan det praktiska lärandet sker genom learning by doing, då man använder en generell kunskap som anpassas till det praktiska arbetet. Lärandet bör ses som en integrerad del av det praktiska arbetet (Ellström, Ekholm & Ellström 2003). Annan forskning visar att man kan urskilja två typer av lärande i arbetslivet: instrumentellt lärande och utvecklingsinriktat lärande (Ellström 1992; 2000 i Ellström, Ekholm & Ellström 2003). Instrumentellt lärande innebär att man lär sig arbetet genom att kunna bemästra vissa uppgifter, metoder, problem eller arbetssätt. Det utvecklingsinriktade lärandet är mer reflekterande där man lär sig genom att ifrågasätta arbetsrutiner och utveckla nya sätt att utföra uppgifter och lösa problem (Ellström, Ekholm & Ellström 2003). Vad är handledning Enligt Gerdman (2003) är handledarens roll och handledningens syfte att ge eleven som utbildar sig inom ett yrke, både teoretiska och praktiska kunskaper inom det område man utbildar sig i. Eleven tränar sin kunskap praktiskt under handledning av en person som har yrkeskompetens samt erfarenhet. Handledning är en modell av hur yrket bör utföras, så att eleven introduceras i sitt kommande yrke. För att kunna ge handledning krävs att handledaren har teoretisk utbildning, erfarenhet inom yrket, och är intresserad av att undervisa sin elev. Viktigt är också att få stöd av arbetsledning och arbetskamrater i sitt handledande. Begreppet handledning betyder konkret att leda någon vid handen (Blohm, Andersson & Andersson, 2007, sid.14). För att en person ska få möjlighet att utvecklas i sitt blivande yrke krävs vägledning av någon som är erfaren och kunnig i sitt yrke, det är viktigt att den person som är handledare tycker om att lära ut. Handledning kan vara både målrelaterad och processorienterad. Målrelaterad handledning betyder att den studerande under handledning har möjlighet att möta verkligheten i vården och omsorgsarbetet och där få möjlighet att lära och utvecklas. Processrelaterad handledning handlar om vägen till målet, där det väcks en rad tankar och känslor under handledningen som måste bearbetas (Blohm, Andersson & Andersson 2007). 24

33 Killén (2008) skriver i sin bok, Professionell utveckling och handledning, att genom olika handledningstillfällen på en arbetsplats förstärks lärandet på arbetsplatsen. Enligt Killén kan man belysa handledningen i tre olika perspektiv: Administrativ handledning Pedagogisk handledning Hjälpande handledning Den administrativa handledningen ger ett lärande på arbetsplatsen utifrån hur processer och rutiner kan bidra till effektiva och ändamålsenliga funktioner. En pedagogisk handledning tar fram den kunskap och färdighet som är en förutsättning för att kunna utföra arbetet. Här är erfarenhet av stor betydelse om hur genomförandet av lärandet på arbetsplatsen sker. Den hjälpande handledningen tillhandahåller den mellanmänskliga resursen som gör det möjligt att skaffa den känslobetonade energi som krävs för en effektiv arbetsfunktion. Att vara handledare Gerdman (2003) skriver att handledarens funktion bör omfattas av god självkännedom, yrkeskompetens, empati och pedagogisk fallenhet. Även förmåga att överföra sina egna yrkeserfarenheter till sin elev så han/hon utvecklas till en självständigt tänkande yrkesutövare. En moralisk mognad visar sig vara nog så viktig även i detta sammanhang. Handledaren ska kunna sätta sig in i elevens eventuella problem, analysera tillsammans med eleven, hitta alternativa lösningar samt att peka på de konsekvenser som kan komma att uppstå. Även viktigt att man låter eleven få tänka till och själv komma med lösningar på uppkomna situationer. I och med detta utvecklas eleven och blir stärkt i sitt kommande yrkesutövande. Handledaren utvecklar sig själv genom att vara handledare, och tvingas till att vara alert, tänka till både före och efter sin dagliga gärning inom sitt yrkesområde. Handlingar som annars utförs slentrianmässigt får en större betydelse, dessa rutinmässiga handlingar brukar kallas omedveten kompetens. Elevens blivande yrke bör överensstämma med handledarens. Handledaren ansvarar för de praktiska uppgifter som eleven ska lära sig under sin arbetsplatsutbildning. Viktigt är också att hålla sig informerad om vilka teoretiska kunskaper eleven har när han/hon kommer ut på sin praktik. För att man skall fungera i sin roll som handledare skall man enligt Blohm, Andersson & Andersson (2007) vara erfaren och kunnig i sitt yrke, man ska tycka om att lära ut och fungera som en positiv förebild för den person som får handledning. Vidare anser Blohm, Andersson & Andersson (2007) att handledaren behöver stöd i form av utbildning i handledning, tid till handledaruppgiften samt stöd från arbetskamrater och arbetsledning. 25

34 3. Metod Vi i projektgruppen ville undersöka vad olika personalkategorier inom den kommunala vården och utbildningssidan ansåg om handledarens funktion och handledarutbildningens innehåll. Vi vände oss till två programchefer, två enhetschefer, en lärare samt fyra slumpmässigt utvalda undersköterskor som handlett elever i omvårdnadsprogrammet. Vi beslutade att inbjuda till diskussionsträff samt att frågeformulär skulle skickas ut till personerna i förväg. Intervjugruppen ombads att svara på frågeställningarna skriftligt (se bilaga 1). De utvalda personerna uppmanades att ta med frågeformulären till intervjutillfället för att vara ett stöd under diskussionen. Fyra frågeställningar togs fram av projektgruppen: 1. Vad är en handledare för dig? 2. Vilka förväntningar har du på handledaren och handledningen? 3. Vad skall ingå i en handledareutbildning? 4. Vilka förväntningar har du på skolans medverkan vid handledareutbildning? Därefter kallades gruppen till gemensam semistrukturerad intervju med öppna frågor, där man på nytt tog upp de frågeställningar som ställts skriftligt till intervjugruppen. Sju personer av nio inbjudna kom till diskussionsträffen som hölls i ett avskilt konferensrum på ett av kommunens äldreboende. Två personer lämnade in sitt formulär, men var inte närvarande vid diskussionstillfället. Två personer i arbetsgruppen bytte av varandra i intervjun och två personer dokumenterade. Samtliga sju deltagare var aktiva vid diskussionen. Metoden som används styrks av Patel & Davidson (2003). Av de skriftliga svar som kommit in utifrån de frågeställningar som skickats ut samt det resultat som nedtecknats vid den semistrukturerade intervjun, inspirerades vi av att bearbeta materialet enligt Grounded Theory genom öppen kodning. Materialet kategoriserades utav en medlem i projektgruppen som ej har någon direkt koppling till arbetsgruppen för vård och omsorgscolleges lokala grupp. Underlaget som sammanställdes var från enkäterna och från intervjutillfället och deltagandet var från olika professioner. Ett begrepp som ibland används i detta sammanhang när man bearbetar material från olika insamlingsmetoder kallas triangulering (Patel & Davidson 2003). Metodkritik I efterhand upplevde vi att det hade varit till nytta om vi också använt oss av inspelat material från intervjutillfället. Ett annat alternativ kunde ha varit att träffa de olika professionerna var för sig. 26

35 4. Resultat Vad är en handledare för Dig? Alla deltagarna i intervjugruppen kom fram till att handledaren är elevens vägvisare, och skall med gott bemötande leda eleven genom hela praktikperioden. De anser att handledarens funktion är att finnas tillhands, stötta, råda och uppmuntra till att ta eget ansvar och våga prova på arbetet självständigt samt att visa respekt och förutsättningslöst ledsaga in sin elev till sitt nya yrke. Viktigt också att ge eleven både ros och ris, alltså positiv och negativ kritik. I detta sammanhang ska handledaren lyssna in sin elev och bedöma dess insatser utifrån var eleven befinner sig i sin utbildning och kunskapsnivå. Enhetschefen menade att handledaren ska vara en stödperson som förmedlar sina egna kunskaper och erfarenheter från sitt omvårdnadsarbete till eleven som gör sin praktik. Handledaren skall delge sin elev information om kommunens och enhetens åtaganden, exempelvis: regler, rutiner och policy mm. Undersköterskan delgav oss vikten av att förmedla kopplingen mellan teori och praktik. Handledaren måste ha tid tillsammans med eleven, och lyssna av elevens tyckanden. Handledarens roll bör också vara en sakkunnig person med pedagogisk kunskapsöverföring, erfarenhet, kompetens och ledarskap som medvetandegör arbetet för eleven.. En person som på ett tydligt sätt kan visa vad yrket innebär och som också ger eget ansvar att man själv får prova på yrket. Undersköterskan tyckte också det var intressant med frågor som varför man gör si eller så ställdes, det leder till att man får tänka till på sitt eget arbete och reflektera, vilket känns stimulerande i att vara handledare. Den handledande personen skall tycka om att arbeta med elever och få tid till att handleda. Valet att vara handledare skall ske på eget beslut, inte övertalning. Ur lärarens perspektiv är det viktigt att handledaren är ett föredöme för det yrke han/hon representerar. Med ett stort engagemang, genuint intresse av att vägleda, samt att tydliggöra yrkets alla sidor och situationer för sin elev. En person som utsetts till handledare ska ha fått sina arbetskamraters och ledningens förtroende att utföra detta extra arbete. En person som förhoppningsvis av eget intresse vill sätta in en ny elev i arbetets alla sidor eller ha fått förtroendet av sina arbetskamrater och arbetsledning. Programchefen tycker att man skulle ge mindre ledning och betona vägledning i handledarskapet. Handledaren skall ha en pedagogisk kompetens, som utifrån uppdraget utövar ledarskap och kunskapsöverföring, samt medvetandegör olika processer i verksamheten. 27

36 Vilka förväntningar har Du på handledaren och handledningen? Undersköterskorna tycker att det är viktigt att handledaren är mottaglig för förändringar. De anser att handledaren skall tänka till hur man själv vill bli bemött, och ha kunskap om ungdomar, samt vara motiverad och intresserad av att vara handledare. Det är också viktigt som handledare att ha förmågan att lyssna in eleven, kunna skapa förtroende så att eleven vågar ifrågasätta varför och hur. Som handledare ska man ha stöd från sin chef, få tid för eleven och tid för reflektion. Enhetscheferna tycker att det är viktigt att handledaren är en person med trygghet och kompetens. Handledaren ska ha erfarenhet från undersköterskeyrket. Handledaren ska ha god planeringsförmåga, kunna ta hand om eleven, ha tid till att förklara olika moment både före och efter situationen. Handledaren ska ha kommunikativ förmåga samt kunna koppla ihop teori och praktik. Eleven ska efter uppfylld praktiktid ha nått de mål som är uppsatta för kursen. Programcheferna tycker det är viktigt att handledaren är tydlig i sitt uppdrag att handleda, samt ha god kommunikationsförmåga. Viktigt att det är ett förtroende mellan handledare och elev. Handledaren skall ha god förståelse, uppmuntrar och stödjer sin elev. Som handledare ska man kunna förmedla bakomliggande orsaker till arbetssätt, få tid att reflektera över hur och valet av arbetssätt och metoder, samt kunna påvisa brukarens individuella behov. Viktigt är att handledaren är ödmjuk, lyhörd, och att eleven får tycka till. Eleven ska räddas av sin handledare i mötet med brukaren om eleven tappar ansiktet. Det är ett stort ansvar att vara handledare. Det är också viktigt att tänka på elevens personliga och yrkesmässiga utveckling. Läraren tycker det är viktigt att det är förberett på arbetsplatsen att det kommer en ny elev, att handledaren får tid att visa runt eleven innan första arbetspasset. Handledaren skall vara tydlig i informationen till eleven när det gäller arbetstider, klädsel, raster, hygien, bruk av mobil samt bemötande. Att man som handledare förstår vad det innebär att var ung och osäker, att man är lyhörd för och uppmuntrar eleven att vara frågvis. Handledaren tar kontakt med skolan/lärare om det finns någon osäkerhet. När eleven har svårt teoretiskt är det skolans ansvar att sätta in stöd. Att eleven kan få längre praktik samt extra stöd om det behövs. Vad skall ingå i en handledarutbildning? Alla personalkategorier anser att handledarutbildningen bör innehålla information om hur omvårdnadsprogrammet är uppbyggt, innehåll i olika kurser, vilka mål som ska uppnås samt vilken nivå eleven är på i sin utbildning. Få kunskap om vad han/hon kan förvänta sig av den blivande eleven, handledaren bör också få tips om pedagogik för elevens inlärning. 28

37 Enhetschef anser att det i handledarutbildningen framgår vilka krav skolan ställer på handledaren samt att utbildningen även bör innehålla vissa moment i grundläggande kommunikation. Enhetschefen påtalar också vikten av att handledare får ta del av elevens utbildningsplan. Få insikt om sin egen betydelse av att vara handledare, bland annat att få ge ut av sin egna professionella kunskap. I egenskap av handledande funktion arbeta med sitt reflekterande arbetssätt och se samspelet mellan handledare och elev. Enhetschefen trycker även på att återkoppling mellan skola, elev och handledare har betydelse. Läraren har åsikter om att handledarutbildningen bör utformas så att handledaren får en djupare förståelse för vikten av APU (arbetsplatsförlagd utbildning) och förstår både sin egen och övrig personals betydelse som förebilder. Läraren återkommer till att all personal i verksamheten är viktiga ej enbart handledaren. Läraren anser även att det är viktigt att handledaren förstår hur eleven upplever och lär sig olika moment. Reflexion om vad handledning innebär reflexion om hur det är att vara ny elev reflexion om vilka uttalade och outtalade regler/förväntningar som finns hos sig själv som handledare samt APU-platsen. För att öka förståelsen bör kunskap om ungdomars livssituation ingå i handledarutbildningen. Undersköterskorna tyckte att man som handledare skall ha stor kunskap om ungdomar och ha förmågan att lyssna in dem. Som handledare skall man ha ett pedagogiskt undervisningssätt som anpassas efter elevens möjligheter att tillgodogöra sig den praktiska erfarenheten. Som programchef tycker man att handledarutbildning skall vara ett informationsforum, där syftet med praktiken, och olika arbetsmoment som ingår kommer fram. Särskilt nämns information om tystnadsplikt och handledarens ansvar kontra skolan och elev. Handledareutbildning skall innehålla tips och idéer på en pedagogisk vägledning, så att eleven utvecklar sin yrkeskompetens. Handledarutbildningen skall också innehålla vilka bedömningskriterier som finns för elevens APU. Vilka förväntningar har du på skolans medverkan vid handledarutbildning? Undersköterskorna anser att det är skolans ansvar att förbereda eleverna inför APU genom att informera om vilken slags praktikplats de ska göra sin APU på, och vilka krav arbetslivet ställer. Något som både enhetschef och undersköterskorna påpekar som viktigt är att skolan återkopplar elevens tankar och åsikter till verksamheten efter avslutad APU. Återkopplingen ser undersköterskorna som ett lärande och chans till att utvecklas i handledarrollen. 29

38 Programcheferna är den enda personalkategorin som klart uttryckte att utbildningssamordnaren ska anordna handledarutbildning. De anser att handledarutbildning bör tillhandahållas årligen och även ha uppföljningar genom handledarnätverk 1 2 gånger per år. Kanske försöka skapa nätverksträffar en gång per termin/år för handledare. Programcheferna påpekar även att representant för styrgrupp/yrkesråd ska kunna ha synpunkter i innehållet. Några direkta formuleringar angående skolans medverkan fanns inte från läraren, utan mer skolans ansvar för innehållet i handledarutbildningen, som redovisas i ovanstående frågor. 5. Diskussion Lärande i arbetslivet. Ellström m.fl. betonar att en ideal lärandesituation innehåller balans mellan ett rutinbaserat handlande och ett reflekterande handlande (2003). Inom vård sker mycket av lärandet i arbetslivet som ett instrumentellt lärande. Vår erfarenhet inom projektgruppen är att ett reflekterande förhållningssätt där arbetsprocessen är lika mycket värd som produkten inte är lika vanligt förekommande. Många gånger kanske det beror på tidsbrist men även av tradition, och att personal ej ser någon vinst i ett reflekterande tänkande. Ibland har vi även upplevt att personal kan känna skuld i insatser som utförts men inte ger ett synbart resultat. Det optimala bör vara att teori och praktik hör samman genom antingen teori som bekräftas av praktik, eller praktik som bekräftas av teori. Handledaren är en nyckelperson som skall leda eleven in i sin kommande yrkesroll, och ge eleven förutsättningar till att få en identitet som vårdpersonal både i praktiken som i teorin. Handledarens praktiska kunskap som förmedlas till eleven bidrar till att den teoretiska kunskapen är lättare att förstå och bearbeta. En del av handledarens uppgift bör även vara att få eleven att ta till sig ett reflekterande förhållningssätt. Även Blom, Andersson, Andersson menar att eleven har större möjlighet att få växa in i kommande yrkesroll genom att reflektera över situationen man befinner sig i (2007). Dessa teorier bör belysas i handledarutbildning och ges möjlighet till att diskuteras. Undersköterskorna i intervjugruppen tyckte att det var intressant med frågor varför man gör si eller så, och som leder till att vårdpersonalen måste tänka till på sitt eget arbete och hur detta utförs. Vad är handledning? Handledning är att leda någon vid handen (Blohm, Andersson & Andersson 2007). För att klara av det på ett bra sätt krävs många personliga och 30

39 yrkesmässiga egenskaper. Handledaren behöver ha förmågan till stor inlevelseförmåga, och få möjlighet att skaffa sig kunskap om var eleven befinner sig i sin utveckling, utbildning m.m. Kunskap om ungdomskultur och utbildningens innehåll är också en förutsättning för att kunna bemöta eleverna på ett bra sätt. I handledning är det av största vikt att man påvisar arbetets innehåll med en positiv inställning. Det bekräftas både i litteraturen och i intervjuerna att det är viktigt att veta utbildningsnivå och inriktning på utbildning och även ha kunskap om ungdomskultur. Att vara handledare. Det är en förutsättning att handledarens arbetsuppgifter överensstämmer med elevens blivande yrkesroll. Handledaren ska också fungera som en positiv förebild (Gerdman 2003). Att vara föredöme för elever var också ett uttalat påstående i vår intervjugrupp. Ibland ser vi en brist på medvetenhet hos den personal som finns i arbetslaget tillsammans med handledaren om sin viktiga roll som förebild för eleverna. Detta gäller både rutinmässiga insatser och bemötande. Undersköterskorna tyckte att man bör ha en pedagogisk förmåga, så att man kan anpassa efter elevens möjlighet att tillgodogöra sig den praktiska erfarenheten. Handledarutbildning Alla professioner i intervjugruppen säger att man vill få information om omvårdnadsprogrammet och kursinnehållet, samt om vilka mål som skall uppnås. Vilken nivå eleven är i sin utbildning. Även skolverket rekommenderar att detta skall ingå i handledarutbildningen. Vi i projektgruppen ser att den handledarutbildning som idag finns inte alltid är prioriterad från verksamhetens sida. Det finns viktiga ämnesområden som inte fullt ut kan belysas på den korta tid som handledarutbildningen genomförs. Nämnas kan vikten av kunskap om ungdomskulturen och det pedagogiska förhållningssättet, samt reflektionen om att vara handledare. Utökas tid och innehåll för handledarutbildning kan man ytterligare förstärka det gemensamma synsättet mellan skolan och verksamheten. Regelbundna handledareträffar kan vara ett forum för återkoppling och reflektioner, vilket bidrar till en ökad samsyn mellan skolan och arbetsliv. Något som vi saknade vid intervjun var tankar kring handledarens viktiga betydelse vid rekrytering av kompetenta medarbetare för framtida behov inom vård och omsorgsarbete. 6. Slutsats Teoretisk belysning Den litteratur som vi i projektgruppen haft som underlag stämmer väl överens med vårt resultat från enkäterna och vår diskussionsgrupp. Vi har fått bekräftelse att rätt person är en person som är positiv till sin yrkesroll, har erfarenhet och 31

40 själv valt handledarrollen. Viktigt är också att övrig personal i arbetsgruppen ser sin roll som goda förebilder för eleverna. Praktiska konsekvenser Mot bakgrund av ovanstående diskussion ser vi klart att man bör fokusera mer på ett reflekterande arbetssätt. Handledaren bör få mer tid till dialog med eleven där utrymme ges till att koppla teoretiska kunskaper med det praktiska utförandet. Samarbetet mellan skolan och verksamheten förstärks genom gemensamma möten där man delar med sig av erfarenheter och gör kontinuerliga utvärderingar. Den som skall vara handledare skall själv visa intresse för det och ha förutsättningarna att pedagogiskt dela med sig av sin yrkeserfarenhet. Handledarna bör få en särställning i arbetslaget, där det är tillåtet att sitta ner med eleven dagligen för att reflektera över det dagliga arbetet. Handledaren måste också vara lyhörd för eleven och kunna bemöta eleven där just den befinner sig i sin kunskapsnivå. Slutord Utifrån de kunskaper vi förvärvat under den här utbildningstiden Lärande och förändringsarbete inom äldreomsorgen ser vi att vi har fått ett nytt avstamp till att fortsätta vårt arbete med att utveckla rutiner och checklistor för handledare i Mjölby kommun. Vi i projektgruppen ser också värdet i att än mer uppmärksamma vikten av ett gott samarbete omkring handledningsfrågor mellan omvårdnadsprogrammet och vård och omsorgsverksamheten. Vår förhoppning är att vi kan med det underlag vi analyserat kunna påverka vård och omsorgscolleges arbetsgrupp att än mer uppmärksamma vikten av ett reflekterande arbetssätt som handledare och ett nära samarbete mellan skola och verksamhet. Vårt arbete kan också ses som ett underlag för kommande handledarutbildningar, men även för introduktion av vikarier och praktikanter. 32

41 Referenslista Blohm, A., Andersson, M. & Andersson, J. (2007). Handledning i vård och omsorg, Sundbyberg: Bonnier Patel, R. & Davidson, B. (2003). Forskningsmetodikens grunder, Lund: Studentlitteratur. Ellström, E., Ekholm, B.& Ellström, P-E. (2003). Verksamhetskultur och lärande. Lund: Studentlitteratur. Gerdman, A. (2003). Klient Praktikant Handledare. Om att utveckla en egen yrkesteori. Smedjebacken: ScandBook. AB Killén, K. (2008). Professionell utveckling och handledning, Lund: Studentlitteratur Mjölby kommun (2007). Handlingsprogram för rehabilitering Mjölby kommun (1997). Personalpolitiska programmet. Mjölby kommun (2007). Riktlinjer för rekrytering Skolverket. (2009). Handledarutbildning. Bilaga 1. 33

42 34

43 Bilaga 1. Hej Vi är en grupp från omsorg och socialförvaltningen samt utbildningsförvaltningen, som går en utbildning lärande och förändringsarbete inom äldreomsorgen. Vi har i vårt projektarbete valt att se över utbildningen i handledning för att göra ett utkast till en förbättrad handledarutbildning. För att nå dit behöver vi Din hjälp! Vi är tacksamma om Du vill reflektera över bifogade frågor! Vi ser fram emot att träffas i grupp torsdagen den 26/2 kl: på Kungshögaskolan i deras konferensrum för att gemensamt reflektera över dessa frågor Om du inte har möjlighet att komma var snäll att utse en ersättare. Har Du frågor hör av dig. Med Vänliga Hälsningar Iréne Karlsson Inger Hjertstedt Maud Lindh Ann Elovsson 35

44 Fråga 1 Vad är en handledare för dig? Fråga 2 Vilka förväntningar har Du på handledaren och handledningen? Fråga 3 Vad ska ingå i en handledarutbildning? Fråga 4 Vilka förväntningar har Du på skolans medverkan vid handledarutbildning?

45 Chefens engagemang långsiktigt lärande? Mari Edeson Maria Hemgren Marie Karlsson Pia Persson 37

46 38

47 1. Inledning Vi som arbetar tillsammans med att skriva denna rapport är fyra kvinnor. Det vi har gemensamt är att vi har flera års erfarenhet av att arbeta inom vården och vi ser på kompetensutveckling ur olika perspektiv utifrån våra olika yrkesroller. Vi har på olika sätt genom våra egna erfarenheter av utbildningar och arbetsliv förstått hur viktigt och komplicerat lärande och synen på kunskap är. Vi har alla börjat vår karriär som vårdbiträde eller undersköterska, och har under våra år inom omsorgen vidareutvecklat oss. Detta har medfört nytt ansvar och nya arbetsuppgifter. Idag arbetar vi alla som chef, ledare eller coach. Pia arbetar idag som personalstrateg och arbetar mot socialtjänsten. Mari arbetar idag som biträdande verksamhetschef för ett privat företag inom äldreomsorgen. Marie jobbar en del som undersköterska, en del som förtroendevald sektionsföreträdare på fackföreningen Svenska Kommunalarbetarförbundet i Östergötland. Maria arbetar idag som demensvårdsutvecklare och har en funktion som coach och handledare. Vi har alla varit aktivt delaktiga i kompetensstegen. Idag ser vi ett riksomfattande engagemang för kompetensutveckling, lagen säger att du ska ha en adekvat utbildning (SOFS2006:11) med tillräckliga kunskaper för att utföra dina arbetsuppgifter. Inom äldreomsorgen idag finns olika medarbetare med olika kompetens och utbildningsbehov. Som chef har du idag ett ansvar för att rätt kompetens finns i verksamheten. Detta kräver ett engagemang från den enskilde individen men också ett stort engagemang och en öppenhet/lyhördhet från chefen på arbetsplatsen. Av erfarenhet från kompetensstegen, andra utvecklingsprojekt och egna yrkeserfarenheter har vi funnit att ett engagemang från chefer krävs för utveckling, lärande och förändringsarbete på arbetsplatsen ska ske. Likaså krävs engagemang och uppmuntran för att lärandet och utvecklingen ska bestå. Därför har vi valt att titta på hur chefer ser på sin roll som chef, lärande på arbetsplatsen, och sin del i arbetsplatsens utveckling. Syfte Syftet med denna studie är att öka kunskapen om chefens engagemang och betydelsen av chefers arbete med personalen. Vi vill även se på chefens syn på nyttan av lärande och engagemang kan ha betydelse för lärandet på arbetsplatsen. Problemformulering 1. Hur ser chefer på nytta av lärande utifrån ett personal- och verksamhetsperspektiv? 2. Hur arbetar cheferna för att tillvarata lärande? 3. Vilka faktorer anser chefen hindrar respektive främjar personalens lärande? 39

48 2. Teori Utveckling av lärande över tid Kunskap och lärande har alltid varit en betydande roll för olika sorters arbete. I samband med den industriella revolutionen som började i England på 1700-talet och kom till Sverige hundra år senare, fick lärande en ny roll, då kunskapen i stor utsträckning handlade om att lära sig ett bra förhållningssätt till det nya revolterade industriarbetet. Någon utbildning i konventionell mening handlade det dock inte om. Kraven på arbetskraften förmedlades istället genom enkla regler som vanligen fanns nedskrivna och uppsatta på väggen så att alla kunde se dem. Reglerna kunde vara utformade som förbud mot att sjunga, vissla, svära eller skrika. Arbetarna fick inte spotta, vara smutsiga, visa aggressivt eller sexuellt beteende. Inte heller fick de kasta vatten, förföra kvinnor eller vara onyktra på arbetsplatsen. Dessa regler var utformade som förbud som ofta resulterade i böter om de inte följdes. Det arbetarna i första hand var tvungna att lära sig var alltså inte själva arbetsuppgifterna utan uppmärksamhet, koncentration och självdisciplin. Men människorna var för den skull inte alltid medvetna om dem som inlärda kunskaper. De bestod snarare av praktiska vanor, oreflekterade självklarheter som ofta togs förgivet. För att förstå arbetslivet och de konsekvenser som följer av det räcker det inte med att lyfta fram de tekniska kunskaperna som individen behöver för att kunna klara av sina arbetsuppgifter. I arbetet ingår även, och har alltid ingått, kunskaper för att kunna relatera sig till andra människor, till samhället och till sig själv. Under 1980-talet, drevs det en diskussion om den sorts kunskap som hamnade utanför och som det industriellt organiserade arbetslivet osynliggjorde. Denna typ av kunskap kallades därför lämpligt nog för tyst kunskap. Det är den kunskap man ständigt använder sig av i vardagen utan att tänka efter. Den är, kort sagt, en vana som är personlig och omedvetet förvärvad genom lång erfarenhet. Det vi lär oss nu för tiden är en slags praktisk kunskap, ett know how, där kunskapen inte består av att vi lär oss fler och fler saker, utan vi lär oss att lära. Det är också i och med ett sådant lärande som kunskapen kan lagras. Det är inte informationen som sådan utan hur vi får fram, sorterar och nyttjar den aktuella informationen som är viktig i dagens flexibla arbeten (Johansson 2008). Definition av lärande (formellt, informellt) Begreppet lärande delas oftast in i två delar, formellt lärande och informellt lärande. Med formellt lärande menas det vi lär oss via olika skolor, eller utbildning kopplade till arbetsplatsen, vad man kallar planerad utbildning. Det informella lärandet är det vi lär själv självstyrt genom erfarenheter exempelvis via deltagande i nätverk, handledning eller reflektion. Det mesta av vårt informella lärande får vi dock från lärandet i vardagslivet, det vi hela tiden lär av samhället och i vårt dagliga arbete. Det vi brukar kalla det tysta lärandet. Ellström och Ekholm (2003) trycker på vikten av att se dessa två 40

49 lärandeformerna i integration med varandra. En formell utbildning kan inte ställas mot ett informellt lärande, utan det finns ett ömsesidigt beroende. Den teoretiska kunskapen är ingen kunskap förrän den börjar användas praktiskt. För att en anpassning och en utveckling ska kunna ske i en verksamhet krävs ett ständigt lärande. En form av lärande är ett anpassningsinriktat lärande där kraven på lärande ställs i och med de direktiv och instruktioner arbetet kräver såsom rutiner, regler och lagar. Denna lärandeform är nödvändig för en god verksamhet. En annan form av lärande som också styr verksamhetens förmåga till anpassning och utveckling är utvecklingsinriktat lärande. Med utvecklingsinriktat lärande menas att individen själv har en förmåga att ifrågasätta och prova de uppgifter, problem och mål denne ställs inför och på så sätt lära. Definition av kunskap och kompetens Kunskap är enligt den klassiska kunskapsanalysen sanna trosbekänningar som man har goda skäl för att tro på. I teorin skiljer man mellan empirisk och analytisk kunskap. Empirisk kunskap bygger på sinnesintryck och ger information om yttervärlden. Analytisk kunskap bygger på de strukturella lagar som vårt samhälle är uppbyggt av. Kompetens är ett samlingsbegrepp för en individs förmåga att utföra en uppgift genom att tillämpa kunskaper och färdigheter. Kompetensanalys används inom organisationer som ett sätt att skapa förståelse för vad som krävs i en viss roll, ett yrke eller på en arbetsplats (Socialstyrelsen, 2006). Tyst kunskap är den typ av kunskap som ackumuleras i kroppen genom lång tid. Erfarenhetskunskapen är personlig och man är inte medveten om att ha förvärvat den. Den är inte heller möjlig att artikulera och man kan därför inte systematisera den, förmedla den eller säga exakt vari den består. Det är den kunskap man ständigt använder sig av i vardagen utan att tänka på det. Den är, kort sagt, en vana (Allvin m.fl. 2006). Chefens betydelse för lärande och kompetensutveckling På senare tid har man poängterat vikten av ledarskap och man riktar stort intresse mot det transformativa ledarskapet. Med transformativt ledarskap menas ledarens förmåga att få medarbetarna att förstå och arbeta efter den vision som verksamheten har. Ledaren inspirerar även medarbetarna till att ta till sig av utmaningar och att öka prestationsförmågan hos individen/gruppen. Genom ett transformativt ledarskap ökar strävan mot ett gemensamt arbete och skapar ett organisatoriskt lärande (Ellström & Ekholm, 2003). Idag är det viktigt att det finns en ledning som främjar och stimulerar lärande inom organisationen och som skapar möjligheter för kompetensutveckling. Ellström och Ekholm (2003) lyfter fram faktorer hos ledaren som kan främja eller hindra lärande. Bland annat har man sett att ledarens attityd till lärande påverkar hur lärande och utveckling ser ut i en organisation. Även ledarens egen erfarenhet och den egna utbildningsbakgrunden kan ha betydelse för hur man ser på lärande och överför detta i organisationen. Chefens aktiva roll framhävs då det pekar på att en aktiv 41

50 chef kan inspirera medarbetare till utveckling och engagemang för utveckling i verksamheten. Faktorer som främjar respektive hindrar lärande Man hoppas och tror att allt lärande är av godo och att det är positivt för individen. Lärandet kan ge individen möjlighet att påverka sin livssituation och sin arbetssituation. Problemet kan vara när individen har all den kunskap och erfarenhet hon behöver för att bemästra en situation men situationen kommer/uppstår aldrig. Det kan leda till att hon inte får användning av sina kunskaper, något som kan leda till stress och frustration. Likaså det omvända, individen ställs ständigt inför svåra uppgifter/beslut som hon inte har några som helst kunskaper i eller erfarenheter av, men måste ändå på något sätt bemästra situationen. Även detta kan leda till frustration, stress och en känsla av att inte kunna sitt arbete (Ellström & Ekholm 2003). Förutsättningar för lärande på individnivå är dels att det finns en motivation hos personen ett intresse och engagemang. Andra faktorer som kan spela roll och påverka lärandet är om arbetet känns meningsfullt och viktigt. För ett gott lärande krävs att det finns möjligheter och resurser för individen att ha ett visst handlingsutrymme och kunna prova olika möjligheter i arbetet. Äldreomsorgen är en politiskt styrd organisation och det kan vara ett hinder för lärande på så sätt att chefens syn på kompetensutveckling för medarbetarna inte stämmer överrens med de politiska beslutsfattarnas syn. En annan faktor som kan främja eller hindra lärande är ekonomi och tid. Att det finns ekonomi och tid för lärande på arbetsplatsen (Ellström & Ekholm 2003). Definition av coach, chef och ledare Coach Coachning är en form av terapiarbete och innebär hjälp till självhjälp En coach hjälper människan att plocka fram den inre kunskapen inom denne. Coachen hjälper till att vägleda och finna den rätta vägen. Förutsättning för all coachning är kommunikation (Wiström, 2009). Coachens uppgift är att uppmuntra, ifrågasätta, öka medvetenheten och driva gruppen/individen framåt. Den som coachar äger både problem och lösning han/hon arbetar fram en handlingsplan genom att ställa frågor till gruppen/individen (Sanders, 2009). Syftet med coachens roll är att öka medvetenheten hos klienten När folk fattar så fattar de (Coey, 2008). Chef Att vara chef är en yrkesroll. Chefskapet är en formell position som en person blir utnämnd till. Chefen har makten och ansvaret för att nå resultatet tillsammans med sina medarbetare. En chef ska kunna administrera och se helheten i sin verksamhet. En chef ska kunna strukturera, ge stöd, ordna rutiner 42

51 och ge feed-back. I en chefs arbetsuppgifter ingår att vara administratör, ge stöd, ge struktur, skapa system, rutiner och ge feed-back (Coey, 2008). Ledare Som ledare arbetar du visionärt, visar vägen och har alltid ett mål. Du kan aldrig motivera någon annan, någon måste motivera sig själv! (Coey, 2008). Ledaren styr och skapar engagemang och motivation hos sina medarbetare med sitt eget beteende men även med sitt eget sätt att kommunicera. Forskning har konstaterat att ledarens personliga egenskaper, förmåga att kommunicera och motivera samt ge feedback på arbetsprestationer är viktiga faktorer för att nå framgång i sitt ledarskap. Ledarskapet är en relation där man ständigt måste erövra sina medarbetares förtroende. En ledares roll är att vara visionär, entusiasmera arbetet, vara målinriktad, strategisk och att göra upp arbetsplaner (Coey, 2008). Definition av ledarskap Ett gott ledarskap på en arbetsplats är en avgörande faktor för att få verksamheten och dess medarbetare att fortsätta sitt utvecklingsarbete och på så vis nå en positiv verksamhetsutveckling. Ledarskapet handlar om att få alla medarbetare att med beslutsamhet och entusiasm sträva mot samma mål. Ledaren blir man genom sitt sätt att vara och hur man påverkar andra. Ledarskapet formas i relationer till medarbetarna (Ledarna, 2009). Ledarskap är att kommunicera människors värde och potential så klart och tydligt att de ser det i dem själva (Covey, 2009). Ett ledarskap är en relation mellan ledaren och dess medarbetare, ett positivt förhållande som bygger på respekt, gillande och/eller en beundran av ledaren. Eftersom ledarskapet är en relation mellan två parter betyder det att även medarbetarna påverkar ledaren. Som ledare måste man hela tiden arbeta på att göra sig förtjänt av medarbetarnas förtroende. Nyckeln till framgång är god kommunikation. Men det handlar också om att dela med sig. Genom att delegera ansvar skapar ledaren ett klimat där medarbetarna känner sig delaktiga, engagerade och motiverade (Covey, 2009). 3. Metod Vi har valt att arbeta efter en kvantitativ studie där vi har skickat ut en webbaserad enkät till 30 verksamhetschefer inom äldreomsorgen från Jönköpings kommun, Linköping kommunala utförare samt privata utförare i Linköping. Då det hos de privata utförarna vi valt att vända oss till finns tio chefer har vi valt att även skicka enkäten till tio chefer i Linköpings- respektive Jönköpings kommun. Vi har valt att inte göra skillnad på om chefen arbetar i hemtjänst, på boende eller båda delar. Med denna studie vill vi mäta chefernas inställning till lärande. Enkäten är utformad efter en Likert-skala med 31 påståenden där man på en 1-6 gradig skala kan uttrycka sitt instämmande till 43

52 påståendena. Vi har även valt att lägga till utrymme för kommentarer för att ge cheferna möjligheter att motivera sina svar. Utöver dessa påståenden i enkäten så har vi ett antal olika basfrågor som vi vill se om de kan ha betydelse för våra frågeställningar. Vi har valt att i stapelform visa på resultatet, utifrån dessa staplar har vi analyserat svaren utifrån de frågeställningarna vi har. I hela rapporten har vi valt att använda oss av benämningen chef. Denna benämning får stå för både chef, ledare och coach i rapporten. 4. Resultat I den kvantitativa studie vi valt att genomföra har enkäter skickats ut till 30 verksamhetschefer i en webbaserad enkät. Av de 30 utskickade enkäterna har vi fått 16 svar. Det låga deltagandet kan förklaras med svårigheter att nå alla chefer då det visats sig finnas brandväggar som hindrat enkäten att nå fram till mailadresserna. Detta upptäcktes vid en så sen tidpunkt att det inte ansågs möjligt att åtgärda för att få ytterligare svar. När vi analyserat svaren utifrån enkäterna har vi funnit att resultatet är så omfattande att de kunnat redovisas och belysas ur flera synvinklar. I detta arbeta har vi fokuserat på att försöka besvara våra frågeställningar. Vi skulle även ha kunnat jämföra offentlig sektor kontra privat sektor men valt att ej göra detta. Enkäten (bilaga 1) är indelad i tre delar för att täcka de tre frågeställningarna i vår problemformulering. Det är även så resultatet redovisas med en rubrik som överensstämmer med problemformuleringen. Resultatet visar en svarsskala från ett till sex, där ett står för instämmer inte alls och sex står för instämmer helt. Resultatet visar även några svarsfrekvenser med svarsalternativ; ja, nej och vet ej. Inledningsvis har enkäten viss basfakta såsom kön, ålder, utbildning och verksamhet. Vi har även ställt frågan om man arbetar i kommunal eller privat regi. Könsfördelningen visar att tre män och tretton kvinnor svarat och att en person har gymnasial utbildning medan femton har en högskoleutbildning. I svaren ser vi även att sex svarande finns i privat regi och tio finns i kommunal regi. De svarande har en medelålder av 46,5 år. 56 % av de svarande har arbetat mer än 10 år som chef. Nedanstående diagram beskriver de verksamheter man ansvarar för samt syn på sig själv som chef. 44

53 Verksamheter man ansvarar för. Syn på sitt ledarskap. Hur ser chefer på nytta av lärande utifrån ett personal- och verksamhetsperspektiv? Det första påståendet under rubriken är att kompetensutveckling bör vara ständigt pågående i arbetsgruppen. Svarsalternativ ett står för instämmer inte alls, alternativ sex står för instämmer helt. Svaret har ett medelvärde av 5,3 vilket visar att man anser att kompetensutveckling bör vara ständigt pågående i arbetsgruppen. För att få en uppfattning om hur man ser på vikten av olika sorters lärande ur ett personalperspektiv gavs sex påståenden att gradera. Dessa formulerades; Det är viktigt att personalen får; formell utbildning, intern utbildning, handledning, föreläsning, lärande genom det dagliga arbetet och APT (arbetsplatsträffar). Resultatet där svarsalternativet kunde vara mellan ett till sex visar att interna 45

54 utbildningar, handledning, APT och lärande i det dagliga arbetet har medelvärden över 4,5. Föreläsningar och formell utbildning har båda ett medelvärde under 4,5. Det cheferna ansåg vara det viktigaste var att lära genom det dagliga arbetet (medelvärde 5,4). Vid påståendet att medarbetare tar eget ansvar för sin kompetensutveckling ser vi en spridning på svaren. Svarsalternativ ett står för instämmer inte alls alternativ sex står för instämmer helt. Vi ser att svaren ligger i mitten av skalan med ett medelvärde på 3,44 detta återkommer till i vår diskussion. Vi ser samtidigt att man anser att personalens kompetensutveckling har stor betydelse för verksamhetens utveckling (medelvärde 5,6). 46

55 För att få en uppfattning om hur man ser på verksamhetens utveckling och hur den påverkas av personalens utvecklingsmöjligheter skrev vi följande påstående: Verksamhetens utveckling påverkas av personalens möjlighet till formell utbildning, intern utbildning, handledning, föreläsning, lärande i det dagliga arbetet och arbetsplatsträffar. Respektive påstående graderades genom en skala från ett till sex där en etta betyder instämmer inte alls och sex betyder instämmer helt. Svaren visar att man anser att det som påverkar utveckling på verksamheten mest är handledning (medelvärde 4,9) och lärande genom dagligt arbetet (medelvärde 5,2). Det man anser påverka verksamhetsutveckling minst är om personalen ges möjlighet till föreläsningar (medelvärde 3,4). Däremellan ligger formell utbildning, intern utbildning och arbetsplatsträffar. Hur arbetar chefer för att tillvarata lärande? I vår andra problemformulering vill vi ta reda på hur chefer ser på sina möjligheter att ta tillvara lärandet både ur ett personal- och verksamhetsperspektiv. De två första påståendena under den här rubriken tar upp utvecklingssamtalet och individuell kompetensutvecklingsplan. Vi kan se att utvecklingssamtalet är ett sätt som flertalet chefer använder för att motivera till kompetensutveckling (medelvärde 5,1). Däremot ser vi att kompetensutvecklingsplaner inte används i samma omfattning för att motivera till kompetensutveckling (medelvärde 4,8). Genom utvecklingssamtal motiverar jag medarbetaren till kompetensutveckling. Med kompetensutvecklingsplaner arbetar jag och medarbetaren fram individuella mål. För att få en uppfattning om hur man som chef ser på vem som har ansvaret för kompetensutveckling bad vi om svar på följande påstående; Ansvaret för kompetensutveckling vilar mest på mig som chef. Ett står för instämmer inte alls och sex står för instämmer helt. Här svarar man med stor spridning i 47

56 svarsalternativen (medelvärde 3,3). Svaret visar att man inte anser sig ha hela ansvaret utan delar detta mer eller mindre med sina medarbetare. Ansvaret för kompetensutveckling vilar mest på mig som chef. Fortsättningsvis ställde vi påståendet om man som chef arbetar med att synliggöra och sprida ny kunskap i verksamheten. Vi ser här att cheferna anser sig göra det då medelvärdet visar 5,0. I enkäten frågade vi även om man använder sig av några metoder för att synliggöra och sprida kunskap i verksamheterna och därigenom skapa utveckling. Vi utgick från fyra metoder; Reflektion, handledning, föreläsning och kortare kurser/utbildningar. Av de svar vi fått visar det sig att alla fyra metoderna används hos över 85 % av cheferna. Metoden man använder sig mest av är kortare kurser/utbildningar (93,8 %). Kommentar från enkät: Jag arbetar med att synliggöra och sprida kompetens via dagliga samtal med personal och genom planeringsdagar. Nästa påstående lyder; För att leva upp till verksamhetsmålen är det viktigt att främja lärande i verksamheten. Vid detta påstående låg medelvärdet på 5,3. Vidare var det 43,8 % av dem som svarat på enkäten som helt och hållet höll med på detta påstående. Här ville vi se om man som chef såg en koppling mellan verksamhetsutveckling och lärande i verksamheten. Det svar vi fått visar att man ser en sådan koppling. 48

57 Problemformulering 3: Vilka faktorer anser chefer hindrar respektive främjar personalens lärande? Under den tredje problemformuleringen vill vi se vilka faktorer chefer anser påverkar personalens lärande. Vi tar upp två aktuella faktorer som tid och ekonomiska resurser. Svarsalternativ ett står för att man inte alls håller med påståendet, alternativ sex står för att man instämmer helt. När det gäller tid avsatt för kompetensutveckling är svaren mycket spridda (medelvärde 3,4), även när de gäller ekonomiska resurser skiljer svaren sig åt (medelvärde 3,6). Det finns avsatt tid för Kompetensutveckling Det finns ekonomiska resurser för kompetensutveckling. Man anser sig dock ha god möjlighet att påverka utbudet av utbildningar (medelvärde 4,2) Samma spridning av svar får vi av cheferna när vi ställer påståendet; Det finns tid och resurser för att tillvarata kompetensutveckling i verksamheten (medelvärde 3,3). Även här står svarsalternativ ett för instämmer inte alls och alternativ sex för att man instämmer helt. Det finns tid och resurser för att tillvarata kompetensutveckling i verksamheten. 49

58 Samtidigt anser man sig ha för lite tid att arbeta med lärande i personalgruppen och verksamheten (medelvärde 3,9). Jag har svårt tidsmässigt att arbeta med lärande i personalgruppenoch verksamheten. Kommentar från enkät: Jag har som chef för lite tid att jobba med kompetensutveckling med min personal. Har varit chef för ca 50 medarbetare samt vikarier i flera år, nu bara 40 medarbetare. Så det blir kanske bättre med tid nu. Vi har bett cheferna att besvara påståendet; Mina medarbetare är inte intresserade av kompetensutveckling och lärande. Här är medelvärdet lågt (2,5) svaret visar att cheferna inte höll med i påståendet utan man anser att det finns ett intresse av kompetensutveckling och lärande i personalgruppen. Sist i enkäten påstår vi att medarbetaren själv söker den kompetensutveckling de behöver för sitt arbete. Här är medelvärdet 2,6 vilket visar att cheferna anser att medarbetaren inte tar det ansvar denne förväntas göra. Kommentar från enkät: Överlag tycker jag att man borde satsa mer på individuella önskemål än storslagna gemensamma projekt. Man borde även utöka högskolepolicyn, samt skapa en gymnasiepolicy, där man även kan få läsa upp grundläggande behörighet som delvis bekostas av arbetsgivaren. 50

59 5. Diskussion och analys I inledningen skriver vi att man som chef har ett stort ansvar för lärande och kompetensutveckling, och att detta bör finnas i verksamheten. Av vår erfarenhet så ser vi att detta har stor betydelse och det vi med denna enkät vill se är om cheferna tycker likadant. Cheferna anser att det bör ske en ständig utveckling på arbetsplatsen. Vilken form av utveckling/lärande varierar. De flesta chefer anser att det är viktigt med formell utbildning ur ett personalperspektiv, det är dock 10 procent av de svarande som anser att formell utbildning är mindre viktigt, detta är ganska intressant då det nu av socialstyrelsen formas ett kompetenskrav på medarbetare inom äldreomsorgen. När man tittar på formell utbildning ur ett verksamhetsperspektiv så ser vi en viss förskjutning, att det har lägre betydelse. Lärande i det dagliga arbetet är det som utmärker sig mest genom att vara betydelsefullt för utveckling, men även lärande genom APT och lärande genom handledning det vill säga informellt lärande anser samtliga chefer vara ett viktigt lärande. Detta är även något som Ellström poängterar i litteraturen. Det som skiljer sig i lärande synpunkt är att man inte ser föreläsning som ett lika viktigt lärande som de andra metoderna. Kan det vara så att föreläsning är ett föråldrat alternativ för att implementera/införa ny kunskap. Kan fungerande APT med reflektionsmöjligheter ersätta en föreläsning? Har lärandet flyttat från skolsalen till arbetsplatsen? Vi har genom egna erfarenheter sett att föreläsningar kan vara av godo om de snabbt återkopplas till verksamheten och att chefen ger stöd för implementering i verksamheten. Vi ser att metoderna reflektion, handledning, föreläsningar, kortare kurser/utbildningar används frekvent på verksamheterna. Enligt enkätsvaren ser vi att föreläsning används till 85 % som metod för utveckling. Detta trots att man tidigare har svarat att denna inte har så stor betydelse för verksamhets- och personalutveckling. Kan det vara så att föreläsning är en enkel och förhållandevis billig metod för lärande som kan nås ut till flera medarbetare på en gång? Är det något som beslutas högre upp i organisationen och inte är påverkbar av verksamhetschefen? Två aktuella faktorer som kan hindra eller främja lärande är tid och ekonomiska resurser. Vad vi kan tolka från enkätsvaren är att det skiljer väldigt mycket mellan organisationerna och verksamheterna. Det man kan se genom enkäten är att chefen anser att medarbetarna är intresserade av kompetensutveckling och lärande men att medarbetaren inte själv söker den kunskap de behöver. En annan stor faktor som hindrar lärande är att det inte finns någon tydlighet i vem som har ansvar för att ta tillvara lärande. På frågan om chefen anser att personalen tar ansvar för sitt lärande är det flera som anser att medarbetaren är dålig på detta. Samtidigt ser de inte att ansvaret vilar på dem som chefer. Här ser vi ett glapp. Det är en otydlighet på vem som har ansvar för kompetensutveckling. Däremot 51

60 tror vi att genom att arbeta efter en genomarbetad modell för kompetensutvecklingsplaner och utvecklingssamtal kan man komma ifrån detta glapp. Det finns ett gemensamt ansvar för verksamhetsutveckling på arbetsplatsen, men det är chefens ansvar att synliggöra och sprida detta. Kan det vara så att man inte ser nyttan av lärandet förrän man har börjat utbilda sig. Ser man att man kan använda sig av/ta tillvara den kunskapen man får ökar viljan att lära mer, börjar man då även ta eget ansvar för sitt lärande. Kompetens och kunskap blir inte kunskap förrän du rent praktiska börjat använda det du lärt (Ellström m.fl. 2003). Flertalet av de chefer som svarat på enkäten ser sig som ledare eller coach. Sammanfattande slutsatser Vi kan se att det finns en positiv syn på lärande och kompetensutveckling på verksamheterna. Cheferna ser nytta av lärande och det har kommit fram att samtliga ser att det är viktigt med lärande och kompetensutveckling. Vi upplever att cheferna har en framtidstro. Chefen har även en tilltro till personalens intresse och vilja för utveckling. Kan detta bero på att merparten av de svarande ser sig som en ledare och motsvarar vår definition av ledarskap. Ansvaret för lärande och kompetensutveckling för individen och arbetsplatsen måste dock klargöras och man måste komma överrens om ansvarsfördelningen. Detta skulle kunna göras genom en tydligare utvecklingsplan för individ och verksamhet. Vi ser att det finns en nytta med att flytta lärandet till arbetsplatsen. Det skapas en lärandearena där det sker en koppling mellan teori och praktik i det vardagliga arbetet. För att kunna tolka detta ännu bättre skulle vi behöva göra ytterligare en enkät som vänder sig till medarbetaren och se dennes syn på lärande och kompetensutveckling. 52

61 Referenslitteratur Allvin m.fl. (2006). Gränslöst arbete -socialpsykologiska perspektiv på det nya arbetslivet. Malmö: Liber. Andersson, L. (red.) (2002). Socialgeronotlogi. Lund: Studentlitteratur Coey Å. (2008). Föreläsning, Covey S. R. (2009). Om ledarskap. Hämtad 23 februari 2009 från Ellström, E, Ekholm, B & Ellström, P-E (2003). Verksamhetskultur och lärande. Om äldreomsorgen som lärandemiljö. Lund: Studentlitteratur Ellström, P-E & Hultman, G. (red) (2004). Lärande och förändring i organisationer. Lund: Studentlitteratur. Johansson H. (2008). Socialpolitiska klassiker. Stockholm: Liber Karlsson, O. (1999). Utvärdering mer än bara metod Stockholm: Nordstedts tryckeri Ledarna (2009). Om ledarskap. Hämtad 23 februari 2009 från Sanders, R. (2009) Vad är coaching? Hämtad 23 februari 2009 från Svensson, L. m.fl. (2007). Hållbart arbetsliv. Malmö: Gleerups Socialstyrelsen (2006). Socialstyrelsens föreskrifter och allmänna råd om lednings system för kvalitet i verksamhet enligt SoL, LVU, LVM och LSS (SOFS 2006:11) Hämtad 28 februari, 2009 från Wiström, B. (2009). Coaching vad är det? Hämtad 23 februari 2009 från 53

62 54

63 Bilaga 1:1 Sidan 1:4 Syftet med den här studien är att öka kunskapen om hur chefer ser på betydelsen av sitt engagemang i utvecklingsarbete med medarbetare och verksamhet. Vi vill även undersöka hur chefer ser på sin roll som chef, kompetensutveckling på arbetsplatsen och sin del i verksamhetens utveckling. Enkätens resultat kommer att ingå i den examinationsuppgift som informerats om tidigare. Enkäten behandlas helt anonymt genom enkätprogrammet som även sköter påminnelse automatiskt I enkäten är ett antal frågor obligatoriska och måste därför besvaras för att komma vidare i enkäten. Kön? Man Kvinna Ålder Utbildning Gymnasial Högskola Markera de verksamheter du ansvarar för. Hemtjänst Äldreboende Korttidsverksamhet Kommun jag är verksam i. Jönköping Linköping Annan kommun Min verksamhet bedrivs inom... Kommunal regi Privat regi Hur många år har du arbetat som chef? Mindre än ett år. 1-3 år 4-6 år 7-9 år 10 år eller längre Vilket alternativ tycker du stämmer bäst in på ditt chefskap? Chef Ledare Coach 55

64 inget, vet inte Nu kommer ett antal påståenden där du svarar på hur väl det stämmer överens med din inställning till kompetensutveckling och lärande för medarbetare och verksamhet. Kompetensutveckling bör vara ständigt pågående i arbetsgruppen Instämmer inte alls Instämmer helt Markera på en skala från 1 till 6, vad du anser har betydelse för personalutveckling. 1= instämmer inte alls 6= instämmer helt Det är viktigt att personalen får Formell utbildning Intern utbildning Handledning Föreläsning Lärande i det daglig arbetet APT (arbetsplatsträff ar) Mina medarbetare tar eget ansvar för sin kompetensutveckling och sitt lärande Instämmer inte alls Instämmer helt Personalens kompetensutveckling har betydelse för verksamhetens utveckling Instämmer inte alls Instämmer helt Markera på en skala från 1 till 6, vad du anser har betydelse för verksamhetsutveckling. 1= instämmer inte alls 6= instämmer helt Verksamhetens utveckling påverkas av personalens möjlighet till: Formell utbildning Intern utbildning Handledning Föreläsning Lärande genom dagligt arbete APT (arbetsplatsträff ar )

65 Genom utvecklingssamtal motiverar jag medarbetare till kompetensutveckling Instämmer inte alls Instämmer helt Med kompetensutvecklingsplaner arbetar jag och medarbetaren fram individuella mål Instämmer inte alls Instämmer helt Ansvaret för kompetensutveckling vilar mest på mig som chef Instämmer inte alls Instämmer helt Jag arbetar för att ny kunskap i personalgruppen synliggörs och sprids vidare ut i verksamheten Instämmer inte alls Instämmer helt Använder du några av följande metoder i ditt arbete Reflektion Handledning Föreläsning Kortare kurser/utbildnin gar Andra metoder, ange vilka Ja Nej Vet ej För att leva upp till verksamhetsmål är det viktigt att främja lärande i verksamheten Instämmer inte alls Instämmer helt Det finns avsatt tid för kompetensutveckling i verksamheten Instämmer inte alls Instämmer helt Det finns ekonomiska resurser för att främja kompetensutveckling i verksamheten Instämmer inte alls Instämmer helt Det finns tid och resurser för att tillvarata kompetensutveckling i verksamheten Instämmer inte alls Instämmer helt 57

66 Jag som chef har möjlighet att påverka utbudet av utbildningar för verksamheten Instämmer inte alls Instämmer helt Jag har svårt tidsmässigt att arbeta med lärande i personalgruppen och verksamheten Instämmer inte alls Instämmer helt Mina medarbetare är inte intresserade av kompetensutveckling och lärande Instämmer inte alls Instämmer helt Mina medarbetare söker själva den kompetensutveckling de behöver för sitt arbete Instämmer inte alls Instämmer helt Kommentarer 58

67 En studie om kollegialt lärande Cari Rylander Pia Castella Ulrica Abrahamsson Eva Hulth 59

68 60

69 1. Inledning Vi går en kurs, (7,5 högskolepoäng) genom kompetensstegen. Kursen riktar sig till personer som arbetar med lärande och utveckling i äldreomsorg. Vi är två enhetschefer en omvårdnadslärare och en projektledare som tillsammans vill belysa det kollegiala lärandet. I detta sammanhang menar vi lärandet mellan kollegor. Målgruppen är enhetschefsgruppen äldreomsorg samt lärarlaget på omvårdnadsutbildning i Motala. Vi anser det intressant att få en bild av hur målgruppen definierar och ser på kollegialt lärande. Syfte Vi vill kartlägga och beskriva förutsättningar för kollegialt lärande samt uppfattningen om nuläge från målgruppen. Frågeställningar 1. Vilka förutsättningar krävs för ett kollegialt lärande? 2. Hur uppfattas innebörden i kollegialt lärande? 3. Hur uppfattas förutsättningarna för ett kollegialt lärande? 2. Teori Lärandelogik Begreppet lärande kan kategoriseras och förklaras med olika perspektiv. Nedan beskrivs tre olika ingångar för att ge begreppet lärande mer substans. Skillnad mellan formellt och informellt lärande Det formella lärandet är ett planerat och målinriktat lärande som ofta bedrivs inom ramen för utbildningssystemet eller som personalfortbildning. Innehållet måttas oftast från given information och styrs mot givna mål. Det informella lärandet kan även det ske målinriktat och organiserat men då mer i form av erfarenhetsbaserat lärande genom t.ex. nätverk, coaching, konsultation och mentorskap. Den största delen av informellt lärande sker omedvetet och är en sidoeffekt av andra aktiviteter som sker. Att vi lär även när vi är omedvetna om det är ett synsätt som idag dominerar inom stora delar av lärandeforskningen. Det går naturligtvis att i efterhand medvetandegöra detta lärande genom exv. reflektion och erfarenhetsutbyte (Ellström, Ekholm & Ellström, 2003). Skillnad mellan positivt och negativt lärande Ofta tänker man på begreppet lärande som positivt och lägger då in aspekter som främjar individen i form av utvidgad och/eller fördjupad kompetens. Detta påverkar då möjligheten att utföra arbetet positivt. Det ger även individens möjligheter att påverka sina egna livs och arbetsvillkor. Lärandet kan dock ha 61

70 negativa konsekvenser beroende på omständigheter. En individ kan lära inslag relaterat till arbetet som minskar kompetensen vilket då medför ett sämre utfört arbete. Negativa följder kan även vara t.ex. vara passivisering, underordning och egen dekvalificering där individen förminskas och kan jämföras med fenomenet inlärd hjälplöshet (Ellström, Ekholm & Ellström 2003). Skillnad mellan bemästringslärande och utvecklingslärande Historiskt sett har organisationer fokuserat sig till det som kan sammanfattas med begreppet bemästringslärande. Genom regler, rutiner och befästa metoder har den yrkesverksamme klarat ut sina åtagande. Under senare år har fokus förflyttats. Vi behöver ha problem/kunskapsbaserat lärande samt reflektion för att kontinuerligt anpassa våra tjänster till kund samt utföra dem på mest effektivt sätt (Ellström, Ekholm & Ellström, 2003). Bemästringslärande Lärande som pendelrörelse mellan rutin och reflektion reflektivt handlande; kunskapsbaserat handlande regelbaserat handlande rutiniserat handlande Utvecklingsinriktat lärande Per-Erik Ellström Fig. 1. Lärandet som pendelrörelse (Ellström, 2009) Arbetsrelaterade kunskapsdimensioner Arbetet idag ställer nya krav på medarbetaren Dessa kunskaper kan definieras på olika sätt. Här beskrivs fyra olika kunskapsdimensioner viktiga för dagen arbete. Kognitiv kunskapsdimension Kognitiv kunskap har utvecklats historiskt relaterat till kravet i arbetslivet. Att förstå processer och orsakssamband är viktigt. Tidigt var organisationer små och överblickbara men allt eftersom organisationer och dess processer blivit större och mer komplexa minskar möjligheten för den enskilde arbetaren att se helheten. Arbetsinsatsen blir avgränsad till en liten del, isolerad och sammanhanget obegripligt. Ju mer komplicerad ett arbete är, där det både krävs förståelse för mål, planering och genomförande ju högre kognitiva krav ställs det. Det krävs både sensorisk, regelföljande och intellektuella förmågor. Med högre komplexitet i arbetet medföljer även en ökad handling och ett större beslutsutrymme. Detta innebär även ett ökat krav på egenkontroll. Studier visar att obalans i dessa variabler t.ex. inskränkt kontroll eller beslutsmöjlighet i förhållande till arbetets komplexitet kan leda till minskad arbetsmotivation, stress och ohälsa. Att ett arbete ställer höga krav på intellektuell förmåga 62

71 innebär dock inte att det saknas krav på förtrogenhetskunskap. Komplexa arbeten kräver även högre flexibilitet och en större anpassning och omställningsförmåga. Den kunskap som blir viktig i en ständigt föränderlig arbetssituation är därför inte de enskilda kunskaperna separat utan förmågan att sätta dem i sammanhang, generera, sortera och använda kunskapsströmmen. Ackumulerad kunskap s.k. metalärande innebär inte alltid att vi lär mer och mer saker utan att vi lär oss att lära. Det kan också ses som en form av omställningsförtrogenhet, en förtrogenhet med lärprocesserna som sådana. Detta brukar även beskrivas som det livslånga lärandet (Allvin, Aronsson, Hagström, Johansson & Lundberg, 2006). Social kunskapsdimension Kunskaper fungerar inte, och är i en arbetsrelaterad kontext meningslösa, utanför sitt sociala sammanhang. Detta innebär förmågan att kunna relatera till andra på ett konstruktivt och friktionsfritt sätt. Från att tidigare kräva att arbetaren underordnade sig i relationerna på arbetet krävs idag, i ett flexibelt arbete, att arbetaren ska delta i socialt sammanhang. Att dessa krav har ökat beror främst på två faktorer; utvecklingen av serviceyrken och det spontana samarbetets ökade betydelse. Idag arbetar mer än hälften av alla yrkesverksamma med att producera någon form av tjänst. Tjänstesektorn, inkluderat vård och omsorgssektorn, har expanderat. I mötet med kunden är det endast personalen som ger tjänsten som räknas. Det kan definieras som Richard Normann (1988, i Allvin m.fl. 2006) beskriver som sanningens ögonblick eller som Mc Donalds hamburgerkedja menar you never get a second change to make a first impression. Detta ställer höga krav på de yrkesverksammas sociala kunskaper. Samtidigt som personalen ska representera ett budskap, de regler och gränser arbetsgivaren sätter upp förväntar sig kunden en personal som kan ta självständiga beslut och som ger en god tjänsteleverans i stunden. Om den anställdes förhållningssätt blir inlärt och mekaniskt uppfattas den ej äkta och därmed ej trovärdig. Detta dilemma visar sig kunna hanteras på flera sätt med olika effekter. Att kraftfullt ta till sig företagets självbild, implementera den som sin egen är ett sätt. Risken är då att organisationens värderingar förblir okritiskt granskad. Eftersom denna socialiseringsprocess även är känslomässig kan även reaktionerna bli känslomässiga. Om engagemanget minskar kan känslan av svek och frustration inträffa hos den anställde. Ett andra sätt att hantera balansen mellan självständighet och engagemang å ena sidan och rollen som företagets budbärare med dess gränssnitt och regler å andra sidan är att känslomässigt distansera sig. Att personal inom t.ex. vård och omsorgsyrket strategiskt avgränsar sina känslor kan ta negativa uttryck som t.ex. allt ska vi tåla, jag är väl ingen jävla piga osv. Det visar sig att båda dessa ovan nämnda förhållningssätt ofta är kontraproduktiva. De väcker mer destruktiva känslor än de stödjer situationen. 63

72 Det tredje förhållningssättet kan istället beskrivas med förmågan att hålla isär de motstridiga kraven. Genom att kunna definiera, synliggöra och därmed hantera de olika rollerna blir det just det ett medvetet rollspel. Att kunna hålla isär de olika rollerna och kunna reflektera och förhålla sig till detta faktiska inslag i tjänsteleverans är en kunskap som idag är viktig. Detta definieras ibland även som social kompetens eller emotionell kompetens. Det gäller att identifiera spelplanen, förstå reglerna och ta sig an de olika rollerna och inte minst kunna samverka med andra i denna komplexa situation (Allvin, Aronsson, Hagström, Johansson & Lundberg, 2006). Samhällelig kunskapsdimension Den samhälleliga kunskapsdimensionen har en djupare mening än enbart kunskaper om lagar och regler. Den innefattar även den mer svårbegripliga innebörden av vilka förväntningar samhället har på oss som anställda och vi som anställda på samhället. Det postindustriella samhället är ett kunskapssamhälle. Forskning och behovet av förståelse mellan empiri och praktik har ökat alltefter produktionen har blivit mer komplex. Samhället kan idag även definieras som ett informationssamhälle eller ett nätverksamhälle. Detta medför även definitionen som ett risksamhälle. Dessa risker består i fortsatt kategorisering, ett uppdelat samhälle. Å ena sida inrymmer det människor med kunskaper, tillträde till nätverk och ekonomi där förutsättningen är en expanderande ekonomi, å andra sidan ett liv för människor som saknar den möjligheten av olika skäl. Arbetslivets förändrade mening med snabba omställningar och ökade krav på kunskap medför ett krav att förhålla sig till de faktorer som omger den. Vårt förhållande till arbetet bestäms alltså inte avgränsat på arbetsplasten utan i relation till samhället som helhet (Allvin, Aronsson, Hagström, Johansson & Lundberg, 2006). Existentiell kunskapsdimension Arbetet har utvecklats från att vara en samhällelig och kollektiv resurs till att även innefatta ett individuellt redskap för personlig utveckling. Detta innebär dels ett nytt sätt att se kontraktet mellan individ och samhälle men även individens relation till sig själv. För att kunna fungera i dagens superkomplexa verklighet måste vårt eget perspektiv jämföras med andras perspektiv. Ett sådant relativiserande av det egna sammanhanget leder till en insikt och ett lärande som inte bara bekräftar den egna världsbilden utan även omgestaltar den. Detta lärande reducerar därmed inte komplexiteten i världen utan bidrar till att öka den. Detta relativiserande eller transformativa lärandet förutsätter att vi kan höja oss över vardagens alla praktiska referensramar. Detta postkonventionella, postformella eller självtransformerande förhållningssätt är inget tillstånd utan en process, en möjlighet att av egen kraft kunna röra sig mellan olika perspektiv och referensramar. Det är en möjlighet som kräver arbete. Som Barnett (1999 i Allvin m.fl. 2006) säger inte bara så att arbetet kräver lärande utan att lärandet kräver arbete. Detta kunskapskrav kan anses vara av högre 64

73 ordning och kallas därför metakognitiva kunskap (Allvin, Aronsson, Hagström, Johansson & Lundberg, 2006). Förutsättningar för lärande Det finns flera faktorer som har betydelse för lärande och utveckling. För individen är t ex motivation, tidigare erfarenheter och självförtroende nära sammankopplande med varandra. På gruppnivå kan det gälla olika typer av förutsättningar t ex tydliga mål, men även gruppsammansättningar och - processer. När det gäller villkor i arbetet är det naturligtvis komplext. Olika individuella faktorer verkar i ett socialt sammanhang och sociala faktorer av olika slag samspelar i sin tur med olika individfaktorer (Ellström, Ekholm & Ellström, 2003). Författarna refererar utifrån, Hackman (1986 i Ellström, Ekholm & Ellström, 2003) om fem olika faktorer eller förhållanden som har visat sig vara viktiga för att åstadkomma det goda grupparbetet i arbetslag. Med det goda grupparbetet avses då ett arbete som ger kvantitativt och kvalitativt tillfredställande resultat, men också ett lärande för gruppens medlemmar. Tydliga mål. Någon måste utöva auktoritet för att forma gruppens övergripande inriktning och mål. Självstyre och utövande av auktoritet ses inte som motstridiga processer, utan tvärtom viktiga förutsättningar för att en arbetsgrupp ska fungera effektivt. Ray och Bronstein (1995 i Ellström, Ekholm & Ellström, 2003) menar exempelvis att brist på inriktning kan leda till konflikter inom arbetsgruppen eller till att gruppen sätter egna behov före verksamhetens behov. Enligt Hackman (1986 i Ellström, Ekholm & Ellström, 2003) är det viktigt att en arbetsgrupp bara bör innehålla medlemmar som ställer sig bakom den uttalade inriktningen. En ändamålsenlig struktur. Med en ändamålsenlig struktur avses gruppens sammansättning och storlek. En arbetsgrupp med heterogen sammansättning har bättre förutsättningar för variation i kunskaper och färdigheter, och därmed också förutsättningar för bättre och mer kreativa lösningar. Om gruppen är alltför blandad finns dock risken att det kan bli svårt att lösa problem tillsammans. En risk är att gruppen inte väljer de bästa lösningarna, utan att maktförhållanden inom gruppen avgör vilken lösning man väljer. När det gäller arbetsgruppens storlek så handlar det också här om en balansgång. Det är viktigt att arbetsgrupper är tillräckligt stora för att ha goda förutsättningar att kunna utföra sin arbetsuppgift. Det är samtidigt viktigt att arbetsgruppen inte är alltför stor. I en stor grupp är sannolikheten större för att inte alla kommer till tals och inte känner sig delaktiga i de beslut som fattas. I en mindre arbetsgrupp finns ofta bättre förutsättningar för inflytande och personligt engagemang. Möjligheterna att ge varandra feedback samt att arbeta flexibelt och mindre formaliserat blir större. 65

74 En stödjande organisation. De faktorer som anses särskilt viktiga hänger samman med utformningen av system för belöning, utbildning och information. Att på olika sätt uppmärksamma och belöna arbetsgruppens prestationer har visat sig öka motivationen (Hackman 1986; Kline, McLeod & McGarth 1996; Vinokur-Kaplan 1995 samtliga refereras till av Ellström, Ekholm & Ellström, 2003). Det är alltså inte fråga om belöningar till enskilda individer utan till hela arbetsgruppen, eftersom individuella belöningar kan leda till konkurrens inom arbetsgruppen. En väl fungerande utbildningsorganisation som kan stödja de kommande kompetensbehov som finns i organisationen är en annan viktig förutsättning för att en arbetsgrupp ska kunna utveckla sin kompetens. Utgångspunkt för vilken utbildningsresurs man väljer bör vara arbetsgruppens utvecklingsbehov utifrån rådande eller kommande arbetsuppgifter samt eventuella specifika behov inom arbetsgruppen. Informationsaspekten innebär att arbetsgruppen behöver kunskaper om det sammanhang som gruppen arbetar inom för att kunna utveckla tillämpliga strategier för arbetet. Sådan information kan exempelvis gälla rådande krav som finns för att utföra vissa arbetsuppgifter. Information om tillgängliga resurser är ett annat exempel på stöd som är viktigt för att kunna diskutera alternativa angreppssätt eller lösningar. Väl fungerande grupprocesser. Tre processvariabler antas vara fundamentala för att få till stånd en väl fungerande och effektiv arbetsgrupp. Den första processvariabeln handlar om nivån för gruppens arbetsinsats ( effort ) för att ta sig an och försöka lösa uppgifter av olika slag. Den andra processvariabeln handlar om gruppens kunskaper och färdigheter i förhållande till de arbetsuppgifter som den har att utföra. Den tredje processvariabeln avser gruppens förmåga att använda ändamålsenliga strategier när arbetet genomförs. Ett viktigt fokus är att olika faktorer i omgivningen som kan stödja en positiv utveckling i arbetsgrupper. Här har ledningen en viktig funktion. Det har exempelvis visat sig att gruppdeltagare har en tendens att undvika att delge varandra sina erfarenheter i gruppen med risk för att ses som besserwisser. Utan ledning finns risk att gruppen närmar sig en minsta gemensam nämnare, det vill säga att diskussionerna förs på den nivå där alla, också de minst erfarna, kan delta. Materiella resurser. Det är viktigt att arbetsgruppen har tillgång till materiella resurser av olika slag som krävs för att de ska kunna utföra sina arbetsuppgifter på ett optimalt sätt. De ska till exempel finnas mötesplatser och tid så att gruppen kan träffas och diskutera arbetet. (Ellström, Ekholm & Ellström 2003). 66

75 Olika miljöer för lärande P-E Ellström (2009) sammanfattar en skillnad mellan förutsättningar rådande kultur i begreppen utvecklande lärmiljö respektive begränsande miljö. Aspekt Uppgiftsorientering Uppfattat arbetsinnehåll Planering och organisering av arbete Utvecklingslärande miljö Fokus på brukarens behov och arbetsuppgifter med utgångspunkt från detta Professionell orientering Rehabilitering, behandling samt praktiska och sociala uppgifter Betoning på både formella och informella möten som arenor för planering och informationsutbyte Begränsande miljö Fokus på egna behov här och nu orientering Fokus på praktiska och sociala uppgifter Få formella möten för planering och informationsutbyte, tonvikt på informella möten Ledarskap och chefens arbete Hög tillgänglighet Låg tillgänglighet Organisationens beredskap för lärande Individuell beredskap för lärande Betoning på både formell och informell kompetens. Chefen initierar lärandeaktiviteter baserade på personalens behov Personalen visar ett aktivt engagemang för särskilda läraktiviteter Mer betoning på informell kompetens än på formell. Få eller inga initiativ från ledning att arrangera läraktiviteter Personalen visar ett litet eller inget aktivt engagemang för särskilda läraktiviteter ( Ellström, 2009) Kultur/lärande organisation Viktiga faktorer som betonas inte minst inom vuxenpedagogisk forskning är individens syn på värdet av lärande och individuell utveckling och tilltro till sin egen förmåga att lära. Det beror i hög grad på individens sociala bakgrund, utbildningsnivå och tidigare erfarenheter av olika lärandesituationer. I många 67

76 fall finns också en koppling till de kulturer som finns på en arbetsplats, bland annat de skillnader som finns mellan en arbetarkultur och en tjänstemannakultur, och de hinder som sådana kulturella skillnader kan utgöra för bland annat individuell kompetensutveckling. Exempel på kulturella aspekter som kan hindra utvecklingsinriktat lärande är normer som nedvärderar abstrakta arbetsuppgifter, vidareutbildning, meritering, karriär och individuellt ansvarstagande i arbetet (Björkman & Lundqvist, 1992 i Ellström, Ekholm & Ellström 2003). Ett hinder för lärandet i ett arbetslag kan vara att man inte har någon vana vid att synliggöra problem, att analysera och reflektera kring dem för att bidra till en mer långsiktig lösning. Istället pratar man om problemen (Ellström, Ekholm & Ellström 2003) och man ser inte reflektionen som betydelsefull för lärandet. Det är vanligare att man ser på hur andra gör och gör på samma sätt, ett anpassningsinriktat lärande. Man fortsätter att göra som andra gör, ofta utan att fundera över och diskutera om det fungerar bra eller dåligt. Ett viktigt skäl till att olika problem inte tas upp och diskuteras tillsammans med kollegorna kan vara att man av tradition inte varit van vid att strukturera och tillämpa idéer på ett systematiskt sätt. Man har mer av en görande- kultur än en diskuterandekultur. Ett annat hinder när det gäller utbyte av erfarenheter och lärande i arbetslag är att man medvetet undviker att ta upp olika problem till diskussion. Att man inte vill bli betraktad som besserwisser om man försöker hitta lösningar på problem som tas upp. En annan anledning kan vara att man tror att övriga kollegor har samma erfarenheter och kunskaper som man själv och att man därför inte finner någon anledning till att initiera en diskussion i frågan. Då finns naturligtvis också föga motivation för att offentliggöra sina erfarenheter (Neck & Mans 1994 i Ellström, Ekholm & Ellström, 2003). Ett uppfattat hinder är att det handlar om hur en grupp fungerar och i vilken utsträckning man upplever att det är högt i tak, det vill säga ett tillåtande klimat som främjar diskussion och reflektion. Möjligheterna att få återkoppling på det arbete man utför har också en nära koppling till arbetsklimatet (Ellström, Ekholm & Ellström, 2003). Definition av kollegialt lärande Vi har försökt att hitta definition på begreppet kollegialt lärande men ej hittat någon direkt definition. Vi sammanfattar därför begreppet i nedan stående att satser; att genom samtal, reflektion, ta tillvara varandras erfarenheter att tillsammans med sina kollegor få tillfälle att utveckla, synliggöra och fördjupa sig att öka kunskaps och erfarenhetsutbyte att öka tryggheten och samverkan med sina kollegor 68

77 3. Metod Vi talade först om att använda fokusmetodik men efter noggrant övervägande valde vi enkätmetod. Vi tror det är lättare att vara ärlig och våga beskriva sin egen syn på dessa frågor i ett individuellt material. Vi ansåg det omöjligt att genomföra intervjuer då både tid och omfattning av arbetet är begränsat. Resultatet från enkäten kan ligga grund för fortsatt dialog och arbete i ämnet i de respektive arbetslagen. Enkäten är uppbyggd i två delar. Den första delen frågor där personen uppmanas svara fritt med egna ord och sista delen är bedömningsfrågor där personer får ta ställning avseende påståenden. Till den delen finns även en viktningsmöjlighet så vi kan avgöra vilken viktighetsgrad påståendet anses ha. Enkäten delas ut till båda grupperna. Enhetschefsgruppen består av 9 enhetschefer och lärargruppen har en omfattning av 11 lärare. I lärargruppen ingår dels lärare som undervisar på vuxensidan dels lärare som undervisar på ungdomsprogrammets karaktärsämnen. I gruppen finns ej kärnämneslärare med. Nedan redovisat resultat baserar sig på 18 inkomna svar. Bortfallet bestod av två enkäter från lärargruppen. Vi bearbetade varje enkäts öppna del och summerade de flest förekommande svaren. Del två summerades kvantitativt. Vi räknade även ut ett medelvärde för att enklare kunna jämföra de kvantitativa värdena. 69

78 Resultatredovisning av enkät 4. Resultat KOLLEGIALT LÄRANDE att lära av varandra Man Kvinna Enhetschef Lärare År i År i Yrket Arbetslaget 1-4 år år 3 4 över 10 år 13 4 Del 1 - Öppna frågor Beskriv med egna ord vad du menar med kollegialt lärande Svaren kan sammanfattas som följer; att man fortbildar varandra och hjälps åt samt reflekterar och utbyter erfarenheter. att man nyttjar varandra som resurs och har en dialog i vardagsarbetet samt vid mer planerade dagar. att man kritiskt ifrågasätter varandra utan att kränka. Beskriv vad det råder för inställning och kultur i din arbetsgrupp gällande kollegialt lärande Sammanfattningsvis beskriver svaren en variation från mycket positiv till delvis positiv inställning. Det finns en respekt för varandras kunskaper, resurser och brister och en vilja att dela med sig. Hinder är arbetsmängd och för hög arbetsbelastning. Förutsättningarna saknas och ibland förekommer mer debatt än dialog. Några har svarat att de ej vet hur inställningen och kulturen är avseende kollegialt lärande. Beskriv när och hur kollegialt lärande sker i din arbetsgrupp Lärandet beskrivs ske i de dagliga kontakterna mellan kollegor samt i de mindre grupperingar som finns. Detta sker extra mycket då ett stödsystem inrättas. Klimatet känns mer öppet i mindre grupp än i större. När alla ses sker lärandet mer ad hoc. Någon svarar att det är svårt att komma på någonting. 70

79 Beskriv vilka förutsättningar du tror krävs för att åstadkomma ett kollegialt lärande (Utifrån dina egna, din grupp och din organisations förutsättningar) På individnivå krävs ett öppet sinne. Begrepp och egenskaper som beskrivs är sammanfattningsvis; trygghet i yrkesrollen, respekt för andra, ärlighet, låg prestige, mod, vilja, att lärandet blir en viktig fråga samt engagemang. Gruppen ska präglas av ett öppet klimat och efterfrågan av att lärande måste finnas. Organisatoriskt krävs tid och viss struktur, gott ledarskap som ger feedback. Det behövs olika forum som teamträffar, nätverk och möjlighet att lära av varandra genom samarbete. Organisatoriskt måste även finnas en efterfrågan att lärandet är en viktigt. 71

80 Del 2 PÅSTÅENDEN OM KOLLEGIALT LÄRANDE 1 A. Jag tycker det råder en kultur som stödjer kollegialt lärande i min arbetsgrupp 1 B. Jag tycker det är viktigt att det råder en kultur som stödjer kollegialt lärande i min arbetsgrupp 2 A Jag tycker det finns förutsättningar för kollegialt lärande för mig som individ 2 B För mig är det viktigt att det finns förutsättningar för kollegialt lärande för mig som individ 3 A Jag tycker det finns förutsättningar för kollegialt lärande för oss som grupp 3 B Jag tycker det är viktigt att det finns förutsättningar för kollegialt lärande för oss som grupp I vilken utsträckning instämmer du? 1= Inte alls 5= Helt Medel , , , , , ,55 4 A Jag tycker det finns förutsättningar för kollegialt lärande som organisation * 2 personer har besvarat med? ,43 4 B Jag tycker det är viktigt att det finns förutsättningar för kollegialt lärande som organisation * 2 personer har besvarat med? ,62 5 A Jag tycker det förekommer kollegialt lärande 5 B. Jag tycker det är viktigt att det förekommer kollegialt lärande , ,5 6 A Jag tycker det är tillräckligt med kollegialt lärande i min arbetsgrupp ,27 6 B Jag tycker det är viktigt med tillräckligt kollegialt lärande i min arbetsgrupp *4 personer har besvarat med? ,5 72

81 7 A Jag kan bidra med min kunskap vid kollegialt lärande ,88 7 B Jag tycker det är viktigt att jag kan bidra med min kunskap vid kollegialt lärande ,5 8 A Jag kan lära av mina kollegor * 1 person har besvarat med? ,94 8 B Jag tycker det är viktigt att jag kan lära av mina kollegor ,5 Ge exempel på olika metoder och arbetssätt du tror kan användas för att stödja kollegialt lärande i din arbetsgrupp Ett bra klimat och ett mod att släppa in andra är viktigt. Någon trycker även på vikten av att förstå helheten i organisationen. Det behövs även mer utrymme för kollegialt lärande. En mängd olika metoder beskrivs; Kollegial granskning Mentorskap på olika nivåer Diskutera ämnen utifrån olika utredningsprojekt och FoU projekt Tydliggöra uppdrag och beslut Inköp och spridande av litteratur som man läser och diskuterar tillsammans Återrapportering av arbetet på ett strukturerat sätt. Triadsamtal Reflekterande samtal Använda sig av vardagshändelser Lärande samtal Tydliga mötesformer där kollegialt lärande blir en stående punkt. Nätverk Observatör Tvärgrupper mellan teamen i vissa utvecklingsfrågor Övrigt Här betonas vikten av att avsätta tid. Alla i gruppen måste vara med. Utbyte med andra skolor och verksamheter efterfrågas. Viktigt att lärarens styrdokument får råda ej ekonomiska synpunkter på detta. Kollegialt lärande är en organisatorisk fråga. 73

82 5. Diskussion Vi startade arbetet med att söka efter en definition på begreppet kollegialt lärande. Det visade sig vara svårt då begreppet mer kan beskrivas som en mängd komponenter. Vi ville därför ställa frågan till målgruppen om deras uppfattning avseende begreppet kollegialt lärande. Svaren visade på en samstämmig syn på vad kollegialt lärande innebär. Detta överensstämmer även med det vi hittat i litteraturen. De flesta nämner i enkätsvaren att det är viktigt med en kultur i arbetsgruppen som stödjer kollegialt lärande. Denna fråga värderas även högst (4,7) när det gäller viktighetsgrad. Nuläget beskrivs ligga strax över medel (3,2) i bedömning. Begreppet kultur omfattar i beskrivningen både mjuka variabler som t.ex. respekt för varandras kunskaper, resurser och brister samt viljan att dela med sig och de mer hårda variabler som förutsättningar i tid och i miljö. Frågeställningar samt påståenden diskuteras för om förutsättningar finns. På individnivå visar resultatet i enkäten att kollegialt lärande bedöms förutsättningarna högst hos individen (3,3). Enligt Ellström, Ekholm och Ellström (2003) är förutsättningarna för lärande på individnivå motivation, tidigare erfarenheter och självförtroende nära sammankopplande med varandra. Resultatet avseende förutsättningar i gruppen (2,9)och organisationen (2,4) är betydligt lägre. Viktighetsgraden är högst (4,6) i frågan om organisationens förutsättningar i kollegialt lärande. Hackman (1986 i Ellström, Ekholm & Ellström, 2003) visar i sin första punkt Tydliga mål. Att någon måste utöva auktoritet för att forma gruppens övergripande inriktning och mål. I den tredje punkten, En stödjande organisation, diskuterar Hackman (1986 i Ellström, Ekholm & Ellström, 2003) att informationsaspekten innebär att arbetsgruppen behöver kunskaper om det sammanhang som gruppen arbetar inom för att kunna utveckla tillämpliga strategier för arbetet. I sin femte punkt, Materiella resurser, tar Hackman (1986 i Ellström, Ekholm & Ellström, 2003) upp att det måste finnas mötesplatser och tid så att gruppen kan träffas och diskutera arbetet. I de öppna frågorna i enkäten angående individens, gruppens och organisationens förutsättningar för kollegialt lärande beskriver målgruppen vilka förutsättningar som de tror krävs. På individnivå krävs ett öppet sinne. Begrepp och egenskaper som beskrivs är sammanfattningsvis; trygghet i yrkesrollen, respekt för andra, ärlighet, låg prestige, mod, vilja, att lärandet blir en viktig fråga samt engagemang. Gruppen ska präglas av ett öppet klimat och efterfrågan av att lärande måste finnas. Organisatoriskt krävs tid och viss struktur, gott ledarskap som ger feedback. Det behövs olika forum som 74

83 teamträffar, nätverk och möjlighet att lära av varandra genom samarbete. Organisatoriskt måste även finnas en efterfrågan att lärandet är en viktigt. Lägst bedömning har uppfattningen om att det förkommer tillräckligt med kollegialt lärande (2,3) och det anses viktigt att ha möjligheten att ha utrymme för tillräckligt kollegialt lärande (4,5). Här ser vi det största gapet mellan upplevt nuläge och viktighetsgrad. I detta sammanhang kan en rad problem diskuteras och analyseras, inslag som stödjer att kollegialt lärande kan komma till stånd. Dessa kan vara; vad krävs för att gruppen medvetet organiserar för utveckling, har man förtroende för varandra, har man förståelse för det egna arbetet, kan man skapa utrymme osv. Hackman (1986 i Ellström, Ekholm & Ellström, 2003), har i sin fjärde punkt, Väl fungerande grupprocesser, tre processvariabler som antas vara fundamentala för att få till stånd en väl fungerande och effektiv arbetsgrupp. Den första processvariabeln som handlar om nivån för gruppens arbetsinsats, för att ta sig an och försöka lösa uppgifter av olika slag. Den andra variabeln som handlar om gruppens kunskaper och färdigheter i förhållande till de arbetsuppgifter som den har att utföra och den tredje variabeln som avser gruppens förmåga att använda ändamålsenliga strategier när arbetet utförs. Enkätsvaren visar ett lågt resultat på förutsättningar för kollegialt lärande när det gäller organisation. Vad har arbetsgivaren för ansvar för kollegialt lärande? Har organisationen ett målmedvetet och starkt engagemang, kan man ge individer delaktighet i planering och uppföljning? På denna nivå är det också av största vikt att kollegialt lärande sker och att det även finns mandat för att grupper skall få möjlighet att lära av varandra. Här kan Hackmans (1986) samtliga fem faktorer visa sig vara viktiga för att åstadkomma det goda grupparbetet i arbetslaget. I punkt 1, Tydliga mål, uttrycks att självstyre och utövande av auktoritet inte ses som motstridiga processer, utan tvärtom viktiga förutsättningar för att arbetsgruppen ska fungera effektivt. I punkt 2, En ändamålsenlig struktur, resoneras om att en arbetsgrupp med heterogen sammansättning har bättre förutsättningar för variation i kunskaper och färdigheter, och därmed också förutsättningar för bättre och mer kreativa lösningar. Punkt 3, En stödjande organisation, är det viktigt att uppmärksamma och belöna arbetsgruppens prestationer som i sig visar att det ökar motivationen. Under punkt 4, Väl fungerande grupprocesser, belyser Hackman (1986 i Ellström, Ekholm & Ellström, 2003), att det handlar om arbetsinsats, kunskaper och färdigheter, förmåga att använda sig av ändamålsenliga strategier. Slutligen punkt 5, Materiella resurser, att det skall finnas mötesplatser och tid så att gruppen kan träffas och diskutera arbetet. 75

84 Även om resultatet visar på en svag bedömning när det gäller organisatoriskt stöd kan vi fråga oss hur mycket individen kan påverka detta? Det finns en uttrycklig önskan om ett kollegialt lärande- vem har då ansvaret, är det gruppmedlemmen själv som måste ta initiativ, finns det ett öppet och tillåtande diskussionsklimat, vågar man blottlägga sig? Saknas en gemensam målbild? Mötesplaster finns och det uttrycks även vara ett bra forum för kollegialt lärande men hur skapar vi tid för reflektion och lärande? Vi måste ge oss chansen att även få utrymme för utvecklingslärande då mycket av vår tid går till att delge varandra tips om ur vi ska bemästra vår vardagssituation. Teorin beskriver de nya kraven på arbetslivet och de olika kunskapsdimensionerna. Den kognitiva dimensionen trycker på nya krav att lära oss att lära och s.k. omställningskunskap. Har vi verktygen att lära av varandra eller som Maslow säger om det enda verktyget man känner till är en hammare är allt man möter en spik. Det visar sig även finnas en mängd olika förslag på metoder som stöd för kollegialt lärande och utöver alla nämnda finns ytterligare metoder som t.ex. stödjer ett mötesforum. I materialet ser vi att det förekommer lärande redan idag mellan kollegor och att det även finns en önskan att öka detta lärande. Vi uppmärksammar även att en person ej anser sig kunna lära av sina kollegor. Vad händer med gruppens möjligheter då? Det är en skillnad mellan positivt och negativt lärande enligt teorin. Kan vi identifiera vilka negativa lärstrukturer vi har? Frågan om tid och stöd har vi lärt in en tidsbrist och kan vi ställa om och hitta tiden för lärandet som i sin tur leder till positiv utveckling för vårt vardagsarbete? Frågeställningarna kan som sagt bli många. Slutligen vill vi summera detta arbete med att konstatera att: det finns en stor vilja till kollegialt lärande det finns redan ett upplevt lärande mellan kollegor det önskas mer kollegialt lärande när man tolkar viktighetsgraden. Med stöd av detta arbete kan vi initiera en diskussion i respektive arbetslag om hur vi minska gapet mellan upplevd situation och bedömd viktighetsgrad. I framtiden kanske gruppen chefer/lärare kan mötas för att lära av varandra kollegialt 76

85 Referenser Allvin, M. & Aronsson, G. & Hagström, T. & Johansson, G. & Lundberg, U. (2006). Gränslöst arbete, Malmö: Liber Ellström E., Ekholm, B. & Ellström P-E. (2003) Verksamhetskultur och lärande. Om äldreomsorgen som lärande miljö. Malmö: Studentlitteratur Ellström, P-E. (2009) Lärande, förändring och organisation. Föreläsning Linköping: Linköpings universitet. Johansson H. (2008). Socialpolitiska klassiker, Malmö: Liber Lauvås P. & Handal G. (1993). Handledning och praktisk yrkesteori. Malmö: Studentlitteratur Lauvås P. & Hoofgaard-Lycke K. & Handahl G. (1997). Kollega-handledning i skolan Lund: Studentlitteratur 77

86 78

87 ENKÄTUNDERSÖKNING Vi går en 7,5 poängs universitetskurs om Lärande och förändringsarbete i äldreomsorg. Vi vill undersöka hur vi tillvaratar varandras kunskaper för att öka kompetensen i yrkesutövandet. Vi behöver nu Din hjälp med att svara på bifogad enkät. Vi vänder oss till Dig som enhetschef i äldreomsorg och till Dig som lärare på omvårdnadsprogrammet. Utgå från den kollegiala arbetsgrupp du befinner dig i idag. Första delen av enkäten består av öppna frågor där vi vill att Du svarar fritt med egna ord. Den andra delen består av påståenden Du får ta ställning till i en skala 1-5. Efter varje fråga vill vi även att Du bedömer hur viktig frågan är för Dig. Vi hoppas nu på Ditt deltagande och tackar Dig på förhand! Vid frågor hör gärna av Dig! Cari Rylander tel Ulrica Abrahamsson tel Pia Castella tel Eva Hulth tel

88 Bilaga 1 Enkät KOLLEGIALT LÄRANDE att lära av varandra Man Kvinna Enhetschef Lärare Öppna frågor 1-4 år 4-9 år över 10 år År i År i Yrket Arbetslaget Beskriv med egna ord vad du menar med kollegialt lärande. Beskriv vad det råder för inställning och kultur i din arbetsgrupp gällande kollegialt lärande Beskriv när och hur kollegialt lärande sker i din arbetsgrupp Beskriv vilka förutsättningar du tror krävs för att åstadkomma ett kollegialt lärande (Utifrån dina egna, din grupp och din organisations förutsättningar) 80

89 DEL 2 PÅSTÅENDEN OM KOLLEGIALT LÄRANDE 1 A. Jag tycker det råder en kultur som stödjer kollegialt lärande i min arbetsgrupp 1 B. Jag tycker det är viktigt att det råder en kultur som stödjer kollegialt lärande i min arbetsgrupp 2 A Jag tycker det finns förutsättningar för kollegialt lärande för mig som individ 2 B För mig är det viktigt att det finns förutsättningar för kollegialt lärande för mig som individ 3 A Jag tycker det finns förutsättningar för kollegialt lärande för oss som grupp 3 B Jag tycker det är viktigt att det finns förutsättningar för kollegialt lärande för oss som grupp 4 A Jag tycker det finns förutsättningar för kollegialt lärande som organisation 4 B Jag tycker det är viktigt att det finns förutsättningar för kollegialt lärande som organisation 5 A Jag tycker det förekommer kollegialt lärande 5 B. Jag tycker det är viktigt att det förekommer kollegialt lärande. 6 A Jag tycker det är tillräckligt med kollegialt lärande i min arbetsgrupp 6 B Jag tycker det är viktigt med tillräckligt kollegialt lärande i min arbetsgrupp 7 A Jag kan bidra med min kunskap vid kollegialt lärande 7 B Jag tycker det är viktigt att jag kan bidra med min kunskap vid kollegialt lärande 8 A Jag kan lära av mina kollegor 8 B Jag tycker det är viktigt att jag kan lära av mina kollegor I vilken utsträckning instämmer du? 1= Inte alls 5= Helt

90 Ge exempel på olika metoder och arbetssätt du tror kan användas för att stödja kollegialt lärande i din arbetsgrupp Övrigt TACK FÖR DIN MEDVERKAN! Lämna i bifogat kuvert innan:

91 Lärande nätverk ingen enmansshow Britten Bergström Rita Skår Ellingsen Ann-Marie Johansson Anita Karlsson Lena-Maria Sunnerfjord 83

92 84

93 1. Inledning Mjölby kommun fick under hösten 2008 erbjudande från FoU s verksamhet att delta i uppdragsutbildningen Lärande och förändringsarbete vid Linköpings universitet. Utbildningen avslutas i maj Författarna till denna rapport visade sitt intresse för utbildningen och enades om projektarbetet Lärande nätverk ingen enmansshow. Rubriken fick vi uppslag till under en föreläsning på kursen. Författarna är alla verksamma inom kommunens äldreomsorg och har ett gemensamt intresse för nätverk. Vi är även till viss del involverade i nätverk som äldreomsorgen har. Målgruppen för denna rapport är, förutom oss själva, enhetschefer, nätverksdeltagare, administratörer och andra personer på ledande nivå inom Mjölby kommun. Bakgrund Inom Mjölby kommun förväntas det av enheterna att arbeta med verksamhetsutveckling på olika nivåer. Det personalpolitiska programmet som antogs i kommunfullmäktige i Mjölby kommun inleds med följande vision: Mjölby kommun är en attraktiv arbetsgivare, känd för sina goda arbetsplatser, karakteriserat av de stora inslagen av lärande och kunskapsutvecklande samt det uthålliga arbetet med kvalitetsutveckling. Det personalpolitiska programmet är ett övergripande styrdokument som gäller kommunens samtliga arbetsplatser och har som syfte att ge medarbetare, chefer, ledare och politiska beslutsfattare vägledning och stöd i att förverkliga visionen. I programmet nämns det vid ett flertal tillfällen om medarbetar- och ledarskapet och i en mening förtydligas att medarbetarna: Har en positiv attityd till lärande och deltar aktivt i arbetet med att utveckla din egen och din enhets samlade kompetens. Det innebär att chefen organiserar arbetet så att det finns utrymme för lärande, förändring och utveckling i det dagliga arbetet. Ett gott medarbetarskap förutsätter även att lärande och kvalitetsutveckling ingår i det fortlöpande vardagliga arbetet, och använder din kapacitet fullt ut och ser lärandet som utveckling, där du utför arbetet med hög och jämn kvalitet och har verksamhetens mål och resultat i fokus. Ett gott ledarskap uttrycks genom att ledarskap handlar om att utveckla nya lösningar och att skapa förutsättningar och utrymme för nytänkande hos medarbetarna, samt att du i ditt ledarskap ska vara en drivkraft i förändringsarbete, där du tillsammans med medarbetare strävar efter att utveckla såväl verksamhetens innehåll som organisation och arbetssätt. 85

94 Det personalpolitiska programmet uttrycker också att det i ledarens uppdrag ligger också att utmana medarbetarna i att nå verksamhetens mål, samt att chefen förväntas vara en förebild för medarbetarna och en god företrädare för kommunen. Ett sätt att arbeta med verksamhetsutveckling är att bilda nätverk med olika teman. Inom Mjölby kommuns äldreomsorg finns idag flera kommunövergripande nätverk som består av medarbetare från alla enheter inom äldreomsorgen. De nätverk som vi vill undersöka närmare är: Nätverk för demensvård, nätverk för medarbetare inom dagverksamheterna samt nätverk för kvalitet. I våra yrkesroller har vi haft funderingar om hur delaktigheten är i de olika nätverken och hur nätverken bidrar med lärande, samt om och hur dessa leder till verksamhetsutveckling. Nätverk för demensvård Nuvarande utformning av nätverket beslutades av programledningsgruppen äldreomsorg januari Nätverket skulle vara kommunövergripande och träffas 4 gånger/år. Nätverket har funnits sedan mitten av 1990-talet. Undersköterskor och vårdbiträden från äldreboende, demensboende, öppen dagverksamhet och dagverksamhet för personer med demenssjukdom, hemtjänst och omvårdnadsansvariga sjuksköterskor skulle först bilda två tvärgrupper slogs grupperna ihop med sammantaget 28 deltagare om alla deltar. Samtliga medlemmar i nätverket är kvinnor. Demenssjuksköterskan är sammankallande, alla deltagare har ett ansvar för nätverkets innehåll. Av deltagarna kommer åtta från Skänninge/Väderstad, sex från Slomarp, fyra från Mjölby Västra, fem från Mjölby Östra och fyra från Vifolkagården i Mantorp. Syfte med nätverket ska vara att sprida kunskap och utbyta erfarenheter. Riktlinjerna för demensvården i Mjölby kommun som beslutades 2006, ska göras kända av alla deltagare i nätverket. Riktlinjer för demensvården i Mjölby kommun togs av omsorgsnämnden Nätverk för dagverksamheten Deltagare är personal som arbetar i den öppna och slutna dagverksamheten i Mjölby Kommun, mötena sker vid fyra tillfällen per år och träffarna är till för att utbyta erfarenhet och ge varandra tips och idéer för aktiviteter. Träffarna förläggs till olika enheter, personal från sammankallande enhet fungerar också som nätverksledare och ser till att mötesanteckningar/protokoll skrivs. Det är oklart när nätverket bildades i Mjölby kommun. Nätverket består för närvarande av totalt 15 personer som alla är kvinnor. I gruppen finns det olika kompetenser som vårdbiträden och undersköterskor. Det finns idag två deltagare från Boken äldreboende, tre från Slomarp äldreboende/rehabcentrum, en från Vifolkagårdens äldreboende, fem från 86

95 enheten Änggården (Änggården, Folkungagården och Kolonigatan/St. Ingridsväg) och fyra från enheten Kungshöga/Dacke äldreboende. Vid dessa möten står personal från den anordnande enheten för programmet. De fungerar också som nätverksledare och ser till att mötesanteckningar/protokoll skrivs. Det finns, vad vi vet, idag inget nedskrivet syfte med nätverket, men på träffarna utbyter man erfarenheter och ger varandra tips och idéer för aktiviteter. Mål för dagverksamhetens arbete finns däremot som beskrivs på kommunens intranät. Dock finns det inget mål framtaget speciellt för nätverket i sig och hur det praktisk ska och bör fungera. På intranätet kan man läsa följande om den öppna dagverksamheten i Mjölby kommun: Den öppna dagverksamheten förväntas finnas på alla äldreomsorgs enheter inom omsorgs- och socialförvaltningen under vardagar. Den öppna dagverksamheten vänder sig till äldre/funktionshindrade personer, i första hand i ett geografiskt närområde, i syfte att erbjuda aktiviteter, delaktighet och social samvaro. Detta är också ett led i att stärka stödet i de äldres/ funktionshindrade ordinära boende för att undvika isolering och nedsatt funktionsförmåga. ( Nätverk för kvalitet Deltagare är omsorgspersonal, chefer och administratör. Deltagandet är totalt ca 20 personer vilket varierar över tiden, några har slutat i kommunen medan andra är tjänstlediga. Antal personer per träff varierar mellan 11 och 14 personer. Alla är kvinnor. Kvalitetsnätverket startade i mars Gruppen träffas ca åtta gånger per år. En utsedd enhetschef är sammankallande och planerar även innehållet i träffarna och ansvarar för minnesanteckningar. Mötesplatserna cirkulerar mellan de olika enheterna. Av deltagarna kommer fem från Skänninge/Väderstad, fyra från Slomarp, fyra från Mjölby Västra och fem från Mjölby Östra. Syftet med nätverket är att deltagare från de olika äldreomsorgsenheterna samlas och arbetar utifrån brukarperspektivet med utvärdering av uppställda mål, kvalitetsfrågor och rutiner för äldreomsorgen i Mjölby Kommun. I Kvalitetsvisionen för Mjölby kommun som antogs av kommunfullmäktige 2002 kan bl. a. läsas att: Kvalitetsarbetets mål är att verksamheten ständigt förbättras. Ett uthålligt förbättringsarbete leder till nöjda kunder, nöjda medarbetare, effektivare resursutnyttjande samt bättre samhälle och miljö. Kvalitetsarbetet i alla nämnder och förvaltningar ska präglas av en helhetssyn på vad som är till samlad nytta för kommunen. 87

96 I dokumentet framgår även att varje förvaltning behöver ett kvalitetssystem. För Omsorgs- och socialförvaltningen har nämnden framtagit Ledningssystem för kvalitet i verksamhet enligt SoL, LVU, LVM och LSS i Mjölby Kommun (2008). Förutom de styrdokument, riktlinjer och rutiner som dokumentet hänvisar till finns även följande beskrivning: God kvalitet i socialtjänstens verksamhet kan enligt Socialstyrelsen beskrivas med utgångspunkt i socialtjänstlagen (SoL) och lagen om stöd och service till vissa funktionshindrade (LSS). Tjänster av god kvalitet: Bygger på respekt för människors självbestämmande och integritet Utgår från en helhetssyn, är samordnade och präglade av kontinuitet Är kunskapsbaserade och effektivt utförda Är lätt tillgängliga Är trygga och säkra och präglas av rättssäkerhet i myndighetsutövning och genomförande. Syfte Syftet med detta projektarbete är att belysa de olika nätverken inom Mjölby kommuns äldreomsorg. Vi vill få ökad kunskap om hur deltagarna uppfattar nätverken i fråga om delaktighet, lärande och verksamhetsutveckling. Frågeställningar 1. Hur uppfattas delaktigheten i de tre olika nätverken? 2. Hur ser lärandet ut i de tre olika nätverken? 3. I vad mån leder deltagandet i nätverken till verksamhetsutveckling? 4. Vilka likheter och skillnader finns mellan de olika nätverken? 2. Teori För att få en bredare kunskap om våra frågeställningar har vi fördjupat oss teoretiskt i vad nätverk innebär för individ och organisation. Därefter koncentrerade vi oss på respektive område för delaktighet, lärande och verksamhetsutveckling. Begreppet nätverk Vi har valt att definiera begreppet nätverk efter Nilsson (1994) En mer eller mindre kontinuerlig kommunikation mellan individer eller organisationer, som kan vara formell eller informell. 88

97 Nätverksutveckling Ett utvecklingsinriktat nätverk behöver en plattform att utgå ifrån menar Svensson, Jakobsson och Åberg (2001), den behöver vara uppbyggd av de fyra byggstenarna: Tillit Jämlikhet (beskrivs under rubriken delaktighet) Tid och resurser Extern stöd Tillit Ett nätverkssamarbete för lärande och utveckling bygger på förtroende och tillit mellan deltagarna (Svensson, Jakobsson och Åberg 2001). Detta skapar öppenhet och känsla av att lita på varandra. Det kan vara svårt att kritiskt granska varandras verksamhet eller arbetssätt utan tillit, att istället kunna se på varandra som resurser och ta tillvara varandras kompetens. Nätverksträffar bör ha en viss struktur för att skapa trygghet och fungera effektivt, där har processledaren en viktig roll. Det är viktigt att deltagarna ser möjligheterna till förändring och också känna till målet/målen med nätverkssamarbetet. Detta bör man komma fram till gemensamt i nätverket (Ibid). Tid och resurser Svensson, Jakobsson och Åberg (2001), menar också att det är viktigt vid ett nätverkssamarbete att få träffa andra och ventilera olika frågor. Detta samarbete bör ske på arbetstid och att det finns tid för reflektion. Mötesfrekvensen kan vara olika för olika nätverk. Träffarna kan förläggas på de olika arbetsplatserna enligt ett roterande schema. Obligatorisk närvaro kan införas vilket innebär att träffarna bör prioriteras och arbetet präglas av viss arbetsdisciplin. Externt stöd En extern stödresurs kan vara viktig för att klara de formella och administrativa delarna i ett nätverk. Den externa stödresursen är också ofta initiativtagare till ett nätverksprojekt och kan fungera som motor i ett startskede (Svensson, Jakobsson och Åberg 2001). I flera fall visar det sig att den som varit initiativtagare till nätverksbildningen också fungerat som process- ledare. Ju större nätverk ju större behov av en ledare som planerar, informerar och administrerar. Den externa resursen skall ses mer som ett komplement i nätverket. Det är deltagarnas engagemang och gemensamma aktiviteter som måste vara själva drivkraften i ett utvecklingsinriktat nätverk (Ibid). Delaktighet Deltagande i ett nätverk bör vara frivilligt. För att detta ska bli positivt krävs en grupp av socialt jämlika personer (Svensson, Jakobsson och Åberg 2001). Jämlika relationer kan underlättas av att deltagarna har samma befattningar. Alla i gruppen måste våga yttra sig, vilket skapar ett kreativt tänkande. Känner man 89

98 jämlikhet och trygghet kan eventuella olikheter mellan deltagarna och om man kommer från olika miljöer med olika erfarenhet bättre tillvaratas i ett nätverk. En chef kan ta initiativ till och medverka i ett utvecklings-inriktat nätverk. Detta kan göra att personalen känner sig delaktig i ett utvecklingsarbete. Det bygger dock på att chefen är flexibel och lyhörd inför deltagarna (Ibid). Lärande Begreppet lärande kan delas in i formellt och informellt lärande. Formellt lärande är ett planerat och målinriktat lärande inom ramen för en institution eller i arbetslivet. Ellström, Ekholm och Ellström (2003) menar även att det informella lärandet sker i det vardagliga arbetet, dels i gemenskap i arbetslaget men även genom olika möten. Lärande i en organisation kan sägas ske när en grupp eller individer förändrar sitt beteende permanent utifrån kunskaper och erfarenheter (Jacobsen och Thorsvik 1998). Strukturen kan uppmuntra eller begränsa lärandet och kan även påverka maktförhållande och kultur i organisationen. För en organisationsförändring krävs att flera personers handlande ger gensvar så att organisationen också ändrar sitt handlande. Verksamhetsutveckling Utvecklingsarbete kan ske genom olika strategier där nätverksstrategin kan vara en metod. Fördelar med nätverksstrategin enlig Svensson och von Otter 2000 (i Björn m.fl. 2002) är att den är flexibel där aktiviteter och samarbetsformerna snabbt kan anpassas till förändringar och behov. Samarbete sker mellan flera enheter vilket minskar sårbarheten. Utveckling och spridning kan hanteras parallellt. Nackdelar kan vara att den frivilliga samarbetsformen kan försvåra en styrning och uppnå konkreta resultat. Det finns också en risk att nätverkets deltagare utvecklar en klubb där innehållet mer blir till en individs personliga utveckling eller en utveckling som inte återkopplas till organisationen (Björn, Ekman Philips och Svensson 2002). Hållbart utvecklingsarbete Lennart Svensson, professor i sociologi, Linköpings universitet föreläste under vår utbildning den 10 mars Följande stycke är hämtat utifrån föreläsningen. Svensson menar att det sällan sker lärande i organisationer på ett systematiskt sätt. Det krävs en långsiktig strategi och modell för att systematiskt tänka och styra ett långsiktigt utvecklingsarbete. Svenssons programlogik/programteori är en modell för att skapa balans i utvecklingsarbetets struktur och process. I Svenssons modell framhävs att det är projekts vision, syfte, mål, målgrupp, resurser, aktiviteter, resultat och effekter, samt inte minst vikten av det aktiva ägarskapet som viktiga faktorer för ett långsiktigt arbete. Andra framgångsfaktorer som belyses i modellen för ett ökat engagemang, lärande och hållbart utvecklingsarbete är att under processens gång kontinuerligt ha en dialog och återkoppling mellan ägarna, ledning, deltagare för 90

99 att se samband, analysera och reflektera över förväntade/uppnådda resultat och effekter, samt analysera och reflektera över planerade/genomförda aktiviteter. Deltagarna i ett långsiktigt utvecklingsarbete bör enligt Svensson väljas utifrån kunskap, intresse och engagemang. Ett utvecklingsarbete som fungerar bra utmärks också av att deltagarna involverar många aktörer och att utvecklingsarbetets lärande återkopplas till den egna verksamheten. Utvärdering Karlsson (1999) anser att avsikten med en utvärdering beror på vem som formulerar syftet. Ett syfte kan vara att undersöka om ett beslutat mål har uppfyllts. Ett annat syfte kan vara att stimulera till verksamhetsutveckling. Ett tredje syfte som nämns är att använda utvärderingen till att skapa mer teoretisk och vetenskaplig kunskap. Med tiden har rollen som utvärderare utvecklats till att även vara dialogpart, en kritisk granskare och utbildare. Utvärderaren har en svår balansgång mellan den vetenskapliga kritiska granskningen och värderingar. Karlsson (1999) menar också att utvärdering av offentlig verksamhet inte kan betraktas fristående från politik. Utvärderingen blir då en del av den politiska beslutsprocessen. 3. Metod Vi har valt att använda oss av en kvalitativ metod, då vi vill undersöka människors uppfattningar om delaktighet, lärande och verksamhetsutveckling i de olika nätverken. Det är studieobjektets perspektiv och verklighet som vi har för avsikt att kartlägga och då menar Alvesson och Sköldberg (1994) att en kvalitativ studie är det mest lämpliga. Syftet med den kvalitativa metoden är att skaffa sig en djupare förståelse, att analysera variationer och strukturer hos innebörder, företeelser och egenskaper (Starrin och Svensson, 1994), vilket vi tycker stämmer väl överens med vårt uppdrag och passar väl överens med vårt syfte och frågeställningar. Undersökningens upplägg Urval Totalt var det 57 personer (population) som denna rapport avser. Det är både chefer, undersköterskor och sjuksköterskor som ingår i nätverken. Vi har valt att göra ett slumpmässigt urval av nätverkets deltagare genom lottning. Totalt kom 12 stycken personer att intervjuas, varav fyra personer var från varje nätverk. De intervjuade var alla kvinnor som har mellan 11 och 34 års yrkeserfarenhet och är födda mellan 1947 och De personer som intervjuades fördelar sig på enheterna och nätverken på följande sätt: 91

100 Tabell 1. Intervjuade personer fördelat per enhet och nätverk. Enheter Nätverk Skänninge/Väderstad Slomarp Mjölby Västra Mjölby Östra Nätverk för dagverksamhet Demensnätverk Kvalitetsnätverk 2 2 Undersökningens genomförande Cheferna på enheterna informerades och godkände medarbetarnas medverkan i undersökningen. Ett missivbrev (se bil.1) skickades ut personligen till alla utvalda i undersökningsgruppen. Intervjuerna genomfördes under februari mars De tolv intervjutillfällena delades upp lika i gruppen. En person intervjuade och den andra personen dokumenterade svaren utifrån frågeställningarna i intervjuguiden (se bil.2). För att få relevanta svar för det vi avsåg att undersöka, är intervjuguiden utarbetad utifrån vårt syfte och vår frågeställning. Intervjuguiden är även utformad utifrån rubriker och som ger oss möjlighet till en kvalitativ analys av resultaten. Intervjupersonerna fick i hög utsträckning möjlighet till stort svarsutrymme och fria svar. Intervjuerna och frågeguiden anses därmed ha en lägre grad av både standardisering och strukturering. Undersökningen anses också ha en hög grad av validitet, då vi vet vad som avsågs att undersöka, samt att det genomförts på ett tillförlitligt sätt och därmed också har en god reliabilitet vilket Patel och Davidson (1994) menar är viktiga faktorer för en tillförlitlig undersökning. Efter intervjuerna sammanställdes de dokumenterade svaren utifrån intervjuguiden och bearbetades i rapportens resultatbeskrivning. Därefter diskuterades och analyserades svaren för att sedan kopplas ihop med relevanta teorier i resultatdiskussionen. 4. Resultat Vi börjar med inledningsfrågorna och redovisar sedan resultaten utifrån de olika rubrikerna; delaktighet, lärande, verksamhetsutveckling samt avslutningsfrågor. I varje del särskiljer vi på svaren från de olika nätverken och redovisar likheter och skillnader från de olika nätverken. Inledningsfrågor Demens Det är samma person som kallar till möten. Intervjupersonerna är eniga om att det är den som är ansvarig/sammankallande för nätverket också leder mötet. När 92

101 det gäller målen för nätverken råder stor enighet bland de intervjuade. Nätverken ska utbyta erfarenheter mellan enheterna så att de lär från varandra. I de personliga målen tas detta upp en gång till. Nätverken är kompetensutvecklande och deltagarna får tips från varandra hur de kan arbeta, samt delge varandra hur olika/lika cheferna tänker eller agerar på enheterna. På frågan om vad de tror att deras enhet förväntar sig av nätverket svarar personerna från demensnätverket att de ska komma tillbaka till enheten och kunna informera/lära ut vid till exempel personalmöten. Flera personer från demensnätverket menar att gruppen nu efter sammanslagningen har blivit för stor. Personerna från demensnätverket är i stort nöjda med gruppens sammansättning när det gäller undersköterskor och sköterskor. Någon påpekar dock att det saknas en arbetsterapeut och en menar att det behövs fler sjuksköterskor. Dagverksamhet För dagverksamheten bestäms det på föregående möte vem som ska kalla till nästa möte. Intervjupersonerna är eniga om att det är den värdinna på arrangerande enhet som leder mötet. Nätverken ska syfta till att utbyta erfarenheter och lära från varandra. Detsamma gäller för de personliga målen. Nätverken anses kompetensutvecklande och tips diskuteras vid mötena. Intervjupersonerna från nätverket från dagverksamhet har en mera otydlig bild av vad som förväntas av nätverket. Två vet inte medan två talar om att de ska ta hem tips och erfarenheter. Nätverkets storlek tas upp i nästa fråga. Några personer från dagverksamhetsnätverket tycker att gruppen är lagom stor medan en menar att den är för stor och att samtalen sker i smågrupper eftersom ingen styr upp. Sammansättningen i gruppen behandlas sedan. Dag-verksamhetsnätverket är också rätt nöjda men de saknar deltagande från en resursperson vid specifika träffar. Kvalitet Det är en person som alltid kallar till möten. Personerna är eniga om att det är den som är ansvarig/sammankallande för nätverket också leder mötet. Nätverken ska syfta till att utbyta erfarenheter mellan enheterna så att enheterna kan lära från varandra. I de personliga målen tas detta upp en gång till. Nätverken är kompetensutvecklande och de får tips från andra om hur de kan arbeta. Flera tar också upp att det är bra att kunna jämföra hur olika chefer tänker eller agerar på olika enheter. På frågan om vad de tror att deras enhet förväntar sig av nätverket är personerna från demensnätverket alla inne på att det handlar om att hitta gemensamma mål och rutiner. Alla är eniga om att gruppen är lagom stor och det betonas att ersättare aldrig skickas till mötena i detta nätverk. Detta menar flera ger en stabil grupp. Kvalitetsnätverket menar att gruppen sammansättningen är bra. En person vill dock att alla professioner ska delta. 93

102 Likheter och skillnader Likheter Stor enighet råder mellan grupperna när det gäller de övergripande syftena för nätverket. Nätverken ska syfta till att utbyta erfarenheter mellan enheterna så att enheterna kan lära från varandra. I de personliga målen tas detta upp en gång till. Dessutom tar man upp att nätverken är kompetensutvecklande och att de får tips från andra om hur de kan arbeta. Flera tar också upp att det är bra att kunna jämföra hur olika chefer tänker eller agerar på olika enheter. I stort är alla nöjda med gruppernas sammansättning. Det finns dock en del synpunkter om att alla professioner borde vara representerade. Skillnader Det finns skillnader i hur nätverken sammankallar till och hur mötena leds. För demens och kvalitetsnätverket är det en och samma person medan det på dagverksamheten roterar mellan enheterna. På frågan om vad de tror att deras enhet förväntar sig av nätverket skiljer sig svaren åt mellan nätverken. I en grupp vet de inte (dagverksamhet), i en grupp handlar det om att hitta gemensamma rutiner (kvalitet) och i en grupp handlar det om att kunna lära ut på hemmaplan (demens). Vad gäller gruppens storlek menar en del att den är för stor (demens) medan de andra anser att den är lagom. I kvalitetsnätverket betonas att det är viktigt med en stabil grupp. Delaktighet Hur uppfattas delaktigheten i de tre olika nätverken? Demens Dagverksamhet Kvalitet Alla har möjlighet att delta. Alla kan påverka innehållet och ge förslag på ämnen. Kan saknas engagemang från andra i gruppen. De flesta känner sig delaktiga. 1 av 4 arbetar inte med målgruppen. Alla har möjlighet att delta. Alla kan påverka innehållet. Alla prioriterade träffarna. Alla känner delaktighet. Alla har möjlighet att delta. 1 av 4 måste ibland prioritera bort träffen. Alla kan påverka innehållet. Alla känner sig delaktiga. Är intresserade av frågorna Man blir lyssnad på. Positiv anda i gruppen. Likheter och skillnader Likheter Likheterna i nätverken gällande delaktigheten är att alla deltagarna upplever att de ges möjlighet och prioriterar träffarna, kan påverka innehållet i träffarna, samt att de i stort känner sig delaktiga och har intresse i frågorna. 94

103 Skillnader Skillnaden i nätverken är att det i demensnätverket upplevs som en viss grad bristande engagemang hos en del av gruppmedlemmarna. Lärande Hur ser lärandet ut i de tre olika nätverken? Demens Dagverksamhet Kvalitet Innehållet styrs av deltagarnas förslag samt dagordning. Individuellt lärande genom erfarenhetsutbyte. Delge varandras arbetssätt. Problemdiskussioner. Metod för demensutredning. Förberedelser läsa minnesanteckningar. Ev. hemuppgift Innehållet styrs av deltagarna. Erfarenhetsutbyte. Ta del av varandras olikheter och synsätt. Studiebesök på varandras enheter. Inga förberedelser inför mötet. Innehållet styrs av tankar, idéer från den egna enheten, det som är aktuellt inom arbetsområdet. Lärande genom erfarenhetsutbyte, egna föreläsningar, mässor, media, internetsidor. Kvalitetsmål. Lära nya fakta. Diskussioner. Förberedelser genom minnesanteckningar, kommande dagordning, ev hemuppgift. Likheter och skillnader Likheter Det finns inga direkta likheter mellan alla tre nätverken. Skillnader I demensnätverket och dagverksamheten är det de medverkande som i stort styr innehållet i träffarna, medan kvalitetsnätverket innehåll planeras utifrån uttalade kvalitetsmål och problemområden utifrån det egna verksamhetsområdet. I demens- och kvalitetsnätverken förbereder sig i stort sett sig alla deltagare inför nästa träff, medan deltagarna i dagverksamhetsnätverket kommer oförberedda inför träffarna. I dagverksamhetens- och demensnätverket är lärande i stort att ta del av varandras erfarenheter och diskutera dessa tillsammans, medan man i kvalitetsnätverket utvecklar sitt lärande och verksamheterna både på individoch gruppnivå, tillvaratar varandras kompetenser, samt uttalar vikten av att reflektera och analysera sina handlingar och att lära utifrån det. 95

104 Verksamhetsutveckling I vad mån leder deltagandet i nätverken till verksamhetsutveckling? Demens Dagverksamhet Kvalitet Återkoppling sker till egna enheten på personalmöten. Någon menar att nätverket inte efterfrågas på enheten. Dokumentation görs av sammankallande samt egna minnesanteckningar. Bemötandefrågor och planering av nya arbetssätt utvecklar den egna verksamheten. Får idéer och tips men tveksamt om det kan kallas verksamhetsutveckling. Alla upplever träffarna positivt. Saknas återkoppling till egen enhet och chef. Minnesanteckningar skrivs av värdinnan. Återkoppling till enheten på personalmöten, kvalitetsråd, kvalitetsgrupp. Skapar gemensamma rutiner. Rutinen för kontaktmannaskap och inflyttningsmapp bidrar till verksamhetsutveckling för hela äldreomsorgen. Reflektioner och frågeställningar leder till att förbättringsområden diskuteras vilket i sin tur leder till ny kunskap. Någon menar att den personliga utvecklingen saknas då den inte rör hennes arbetsområde. Minnesanteckningar skrivs av den sammankallande. Likheter och skillnader Likheter Återkoppling från demens och dagverksamhetens nätverk till enheterna sker i olika grad, men de flesta uppger att de har en stående punkt på personalmöten men att det är svårt att beskriva i vilken grad det leder till verksamhetsutveckling. Deltagarna i kvalitetsnätverket uppger att de alltid återkopplar till den egna enheten genom personalmöten och kvalitetsråd. Dokumentationen sker på liknande sätt i alla nätverksgrupper och alla intervjuade vet vem som dokumenterar. Skillnader I demensnätverket och i viss grad i dagverksamhetsnätverket finns upplevelsen att varken arbetskamrater eller chef är intresserade av nätverket, medan man i kvalitetsnätverket uttrycker att kvalitetsarbetet engagerar fler och att arbetet ofta leder till verksamhets-utveckling. De flesta intervjuade i demensnätverket menar att det erfarenhetsutbyte som sker i gruppen också leder till verksamhetsutveckling, citat: ja, det händer, ex att lösa problem vid matsituationer. Alla anser att nätverket bidrar till egen/personlig utveckling i demensfrågor. 96

105 I dagverksamheten har de intervjuade svårt att beskriva i vilken grad nätverket leder till verksamhetsutveckling, svarar från små lyft till i ganska stor grad. Kvalitetsnätverket leder till verksamhetsutveckling genom att man upplever att gruppen känns trygg, skapar bättre ordning och reda för strävan av gemensamma rutiner, vilket också upplevs ta tid. Även vikten av att ta tillvara på varandras kunskaper, lärt sig identifiera problemområden som kan förbättras, kvalitetsfrågor är levande dokument där man kan bli bättre, att man blir starkare tillsammans för genomförande av nya rutiner. Avslutningsfrågor Demens Alla vill ha kvar nätverket, men efterfrågar mer engagemang av alla deltagarna, att alla har en dialog med den egna enheten och får hjälp att ta med frågor till nätverket. Gruppens deltagare ändras och flera nya har kommit till så mer repetition önskas. Mindre grupper skulle vara en fördel för bättre dialog. Nätverksträffarna upplevs positivt utifrån citat: bra att träffas och höra hur andra har det. Även diskutera aktiviteter som är viktiga för demenssjuka personer till exempel taktil massage och små gruppaktiviteter. Önskemål även att nätverksgruppen träffas oftare då man glömmer innehållet mellan träffarna. Dagverksamhet Alla intervjuade vill ha kvar nätverket i oförändrad form. Förbättringsförslag för att öka lärande: föreläsningar, studiebesök, resurspersoner bjuds in. Någon tyckte att nätverket kunde bilda mindre arbetsgrupper för att testa idéer, utvärdera, förmedla resultat till nätverket. Kvalitet Nätverket upplevs som viktigt i framtiden och man vill fortsätta. Viktigt är att det finns ett forum för kvalitetsfrågor där det finns en ledare och att cheferna är närvarande, engagerade och prioriterar kvalitetsutveckling. Nätverket är ett forum där man får tips och råd, blir peppad, skapar nya idéer, delger varandra kunskap, erfarenhetsutbyte, identifierar fel och brister, samt ger möjlighet till förbättringar. Det är viktigt att gemensamt arbeta i frågorna, då det ibland finns ett motstånd mot förändringar i arbetsgrupperna, vilket i sig också kan leda till stress, samt viktigt är att gemensamt förtydliga vårt uppdrag och gemensamt arbeta fram rutiner för verksamhetsutveckling i framtiden. Att tänka långsiktigt, ledningens engagemang, bena ut målen, ta upp det viktigaste i kvalitet och utvecklingsfrågor, arbeta vidare med kollegiegranskning, eventuellt att andra professioner såsom medicinskt ansvarig sjuksköterska (MAS) sjuksköterskor, arbetsterapeut och sjukgymnast ibland kan delta, ta upp Hälso- och sjukvårdslagens (HSL) frågor, lämnar intervjupersonerna som möjliga förbättringsförslag till fortsatt arbete i kvalitetsnätverket. Ledningen och innehållet i träffarna uttrycks ha varit bra och att man är på rätt spår med 97

106 upplägget i träffarna flertalet av intervjupersonerna väntar på kallelse till nästa träff. Likheter och skillnader Likheter Alla intervjupersoner upplever att det egna nätverket har betydelse och bör finnas kvar. Skillnader I demensnätverket efterfrågar man ett ökat engagemang av alla deltagarna, samt att man gärna önskar arbeta i mindre grupper. Dagverksamhetsnätverket efterlyser fler aktiviteter vid träffarna som kan öka lärandet. I kvalitetsnätverket uttrycker man vikten av att det finns ett forum för kvalitetsfrågor där både medarbetare och chefer är närvarande, engagerade och prioriterar kvalitetsutveckling som skapar möjligheter till förbättringar inom verksamhetsområdet. 5. Resultatdiskussion Inledningsfrågor De inledningsfrågor vi har använt i våra intervjufrågor handlar om nätverkets struktur och hur det organiseras. Det är tydligt att åtminstone en av de komponenter som ingår i nätverkets plattform enligt Svensson m.fl. (2001) finns. Det är den tid och de resurser som ställs till nätverkens förfogande. I demens- och kvalitetsnätverken finns en utpekad processledare som stöder nätverket medan detta saknas i nätverket för dagverksamheten. I dagverksamhetsnätverket vet man inte heller vad deras enhet förväntar sig av nätverket. Processledare har en viktig funktion för att skapa struktur i nätverksarbetet och förmedla målen med arbetet till nätverksdeltagarna enligt Svensson m.fl. (2001). Ellström m.fl. (2003) nämner liknande punkter för framgångsrikt arbete i grupp. De tar också upp vikten med tydliga mål för verksamheten. I vår undersökning kommer det fram att en av deltagarna i nätverken skulle vilja att fler professioner är representerade i gruppen. Ellström m.fl. (2003) menar dock att en heterogen grupp har bättre förutsättningar att hitta kreativa lösningar. Gruppernas storlek upplevs som lagom utom i demensnätverket där den upplevs för stor. Ellström m.fl. (2003) skriver att sannolikheten för att alla kommer till tals minskar i en stor grupp samt att delaktigheten minskar. De menar också att möjligheterna att arbeta informellt och flexibelt också minskar om gruppen blir för stor. 98

107 Delaktighet Vad gäller delaktighet visar resultatet att samtliga nätverksdeltagare uttrycker att de ges tid för att delta i nätverksträffarna och att de i stort upplever att de kan påverka och känner sig delaktiga i nätverken, vilket enligt Svensson, Jacobsson och Åberg (2001) är en förutsättning för att deltagarna ska kunna bygga upp ett förtroende och tillit till varandra, samt för att det också skapar en öppenhet för att se varandra som resurser och att deltagarna tar tillvara på varandras kompetens i diskussionerna. Chefens medverkande och initiativtagande spelar också en roll för utvecklingsarbetet i ett nätverk enligt Svensson, Jacobsson och Åberg (2001), då chefens närvaro kan betyda att personalen känner en större delaktighet och engagemang. Resultatet visar dock att i demens- och dagverksamhetsnätverken finns ingen chef representerad, vilket i sig kan vara en orsak till att det till viss del saknas engagemang hos en del av deltagarna. Lärande I Mjölby kommuns personalpolitiska program förtydligas att medarbetarna ska ha en positiv attityd till lärande och att de aktivt deltar med att utveckla den egna och enhetens samlade kompetens, samt att cheferna organiserar arbetet så att det skapas utrymme för lärande, förändring och utveckling i det dagliga arbetet. Enligt Svensson (2009), sker sällan lärande i organisationer på ett systematiskt sätt och Ellström m.fl. (2003) menar att ett lärande sker på olika nivåer. I resultatet kan skillnader bland annat ses i hur deltagarna förbereder sig olika inför träffarna, samt ses skillnader i hur nätverkens struktur ser ut, vilket också anses ha en betydelse för det egna och gruppens lärande. I kvalitetsnätverket uttrycker deltagarna att strukturen bidrar med att det utvecklas både ett formellt- och informellt lärande, då gruppen tillvaratar varandras kompetenser och erfarenheter och lär av det. Detta nätverk är också det enda nätverket som både har medarbetare och chefer som kan ha betydelse för att en organisationsförändring skall ske, där flera personers handlande ger ett större handlingsutrymme för att påverka och sprida ett lärande ut i de egna enheterna och därigenom också får en större genomslagskraft av det som beslutats i nätverket. Detta anser Jacobsen och Thorsvik (1998) är ett lärande när en grupp eller individ permanent förändrar sitt beteende utifrån sina kunskaper och erfarenheter. Verksamhetsutveckling Deltagarna i demens- och kvalitetsnätverket menar att det erfarenhetsutbyte och arbete med rutiner som skett har bidragit till verksamhetsutveckling. Dagverksamheternas nätverk kan mer liknas vid den klubb som Björn m.fl. (2002) menar att det finns risk för med en individs personliga utveckling och där inte heller träffarna återkopplas till organisationen. 99

108 I två av nätverken, demens och dagverksamheten, upplevs att arbetskamrater och chefer inte efterfrågar vad som avhandlas vid nätverksträffarna. Enligt Svenssons föreläsning (2009) fungerar ett utvecklingsarbete bäst om deltagarna involverar fler aktörer och att utvecklingsarbetet återkopplas till den egna verksamheten. Ledningens engagemang är även viktigt för att deltagarna ska känna legitimitet och förankra idéer till verksamhetsutveckling. Vi ser att här finns det förbättringsområden för enheterna att ta tillvara det individuella lärandet till en verksamhetsutveckling inom respektive tema. Avslutningsfrågor Avslutningsfrågorna handlar om hur de intervjuade ser på nätverkens lärande i framtiden och förslag till förbättringar. Demensnätverket efterfrågar mer engagemang av alla deltagarna och att alla har en dialog med den egna enheten för att få hjälp att ta med frågor till nätverket. Dagverksamhetens intervjupersoner vill ha kvar nätverket i oförändrad form men ger förslag på gruppens lärande med föreläsningar, studiebesök eller att resurspersoner bjuds in. Kvalitetsnätverket upplevs som viktigt i framtiden och deltagarna vill fortsätta. Det anses viktigt med ett långsiktigt tänkande, ledningens engagemang, mål, kvalitets- och utvecklingsfrågor och arbeta vidare med kollegiegranskning. Även att involvera andra professioner såsom medicinskt ansvarig sjuksköterska (MAS) sjuksköterskor, arbetsterapeuter och sjukgymnaster som rör Hälso- och sjukvårdslagens frågor (HSL). Nätverkens konstellationer saknar till viss del mandat från organisationen. Svensson (2009) menar att framgångsfaktorer för ett ökat engagemang, lärande och hållbart utvecklingsarbete är att under processens gång kontinuerligt ha en dialog och återkoppling mellan processägarna, ledning och deltagare för att se samband, analysera och reflektera över förväntade/uppnådda resultat och effekter, samt analysera och reflektera över planerade/genomförda aktiviteter. 6. Slutsats och förbättringsförslag I många av kommunens övergripande dokument (se bilagor 1-4) ställs det förväntningar och krav på medarbetarna gällande deras bidrag till utveckling av äldreomsorgen. Man förväntar sig också att alla medarbetare tar ansvar för frågor såsom lojalitet, nytänkande, arbetsmiljö, hälsa, jämställdhet, lärande, samt uppnå målen för lärande och kompetensutveckling etc. Organisationers förmåga att ta till sig ny kunskap handlar om hur kultur och struktur ser ut, är organisationen byggd för förändringar och lärande? Hur 100

109 återkopplas, sprids information och hur bygger organisationen sina möten? Personer som vill få till en förändring måste ha en legitimitet och mandat som gör att andra lyssnar. Ansvariga chefer måste se till att det finns utrymme för återkoppling och struktur för att sprida information och lärande i den egna verksamheten. Chefer eller andra deltagare bör få utrymme på högre ledningsnivå att få komma och berätta om pågående utvecklingsprocesser, täta utvärderingar är bra för att veta att man verkligen kommer någon vart eller som Karlsson (1999 sid 19) särskiljer det utvärderingens mål är att göra en bedömning medan utvecklingsarbetets mål är att komma fram till en positiv förändring. Vi har sett att följande punkter är en viktig grund för ett lärande och långsiktigt förändringsarbete inom vårt verksamhetsområde: Tydligt uppdrag med syfte och mål från ägaren Intresse och engagemang från deltagare och chefer Struktur i samtliga nätverk Processledare bör finnas Kontinuitet i deltagandet ger ett stabilare nätverk Lägga utbildningsnivån utifrån deltagarnas behov Anpassa nätverkets storlek efter innehåll och behov Tänk om alla drog nytta och tog tillvara på varandras kunskaper i utvecklingsfrågor vilket utbud av lärande och vilket kunskapslyft det skulle kunna innebära för organisationen i stort. Då kan vi verksställa visionen för äldreomsorgen att Mjölby kommun är känd i hela landet för att erbjuda vård och omsorg till äldre av god kvalitet och har nöjd personal. 101

110 102

111 Referenser Alvesson, M. & Sköldberg, K. (1994). Tolkning och reflektion. Vetenskapsfilosofi och kvalitativ metod. Lund: Studentlitteratur. Björn, B. Ekman Philips, M. Svensson, L. (2002) Organisera för utveckling och lärande. Studentlitteratur: Lund Ellström, E. Ekholm, B. Ellström, P-E. (2003) Verksamhetskultur och lärande Om äldreomsorgen som lärandemiljö. Studentlitteratur: Holmbergs i Malmö AB Jacobsen, D. I. Thorsvik, J.(1998). Hur moderna organisationer fungerar. Lund: Studentlitteratur Karlsson, O. (1999). Utvärdering mer än metod. Stockholm: Kommentus Förlag Nilsson, T. (1994). Arbetsliv i omvandling 2004:06 Arrangerande nätverk för kompetensutveckling fackets roll i lokalt utvecklingsarbete. Stockholm: Arbetslivsinstitutet. Patel. R & Davidson. B. (1994). Forskningsmetodikens grunder. Lund: Studentlitteratur. Starrin, S. & Svensson, P-G. (red) (1994). Kvalitativ metod och vetenskapsteori. Lund: Studentlitteratur. Svensson, L. Jakobsson, E. Åberg, C. (2001). Stockholm: Santérus förlag. Politiska beslut Kvalitetsvision för Mjölby kommun samt principer för kvalitetsarbetet. Antagen av kommunfullmäktige, 133, Ledningssystem för kvalitet i verksamhet enligt SoL, LVU, LVM och LSS i Mjölby kommun. Beslutad av omsorgs- och socialnämnden , 248 Personalpolitiskt program för Mjölby kommun. Antaget av kommunfullmäktige, Riktlinjer för demensvården i Mjölby kommun. Beslutade av omsorgsnämnden

112 Föreläsning Svensson. L. (2009) Forskning och utveckling i arbetsplatslärande. En forskning inom APEL, Nationellt FoU-centrum på regional bas. Föreläsning Linköping: Linköpings universitet. 104

113 Bilaga 1. Missiv Hej.. Projektarbete Vi är en grupp från omsorgs och socialförvaltningen som går en utbildning på universitetet med inriktning mot lärande och förändringsarbete inom äldreomsorgen. Vi har i vårt projektarbete valt att belysa äldreomsorgens olika nätverk. För att nå dit behöver vi Din hjälp! Vi är tacksamma om Du vill reflektera över följande rubriker Delaktighet i nätverket Lärande, eget och för enhetens verksamhet Verksamhetens utveckling Vi har slumpmässigt dragit ditt namn av de som deltar i..nätverket och kommer att intervjua Dig utifrån ovanstående rubriker. Har Du frågor hör av dig till någon av oss. Vi som kommer att träffa Dig är:. och Tel Tel Datum:..Kl.. Plats: Med Vänliga Hälsningar Anita Karlsson, Ann-Marie Johansson, Britten Bergström, Lena-Maria Sunnerfjord och Rita Skår Ellingsen 105

114 Bilaga 2. Intervjuguide Bakgrundsfrågor 1. Vilken är din arbetsplats? 2. Hur lång arbetslivserfarenhet har du? 3. Vilket år är du född? 4. Man/Kvinna? 5. Vilket nätverk deltar du i? Inledningsfrågor Delaktighet Lärande 6. Vem kalla dig till ditt nätverk? 7. Vem ansvarar för nätverket? 8. Vem leder träffarna? 9. Vad är målet/målen med nätverket? 10. Vad är dina egna mål med att delta i nätverket? 11. Vad tror du att din enhet förväntar sig av nätverket? 12. Hur ser du på nätverkets storlek? 13. Tycker du att gruppen har rätt sammansättning av professioner? 14. Ges du möjlighet att delta i träffarna? 15. Kan du påverka innehållet? Beskriv hur? 16. Känner du dig delaktig i nätverket? 17. Vad styr innehållet i träffarna? 18. Vad är lärande för dig? 19. Kan du beskriva på vilket sätt det finns ett lärande i nätverket? 20. Hur förbereder du dig inför nätverksträffarna? Verksamhetsutveckling 21. Hur återkopplar du innehållet från nätverket till din enhet? 22. Hur dokumenteras träffarna? 23. I vilken grad upplever du att nätverket leder till verksamhetsutveckling? 24. Har du fått nya kunskaper genom nätverket som har betydelse för ditt arbete? Avslutningsfrågor 25. Hur ser du på nätverkets lärande i framtiden? 26. Har du några förslag på hur nätverket kan förbättras? Tack för Din medverkan! 106

115 Att förverkliga en värdegrund en studie inom äldreomsorgen i Motala kommun Marie Franzén Anna-Karin Jern Anita Lehnér Bo Lundén Karina Margenberg 107

116 108

117 1. Inledning Inom ramen för Kompetensstegen anordnar Linköpings universitet en uppdragsutbildning Lärande och förändringsarbete inom äldreomsorgen, 7,5 högskolepoäng. Vi är fyra enhetschefer inom äldreomsorgen och en lärare vid Platengymnasiet som samtliga är anställda inom Motala kommun. Under utbildningen ska vi genomföra ett projektarbete. Vi har valt att undersöka hur en metod för att förverkliga kommunens värdegrund har använts inom ett par enheter. Bakgrund Äldreomsorgen inom Motala kommun lyder organisatoriskt under Socialförvaltningen. Ansvarig för verksamheten är socialchefen och äldreomsorgen är indelad i tio geografiska områden med en ansvarig enhetschef för varje område. Under början av 2000-talet genomfördes ett antal projekt inom ramen för EU Mål 3 pengar. Syftet med dessa var att öka medvetenheten om kvalitetsfrågor i organisationen. I samband med detta arbete väcktes tankarna på ett gemensamt dokument som beskrev en vision och verksamhetsidé för hela förvaltningen. Under 2004 arbetades detta dokument fram och blev formulerat som en värdegrund, bilaga 1, som omfattade alla verksamheter inom socialförvaltningen. Socialförvaltningens ledningsgrupp fastställde värdegrunden och under 2005 informerade socialchefen all personal i samband med arbetsplatsträffar. I socialförvaltningens verksamhetskort, bilaga 2, finns ett uppdrag att varje enhet ska arbeta med förverkligandet av värdegrunden. Under 2008 införskaffades ett verktyg för detta, 3V- Verktyg för Varaktig Värdegrund. Arbetet påbörjades under förra året i några grupper och ska pågå under Den tänkta införandeplaneringen stördes av att det under 2008 skedde ett breddinförande av IT-stöd för bemanningsplanering. Detta gjorde att en viss nedprioritering fick göras av 3V och uppföljningen av gruppernas arbete. 3 V Verktyg för Varaktig Värdegrund 3V är ett verktyg som avser att förmedla organisationens värdegrund genom att få till en diskussion i varje arbetslag. Samtliga Enhetschefer inom äldreomsorgen har tillsammans med en utsedd handledare per enhet fått en halvdags utbildning i verktyget av konstruktören. 109

118 Chef/handledare leder arbetet med verktyget/materialet som bedrivs i grupper omfattande 8-10 medarbetare, är det flera än 10 personer delas gruppen för att få en bra dialog. En antecknare som för protokoll utses under spelets gång. Handledaren börjar med att redogöra för hur ledningsgruppen inom Socialförvaltningen kommit fram till värdegrunden och förklarar varför det är viktigt med en gemensam värdegrund. Fas 1 i spelet inleds med att åtta kort med text ur värdegrunden, bestående av en överdel och en underdel av en stjärna, delas ut till deltagarna i gruppen. Handledaren utser den deltagare som börjar läsa upp sitt kort och den deltagare som har rätt del av den fortsatta värdegrundsmeningen läser därefter upp sin del. Den aktuella delen av värdegrunden (stjärnan) diskuteras och vilken betydelse den har. I fas 2 får samtliga deltagare var sitt ja- och nejkort. Utsedd deltagare börjar med att ta ett kort ur en hög med frågor/påståenden som utgår ifrån visionen och läser upp det så alla hör. Varje deltagare tar ställning till om man vill svara ja eller nej, men visar inte sitt ställningstagande förrän alla bestämt sig. Alla deltagare visar därefter sitt kort genom att placera det synligt på bordet samtidigt. Deltagarna turas om att börja redovisa sitt svar och efter diskussion om varje kort tas ett beslut om hur frågan ska behandlas. Om gruppen anser att berört område fungerar bra på arbetsplatsen så hamnar kortet i högen som benämns superstar, men anser man istället att gruppen behöver arbeta vidare med området så hamnar kortet i stjärnfallet. Genom att prioritera de kort som hamnat i stjärnfallet och rangordna dem utifrån vikt för verksamheten upprättas en handlingsplan för åtgärder. Den ska innehålla mål för varje förbättringsområde, tidplan, tid för första arbetsgruppsmötet samt ansvarig. Socialdepartementets värdighetsutredning Socialdepartementets värdighetsutredning föreslår i sitt betänkande Värdigt liv i äldreomsorgen (SOU 2008:51) hur äldreomsorgen ska förändras, så att äldre människor med insatser inom äldreomsorgen ska få leva ett värdigt liv, känna välbefinnande och leva utifrån sin identitet och personlighet. De äldres och deras närståendes inflytande över hjälpinsatsernas utförande har grundläggande betydelse. Utredningen föreslår bestämmelser i Socialtjänstlagen om en nationell värdegrund, som syftar till att tydliggöra den människosyn samt de förhållningssätt och värderingar som ska råda. Det föreslås även bestämmelser om ett ökat inflytande vad gäller val om när och hur stödet ska utformas. Fokus kommer att läggas på resultat och uppföljningar genom att socialnämnden i individuella genomförandeplaner beskriver vad som ska uppnås och hur insatserna ska genomföras. 110

119 Ett nationellt instrument för behovsbedömning ska utarbetas för att underlätta ett systematiskt och likvärdigt arbetssätt vid bedömning om bistånd. Utredningen föreslår även ett frivilligt system för mätning av värdegrunden för att tydliggöra vad äldre och närstående kan förvänta sig av omsorgen. En ny lag föreslås, som ger kommunerna befogenhet att betala ersättning till enskild om inte beslut verkställs i skälig tid eller inte garanterat bistånd kunnat ges. För att stimulera värdegrundsarbete föreslås i utredningen även ett stimulansbidrag på 200 mkr till kommunala och privata utförare. Syfte och frågeställning Syftet med denna studie är att undersöka om 3 V- Verktyg för Varaktig Värdegrund är ett verktyg för förverkligande av värdegrunden inom Socialförvaltningen. Vi har valt att söka svar på följande frågeställning: På vilket sätt upplever personalen att 3 V bidragit till förståelse, ökad kunskap och delaktighet i värdegrunden? 111

120 2. Teori Vision Gemensamma visioner är viktiga för den lärande organisationen efter som de fungerar som mål för utveckling. En gemensam vision är en viktig grund för människors tillit till varandra och därigenom också en grund för samverkan. Visionen formar en gemensam identitet. Alla vet vilket gemensamt uppdrag gruppen har. En lärande organisation existerar inte utan gemensamma visioner. Om visioner saknas kan de krafter som strävar efter att bibehålla status quo vara överväldigande. Visionen tillhandahåller även ett roder som håller utvecklingen på rätt kurs i pressade situationer. Att utvecklas och att lära kan vara svårt och t.o.m. smärtsamt. En gemensam vision stimulerar till att dela med sig av tankar och känslor, till att överge uppfattningar som inte är bra och till att erkänna både personliga brister och brister i organisationen. En vision kommer ofta uppifrån i organisationen men för att den ska bli hållbar krävs att den bygger på medarbetarnas egna visioner om verksamheten så att alla kan känna igen sig i visionen. Därmed inte sagt att man kan ta hänsyn till allas tankar när man skapar en vision för en organisation men ledningen bör lyssna in medarbetarnas tankar och idéer i samband med att man skapar en vision. Entusiasm för visionen Det talas om visionen och den blir någonting att sträva efter Fördelar med gemensamma visionen klarnar Figur: Den femte disciplinen (Senge, 1995 s. 209). 112

121 Delaktighet och lärande i organisationen I dagens arbetsliv har begreppet delaktighet en stor betydelse och är ett centralt begrepp när man diskuterar organisation, ledarskap och arbetsmiljö. Forskning har visat att delaktighet har en stor betydelse för hur utvecklingsprocesser kan ske och det resultat de ger. I detta sammanhang är kunskap en väsentlig del för att nå delaktighet. I bland annat Sverige är delaktighet ofta kopplad till medbestämmande (Svensson, Aronsson, Randle & Eklund, 2007, sid 29). Olika metoder finns med syfte att skapa delaktighet. Exempel kan vara problemlösningsgrupper, referensgrupper, informationsträffar, personalmöten och fackliga förhandlingar. Genom forskning har man visat att delaktighet är en viktig förutsättning för att åstadkomma resultat i arbetslivet. Det kan till exempel gälla i arbetet med organisationsförändringar, arbetsmiljö och kompetensutveckling. För att vara delaktig krävs kunskap och i dagens arbetsliv ställs inte bara krav på praktisk/teknisk kunskap utan även kunskaper för att kunna relatera sig till andra människor, samhället och till sig själv. Kunskapen kan ses ur olika dimensioner och dessa är: Den kognitiva dimensionen, som avser de tekniska kunskapskrav som ställs på individen i förhållande till de egna arbetsuppgifterna. Viktiga delar är å ena sidan intellektuell kunskap och å andra sidan förtrogenhetskunskap. Praktisk kunskap är viktig när det t.ex. gäller att kunna söka, hantera och omsätta information samt att kunna anpassa sig till att fungera under nya förutsättningar. För att kunskap ska fungera krävs det ett socialt sammanhang. Den sociala dimensionen, som avser de kunskapskrav som ställs på individen i förhållande till andra människor i arbetet. I dagens flexibla arbetsliv har de sociala kunskapskraven kommit alltmer i förgrunden. De anställda har också blivit mer medvetna om vilka krav som ställs på dem och utvecklat olika förhållningssätt för att hantera dessa. Man talar mycket om sanningens ögonblick och socialkompetens. Socialkompetens och ett professionellt förhållningssätt är starkt förknippade med varandra när det gäller att hålla isär de olika, ibland motstridiga, krav som ställs i t.ex. ett servicearbete. Den samhälleliga kunskapsdimensionen, som avser de kunskapskrav som ställs på individen i förhållande till det sociala och kulturella sammanhang som det egna arbetet är en del av. Traditionellt har förhållandet till arbetet 113

122 bestämts av storföretag, fackföreningar och välfärdsstaten som förmedlat en känsla av delaktighet i något större. Det enskilda arbetet ses som en gemensam angelägenhet i samhället. Det arbetsliv som nu växer fram präglas mer av heterogenitet, föränderlighet och individualisering. Arbetslivet tenderar att bli ett personligt utvecklings- alternativt överlevnadsprojekt mer än en kollektiv nyttighet och en gemenskap. Den existentiella kunskapsdimensionen, som avser de kunskapskrav som ställs på individen i förhållande till sig själv som arbetskraft. En viktig faktor här är att vara anställningsbar och hur man ser på det arbete man har. Det läggs mycket ansvar på individen att söka information för att utvecklas i arbetet och de viktigaste tekniska och sociala kunskapskraven är personliga. Ofta används termen lärande för att beskriva förmågan att anpassa sig till olika krav (Allvin, Aronsson, Hagström, Johansson & Lundberg, 2006). Äldreomsorgen har gått från vård i fattigstugor i början av 1900-talet, till ålderdomshem och vård i hemmet med hemsamariter med husmorssysslor. Senare på 1980-talet blev arbetsuppgifterna mer rehabiliteringsinriktade och vikt lades vid hjälp till självhjälp. Genom Ädelreformen 1992 fick kommunerna ett större ansvar för sjukare äldre, vilket innebar ett ökat medicinskt inslag. Det ekonomiska läget i samhället har medfört att det är högre arbetsbelastning på personalen och mer tidspress. Det har blivit svårare att tillgodose brukarens individuella behov och önskemål. Utvecklingen under 1990-talet har inneburit en höjd ambitionsnivå när det gäller att ha en verksamhet som tillgodoser både brukarnas behov av god omsorg och service och kraven på mer effektivt resursutnyttjande. Detta innebär krav på ny eller förändrad kompetens hos personalen. Det vanligaste sättet att möta ett förändrat kompetensbehov är fortbildning i form av kurser - kunskap genom formell utbildning med fokus på individuellt lärande, formell kompetens och utbildningsnivå (Ellström, Ekholm & Ellström, 2003). Hur ska man då se på lärande i arbetet? En skillnad finns mellan formellt lärande som man får genom utbildning vid en institution och informellt lärande som man får i vardagslivet t.ex. arbetet. En viss förskjutning har på senare år skett så att synen på de olika typerna av lärande har blivit mera jämställd. Man betonar en integrering mellan formellt och informellt lärande i det dagliga arbetet. Ett sätt att lära i det dagliga arbetet är bemästringslärandet som innebär att lära sig behärska olika situationer eller anpassa sig till instruktioner/rutiner. En 114

123 kontrast till bemästringslärandet är utvecklingsinriktat lärande. Detta utmärks av fokus på att formulera problem och inte bara lösa givna problem. I en ideal lärandesituation borde det vara balans mellan ett rutinmässigt handlande och ett som bygger på reflektion. I dessa sammanhang kan man prata om avlärning och nyinlärning. Här spelar individens sociala bakgrund, utbildningsnivå och tidigare erfarenheter av olika lärandesituationer in. En viss betydelse kan även koppling till olika kulturer ha för individuell kompetensutveckling t.ex. skillnad mellan arbetar- och tjänstemannakultur. I litteraturen beskrivs olika perspektiv på hur teoretisk och praktisk kunskap förhåller sig till varandra. Ett perspektiv förespråkar att teoretiska kunskaper ska vara grundvalen för det praktiska handlandet. Ett annat perspektiv tar upp vikten av att ha en praktisk kunskap för att kunna få en teoretisk förståelse. Ett exempel på detta kan vara att man inom vård och omsorg lär av de äldre. Man deltar i en arbetsprocess och det sker en överföring av tyst kunskap. För att få en kunskapsutveckling i arbetet krävs reflektion och att man ifrågasätter invanda rutiner och handlingsmönster. Dessutom krävs att individen är motiverad och ser erfarenheter som betydelsefulla i läroprocessen (Ellström, Ekholm & Ellström, 2003). Det finns en stark relation mellan motivation och lärande. Förhållandet mellan motivation och lärande antas vara grundläggande när det gäller förändring och utveckling (Ellström, Ekholm & Ellström, 2003). Andra förutsättningar som tas fram är att arbetet upplevs som meningsfullt, att det finns ett personligt ansvar för effekten av arbetet samt att man kan bedöma resultatet av arbetet. Här kommer KASAM in som begrepp. Det innebär att man upplever en känsla av sammanhang genom meningsfullhet, hanterbarhet och begriplighet (Antonovsky,1991). I det erfarenhetsbaserade lärandet, lär man genom att vara delaktig i en etablerad praktik-gemenskap. Det handlar om att lära sig på ett likartat sätt som mer erfarna kollegor använder sig av. Risken är att man betonar vikten av redan existerande rutiner och traditioner, vilket kan vara ett hinder för ifrågasättande och nytänkande. De inarbetade rutinerna kan göra verksamheten svåråtkomlig för förändring och utveckling. Medarbetare menar att deras arbete är viktigt för att ge brukarna ett människovärde genom att visa respekt, vara lyhörda för att kunna ge adekvat hjälp. Det krävs social och emotionell kompetens med flexibilitet och samarbetsförmåga för att kunna anpassa sig till brukares individuella behov. För 115

124 att kunna möta brukarna på ett bra sätt måste man kunna anpassa sig till olika människors önskemål. Det ställs krav på lyhördhet och respekt. Förmåga att känna och visa empati är viktiga faktorer (Ellström, Ekholm & Ellström, 2003). En aspekt som är av betydelse för lärande i en arbetsgrupp eller hos en individ är ledarskapet. På senare tid har man talat mycket om bottom-up där ledarens uppgift är att få de anställda att anamma eller sluta upp kring t.ex. en vision som utvecklats i organisationen. I de nya krav på organisationen att förnya och anpassa sig till nya förutsättningar ses en ledning som kan stimulerar och främjar lärande som mycket viktig. Ledaren bör kunna handleda, inspirera och stödja medarbetarna i deras läroprocess. Viktigt är också att ledaren är en god förebild samt har förmågan att identifiera behov av verksamhets- och kompetensutveckling. En inte oväsentlig faktor för hur lärande och verksamhetsutveckling sker är den kultur som råder på en arbetsplats. Finns en öppenhet för kritisk granskning och finns ett klimat som främjar delaktighet på arbetsplatsen är förutsättningarna för lärande goda. Ett synsätt på ledarskapet som blivit mer inflytelserikt är det transformativa ledarskapet, där det handlar om att få medarbetarna att sluta upp kring visioner som utvecklas och inspirera till nya utmaningar. Denna form av ledarskap kan underlätta de krav som ställs i form av förnyelse och anpassning. Det är viktigt att ledningen uppmuntrar och främjar lärande och inser att personalen är en betydelsefull tillgång som ska tas tillvara och satsas på ges möjlighet till kompetensutveckling. Det är betydelsefullt att det finns en vision att arbeta för! (Ellström, Ekholm & Ellström, 2003) 3. Metod Kvalitativa intervjuer En kvalitativ intervju skiljer sig på flera sätt från den som används vid kvantitativ forskning. Bryman beskriver ett antal skillnader, varav vi anser att några kan vara intressanta att belysa. För det första så är det i kvalitativa intervjuer önskvärt att låta intervjun får röra sig i olika riktningar för att verkligen få reda på vad respondenterna anser vara viktigt. I en kvantitativ intervju anses detta direkt störande. För det andra så vill man i den kvalitativa intervjun få fylliga, detaljrika och uttömmande svar till skillnad mot den kvantitativa där svaren helst ska vara generella och snabba att koda och bearbeta En tredje och sista skillnad som vi vill belysa är att man i den kvalitativa intervjun i stor utsträckning kan frångå den intervjuguide som upprättats, för att ställa följdfrågor (Bryman, 2002). 116

125 Vi har i denna studie valt att ta reda på huruvida våra respondenter anser att 3 V, Verktyg för Varaktig Värdegrund är ett lämpligt sätt att förverkliga värdegrunden i verksamheten. Vi skall inte mäta någonting och en kvalitativ ansats anser vi därför passar bra. Då vår studietid är begränsad har vi valt att använda oss av semistrukturerade fokusgrupper för att få svar på våra frågeställningar. Vi jämställer fokusgrupper med gruppintervjuer. Bryman särskiljer dock dessa båda former av intervju genom att man i den förstnämnda förutom respondentens svar, även är intresserad av hur de i egenskap av gruppmedlemmar diskuterar en viss fråga. Vi har i våra frågeställningar inte utgått från samspelet mellan gruppens deltagare, men är medvetna om att detta på olika sätt kan påverka vårt resultat (Bryman, 2002). Urval Eftersom värdegrundspelet endast genomförts i ett begränsat antal enheter inom Motala kommuns äldreomsorg så kontaktade vi respektive enhetschef som vi vet spelat det och bad dessa tillfråga en anställda per arbetsgrupp som var i tjänst vid intervjutillfället om de ville ställa upp för intervju. Fem av de tillfrågade ville ställa upp, men endast fyra personer kom till intervjutillfället. Intervjuguiden Tanken med en intervjuguide är att den ska täcka ett antal frågeställningar som vi vill beröra i intervjuerna. De ska vara ett personligt stöd till den som genomför gruppintervjuerna. Tanken är sedan att inte styra respondenterna utan att låta dessa fritt få berätta utifrån frågeställningarna (Bryman, 2002). Presentation av respondenterna Vi ger här en kort presentation av dem som deltog i gruppintervjun. Det var en man och tre kvinnor som ställde upp för intervju. Deras namn har här anonymiserats. Eivor: Född Jobbat i Motala kommun sedan 1997, i vården sedan 70-talet. Birgitta: Född Jobbat i Motala kommun sedan 1977, innan dess landsting. Anna: Född Jobbat i äldreomsorgen sedan Började inom vården Peter: Född Har arbetat 6 år inom vården. 117

126 Genomförande av gruppintervju Den som genomförde intervjun var en av studiegruppens medlemmar som inte är enhetschef inom äldreomsorgen i Motala, eftersom vi ville minimera risken att deltagarna skulle känna sig begränsade i sina uttalanden. Vi ansåg att det kan finnas en risk att deltagarna inte vågar säga vad de egentligen tycker om chefen är närvarande eftersom det var enhetschefen som genomförde spelet med arbetsgruppen. Gruppintervjun genomfördes på en tid och plats som valts av studiegruppen utifrån vad som passat oss i vårt dagliga arbete. Vi försökte dock också ta hänsyn till att avståndet inte skulle bli för långt för intervjuns deltagare och att tiden skulle passa äldreomsorgens verksamhet. Deltagarna ställde upp på sin arbetstid. Intervjun spelades in på en diktafon och tiden för gruppintervjun var ca 45 minuter. Etiska aspekter Det är av vikt att man tar hänsyn till dem som deltar i studien. I samhällsvetenskaplig forskning finns det fyra etiska grundkrav som skall uppfyllas (Bryman, 2001). Dessa grundkrav är enligt HSFR, Humanistiska samhällsvetenskapliga forskningsrådet, kravet på information, samtyckeskravet, kravet på konfidentialitet och nyttjande kravet. Dessa krav har i denna studie uppfyllts genom att deltagarna muntligen fått information om studiens syfte och att det är frivilligt att ställa upp samt att de har rätt att avbryta sitt deltagande i studien. Vid transkriptionen har deltagarna avidentifierats (Vetenskapsrådet, 2009). Analys När gruppintervjun var genomförd lyssnade intervjuledaren på materialet en gång innan transkriptionen påbörjades. Vi valde att inte ta med hummanden och suckar samt några kortare delar av intervjun som inte berörde spelet och dess genomförande eftersom vi inte anser att detta påverkar resultatet (Kvale, 1997). 118

127 4. Resultat Inledningsvis tillfrågades deltagarna om hur väl kände ni till Socialförvaltningens värdegrund innan de spelade 3 V. Deltagarna uttryckte att de kände till att det fanns en värdegrund, men inte innehållet. Birgitta svarade: Vi har varit på utbildning som handlade om det här tror jag, men jag vet inte riktigt jag fattade inte mycket av det ska jag säga. Anna svarade: Vi fick ett helt häfte till avdelningen. En liten folder där det stod lite. Tre av fyra deltagare upplevde att de saknade information om verktyget innan de spelade. Peter sa: Jag visste en del. Jag var med när hon som konstruerade spelet informerade om hur det fungerade. Så därför visste jag lite grann. Deltagarna uttryckte att spelinstruktionen var enkel. Peter sa: Det var bara att köra igång i stort sett. Gruppen upplevde att den avsatta tiden för spelet behövdes. Förståelse och ökad kunskap Alla deltagare uttryckte en ökad förståelse och kunskap om värdegrunden efter att ha spelat. Birgitta sa: Man benar ju upp den här visionen mer. Man får mer klarhet i vad den står för. Ser man den bara rakt upp och ner så det ger ju lite mer kött på benen så att säga. Anna sa: Ja vi tog ju ett kort i taget så fick ju alla svara vad de tyckte. Sen när några hade svarat så ville de som hade börjat, då ville de ändra sig lite för då hade ju de tänkt på ett annat sätt, så man nog kunnat prata mycket, mycket längre tror jag. 119

128 Hälften av deltagarna svarade ja på frågan om förståelsen på innehållet i värdegrunden förändrats. På frågeställningen om vad som hamnade i stjärnfallet, d v s som förbättringsområde kunde deltagarna inte svara då man glömt detta. Peter sa: Vad var det vi pratade om under spelet, vad var det vi hade för problem. Det är borta nu efter ett halvår. Minst varje personalmöte skulle man ta upp det. Hur har det gått med dom här nu. Det framkom inte heller under intervjun några exempel på vad som fungerade bra i verksamheten. Peter uttryckte att det var positivt då många kort hamnade i superstar-rutan. Det är inte bara kritik utan också en viss feedback på att det funkar nog rätt bra på vår avdelning. Samtliga uttrycker att det saknas uppföljning för fördjupad kunskap och för att arbeta med det som kommit upp under spelet. Delaktighet Samtliga deltagare upplevde delaktighet genom att alla i gruppen som spelade kom till tals, Birgitta sa: Ja alla kom ju till tals. Alla måste ju svara. Har jag sagt nej och alla andra ja så måste jag ju motivera varför jag tycker så. Det kan ju vara att jag tänkt på ett annat sätt. Det kanske inte är något fel egentligen, men jag tänkte annorlunda. Anna sa: Många var lite försiktiga i början. Man började prata lite mer efter ett tag. Alla fick ju också vara först. Annars skulle det vara lätt att Jag säger som den innan Peter menar att det är bra att alla kommer till tals och måste ta ställning, inte bara de dominanta. Han uttryckte som positivt att det inte finns något rätt eller fel. Av svaren framkom delaktighet under spelet, men det har inte hänt så mycket efteråt. Det borde ha skett en återkoppling efter cirka en månad. 120

129 5. Diskussion och analys Senge (1995) uttrycker att det är viktigt att en vision känns som något gemensamt i en organisation, vilket vi utifrån intervjun inte kan belägga att socialförvaltningens vision gör. Kunskapen om visionen var inte så stor hos deltagarna i intervjugruppen. 3 V har tagits fram som ett instrument för att öka förståelsen för visionen och värdegrunden. Tanken är att på ett pedagogiskt sätt gå igenom vision och värdegrund och ställa den i relation till det dagliga arbetet. Detta innebär att man som anställd måste använda alla dimensionerna av kunskap. Man måste rannsaka sitt eget och gruppens arbete när man talar om visionen och verksamhetsidén. Utifrån intervjuerna känns det tveksamt om kunskapen om värdegrunden ökat genom spelet. Det framgår inte så klart i intervjun. Själva värdegrunden upplever några av intervjupersonerna som abstrakt i förhållande till det konkreta vardagsarbetet. Verktyget 3 V upplevs av intervjupersonerna som en bra metod att tydliggöra värdegrunden. Alla är delaktiga i spelet, även de som inte brukar säga så mycket. De påståenden som tas upp i spelet diskuteras mycket utifrån det dagliga arbetet och inte så mycket utifrån hela enheten. Man sätter inte heller visionen/verksamhetsidén i relation till sitt arbete. Den tid som avsatts för spelet känns relevant. En aspekt som togs upp av intervjupersonerna var vikten av uppföljning och utvärdering. Inom de områden som man i spelet kommit fram till att man behövde åtgärda borde en uppföljning ha skett så snabbt som möjligt. Man upplevde att det var negativt att det tar lång tid mellan spel och konkret handling. Man hinner glömma vad som diskuterats. Detta innebär att instruktionerna för spelet inte följts. Det är viktigt att hålla visionen och verksamhetsidén levande och det sker t.ex. genom diskussion på arbetsplatsträffar. Detta visar på vikten av ledningens stöd i olika processer och i utbildningssituationer. 121

130 Slutsatser Vid projektets början inledde gruppen arbetet med att spela 3V. Vi upplevde spelets konstruktion som tilltalande och spelupplägget genomtänkt, vilket också våra respondenter bekräftat. Verktyget 3V upplevdes positivt ur flera aspekter t.ex. aktiv medverkan från alla i arbetslaget under spelets gång. Spelet ger stort utrymme för diskussioner och lärande. Ellströms modell (2009) (se nedan) överensstämmer med upplägget av verktyget 3V. Intentionen att ha en levande värdegrund förutsätter ett stödsystem i form av t.ex. uppföljning och handledning. Stödsystem för lärande t.ex. handledning Kurser Kunskap Färdighet Individuell kompetens Lärande i arbete En vision utarbetad i en ledningsgrupp är inte så lätt att förverkliga eftersom delaktigheten saknas från medarbetarna. Vi tror utifrån vår studie att det hade gett bättre förutsättningar för förverkligande om medarbetarna på ett tidigt stadium engagerats i framtagandet av en vision. Vi upplever att det varit svårt att utvärdera verktyget eftersom tiden mellan spel och intervju varit alltför lång. Det hade varit önskvärt med ett bredare intervjuunderlag från fler arbetsplatser inom organisationen. Intervjuaren upplevde gruppen som tystlåten vilket medförde att deltagarna till stor del inte motiverade sina svar, utan istället instämde med övriga. En av deltagarna dominerade diskussionen under intervjun. Vi har dragit slutsatsen att det beror på dennes roll som spelledare. Han har fått mer utbildning om spelet och även deltagit i rollen som spelledare. Eftersom 3V inte följts upp har processen att förverkliga värdegrunden inom Motala kommuns äldreomsorg avstannat, vilket våra deltagare under intervjun bekräftar, beklagar men samtidigt efterfrågar. 122

131 Referenslista Allvin, M.& Aronsson, G. & Hagström, T. & Johansson, G. & Lundberg, U. (2006). Gränslöst arbete. Malmö: Liber Antonovsky, A. (1991). Hälsans mysterium. Stockholm: Natur& Kultur Bryman, A. (2002). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Liber Ellström, E., Ekholm, B. & Ellström, PE. (2003). Verksamhetskultur och lärande. Malmö: Studentlitteratur Ellström, P-E. (2009) Lärande, förändring och organisation. Föreläsning Linköping: Linköpings universitet. Kvale, S. (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur. Senge, P. (1995). Den femte disciplinen. Falun: 2002 SOU 2008:51 (2008). Värdigt liv i äldreomsorgen. Tillgänglig: ( ) Svensson, L. & Aronsson, G. & Randle, H. & Eklund, J. (2007). Hållbart arbetsliv. Malmö: Gleerups. Vetenskapsrådet (2009). HSFR (Humanistiska samhällsvetenskapliga forskningsrådet). Forskningsetiska principer inom humanistisksamhällsvetenskaplig forskning. PDF-format. Tillgänglig:< njer.4.2d2dde24108bef1d4a html> ( ). 123

132 124

133 Vision Bilaga 1 Anpassat stöd med hög kvalitet skall komplettera individens egna resurser Verksamhetsidé Verksamhet Vår verksamhet bygger på värden där människan står i centrum och där trygghet och bra bemötande är självklart Kvalitet Vår kvalitet förbättras ständigt genom att vi förebygger brister, säkerställer och utvecklar verksamheten. Våra arbetsmetoder baseras på kunskap. Kultur Vår kultur kännetecknas av kompetens, samverkan och engagemang hos all personal 125

134 Styrkort 2008 Bilaga 2 Arbetssätt Kund Personal Ekonomi Strategiska mål: Strategiska mål: Strategiska mål: Strategiska mål: - Tydliga och effektiva arbetsprocesser Nöjda kunder och uppdragsgivare - Professionella och engagerade medarbetare - Ekonomi i balans - Trygg personalörsörjning Framgångsfaktorer: Framgångsfaktorer: Framgångsfaktorer: Framgångsfaktorer: - Utgå från vision och verksamhetsidé i det dagliga arbetet - Genomtänkta och nedtecknade rutiner och metoder. - Utveckla samverkan, internt och externt - Ta till vara skilda kompetenser och resurser inom hela organisationen - Tydligt samband mellan kundens/ uppdragsgivarens förväntningar och tjänstens innehåll - Ett utbud som är relevant med hänsyn till kundens behov - Kontinuerlig dialog med kund om innehåll och utförande av aktuella tjänster - Konkretisera gällande inriktningsmål - God fysisk och psykosocial arbetsmiljö - Engagerat ledarskap med avstämda ansvarsområden - Önskad sysselsättningsgrad - Systematisk och relevant kompetensutveckling - Förebyggande hälsoarbete - Inflytande över arbetsformer och arbetsinnehåll - Tydliga prioriteringar - All personal medvetna om de ekonomiska förutsättningarna - Relevant resursfördelning - Enkel och tydlig uppföljning Nyckelmått: Nyckelmått: Nyckelmått: Nyckelmått: - Alla arbetsprocesser definierade. - Alla arbetsplatser har definierat och bearbetat minst ett förbättringsområde med stöd av vår vision och verksamhetsidé. - Minst två samverkansprojekt påbörjade och/eller utvärderade. - Instrument nöjd kund för uppföljning gentemot alla målgrupper har tagits fram och fastställts. - Handlingsplan finns upprättad för uppföljning av samtliga resultatmål. - Mätmetoder för arbetsmiljö definierade och fastställda - Förbättring av hälsotalet - Hälsoaktiviteter genomförs -Kravspecifikation finns för alla tjänstekategorier - Individuella kompetensutveckli ngs planer tillämpas - Fåtal och relevanta ekonomiska mått för månadsuppföljnin g per enhet/område -Minst två produktivitetsoch effektivitetsmått för tjänster/prestation er i förhållande till respektive målgrupp fastställs. 126

135 Bilaga 3 Intervjuguide Bakgrundsfrågor avseende: a) födelseår b) arbetsplats c) hur lång tid har du arbetat inom äldreomsorgen Hur väl kände du till socialförvaltningens värdegrund? Fick du någon information om spelet före den arbetsplatsträff då ni spelade? Om ja, i så fall vilken information? Hur upplevde du den information ni fick i samband med att ni skulle spela? Hur upplevde du den tid som var avsatt till att spela spelet? Beskriv din upplevelse av hur det var att spela. Beskriv hur delaktigheten i gruppen var under spelet. Beskriv hur det kändes att ta ställning till de olika påståenden som ingår i spelet. Hur upplevde du situationen när ni skulle enas om Ja eller Nej i samband med de olika påståenden som presenterades? Hur upplevde du situationen när ni skulle enas om var ni skulle placera korten? Har din förståelse för innehållet i värdegrunden ändrats efter att ni spelat? Vad kom ni fram till för åtgärder i samband med att ni spelat spelet? Vad har ni på din enhet gjort av det som ni kom fram till behövde åtgärdas i samband med spelet? 127

136 128

137 Förändringsarbete i Ydre kommun Möjligheten till ett samarbete mellan Hemtjänst, Björken och Dagvård Marie Fridh Ann-Charlotte Käck-Karlsson Carina Svensson Maria Zackrisson 129

138 130

139 1. Inledning Denna rapport har sin uppkomst i en utbildning inom Kompetensstegen, Lärande och förändringsarbete inom äldreomsorgen. Vi som gör denna rapport är två undersköterskor och två enhetschefer som arbetar i Ydre kommun. Då kommunens äldreomsorg står inför stora förändringar på grund av minskade ekonomiska resurser så valde vi att skriva vår rapport om detta. Ytterligare anledningar är att: sätta brukaren i centrum så att hon/han får en bättre omvårdnad och kontinuitet av personal samordningsvinster genom närmare samarbete och flexibilitet inom det ordinära boendet Bakgrund Ydre kommun är en av Sveriges minsta kommuner med ca invånare. Österbymo är centralorten. Det finns endast ett äldreboende i kommunen, Solängen, som har ca 80 platser. Dessa är fördelade på särskilt boende, demensboende och Björken. Äldreomsorgen har idag fyra enhetschefer. Två ansvarar för det särskilda boendet och två ansvarar för ordinärt boende, hemtjänst, korttidsboende (denna enhet kommer i denna rapport att benämnas Björken) och dagverksamhet för äldre. Gemensamt för dessa tre enheter är att personalen arbetar med samma brukare, dvs. brukare i ordinärt boende. Björken, är en avdelning på äldreboendet Solängen i Österbymo, Ydre kommun. Björken har idag 8 platser varav 2 växelvårdsplatser. Dagverksamheten kan ta emot 6-7 besökare per dag. Hemtjänsten är lokaliserad utanför äldreboendet, detta gäller även deras chef. Verksamheten har 70 brukare som har bistånd i form av hemtjänst. Dessutom finns det ytterligare 40 som enbart har trygghetslarm. Målet är att både hemtjänsten och ansvarig enhetschef ska flytta in på äldreboendet. I framtiden kommer eventuellt även chefen för hemtjänsten att bli chef för korttidsboende/rehab/växelvård och dagverksamheten. Problemområde Hemtjänsten och de övriga verksamheterna är idag på olika ställen. Det finns två chefer, olika arbetssätt, verksamhetskulturer och förutsättningar. Hemtjänsten har en fördel av att se brukaren i hemmet. Personalen kan då mer se var brukaren är för en person, vad han/hon tycker om etc. När brukaren kommer till Björken får personalen istället fråga vederbörande om de saker som är av vikt för dem. Nämnas bör också att när brukaren kommer till Björken gäller det också att han/hon inte blir för hemmastadd eftersom det är under en kortare tid som de vistas där. Målet är ju att brukaren ska bo hemma så långt det är möjligt. 131

140 Kommunikationen mellan de olika verksamheterna är idag näst intill obefintlig. Kommunikationsvägarna sker idag via enhetscheferna till respektive arbetsgrupp. Detta ger en otydlighet och otrygghet för alla parter. Exempel är när brukaren vårdas på Björken och efter avslutad vård ska till det egna hemmet med hemtjänstinsatser. Ansvaret för överlämnandet får då stora brister. Informationen om brukaren blir otillfredsställande och detta medför att brukaren inte får den omvårdnad han har rätt till, brukaren sätts inte i centrum. Syfte och frågeställning Studera möjligheter och hinder för att utveckla ett samarbete mellan Björken (korttidsboende), hemtjänsten och dagvården i Ydre kommun. 2. Teoribakgrund Alla förändringar börjar med att personalen oftast blir oroliga och otrygga. I följande kapitel kommer vi att ta upp olika teorier om utveckling, grupprocess och krav-kontroll modellen. Krav och kontroll Krav Låga Höga Stressdimension Kontroll Låg Hög Passiva arbeten Avspänd arbetssituation Spänd arbetssituation Aktiva arbeten Aktivitetsdimension Figur: Krav-kontrollmodellen (Allvin, Aronsson, Hagström, Johansson & Lundberg 2007, sid. 140). En modell som man kan applicera i förändringsarbete är modellen om krav kontroll som menar att när kraven i arbetslivet matchas mot möjligheterna till kontroll, så gör det att man får ett aktivare arbete. Det man kan tänka på vid förändringsarbete, men även vid tal om förändringsarbete, är oron för de ändrade förhållandena som det kan innebära för den enskilde. Det kan vara oro för att det kan bli ökade krav på individen eller att man tappar den kontroll/ trygghet som man tidigare känt, t.ex. nya arbetskamrater, nya lokaler och nya arbetsrutiner. Detta kan då leda till stress, sjukskrivningar, men även att man känner att man inte längre gör ett bra arbete. Individen kanske tidigare haft en 132

141 stor känsla av att man har presterat ett bra arbete som man kan vara stolt över. När det nu pratas om förändringar i den tidigare tryggar arbetssituationen kan man se att flera individer känner en oro och otrygghet i arbetet. Detta kan leda till att det blir konflikter på arbetsplatsen på grund av den spänning som kan uppstå. En förändring kan också leda till något positivt, nya arbetskamrater, nya arbetsuppgifter, nya rutiner mm. Det som tidigare redovisats som något negativt kan likväl bli något positivt. Högre krav kan leda till att det blir ett mer aktivt arbete. Grupprocesser Lennèer-Axelsson och Thylefors (1993) menar att vi inte kan undgå förändringar vare sig i arbetslivet, privatlivet eller samhället i stort. Enligt författarna är det naturligt med tänk om frågor vid en förändringsprocess. Ett exempel är: Tänk om jag inte klarar det nya jobbet, tänk om jag misslyckas etc. De menar att det är viktigt att gruppklimatet är så bra att alla vågar ventilera och bearbeta sina privata föreställningar om konsekvenser av den kommande förändringen. Författarna Lennéer-Axelsson och Thylefors (1993) talar om förändringskriser och att man kan fastna i olika slag av förhoppningar inför ett förändringsarbete. Motståndarna hoppas att förändringarna inte genomförs utan rinner ut i sanden. Andra ser istället positivt på förändringar och ser en möjlighet att komma vidare i sitt arbete. Detta kan leda till att en del slutar sitt arbete och söker annan tjänst eller så tar man aktivt del i själva förändringen och är entusiastisk i detta. Utvecklingsarbete Tanken med vår rapport är att den ska leda till ett fortsatt utvecklingsarbete. I översikten Utvärdering - mer än en metod tar Karlsson (1999) upp vikten av att identifiera problemet. Idag har vi ej kännedom om de möjligheter och hinder som förekommer i verksamheterna. Detta måste då på något sätt identifieras i alla enheter för att det ska kunna leda till en utveckling av de verksamheter vi har idag. Utvecklingsarbetets mål är att komma fram till en positiv förändring. (Karlsson, 1999). I denna modell har vi använt oss av den del som behandlar utvecklingsarbete. 133

142 1 Vem styr vad som utvärderas 2 Vilket kunskapsintresse och mål? 3 När aktualiseras problemet/uppdra get? 4 Hur länge pågår undersökningen? 5 Vilka metoder används? Utvärdering Uppföljning Utvecklingsarbete Forskning Politiska och administrativ a beslut Etisk kunskap för bedömning av meriter, förtjänster, utveckling, lärande Tillfälligt, vid behov av djupare granskning av en fråga Bestäms av uppdragsgiv aren Vedertagna metoder och tekniker Administrativa beslut om inbyggda kontroller i systemet Instrumentell kunskap och beskrivnin gar för att kontrollera och kunna rätta till fel Fortlöpande Förändringsbehov identifierade av ledning och/eller personal Kunskap som hjälp att förändra och åstadkomma förbättring Dels fortlöpande förbättring, dels tillfälligt som särskilda objekt Utan tidsgräns Skillnad centralt/lokalt utvecklingsarb ete. Bestäms av ledning, respektive av personal Inbyggda system/ruti ner i verksamhet en Försök och prövande av nya idéer. Deltagande av berörda Forskarens intresse, begrepp, traditioner och teoriram Kunskap för att förklara, förstå, förändra, beroende på forskarens mål Tillfälligheter, men också i form av uppdragsforsk ning Bestäms i huvudsak av forskaren Vedertagna forskningsmet oder och tekniker Det vi med denna rapport vill göra är att identifiera vilken typ av förändring som är nödvändig för att kunna genomföra målet med ett nära samarbete mellan enheterna inom det ordinära boendet. Detta för att vi kan gå vidare med att ta fram strategier för att genomföra förändringen. 3. Metod Projektet bygger på en fallstudie. Undersköterskorna i de olika arbetsgrupperna har fått svara på en enkät. Dessutom har det genomförts nio kvalitativa intervjuer bland slumpmässigt utvalda undersköterskor i dessa arbetsgrupper. Intervjustudien och besvarandet av enkäterna gjordes under februari månad Enkäten och intervjuguiden finns som bilagor längst bak i rapporten. Anledningen till att denna metod valdes är att arbetsgrupperna är förhållandevis små, därför ville vi få en övergripande uppfattning om personalens inställning 134

143 till ett samarbete mellan de tre olika verksamheterna. Enkätundersökningen gjordes för att samtliga undersköterskor skulle få möjlighet att uttrycka sina synpunkter. Syftet med de kvalitativa intervjuerna var att mer ingående utläsa om det finns hinder och möjligheter till ett samarbete. Val av metod Vi har valt att göra en kvalitativ undersökning genom att personalen har fått svara på enkäter. Detta valdes för att vi skulle nå ut till all berörd personal. Efter det har det uppkomna resultatet summerats till ett samlat omdöme. För att få med tydliga brister och förtjänster i vår utvärdering gjordes också här en kvalitativ intervjuundersökning med slumpmässigt utvalda personer från de tre enheterna. Vi har tolkat resultaten i både enkäter och intervjuer och sammanfört dem i fyra olika områden, verksamhetsmål, möjligheterna till ett samarbete, hinder till ett samarbete och delaktighet i förändringsarbetet. Undersökningsgrupp På Björken finns sju undersköterskor, av dessa valdes slumpmässigt två stycken. På dagvården finns två undersköterskor, båda intervjuades. I hemtjänsten finns 28 undersköterskor/vårdbiträden uppdelade på fem vårdlag. I varje vårdlag valdes en person slumpmässigt ut till intervju. När det gäller enkätundersökningen valde vi att gå ut till samtliga undersköterskor i de aktuella verksamheterna. Undersökningens genomförande För att vara säkra på att så många som möjligt skulle svara på enkäten beslutade vi att avsätta tid på arbetsplatsträffar och gruppmöten. Alla fick då svara på enkäten och lämna den till respektive enhetschef. Vid dessa tillfällen var det ett bortfall på åtta personer p g a sjukdom eller ledighet. För intervjuerna, som utfördes vid flera tillfällen, bokades tid med de slumpmässigt utvalda. Vid varje intervjutillfälle var vi två personer, varav den ena intervjuade och den andra antecknade. Intervjuerna tog ca 40 minuter att genomföra. Etiska överväganden Vi valde att göra alla enkäter och intervjuer anonyma så att enskilda personer inte kunde pekas ut. Detta gör det möjligt för oss att använda citat från intervjuerna i vårt resultat. Vi som skriver rapporten är två undersköterskor och två enhetschefer som till vardags är arbetskamrater respektive chef för de intervjuade. Vi valde därför att genomföra intervjuerna i de grupper där vi inte arbetar för att de intervjuade inte skulle känna sig obekväma. 135

144 4. Resultat I detta avsnitt kommer vi att redovisa det resultat som vi fått från både enkäterna och intervjuerna. Vi kommer att redovisa dem utifrån de fyra områdena: verksamhetsmål, möjligheter till ett samarbete, hinder till ett samarbete och delaktighet i förändringsarbetet. Dessa områden tar upp resultaten både från enkäterna och intervjuerna. Verksamhetsmål Detta avsnitt belyser frågorna som handlar om målen för äldre- och handikappomsorgen, både de politiska och verksamhetsmålen som finns i organisationen. Frågorna 1, 2, 3. Enkäten och intervjuerna tar upp samma område, målen för verksamheten. 4,5 4 3,5 Verksamhetsmål Medelvärden 3 2,5 2 1,5 1 0,5 Hemtj Björk/dagv 0 Fråga1 Fråga2 Fråga3 Fråga 1: I intervjuerna framkommer det att hemtjänsten känner till de politiska målen när de får läsa dem. I enkäterna ser vi att hemtjänsten inte är helt förtrogen med målen. Björken och dagverksamhetens personal är mer förtrogna med de politiska målen och uppger: Ydre kommun uppfyller de satta målen, alla ska få den hjälp de behöver utifrån sina behov. Fråga 2: Verksamhetsmålen är väl förankrade i båda grupperna. Problemen kan belysas med följande citat: För att uppfylla målen måste kommunen mer rikta 136

145 in sig på att se personalens lämplighet och inte enbart gå efter LAS-listan. Ytterligare ett citat som belyser detta är att de anser att biståndshandläggarens beslut som styr. Fråga 3: Det finns ett arbetssätt där brukaren sätts i centrum. Detta anses som mycket viktigt. Detta kan man se i intervjusvaren. Verksamheten försöker att utformas tillsammans med brukaren. Brukaren styr vilka behov som ska uppfyllas och brukarens behov är viktiga för att kunna göra ett bra arbete. Möjligheter till ett samarbete Frågorna tar upp om hur de skulle uppleva respektive se möjligheterna till närmare samarbete mellan de olika verksamheterna. I enkätfråga sex frågar vi om arbetsledarna ger möjlighet till ett samarbete, i fråga sju frågar vi om arbetsgruppernas kompetens ger möjlighet till ett samarbete. I frågorna åtta och nio frågar vi om nuvarande omvårdnadsrutiner ger möjlighet till ett samarbete samt om lokaliseringen av grupperna ger en möjlighet till ett samarbete. Vi har här valt att göra en sammanfattning av dessa frågor. Intervjufrågorna 4 och 5 samt enkätfrågorna 4, 5, 6, 7, 8 och 9 tar upp samma område, möjligheter till ett samarbete. 4,5 4 3,5 Möjligheter till ett samarbete Medelvärde 3 2,5 2 1,5 Hemtj Björken/Dagv 1 0,5 0 Fråga4 Fråga5 Fråga6 Fråga7 Fråga8 Fråga9 Sammanfattning av frågorna Alla är positiva till ett samarbete mellan de olika verksamheterna och anser att det finns goda möjligheter till detta. 137

146 Personalen uppger: Ett samarbete mellan hemtjänsten, Björken och dagverksamheten är något som har efterlysts i flera år, främst för att få en helhet om brukaren. Personalen ser brukaren i hemmet och på Solängen. Samarbetet kommer att gagna alla, men hur ska det se ut? Ur ett brukarperspektiv kanske det blir kaotiskt till en början, men efterhand kan det ge trygghet för brukarna då de kommer att känna igen personalen både i hemtjänsten, på Björken och i dagverksamheten. De flesta av personalen ser bara möjligheter, medan andra också ser att det finns vissa hinder. De säger: Jag vet inte om det är möjligt, det måste vara någon som organiserar upp hela arbetet och talar om vad vi ska göra, ändrar schemat. Det är svårt att få kontakt med hemtjänsten och undrar hur det ska bli om ett samarbete ska påbörjas. Personalen fick i intervjuerna frågan om hur de ser på äldreomsorgen i Ydre kommun idag och i framtiden. I dagsläget är det bra men det finns en stor oro för förändringarna som är på gång. Trivs bra med min roll i hemtjänsten. Vi har en viktig roll för att brukaren ska kunna bo hemma. I framtiden finns det oro över hur omvårdnaden kommer att se ut. Vi måste ha större möjlighet till flexibilitet. Trivs bra men har alldeles för lite tid för brukarna man känner sig otillräcklig och det sliter på personalen. Jag känner mig jätteviktig. Jag vill att människor ska få den hjälp de vill ha och även hjälp som de behöver. I framtiden hoppas jag på att undersköterskor ska få mer utbildning och en högre status. Det kommer alltid att finnas gamla i kommunen men det kommer inte att finnas någon som tar hand om dem. Detta till följd av att vi idag inte tar hand om våra vikarier som i sin tur leder till personalbrist. Man måste vara pigg för att bli gammal i Ydre. Om sin yrkesroll tycker personalen att de har ett viktigt arbete. Vi känner oss behövda. Jag känner att jag tillför något i mitt arbete. Min roll i ett framtida samarbete är positiv. Framtiden känns ljus. Personalen i de olika verksamheterna anser att de absolut har kompetens som möjliggör ett samarbete. Vad gäller omvårdnadsrutiner så tror vi att de olika verksamheterna tolkar ordet omvårdnad på olika sätt. Tolkningen sker exempelvis utifrån olika erfarenheter och utbildning. Därför är troligtvis personalen som är tveksamma till detta. Idag är hemtjänstens verksamhet inte lokaliserad på Solängen. Frågan i enkäten var om det ändå fanns möjligheter till ett samarbete. Verksamheterna ansåg att detta inte var någon lyckad lösning. Hemtjänsten var dock mer positiv till att ett samarbete kunde fungera även utifrån dagens lokalisering än de andra verksamheterna. 138

147 Hinder till ett samarbete I enkätfrågorna 10, 11, 12 och 13 tar upp hinder till ett samarbete. Motsvarande finns inte i intervjufrågorna. Medelvärde 4 3,75 3,5 3,25 3 2,75 2,5 2,25 2 1,75 1,5 1,25 1 0,75 0,5 0,25 0 Hinder till ett samarbete Fråga10 Fråga11 Fråga12 Fråga13 Hemtj Björken/Dagv I fråga 10 frågas om personalen ser några hinder från arbetsledarna till ett samarbete. Svaren blev enhälligt, inte alls. Det vi då uppmärksammade var att på fråga 6 där vi undrade om arbetsledarna gav möjligheter till ett samarbete blev svaren negativa. Hur ska vi tolka detta? Är det frågeformuleringen som har blivit fel eller missförstådd? I enkätsvaret i fråga 6 svarar personalen i alla verksamheterna att de anser att arbetsledarna inte ger några möjligheter till ett samarbete. Samtidigt svarar de i fråga 10 att arbetsledarna inte är ett hinder för samarbete mellan verksamheterna. I fråga 11 undrar vi om arbetsgruppernas kompetens är ett hinder till ett samarbete. Personalen ser inga speciella hinder vad det gäller kompetensen. Fråga 12 tar upp om det finns hinder i omvårdnadsrutinerna för ett samarbete. Inte heller här ser man några större problem i arbetsgrupperna. Fråga 13 är frågan om lokaliseringen är ett hinder. Här ser vi ändå en skillnad mellan hemtjänst, Björken och dagverksamheten. Björken och dagverksamheten ser lokaliseringen som ett större problem än vad hemtjänsten gör. 139

148 Delaktighet i förändringsarbetet Enkätfrågorna 14, 15, 16 och 17 och fråga 8 i intervjufrågorna tar upp området om man vill vara delaktig i förändringsarbetet. Delaktighet i förändringsarbetet 4,5 4 3,5 Medelvärde 3 2,5 2 1,5 1 0,5 Hemtj Björk/dagv 0 Fråga14 Fråga15 Fråga 14 tar upp frågan om hur personalen känner inför ett samarbete. Här är alla arbetsgrupperna positiva till ett samarbete. Fråga 15 ställs frågan om personalen är intresserade av att vara med i en förändringsgrupp. En skillnad syns tydligt här. Björken och dagverksamheten är betydligt mer intresserade än vad hemtjänsten är. Det vi också kan se är att de personer som intervjuades från hemtjänsten var mycket positiva till att medverka i en omorganisation. Fråga 16 är en öppen fråga om vad som är viktigast i ett samarbete mellan enheterna. Dagvården och Björken uppger att det är viktigt att alla arbetar åt samma mål där brukarens behov är det viktigaste. Medarbetarens kompetens och tillvaratagandet av detta anses också som en viktig punkt. Rätt man på rätt plats. Kommunikationen mellan de olika enheterna anses också vara en betydelsefull faktor. Hemtjänsten anser det vara viktigt att samtala, lyssna och vara lyhörda på varandra. Tillmötesgående och flexibilitet är två andra faktorer som hemtjänsten anses såsom viktiga. I denna grupp tycker man också att feedback och även humor är en mycket viktig komponent för att uppnå ett bra samarbete. 140

149 Fråga 17 är en öppen fråga om det finns några idéer om samarbetet. Dagvården och Björken anser att man en gång har valt att arbeta inne huset och ska då inte behöva gå ut i hemtjänsten. Några tycker att de måste bli mer flexibla så det gynnar både brukaren i hemmet, Björken och på dagvården och personalens arbetstider. Brukaren i centrum och flexibla arbetstider. Hemtjänsten tar upp saker som vård på lika villkor, lära av varandra, ta det bästa ur olika arbetssätt, informera varandra om brukarens behov. Att hemtjänsten ska flytta till Solängen är också ett argument för ett samarbete. Sammanställning av intervjufrågorna 6 och 7: På Björken och dagvården tycker man att förändringarna som är på gång skapar oro i arbetsgrupperna. I framtiden tror de att det kommer att ställas högre krav på exempelvis flexibilitet. De anser också att ett samarbete mellan dagverksamheten och Björken är ett måste för att möta de krav som brukarna kommer att ställa. 5. Diskussion och analys Vi valde att både att göra en intervjuundersökning med ett slumpvis utvalda i de olika verksamheterna samt att gå ut med enkäter till all personal. Vi har tolkat alla svar utifrån en kvalitativ ansats, där vi tolkar de svar vi fått och se om det går att utläsa möjligheter och hinder mellan verksamheterna. Det framkommer i både enkäterna och intervjuerna en önskan om att få ökat ansvar och utökad delegation. Om detta sker blir det en större möjlighet till ökad kontroll i arbetet. Det är viktigt att kraven ställs mot möjligheterna till kontroll av sin arbetssituation. Skulle det bli så att kraven blir högre men möjligheterna till kontroll lägre får vi en arbetssituation som gör att människor blir mer stressade och skapar därmed konflikter. Här följer ett citat som belyser en oro och osäkerhet inför ett samarbete: har man en gång valt att arbeta inne huset så ska man inte behöva gå ut i hemtjänsten. De politiska målen kan man se är bekanta för alla, möjligen så är de inte lika väl förankrade i hemtjänsten som de är inom Björken och Dagverksamheten. Däremot ser vi att verksamhetsmålen är klart och tydligt förankrade och att man tagit dem till sig. Utifrån detta behövs det inte läggas så stor kraft på dessa. Behovet av förändring stöter inte på några stora problem utifrån dessa infallsvinklar. När man ser på möjligheter till samarbete kan vi utläsa att det finns en positiv inställning till detta i alla verksamheter. Man har efterlyst detta under en längre tid. Då främst för att förbättra det för brukarna. Tittar vi sedan närmare på vad personalen som intervjuades säger så kan man se en viss oro för förändring. Personalen efterfrågar det att någon/några måste styra upp det/organisera det. Här måste vi satsa på information samt tillsätta en grupp som 141

150 leder förändringsarbetet. Denna grupp bör ha mandatet att ta fram förslag på HUR och NÄR förändringen skall göras. Hur framtidens äldre och handikapp omsorg i Ydre ser ut är en stor fråga som ett flertal tar upp. Personalen ser att det behövs en förändring, men att det finns oro för hur det kommer att se ut i framtiden. En av frågorna som personalen tar upp är om det kommer att finnas personal att tillgå för verksamheterna eftersom vi idag är dåliga på att ta hand om de vikarier som finns. Vi måste bli bättre på att ta hand om våra vikarier, se till att de kan få utbildning, då vi kräver detta för att få en tillsvidare anställning i Ydre kommun. Samtidigt måste vi arbeta med att ge omsorgsarbetet en högre status. Det problemet som vi först måste åtgärdas är att se till att alla enheter blir förlagda under samma tak. Björken och dagverksamheten är lokaliserade på äldreboendet Solängen i Österbymo medan hemtjänsten har sina lokaler på annan plats i Österbymo. Detta bör vara en av de första sakerna som skall åtgärdas för att ett förändringsarbete/samarbete mellan verksamheterna skall kunna startas. Det vi vidare kan se är att det är ett större intresse från Björken och dagverksamheten till att delta i förändringsgruppen än från hemtjänsten i enkäten. Då vi tittar på intervjuerna från hemtjänsten ser vi att de intervjuade från hemtjänsten är mer positiva till att delta i förändringsarbetet än övriga i samma grupp. De är dock inte helt överens om deltagandet i förändringsarbetet. Det vi också kan se är att det finns en del personal inom Björken och dagverksamheten som inte är så positiva till att samarbeta med hemtjänsten då de anser att har man valt att arbeta inne på huset då skall de inte behöva gå ut och arbeta inom hemtjänsten. Detta är en stor och svår uppgift som vi behöver arbeta vidare med. Det finns en viss oro i alla tre verksamheterna till ett närmare samarbete. Personalen känner sig trygga i sina nuvarande grupper och känner sig säkra i sitt utförande av arbetsuppgifter. I dagsläget är det bra men det finns en stor oro för förändringarna som är på gång. Trivs bra med min roll i hemtjänsten. Vi har en viktig roll för att brukaren ska kunna bo hemma. Denna oro kan bilda olika grupper i arbetsgruppen, en negativ och en positiv. Det blir då lätt att konflikter uppstår. Det är då viktigt att tänka på att alla får information och tid för reflektioner och diskussion. 142

151 Slutsats En viktig sak är att enheterna är under samma tak. Under förändringsarbetet är det viktigt att personalgrupperna får rätt information och tid för reflektion, diskussion och delaktighet. Chefen måste vara tydlig, lyhörd och ha tid för sina medarbetare. De tveksamma medarbetarna måste få tid till att reflektera för att kunna se det positiva i förändringsarbetet. En tidsaxel måste göras upp för att alla ska kunna se hur arbetet fortskrider. 143

152 144

153 Referenslista Allvin, M., Aronsson, G., Hagström, T., Johansson, G & Lundberg, U. (2007) Gränslöst arbete - socialpsykologiska perspektiv på det nya arbetslivet. Malmö: Liber. Lennéer-Axelson, B. & Thylefors, I. (1993) Arbetsgruppens psykologi. Stockholm: Natur och Kultur. Karlsson, O. (1999) Utvärdering - mer än metod. Stockholm Kommentus Förlag 145

154 146

155 MÅL FÖR ÄLDREOMSORGEN Att de boende får leva och bo självständigt och ha en aktiv och meningsfull tillvaro i gemenskap med andra. Att verksamheten byggs upp kring de boende. Oberoende av vilken person man är, vilka funktionshinder, sjukdomar eller andra typer av nedsatt förmåga man har, ska de olika insatserna ges i sådan grad att de bidrar till en upplevelse av god livskvalitet och omfattas av individens hela livssituation. 147

156 Mål Mål för verksamheterna kan finnas på olika nivåer. Utgångspunkt är det visions- och måldokument som kommunfullmäktige antagit. Mål som återfinns i denna plan är inriktningsmål för äldreomsorgen i kommunen. I verksamheterna ska dessa sedan brytas ner till konkreta mätbara mål. I detta arbete ska all personal vara delaktig. Tillvägagångssätt finns beskrivet i kommunens riktlinjer för kvalitetsarbete som ska kompletteras med en kvalitetsplan för hela den sociala verksamheten. Kommunens allmänna bostadsbestånd ska bli mer tillgängligt för äldre människor så möjligheterna att bo kvar hela livet ut ökar. Ett seniorboende, s.k. mellanboende, ska skapas inom ramen för det allmänna bostadsbeståndet. Äldre människor ska få möjlighet att bo kvar hemma så länge som möjligt med trygghet dygnet runt. Särskilt boende ska kunna erbjudas då det inte längre är möjligt att bo kvar hemma med de insatser som kan erbjudas där. Kommuninvånarna får tillgång till kvalitativa insatser genom samverkan med andra parter. Verksamheterna ska sträva efter en etnisk anpassning när behov finns. Allt arbete bedrivs med hög rättsäkerhet och hög kvalitet och utvärderas systematiskt. 148

157 INTERVJUFRÅGOR TILL LÄRANDE OCH FÖRÄNDRINGSARBETE INOM ÄLDREOMSORGEN 1. Hur tolkar du Ydre kommuns politiska mål gällande äldre- och handikapp omsorgen? 2. Hur tolkar du äldre- och handikapp omsorgens verksamhetsmål? 3. Styr brukaren behov och önskemål ditt sätt att arbeta? 4. Om ja, hur? 5. Om nej, varför? 6. Hur skulle du uppleva ett samarbete mellan Björken, Dagvården och Hemtjänsten? 7. Vad innebär det för dig? 8. Vad innebär det för brukaren/pensionär? 9. Vilka möjligheter finns det för ett samarbete mellan Björken, Dagvården och Hemtjänsten? 10. Vilka hinder kan uppstå? 11. Hur ser du på Äldre- och handikapp omsorgen i Ydre nu? 12. I framtiden? 13. Hur ser du på din roll i äldre- och handikappomsorgen i Ydre nu? 14. I framtiden? 1. Skulle du kunna tänka dig att medverka i en omorganisation? 149

158 150

159 FoU-rapporter i FoU Centrum FoU-rapport 1:2002 FoU-rapport 2:2002 Els-Marie Anbäcken, (red), Kultur och meningsfull vardag inom äldreomsorgen Eva Hill, Agneta Johnsson, Samtalsgrupper som metod i arbete med separerade föräldrar. Rapport om fokusgruppsintervjuer FoU-rapport 3:2002 Sophia Lövgren, Att planera ett äldreboende: Sörgården - från ritbord till inflyttning. Slutrapport av delstudie ett. FoU-rapport 4:2002 FoU-rapport 5:2002 FoU-rapport 6:2002 FoU-rapport 7:2002 FoU-rapport 8:2002 Karin Rulander, Utvärdering av KUB-projektet ett öppenvårdsprojekt för barn och ungdomar i Kinda kommun ur ett brukarperspektiv. Owe Anbäcken, Jan-Olof Hugozon, Rehab Resurscentrum, en studie av ett utvecklingsprojekt inom äldreomsorgen, Linköping Susanna Djerf, Maud Frithioff, Magnus Löfgren, Egenutvärdering av KUB-projektet. Lisa Nylund, Christina Bexing, Hemlöseprojektet Anita Karlsson, Lena Lundmark, Förebyggande av fallskador bland äldre personer i särskilt boende en multiprofessionell kvalitetsmodell.