Systembolagets balanserade styrkort

Transkript

1 UPPSALA UNIVERSITET EXAMENSARBETE Företagsekonomiska Institutionen Företagsekonomi C VT 2010 Systembolagets balanserade styrkort En studie av balansen mellan perspektiven i styrkortet för Systembolagets butiker Författare: Danielle Hanson Karolina Norberg Handledare: Bengt Öström Företagsekonomiska institutionen

2 Sammandrag Den tilltagande konkurrensen till följd av ökad globalisering bidrog i början av 1990-talet till att den traditionella ekonomistyrningen bedömdes vara ett otillräckligt verktyg för att leda organisationer. Kaplan och Nortons introducering av det balanserade styrkortet innebar att företag gavs fortsatt möjlighet att bevaka det finansiella resultatet samtidigt som prestationen uppmärksammades utifrån ytterligare tre icke-finansiella aspekter. Systembolaget AB har sedan flera år tillbaka använt ett balanserat styrkort för att driva sin verksamhet i Sverige. Syftet med vår uppsats är att för Systembolagets räkning utreda hur balansen mellan perspektiven i styrkortet upplevs på butiksnivå och att identifiera orsaker bakom en eventuell obalans. Den teoretiska redogörelsen är hämtad ur böcker och artiklar av modellens ursprungsförfattare Kaplan och Norton, vilken sedan kompletteras med andra forskares teorier. Utredningen bygger på intervjuer med totalt 16 av Systembolagets butikschefer fördelade över landet. Slutsatsen av studien, som är tänkt att fungera som en del av ett underlag för Systembolagets fortsatta utveckling av styrkortet, visar att det råder en viss obalans mellan perspektiven i dagsläget. Problematiken grundar sig framförallt i att kund- och medarbetarperspektiven fått ett för litet utrymme i styrkortet i jämförelse med samhällsperspektivet och finansiella perspektivet, samt att det till viss del motarbetas av nyckeltal inom det finansiella perspektivet. En starkare koppling mellan kund- och medarbetarperspektiven, i kombination med ökade satsningar och förbättrade mätmetoder, skulle enligt vår mening bidra till att förbättra balansen i Systembolagets balanserade styrkort för butiker. 1

3 Innehållsförteckning 1. INLEDNING BAKGRUND PROBLEMDISKUSSION PROBLEMFORMULERING SYFTE AVGRÄNSNINGAR BENÄMNINGAR TEORI VAL AV TEORETISKT RAMVERK FRAMVÄXTEN AV DET BALANSERADE STYRKORTET STYRKORTETS UPPBYGGNAD STYRKORTETS TILLÄMPNINGSOMRÅDEN STYRKORTET SOM GRUND FÖR BELÖNING PERSPEKTIVEN I KAPLAN OCH NORTONS MODELL FÖR DET BALANSERADE STYRKORTET Finansiella perspektivet Kundperspektivet Interna processperspektivet Lärandeperspektivet KRITERIER FÖR ETT FRAMGÅNGSRIKT STYRKORT ENLIGT KAPLAN OCH NORTON Orsak-verkan samband Koppling till de finansiella måtten Kritik mot Kaplan och Nortons modell BALANS MELLAN STYRTALEN METOD FÖR EMPIRI INHÄMTNING AV MATERIAL FÖR EMPIRISK BAKGRUND DISKREPANS MELLAN TEORI OCH EMPIRI VAL AV KVALITATIV METOD VAL AV RESPONDENTER DATAINSAMLING KONSTRUKTION AV INTERVJUUNDERLAG ETISKA ASPEKTER VALIDITET OCH RELIABILITET EMPIRISK BAKGRUND SYSTEMBOLAGET AB Uppdrag, vision och affärsidé samt syftet med styrkortet Perspektiven i det balanserade styrkortet STYRKORTETS ANVÄNDNINGSOMRÅDEN EMPIRISK REDOGÖRELSE SAMHÄLLSPERSPEKTIVET FINANSIELLA PERSPEKTIVET KUNDPERSPEKTIVET MEDARBETARPERSPEKTIVET FASTSTÄLLANDET AV MÅL STYRKORTET SOM HELHET ANALYS PERSPEKTIVEN I SYSTEMBOLAGETS BALANSERADE STYRKORT Samhällsperspektivet Finansiella perspektivet Kundperspektivet Medarbetarperspektivet BALANSEN I SYSTEMBOLAGETS STYRKORT

4 7. SLUTSATSER RESULTATET AV UNDERSÖKNINGEN TILLVÄGAGÅNGSSÄTTET FÖRSLAG TILL FORTSATTA STUDIER KÄLLOR SEKUNDÄRA KÄLLOR PRIMÄRA KÄLLOR BILAGOR BILAGA BILAGA

5 1. Inledning 1.1. Bakgrund I och med publiceringen av Robert S Kaplan och David P Nortons artikel The Balanced Scorecard - Measures that drive performance i tidskriften Harvard Business Review år 1992 introducerades begreppet Balanced Scorecard (BSC). Författarnas huvudsakliga syfte med det balanserade styrkortet var att förflytta fokus från finansiella styrtal därmed bättre belysa andra, främst icke-finansiella, perspektiv för att mäta ett företags prestation. Artikeln fick enorm genomslagskraft och alltsedan dess har balanserade styrkort blivit en populär metod för såväl privata som offentliga organisationer att beskriva verksamheten (Zimmermann, 2009). Den ursprungliga idén med Kaplan och Nortons (1992) balanserade styrkort var att det skulle ge en heltäckande bild av ett företags verksamhet, genom att belysa samband mellan olika delar av verksamheten och att på så vis uppmärksamma ledare på huruvida förbättringar inom ett område skedde på bekostnad av ett annat. Modellen består av fyra perspektiv, det finansiella perspektivet, kundperspektivet, lärandeperspektivet samt det interna processperspektivet (Kaplan & Norton, 1992). Ax m.fl. (2009) menar att många företag idag arbetar med balanserade styrkort. Hur de väljer att strukturera styrkortet, det vill säga vilka perspektiv som används och vilka styrtal de inkluderar, varierar. Detta förklaras av att styrkortet ska vara utformat utifrån företagets unika affärsstrategi, så att mätningarna är av betydelse för planeringen för framtiden (Ax et al., 2009:456). Systembolaget AB är ett statligt ägt aktiebolag som bedriver detaljhandelsförsäljning av spritdrycker, vin och starköl till allmänheten i Sverige. Systembolaget använder idag ett balanserat styrkort för styrningen av sina 412 butiker. Detta styrkort inkluderar fyra perspektiv: Det finansiella perspektivet, samhällsperspektivet, kundperspektivet samt medarbetarperspektivet. Systembolaget har lagt stort fokus vid de tidigare två perspektiven, medan kund- och medarbetarperspektiven generellt sett inte framhävts i samma utsträckning. Systembolaget arbetar nu med att utveckla mätningarna inom dessa perspektiv Problemdiskussion Kaplan och Norton (1999) betonar svårigheten i att skapa balans mellan kort- och långsiktiga mål, mellan de önskade resultaten och de faktorer som påverkar resultaten samt mellan hårda, 4

6 objektiva styrtal och mjuka, mer subjektiva sådana. I ett effektivt styrkort bör styrtalen ha ett inbördes samband och uttrycka ett litet antal breda strategiska teman, till exempel att expandera verksamheten, minska risken eller öka produktiviteten. Balanserade styrkort kan ses som ett konkret uttryck för en enda strategi. Svårigheten i att hantera en mängd nyckeltal är att det bland dessa ofta råder en viss obalans, en del tal får större utrymme än andra och vissa tal kanske rent ut sagt motarbetar varandra (Kaplan & Norton, 1999:152f). Att stor vikt har lagts vid samhällsperspektivet och det finansiella perspektivet har medfört att kund- och medarbetarperspektiven i Systembolaget AB:s styrkort fått en mer undanskymd roll. Stor betoning ligger på måluppfyllelse inom samhällsperspektivet, trots att Systembolagets butiker överlag redan uppfyller målen inom detta perspektiv. Dessutom är den belöning som finns kopplad till måluppfyllelse enbart relaterat till samhällsperspektivet. Eftersom företaget verkar utan vinstintresse på en monopolmarknad, är det finansiella perspektivet något annorlunda utformat jämfört med företag i normala marknadssituationer. Perspektivet saknar lönsamhetsmått relaterade till försäljning, utan baseras främst på kostnads- och produktivitetsmått. Strama målsättningar har gjort att dessa nyckeltal historiskt sett fått mycket uppmärksamhet av såväl ledning som butiker. Systembolaget AB har givit oss i uppdrag att klargöra hur det utformade styrkortet för butiker uppfattas på butiksnivå. I och med att starkt fokus traditionellt har legat på det finansiella perspektivet och samhällsperspektivet vill Systembolaget utreda om det råder obalans i styrkortet samt hur denna i så fall skulle kunna förbättras Problemformulering Det huvudsakliga problemet vi för Systembolaget AB:s räkning ämnar besvara i denna uppsats är: Hur upplevs balansen mellan perspektiven i styrkortet på butiksnivå så som det är utformat idag och vilka orsaker finns till eventuell obalans? 1.4. Syfte Då det inom Systembolagets controllerenhet ifrågasätts om nyckeltalen inom kund- och medarbetarperspektiven idag är tillräckliga, ämnar uppsatsen utreda om butikschefer är av samma uppfattning. Genom att undersöka om butikscheferna uppfattar att det råder en obalans i styrkortet i dag kan vi utreda vilka eventuella orsaker som kan ligga bakom denna. 5

7 Uppsatsen bör därmed kunna fungera som en del av ett underlag för en framtida utredning av hur styrkortets kund- och medarbetarperspektiv skulle kunna utvecklas och förbättras. Utredningen är även tänkt att bidra med en allmän förståelse för betydelsen av att ha balans mellan de olika perspektiven i ett balanserat styrkort Avgränsningar Uppsatsen baseras på undersökningen som är ämnad att utreda butikschefernas syn på styrkortet så som det är utformat idag. Därmed bortser vi från frågor som har med ledningens bakomliggande intention att göra, såsom hur upprättandet av styrkortet gick till eller vad deras avsikt med styrningen är. Eftersom det till stor del är butikscheferna som besitter information om och beslutar hur arbetet med styrkortet ska fungera ute i butik avgränsar vi oss även till att enbart utreda butikschefernas synvinkel, och inte medarbetarnas eller kundernas Benämningar I uppsatsen används flera olika uttryck som synonymer för balanserat styrkort, såsom Balanced Scorecard, BSC och styrkort. På samma sätt likställs begreppet styrtal med nyckeltal, mått och styrkortsobjekt. 6

8 2. Teori 2.1. Val av teoretiskt ramverk Vi har valt Kaplan och Nortons välkända modell för det balanserade styrkortet som teoretisk grund för vår empiriska utredning. Kaplan och Norton kan med objektiva ögon ses som de två mest framstående författarna inom vårt valda ämne. I denna uppsats har vi därför lagt stor vikt vid deras teorier, vilka har hämtats ur såväl artiklar som böcker skrivna av de två upphovsmännen. Deras ursprungliga modell för det balanserade styrkortet väckte stor uppmärksamhet i samband med publiceringen i Harvard Business Review Trots att det blivit en vanligt förekommande modell för ekonomistyrning inom företag idag tycks intresset för utvecklandet av teorier för balanserade styrkort ha avstannat. I uppsatsen kompletterats Kaplan och Nortons teorier med relevanta ansatser från andra författare inom området, såsom Nils-Göran Olve, Per Ewing och Lars Samuelson samt Robert N. Anthony och Vijay Govindarajan. Majoriteten av källorna är hämtade från en period mellan år 1992 och 2003, vilket helt enkelt beror på att det inte skrivits mycket om modellen eller om balanserade styrkort under senare år Framväxten av det balanserade styrkortet Tanken bakom det balanserade styrkortet var att det skulle ge ledningen ett mätsystem som kunde koppla kunder, interna processer, medarbetare och system till företagets långsiktiga ekonomiska framgångar (Kaplan & Norton, 1996). Finansiella styrtal hade varit en viktig del i fråga om prestationsmätning redan under traditionell ekonomistyrning där mycket fokuserades kring budgetmodeller och standardkostnader (Olve et al., 1999:25f). I samband med den tilltagande konkurrensen till följd av informationsteknikens frammarsch och ökad globalisering kom andra aspekter inom företaget att spela en allt viktigare roll. Kaplan och Nortons introducering av The Balanced Scorecard i början av 1990-talet innebar att företag gavs fortsatta möjligheter att bevaka det finansiella resultatet, samtidigt som företagets prestation uppmärksammades utifrån andra perspektiv så som kunder, leverantörer, medarbetare, processer, teknologi och innovationer. Det balanserade styrkortet indikerade inte enbart hur företag presterade finansiellt under tidigare perioder utan kunde också användas för att identifiera möjligheter att förbättra prestationer i framtiden (Kaplan & Norton, 1993). Genom investeringar i de olika perspektiven kunde organisationen skapa framtida mervärde (Kaplan & Norton, 1999:13). 7

9 2.3. Styrkortets uppbyggnad Enligt Olve m.fl. (1999) utgår ett balanserat styrkort från företagets övergripande vision och affärsidé. I visionen ingår företagets önskade framtida position. Visionens syfte är att vägleda, styra och utmana organisationen mot en gemensam bild av företagets framtid. I nästa steg ska visionen brytas ned och beskrivas utifrån ett antal perspektiv. För varje perspektiv formuleras sedan den övergripande visionen ned i ett antal delmål, så kallade strategiska mål. Därefter identifieras ett antal kritiska framgångsfaktorer som krävs för att företaget ska ha möjlighet att förverkliga den övergripande visionen. I nästa steg väljer organisationen ut ett antal styrtal som mäter hur väl framgångsfaktorerna används genom att bevaka och följa upp företagets verksamhet. Styrtalen ska översätta företagets vision till begripliga mål för organisationens anställda (Olve et. al., 1999:53ff). Olve m.fl. (1999) utvecklar att såväl kortsiktiga som långsiktiga mål ska användas för att löpande stämma av företagets prestation. Det är även viktigt att skapa en ansvarsprocess kring fastställandet av mål och mätandet av utfall (Olve et. al., 1999:89). I ett sista steg utarbetas utifrån hur väl verksamheten uppnår målen handlingsplaner som innehåller åtgärder inför framtiden (Olve et. al., 1999:55). Figur 2.1. Övergripande modell om hur ett styrkort ställs upp. Källa: Modifierad efter Olve et. al. (1999:54) 8

10 2.4. Styrkortets tillämpningsområden Olve (2003) betonar att tillämpningen av styrkort i praktiken sker på en mängd varierade sätt. En del företag använder styrkortet enbart som en modell att diskutera strategier, andra använder dem för att sammanställa mått i olika perspektiv utan att någon strategidiskussion föreligger. Ytterligare varianter innebär att styrkortet används som ersättning för budgetar, medan andra företag använder budgetering och styrkort parallellt. En del företag använder samma styrkort för hela företaget, medan andra tillämpar olika styrkort på olika nivåer i organisationen. Sammantaget varierar användningsområde och utformning av styrkortet i hög grad från företag till företag (Olve 2003:20f) Styrkortet som grund för belöning Olve m.fl. (1999) beskriver hur insatser inom ett arbetslag kan stimuleras genom att knyta olika typer av incitament till nyckeltalen. Detta ställer höga krav på att målen är rätt utformade, samt att uppfyllandet av ett mål inte försummar ett mål som inte uppmärksammas genom en belöning (Olve et. al., 1999:142f). Vidare menar Olve m.fl. (1999) att incitament kopplade till prestationer i första hand behövs för att medarbetare själva ska ha möjlighet till att utvärdera sin egen utveckling. Från ledningens sida är belöningen tänkt som ett verktyg vilket säkerhetsställer att de olika delarna inom företaget agerar på ett sätt som ligger i linje med organisationens övergripande inriktning. Ett problem som ofta uppstår med belöningar kopplade till prestationer enligt styrkortets termer är att den levande balansen mellan flera olika mått därmed lätt reduceras. Det väsentliga blir i slutändan hur mycket bonus individen får i form av pengar, ett i många fall endimensionellt mått som måste vara väl avvägt så att balansen i styrkortet inte rubbas (Olve et al., 1999:237f). 9

11 2.6. Perspektiven i Kaplan och Nortons modell för det balanserade styrkortet Figur 2.2. Översätta vision och strategi: Fyra perspektiv. Källa: Modifierad efter Kaplan & Norton (1996) Finansiella perspektivet Målsättningarna inom det finansiella perspektivet har två huvudsakliga syften: Att i ekonomiska termer uttrycka det resultat som företagets strategi väntas leda till och att beskriva de förutsättningar organisationen har för att nå målen inom övriga perspektiv (Kaplan & Norton, 1999:51). Styrtal inom det finansiella perspektivet mäter alltså hur strategiska val inom de andra perspektiven i slutändan bidrar till ökad prestation. Styrtalen kan även uttrycka de förväntningar som finns på verksamheten, exempelvis från ägarnas håll i form av tillväxt- eller lönsamhetskrav (Olve et al., 1999:72f). Som Kaplan och Norton (1992) beskriver styrtal inom det finansiella perspektivet alltså främst företagets verksamhet i efterhand och klassificeras därför som historiska styrtal eller så kallade utfallsmått. Generellt är styrtal inom det finansiella perspektivet enkla för anställda att förstå eftersom prestationer avspeglar sig direkt i det ekonomiska resultatet (Kaplan & Norton, 1992) Kundperspektivet Enligt Kaplan och Norton (1999) indikerar styrtal inom kundperspektivet resultat hos det kundsegment som företaget riktar sig till. Därmed mäts exempelvis kundtillfredsställelse, återköpsbenägenhet, kundvärvning, kundlönsamhet och marknadsandelar inom de valda segmenten. Företagets ledning måste inom kundperspektivet omvandla företagets strategi och vision till konkreta marknads- och kundbaserade mål (Kaplan & Norton, 1999:33). I ett långsiktigt perspektiv måste företaget skapa och tillhandahålla produkter som kunderna 10

12 värdesätter. Det grundar sig i att skapa en lämplig mix av varu- och tjänsteattribut (pris, kvalitet, tid och funktionalitet), kundrelationer (partnerskap) och varumärkesimage (Ax et al., 2009:455f). De vanligaste måtten inom detta perspektiv är Nöjd-Kund-Index och bibehållandegrad av kunder (Kaplan & Norton, 1999:33) Interna processperspektivet Kaplan och Nortons (1999) interna processperspektiv lyfter fram de kritiska processer som anses nödvändiga för att företagets strategi ska förverkligas. Tack vare dessa processer kan företaget skapa värden som lockar och håller kvar kunder inom det utvalda marknadssegmentet samt tillgodoser aktieägarnas förväntningar för avkastningen. Styrtalen inom detta perspektiv riktar sig till de interna processer som måste fungera för att företaget ska kunna nå de kundrelaterade och finansiella målen. Processperspektivet medför också att innovationsprocessen, det vill säga hur företaget kan skapa värde och bibehålla konkurrenskraft på lång sikt, blir belyst på ett annorlunda sätt. Tidigare har företag separerat den operativa processen, dvs. värdeskapande på kort sikt, från innovationsprocessen. Det balanserade styrkortets processperspektiv integrerar dessa genom att inkludera mål och styrtal för såväl långsiktiga som kortsiktiga processer (Kaplan & Norton, 1999:33f). Måtten inom detta perspektiv baseras vanligen på variabler som kostnad, kvalitet, flöde och tid (Kaplan & Norton, 1999:91) Lärandeperspektivet I lärandeperspektivet ska företag enligt Kaplan och Norton (1999) identifiera den infrastruktur som krävs inom företaget för att möjliggöra förbättring och långsiktig tillväxt. Den hårda globala konkurrensen pressar företagen till att kontinuerligt förbättra teknologier och kompetenser i syfte att skapa mervärde hos kunder och aktieägare. Perspektivet redogör för företagets immateriella tillgångar och deras koppling till den övergripande strategin. För att bygga upp dessa tillgångar menar författarna att det krävs investeringar i framförallt kompetensutveckling av medarbetarna, stärkt informationsteknologi och harmonisering av organisationens rutiner. Styrtalen inom detta perspektiv inkluderar bland annat medarbetartillfredsställelse, lojalitet, utbildning och färdigheter, men även försäljning av nya produkter och marknadsandelar (Kaplan & Norton, 1999:35f). Ax m.fl. (2009) hävdar att eftersom medarbetarna i Sverige traditionellt sett haft en stark roll inom organisationer, har många svenska företag valt att inkludera ett separat medarbetarperspektiv i sitt balanserade styrkort. Här preciseras mer utförligt hur medarbetarna ska arbeta för att vara i linje med 11

13 företagets långsiktiga mål och visioner. Perspektivet bygger framförallt på styrtal relaterade till utbildning, arbetstillfredsställelse, åldersstruktur, könsfördelning, kompetens och erfarenheter (Ax et al., 2009:457) Kriterier för ett framgångsrikt styrkort enligt Kaplan och Norton Orsak-verkan samband Kaplan och Norton (1999) menar att ett framgångsrikt styrkort beskriver företagets strategi genom en kedja av orsak-verkan samband, där kopplingar kan dras mellan måtten inom de olika perspektiven. Samtliga styrtal i styrkortet ska fungera som en länk i en orsakskedja som förmedlar strategin i företagets affärsidé till företagets anställda (Kaplan & Norton, 1999:140f). Olve m.fl. (1999) utvecklar resonemanget genom att förklara att samband mellan de olika måtten i styrkortet visar hur värdena på vissa mått är beroende av andra, till exempel att nöjdare kunder köper mer vilket ökar vinsten. Det kan även ange att större vikt ges åt något mått än ett annat. Det kan dels handla om verifierbara samband där det går att dra slutsatser utifrån erfarenhet och undersökningar, och dels om uppfattade samband till följd av vad vi väljer att anta. Det är därför viktigt att utnyttja slutsatser som kan dras utifrån erfarenheter och undersökningar, med medvetenhet om att en viss del av egen tro alltid existerar. Målet som företag bör eftersträva vad gäller etableringen av orsak-verkan samband är att måtten ska ge en rimligt väl täckande bild av viktiga egenskaper hos verksamheten (Olve et al., 1999:190f) Koppling till de finansiella måtten Kaplan och Norton (1999) betonar starkt att samtliga mått i styrkortet måste ha ett tydligt samband med de finansiella måtten. Förbättringar inom icke-finansiella områden har en positiv påverkan på de finansiella resultaten framförallt på lång sikt. Företaget måste kunna fastslå operationella mål och genomföra förbättringsprogram som i slutändan leder till finansiella resultat, dvs. resultat som har betydelse för kunden och som genererar framtida vinster (Kaplan & Norton, 1999:141f). Olve m.fl. (1999) menar dock att det i praktiken finns många styrkort som innehåller orelaterade mått, då det i somliga fall kan vara fördelaktigt att helt separera icke-finansiella mått med finansiella mått. I praktiken kan det vara bättre att lämna värderingen av icke-finansiella prestationer till de som ska ta del av styrkortet (Olve et al., 1999:190ff). 12

14 Kritik mot Kaplan och Nortons modell Anthony och Govindarajan (2003) har framhävt problematiken med att det i många fall saknas tydliga samband mellan icke-finansiella styrtal och företagets finansiella resultat vid nyttjandet av balanserade styrkort. I många fall förverkligas de uppsatta operativa måtten utan att detta visar någon direkt effekt på lönsamheten, dvs. i de finansiella måtten. Svårigheten är då att kunna gå tillbaka i kedjan och identifiera var problemet grundar sig i. Detta kräver en god förståelse för hur kedjan hänger samman och hur de olika styrtalen påverkar varandra. Är kopplingen otydlig riskerar de icke-finansiella talen att förlora i betydelse och de finansiella talen kommer att styra verksamheten i en alltför stor utsträckning (Anthony & Govindarajan, 2003:502). En annan risk med balanserat styrkort är att företagsledare lätt blir fixerade vid de finansiella resultaten, till följd av yttre påtryckningar från bland annat aktieägare (Anthony & Govindarajan, 2003:502). Om påtryckningarna är starka kan strävan mot de kortsiktiga finansiella resultaten få stort utrymme på bekostnad av de mer långsiktiga, icke-finansiella styrtalen vars avkastning är mer osäker (Anthony & Govindarajan, 2003:502f) Balans mellan styrtalen Ewing och Samuelson (1998) beskriver att upprättandet av balans går ut på att mål, strategier och handlingar på kort och lång sikt fastställs och genomförs i överensstämmelse med varandra. Det krävs att parallellt kunna hantera såväl lång- som kortsiktiga mål inom styrningen, och att de långsiktiga målen är realistiska. Risken är annars att det uppstår en felaktig suboptimering. En traditionellt sett vanligt förekommande suboptimering har varit att satsningar på att bygga upp kompetens i olika avseenden, det vill säga det immateriella kapitalet, har hanterats som kostnader. I tider när dessa tillgångar får en allt större betydelse, inte minst inom tjänstesektorn, kan ett sådant system i stor grad motarbeta önskad utveckling. Att ändra i systemet för redovisningsprinciperna har mött stort motstånd bland normsättarna. I de flesta fall har istället kompletterande mått introducerats för att förtydliga önskvärd målbild och upprätta balans inom styrningen (Ewing & Samuelson, 1998:20f). För att motverka kortsiktiga suboptimeringar samt konkretisera och ge stöd för hur målen ska uppfyllas kan olika typer av handlingsplaner utarbetas. Det är också viktigt att det upprättas en balans mellan effektivitet och produktivitet. Undersökningar har visat att företagsledningar generellt sett har en benägenhet att i första hand driva förändringar som 13

15 ökar produktiviteten (kortsiktiga förbättringar) medan större förändringar avseende effektivitet och struktur (långsiktiga) försummas. Sambandet mellan dessa har olika karaktär beroende på rådande marknadssituation samt var i livscykeln företaget befinner sig (Ewing & Samuelson, 1998:20ff). Ewing och Samuelson (1998) förklarar vidare att en viktig dimension i syfte att skapa balans är avvägningen mellan samordning och självständighet. Samordning präglas av centralisering och uttrycker i första hand ledningens önskemål om en samlad ansträngning i strävan mot att nå de uppsatta målen. Samtidigt är det viktigt att skapa en viss självständighet vilket innebär utrymme för lokala initiativ och utveckling. Generellt sett motiveras anställda av eget ansvar och möjligheter att påverka den egna utvecklingen, vilket hämmas av central styrning och samordning. En liknande avvägning ligger bakom dimensionen formella och mindre formella styrmedel. Formella styrmedel är ett medel för samordning vilka, som beskrivs ovan kan vara suboptimerande på lokal nivå om de alltför mycket begränsar den lokala självständigheten och anpassningen till nya förutsättningar (Ewing & Samuelson, 1998:24f). 14

16 3. Metod för empiri 3.1. Inhämtning av material för empirisk bakgrund För att öka förståelsen för vår empiriska undersökning inleds det empiriska avsnittet med ett introducerande stycke som ger en sammanfattande bild av hur systembolagets balanserade styrkort är uppbyggt och hur det används för att styra systembolagets butiker. Detta avsnitt är baserat på en intervju som gjordes med Systembolagets chefscontroller Maria Alkbrant. Intervjun gav oss en övergripande förståelse för Systembolagets arbete med det balanserade styrkortet och dess olika perspektiv. Avsnittet bygger även på sekundärt material hämtat från Systembolagets hemsida samt material i presentationsformat som vi delgivits av Systembolagets controllerenhet. För avsnittets introducerande syfte finner vi ingen anledning att kritisera materialets tillförlitlighet Diskrepans mellan teori och empiri Det bör i praktiken vara svårt att hitta ett företag som valt att strukturera sitt styrkort helt enligt Kaplan och Nortons ursprungliga modell. Varianter av styrkort förekommer som en följd av att företag utgår från den övergripande affärsidén i utformandet av styrkortet. Detta bör inte förhindra att Kaplan och Nortons modell kan appliceras även i fall där perspektiven avviker från den ursprungliga modellen. Systembolagets balanserade styrkort skiljer framför allt från Kaplan och Nortons modell i och med samhällsperspektivet, som vid en första anblick saknar motsvarighet i Kaplan och Nortons modell. Kaplan och Norton inkluderar inte heller något medarbetarperspektiv i sin modell. Vi anser dock att det finns tillräckligt många moment i Kaplan och Nortons modell där kopplingar kan göras till Systembolagets perspektiv. När det gäller samhällsperspektivet har vi identifierat vissa likheter med Kaplan och Nortons interna processperspektiv, och när det gäller medarbetare finns de inkluderade i Kaplan och Nortons lärandeperspektiv. Vi anser därför att Kaplan och Nortons modell för det balanserade styrkortet även bör kunna appliceras på Systembolagets styrkort Val av kvalitativ metod För att besvara vårt syfte, att ta reda på hur Systembolagets balanserade styrkort uppfattas på butiksnivå, ansåg vi det nödvändigt att genomföra en undersökning där vi kontaktade butikschefer runtom i Sverige. För detta valde vi en kvalitativ metod där vi utförde ett antal kortare, semistrukturerade intervjuer (se bilaga 1). En semistrukturerad intervju innebär att 15

17 samtalet är inriktat på ett antal av utredaren på förhand utvalda ämnen (Bryman & Bell, 2007:474). En kvalitativ metod föredras enligt Bryman och Bell (2007) ofta då det är respondentens perspektiv som intervjun utgår från, till skillnad från kvantitativa undersökningar då det är utredarens uppfattning som blir vägledande vid undersökningen. Kvalitativa undersökningar ger även intervjuaren möjlighet till större involvering med intervjuobjektet än den kvantitativa undersökningen (Bryman & Bell, 2007:425). Vi ansåg att en kvalitativ metod bäst tog hänsyn till butikschefernas individuella uppfattning av hur styrkortet fungerar i deras butiker. En risk med att använda en kvalitativ metod är att resultatet tenderar att bero på intervjuarens ofta subjektiva uppfattning av vad som är relevant (Bryman & Bell, 2007:423). För att undvika detta problem var vi under intervjuerna noggranna med att inte beskriva syftet med undersökningen innan intervjun var färdig. Vi utgick även från generella frågor för att inte på förhand ge intervjuobjektet någon uppfattning om hur de förväntades svara Val av respondenter Urvalet av respondenter i undersökningen skedde i första hand genom vår uppdragsgivare på systembolagets controllerenhet i samråd med de två försäljningscheferna i bolaget. Denna lista på butikschefer bestod av 18 stycken butikschefer med placeringar från norra till södra Sverige. Urvalen har främst gjorts med hänsyn till geografiska aspekter då det ansågs viktigt att täcka så stor del av landet som möjligt för att studien på bästa sätt skulle spegla de totalt 412 butikernas synpunkter på styrkortet. Vi utgick från listan och kontaktade majoriteten av butikscheferna på denna. Ett fåtal var av olika orsaker inte tillgängliga för intervju och därför gjorde vi, med godkännande från vår uppdragsgivare, på egen hand ett andra urval där vi kontaktade ytterligare butikschefer som inte funnits med på den ursprungliga listan. Att vi själva inte i första hand gjort urvalet skulle kunna resultera i en missvisande eller vinklad bild genom att till exempel en viss typ av intervjuobjekt valts ut. Eftersom denna undersökning baseras på ett uppdrag och är tänkt att fungera som ett underlag i utvecklandet av Systembolagets styrkort finner vi det dock osannolikt att vår kontaktperson medvetet skulle bidra till en vinkling av undersökningens resultat. Att vi dessutom på egen hand hade möjlighet att komplettera det ursprungliga urvalet tyder på att det inte finns någon annan tanke bakom detta än att urvalet skulle spegla verksamheten på ett så realistiskt sätt som möjligt. 16

18 3.5. Datainsamling Tre av de sammanlagt 16 intervjuerna utfördes personligen genom att vi tillsammans besökte två butiker i Uppsalaområdet och en i Stockholm, och träffade butikschefer i öppna intervjuer. På grund av det geografiska avståndet samt av tidsskäl utfördes majoriteten av intervjuerna, nio stycken, per telefon. De personliga intervjuerna såväl som telefonintervjuerna inplanerades genom att vi vid ett första samtal avtalade en tid med butikschefen då denne hade möjlighet att besvara våra frågor, för att sedan hanterade själva intervjun vid ett andra samtal. Slutligen kompletterades de öppna intervjuerna med fyra stycken e-post svar som vi fått via ett utskick av samma intervjuunderlag som vi använt till personliga intervjuer och telefonintervjuer. Utskicket gick till de butikschefer som av olika anledningar inte haft möjlighet att svara då vi kontaktat dem via telefon Konstruktion av intervjuunderlag Vi använde samma intervjuunderlag för samtliga 16 intervjuer i vår undersökning. I utformningen av underlaget var vi noggranna med att det tydligt skulle framgå att vår undersökning berörde det balanserade styrkortet. Däremot undvek vi att i formuleringen av frågorna beskriva att vi ville utreda balansen mellan perspektiven, då vi ansåg att detta kunde påverka respondenternas svar, framför allt i de mailbaserade intervjuerna. De inledande frågorna i intervjuunderlaget syftade till att ta reda på allmänna åsikter och arbetssätt inom de olika perspektiven, vilket lade en grund för den fortsatta utredningen av balansen. Vidare har vi koncentrerat oss på hur utrymmet av de olika perspektiven uppfattas i styrkortet. För att ta reda på butikschefernas uppfattning om ledningens prioriteringar bad vi butikscheferna rangordna hur de tror att ledningen skulle prioritera nyckeltalen. Därefter ställde vi frågan om dessa prioriteringar överensstämde med butikens arbetssätt. Vår misstanke var att butikschefernas uppgifter kunde påverkas av respektive butiks prestationer, så att de exempelvis skulle vara mer positiva till prioritering av nyckeltal där butiken uppvisade goda prestationer och mindre positiva till nyckeltal som butiken hade svårt att uppnå. Detta skulle ge missvisande resultat för vår undersökning. I syfte att säkerställa tillförlitligheten avslutade vi därför intervjun genom att ställa frågan vilket eller vilka nyckeltal de själva ansåg sig prestera bäst respektive sämst på i styrkortet. Detta kunde sedan användas som ett verktyg för att granska deras tidigare uppgifter mer kritiskt. 17

19 3.7. Etiska aspekter Vid utförandet av undersökningar handlar en grundläggande etisk aspekt om att intervjuaren inte på något sätt får orsaka respondenterna skada. För att förebygga detta är det bland annat viktigt att erhålla intervjuobjektets informerade samtycke till att delta i undersökningen (Kvale 2009:87). Det finns i vårt fall en viss risk att våra intervjuobjekt uppfattat ett tvång till att delta i och med att vi angivit att vi fått deras kontaktuppgifter av chefer alternativt controllerenheten. Dock ansåg vi att det var av etisk vikt att vara uppriktig med bakgrunden till vårt uppdrag, och att det därför var nödvändigt att nämna vilka som stod bakom urvalet av respondenter. Innan genomförandet av en intervju är det även viktigt att tydliggöra vad som kommer att redovisas offentligt och att redogöra hur följderna av undersökningen kan komma att påverka de intervjuade personerna (Kvale 2009:88). Respondenterna informerades på ett tidigt stadium om hur de uppgifter de lämnat kommer att redovisas samt hur deras namn kommer att figurera i uppsatsen. Nedtecknat material från intervjuerna har endast hanterats av oss författare med viss granskning av handledare Validitet och reliabilitet För att kunna ta ställning till vår undersöknings reliabilitet, dvs. hur tillförlitliga resultaten är, måste vi först fastställa undersökningens validitet. Ekengren och Hinnfors (2006) förklarar att validitet i grunden handlar om att undersökningen ska vara giltig, vilket innebär att den ska mäta det den är ämnad att mäta. Detta kräver att det finns en god överensstämmelse mellan den teoretiska och den empiriska nivån. När det gäller tillförlitligheten handlar det ytterst om att vara noggrann i den empiriska redogörelsen och att undvika slumpmässiga fel (Ekengren & Hinnfors, 2006:80). Ett sätt att stärka validiteten i det insamlade datamaterialet är att ställa bra frågor som ger respondenter tillfälle att ge så innehållsrika och utförliga svar som möjligt (Dalen, 2007: 118). I vår undersökning förväntade vi oss att respondenternas svar kunde vara påverkade av förutsättningar som vi behövde bortse från i vår empiriska redogörelse, exempelvis geografisk placering, storlek på butik, hur länge intervjuobjektet varit anställd och vad denne upplevt under anställningstiden etc. Den kvalitativa intervjuformen bidrog till undersökningens giltighet genom att ge oss en möjlighet att ställa anpassade frågor där vi kunde identifiera svar som var påverkade av sådana faktorer. Vid de personliga intervjuerna samt telefonintervjuerna hade vi också chans att ställa frågor som kunde förtydliga 18

20 intervjuobjektets svar på huvudfrågorna, vilket var värdefullt för att få en heltäckande bild av hur de upplevde styrkortet. När det gäller mailintervjuerna var vi medvetna om att möjligheten att ställa följdfrågor och identifiera vinklade svar var mer begränsad, varför de endast användes som ett komplement till de öppna intervjuerna i redogörelsen för butikschefernas svar. Fördelen med personliga intervjuer är att det är lättare att skapa en förtrolig stämning mellan intervjuare och intervjuobjekt och att det kan vara lättare att genomföra ett givande, öppet samtal än vid telefonintervjuer. Dock är personliga intervjuer tidskrävande och därför svåra att utföra om det finns många intervjuobjekt. Telefonintervjuer är generellt betydligt mindre tidskrävande, men det kan vara svårare att uppfatta när intervjupersonen blir obekväm eller är ovillig att svara på en viss fråga. Fördelen med telefonintervjuer är att de innebär högre anonymitet, vilket kan minska den s.k. intervjuareeffekten, där intervjuarens fysiska närvaro bidrar till onormalt beteende hos intervjuobjektet (Jacobsen, 2002:162). Vi gjorde bedömningen att syftet med vår undersökning inte krävde att vi ställde frågor som kunde uppfattas som känsliga, och att såväl personliga intervjuer som telefonintervjuer kunde användas utan att riskera undersökningens tillförlitlighet. 19

21 4. Empirisk bakgrund 4.1. Systembolaget AB Uppdrag, vision och affärsidé samt syftet med styrkortet Systembolaget AB förklarar på sin hemsida att dess uppdrag är att bidra till att begränsa alkoholens skadeverkningar. Vidare beskrivs visionen som ett samhälle där alkoholdrycker njuts med omsorg om hälsan så att ingen tar skada. Detta utmynnar i en affärsidé som går ut på att med ansvar och bästa service sälja alkoholdrycker och ge kunskap om alkohol och hälsa (Systembolaget, 2010). Enligt Maria Alkbrant, chefscontroller på Systembolaget, går företagets verksamhet i huvudsak ut på att verka för att minska alkoholskadorna i samhället samt att bedriva kostnadseffektiv verksamhet. För att sätta upp mål och mäta resultat för verksamheten i de 412 butikerna använder Systembolaget ett balanserat styrkort med fyra perspektiv och sju nyckeltal (se bilaga 2). Styrkortet erbjuder en enhetlig modell för styrning som hjälper butikerna att balansera sin verksamhet så att försäljning inte ställs i fokus (Alkbrant, 2010) Perspektiven i det balanserade styrkortet Samhällsperspektivet Maria Alkbrant förklarar att samhällsperspektivet tar fasta på företagets uppdrag, att bidra till att begränsa alkoholens skadeverkningar. Butikerna kan bidra till detta genom att följa alkohollagen och således inte sälja till någon under 20 år, inte sälja till någon som är märkbart påverkad eller till någon som kommer att langa alkoholen vidare. Det finns idag ett nyckeltal inom detta perspektiv, vilket benämns ålderskontroll. Ålderskontrollen mäts genom att butikerna med jämna mellanrum besöks av så kallade mystery shoppers i åldrarna år. Målet är att alla dessa ska bli uppmanade att uppvisa legitimation, vilket ger butiken en ålderskontrollsnivå på 100%. Målet är detsamma för företagets samtliga butiker, och om en butik har uppvisat en nivå på 100% under tolv månader i sträck utdelas en belöning i form av en trivselpeng. Butikerna kan dagligen följa sina prestationer inom detta nyckeltal via preliminära värden i Systembolagets interna rapporteringssystem (Alkbrant, 2010). Finansiella perspektivet Alkbrant berättar att det inom det finansiella perspektivet finns tre styrkortsobjekt: arbetsproduktivitet, kostnadsproduktivitet och svinn. På grund av systembolagets uppdrag får 20

22 försäljning inte sättas i fokus. Därför måste nyckeltal inom det finansiella perspektivet omarbetas så att de inte är direkt kopplade till försäljning. Arbetsproduktiviteten mäts inte genom ett intäktsmått utan genom att mäta antalet arbetsenheter dividerat med antal dagsverken (det vill säga åtta timmars arbetsdagar) det tar för en butik att sälja en viss kategori av vara. Arbetsenheterna är utformade så att samtliga produkter inom samma kategori likställs med varandra så att pris och märke blir irrelevant. Kostnadsproduktivitet mäts genom att butikens påverkbara kostnader sätts i relation till antalet sålda arbetsenheter. Nyckeltalet för svinn tas fram genom att svinn ställs i relation till försäljning, där svinnet inkluderar både butiksstölder och administrativt svinn. Arbetsproduktivitet och svinn redovisas dagligen i det interna rapporteringssystemet, medan kostnadsproduktiviteten uppdateras månadsvis (Alkbrant, 2010). Kundperspektivet När det gäller kundperspektivet berättar Alkbrant att det idag finns ett nyckeltal inkluderat i styrkortet, vilket är ett Nöjd-Kund-Index (NKI). NKI-indexet grundar sig på en utförlig enkätundersökning som utförs av ett externt företag ute i butikerna, där kunderna får besvara frågor som berör allt från servicenivån till utseendet i butik. Mätningen har nyligen utvecklats från att utföras en gång per år till fyra gånger per år. Utöver NKI-mätningen utvecklas inom Systembolaget en så kallad kundmötesmätning, där mystery shoppers används för att utvärdera hur väl butiken bemöter kunder vid ett visst tillfälle. Till skillnad från NKImätningen utförs dock denna mätning i dagsläget inte i samtliga butiker och är därmed inte inkluderat i styrkortet (Alkbrant, 2010). Medarbetarperspektivet Inom medarbetarperspektivet redovisas enligt Alkbrant ett Nöjd-Medarbetar-Index (NMI) samt sjukfrånvaron. NMI-indexet arbetas fram genom att medarbetare får utvärdera sin arbetsplats i en enkätundersökning. När det gäller sjukfrånvaro inkluderas i nuläget såväl kort som lång sjukfrånvaro i nyckeltalet, men Systembolaget är i process med en omarbetning av detta nyckeltal så att endast kort sjukfrånvaro ska ingå eftersom långtidssjukskrivningar anses svåra för butikerna att påverka. NMI-mätningarna genomförs en gång per år medan sjukfrånvaron redovisas månadsvis (Alkbrant, 2010). 21

23 4.2. Styrkortets användningsområden Styrkortet används enligt Systembolaget frekvent vid personalmöten ute i Systembolagets butiker, och även som kommunikationsmedel mellan försäljningsledningen och butikerna. Styrkortet är även utgångspunkt vid jämförelse mellan butikerna i landet, vilka rankas utifrån hur väl de uppnått målen i det interna rapporteringssystemet. Vidare används styrkortet som underlag vid utformandet av lämpliga handlingsplaner för de olika butikerna (Systembolaget, 2009). Alkbrant förklarar vidare att styrkortet i viss mån fungerar som grund för belöning. Som tidigare nämnt utdelas en bonus till de butiker som uppfyllt målet på 100 % ålderskontroll under tolv månader i rad. Dessutom väljer försäljningsledningen varje år ut årets butik. Beslutet grundar sig delvis på hur väl butikerna uppfyllt de mål som angetts i styrkortet (Alkbrant, 2010). 22

24 5. Empirisk redogörelse 5.1. Samhällsperspektivet Samhällsperspektivet inkluderar som tidigare nämnt mätning av ålderskontroll. Ålderskontrollen anses av majoriteten av de intervjuade butikscheferna vara det absolut viktigaste måttet. Många beskriver ålderskontrollen som i en klass för sig eller den verkliga orsaken till Systembolagets existens. De flesta butikschefer arbetar med likartade metoder för att uppmuntra anställda att verka mot målet. Till stor del handlar det om att motivera till noggrannhet och mod bland medarbetarna. Många beskriver hur det på arbetsplatsen pågår diskussioner för att hålla frågan levande genom att hitta nya infallsvinklar och även att diskutera bakomliggande faktorer till denna typ av mätning för att skapa en känsla av omtanke. En viktig del i arbetet är också att följa upp misslyckanden, det vill säga om en anställd vid en kontroll inte ber om legitimation, vilket kräver nya handlingsplaner och diskussioner för att motivera den anställde och resterande butikspersonal att lyckas bättre i framtiden. Majoriteten av de tillfrågade butikscheferna ställer sig positiva till den belöning som finns kopplad till målet, men påpekar att detta inte är det som motiverar till måluppfyllelse. En butikschef förklarar att ålderskontrollen är så viktig för företagets existens att butikerna måste prestera bra på området, oavsett belöning Finansiella perspektivet Trots att Systembolaget skiljer sig från de flesta andra företag i och med att målen inte uttrycks direkt i pengar, prioriterar många av butikscheferna på Systembolaget ändå nyckeltalen inom det finansiella perspektivet högt och poängterar att de är nödvändiga för att bedriva en kostnadseffektiv verksamhet. Majoriteten av de tillfrågade butikscheferna upplever starkt fokus och till viss del hög press när det gäller att nå målet för arbetsproduktivitet, ett nyckeltal där butikscheferna strävar efter balans mellan antal dagsverken (personal) och kunder samt varuleveranser. Svårigheten är främst att justera för olika säsonger eftersom försäljning och leveranser kan variera kraftigt. Enligt många av de tillfrågade butikscheferna är arbetsproduktiviteten i särklass det tuffaste måttet i styrkortet. 23

25 Inom kostnadsproduktiviteten anser de flesta butikschefer att de har en begränsad möjlighet att styra kostnader mot den tilldelade budgeten. De upplever att kostnader som butiken omöjligtvis kan rå över inräknas i kostnadsproduktiviteten, vilket gör det svårt för en del butikschefer att nå sina mål och de uppger att de därför inte prioriterar kostnadsproduktiviteten i samma utsträckning som exempelvis arbetsproduktiviteten. En butikschef önskar större insyn i de fakturor som debiteras butiken på central nivå. I övrigt är majoriteten nöjda med utformningen av produktivitetsmåtten. Flertalet tillfrågade butikschefer menar att svinnet är ett viktigt nyckeltal men att detta är svårt att arbeta med. Vanliga metoder för att förbättra svinnet är att ha mycket personal ute i butiken, att alltid vara uppmärksam samt att utforma olika typer av rutiner vad gäller inventering. Butiker med mycket svinn pressas hårt från områdeschefer, i många fall anser dessa butikschefer att svinnet skulle minska om de hade tillgång till externa resurser i form av bevakning, något som i nuläget dock har stor inverkan på kostnadsproduktiviteten Kundperspektivet Många av de tillfrågade butikscheferna upplever att fokus på Nöjd-Kund-Index (NKI) har blivit allt större under senare år. Samtliga är mycket positiva till att mätningarna från och med i år genomförs mer frekvent. De uppger att det ger en betydligt mer rättvisande bild och att det även förenklar uppföljningen i det vardagliga arbetet mot förbättrad måluppfyllelse. Enkäten från kundmätningarna utvärderas i grupp och därefter utvecklas en handlingsplan där butikspersonalen i regel har stort inflytande. Det uttrycks missnöje över att resultaten av mätningarna har hunnit bli inaktuella då redovisningen av enkäten dröjt flera månader efter att undersökningen genomförts. Butikschefernas förhoppning är att resultatet ska återkopplas med mindre fördröjning i och med mer frekvent mätning. Dessutom uttrycker flera butikschefer att den nuvarande enkäten är komplex och tidskrävande. Eftersom kunderna besvarar enkäten på plats i butiken menar de att den bör vara mer koncis om kunderna ska ta sig tid att svara uppriktigt och utförligt på de frågor som ställs. Generellt sett inser butikscheferna vikten av ett gott kundbemötande och nöjda kunder. En del betonar att kunden är kärnan i företaget och menar att verksamheten borde byggas mer kring detta. Den dagliga strävan mot att förverkliga målet bygger framförallt på gruppdiskussioner 24

26 kring service och kundbemötande. Majoriteten understryker också att det är viktigt att ta in tilltäckligt med personal för att finnas tillgänglig för kunderna i butiken, samt att butiken håller en god ordning med välfyllda hyllor. Flertalet butikschefer menar att kundnöjdheten skulle bli bättre om produktiviteten inte pressades lika hårt Medarbetarperspektivet Många av de intervjuade butikscheferna betonar att nöjda medarbetare är grunden för goda prestationer inom samtliga perspektiv, och menar därför att även NMI-mätningen bör utvecklas till att mätas mer frekvent, åtminstone två gånger per år. Mer regelbundna mätningar skulle ge butikscheferna större potential att uppmärksamma förändringar, vilket i sin tur förenklar arbetet med uppföljning samt möjligheter till förbättring inom perspektivet. Å andra sidan anger ett fåtal butikschefer att dessa mätningar inte är särskilt givande och att de inte använder resultatet av enkäten i någon större utsträckning. Mätningarna får kritik eftersom de bland annat inte tar hänsyn till anställningsform, då extra personal väger lika tungt som heltidsanställda, vilket en del menar ger ett missvisande resultat. En del butikschefer hävdar också att svaren blir irrelevanta eftersom resultaten inte varierar markant från år till år, och vill således inte att mätningarna utförs mer frekvent. En butikschef ifrågasätter vem enkäten egentligen är till för. Denne upplever att enkäten är utformad mer som en rapport vilken ledningen kan använda i jämförelser med likartade verksamheter, än ett verktyg som butikscheferna kan arbeta vidare med i syfte att förbättra trivseln bland medarbetarna. I likhet med NKI-mätningarna följs resultaten från enkäten upp genom diskussioner och upprättande av handlingsplaner. Flera butikschefer menar att ökad ansvarsgrad bland de anställda ofta fungerar som ett bra verktyg för att öka nöjdheten bland personalen. Detta kan innebära att anställda tilldelas ett specifikt ansvarsområde i butiken. Därefter utvärderas den anställdes prestationer baserat på hur väl personen genomfört sitt uppdrag. Butikschefen använder ansvarsområdet som en grund och kan med hjälp av detta coacha den anställde vidare och sätta upp nya mål för att individen ska uppleva ständig utveckling av sin egen förmåga. Detta är relativt tidkrävande och medför ett behov av stort engagemang från butikschefen. Sjukfrånvaron som också är en del av medarbetarperspektivet, läggs det idag inte speciellt stor vikt vid, eftersom måttet i nuläget inte separerar lång och kort sjukfrånvaro. Samtliga 25

27 butikschefer är positiva till den kommande förändringen och menar att måttet blir mer användbart när det enbart mäter den korta sjukfrånvaron. Förändringen innebär att det blir enklare att urskilja eventuella samband mellan resultatet från NMI-mätningarna och sjukfrånvaronivå Fastställandet av mål Majoriteten av butikscheferna svarar att de inte har betydande inflytande över fastställandet av målen för den enskilde butiken. En del menar att de gärna skulle ha mer inflytande och tror att en tätare dialog med ledningen skulle öka känslan av delaktighet. Andra hävdar att ledningen besitter högre kompetens inom området, och bör därför fastställa målen på egen hand så att butikscheferna helt kan fokusera på att agera på ett sätt som möjliggör att målen kan nås. Vad gäller arbetet mot måluppfyllelse i butiken är samtliga butikschefer överens om att de har stort inflytande över hur det ska gå tillväga för att nå målen Styrkortet som helhet Sammanställningen av de genomförda intervjuerna visar hur de olika perspektiven behandlas av de tillfrågade butikscheferna, men också hur de upplever att måtten prioriteras på ledningsnivå. Samtliga uppgav att samhällsansvar är butikernas viktigaste uppdrag, vilket bidrar till att ålderskontrollen är det nyckeltal som prioriteras allra högst. Vidare menar en del att det finansiella perspektivet traditionellt sett fått stort fokus då kostnader och produktivitet har uppmärksammats mycket av ledningen. Arbetsproduktiviteten anses av många inkludera relativt tuffa mål, och kräver mycket planering från butikschefens sida som måste göra anpassa personalstyrkan mot försäljningen. Ansvaret ligger till stor del hos butikschefen som därför generellt prioriterar nyckeltal högt. Flera butikschefer uttrycker även att det starka fokus på arbetsproduktiviteten medför att butiken måste spara in på sådant som inte gynnar butiken eller kunderna. En respondent förklarar att stor vikt vid att hålla arbetsproduktiviteten hög innebär att timmar inte kan sättas åt sidan för utbildning av nyanställda, vilket i sin tur kan få konsekvenser för hur kunderna upplever butik och service med mera. När det gäller nyckeltalen inom kundperspektivet upplever de flesta butikschefer att utvecklingen går mot att de uppmärksammats i en allt större utsträckning, vilket de till viss del motiverar med att mätningarna förbättrats och utförs allt mer frekvent. Den övergripande tendensen är att butikscheferna i större utsträckning vill fokusera mer mot kund, medarbetare samt utbildning av personal, till följd av lägre prioritering av de finansiella styrtalen. 26

28 Samtliga respondenter svarar att styrkortet överlag speglar deras butiks prestation på ett bra sätt. En av butikscheferna nämner att styrkortet ger en bra ögonblicksbild, men att det kan vara svårt att se bakomliggande orsaker till resultaten. En del framhäver också att nyckeltalen inte tar hänsyn till hur många kunder som hanteras i butiken, vilket de menar bör ha inverkan på resultaten. Ytterligare en grupp tycker att kundperspektivet bör utvecklas ännu mer eftersom kunderna bör vara företagets utgångspunkt. En butikschef uttrycker det som att man bör bygga verksamheten utifrån kunderna så att man kan ge dem maximalt med tid. Några menar att medarbetarnöjdheten speglar av sig på prestationerna i övriga perspektiven och anser därför att företaget skulle vinna på att satsa mer på sina anställda. En del förklarar vidare att styrkortet skulle kunna utvecklas till att mäta ytterligare aspekter av verksamheten, och nämner då sådant som intern kontroll för att fånga upp hur pass väl det administrativa fungerar på butiken, eller att i någon form mäta kompetensnivån hos de anställda. De butiker som har tagit del av kundmötesmätningar, dvs. då mystery shoppers har besökt butiken och utvärderat servicenivån, uppger att detta är ett bra komplement till NKI-indexet och flera skulle gärna se att detta nyckeltal inkluderades i styrkortet. 27

29 6. Analys 6.1. Perspektiven i Systembolagets balanserade styrkort Samhällsperspektivet I linje med Kaplan och Nortons teorier för hur det balanserade styrkortet ska vara uppbyggt har Systembolagets samhällsperspektiv en tydlig koppling till företagets uppdrag. Kaplan och Norton sätter i en modell vision och strategi i centrum och menar att perspektivens nyckeltal ska utgå från dessa. Författarnas interna processperspektiv syftar sedan till att lyfta fram de kritiska processer som är viktiga för att förverkliga företagets strategi. Nyckeltalet ålderskontroll syftar direkt till Systembolagets uppdrag, att förhindra alkoholens skadeverkningar, genom att förhindra försäljning till personer under 20 år. Måttet är det som prioriteras högst av alla nyckeltal i det balanserade styrkortet, och vikten av måluppfyllelse betonas starkt ute i Systembolagets butiker. I detta perspektiv bryter Systembolaget alltså ned visionen till ett för butikerna begripligt nyckeltal. Kaplan och Norton säger även att ett framgångsrikt styrkort ska innehålla perspektiv som har tydliga inbördes orsak-verkan samband. När det gäller Systembolagets nyckeltal ålderskontroll finner vi inget tydligt orsakverkan samband med nyckeltal inom övriga perspektiv. Utifrån våra intervjuer ser vi att ålderskontrollen uppfattas som ett mått som varken påverkar eller påverkas av arbetet för att nå mål inom kundperspektivet eller medarbetarperspektivet. Det finns inte heller någon direkt koppling till de finansiella måtten. Eftersom ålderskontrollen är en så pass viktig del i Systembolagets existens kan det dock vara en fördel att separera det nyckeltalet från övriga, för att inte riskera att en trade-off uppstår mellan ålderskontrollen och ett annat nyckeltal, exempelvis ett finansiellt. Vi finner stöd för detta hos Olve som förklarar att styrkort i praktiken ofta inkluderar nyckeltal eller perspektiv som inte har någon stark anknytning till övriga delar av styrkortet. Sammantaget visar vår studie att samhällsperspektivet har en stark koppling till företagets vision, men en svag anknytning till andra nyckeltal i styrkortet. Problematiken med att knyta belöningar till prestationer inom styrkortet ligger enligt Olve m.fl. i att det kan ha en negativ inverkan på den levande balansen mellan måtten i styrkortet. I Systembolagets fall bör risken att belöningen för ålderskontroll får denna effekt vara liten eftersom ålderskontrollen är så tydligt separerad från övriga nyckeltal. Dock visar vår undersökning att ålderskontrollen uppfattas som väldigt grundläggande, vilket gör att 28

30 relevansen av att ha en belöning kopplad till målet kan ifrågasättas. Att ålderskontrollen prioriteras högt och att många butiker uppvisar bra resultat beror enligt vår tolkning inte på att det finns en belöning knuten till nyckeltalet, utan på att butikerna i hög grad är medvetna om att måluppfyllelse inom ålderskontroll är en viktig del i företagets uppdrag Finansiella perspektivet Enligt Kaplan och Norton ska nyckeltal inom det finansiella perspektivet uttrycka företagets förväntningar i ekonomiska termer. När det gäller Systembolaget gör det faktum att företaget inte får bedriva försäljning utifrån ett vinstintresse att förväntningarna inte uttrycks i intäktstermer utan istället i kostnader och produktivitet. De finansiella nyckeltalen ska även indikera hur väl företag lyckats med strategiska val inom övriga perspektiv. Alltså ska arbetet för att nå målen i de övriga perspektiven leda till högt resultat inom det finansiella perspektivet. Vi har i Systembolagets fall identifierat en motsatt effekt, där kravet på prestation i form av arbets- och kostnadsproduktivitet medför begränsade resurser för att nå målen inom kund- och medarbetarperspektiven. Om en butik exempelvis vill satsa på medarbetarperspektivet genom utbildning av nyanställda, kommer det att ha negativ inverkan på arbetsproduktiviteten eftersom det kräver att resurser i form av dagsverken sätts åt sidan för utbildandet av ny personal. Här kan en koppling göras till Ewing och Samuelsons teorier om balans i styrkortet, som säger att risken för suboptimering ökar om immateriella tillgångar hanteras som kostnader. I Systembolagets fall får utbildningen av personal en negativ inverkan på arbetsproduktiviteten, medan den immateriella tillgången i form av kunnig personal endast kan ta sig uttryck i NKI-resultatet där det blir svårt att särskilja från andra faktorer som påverkar kundnöjdheten. Det finns även en tydlig trade-off mellan det finansiella perspektivet och kundperspektivet, där exempelvis satsningar på att förbättra kundservicen genom mer tillgänglig personal får en negativ inverkan på arbetsproduktiviteten, eller renoveringar av butiken påverkar resultatet inom kostnadsproduktivitet Kundperspektivet Kaplan och Norton menar att kundperspektivet på lång sikt finns till för att försäkra sig om att företaget skapar och tillhandahåller produkter som är av värde för kunderna. Butikscheferna på Systembolaget värderar kundperspektivet högt vilket tyder på att de uppmärksammat kopplingen mellan nöjda kunder och företagets långsiktiga framgång. Att kundperspektivet prioriteras högt kan bero på att de uppfattat ett ökat fokus från ledningens håll på senare tid, 29

31 eftersom NKI-mätningarna utökats och att även andra metoder såsom kundmötesmätningar utforskas och prövas. Det uttryckta missnöjet över att resultaten från NKI-mätningen når ut till butiken för sent bör uppmärksammas. Att butikschefens möjlighet att se roten till eventuella problem begränsas av att resultaten släpar efter kan innebära att orsak-verkan sambandet i styrkortet blir otydligt. Orsak-verkan sambandet skulle exempelvis kunna visa att ett dåligt resultat vid en NKImätning kan ha att göra med hårt fokus på arbetsproduktivitet eller att sjukfrånvaron varit hög under en viss period. Om butikschefen upplever att åtgärder är svåra att genomföra på grund av släpande resultat kommer NKI-mätningen med stor sannolikhet att få minskad betydelse. Kaplan och Norton menar att företagets ledning inom kundperspektivet måste omvandla företagets affärsidé till konkreta marknads- och kundbaserade mål. Att butikscheferna påpekar brister i enkätens utformning och utförande tyder på att NKI-mätningen i vissa fall är missvisande. Det innebär att resultaten blir svåra att arbeta efter i butik och att NKImätningarna därmed inte utnyttjas på det sätt de är tänkta att göra. Vi menar att mätningen kan ses över så att målet med hög service som finns uttryckt i Systembolagets affärsidé förmedlas på ett mer rättvisande sätt i kundperspektivet, vilket kan ge ett mer användbart kundperspektiv och på längre sikt ett mer framgångsrikt styrkort Medarbetarperspektivet I likhet med många andra svenska företag uppmärksammar Systembolaget vikten av nöjda medarbetare och har därmed skapat utrymme för detta genom ett separat perspektiv i styrkortet, vilket utvecklats utifrån lärandeperspektivet i Kaplan och Nortons ursprungsmodell. Företagets engagemang avspeglar sig hos många butikschefer som är överens om att nöjda medarbetare är viktigt och i de flesta fall leder till bättre prestationer på flera plan. Resultatet av den genomförda undersökningen tyder på delade meningar angående mätningen av medarbetarnöjdheten. En del vill förbättra mätningen genom att utföra den mer frekvent, medan andra tycker att mätningen fungerar så pass dåligt att de i nuläget inte använder sig av resultatet. För den senare gruppen innebär alltså mätningen ett mindre effektivt utnyttjande av företagets resurser. Vår undersökning visar att det finns ett stort behov av utveckling och förbättring för att nyckeltalen i högre grad ska bli relevanta och användbara på butiksnivå. 30

32 Första steget i denna utveckling, som redan är igång, innebär en förbättring i mätningarna av sjukfrånvaron som i dagsläget inte används i någon större utsträckning. Genom att separat mäta korttidsfrånvaro kommer nyckeltalet att lättare kunna jämföras med resultatet från NMImätningarna. Ökad korrelation mellan styrtalen inom perspektiven ger bättre förståelse för problemets ursprung, genom att sambanden blir belysta på ett tydligare sätt. På så vis kan det orsak-verkan samband som Kaplan och Norton betonar förtydligas inom medarbetarperspektivet. Ewing och Samuelson menar att en tydlig avvägning mellan samordning och självständighet är viktig för att skapa en arbetsmiljö där medarbetarnas motivation främjas. Vår undersökning tyder på att de medarbetarrelaterade måtten prioriteras lägre än övriga perspektiv. En förbättring av styrtalet NMI kräver både mer resurser och tydligare stöd från ledningen. NMImätningen är tänkt att fungera som ett verktyg vilket butikscheferna kan ta hjälp av i arbetet mot måluppfyllelsen. Det är av stor betydelse att detta framgår, så att nyckeltalet inte enbart uppfattas som en metod för mätning. I nuläget tar butikscheferna egna initiativ till att motivera personalen, bland annat genom ansvarsdelegering. Detta kräver uppföljning i form av diskussioner och utvärderingar av personalen utifrån ansvarsområden, vilket fordrar tid som i dagsläget ligger utom ramen för butikschefens resurser. Ökad samordning i form av tydligare riktlinjer och mer användbara verktyg, exempelvis en bättre utformad enkät, från ledningens sida skulle förenkla butikschefernas arbete. Högre grad av samordning bör dock inte genomföras med lägre självständighet hos butikerna som följd, då det med stor sannolikhet skulle hämma medarbetarnas motivation Balansen i Systembolagets styrkort Vår undersökning visar tydligt att de finansiella nyckeltalen många gånger prioriteras före kundnöjdhet och medarbetarnöjdhet. Med utgångspunkt i Ewing och Samuelsons teorier för balans blir konsekvensen av att lägga större vikt vid finansiella mått som produktivitet än vid mjukare värden som kundnöjdhet och medarbetarnöjdhet att kortsiktighet premieras framför långsiktig effektivitet. En tänkbar anledning till att finansiella perspektivet prioriterats högt inom Systembolaget kan vara att det innehåller nyckeltal som är lätta för anställda att förstå och arbeta mot. Till skillnad från kund- och medarbetarnöjdhet där de huvudsakliga nyckeltalen redovisas fyra respektive en gång per år kan butikschefer och anställda följa arbetsproduktiviteten i det finansiella perspektivet dagligen i sitt interna rapporteringssystem. Lättöverskådligheten kan med stor sannolikhet leda till att de finansiella talen prioriteras då 31

33 de anställda kan uppfatta vad som behöver göras och själva bidra till förbättringar som utan fördröjning blir synliga i resultatet. En annan tänkbar orsak till att det finansiella perspektivet prioriteras inom Systembolaget kan identifieras ur Anthony och Govindarajans kritik mot det balanserade styrkortet. Författarna hävdar att om måluppfyllelse inom icke-finansiella perspektiv inte får någon direkt effekt på de finansiella måtten kan det resultera i att icke-finansiella mål förlorar prioritering och att de finansiella talen betonas. Vi ser utifrån butikschefernas uttalanden tendensen att måluppfyllelse inom medarbetar- och kundperspektiven inte yttrar sig i förbättrat resultat inom det finansiella perspektivet. Detta bör bero på att Systembolaget inte använder något intäktsmått i styrkortet, vilket enligt vår mening kan ha effekten att kopplingen mellan ickefinansiella och finansiella resultat är svårare för butikerna att urskilja. För att företaget i framtiden ska kunna urskilja och prioritera det som är det mest effektiva på lång sikt kan det vara relevant att i någon form stärka kopplingen mellan det finansiella perspektivet och kundoch medarbetarperspektiven. Ett förstärkt samband mellan kundperspektivet och medarbetarperspektivet som dessutom är i linje med företagets långsiktiga arbete med att öka värdet hos kunderna, skulle i Systembolagets fall kunna möjliggöras genom att nyckeltalen inom de båda perspektiven integreras ytterligare. Medarbetarperspektivet ska i likhet med övriga perspektiv utgå från företagets övergripande affärsidé, att erbjuda bästa service. Målen ska även, i enlighet med Olves teorier om styrkortets uppbyggnad, vara begripliga för organisationens anställda, vilket kan förenklas genom stärkta kopplingar mellan perspektiven. Inom kundperspektivet arbetar Systembolaget för att erbjuda hög servicenivå, vilket bygger på ett gott bemötande och en välordnad butiksmiljö. Kaplan och Norton hävdar att ökade satsningar inom kompetensutveckling är viktigt för att bygga upp immateriella tillgångar. I Systembolagets fall skulle detta förstärka känslan av god service ytterligare. För att uppfylla affärsidén kan medarbetarperspektivet därför lämpligen kompletteras med ett nyckeltal som i någon form mäter medarbetarnas kompetens, vilket i hög grad påverkar kundernas serviceupplevelse. Detta skulle förena de båda perspektiven och arbetet med att förverkliga företagets affärsidé blir tydligare. Enligt Ewing och Samuelson motiveras anställda genom högre ansvarsgrad och därmed chansen att i större utsträckning ha möjlighet att påverka den personliga utvecklingen. Denna 32

34 självständighet kan hämmas av hög grad av central styrning och samordning inom organisationen. I och med att butikscheferna inte själva anser sig ha betydande inflytande när det gäller fastställandet av målen i styrkortet kan systemet till viss del anses centralstyrt. Butikscheferna menar dock att de har stor frihet i utformandet av arbetssätt för att nå målet. Genom att i högre grad involvera de anställda under målsättningsprocessen för butiken skulle exempelvis kunna uppnås genom en tätare dialog mellan ledningen och butikschefen. Om butikschefen i sin tur involverar sina anställda skulle det kunna öka motivationen bland medarbetarna, vilket kan resultera i en bättre måluppfyllelse. Å andra sidan beskriver några butikschefer att de hellre lämnar fastställandet av målen till dem som besitter kunskaper i ämnet, det vill säga ledningen. Ett alternativ skulle kunna vara att ledningen fastställer målen på egen hand men utför justeringar efter dialog med butikscheferna. På detta sätt skulle butikschefernas och i förlängningen medarbetarnas delaktighet förstärkas samtidigt som ledningen har fortsatt stort inflytande över fastställandet av målen. 33

35 7. Slutsatser 7.1. Resultatet av undersökningen Vårt syfte i denna uppsats var att utreda om de tillfrågade butikscheferna instämde med controllerenhetens uppfattning, att nyckeltalen inom kund- och medarbetarperspektiven är otillräckliga, samt att utreda orsakerna bakom en eventuell obalans i styrkortet. Enligt vår undersökning menar butikscheferna i likhet med controllerenhetens uppfattning att det idag läggs stor vikt vid uppfyllandet av målen inom samhällsperspektivet och det finansiella perspektivet, vilket indikerar att det råder en obalans i Systembolagets styrkort. Studien tyder på att obalansen är en följd av att målen inom samhälls- och finansiella perspektiven är välutformade och förhållandevis lättförståliga för de anställda vilket ger ökad motivation till måluppfyllelse, medan det i dessa aspekter finns uppenbara brister vad gäller nyckeltalen i kund- och medarbetarperspektiven. Vi ser även att balansen mellan perspektiven i styrkortet rubbas av motsättningar mellan de olika perspektiven i Systembolagets styrkort. De i många fall tuffa målen inom det finansiella perspektivet motarbetar till viss del satsningar på de mer mjuka styrtalen inom kund- och medarbetarperspektivet. Vi vill här betona vikten av att uppmärksamma detta samband, som medför att ökade satsningar inom kund- och medarbetarperspektiven måste justeras med målen för produktiviteten för att satsningarna ska få väntad effekt samt att resurser utnyttjas maximalt. I vårt syfte ingick även att skapa ett underlag för en framtida utredning av hur kund- och medarbetarperspektiven skulle kunna utvecklas. Vad gäller den ökade prioriteringen av kundperspektivet upplevs den överlag som väldigt positiv av butikscheferna inom Systembolaget. Kundperspektivet har genom förändringar så som mer frekventa mätningar med mer kontinuerlig uppföljning och utökade mätmetoder givit butikscheferna bättre verktyg att förbättra verksamheten med. När det gäller medarbetarperspektivet används däremot i nuläget nyckeltal som i många fall varken anses översiktliga eller användbara. Utifrån vår studie anser vi därför att en utveckling i medarbetarperspektivet, liknande den som ägt rum inom kundperspektivet, skulle kunna ge mer användbara verktyg för butikschefen att arbeta med. Detta har till viss del tagit fart i form av tydligare sjukfrånvaromätning. Genom att utveckla NMI-mätningen och arbeta fram kompletterande nyckeltal skulle verktygen förbättras ytterligare. Vi vill dock poängtera att det fortfarande finns brister även i kundperspektivet. För båda perspektiven handlar det om att förtydliga mätmetoderna och 34

36 eventuellt komplettera de nuvarande måtten med nya nyckeltal, för att underlätta förståelsen bland personalen. Konkret ser vi att kundperspektivet kan utvecklas vad gäller mätning av service, och att medarbetarperspektivet exempelvis bör beakta kompetensnivån bland anställda. Detta skulle bidra till en ökad integrering mellan perspektiven, vilket resulterar i ett förstärkt orsak-verkan samband. Sammanfattningsvis visar studien att en starkare koppling mellan kund- och medarbetarperspektiven, i kombination med ökade satsningar och förbättrade mätmetoder, skulle ge dessa perspektiv större utrymme i styrkortet. Detta skulle i sin tur förena perspektiven i ett effektivt arbete mot uppfyllelsen av affärsidén, vilket skulle bidra till att förbättra balansen i Systembolagets balanserade styrkort för butiker Tillvägagångssättet När det gäller diskrepansen mellan teori och empiri var vår utgångspunkt i metoddiskussionen att den inte skulle vara tillräckligt stor för att medföra problematik i analysen. Avvikelserna gällde framför allt Systembolagets samhällsperspektiv och medarbetarperspektivet. Vad gäller medarbetarperspektivet finner vi att tydliga paralleller kan dras till Kaplan och Nortons lärandeperspektiv och att de skilda benämningarna på perspektiven därmed inte har någon betydelse. Angående samhällsperspektivet kan vi utifrån empirin se att dess enda nyckeltal, ålderskontroll, har en tydlig utgångspunkt i företagets affärsidé och har stark anknytning till strategin. Detta är i linje med Kaplan och Nortons interna processperspektiv, som tar upp de kritiska processer som anses nödvändiga för att företagets strategi ska förverkligas. I övrigt finner vi dock inga tydliga likheter mellan de två perspektiven, och kan därför konstatera att det råder diskrepans mellan Kaplan och Nortons modell för det balanserade styrkortet och Systembolagets styrkort. Vi framhäver dock att avvikelserna framför allt rör ett perspektiv och att Kaplan och Nortons modell i övrigt är applicerbar på Systembolagets balanserade styrkort. Vi finner sammantaget att diskrepansen inte förhindrar en tillfredställande jämförelse mellan Kaplan och Nortons balanserade styrkort och Systembolagets något avvikande modell. Vad gäller konstruktionen av intervjuunderlaget och vår initiala misstanke att butikschefernas svar skulle vara präglade av hur väl de presterar på de olika nyckeltalen, kan vi dra slutsatsen att det fanns visst fog för vår misstanke. Detta yttrade sig framför allt genom att en del butikschefer ville att de nyckeltal de i dagsläget har störst problem med skulle prioriteras lågt. Det är dock även möjligt att sambandet är omvänt, det vill säga att en del nyckeltal prioriteras 35

37 lågt och att butiken därför presterar sämst på dessa. Oavsett vad som var den bakomliggande orsaken och vad som var resultatet kunde detta samband urskiljas i en betydligt mindre utsträckning än väntat, och sammantaget anser vi att inte heller detta påverkar tillförlitligheten i undersökningen. Vad gäller redogörelsen för intervjuerna hade tillförlitligheten kunnat stärkas ytterligare genom att i större utsträckning genomföra personliga intervjuer. Diskussionen blev mer djupgående än vid telefonintervjuerna, troligtvis eftersom den personliga intervjuformen erbjöd en förtrolig stämning samt att vi båda närvarade vid dessa intervjuer. Dock kunde vi konstatera att den övergripande tendensen vid telefonintervjuer samt mailintervjuer var att de i stort motsvarade svaren vid de personliga intervjuerna. Eftersom personliga intervjuer är väldigt tidskrävande hade detta dock kunnat riskera tillförlitligheten genom att antalet respondenter med stor sannolikhet blivit färre. Med hänsyn till tidstillgången anser vi därmed att vår avvägning mellan personliga intervjuer, telefonintervjuer och mailintervjuer var lämplig för syftet med undersökningen Förslag till fortsatta studier Eftersom vår studie visar att styrkortet skulle kunna förbättras framför allt inom kund- och medarbetarperspektiven vore det intressant att i vidare undersökningar ta fram konkreta förslag på förbättringar av existerande nyckeltal samt kompletterande nyckeltal inom dessa perspektiv. En annan infallsvinkel skulle vara att undersöka vidare den belöningen som finns knuten till ålderskontrollen i Systembolagets samhällsperspektiv. Vår studie tyder på att belöningen inte i någon större utsträckning fungerar som incitament för butikerna att arbeta mot målet. Det vore därför intressant att utreda vidare om belöningen verkligen har någon inverkan på butikernas arbete med ålderskontrollen. En sådan undersökning skulle även kunna utreda om bonusprogram skulle kunna användas för att förbättra arbetet inom andra delar av styrkortet, eller för att bättre uppmärksamma styrkortet som helhet. Vi tror att en diskussion kan föras gällande om förändrade incitamentsprogram kan bidra till en förbättring av balansen i Systembolagets balanserade styrkort. 36

38 Källor Sekundära källor Böcker Anthony, Robert N. och Govindarajan, Vijay Management Control Systems. 11. ed. Boston, Mass.: McGraw Hill Ax, Christian, Johansson, Christer och Kullvén, Håkan Den Nya Ekonomistyrningen. 4., omarb. uppl. Malmö: Liber Bryman, Alan och Bell, Emma Business Research Methods. 2. ed. Oxford: Oxford University Press Dalen, Monica Intervju som metod. 1. uppl. Malmö: Gleerups utbildning Ekengren, Ann-Marie och Hinnfors, Jonas Uppsatshandbok: hur du lyckas med din uppsats. 1. uppl. Lund: Studentlitteratur Ewing, Per & Samuelson, Lars A Styrning med balans och fokus. 1. uppl. Malmö: Liber ekonomi Jacobsen, Dag Ingvar Vad, hur och varför: om metodval i företagsekonomi och andra samhällsvetenskapliga ämnen. Lund: Studentlitteratur Kaplan, Robert S. och Norton, David P The Balanced Scorecard: Från Strategi till Handling. Göteborg: ISL (Institutet för säljträning och ledarutveckling) Kvale, Steinar Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur Olve, Nils-Göran, Roy, Jan och Wetter, Magnus Balanced scorecard i svensk praktik. 3., [rev.] uppl. Malmö: Liber ekonomi Olve, Nils-Göran Framgångsrikt styrkortsarbete: metoder och erfarenheter. 1. uppl. Malmö: Liber ekonomi Artiklar Kaplan, Robert S. och Norton, David P The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, januari-februari 1992, Volym 70 Nummer 1, s Kaplan, Robert S. och Norton, David P Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review, september-oktober 1993, Volym 71 Nummer 5, s Kaplan, Robert S. och Norton, David P Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, januari-februari 1996, Volym 74 Nummer 1, s

39 Zimmerman, Joel Using a Balanced Scorecard in a Nonprofit Organisation, Nonprofit World, maj-juni 2009, Volym 27 Nummer 3, s10-12 Internet Systembolaget, Uppdrag, vision och affärsidé. Hämtad från: Övrigt sekundärt material Systembolaget, The Balanced Scorecard at Systembolaget AB. Opublicerat presentationsmaterial för Handelshögskolan i Stockholm, hösten 2009 Primära källor Personliga intervjuer Alkbrant, Maria, chefscontroller Systembolaget, Stockholm, Arvered, Mikael, butikschef Systembolaget Kvarnen, Uppsala, Norman, Ludwig, butikschef Systembolaget Stenhagen, Uppsala, Zika, Ola, butikschef Systembolaget Rosenlundsgatan, Stockholm, Telefonintervjuer Axelsson, Maria, butikschef Systembolaget Höganäs, Brodelius, Sara, butikschef Systembolaget Kungshamn, Carlman, Agneta, butikschef Systembolaget Arjeplog, Joelsson, Klas, butikschef Systembolaget Upplands Väsby, Ljungmark, Christian, butikschef Systembolaget Kungsbacka, Löwgren, Fredrik, butikschef Systembolaget Hemlingby, Pettersson, Per-Ola, butikschef Systembolaget Lillänge, Östersund, Rydin, Calle, butikschef Systembolaget Ersboda, Umeå, Selin Rothelius, Malin, butikschef Systembolaget Ljusdal, Mailintervjuer Eriksson, Andreas, butikschef Systembolaget Odengatan, Stockholm, Jarlsborn, Anna, butikschef Systembolaget Kållered, Göteborg, Ottosson, Anders, butikschef Systembolaget Arninge, Vincent, Evelina, butikschef Systembolaget Repslagaregatan, Linköping,

40 Bilagor Bilaga 1. Underlag till intervju med butikschef angående Systembolagets balanserade styrkort 1) Hur upplever du målen i styrkortet? Hur arbetar ni för att nå målen? a) Ålderskontroll b) Arbetsproduktivitet/Kostnadsproduktivitet/Svinn c) Kundnöjdhet d) Medarbetarnöjdhet/sjukfrånvaro 2) Tycker du att styrkortet innehåller nyckeltal som på ett bra sätt mäter din butiks prestation? Om inte, varför? 3) Skulle du säga att du har mycket inflytande över fastställandet av mål och hur butiken ska arbeta för att nå målen? 4) Om du skulle rangordna nyckeltalen efter vilka som du tror att ledningen anser viktigast, hur skulle den rangordningen se ut? Prioriterar ni målen på samma sätt i er butik? 5) Skulle du vilja att någonting prioriterades annorlunda, det vill säga att något eller några nyckeltal borde uppmärksammas mer eller mindre? 6) Vilket/vilka av målen i styrkortet anser du att ni är bäst på? Vilket har ni mest svårigheter med? 39

41 Bilaga 2. Perspektiv och nyckeltal i Systembolagets balanserade styrkort Källa: Systembolaget (2009) 40