Sammanfattning, fas ett

Transkript

1 Verksamhetsutveckling Konstnärliga fakulteten Projektansvarig: Projektledare: Anna Lindal, dekanus, Konstnärliga fakulteten Viktoria Björcke och Karin Jonason, Prové Management

2 Sida: 2 (18) Innehåll 1 Inledning Bakgrund Om dokumentet Genomförande situationsanalys Kommunikationsplan Sammanställning situationsanalys Önskade effekter Intressentkartläggning SWOT Varumärkenas påverkan Erfarenhetsutbyte HSM Reflektion och rekommendation...16 Konstnärliga fakulteten Göteborgs universitet 2

3 Sida: 3 (18) 1 Inledning 1.1 Bakgrund Följande utgör bakgrund till projektet: Ledningsgruppen vid Konstnärliga fakulteten, Göteborgs universitet (GU) har gett fakultetens dekan och prodekan ett uppdrag avseende utveckling av fakulteten, formulerat i ett åttapunktsprogram. Fakulteten står inför en förstärkt konkurrenssituation Konstnärliga fakulteten vill vidareutveckla sin position som ett attraktivt alternativ för studenter och lärare Det finns behov av ökat samarbete mellan institutionerna/högskolorna och dess utbildningsprogram Som ett första steg i projektet har en situationsanalys genomförts. Syftet med situationsanalysen är att beskriva förutsättningarna för det kommande verksamhetsutvecklingsarbetet genom att utforma en bild av nuläge och bild av önskade effekter. Projektmål för situationsanalysen är att beskriva Konstnärliga fakultetens rådande situation, samt att skapa en bild av ett önskat läge, i syfte att identifiera och fatta beslut om lämpliga åtgärder/ aktiviteter för kommande verksamhetsutvecklingsarbete inom fakulteten. 1.2 Om dokumentet Detta dokument baseras på den sammanställning av material som är presenterat under situationsanalysfasen. I Sammanfattning, fast ett har fokus lagts på att presentera en översiktlig bild av det genomförda arbetet i projektets första fas. Vid sammanställningen av analysen i projektarbetet har nedanstående bild över hur man kan betrakta ett verksamhetsområde använts som struktur. Verksamhetsområdet i verksamhetsutvecklingsprojektet är Konstnärliga fakulteten vid Göteborgs universitet. Framgångsfaktorer i verksamhetsutvecklingsarbete är god struktur i arbetet, helhetsperspektiv och förändringsledning med engagemang och uthållighet. Skapande och vidareutveckling av ett verksamhetsområde bör ske enligt en helhetsstruktur för att säkerställa att alla nödvändiga funktioner och behov beaktas så att rätt förändring görs och inom rätt del i verksamhetsområdet. Konstnärliga fakulteten Göteborgs universitet 3

4 Sida: 4 (18) Situation innehåller de förutsättningar avseende situationen och bakgrunden som verksamheten har att förhålla sig till. Ledning och styrning utgör det strategiska perspektivet och omfattar vision och mål på kort och lång sikt, men också de effekter ledningen vill uppnå med sitt förändringsarbete. Vidare handlar det om att definiera policys och arbeta med organisationens kultur och värderingar. Begreppet Organisation står för linjeorganisationen, men också för de forum och roller som kompletterar linjen och som ligger till grund för effektiva processer och arbetsätt. Processerna beskriver det arbetssätt och flöden i en verksamhet som behövs för att leverera det som verksamhetsområdet är satt att leverera. Stöd är det som behövs för att få så effektiva flöden som möjligt i verksamheten, exempelvis ändamålsenliga lokaler, IT-stöd, mallar, rutiner, kommunikation och information. 1.3 Genomförande situationsanalys Följande bild beskriver projektet övergripande Situationsanalys Utformning lösning Realisering I n f o r m a t i o n o f ö r a n k r i n g Konstnärliga fakulteten Göteborgs universitet 4

5 Sida: 5 (18) Situationsanalys Effektanalys och intressentkartläggning Fakultetens ledningsgrupp arbetade under ett arbetsmöte fram en karta över önskade effekter och tillhörande möjliggörare för Konstnärliga fakultetens verksamhetsutvecklingsprojekt. Vidare identifierades fakultetens primära och sekundära intressenter. Projektledningen sammanställde materialet från arbetsmötet och stämde av med fakultetsledningen. Återkoppling till ledningsgruppen gjordes vid ytterligare ett arbetsmöte. Ledningsgruppen delades vid detta möte in i mindre grupperingar som fick i uppgift att välja ut de nio s.k. möjliggörare man ansåg vara högst prioriterade. Resultatet från övningen sammanställdes av projektledningen i en ny version av effektkarta. Vid samma återkopplingsmöte reviderades intressentkartan. SWOT Fakultetens ledningsgrupp samt några utvalda externa deltagare identifierade under ett arbetsmöte Konstnärliga fakultetens styrkor, svagheter, möjligheter och hot. Projektledningen sammanställde diskussionerna i en SWOT-analys. Varumärkenas påverkan Inom Konstnärliga fakulteten finns flera starka varumärken, vilket är en viktig aspekt vid kommande verksamhetsutvecklingsarbete. Respektive varumärkes påverkan av verksamhetsutvecklingsprojektet kartlades i intervjuform med representanter från varje varumärke. Inledningsvis hölls även en intervju med Sofia Lodmark Wallner rörande GU: s varumärke. Totalt genomfördes nio intervjuer. Erfarenhetsutbyte Högskolan för scen och musik (HSM) Syftet med intervjuerna var att dra erfarenheter från den omorganisation som gjorts vid Högskolan för scen och musik. Totalt genomfördes fyra intervjuer. Information och förankring Tre möten har genomförts med projektets kommunikationsgrupp. Första mötet innefattade information och diskussion om projektets upplägg. Under det andra mötet arbetade gruppen gemensamt fram en kommunikationsplan för projektet som helhet samt en handlingsplan för informationsinsatser inom ramen för situationsanalysen. Vid identifiering av målgrupper användes intressentkartan som grund. Efter mötet sammanställde projektledningen ett förslag på kommunikationsplan, vilken gemensamt reviderades vid det tredje mötet. En av de första informationsinsatserna var ett mail från dekan Anna Lindal rörande verksamhetsutvecklingsprojektet som skickades till samtliga medarbetare inom fakulteten. Anna Lindal har därefter följt upp mailet genom att delta vid informationsmöte vid institutioner/högskolor. Det har skapats en projekthemsida med information om projektet. På hemsidan publiceras kontinuerligt nyheter om projektet. Det finns även möjlighet att ställa frågor och få svar från dekan via en särskilt e-postlåda som inrättats för projektet. Ledning och styrning Projektledning Prové har planerat, genomfört och dokumenterat samtliga aktiviteter inom projektet. Prové har också analyserat insamlad information och sammanställt material och olika rapporter. Konstnärliga fakulteten Göteborgs universitet 5

6 Sida: 6 (18) Projektledningsmöten (Viktoria Björcke, Lena Sandstedt samt Karoline Axelson) har hållits vid fyra tillfällen. Syfte med dessa möten har varit att informera om projektets status, hantera informationsoch kommunikationsfrågor samt diskutera övriga uppkomna projektfrågor. Vid två tillfällen har avstämningsmöten med fakultetsledningen genomförts. Styrgruppsmöten Inom situationsanalysen genomfördes två styrgruppsmöten. Ett inledande där situationsanalysens plan, bemanning och effekter avhandlades och projektspecifikationen godkändes. Nästa styrgruppsmöte innebar leveransen av situationsanalysen samt en presentation av förslag på plan för fas två i projektet. Styrgruppen har, förutom vid styrgruppsmöten, också kunnat följa projektets progress via de statusrapporter som projektledningen skickat varannan vecka. 2 Kommunikationsplan I varje verksamhetsutvecklings- och förändringsprojekt är kommunikation grundläggande och utgör graden av förändringens framgång. Projektet har därför i ett tidigt skede arbetat fram en kommunikationsplan. Kommunikationsplanen består av två dokument Kommunikationsplan och Handlingsplan. Kommunikationsplanen är avsedd att vara statisk och innefattar en beskrivning av syftet med kommunikation och information inom projektet, mål för kommunikationen, vad kommunikationen skall kännetecknas av, budskap, avsändare, kommunikationskanaler etc. Handlingsplanen innefattar en konkret handlingsplan för kommunikations- och informationsinsatserna. Detta dokument är levande. Inför varje ny fas i projektet tas en reviderad handlingsplan fram och den uppdateras även kontinuerligt under projektets gång. 3 Sammanställning situationsanalys Inom ramen för situationsanalysen har följande arbetats fram: Effektkarta kartläggning av önskade effekter med verksamhetsutvecklingen Intressentkarta kartläggning av Konstnärliga fakultetens intressenter SWOT kartläggning av Konstnärliga fakultetens styrkor, svagheter, möjligheter och hot Varumärkenas påverkan sammanställning av intervjuer rörande respektive varumärke HSM erfarenhetsutbyte sammanställning av erfarenheter från omorganisationen vid HSM Kommunikationsplan inklusive handlingsplan för situationsanalysen Plan för fas två förslag på genomförande av nästa fas i projektet med utgångspunkt i det som framkommit i situationsanalysen. Konstnärliga fakulteten Göteborgs universitet 6

7 Sida: 7 (18) 3.1 Önskade effekter Önskade effekter med verksamhetsutvecklingen för Konstnärliga fakulteten har sammanställts i nedanstående karta. Vilka effekter vill Konstnärliga fakulteten uppnå med verksamhetsutvecklingsprojektet? Läsanvisning : Kartan läses från vänster till höger! med leder till och från höger till vänster " med kräver. Möjliggörare Önskade effekter Ledning och styrning KFN -vision som delas av alla medarbetare Förbättrad planeringsprocess Förmåga till proaktivitet Kultur och värderingar Respekt för olikheter Strategiskt samarbete inom fakulteten Tydligare och mer transparanta beslutsprocesser Vilja till verksamhets - utveckling och förändring Samarbete och samverkan Gemensamma resurser : administration, teknik och lokaler Inspiration till nytänkande genom korsbefruktning Ökat samarbete mellan områden / ämnen Inspirationsutbyte och ökat nätverkande för studenter Utökat antal gemensamma kurser Ökat internationellt samarbete Profilering Förmåga att formulera vår Ökad inverkan på konstärliga Göteborgs kompetens universitet Resurser Minskade kostnader Mer resurser till för infrastruktur kompetens - genom samordning utveckling av lärare Attrahera de bästa studenterna och lärarna Ökad intern och extern konkurrenskraft Organisation som stödjer samarbete över institutioner / ämnen De bästa utbildningarna inom fakultetens ämnen Gemensam vision och värdegrund inom Konstnärliga fakulteten Konstnärliga fakulteten syns mer i omgivande samhället Tydliggörande av varje områdes identitet En organisation som präglas av transparens Föra olika kulturer närmare varandra Administration Samordnat administrativt stöd Unika utbildnings - möjligheter Utbilda morgondagens konstnärer för framtida föränderligt samhälle Organisation Minskad sårbarhet genom delad kompetens och resurs Gemensamma och tydliga regler och arbetssätt /rutiner Effektivare administrativa flöden gentemot GU Utbildning och forskning Kvalitets - Konstnärlig höjd och diskussioner inom omvärldsanalys vid utbildning och utformning av forskning program Frigjorda resurser till utbildning och forskning Utveckla relevant och ledande konstnärlig forskning och utveckling som påverkar och förändrar Balans i organisationen med självbärande enheter Tydlighet i roller och ansvar mellan olika nivåer Mer resurser till konstnärliga utvecklingsprojekt En organisations - struktur som leder till flexibilitet och enheternas strategiska utveckling Bild: Effektkarta Konstnärliga fakulteten Göteborgs universitet 7

8 Sida: 8 (18) 3.2 Intressentkartläggning Syfte med intressentkartläggningen är att tydliggöra vilka intressenter som på något sätt påverkar och påverkas av verksamhetsutvecklingen vid Konstnärliga fakulteten. Intressenterna har delats in i tre kategorier: Kärnintressenter (röd ruta i bilden) intressenter med beslutande och drivande roller Primärintressenter (gul ruta i bilden) intressenter med stort intresse, som i hög grad påverkas och därför vill kunna påverka Sekundärintressenter (blå ruta i bilden) intressenter med lägre intresse och som troligtvis inte aktivt påverkar i lika stor utsträckning. Allmänhet Kultur - institutioner Externa finansiärer Dekan Prefekter Nämnden Bransch organisationer Rektor Internationella högskolor Övriga chefer / ledare inom fakulteten Andra högskolor Studentkåren Presumtiva lärare Konstnärliga fakulteten Lärare Externa konstnärer Forskare Andra fakulteter Fackombud Blivande studenter / doktorander TA personal Alumn Studenter / doktorander Förutbildningar Timlärare Press/Media UFL GU förvaltning Bild: Konstnärliga fakultetens intressenter Konstnärliga fakulteten Göteborgs universitet 8

9 Sida: 9 (18) 3.3 SWOT Vid övningen kring Konstnärliga fakultetens styrkor, svagheter, möjligheter och hot framkom många faktorer inom respektive område. Styrkor Styrka varumärken - Bredd i utbildning och ämnen Fakultetens övergripande varumärke Bredd inom hela konstnärsfältet Institutionens konstnärliga kompetens, bredd, djup Attraktiva för studenterna pga. bredd, djup kompetens Bra utbildningar med gott rykte Full grown University. Ledande i forskning Den gemensamma forskarskolan Högt, erkända konstnärer bland lärarna Mycket högt kunnande bland lärare Engagerade studenter och lärare Målmedvetna studenter Geografi och möjligheten till samarbete stad och miljö God samverkan med omgivande samhället Centrala läget, närheten till staden Samverkan med staden Geografisk närhet mellan institutioner Universitetstillhörighet GU stöder fakulteten Bra lokaler och verkstäder Bra lokaler Svagheter Saknas fakultetsgemensam konstnärlig dialog Ingen spetsig vision för fakulteten som definierar essensen Många olika kulturer inom fakulteten hindrar samarbete Provinsialism svårt att enas i gemensam riktning Intern protektionism Inre splittring Avsaknad av övergipande kvalitetssystem Kort framförhållning i planeringen Avsaknad av mötesplatser Avsaknad av gemensamt lokalutnyttjande Saknar struktur för att utnyttja möjligheterna som finns Otydlig rollfördelning fakultet/institution Små tjänster motverkar kontinuerlig utveckling Mängden visstidsanställda bland lärare Konstnärliga lärares deltider Värdering och utveckling av konstnärlig kompetens Balans mellan stabilitet/kontinuitet och nytänkande (organisationsstruktur som stödjer) Svaga forskningsmiljöer på enheter Svag koppling grundutbildning/forskning Svagt studentinflytande formellt Ingen enhetlig utbildningsstruktur Ojämn tilldelning på externa medel Inte uppdaterad resursfördelning Bristfälliga resultat i likabehandlingsarbetet Konstnärliga fakulteten Göteborgs universitet 9

10 Sida: 10 (18) Svag omvärldsbevakning Ingen koll på alumner Saknar förmåga att berätta vad vi gör vid GU Underartikulering såväl bland ledning som bland studenter Rekryteringsrutiner Omständiga/oklara administrativa processer Dålig samordning administrativt mellan enheter Ökad resursåtgång för återrapportering och administration Saknar kompetens att utnyttja redovisningssystemet fullt ut Möjligheter Konsten som kunskapsform Vara konstens frontlinje Konstnärliga kvaliteter, underutnyttjande i samhället, universitet osv Nationella samtalet inom konstutbildningar Utveckla vårt internationella samarbete Global dialog och samverkan Nya vägar det växer fram nya sätt att arbeta Fatta rodret angående bättre beskriva färdigheter/kompetens/metoder Öka användbarhet Utvecklas med digitalteknik Det finns utvecklingspotential Växa med och stärka kreativa näringar (upplevelsesamhället) Utveckla synergier mellan konstarter och andra ämnen Utvecklas med etablerandet av creative commons Spela med i fokuseringen på individens roll i samhället Skapa och erbjuda nya mötesplatser Kvantifiera konstnärliga resultat för rapportering Systematisera samarbete med kulturförvaltningens institutioner Samarbete med andra fakulteter Vara GU s ansikte utåt Ge profil till universitetet som helhet Utnyttja övriga GU som kunskapsbank Forskning Att göra Göteborg till centrum i Nordeuropa för konstnärlig forskning Öka fakultetens konstnärliga betydelse för staden och universitetet Utveckling avveckling. Prioriteringar i förhållande till omvärlden Samordnad administration för bättre organisation Filtrering av ärenden frigör kvalitet och visioner Skarp rekrytering Hot Politiska beslut kan påverka konstnärens autonomi Politikers okunnighet Utbildningspolitik - dyra utbildningar centraliseras. Minskat uppdrag Att våra studenter upplever att de inte kan påverka kulturpolitiken. Att de inte har rätt verktyg och omvärldskunskap Högt söktryck passiviserar Forskningen kan verka konserverande Avsaknad av mod/visioner Oförmåga att kanalisera engagemang Förändringar i lärarutbildningen Glappet löneökningar, anslagstilldelning Svårigheter att jämka vetenskaplig konstnärlig kompetens och meritering Konstnärliga fakulteten Göteborgs universitet 10

11 Sida: 11 (18) Brain Drain, avsaknad av tydlig avsiktsförklaring angående spetsrekrytering Förändringar i finansieringsstrukturen (kvalitetsmätning) instrumentalisering tidsåtgång Instrumentella styrmekanismer Skarpare internationell/nationell konkurrens Ökad konkurrens Studieavgift för internationella studenter Produkt- och resultatorientering i samhället Konstens instrumentalisering Konstlivet springer ifrån oss Svårigheter att förhålla sig till förändringar i genre/struktur Resursminskning Demografiska utvecklingen, minskade ungdomskullar Lokalkostnader Konstnärliga fakulteten Göteborgs universitet 11

12 Sida: 12 (18) 3.4 Varumärkenas påverkan Nedan följer en sammanställning av de intervjuer som genomförts rörande hur varumärkena påverkas av verksamhetsutvecklingen vid Konstnärliga fakulteten. Sammanställningen följer i huvudsak intervjuernas frågeställningar. Innebörden i ordet varumärke Under samtalen framkom att begreppet varumärke hellre ersattes med identitet för flera av grupperna. Andra ville hellre benämna institutionen eller utbildningens namn. Men det finns också de som pratar om såväl identitet, som profil och image och i detta läggs både den egna önskan hur man vill uppfattas och hur man verkligen uppfattas. Det är olika vad man lägger i ordet varumärke. Exempel som nämnts är att ett varumärke representerar kvalitet, att det är något man associerar till och som är övergripande samt att varumärke är ett rykte. Man menar vidare att varumärke handlar om identitet och status men också om synlighet (att göra sig synlig med ett varumärke) och image (det varumärket utstrålar). I en tredjedel av samtalen framkommer det att ordet varumärke snarare kan förknippas med näringslivet eller företagsvärlden. Någon menar att det som läggs i ordet varumärke inte är förenligt med de värden som institutionen står för. Andra säger att ordet alltmer börjar appliceras på kulturvärlden och andra områden. Varumärkenas styrkor Konsthögskolan Valand Valands varumärke är väldigt känt och starkt förknippat med konsthögskolan. Det är ett gammalt varumärke som står för en historia och en kontinuitet, vilket är en viktig aspekt ur varumärkssynpunkt. Varumärket är välkänt inom Göteborg, nationellt och i Norden. Valand står för konst och studier med hög kvalitet och producerar mycket framgångrika konstnärer. Högskolan för Design och Konsthantverk (HDK) Varumärket vilar på en solid grund. HDK har ett gott regionalt/lokalt rykte som grundar sig i gamla rykten och traditioner. Varumärket står för kvalitet och att de produkter som tas fram är intressanta. Inom design är HDK den utbildning som, tillsammans med Konstfack i Stockholm, leder den konstnärliga utvecklingen. HDK arbetar mycket med varumärket gentemot övriga samhället och media, t ex via pressmeddelanden. Filmhögskolan Varumärket står för ett personligt berättande och ett kritiskt konstnärskap. De som söker till Filmhögskolan är personer som vill arbeta med film på nya sätt. Filmhögskolan är lättrörlig och flexibel. Man är en liten institution vilket gör att man hela tiden måste vara nyfiken och uppsökande att samverka och samarbeta är en del av skolans kultur. Filmhögskolan värnar sin identitet och är noggranna med hur man syns utåt. Högskolan för fotografi (HFF) Det finns en given tydlighet i varumärket foto är tydligt för alla. HFF inrymmer allt det handlar om kunskap om fotografi. HFF har gått från identiteten fotografen som yrkesroll till konstnärlig fotograf. Konstnärliga fakulteten Göteborgs universitet 12

13 Sida: 13 (18) Högskolan för scen och musik (HSM) Styrkan i varumärket ligger i mångsidigheten, att det finns mycket samlat under ett och samma varumärke och i ett och samma hus. Man har ett rykte om sig att hålla hög kvalitet. HSM är ensamma i Sverige om att ha denna hopslagning av ämnen. Man arbetar alltmer med varumärket och i det arbetet försöker man framhäva utbildningarna/ämnesområdena. Göteborg Organ Art Center (GOArt) GOArt tillhör en liten nisch som alla i branschen känner till. Det finns ingen motsvarande enhet i världen. GOArt har en liten och väldefinierat målgrupp vilket gör att det är lätt att nå fram med varumärket. Litterär gestaltning Mycket av varumärkets styrka ligger i utbildningen som ger utrymme för skrivande, samt seriositeten kring litteratur. Litterär gestaltning har avancerade sökande och starka lärare. Varumärket förknippas med att man har många studenter som fått böcker utgivna. Steneby Steneby var tidigare välkänt för hemslöjd och smide nu är man samtida och satsar på material. Steneby har arbetat en hel del med sitt varumärke under det senaste året och byggt sin grafiska profil kring ledorden skicklighet, material och undersökande. Varumärkenas svagheter Konsthögskolan Valand Valand förknippas felaktigt med traditionell konst, t ex måleri, trots att man arbetar med alla typer av konst. Högskolan för Design och Konsthantverk (HDK) Designutbildningen innebär idag en större möjlighet att gå över ämnesgränserna genom ett gemensamt program istället för den traditionella uppdelningen i linjer. HDK anser själva att man ligger i framkant i och med detta, men det har varit svårt att kommunicera, vilket gör att man upplevs som otydlig. Filmhögskolan Filmhögskolan menar själva att man aldrig kommer att kunna konkurrera med Dramatiska Institutet, vare sig resursmässigt eller storleksmässigt. Man är en liten institution och upplever att man därmed har fått slagits för mycket storleken ger en sårbarhet rent ekonomiskt. Högskolan för fotografi (HFF) HFF menar att man blir alltmer konkurrensutsatta vilket medför att behovet av att profilera sig och sin särart ökar. Man menar att man kan upplevas som något förutsägbara dvs. att det finns en bild av vilka värden och fotografier HFF står för. HFF uppfattas ofta som riktat mot konst man riskerar därmed att missa de som vill arbeta mer mot reklam och marknadsföring. Den egna uppfattningen är att varumärket inte är starkt, men man anser att det inte nödvändigtvis behöver vara negativt. Högskolan för scen och musik (HSM) Den egna uppfattningen är att HSM som varumärke är mycket svagt. Det är inte i varumärket HSM som medarbetarna har sin identitet, utan snarare i sin utbildning/ämnesområde. Ett problem är att såväl lärare som studenter befäster de gamla högskolorna som i praktiken inte existerar längre, vilket är synd eftersom det motverkar den potentiella styrka som finns inom HSM som varumärke. Konstnärliga fakulteten Göteborgs universitet 13

14 Sida: 14 (18) Göteborg Organ Art Center (GOArt) GOArt menar att det inte finns några svagheter vad gäller GOArt som varumärke. Man har nyligen lagt ned sin orgelverkstad och behöver därför fundera över hur man nu vill kommunicera kring varumärket. Litterär gestaltning Begreppet Litterär gestaltning används även i andra sammanhang. Detta uppfattas dock inte som ett problem eftersom de flesta inom området vet vad Litterär gestaltning inom Göteborgs universitet är. Steneby Varumärket var starkt för det som gjordes tidigare när Steneby var välkänt för sin hemslöjd och sitt smide. Nu är man samtida och satsar på material. Steneby upplever sig behöva bli bättre på att kommunicera var man står idag. Organisationsstrukturens påverkan på varumärke Vid de flesta samtalen ger man uttryck för att organisationsstrukturen har en påverkan på varumärken. Åsikterna om hur varumärkena påverkas skiljer sig dock. En tredjedel av samtalsgrupperna uttryckte att en viktig och grundläggande faktor för varumärkets styrka är möjligheten till självständighet. Självständigheten innebär bl. a. att man vid institutionen själv kan styra sin utveckling och besluta kring inriktning vilket t ex. gör det enklare att definiera och kommunicera varumärket. I självständigheten ligger en stor del av identiteten och en minskad självständighet skulle avsevärt försvaga varumärket, menar man. Någon grupp påpekade även vikten av att tillsammans skapa en organisation som stödjer möjligheten att ha små och starka spetsinstitutioner. Några pekade på vikten av goda administrativa förutsättningar som ett medel att stödja och lyfta den innehållsliga verksamheten vid institutionen, vilket i förlängningen skulle innebära ytterligare förstärkning av varumärket. Man menar att tillhörigheten till Konstnärliga fakulteten är en styrka genom att man kan hantera gemensamma frågeställningar och har en gemensam begreppsvärld, men om organisationsstrukturen gör det så svårt att samarbeta påverkas varumärkena negativt. En synpunkt var att varumärket inte påverkas av organisationsstrukturen. Man menar att det är en skillnad mellan varumärke och organisatorisk enhet, dvs. att ett varumärke nödvändigtvis inte behöver vara lika med en organisatorisk enhet. Organisationsstrukturens påverkan på samarbete och samverkan I hälften av samtalsgrupperna uttrycktes att organisationsstrukturen kan påverka samarbete och samverkan. Man framhöll samarbete och samverkan som något positivt både ur ett medarbetar- och studentperspektiv. Åsikterna om hur organisationsstrukturen skall påverka skiljer sig dock. Några framhåller att samarbete och samverkan inte skall byggas in i organisationsstrukturen. Initiativet till samarbete kan enligt intervjuerna inte komma uppifrån utan är till stor del individbaserat och måste bygga på frivillighet. Synpunkten att den självständiga identiteten ökar möjligheten till samverkan, framkommer också. Andra menar att det måste skapas bättre organisatoriska förutsättningar för samarbete och samverkan inom fakulteten. Man efterfrågar en struktur som kan förenkla ett gränsöverskridande arbete och hänvisar till att konsthögskolor internationellt i mycket högre grad har samverkan över ämnesgränser och gemensam undervisning. Konstnärliga fakulteten Göteborgs universitet 14

15 Sida: 15 (18) Upplevelsen av att vara en del av Göteborgs universitet och universitetets varumärke De flesta uttrycker att det är positivt att vara en del av Göteborgs universitet och dess varumärke. Man ger flera orsaker till detta. Nästan hälften betonar vikten av att tillhöra ett universitet vid internationella kontakter. Universitetstillhörigheten ger en kvalitetsstämpel och Göteborgs universitets varumärke är mer känt internationellt. Universitetstillhörigheten möjliggör forskning. Man menar att detta har positiva effekter för såväl varumärket som institutionen och studenterna. Tillhörigheten till universitetet innebär också en ekonomisk och infrastrukturell trygghet, i vissa fall en förutsättning. Göteborgs universitet framhålls som en generös arbetsgivare t ex med avseende på kompetensutveckling och man menar att universitetet möjliggör många viktiga kontakter. I samtalen framkommer det att det fortfarande finns studenter som inte vet att de är en del av universitetet. Någon menar att studenterna i första hand studerar vid institutionen, men att de även är medvetna om att de är en del av Göteborgs universitet och att det är en styrka. I några av samtalen uttryckte man att det finns vissa negativa aspekter på att vara en del av Göteborgs universitet och dess varumärke. Det framkom att man har upplevt en viss misstänksamhet från omgivningen kring att den konstnärliga utbildningen blir alltför akademisk, vetenskaplig och styrd av universitetet. Det är därför viktigt att vara tydlig att kommunicera de olika nivåerna i organisationen, dvs. Göteborgs universitet/konstnärliga fakulteten/institutionen, menar man. En annan nackdel som framfördes under samtalen är att tillhörigheten till ett stort universitet och en stor fakultet ger en ökad (ekonomisk) konkurrens såväl inom som utom fakulteten. Man menar att om man tillhört ett mindre universitet/fakultet hade den egna verksamheten blivit mer unik. Ett fåtal uttryckte tankar kring vilket varumärke som bör framhävas i loggan. Man tycker att det är felaktigt att universitetets varumärke står överst. De ser snarare att det är institutionerna och kärnverksamhetens som skall lyftas fram och att loggan skall förmedla att Göteborgs universitet finns med som grund. Synen på de organisatoriska nivåerna Under samtalen framkom synpunkter och tankar kring de organisatoriska nivåerna Göteborgs universitet/konstnärliga fakulteten/institution/utbildning/ämne och hur dessa förhåller sig till varandra. Nästan hälften uttryckte en upplevelse av att det finns en otydlighet kring fakultetsnivån, vad fakulteten är och vad den står för. Någon menade att det finns en otydlighet kring fakultetsnämndens ansvar och uppgift och att det även är oklart vilken roll/uppgift fakultetskansliet har i förhållande till institutionerna. Det finns även olika uppfattningar kring Konstnärliga fakultetens funktion och styrning. Här nämns även att det finns en osäkerhet kring ledningsgruppens roll och ansvar. Det framkommer att man uppfattar oklarheter kring vad Konstnärliga fakulteten strävar efter rörande synen på institutionernas särarter respektive följsamheten gentemot det mer traditionellt präglade akademiska synsättet. I en tredjedel av samtalen uttrycktes tankar kring vilket varumärke/nivå som kan eller skall kommuniceras och man ställde sig frågan om det är fakulteten, institutioner och/eller ett antal utbildningar som skall kommuniceras. Någon menar att Konstnärliga fakulteten som begrepp inte kan vara ett eget varumärke, utan att man i stället bör lyfta fram de starka varumärken som tillsammans utgör fakulteten. Frågan ställs om det är fakulteten och ett antal olika institutioner eller om det är en fakultet och ett antal olika utbildningar som skall kommuniceras. Synpunkten att man inte bör ha för Konstnärliga fakulteten Göteborgs universitet 15

16 Sida: 16 (18) många olika nivåer att kommunicera framkommer. Samtliga intervjuer pratade om tillhörighet där de flesta känner störst tillhörighet till sin institution men någon känner större tillhörighet och närhet till Göteborgs universitet än till fakulteten. 3.5 Erfarenhetsutbyte HSM Nedanstående sammanställning baseras på fyra intervjuer med personer som alla på något sätt antingen varit beslutande, drivande eller deltagande i förändringsarbetet på HSM. Därför speglar dessa intervjuer inte hela bilden av omorganisationen. För att kunna presentera en rättvis bild av förändringsarbetet hade man behövt göra ett mer omfattande intervjuarbete med fler personer från olika positioner i organisationen. Bakgrunden till omorganisationen var främst ekonomiska men tankar fanns också på att samordna administration och teknik inom de tidigare institutionerna. Det fanns också idéer om att se över det utbildningsmässiga samarbetet genom att dra fördel av de olika högskolornas styrkor på olika sätt och på så vis öka bredden i utbildningen. Det är en avsevärd skillnad mellan det genomförda förändringsarbetet på HSM och projekt verksamhetsutveckling Konstnärliga fakulteten, framför allt vad gäller själva initiativet. Det är fakultetens ledningsgrupp som gett dekanerna ett uppdrag avseende utvecklig avseende fakulteten formulerat i ett åttapunktsprogram. Avsikten med att ställa frågor kring förändringsarbetet var i detta sammanhang att få fram erfarenheter som kan vara värdefulla i Konstnärliga fakultetens verksamhetsutvecklingsprojekt. Därför presenteras sammanställningen av de genomförda samtalen i form av identifiering av risker och svårigheter vid en omorganisation. I ett förändringsarbete måste idén om förändring bäras av ledningen för att den ska kunna förankras, förmedlas och därefter sjösättas. Det är viktigt att en omorganisation är förankrad hos samtliga medarbetare. Planeringen av projektet behöver vara synlig för att medarbetare ska kunna följa processen från bakgrund till förändringsarbete. Det är angeläget att ett förändringsarbete har en tidsplan och att samtliga involverade är införstådda med de olika stegen i genomförandet av omorganisationen. För att en omorganisation verkligen ska kunna genomföras behöver samtliga funktioner omfattas av förändringsarbetet. Det är viktigt att vara medveten om komplexiteten i förändringsarbetet och vikten av att hantera eventuellt förändringsmotstånd. Kommande verksamhetsutvecklingsprojekt kan dra nytta av flera av de erfarenheter som framkom vid intervjuerna rörande omorganisationen på HSM. 4 Reflektion och rekommendation Vid framtagandet av effektkartan framkom oerhört många förslag på effekter och tillhörande möjliggörare. Övningen visade på en insikt om vikten av förbättring och förändring av verksamheten, men också på att det inom ledningsgruppen finns flera olika åsikter kring såväl vad som kan och bör förändras som hur förändringen skall ske och vilket resultatet skall bli. Risken vid oenighet vid framtagande av effektkarta är att nivån kring vilken man kan enas blir för generell, med konsekvensen att effekterna blir otydliga. En viktig framgångsfaktor för varje förändringsprojekt är att effekterna, dvs. det man vill uppnå med utvecklingen innebär så goda incitamenten att såväl ledning som medarbetare ställer sig bakom och vill och kan genomdriva förändringen. Enligt effektkartan finns det behov av utveckling inom samtliga delar av verksamhetsområdet, med viss betoning på ledning och styrning samt samarbete/samverkan. Konstnärliga fakulteten Göteborgs universitet 16

17 Sida: 17 (18) Intressentkartläggningen visar att Konstnärliga fakulteten har många intressenter som i större eller mindre utsträckning påverkar och påverkas av en utveckling av verksamheten. De primära och sekundära intressenterna kommer, inom ramen för verksamhetsutvecklingen, troligen bli direkt påverkade av en förändring och vissa intressenter kommer troligtvis även bli involverade i projektet. Resultatet är ett viktigt bidrag till bl. a identifieringen av kommunikationsplanens målgrupper. Kommunikationsplanen kompletterar intressentbilden med en beskrivning av vilken information som respektive intressent är i behov av i projektets olika skeden. I ett senare skede i projektet bör intressentkartläggningen fördjupas med en identifiering av vilka krav och önskemål respektive primär- och sekundärintressent har på Konstnärliga fakultetens verksamhet. Detta blir då ett viktigt verktyg att använda vid verifiering av framarbetat lösningsförslag. Intressentanalysen är också ett viktigt verktyg då projektet går in i en förändringsfas. Den ligger då till grund för en målgruppsanalys som visar hur varje intressent påverkas av förändringen samt vilka specifika frågeställningar som är viktiga just för den intressenten och vilken kommunikation intressenten därav är i behov av. Sammanställningen av SWOT: en visar att det inom de effektområden som rör ledning och styrning (ledning och styrning, kultur och värderingar, profilering och resurser) identifierats få styrkor, men fler svagheter. Flest styrkor framkom inom området för utbildning och forskning, här framkom dock också flertalet svagheter, möjligheter och hot. Detta visar att områdena ledning och styrning samt utbildning och forskning är angelägna att fokusera såväl ur det strategiska som ur det operativa perspektivet. Vid SWOT-övningen framkom det totalt sett många svagheter, men förhållandevis få hot och möjligheter, vilket kan indikera att man i hög utsträckning tenderar att se sin verksamhet från insidan. För att möta en förstärkt konkurrenssituation måste verksamheten i högre utsträckning fokusera på dess intressenter ( kunder ), dvs. vara medveten om för vem/vad man finns till, vad dessa intressenter har för krav och rusta den interna verksamheten för att möta dem. Nöjda intressenter ger verksamheten dess existensberättigande. Objektet för SWOT-analysen är Konstnärliga fakulteten. Resultatet av analysen kan ha påverkats av att det finns en otydlighet kring hur man skall betrakta fakulteten som organisatorisk enhet. Om man uttryckt att objektet var verksamheten eller om objektet vore respektive institution hade förmodligen resultatet blivit annorlunda. Vid intervjuerna om varumärkenas påverkan blev det tydligt att ledningen för respektive institution har olika syn på varumärkesfrågan och de förmedlade till stor del olika bilder om förhållandet mellan varumärket och institutionen, fakultet, GU, samarbete/samverkan och organisationsstruktur. Det förmedlades också olika syn på hur man vill att verksamheten (fakultet/institution) skall utvecklas. De svagheter som identifierats rörande ledning och styrning i såväl SWOT som intervjuer visar på att det finns ett antal grundläggande frågeställningar som måste besvaras, tydliggöras och fastställas för att påbörja ett verksamhetsutvecklingsarbete i form av exempelvis ändringar i den organisatoriska strukturen och i processer. Det handlar om att skapa en gemensam definition av den Konstnärliga fakulteten och beskriva vision, synen på konstnärlig kompetens, förhållningssätt mellan fakultet/institution, värdegrund, synen på utbildning och forskning, förhållningssätt avseende varumärke/identitet etc. Ledningen av fakulteten kommer till stor del att vara kommunikatörer och viktiga företrädare för projektet gentemot sina respektive medarbetare i projektets och förändringens olika skeden. Om det existerar olika uppfattningar om de grundläggande förutsättningarna för fakulteten och för verksamhetsutvecklingen uppkommer svårigheter att förmedla och arbeta i en bestämd riktning vilket kan medföra att önskade mål och effekter med verksamhetsutvecklingen inte nås. Prové har därför rekommenderat ledningen att i nästa steg tillsammans arbeta igenom och fastställa vilka grundläggande förutsättningar som gäller för fakulteten och dess verksamhet. Konstnärliga fakulteten Göteborgs universitet 17

18 Sida: 18 (18) Rekommendationen är att detta arbete nu drivs på ett strukturerat sätt, med tydliga mål och krav på resultat för varje arbetsmoment/arbetsmöte. En viktig del i allt utvecklingsarbete är att kunna visa på konkreta förbättringar. Prové har därför rekommenderat att parallellt med de övergripande diskussionerna arbeta med att identifiera och genomföra förändringar som kräver förhållandevis liten insats (i tid och resurs), men som ger stor effekt och inom ett område som inte är direkt beroende av att de grundläggande frågeställningarna är utredda. När de övergripande lednings- och styrningsfrågorna är beskrivna och beslutade har Prové rekommenderat att som nästa steg i projektet arbeta med möjliga förändringar i organisation och arbetssätt. Det handlar t ex om att utreda samordnings- och samarbetsmöjligheter avseende såväl utbildning/forskning som administration. Konstnärliga fakulteten Göteborgs universitet 18