Remiss Utredning om kommungemensamt kontaktcenter. Förslag till beslut Arbetsmarknads-, gymnasie- och vuxenutbildningsnämnden föreslås besluta att

Transkript

1 Malmö stad Gymnasie- och vuxenutbildningsförvaltningen 1 (3) Datum Vår referens Pia Oredsson Birgersson Informationschef Pia.Oredsson@malmo.se Tjänsteskrivelse Remiss Utredning om kommungemensamt kontaktcenter GYVF Sammanfattning Stadskontoret har gjort en utredning om kommungemensamt kontaktcenter. Det föreslås att Malmö stad startar ett kontaktcenter som ska vara medborgarnas väg in i stadens verksamheter. Det ska ha generösa öppettider och nås via flera olika kanaler, webb, chatt, sociala medier, SMS, e-post, e-tjänster och besök. Till kontaktcenter vänder sig medborgare som behöver hjälp med information, vägledning, rådgivning, administrativ service, status på ett ärende och handläggning av enklare ärenden. Vilka ärenden som ska hanteras av kontaktcentret ska regleras i avtal mellan förvaltningarna och kontaktcentret. Ett gemensamt ärendehanteringssystem ska tas fram. Utredningen föreslår att kontaktcentret inrättas i stadshusets entreplan med en initial personalstyrka på samhällsvägledare. Målet är att 2018 ska det finnas 65 medarbetare här. Kontaktcentret föreslås också ha tre filialer, Rosengård, Holma/Kroksbäck och Lindängen. Det framgår inte vilken volym personalstyrkan på dessa ska ha. På filialerna ska det finnas ett basutbud av de tjänster som erbjuds i det centrala kontaktcentret men även områdesspecifika behov såsom t.ex tolkhjälp, broschyrer på andra språk och information om särskilda områden. Skillnaden mellan det föreslagna kontaktcentret och dagens medborgarkontor ligger i styrning och ledning. Kontaktcenter föreslås utöver detta upprätta kontaktcenterfunktioner i kommunens befintliga verksamheter som ett första steg och på publika platser som ett steg två. Befintliga medborgarserviceverksamheter föreslås föras över till kontaktcenterorganisationen. Kostnaden för kontaktcenter beräknas bli minus intäkter från förvaltningarnas överflyttade verksamheter 8 miljoner. Kostnad År 2018 beräknas kostnaden vara minus intäkter från förvaltningarnas överflyttade verksamheter 35miljoner. Nettokostnad Förslag till beslut Arbetsmarknads-, gymnasie- och vuxenutbildningsnämnden föreslås besluta att godkänna yttrandet och översända det till stadskontoret. Beslutsunderlag Missiv STK STK G-Remissyttrande Utredning om kommungemensamt kontaktcenter Yttrande AGVN Förslag till kommungemensamt kontaktcenter SIGNERAD

2 2 (3) Beslutsplanering Arbetsmarknads-, gymnasie och vuxenutbildningsnämndens arbetsutskott Arbetsmarknads-, gymnasie och vuxenutbildningsnämnden Ärendet Nämnden anser att det är ett angeläget ämne att diskutera hur Malmö stad på bästa sätt kan öka servicenivån till Malmöborna, att kapa väntetider och minimera vidarekopplingar. Att förbättra servicen utifrån Malmöbornas behov snarare än stadens organisation. Nämnden är frågande inför den totala avsaknaden av skolverksamheter i utredningen men väljer därför att tolka det som att dessa inte ska inkluderas i föreslaget kontaktcenter. Inom förvaltningen finns idag en stor kontaktcenterliknande funktion Vägledningscentrum, som tar emot cirka besökare per år. Kart och vägledningsenheten inom Jobb Malmö lotsar deltagare vidare inom arbetsmarknadsinsatserna. Inom förvaltningen finns också en mängd e-tjänster som till exempel Vux-chatt (för blivande vuxenstuderande), SYV-chatt (för blivande gymnasister), Praktik vid Event-app, ansökningswebbar mm. Inget av detta finns listat i den inventering som utredningen genomfört. Dessa funktioner bemannas huvudsakligen av studie- och yrkesvägledare. Nämnden har med anledning av ovanstående kvalificerade funktioner för kommunikation med Malmöborna svårt att identifiera några ärendetyper inom arbetsmarknads-, gymnasie- och vuxenutbildningsförvaltningen som med fördel skulle kunna föras över till det tänkta kontaktcentret. Utredningen anger inga för förvaltningen relevanta ärenden att föra över men anger att uppdragen ska regleras via avtal mellan berörd förvaltning och kontakcenter Utredningen anger att bland annat information, vägledning och rådgivning är tänkta tjänster för kontaktcentret. Inom förvaltningens verksamhetsområden definieras ordet vägledning som en funktion och profession med en treårig högskoleutbildning. Det bör tilläggas att förutom den specifika kunskapen i vägledningsmetodik är en djup kunskap om hela utbildningssystemet en nödvändig förutsättning. Även ordet rådgivning inom våra verksamhetsfält betraktas som en kvalificerad funktion som verkar i ett komplext sammanhang. Det få mindre kvalificerade frågeställningar som riktas till vår förvaltning finns besvarade på webben eller via andra kommunikationskanaler. Utredningen klargör att de personer som skall arbeta inom kontaktcentret skall tituleras samhällsvägledare och ska ha minst ett treårigt gymnasieprogram alternativt specialistutbildning och ska ha erfarenhet från serviceyrken. Nämnden menar att det inte är realistiskt att föra över våraärende till ett kontaktcenter, då vi i princip inte har några standardiserade och enkla frågor från medborgarna. Nämnden menar också att det är orimligt att tro att medarbetare på kontaktcentret ska ha kunskaper om och insyn i, samtliga kommunala verksamheter, vilket får som konsekvens att ärendena ändå måste hänvisas vidare. Detta kan skapa stor frustration hos medborgarna som inte får den förväntade servicen. När förvaltningens verksamhetsområden möter de Malmöbor som inte redan är en del i verksamheten är det uteslutande kvalificerade yrkeskategorier som lotsar in i verksamheten. En annan huvudsaklig kommunikation är den mellan alla våra brukare och myndighetsavdelningen.

3 För Malmöborna är vägledningen och dess profession en helt avgörande faktor för att kunna göra väl underbyggda val. Detta aktualiserar ånyo en gammal diskussion om att skapa ett gemensamt vägledningscentrum för hela stadens skolverksamheter. En form av kontaktcenter med specialistkunskaper och kvalificerade medarbetare. 3 (3) Generellt uppfattar nämnden att förslaget är omfattande och onödigt komplicerat där svårigheter med kompetensöverföring kommer att bli en stor arbetsbörda för den förvaltning som för över ärenden dit. Nämnden anser vidare att en satsning på att utveckla E-tjänster borde vara huvudfokus. Arbetsmarknads-gymnasie- och vuxenutbildningsförvaltningen har av nämnden fått ett uppdrag att bli den första digitaliserade förvaltningen i Malmö stad. Detta ställer stora krav på verksamheten att utveckla fler och verksamhetsrelaterade e-tjänster. Det borde vara en fråga för hela staden. Att kontaktcentret ska ha tre filialer och bemanna på befintliga medborgarkontor aktualiserar kontaktcentrets placering som förutom filialerna föreslås inrättas i stadskontorets bottenvåning. Nämnden menar att om kontaktcentret ska få avsedd effekt bör det förläggas på en plats där Malmöborna rör sig i anslutning till ett köpcentrum eller en pendlingsnod. Det framgår inte av utredningen huruvida man avser att driva in alla stadens kundytor och alla förvaltningar i denna organisation. Kanske berör förslaget enbart stadsområdenas medborgarkontor, miljöförvaltningens rådgivningsfunktioner, stadsbyggnadskontorets kunddisk, företagslotsen, televäxeln, kundcenter och stadshusets reception, kanske inte. Sammantaget gör dessa otydligheter det svårt för nämnden att ta ställning till förslaget. Ansvariga Eva Ahlgren Skoldirektör

4 Malmö stad Arbetsmarknads-, gymnasie och vuxenutbildningsnämnden 1 (3) Datum Adress Storgatan 20, Malmö Diarienummer GYVF Yttrande Till Stadskontoret Förslag till kommungemensamt kontaktcenter STK Arbetsmarknads-, gymnasie och vuxenutbildningsnämnden föreslås besluta att lämna följande yttrande: Sammanfattning Nämnden anser att det är en angelägen fråga att utveckla servicen gentemot Malmöborna. Däremot kan nämnden inte identifiera några ärendetyper inom förvaltningen som skulle vara lämpliga att lägga över i ett kommungemensamt kontaktcenter då verksamheten i princip inte har några standardiserade och enkla frågor. Förvaltningens kontaktytor med medborgarna är av kvalificerad art och kräver hög kompetens hos de som hanterar frågorna. Nämnden menar att i fråga om kontaktcenter bör E-tjänster vara ett huvudfokus i att utveckla stadens kontaktytor. Nämnden noterar att utredningen och inventeringen inte inkluderar skolverksamheterna vilket gör det svårt att ta ställning till förslaget. Yttrande Nämnden anser att det är ett angeläget ämne att diskutera hur Malmö stad på bästa sätt kan öka servicenivån till Malmöborna, att kapa väntetider och minimera vidarekopplingar. Att förbättra servicen utifrån Malmöbornas behov snarare än stadens organisation. Nämnden är frågande inför den totala avsaknaden av skolverksamheter i utredningen men väljer därför att tolka det som att dessa inte ska inkluderas i föreslaget kontaktcenter. Inom förvaltningen finns idag en stor kontaktcenterliknande funktion Vägledningscentrum, som tar emot cirka besökare per år. Kart och vägledningsenheten inom Jobb Malmö lotsar deltagare vidare inom arbetsmarknadsinsatserna. Inom förvaltningen finns också en mängd e-tjänster som till exempel Vux-chatt (för blivande vuxenstuderande), SYV-chatt (för blivande gymnasister), Praktik vid Event-app, ansökningswebbar mm. Inget av detta finns listat i den inventering som utredningen genomfört. Dessa funktioner bemannas huvudsakligen av studie- och yrkesvägledare.

5 Nämnden har med anledning av ovanstående kvalificerade funktioner för kommunikation med Malmöborna svårt att identifiera några ärendetyper inom arbetsmarknads-, gymnasie- och vuxenutbildningsförvaltningen som med fördel skulle kunna föras över till det tänkta kontaktcentret. Utredningen anger inga för förvaltningen relevanta ärenden att föra över men anger att uppdragen ska regleras via avtal mellan berörd förvaltning och kontakcenter 2 (3) Utredningen anger att bland annat information, vägledning och rådgivning är tänkta tjänster för kontaktcentret. Inom förvaltningens verksamhetsområden definieras ordet vägledning som en funktion och profession med en treårig högskoleutbildning. Det bör tilläggas att förutom den specifika kunskapen i vägledningsmetodik är en djup kunskap om hela utbildningssystemet en nödvändig förutsättning. Även ordet rådgivning inom våra verksamhetsfält betraktas som en kvalificerad funktion som verkar i ett komplext sammanhang. Det få mindre kvalificerade frågeställningar som riktas till vår förvaltning finns besvarade på webben eller via andra kommunikationskanaler. Utredningen klargör att de personer som skall arbeta inom kontaktcentret skall tituleras samhällsvägledare och ska ha minst ett treårigt gymnasieprogram alternativt specialistutbildning och ska ha erfarenhet från serviceyrken. Nämnden menar att det inte är realistiskt att föra över våraärende till ett kontaktcenter, då vi i princip inte har några standardiserade och enkla frågor från medborgarna. Nämnden menar också att det är orimligt att tro att medarbetare på kontaktcentret ska ha kunskaper om och insyn i, samtliga kommunala verksamheter, vilket får som konsekvens att ärendena ändå måste hänvisas vidare. Detta kan skapa stor frustration hos medborgarna som inte får den förväntade servicen. När förvaltningens verksamhetsområden möter de Malmöbor som inte redan är en del i verksamheten är det uteslutande kvalificerade yrkeskategorier som lotsar in i verksamheten. En annan huvudsaklig kommunikation är den mellan alla våra brukare och myndighetsavdelningen. För Malmöborna är vägledningen och dess profession en helt avgörande faktor för att kunna göra väl underbyggda val. Detta aktualiserar ånyo en gammal diskussion om att skapa ett gemensamt vägledningscentrum för hela stadens skolverksamheter. En form av kontaktcenter med specialistkunskaper och kvalificerade medarbetare. Generellt uppfattar nämnden att förslaget är omfattande och onödigt komplicerat där svårigheter med kompetensöverföring kommer att bli en stor arbetsbörda för den förvaltning som för över ärenden dit. Nämnden anser vidare att en satsning på att utveckla E-tjänster borde vara huvudfokus. Arbetsmarknads-gymnasie- och vuxenutbildningsförvaltningen har av nämnden fått ett uppdrag att bli den första digitaliserade förvaltningen i Malmö stad. Detta ställer stora krav på verksamheten att utveckla fler och verksamhetsrelaterade e-tjänster. Det borde vara en fråga för hela staden. Att kontaktcentret ska ha tre filialer och bemanna på befintliga medborgarkontor aktualiserar kontaktcentrets placering som förutom filialerna föreslås inrättas i stadskontorets bottenvåning.

6 Nämnden menar att om kontaktcentret ska få avsedd effekt bör det förläggas på en plats där Malmöborna rör sig i anslutning till ett köpcentrum eller en pendlingsnod. 3 (3) Det framgår inte av utredningen huruvida man avser att driva in alla stadens kundytor och alla förvaltningar i denna organisation. Kanske berör förslaget enbart stadsområdenas medborgarkontor, miljöförvaltningens rådgivningsfunktioner, stadsbyggnadskontorets kunddisk, företagslotsen, televäxeln, kundcenter och stadshusets reception, kanske inte. Sammantaget gör dessa otydligheter det svårt för nämnden att ta ställning till förslaget. Ordförande Andreas Schönström Direktör Eva Ahlgren [Här anger du om det finns reservationer/särskilda yttranden]

7

8 Utredning om kommungemensamt kontaktcenter Stadskontoret Upprättad Datum: Version: Ansvarig: Förvaltning: Enhet: Gunilla Lewerentz Stadskontorets kommunikationsavdelning Kommunikationsstyrning

9 Innehållsförteckning Utredning om kommungemensamt kontaktcenter Sammanfattning Om utredningen Generell beskrivning av kontaktcenter Nuläge Förväntade mervärden för Malmö stad Utredningens slutsats Definitioner Inledning Generell beskrivning av kontaktcenter Bakgrund Goda exempel Syfte och metod Nuläge Malmö stads gemensamma ingångar Televäxeln Medborgarkontoren Kundcenter Företagslotsen Miljöförvaltningens rådgivningsfunktioner Receptioner Stadsbyggnadskontorets kunddisk Stadsområdesbiblioteken och Stadsbiblioteket Övriga mötesplatser De digitala kanalerna Sammanfattning nuläge Förarbete Styrdokument Nyläge Förväntade mervärden för Malmö stad Kartläggning, förankring, farhågor och förhoppningar Generella fördelar och nackdelar med kontaktcenter Sammanfattning av förvaltningsledningarnas åsikter Sammanfattning av interna intervjuer Brukarundersökningar Modell för kontaktcenter i Malmö stad Målgrupp Uppdrag Organisatorisk tillhörighet Kompetens, bemanning och rekrytering Ärende- och processanalys Kanaler och service Det fysiska mötet Telefoni och e-post De digitala tjänsterna Sammanfattning kanaler och service Kvalitet Hantering av befintliga medborgarserviceverksamheter Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

10 8.9 Lokaler och geografiska placeringar Stadshuset Filial 1, Rosengård Filial 2, Holma/Kroksbäck Filial 3, Lindängen IT- och telefonistöd Tillgänglighet Språk Antidiskriminering och jämställdhet Samarbete mellan kontaktcenter och förvaltningarna Samverkan med regionala och statliga myndigheter, föreningsliv och den ideella sektorn Samverkan med andra kommuner i landet, regionen samt Köpenhamn Utveckling av kontaktcenter och målbild Nyttokalkylering Finansiering och ekonomi Budget Kritiska framgångsfaktorer Införande av kontaktcenter i Malmö stad Projektorganisationen Delprojekt verksamhet Delprojekt rekrytering Delprojekt IT Delprojekt telefoni Delprojekt lokaler Delprojekt andra verksamheter och receptioner Delprojekt ekonomi Delprojekt kommunikation Delprojekt kanaler Medborgaranalyser inklusive språk Appendix Källhänvisningar Primärlitteratur Sekundärlitteratur Intervjuförteckning Konferenser Om utredningen Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

11 1.Sammanfattning 1.1 Om utredningen Kommunstyrelsen har gett stadsdirektören och stadskontoret i uppdrag att utreda förutsättningarna för inrättande av ett kommungemensamt kontaktcenter i Malmö stad. Utredningen är genomförd oktober 2014 till mars 2015 och baserar sig på Samtal med alla Malmö stads förvaltningars ledningsgrupper Omvärdsanalyser av sexton svenska kommuners arbete med införande av kontaktcenter eller kontaktcenterliknande verksamheter Fördjupad kunskapsinhämtning av Göteborg, Köpenhamn och Helsingborgs införande av kontaktcenter eller kontaktcenterliknande verksamheter Workshop med Rung Konsulter 1 Brukarundersökningar Litteratur, hemsidor, rapporter och förstudier 2 Intervjuer med medarbetare och chefer från kommunens olika förvaltningar 3 Fördjupade samtal med chefer och medarbetare på växeln, kundcenter, medborgarkontoren, miljöförvaltningen, serviceförvaltningen, företagslotsen och biblioteken Arbetsmöten med do-be consulting ett företag med lång erfarenhet av att bygga kontaktcenter i offentlig och privat sektor 1.2 Generell beskrivning av kontaktcenter Ett kontaktcenter är medborgarens/kundens naturliga väg in till staden. Kontaktcenter som har generösa öppettider nås via flera olika kanaler såsom webb, telefon, e-post e-tjänster och besök. Till kontaktcenter vänder medborgare/kunder sig för att få hjälp med information, vägledning, rådgivning, administrativ service, status på ett ärende och handläggning av enklare ärenden. Erfarenhetsmässigt står dessa typer av ärende för ca 80 % av alla kontakter medborgaren/kunden har med en kommun. Exakt vilka ärende som hanteras av kontaktcenter regleras i avtal mellan förvaltningen och kontaktcenter. Alla ärenden som kommer in till kontaktcenter registreras i ett gemensamt ärendehanteringssystem vilket möjliggör en god uppföljning och ger ett bra underlag för återrapportering till förvaltningarna Nuläge På många sätt har Malmö stad varit lyhörd för medborgarnas/kundernas behov och varje enskild förvaltning jobbar med gott kundbemötande som målsättning både när det gäller telefonin, det personliga och det digitala mötet. 1 Företag som arbetar med process- och verksamhetsutveckling för kommunikation och service till medborgarna och med mångårig erfarenhet av implementering av kontaktcenter i svenska kommuner 2 För utförlig lista: se källhänvisningar 3 För utförlig lista: se intervjuförteckningen 4 Hela stycket är hämtat ur Utredning, Kontaktcenter i Helsingborgs stad. Helsingborgs stad, november Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

12 Det saknas ett kommunövergripande arbete där utgångspunkten är medborgarnyttan och kundfokus utifrån medborgarens livshändelser och behov och inte den kommunala organiseringen. Kommunens alla ingångar där medborgaren/kunden kan nå kommunen bedriver idag sina verksamheter utan någon större samordning och utan gemensamt IT-stöd för uppföljning och statistik. Bristen på samordning gör det omöjligt att utveckla kommunens service och kvalité på ett samordnat sätt. För att nå dit krävs en samstämmig vision och en stark gemensam vilja hos både politiker och tjänstemän. 1.4 Förväntade mervärden för Malmö stad Om Malmö stad ska satsa tid och resurser på att införa ett kontaktcenter måste det ge mervärde för Malmö stad som organisation men allra främst för dess medborgare/kunder. Den lösning som beskrivs i denna utredning kommer på flera sätt vara till nytta för Malmö stad och dess medborgare/kunder. Sammanfattningsvis kommer det innebära bland annat följande: Frigjord tid till medborgare och förvaltningar samt ökad kvalitet i tjänsteleveransen. Ökad grad av demokrati i kommunen då likvärdig service bättre möjliggörs i och med att Malmö stad tar ett samlat grepp kring informations- och servicetjänster. Bättre beslutsunderlag för politiker och tjänstemän då kontaktcenter kommer att logga ärenden och därmed kan ta fram statistik och analyser. Mindre frustation hos medborgare/kunder tack vare snabbare svar och rådgivning kring förvaltningsöverskridande ärenden. Varumärket Malmö stad kommer att stärkas. Bidrar till att uppnå målen för ett socialt hållbart Malmö då större likställighet och demokratisk behandling av medborgare/kunder kan uppnås. Ökad tydlighet mot externa myndigheter. Ökad attraktionskraft för Malmö stad både som arbetsgivare och kommun att leva och bo i. 1.5 Utredningens slutsats Utredningen visar att det finns stora möjligheter att inrätta ett kontaktcenter i Malmö stad. Ett kontaktcenter optimerar kommunens tillgänglighet, service och bemötande. Dessutom ökar det medborgarnas/kundernas möjlighet till likvärdigt bemötande vilket i sin tur stärker demokratin. Förutsättningarna för att alla ärenden behandlas lika ökar vilket stärker rättssäkerheten. Samtidigt ger ett kontaktcenter kommunen ett stort underlag för kvalitetutveckling och underlättar möjligheten att utveckla en gemensam servicekultur. Utredningen föreslår följande målbild: Malmö stads kontaktcenter ska leverera god och likvärdig service genom hög tillgänglighet, professionellt bemötande och hög kompetens i samverkande kanaler. För att uppnå detta föreslås att: 5 Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

13 Uppbyggnad och nedläggning av fysiska platser realiseras enligt förslag i denna utredning Samverkan mellan de olika kanalerna fysiskt möte, digitala möten och telefoni möten upprättas med målsättningen att skapa en likvärdig service till Malmö stads medborgare. Styrande för detta är att det tas fram en tjänste- och kanalstrategi under Kontaktcentret ges ett tydligt mandat för att hålla ihop, styra och följa upp hela kundprocessen enligt förslag i denna utredning Kontaktcentret tillsammans med förvaltningarna i Malmö stad definierar och inför processer med tydliga roller och ansvar, samt systemstöd i form av ett ärendehanteringssystem, från kundbemötandet till den slutliga handläggningen av ett ärende. Målsättningen är att ett ökat antal aktiviteter utförs i kontakcentret så att förvaltningarna avlastas och medborgare/kunder ges en snabbare och bättre service. En styrmodell utvecklas som underlättar uppföljning och transparens mellan kontaktcenter och förvaltningarna så att den sammanhållande kundprocessen utvecklas. Resurser tillsätts och utbildas i enlighet med denna utrednings beskrivning av ett kontaktcenter. 1.6 Definitioner Medborgare/kund I denna utredning används begreppet medborgare/kund för alla de som har behov av tjänster eller har ärende i kommunens verksamhet. Begreppet omfattar både juridiska och fysiska personer. Ordet kund används som ett paraplybegrepp för att samla benämningar såsom företagare, sakägare etcetera Ärende Alla anmälningar, ansökningar, beställningar, frågor, synpunkter etcetera rörande kommunala tjänster/service som kommer in från kommunens medborgare/kunder. Första linjen I denna utredning avses den funktion eller verksamhet i kommunen som först möter medborgaren/kunden Nyttoeffekt Att åstadkomma ett resultat som överensstämmer med en målbeskrivning. Hemtagningseffekt Att ansvarig kan realisera definierade nyttoeffekter 2. Inledning 2.1 Generell beskrivning av kontaktcenter Ett kontaktcenter är den kommunala enhet som svarar på inkommande medborgar-/kundkontakter via webb, epost, chatt, etjänster, sociala medier, telefon, brev, sms eller personliga besök. Olika kommuner har olika benämningar för kontaktcenter såsom kundcenter, kundtjänst, servicecenter et. 5 Det är kommunens ingång, nav och ansikte utåt Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

14 Målet är att medborgaren/kunden ska ha en kontaktpunkt när de vill ta kontakt med kommunens förvaltningar. Syftet är att medborgaren/kunden ska kontakta kontaktcentret för att få hjälp i form av information och rådgivning utan att behöva leta rätt på rätt förvaltning och ansvarig för ärendet. I förlängningen kan också kontaktcenter succesivt bygga upp en förmåga att vara en samordningspunkt även för kommunikationen utåt mot medborgaren/kunden då det finns behov av detta. Alla ärenden som med god kvalitet, säker hantering och kostnadseffektivitet kan hanteras i ett kontaktcenter ska tillhandahållas där. Cirka procent av alla inkommande ärenden till ett kontaktcenter kan lösas direkt vid första kontakten. De ärenden som kontaktcenter inte kan lösa förmedlas till rätt handläggare, på rätt förvaltning. Kontaktcenters uppdrag är därefter att följa upp så att ärendet blir löst och vid behov återkoppla till medborgare/kund eller ansvarig verksamhet. Återkopplingen minimerar risken för att ärenden hamnar mellan stolarna och att medborgaren/kunden får stå utan den service som efterfrågats. Exempel på ärenden som medborgaren/kunden kan få hjälp med i ett kontaktcenter: Söka generell information om kommunens verksamheter. Jämföra alternativa lösningar. Få svar på frågor kring beslut i ett ärende. Lämna in en felanmälan eller ett klagomål. Svara på ett erbjudande eller boka en tid. Genomföra olika typer av beställningar. Ändra inkomstuppgift. Ansöka, ändra en ansökan, hämta eller lämna information i eget ärende. Säga upp eller ändra service. Införandet av ett kontaktcenter gör det också lättare att samla in kunskap om medborgarnas/kundernas frågor, upplevelse av servicegrad och tillgänglighet vilket är en viktig utgångspunkt för ständiga förbättringar.. Kontaktcenter kan skapa en kunskapsbank med medborgarnas/kundernas förfrågningar och upplevelser men också med redan lämnade uppgifter i kombination med etablerade kommunikationskanaler. Detta öppnar upp för framtida möjligheter för en utgående och dubbelriktad kommunikation. Kontaktcenter skulle exempelvis kunna: säkerställa att medborgaren/kunden enbart lämnar en uppgift en gång, samt kunna förnya tidigare lämnad uppgift. skicka ut information om ärendestatus om medborgaren/kunden önskar det skicka ut information om eventuella störningar, som exempelvis utbetalningsförseningar av ekonomiskt bistånd höja kvalitet vid enkätundersökningar genom bättre målgruppsanpassning eller bättre målgruppsspridning vara en naturlig kanal för eventuella kampanjer där kommunen vill engagera medborgarna i en specifik fråga, som exempelvis renare stad. Med en väg in i kommunen ökar möjligheten för att alla ärenden hanteras lika, vilket ger en högre grad av rättssäkerhet. 7 Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

15 Kontaktcentret är även en viktig resurs för upplysning och kommunikation vid oplanerade händelser och krissituationer i staden. 2.3 Bakgrund Det finns mycket goda grunder till att titta på möjligheterna för Malmö stad att inrätta ett kommungemensamt kontaktcenter. I förordet till Malmö kommunfullmäktiges budget 2015 står att läsa: Med avstamp i Kommissionen för ett socialt hållbart Malmö ska staden arbeta med sociala investeringar och bygga nya kunskapsallianser. I Malmö ska frågor om hur vi bygger en modern och välfungerande global storstad stå högt på dagordningen. Vidare sägs i kapitlet Mål och inriktning för verksamheten under mål 6 En trygg och tillgänglig stad : Malmö stads verksamheter och metoder ska anpassas så att alla kan använda sig av och delta i samhällets utbud. Malmöbor och de som besöker Malmö ska kunna känna sig trygga i den offentliga miljön. Under Inriktning 2015 sägs följande: Under 2015 ska utredningen om ett kontaktcenter för Malmöborna vara klar, utifrån denna ska våra verksamheter göras mer tillgängliga för Malmöborna. Malmö stad har sedan slutet på 1990-talet sett ett behov av att göra det lättare för medborgarna/kunderna att komma i kontakt med kommunen. Ett antal förstudier, organisationsutredningar med mera har visat att kommunen har stora utvecklingsmöjligheter i hur den bemöter medborgarna/kunderna i första linjen men en så tydlig politisk riktning i att ta ett fullständigt helhetsgrepp som nu har dock aldrig förr pekats ut. De senaste åren har Sveriges tjänstesektor genomgått stora förändringar vilket har ökat medborgarnas/kundernas förväntningar och krav på tillgänglighet och servicenivå hos kommunerna. Medborgarna/kunderna förutsätter att de ska kunna utföra sina ärenden hur och när de själva vill. Därför har flera kommuner i landet skapat kontaktcenter eller kontaktcenterliknande funktioner vilket har ökat servicen, tillgängligheten och kvaliteten Både nationella och interna mätningar visar att Malmö stad brister i både tillgänglighet och service. Malmö stad behöver förbättra sig och kunna ge sina medborgare/kunder en god och likvärdig service genom hög tillgänglighet, professionellt bemötande och hög kompetens i samverkande kanaler. Därför har kommunstyrelsen gett stadsdirektören och stadskontoret i uppdrag att utreda förutsättningarna för inrättande av ett kommungemensamt kontaktcenter i Malmö stad. 2.4 Goda exempel De stora förändringarna i omvärden och medborgares/kunders förväntningar och krav har naturligtvis påverkat offentlig sektor i hela landet. Både kommuner, regionala och statliga verksamheter har förändrat sina kundprocesser ganska genomgripande de senaste tio åren. Några av föregångarna i den kommunala sektorn är Skellefteå kommun och Stockholms stad. Dessa bägge kommuner har bedrivit kontaktcenter framgångsrikt i många år. Listan på de kommuner som har gjort samma val kan göras lång, några av dem omnämns i avsnitt Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

16 De två svenska kommuner denna utredning har valt att fördjupa sig i är Helsingborg och Göteborg. Dessa bägge har relativt nyligen implementerat kontaktcenter i sina kommuner varför dessas kunskap är färsk och ligger i tiden. Utöver det har även Köpenhamns modell, kallad Borgerservice, analyserats närmre. Bland de statliga myndigheterna kan till exempel Försäkringskassan och Skatteverket nämnas som goda exempel på ett framgångsrikt arbete med kundprocesser. 2.5 Syfte och metod Syftet med utredningen är att utreda förutsättningarna för inrättande av ett kommungemensamt kontaktcenter i Malmö stad. Utredningen är genomförd oktober 2014 till mars 2015 och baseras på: Samtal med alla Malmö stads förvaltningars ledningsgrupper Omvärdsanalyser av sexton svenska kommuners arbete med införande av kontaktcenter eller kontaktcenterliknande verksamheter Fördjupad kunskapsinhämtning av Göteborgs, Köpenhamns och Helsingborgs införande av kontaktcenter eller kontaktcenterliknande verksamheter Workshop med Rung Konsulter 6 Brukarundersökningar Litteratur, hemsidor, rapporter och förstudier 7 Intervjuer med medarbetare och chefer från kommunens olika förvaltningar 8 Fördjupade samtal med chefer och medarbetare på växeln, kundcenter, medborgarkontoren, miljöförvaltningen, serviceförvaltningen, företagslotsen och biblioteken Arbetsmöten med do-be consulting ett företag med lång erfarenhet av att bygga kontaktcenter i offentlig och privat sektor 3. Nuläge 3.1 Malmö stads gemensamma ingångar I dag kan medborgarna/kunderna nå Malmö stad på en mängd olika sätt och via olika kanaler. Om de vet vem som ansvarar för deras ärende eller har kompetens på den information de behöver kan de ta kontakt med handläggare och andra tjänstemän på förvaltningarna som nås under begränsade telefontider på sina direkttelefoner eller på sina epostadresser. Det finns många andra möjligheter för medborgaren/kunden att nå kommunen vilka beskrivs nedan. 6 Företag som arbetar med process- och verksamhetsutveckling för kommunikation och service till medborgarna och med mångårig erfarenhet av implementering av kontaktcenter i svenska kommuner 7 För utförlig lista: se källhänvisningar 8 För utförlig lista: se intervjuförteckningen 9 Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

17 3.1.1 Televäxeln Televäxeln, Malmö stads huvudnummer , har öppet på vardagar och tar emot cirka samtal per dag. Tio procent av samtalen kan hanteras direkt och nittio procent kopplas vidare till de olika förvaltningarna. Hur många procent av inringarna som hamnar rätt direkt när de kopplas vidare finns det inga siffror på. Däremot krävs det i snitt fyra samtal för att medborgaren/kunden når fram till någon som kan addera värde till deras ärende Medborgarkontoren Malmö stads stadsområdesförvaltningar ansvarar för kommunens åtta medborgarkontor. Två av dessa är integrerade i stadsområdesbiblioteken. Medborgarkontoren tar emot drygt besökare per år och erbjuder information, vägledning och rådgivning. Utöver de fysiska besöken tar de också emot ett okänt antal telefonsamtal, samt svarar på epost. Öppettider är vanligtvis kontorstid Kundcenter Serviceförvaltningen sköter kundcenter på uppdrag av gatukontoret, stadsfastigheter, kommunteknik, Malmö skolrestauranger, fastighetskontoret och kommuntjänster. Här har samordnats en väg in för medborgarna/kunderna när de vill göra en anmälan, ställa en fråga eller lämna en synpunkt som berör Malmö stads gator, torg, parker, byggnader eller skolmat. Medborgarna/kunderna får där svar på många frågor direkt. Kundcenter förmedlar också ärenden och frågor vidare till ansvariga på förvaltningarna eller utförande entreprenör. Kundcentren startade 2005 och hanterar idag cirka ärenden per år Företagslotsen Företagslotsen Malmö stads förvaltningsgemensamma servicefunktion för blivande och befintliga företagare i kommunen är en satsning som startade med en pilot i september 2012 och permanentades i augusti Initiativet kom ur att företagare, framför allt inom små och medelstora företag, upplevde det som trögt och svårhanterligt att starta upp eller utveckla sina företag. Framför allt när kommunen berördes. Många ärenden var komplexa och berörde flera förvaltningar och företagen uttryckte ett behov av hjälp med lotsning och kontakter in i kommunen. Idag drivs Företagslotsen av stadskontorets näringslivsavdelning. Den bemannas och finansieras av gatukontoret, stadsbyggnadskontoret, miljöförvaltningen, fastighetskontoret och stadskontoret och hanterar 850 ärenden per år och ärendemängden ökar ständigt. Företagslotsen har öppet måndag torsdag Miljöförvaltningens rådgivningsfunktioner På Miljöförvaltningen bedrivs bland annat konsument-, budget- och skuldsaneringsrådgivning och hyres-, livsmedels-, energi- och klimatrådgivning. Förvaltningen ansvarar också för tre servicetelefoner. 10 Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

18 3.1.6 Receptioner Det finns idag receptioner på flertalet av Malmö stads förvaltningar. Dels hanterar de interna besök, dels har de en hel del kontakt med medborgare/kunder både för information och för vägledning. Sju av dessa receptioner drivs av serviceförvaltningen; övriga drivs av förvaltningarna själva Stadsbyggnadskontorets kunddisk Här erbjuds hjälp med frågor som rör bostad och byggande, information och rådgivning kring bygglovsfrågor, detaljplanebestämmelser, verksamhetsförfrågningar, information om pågående projekt och aktuella kungörelser. Kunddisken har öppet och har cirka besök om året Stadsområdesbiblioteken och Stadsbiblioteket Malmö stads stadsområdesförvaltningar ansvarar för nio av kommunens elva bibliotek. Utöver det driver kulturförvaltningen stadsbiblioteket och det relativt nyöppnade biblioteket på stadsarkivet. Biblioteken är ofta en naturlig plats för medborgare/kunder att söka information på då de har generösa öppettider och kunnig personal. På några av biblioteken erbjuds också få samhällsvägledning under avgränsade tider både av Malmö stadpersonal men också av externa verksamheter som till exempel. RådRum 9 Innehållet i biblioteksverksamheten har utvecklats och blivit bredare och stort fokus läggs på att erbjuda service och tjänster inom nya områden. I Biblioteksplan för Malmö stad står skrivet: Den viktigaste uppgiften för biblioteken i Malmö som överallt annars - är att bidra till att öka kunskaper, stimulera fantasin, utveckla språket, vidga världen och öka förståelsen för omvärlden. Biblioteket ska inspirera till utveckling. För att klara den uppgiften måste biblioteken erbjuda information i vid bemärkelse, och denna ska vara samlad, organiserad och förmedlad med kvalitet och professionalism och dessutom vara oberoende av medium. Biblioteken är utpräglat demokratiska mötesplatser som utgör en nödvändig bas i det livslånga lärandet. De gör det möjligt för medborgarna att finna nödvändig och relevant information för den egna utvecklingen, inlärningen och förströelsen; de hjälper medborgarna att navigera i den omfattande mängden av information så att de självständigt och aktivt kan söka, välja och kritiskt värdera den. 10 Stadsbiblioteket och stadsområdesbiblioteken har cirka besök om året Övriga mötesplatser Malmö stad driver också ett antal andra mötesplatser för specifika målgrupper såsom äldre eller barn och unga, men också för en mer allmän målgrupp som har behov av verksamheten. På vissa av dessa mötesplatser ges en viss samhällsinformation av Malmö stad-personal eller genom samarbete med externa verksamheter och statliga myndigheter. Generellt får också personalen i dessa verksamheter många gånger hantera ett stort antal frågor då många av besökarna ser personalen som en naturlig länk till kommunen och samhället i övrigt Biblioteksplan för Malmö stad Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

19 De digitala kanalerna En stor del av våra medborgar-/kundmöten sker digitalt genom specifika e- tjänster, malmo.se, sociala medier etcetera. I dag är stadskontorets kommunikationsavdelning ansvarig för förvaltning och utveckling av de digitala tjänsterna, den har alltså det övergripande ansvaret för produktionen av innehåll, tjänster, navigering med mera. Malmo.se 2014 hade malmo.se 6,5 miljoner besök. Det är en huvudredaktör från stadskontorets kommunikationsavdelning som koordinerar förvaltningarnas redaktionella arbete och gör det möjligt för den övriga organisationen att fylla malmo.se med innehåll. Varje huvudmeny på startsidan på malmo.se har en ämnesredaktör som har det kommunövergripande ansvaret att se till att uppsatta mål följs och att medborgarperspektivet prioriteras. Varje förvaltning har dessutom en ansvarig förvaltningsredaktör som ansvarar för att bevaka informationsbehovet och informationsproduktionen i den egna förvaltningen. Beroende på hur förvaltningen valt att organisera sitt informationsarbete kan förvaltningsredaktören ha en eller flera vice förvaltningsredaktörer, webbinformatörer och webbskribenter under sig. E-tjänster Initiativ till e-tjänster kommer oftast från förvaltningarna själva, utifrån ett internt perspektiv där enskilda e-tjänster fokuserar på specifika delar av en serviceprocess, som till exempel förskoleansökan. I dagsläget finns ingen e- tjänst som inbegriper en mer övergripande serviceprocess. Det vanligaste är att förvaltningarna köper en e-tjänst från den leverantör som håller ens ärendehanterande system, och därmed låter leverantören avgöra vilken interaktion som är lämplig. På stadskontorets kommunikationsavdelning finns en funktion som stöttar förvaltningar i deras satsningar på e-tjänster med metodkunskap, undersökningar kring behov och vikten av det externa perspektivet. Samma funktion är även ansvarig för utvecklingen av kommunens e-tjänsteplattform, som i första hand är tänkt att skapa digitala blanketter med tillhörande processtöd på insidan. Den är inte satt i bruk ännu men kommer att lanseras under De sociala medierna Varje förvaltning och verksamhet kan starta konton i sociala medier efter behov, syfte och målgrupp. De ska utgå från geografi, serviceinstans, tjänst eller liknande inte utifrån organisation. Som stöd har stadskontoret tagit fram en handbok för sociala medier som alla kan använda. 11 Där finns allt från handfasta så här gör du -tips till juridik, bevarande, relationsskapande samt riktlinjer för vad som gäller för ett konto i sociala medier i Malmö stad. På stadskontorets kommunikationsavdelning finns en huvudredaktör för Malmö stads huvudkonton på Facebook och Twitter, samt kontot Jobba i Malmö stad på Facebook och Instagram. Alla förvaltningar som vill publicera i dessa kanaler gör det utifrån en planeringskalender Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

20 Huvudredaktören har även startat ett utbildningspaket som riktar sig till kommunikatörer i Malmö stad, så att de kan bli ett bättre stöd för medarbetarna i verksamheterna som använder sociala medier som kommunikationskanal. Idag kan medborgarna/kunderna följa kommunens olika verksamheter på Facebook, Bambuser, Flickr, Instagram, Twitter, Youtube, Scribd, Linkedin, Google +, Spotify eller Soundcloud. Utöver detta har även många av kommunens verksamheter egna bloggar. Chattar För närvarande finns det tre externa chattar och ett forum på malmo.se:. Vux-chatten (malmo.se/vuxchatten) där man kan chatta om utbildningar för vuxna. Chatta med en socialarbetare (malmo.se/ungchatt) där man anonymt kan få råd och stöd av en socialarbetare. Prostitutionschatten (malmo.se/prostitutionschatten) vänder sig till personer som säljer, köper, byter eller konsumerar sexuella tjänster på olika sätt. Här ges samtal och rådgivning enskilt och anonymt. Soctanter på nätet (malmo.se/soctanter) Här kan man frågor till socialarbetare och delta i diskussioner Sammanfattning nuläge På många sätt har Malmö stad varit lyhörd för medborgarnas/kundernas behov och varje enskild förvaltning jobbar med gott kundbemötande som målsättning. Ett antal satsningar gällande kundprocesser med flera förvaltningar inbegripna har också gjorts. Resultatet av dessa satsningar är tydliga i de välfungerande verksamheterna kundcenter och företagslotsen. Dock håller sig många satsningar inom förvaltningens gränser. Det saknas ett kommunövergripande arbete där utgångspunkten är medborgarnyttan och kundfokus utifrån medborgarens livshändelser och behov och inte den kommunala organiseringen. Kommunens alla ingångar där medborgaren/kunden kan nå kommunen bedriver idag sina verksamheter utan någon större samordning och utan gemensamt IT-stöd för uppföljning och statistik. Bristen på samordning mellan de olika kanalerna telefoni, fysiskt möte och digitalt skapar frustation och ineffektivitet och gör det omöjligt att utveckla kommunens service och kvalité på ett samordnat sätt. För att nå dit krävs ett tydligt mål och en stark gemensam vilja hos både politiker och tjänstemän. 4. Förarbete Malmö stad har sen slutet på 1990-talet sett ett behov av att göra det lättare för medborgarna/kunderna att komma i kontakt med kommunen. Därför har det gjorts ett antal förstudier, organisationsutredningar och faktiska åtgärder kring detta. Se bilaga Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

21 5 Styrdokument Det finns flera styrdokument i kommunen som visar vilken riktning Malmö stad ska gå när det gäller service, bemötande och tillgänglighet. Flera av dessa stödjer på olika sätt idén om att starta upp ett kontaktcenter. Se bilaga 2. 6.Nyläge För att ta kommunen från nuläge till nyläge bör andras lärdomar tas tillvara. Då kontaktcenteridén på intet vis är ny finns det mångårig och gedigen erfarenhet i övriga landet och i Köpenhamn. Dessutom har Malmö stad internt en omfångsrik erfarenhet av utvecklingsarbete av olika slag. Sist men inte minst har medborgarna/kunderna ofta ganska klart för sig hur deras behov ser ut. Enkelt uttryck ska medborgarna/kunderna få en god och likvärdig service genom hög tillgänglighet, professionellt bemötande och hög kompetens i samverkande kanaler. De ska inte behöva känna till hur Malmö stads inre organisation ser ut för att få rätt hjälp och de ska uppleva att kommunen är till för dem snarare än tvärtom. Vart de än vänder sig ska medborgaren/kunden få samma bemötande. Vilken kanal de än väljer att använda ska medborgaren/kunden få samma information. Genom samordning och med ett gemensamt IT-stöd för uppföljning och statistik ska kommunens service och kvalité utvecklas på ett samordnat sätt. 6.1 Förväntade mervärden för Malmö stad Om Malmö stad ska satsa tid och resurser på att införa ett kontaktcenter måste det ge mervärde för Malmö stad som organisation men allra främst för dess medborgare/kunder. Den lösning som beskrivs i denna utredning kommer på flera sätt vara till nytta för Malmö stad och dess medborgare/kunder. Sammanfattningsvis kommer det innebära följande: Frigjord tid till medborgare och förvaltningar samt ökad kvalitet i tjänsteleveransen. Ökad grad av demokrati i kommunen då likvärdig service bättre möjliggörs i och med att Malmö stad tar ett samlat grepp kring informations- och servicetjänster. Bättre beslutsunderlag för politiker och tjänstemän då kontaktcenter kommer att logga ärenden och därmed kan ta fram statistik och analyser. Mindre frustation hos medborgare/kunder tack vare snabbare svar och rådgivning kring förvaltningsöverskridande ärenden. Varumärket Malmö stad kommer att stärkas. Bidrar till att uppnå målen för ett socialt hållbart Malmö då större likställighet och demokratisk behandling av medborgare/kunder kan uppnås. Ökat förtroende för Malmö stads verksamheter Skattemedlen utnyttjas mer optimalt då processerna blir effektivare. Bättre service och högre tillgänglighet. Bättre utnyttjande av personal eftersom belastningar över dagen, veckan och säsongen bättre kan mötas. 14 Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

22 Lägre lokalkostnader då de fysiska mötesplatserna blir färre jämfört med idag. Samtidigt kan ytorna användas mer effektivt och ändamålsenligt. Effektivare publiceringsprocess malmo.se vilket möjliggör en sammanhållen publiceringsprocess och därmed att samma sak sägs på samma sätt överallt. Detta minskar risken för missförstånd hos medborgare/kunder. Lägre kostnader för e-tjänsteutveckling. Genom samordning och loggning av första linjens service går det även att göra en samordnad utveckling av e-tjänster då de idag i regel drivs på de olika förvaltningarna var och en för sig. På sikt skapas förutsättningar för att Malmö stad ska kunna använda sig av ett ärendehanteringssystem, och därmed hålla ihop hela kundprocessen. Idag finns ett flertal ärendehanteringssystem som fungerar isolerat från varandra, eller på olika vis är integrerade med verksamhetssystem i de olika förvaltningarna. Ökad samordning mellan förvaltningarnas processer. Ökad tydlighet mot externa myndigheter. Mer likställig service i de fem stadsområdenas gemensamma avdelningar. Bättre avgränsning av vad som skall göras för medborgarna/kunderna och inte när en servicegrad kommer att definieras. Ökad attraktionskraft för Malmö stad både som arbetsgivare och kommun att leva och bo i. Ökad kvalitet i förvaltningarnas grunduppdrag eftersom handläggare och andra specialister kan ägna mer tid åt sin specialkompetens. Möjlighet att utveckla förvaltningarnas kvalitetsarbete då medborgaroch kundkontakter samkörs. 7. Kartläggning, förankring, farhågor och förhoppningar 7.1 Generella fördelar och nackdelar med kontaktcenter Under tvådagars-konferensen Framtida medborgarservice i kommun gjorde företaget Conductive omvärldsanalyser av några svenska kommuners arbete med deras införande av kontaktcenter, eller kontaktcenterliknande verksamheter. Syftet var att belysa hur att göra kontaktcenter till en integrerad del av hela kommunens organisation. Följande kommuner föreläste: Eksjö kommun Vellinge kommun Lidingö stad Grums kommun Göteborgs stad Järfälla kommun Karlstad kommun Örebro kommun Skellefteå kommun 15 Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

23 Erfarenheter har även hämtats från Ängelholms kommun, Lunds kommun, Kristianstads kommun, Klippans kommun, Burlövs kommun, Kävlinge kommun och Lomma kommun i och med deltagande i nätverket för medborgarservice i Skåne. Genom nätverket för medborgarservice i Stockholm, Göteborg, Malmö har också en del av material till utredningen hämtats. Fördjupad kunskapsinhämtning från Göteborg, Köpenhamn och Helsingborg och deras införande av kontaktcenter, eller borgerservice som det heter i Köpenhamn, har gjorts genom heldagsbesök och ingående genomgång av hela processen med ansvariga. De huvudansvariga för Göteborgs och Helsingborgs kontaktcenter har också använts som diskussionspartners och bollplank genom hela utredningsprocessen. Överlag har de kommuner som startat kontaktcenter övervägande positiva erfarenheter. Införandet har haft effekter såsom ökad service, kortare handläggningstider, ökad kvalitet, ökad kundnöjdhet, ekonomiska hemtagningseffekter och kortare väntetider. Effekterna visat sig ta relativt lång tid och trycket på kommunen ökar då ett kontaktcenter införs och samtalen, frågorna och kontakterna blir fler. Detta ses som en följd av att kommunen plötsligt har ökat sin tillgänglighet och service och att medborgare/kunder som tidigare gav upp inte längre gör det i samma utsträckning. Högre kvalitet och tillgänglighet ökar efterfrågan. De farhågor eller nackdelar som identifierats från andra kommuner kan sammanfattas till: Nackdelar: För medborgare/kunder De flesta kontaktcenter har valt knappval för att kunna hantera de olika svarsgrupperna, detta kan upplevas som negativt för vissa Det kan upplevas att kontaktcenters personal inte är tillräckligt kunnig om medborgaren/kunden är van vid att kommunicera med sakkunnig handläggare på förvaltningarna Om medborgaren/kunden behöver prata med en handläggare på en förvaltning kan kontaktcenterpersonalen upplevas som grindvakter som inte vill släppa in en För förvaltningarna Det kan finnas en oro för att medarbetarna på kontaktcenter inte på ett tillräckligt kompetent sätt tar sig an förvaltningarnas ärenden Kontaktcenter finansieras oftast av förvaltningarna Hemtagningseffekten är inte alltid tydlig och görs ofta på lång sikt Vissa ärenden kan falla mellan stolarna. Rutiner för överlämnande av ärenden måste vara mycket tydliga och kända av alla så att inte ärenden blir liggande för att bägge parter tror att den andre har ansvar. 16 Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

24 Det finns några gemensamma framgångsfaktorer de flesta kommuner vittnar om: Ett tydligt mål och en stark gemensam vilja hos både politiker och tjänstemän. Ett tätt och välstrukturerat samarbete med förvaltningarna både i uppstarts-, genomförande- och förvaltningsfasen. En hållbar finansieringsmodell. Nyrekrytering, men gärna internrekrytering, av personal så det blir tydligt att uppdraget är nytt. Klargörande av ansvarsfrågor. Att kontaktcentret är centralt organiserat i stadsledningsförvaltning eller liknande. 7.2 Sammanfattning av förvaltningsledningarnas åsikter Under utredningsfasen har alla Malmö stads förvaltningars ledningsgrupper erbjudits en presentation av och ett samtal kring utredningen. Där har direktivet, tidsplan och utredningens större frågeställningar presenterats. Fokus har dock legat på att samla in önskemål, förväntningar och behov. Dessa har tagits tillvara i utredningen. Mötena har också varit en del i förankringsarbetet. Sammantaget kan sägas att förvaltningsledningarna lägger fokus på olika delar och har olika farhågor och förhoppningar. Nedan kommer en sammanställning av farhågor och förhoppningar som återkom i flera förvaltningsledningar: Förhoppningar Att kontaktcenter ska leda till högre service och tillgänglighet Att det blir standardiserat och att särarterna försvinner En del i att uppnå målen för ett socialt hållbart Malmö Ökad demokrati Likställighet Bättre kvalitet Gemensam drivkraft Lösa samordningsproblem Farhågor För höga kostnader Att det blir standardiserat och att särarterna försvinner Övertalighet i förvaltningarna Central organisation som leder till brist på lokal förankring. Att stadsområdenas befolkningsansvar påverkas Digitalt/analogt att hitta en hållbar flexibilitet Omodernt redan innan start på grund av den snabba digitala utvecklingen Icke-digitala medborgare med behov av det personliga mötet glöms bort Sekretess mellan förvaltningar och nämnder 17 Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

25 Finns många olika tekniska IT- och telefonilösningar i Malmö stad idag. Kan bli svårt att samordna Att det blir för låg kompetens på kontaktcenter 7.3 Sammanfattning av interna intervjuer I de intervjuer och samtal som genomförts internt med verksamheter, chefer och medarbetare i Malmö stad har det ofta uttalats en stark förhoppning om att detta äntligen ska bli av. Många som har varit anställda länge i Malmö stad har på olika sätta varit involverade och informerade i tidigare försök att ta ett mer samlat grepp. Många har lyft både kundcenter, HRut och företagslotsen som Malmö stad-exempel att dra lärdomar av. Många har också ansett att ett kontaktcenter måste handla om mer än ännu en verksamhet. Organisationen behöver omvärdera hela synsättet och börja se våra serviceprocesser som en tjänsteresa medborgaren/kunden gör och utgå ifrån den, oavsett vilken förvaltning det gäller. Medborgaren/kunden ska överhuvudtaget inte behöva veta hur Malmö stad har valt att lägga upp sin inre organisation för att hamna rätt och få rätt hjälp. Ett genomgående tema har också varit vikten av att förvaltningarna är delaktiga och villiga till förändringen och att ett ordentligt förankringsarbete är avgörande i den här typen av större förändringar. Malmö stads gamla informella värdegrund låt tusen blommor blomma, som går att spåra till 1996 då decentraliseringen var ledstjärnan, har lyfts som ett eventuellt motstånd mot en kontaktcenterlösning. Alla ser inte standardisering som något positivt utan tycker att det finns en risk med att särarterna försvinner. Det har funnits en viss oro för hur det kommer att bli med befolkningsansvaret och oro för att den lokala förankringen ska försvinna. Att Malmö stad har många olika ärendehanteringssystem och verksamhetssystem som idag inte är kompatibla anses både vara ett problem men också en möjlighet då de i samband med implementering av ett kontaktcenter kommer att kunna ses över. 7.4 Brukarundersökningar I denna utredning har bland annat brukarundersökningar från Göteborgs stads implementeringsarbeten använts som underlag. Enligt kundnöjdhetsundersökning utförd av Göteborgs stad, gällande det fysiska mötet och telefonin, inför implementering av kontaktcenter, är engagemang det viktigaste för god kundnöjdhet, tätt följt av kunskap. Svarstid har en relativt liten påverkan på nöjdheten. Göteborgs stad har bland annat haft fyra fokusgrupper med medborgare från andra språkgrupper än svenska, pensionärer, funktionsnedsatta och representanter för funktionsnedsatta samt ungdomar. Dessa grupper valdes ut då de bedömdes ha distinkta behov av servicen från ett kontaktcenter. Resultaten av denna undersökning har tagits hänsyn till i denna utredning. Sammanfattningsvis kan sägas att gruppernas förväntningar var likartade: 18 Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

26 De vill inte vänta de vill ha snabbt svar. De vill komma till rätt person. De vill inte bli vidarekopplade. De tycker de verkar bra att kunna bli uppringda om det är kö. De vill bli vänligt bemötta. De vill ha generösa öppettider. De tycker att det är viktigt att alla vet vilket nummer som gäller att det finns ett gemensamt nummer. De tycker att kontaktcenter ska ligga i markplan i nära anslutning till kommunikationer. 12 För framgångsrik utveckling av kontaktcenter i Malmö stad krävs kunskap om medborgarnas/kundernas behov. En av delarna i projektplanen bör vara medborgar- och kundanalys. 8. Modell för kontaktcenter i Malmö stad Nedan beskrivs hur ett kontaktcenter i Malmö stad bör organiseras och drivas. 8.1 Målgrupp Kontaktcentrets målgrupp är: Malmöbor, medborgare, företagare, sakägare, samt övriga som har behov av tjänster, har ärenden i kommunens verksamheter eller har behov av allmän samhällsservice. Då många inte vet exakt vad kommunal verksamhet är, bör ett kontaktcenter också ha viss kompetens på statlig och regional nivå. Fördjupning kring detta finns i de stycken nedan som behandlar samverkan med regionala och statliga myndigheter, föreningsliv och den ideella sektorn. 8.2 Uppdrag Kontaktcenter blir första ingången in till Malmö stad och erbjuder information, upplysning, vägledning och rådgivning, en viss administrativ hantering samt handläggning av rutin- och regelstyrda ärenden men också vidarekoppling. Kontaktcentret ska erbjuda medborgaren/kunden likvärdig service i alla kanaler, alltså både i telefon, de digitala kanalerna och på de fysiska platserna. De fysiska platserna ska tillhandahålla information på flera språk, ha generösa öppettider, möjlighet till personliga besök samt en enhetlig serviceupplevelse oavsett vilken plats medborgaren/kunden väljer. Ett av kontaktcentrets viktigaste uppdrag är att säkerställa att kanalerna samverkar, alltså att medborgaren/kunden får samma information och bemötande oaktat vilken kanal eller plats som används. I och med införandet av ett kontaktcenter kan Malmö stad ta ett omfattande och effektivt grepp om hela kundprocessen. Därmed kan förvaltningarna få hjälp med att få ett större helhetsperspektiv och politikerna få stöd i sin medborgardialog. 12 Fokusgrupper, Medborgares behov och förväntningar på kontaktcenter i Göteborgs Stad Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

27 Vad ett kontaktcenter dock inte kan hantera är verksamhetsspecifika förberedelser, bokning av individuella möten, utredningar eller värderande handläggning. Huvudsyftet med ett kontaktcenter är att det ska bli enklare för medborgare/kunder i kontakten med kommunen. 8.3 Organisatorisk tillhörighet Kontaktcenter bör organiseras så att stadskontoret är beställare och serviceförvaltningen är utförare. Alla som arbetar i kontaktcenter ska ha sin anställning där. 8.4 Kompetens, bemanning och rekrytering Kontaktcenter, inklusive dess tre filialer och de delarna som ska integreras i befintliga verksamheter och lokaler, bör år 2016 bemannas med cirka 50 medarbetare varav cirka 40 arbetar direkt emot medborgare/kunder via telefon, epost, det fysiska och digitala mötet. Antalet medarbetare är en skattning som har räknats fram genom att titta på hur många anställda bland annat Skellefteå och Helsingborgs kontaktcenter har och räkna om till Malmö stads förutsättningar. Dessa bör tituleras samhällsvägledare. Samhällsvägledare ska ha olika kompetenser men den gemensamma rekryteringsprofilen föreslår utredningen ska vara: Minst 3-årigt gymnasium alternativt specialistutbildning Erfarenhet från offentlig verksamhet/myndighet av kundtjänst, medborgarkontor, callcenter eller annat serviceyrke Vana av informativa kundkontakter Vana av att arbeta med olika dataprogram God kunskap och erfarenhet av sökning och hantering av information Gärna flerspråkig Utöver de 40 samhällsvägledarna kommer kontaktcenter att behöva chefer och kompetens inom IT, kommunikation, ekonomi, utveckling, kvalitet och uppföljning. Kontaktcenter ska rekrytera utifrån huvudprincipen intern rekrytering. Rekryteringen kommer också att ske uppifrån och ner så att de som söker tjänst som samhällsvägledare vet vilken chef de kommer att få. 8.5 Ärende- och processanalys De ärenden som ska hanteras av kontaktcentret tas fram genom den väl beprövade ROSA-metoden. ROSA (rationell organisering av service administrationen) är en metod för att kartlägga, analysera och utveckla organisationens medborgarorienterade dialog och tjänster. ROSA-metoden är ett verktyg i förändringsarbete som syftar till att förbättra och öka tillgängligheten till servicen, kvalitetssäkra processer och effektivisera administrationen. 13 Metoden har använts av kommuner och statliga myndigheter sedan början på 90-talet vid utveckling av medborgarkontor, kontaktcenter och elektroniska tjänster. Med hjälp av metoden kan alla ärenden inom offentlig sektor delas in i olika nivåer utifrån innehåll och komplexitetsgrad. Det är viktigt att förvaltningarna är aktiva parter i överlämnandet av uppdragen. Specialistkompetensen i ärendena finns hos förvaltningarna och de Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

28 måste avsätta tid och resurser för att övergången ska bli så bra som möjligt. Det ska även finnas serviceavtal mellan förvaltningarna och kontaktcenter om bland annat svarstider, kontaktvägar, uppföljning och ansvarsfördelning. Överlämning av ärenden från de verksamheter som hanteras i de fem stadsområdena behöver samordnas. Det är nödvändigt att processerna hanteras likvärdigt i kontaktcenter. 8.6 Kanaler och service I det statliga Statskontorets Förstudie om kanalstrategier finns följande antagande: Det framhålls ofta att kommuner bör ha synpunkter på vilka kanaler medborgarna/kunderna ska använda. Skälet till det är naturligtvis att det är en väsentlig kostnadspost och att kostnaderna för de olika kanalerna skiljer sig avsevärt. En styrning mot billigare kanal kan vid första anblick te sig kostnadseffektivt. Dock kan dylik styrning bli ineffektiv om det leder till att värdeskapandet misslyckas. Många har gjort erfarenheten att en ny kanal för kommunikation inte nödvändigtvis minskar kommunikationen i de övriga kanalerna, utan snarare tvärtom att också den ökar. Det kan vara att man påträffat ett latent behov men det kan också vara ett tecken på bristande effektivitet. Ett sätt att hantera detta är att sätta fokus på anledningen till kontakten. Innan vi tittar på hur interaktionen ska ske måste vi ägna oss åt varför. Vilket är syftet? Vilka effekter vill man uppnå? 14 För att gå vidare med detta kan Public Service Logic eller tjänstelogik, som det också kallas, användas som ett sätt att betrakta offentlig förvaltning. I Quist och Franssons Tjänstelogik i offentlig förvaltning- en bok om förnyelsebyråkrati (2014) hävdas att medborgarna/kunderna verkar tycka att vissa kanaler ger bättre förutsättningar för visst värdeskapande. De uppskattar inte bara att kunna välja mellan olika kanaler de vill också kunna växla mellan olika kanaler i samma ärende. För att medborgare/kunder ska kunna byta kanal under pågående ärende måste kanalerna vara sammankopplade och likvärdiga. Väl integrerade interaktionsmiljöer möjliggör växling och samspel. Medborgarnas/kundernas möjlighet till växling och blandning av kanaler styrs av funktionalitet och i vilken mån samma ärendedata och annan information finns tillgänglig vid bytet. 15 Ett kontaktcenter bör vara den sammanhållande länken som ser till att alla kanaler samverkar och hänger ihop. Ett enhetligt och bra ärendehanteringssystem är en av förutsättningarna för detta. En annan förutsättning för en mer sammanhållen och samstämmig service är att den finns samlad rent fysiskt. Därför är det viktigt att de olika kanalerna i möjligaste mån sköts från samma plats. Det som nedan beskrivs som det centrala kontaktcentret är också den plats där all telefoni, e-postkommunikation och digitala möten hanteras. 14 Förstudie om kanalstrategier, Statskontoret. 15 Tjänstelogik i offentlig förvaltning- en bok om förnyelsebyråkrati, Quist och Fransson, 2014, ISBN Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

29 8.6.1 Det fysiska mötet Malmö är en relativt stor och delvis segregerad stad och medborgarna/kunderna har till viss del behov av det fysiska mötet. Detta kan bland annat ses på de besökssiffror våra medborgarkontor och andra mötesplatser har. Det fysiska mötet ska kunna erhållas på en mängd platser i kommunen i olika former. Centralt kontaktcenter Utredningen föreslår att det centrala kontaktcentret ligger i stadshusets bottenplan. En mer ingående analys av placeringen i avsnitt 8.9. Det centrala kontaktcentret ska ha generösa öppettider och vara välbemannat. I kontaktcentret ska medborgarna/kunderna till exempel kunna: få information och upplysning få viss vägledning och rådgivning få hjälp med ansöka, ändra en ansökan, hämta eller lämna information i eget ärende få svar på frågor kring beslut i ett ärende hämta blanketter få vägledning till att fylla i ansökningar och blanketter jämföra alternativa lösningar lämna in en felanmälan eller ett klagomål lämna medborgarförslag svara på ett erbjudande eller boka en tid genomföra olika typer av beställningar ändra inkomstuppgift säga upp eller ändra service lämna klagomål och medborgarförslag. Här ska också kommunens förvaltningar kunna kommunicera med medborgarna/kunderna på olika sätt. Kontaktcenterfilialer Kontaktcentret ska ha tre mindre filialer i de områden som har de största behoven av det fysiska mötet. Utredningen föreslår att de placeras i Rosengård, Holma/Kroksbäck och Lindängen. På filialerna ska ett det finnas ett basutbud av det som erbjuds på det centrala kontaktcentret. Öppettiderna ska anpassas till de medborgare/kunder som bor och vistas i området. Utöver det ska filialerna också jobba med de explicita behoven medborgarna/kunderna i just det närområdet frågar efter. Det kan vara tolkhjälp, broschyrer på andra språk, speciella öppettider, information om specifika områden med mera. Personalen på filialen ska vara lyhörda för medborgarnas/kundernas unika behov. En stor skillnad mellan dagens medborgarkontor och de föreslagna kontaktcenterfilialerna är styrning och ledning. Idag tillhandahåller medborgarkontoren många av dessa tjänster men utan gemensamt ärendehanteringssystem, avtal om vilken servicegrad och vilket utbud som ska erbjudas. Dessa frågor kommer att kontaktcenter ta ett samlat grepp om. Kontaktcenterorganisationen ska också upprätta goda samarbeten med de förvaltningar som befinner sig i de områden filialerna ska placeras eftersom de har en mycket god insikt om områdenas behov. Alla aktiviteter som behöver 22 Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

30 utvecklas på filialerna ska ses över i den större organisationen så att hela kontaktcenterorganisationen har en enad plan för vilka aktiviteter som ska satsas på och var de ska utföras. Kontaktcenter i befintlig verksamhet Kontaktcenter ska, utöver det centrala och de tre filialerna, upprätta kontaktcenterfunktioner i kommunens befintliga verksamheter som steg ett och på publika platser som steg två. Detta för att medborgarna/kunderna alltid ska ha relativt nära till någon slags kontaktcenterfunktion. Dessa funktioner ska bestå av en samhällsvägledare och en bärbar dator med tillgång till samma verktyg som finns i de fasta kontaktcentrena. Beslutet på var kontaktcenters samhällsvägledare ska befinna sig, och i vilken omfattning, ska diskuteras med de verksamheter som kommer att göra plats för, och få ta del av kontaktcenters samhällsvägledare. Utredningen vill dock föreslå att börjar på följande platser: Stadsområdesbiblioteket i Oxie Kirsebergs fritids- och kulturhus Stadsområdesbiblioteket Garaget Stadsområdesbiblioteket i Limhamn Stadsbiblioteket Nya badhuset i Kroksbäck Några av stadsområdenas mötesplatser för vuxna/äldre Denna organisering ger en bra flexibilitet då det inte krävs några större investeringar. Med god kontroll på flödena och loggning av alla ärenden i ärendehanteringssystemet kommer det snabbt att visa sig var närvaron behövs vilket också gör snabba förändringar och förbättringar möjliga Telefoni och e-post Idag finns det flera officiella telefonnummer in till kommunens förvaltningar. I samband med inrättandet av ett kontaktcenter bör samtliga av dessa telefonnummer i relation till kontaktcenters huvudnummer ses över. Samma princip gäller för många av kommunens funktionsbrevlådor för e-post, där de flesta kan tas bort eller riktas in mot en gemensam e-postadress. En viktig faktor är samtalsflöden och hur styrningen av samtal ska ske. Den samlade bilden i flera andra städers brukarundersökningar är att medborgaren/kunden vill prata med en person direkt och därefter bli slussad i organisationen. Flera städer, till exempel Göteborg, har den modellen. Dock börjar flera kommuner frångå den då den innebär att de som svarar, alltså den allmänna svarsgruppen, behöver vara relativt stor och måste kunna svara på vanliga frågor om hela organisationen. Detta ställer stora krav på kompetens hos personalen samt att det finns kvalitetssäkrade system för all information. Telefoniorganisationen bör bygga på en allmän och flera särskilda svarsgrupper. De särskilda svarsgrupperna och eventuella knappval formas utifrån medborgarnas/kundernas behov och inte utifrån hur kommunen har valt att organisera sina förvaltningar. Utredningen föreslår att Malmö stad under projektfasen tar hjälp av experter på samtalsflöden för att göra 23 Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

31 beräkningar av volymer, önskade samtalsflöden, svarstider och utifrån detta bedöma hur samtalsstyrningen ska ske De digitala tjänsterna De digitala tjänsterna är Malmö stads digitala interaktionskanaler såsom malmo.se, specifika e-tjänster och sociala medier. I dag är stadskontorets kommunikationsavdelning ansvarig för administration och utveckling av de digitala tjänsterna, de har alltså det övergripande ansvaret för produktionen av innehåll, tjänster, navigering med mera. Detta övergripande ansvar bör ligga kvar där även efter införande av kontaktcenter. Kontaktcenter bör däremot ta produktions- och underhållsansvar för de delar av de digitala tjänsterna som hanterar de ärenden och processer förvaltningarna har lämnat över till kontaktcenter. Alla kanaler som ingår i det digitala mötet bör hanteras som ett kluster med en helhetssyn på serviceprocessen för att samverkan med kontaktcentret ska optimeras Sammanfattning kanaler och service Som tidigare nämnts i detta kapitel verkar medborgarna/kunderna tycka att vissa kanaler ger bättre förutsättningar för visst värdeskapande. De uppskattar inte bara att kunna välja mellan olika kanaler de vill också kunna växla mellan olika kanaler i samma ärende. För att medborgare/kunder ska kunna byta kanal under pågående ärende måste kanalerna vara sammankopplade och likvärdiga. Alltså är det allra viktigaste när kontaktcenter bygger upp kanalstrategier och serviceprocesser att betrakta verksamheter utifrån och in, snarare än inifrån och ut och att serviceprocesserna löper tvärs igenom olika verksamheter. Det som händer på insidan i serviceprocessen måste kunna kopplas till vad som blir medborgarens/kundens upplevelse på utsidan. 8.7 Kvalitet Ett kontaktcenter bör ges det övergripande ansvaret för Malmö stads servicekvalitetsarbete och inrättandet av en servicepolicy. Samma servicenivå ska inte bara genomsyra kontaktcenters olika delar, utan alla Malmö stads verksamheter. Det bör råda en No Wrong Door-policy i alla verksamheter och hos alla medarbetare. Det ger medborgare/kunder rätt hjälp eller visar dem rätt, oavsett genom vilken dörr de kommer in i systemet. 16 Mötet med medborgaren/kunden bör, oavsett kanal, betraktas som ett arbetsflöde och en process inte som en enskild händelse. Ett inrättande av ett kontaktcenter ger Malmö stad som helhet stora möjligheter att arbeta med gemensamma kvalitetssystem. Förvaltningarnas processer kommer att kartläggas och därmed tydliggöras. Ett kontaktcenter kommer genom sin sammanhållande funktion möjliggöra att medborgarens/kundens hela tjänsteresa blir synlig, och att denne får den hjälp som behövs, oavsett vilken eller vilka förvaltningar som är ansvariga Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

32 Ett kontaktcenter kommer också rent konkret att kunna vara till hjälp för förvaltningarnas verksamheter i de fall de möter medborgare/kunder som har frågor eller problem de inte själva kan lösa. Ur ett medborgarperspektiv: Ökad tillgänglighet genom ökade öppettider, som bättre möter medborgarens arbete, studier o.d. Ökad flexibilitet genom att medborgaren kan röra sig in och ut ur vilken kanal som passar dem bäst i tid och rum Ökad effektivitet genom att de snabbare kommer att få svar på sina frågor och få behov uppfyllda Ökad servicegrad genom att fånga beteende i ärendehanteringssystem kan tjänster utvecklas och bättre anpassas efter resurser och behov Ökad kunskap och förståelse - då det skapas ökad transparens mellan förvaltningarna och mellan Malmö stad och externa myndigheter Ökad kvalitét då medarbetaren kommer att frigöra tid och eventuella avvikelser kommer att fångas bättre Ur ett medarbetarperspektiv, så kommer tid att frigöras för att: Möta medborgaren Skapa högre kvalitet i handläggningen Ta emot fler ärenden Öka sin kompetens 8.8 Hantering av befintliga medborgarserviceverksamheter Utredningen föreslår att medborgarkontoren, kundcenter, stadshusets receptionsdisk och televäxeln funktioner flyttas över till kontaktcenterorganisationen, såsom de ser ut idag. Miljöförvaltningens rådgivningsfunktioner, stadsbyggnadskontorets kunddisk och företagslotsen bör i lämplig ordning och i samråd med förvaltningarna läggas över i kontaktcenter. Under projektfasen bör de receptionsdiskar på Malmö stads förvaltningar som hanterar deras interna besök och har kontakt med medborgare/kunder för mer allmän information och vägledning ses över. Med största sannolikhet kan de ligga kvar i befintlig organisation men i och med att kontaktcenter startar bör ett tydligt serviceavtal upprättas. Personalen i dessa receptioner bör inkluderas i internutbildningar och, förutom sina egna verksamhetssystem, även hantera samma ärendehanteringssystem och verktyg som kontaktcenter. 8.9 Lokaler och geografiska placeringar Stadshuset Kontaktcenter bör ha sin huvudplacering centralt, i denna utredning föreslås bottenplan på stadshuset. När förvaltningsavdelningens enhet för trygghet och säkerhet flyttar ut kommer det, tillsammans med nuvarande receptions- och backoffice-yta, 25 Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

33 finnas en yta på knappt 700 kvadratmeter på bottenplan. Där kan Malmö stads centrala kontaktcenter byggas. På denna yta ska samhällsvägledare möta medborgare/kunder via telefon, e-post eller via fysiska möten. Här ska även övrig kontaktcenterpersonal finnas. Det kommer att finnas cirka 40 arbetsplatser och kontor både kontorsrum och öppna lösningar. Den publika delen kommer att bestå av en öppen yta där samhällsvägledare tar emot besökarna vid ståpulpeter. Även ett antal besöksrum för enskilda samtal kommer att byggas. Förslaget utgår ifrån att stadshuset är centralt placerat samt att många beslutsfattare befinner sig i huset. En del i en demokratisk process kan vara att välkomna medborgarna/kunderna till stadshuset. Detta bör också underlätta möjligheten till medborgardialog. Erfarenheter från till exempel Helsingborgs kommuns kontaktcenter visar att mervärdet för medborgaren/kunden ökar om de olika kanalerna är samlade på en fysisk plats och också delvis hanteras av samma medarbetare. De goda effekterna är att: Möjligheterna ökar att hålla ihop hela kundprocessen som ofta utförs i flera olika kanaler. Samhällsvägledarna som jobbar i kontaktcenter kan alternera mellan de olika kanalerna och säkerställer då att kanalerna samverkar och kan snabbt upptäcka brister och åtgärda dem. Att bemanna det fysiska mötet är en ganska krävande uppgift och svår att utföra klanderfritt åtta timmar. Därför ökar möjligheten att samhällsvägledarna ska kunna hålla en hög servicenivå om de får alternera mellan de olika uppgifterna under ett arbetspass. Verksamheten blir mindre sårbar om samhällsvägledarna har en bredare kompetens och kan ersätta varandra vid frånvaro Filial 1, Rosengård Kontaktcenterutredningen föreslår att en filial ska finnas i det som idag är Vardas lokaler på Ramels väg 41. Lokalen är 200 kvadratmeter och är delvis anpassad för liknande verksamhet och behöver inte byggas om så mycket Filial 2, Holma/Kroksbäck Kontaktcenterutredningen föreslår att en filial fångar upp upptagningsområde Hyllie, Holma, Kroksbäck i en ännu inte bestämd lokal. MKB, som är den största fastighetsägaren i området, har föreslagit lokaler antingen på Hyllie Boulevard eller på andra sidan Annetorpsvägen i Kroksbäck. Utredningen räknar med en lokal på cirka 130 kvadratmeter som behöver byggas om för att anpassas till verksamheten Filial 3, Lindängen Kontaktcenterutredningen föreslår att en filial ska finnas i Lindängen i en ännu inte bestämd lokal. Wilhelm, som är en av de större fastighetsägarna i området, har föreslagit lokaler antingen på Munkhättegatan eller på Lindängestigen. Utredningen räknar med en lokal på cirka 130 kvadratmeter som behöver byggas om för att anpassas till verksamheten. 26 Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

34 8.10 IT- och telefonistöd Införande av IT-stöd ska ses som en integrerad del av förändringen tillsammans med andra delar som arbetsprocesser, organisation ochförhållningssätt. Under projektfasen bör det kartläggas ett önskeläge och en tydlig strategi för några år framåt.. Detta för att kunna investera i rätt IT-stöd som senare kan byggas ut och skalas upp i takt med utvecklingen. Dessutom måste nuläget kartläggas för att se hur de nuvarande verksamhetssystemen kan sammankopplas med gemensamma e-tjänster, existerande telefonilösningar, kundtjänstlösningar etcetera. IT- och telefonisystemen bör integreras med de befintliga verksamhetssystem som driver verksamhetsprocesser idag. En del av dessa kräver förmodligen en insats för att kunna processintegreras. Olika leverantörer väljer att slå ihop olika komponenter med mer eller mindre funktionalitet så det kan skilja mycket funktionsmässigt. Dessa kan även fokusera på olika saker. Det finns mer skräddarskydda lösningar för offentlig sektor men det krävs en mer djupgående analys för att se hur bra och lämpliga dessa är för Malmö stad och den tänkta förändringen. Idag har Malmö stad en telefonilösning som med ganska enkla medel och utan större kostnader kan utvecklas till att fungera i ett kontaktcenter Tillgänglighet Språk Av Malmö stads befolkning är 42 procent utlandsfödda eller födda i Sverige med två utlandsfödda föräldrar. 17 Bortsett från att Malmö stad är ett finskt förvaltningsområde saknas det i nuläget tydliga policys kring hur att bemöta andra språkgrupper. Om Malmö stads information och kommunikation ska anpassas till olika målgruppers behov, kunskaper och förutsättningar bör det finnas möjlighet att få hjälp på andra språk än svenska och finska i kontaktcentret. I Malmö stads kommunikationspolicy står det: All kommunikation utgår från mottagarens behov. Alla är inte berörda av all information och i dagens informationsöverflöd är det extra viktigt att inte överbelasta omgivningen med onödig information. Malmö stads information och kommunikation ska därför anpassas till olika målgruppers behov, kunskaper och förutsättningar såväl internt som externt. Innehållet ska vara relevant och kommunikationen ska ske på ett sätt och i en form som mottagaren kan förstå och handla utifrån. Det innebär att vi alltid ska ta hänsyn till människors olika situationer och behov när vi väljer att kommunicera med dem. 18 I samma policy står att läsa: Kommunikationen ska främja dialog. Debatt och dialog skapar engagemang och ger Malmöborna möjlighet till inflytande på de politiska processerna och besluten. Delaktighet är en förutsättning för en positiv utveckling av vår verksamhet. 17 Bokslut Befolkning 2014 Stadskontoret 18 Malmö stads kommunikationspolicy 27 Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

35 I Göteborg erbjuds hjälp på 22 olika språk samt teckentolk. De samarbetar även med tolkcentralen. I kommunens fokusgruppsundersökning framkom, utöver behovet att få viss hjälp på sitt hemspråk, också behovet av en vidare förståelse för olika kulturer hos personalen. 19 Eftersom Malmö, precis som Göteborg, är en mångkulturell stad föreslår denna utredning att kontaktcentret ska ge medborgarna/kunderna möjlighet att få hjälp på ett antal olika språk. Det kan dock vara logistiskt svårt att ha flerspråkig personal på plats under hela öppettiderna och på alla platser. Detta kan lösas med att medborgaren/kunden dels kan bli uppringd av någon som talar språket, dels att vissa av kontaktcenters fysiska platser har service på olika språk på vissa utsatta tider. Vilka språk som ska erbjudas och hur de väljs ut bör beslutas om i projektfasen och ska kunna vara föränderligt utifrån hur stadens befolkning ser ut. Möjligheten att få hjälp på sitt eget språk görs också i syfte att öka demokratin och likvärdigheten Antidiskriminering och jämställdhet Malmö stads Strategiska utvecklingsplan tar upp tre perspektiv i arbetet mot diskriminering Samhällsperspektivet Malmö ska vara en stad där alla malmöbor har likvärdiga förutsättningar fördelaktighet i samhällslivet oavsett kön, ålder, funktionsnedsättning, etnicitet, religion eller annan trosuppfattning, sexuell läggning och könsöverskridande identitet eller uttryck. Verksamhetsperspektivet Malmö ska vara en öppen och inkluderande stad för alla. En stad där lika rättigheter och möjligheter finns för alla och där alla har tillgång till det stöd och den service de behöver oavsett kön, ålder, funktionsnedsättning, etnicitet, religion eller annan trosuppfattning, sexuell läggning och könsöverskridande identitet eller uttryck. Arbetsgivarperspektivet Malmö stad ska vara en arbetsplats fri från diskriminerande strukturer. 20 Enligt mål i kommunfullmäktiges budget för 2014 ska Malmö stad ligga i framkant gällande verksamhetsutveckling på antidiskrimineringsområdet. Då kontaktcenter i många fall kommer att bli det första mötet medborgaren/kunden har med Malmö stad måste dessa perspektiv vägas in i alla delar när verksamheten byggs upp och bedrivs. Alltifrån den fysiska miljön till rekrytering och verksamhetens mål ska kvalitetssäkras utifrån ett antidiskriminerings- och jämställdhetsperspektiv. 19 Fokusgrupper, Medborgares behov och förväntningar på kontaktcenter i Göteborgs Stad Varför diskriminera när man kan låta bli? Strategisk utvecklingsplan för arbetet mot diskriminering i Malmö stad 28 Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

36 8.12 Samarbete mellan kontaktcenter och förvaltningarna Förvaltningarna kommer att lämna över uppdrag till kontaktcenter vilket beskrivs i avsnitt 8.3. När ett ärende flyttas från förvaltningen till kontaktcenter görs två saker: En ärendeanalys av den befintliga processen. En ny process för hanteringen av ärendet mellan kontaktcenter och förvaltningen. Den som tar emot ärendet i kontaktcenter äger ärendet ur ett serviceperspektiv men det är respektive förvaltning som är processägare och har ansvar för själva ärendet. Vid överlämningstillfället är det viktigt att se över informationen på webben och det informationsmaterial som finns framtaget. Inför driftfasen bör det byggas upp ett tydligt och organiserat samarbete mellan förvaltningarna och kontaktcenter. En process för när och hur uppföljning, utvärdering och utveckling av uppdraget ska ske ska avtalas skriftligt och vara tydligt för bägge parter. Ett problem som ofta lyfts i samband med just gränssnittet kontaktcenter och förvaltningarna är sekretessen. Utifrån detta har Malmö stads stadsjurister, Daniel Svartek och Louise Lagerlund, gjort följande skrivning: Person som på grund av anställning eller uppdrag hos myndighet, deltar eller har deltagit i myndighetens verksamhet, omfattas av myndighetens sekretess, jfr 2 kap. 1 2 st offentlighets- och sekretesslagen (OSL). När 2 kap. 1 andra stycket OSL är tillämplig skapas inga sekretessgränser emellan tjänstemännen hos den utförande myndigheten och den beställande myndigheten. Det är viktigt att tänka på att både uppdragsgivaren och uppdragstagaren ska vara medvetna om hur sekretessen gäller. Likaså behöver understrykas att endast den grupp av personer som är nödvändig för arbetets utförande får ta del av sekretessbelagda uppgifter och då endast de uppgifter som är relevanta för uppdraget. Dessa personer får inte dela dessa uppgifter med någon annan inom sin myndighet. Ett tydligt uppdragsavtal, som utformas på ett sådant sätt att namngiven personal vid den utförande myndigheten ställs till den beställande myndighetens förfogande så att de blir en naturlig, integrerad del av den beställande myndigheten vilket även bör uppfattas så av medborgarna behöver upprättas. Innebörden av ovan blir alltså att anställda vid kontaktcenter kan arbeta på uppdrag av annan förvaltning och därmed ta del av deras sekretessbelagda uppgifter som är relevanta för uppdraget under ovan angivna förutsättningar. Tjänstemännen kan då sekretessmässigt komma att betraktas som en integrerad del av den beställande myndighetens verksamhet Samverkan med regionala och statliga myndigheter, föreningsliv och den ideella sektorn Efter undersökning av valda delar av Malmö stads organisation och telefonväxeln kan det konstateras att cirka 40 procent av alla kontakter med Malmö stad gäller frågor och ärenden där andra aktörer än Malmö stad är 29 Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

37 huvudman. 21 För medborgaren/kunden står det sällan klart vem som äger vilken fråga. Därför bör kontaktcenterpersonalen ha en grundläggande kunskap om den regionala sektorn, statliga myndigheter, föreningsliv och den ideella sektorn. För medborgaren/kunden står det långt ifrån alltid klart vem som äger vilken fråga. När det gäller ärenden där Malmö stad inte är huvudman bör en nivå läggas för vilken service medborgarna/kunderna ska kunna begära ändå. Samma nivå ska gälla hela kontaktcenterorganisationen. Kontaktcenterpersonalen ska ha god kännedom om andra verksamheter som har en lotsande och rådgivande funktion och kunna hänvisa dit om så behövs. Till exempel Rådrum 22 eller en eventuell framtida engagemangslots för civilsamhället som just nu utreds av stadskontorets välfärdsavdelning. Det är idag mycket vanligt att medborgarkontor och andra mötesplatser i Malmö stad bereder plats för, och till viss del samarbetar med, andra myndigheter och verk. Detta är något som eventuellt kan fortgå inom kontaktcenter men då bör tydligare avtal om ansvar, skyldigheter och rättigheter än vad som finns idag ses över och utformas Samverkan med andra kommuner i landet, regionen samt Köpenhamn Idag ingår Malmö stad i ett regionalt och ett nationellt nätverk kring medborgarservice. Detta är mycket berikande för kommunen och kontaktcenter bör i framtiden representera Malmö stad i dessa nätverk. Den 18 december 2014 beslutade Lunds kommunstyrelse att bilda ett kommungemensamt kontaktcenter. Under våren 2015 kommer de att göra en fördjupad utredning kring vilka tjänster som det skulle kunna ta över från övriga förvaltningar inom kommunen. Ett nära samarbete mellan Lund och Malmö kommuners kontaktcenter skulle kunna vara ett naturligt steg för att få kvalitativa synergieffekter och öka tillgängligheten i bägge kommunerna. När det gäller samarbetet med Köpenhamn har Köpenhamns kommuns Økonomiudvalg och Malmö stads kommunstyrelse beslutat att de vill stärka och konkretisera samarbetet mellan de två städerna. Økonomiforvaltningen i Köpenhamns kommun och Malmö stads stadskontor har därför utvecklat en samlad strategi som är behandlad under hösten Strategin innehåller bland annat en idékatalog med förslag på nya initiativ. I katalogen läggs följande förslag fram: En sammanslagning av medborgarservicekontoren och den telefonbaserade medborgarservicen i Köpenhamn och Malmö. På så sätt får invånarna i båda städerna tillgång till samma medborgarservice på bägge sidor om sundet. På kort sikt placeras personal från Köpenhamns kommun och Malmö stad hos varandra. På längre sikt genomförs en fullständig sammanslagning av system, register och tjänster e-strategi för Malmö stad COPENHAGEN-MALMÖ EN MOTOR FÖR LIVSKVALITET OCH TILLVÄXT Svensk slutversion till kommunstyrelsen 26 november Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

38 9. Utveckling av kontaktcenter och målbild I tidigare kapitel har nämnts en mängd utvecklingsområden för kontaktcenter. Sammanfattningsvis föreslår utredningen att 2016 anställa 50 medarbetare på kontaktcenter då detta, i jämförelse med andra kommuner, kan antas vara det som behövs för att börja ta över de ärenden och processer ROSA-metoden rekommenderar. Erfarenheter från andra kommuner visar att förvaltningarna ofta blir mer villiga att använda sig av kontaktcenter när det väl är etablerat och har börjat bevisa sin kompetens. Därför är det vanligt att antalet ärenden ökar efter hand. På grund av detta men också då verksamheterna kommer att tas över stegvis har utredningen i budget och lokalförslag tagit höjd för en ökning av antalet medarbetare som, när kontaktcenter är fullt utbyggt år 2018, skattas uppgå till 65 stycken. Några av de befintliga medborgarserviceverksamheterna som nämns i avsnitt 8.8 kommer kontaktcenter stegvis ta över enligt detta förslag. Samverkan med regionala och statliga myndigheter, föreningsliv och den ideella sektorn som beskrivs i 8.14 är också ett utvecklingsområde. Utredningen föreslår följande målbild: Malmö stads Kontaktcenter ska leverera god och likvärdig service genom hög tillgänglighet, professionellt bemötande och hög kompetens i samverkande kanaler. 10. Nyttokalkylering Det finns en rad olika metoder för att räkna fram nyttor med investeringar. Inom Malmö stad finns det olika angreppsätt och syftet med denna utredning är inte att förorda den ena metoden före den andra. Inte heller att beskriva en sådan modell i detalj. Det behövs dock ett ramverk att utgå ifrån för att visa på vilka nyttor som kan komma att uppstå vid en investering i kontaktcenter. Utredningen har valt att utgå från den metod som stadskontoret använt vid tidigare satsningar för att förverkliga kontaktcenter eller motsvarande, såsom vid realiserandet av företagslotsen. Se bilaga 3 Kvantifierade nyttor ställs i regel tillsammans med kvalitativa nyttor mot investeringskostnaden, för att bedöma om det är en bra eller mindre bra satsning att göra. Utifrån givna ramar har kvantifieringar i begränsad skala kunnat ta fram och kan därför ej påvisa när denna satsning har betalt sig eller vilka hemtagningsmöjligheter som föreligger. I bilaga 3 redovias två beräkningar direkt kopplade till denna utredning och sju goda exempel från tidigare initiativ kopplat till kontaktcenter i Malmö stad. Dessa beräkningar skall tillsammans med definierade kvalitativa nyttor i avsnitt 6.1 ovan vara vägledande mot budgeten nedan. För att definiera och följa upp kommande utvecklingar av ett gemensamt kontaktcenter i Malmö stad föreslås att presenterat ramverk eller motsvarande används tidigt i processen - så att Malmö stad ges en möjlighet att följa upp och därmed styra bättre mot satta målbilder. 31 Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

39 11. Finansiering och ekonomi 11.1 Budget Budget Personal Hyror Hyra ombyggnad Övrigt OH-kostnader Avskrivningar Internränta Omställningskostnad SUMMA Intäkter från överflyttade verksamheter Nettokostnad Förslag på budgeten för kontaktcenter ser ut enligt tabellen. Start beräknas formellt till januari 2016 och en successiv flytt och uppbyggnad sker under hela Driftbudgeten för 2016 kommer att ligga på knappt 27 miljoner kronor, inklusive omställningskostnaderna och med nettokostnader på knappt 19 miljoner kronor. Från och med 2017 och framåt kommer nettokostnaderna att vara ca 10 miljoner kronor. Personal Från och med januari 2016 till och med december 2016 avser personalkostnaderna 5 heltidsanställda projektmedarbetare samt visst externt stöd vars uppdrag är att driva projektorganisationen (se avsnitt 13.1), dessa kan fördelas efter behov under året. Här inryms också kostnaderna för 40 samhällsvägledare och 10 chefer och specialister under sex månader där del av tiden innefattar utbildning av samtlig personal. Under följande år kommer fler verksamheter att läggas över i kontaktcenter därför kommer också personalkostnaderna att öka. I ovanstående budget räknas med att personalkostnaderna vid full utbyggnad 2018 inrymmer sammanlagt 65 medarbetare. Hyror och ombyggnader Hyreskostnaderna för 2016 är uträknade utifrån vanlig drift från och med 1 september och vilka ombyggnadsbehov som finns innan dess. Vissa av lokalerna behöver övertas tidigare än andra på grund av att mer omfattande ombyggnader behöver göras. I snitt har 3-4 månader avsats för hyra under ombyggnadstiden. Ombyggnadkostnaderna som beräknas uppgå till 10 miljoner läggs enligt denna budget som en avskrivning på 10 år på hyran från och med 1 september Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

40 Investeringar Initialt krävs en investering i arbetsplatser, publika möbler, teknik, ärendehanteringssystem och telefonisystem i storleksordningen 10 miljoner. År 2017 kommer nya investeringar på cirka 1 miljon att behöva göras då fler verksamheter kommer att läggas över i kontaktcenter. Avskrivningar och internränta som en följd av dessa investeringar är medtagna i ovanstående driftbudget. Dessa avskrivningar är upplagda på 5 år. Övrigt Övrigtposten innefattar bland annat licenser för ärendehanteringssystem, transporter, telefoni, trycksaker, kontortsmaterial, köp av tjänster, annonser, events, resekostnader, larm. Vissa övrigtkostnader ökar med antalet anställda som till exempel licenser. OH-kostnader I detta budgetförslag har valts en schablon på SEK per medarbetare. Omställningskostnader Ett omställningsbidrag på 5 miljoner kronor kommer att behövas 2016 för omställningskostnader såsom kompetensutveckling och rekrytering. Intäkter från överflyttade verksamheter I budgetförutsättningarna överflyttas stegvis all verksamhet som idag bedrivs av medborgarkontor, televäxelväxeln, kundcenter, stadshusets receptionen, företagslotsen, miljöförvaltningens rådgivningsfunktioner samt stadsbyggnadskontorets kunddisk till det nya kontaktcentret. Utredningen föreslår att de kommunbidrag som idag bekostar dessa verksamheter överförs till kontaktcenter i takt med att verksamheterna flyttas över. Intäktssiffrorna i budgeten är till viss del en skattning då allt inte har varit möjligt att verifiera. Utredningen föreslår att kommunfullmäktige finansierar den ökade nettokostnaden samt omställningskostnaderna enligt ovan 12. Kritiska framgångsfaktorer. I alla förändringsprocesser finns det ett antal kritiska framgångsfaktorer, alltså faktorer som måste uppfyllas för att ett projekt skall lyckas, som bör belysas. Här följer en sammanfattning av de denna utredning har tagit fasta på: En sammanhållen kundprocess mot medborgarna/kunderna blir aldrig starkare än samverkan mellan de olika förvaltningsledningarna och mellan politikerna sinsemellan eller mellan båda dessa grupper. En samsyn, gemensam vilja och riktning är alltså avgörande. För att ett kontaktcenter ska få den önskade effekten krävs att det har en stark ledning med tydliga, av kommunstyrelsen givna, mandat. Brister i ärendeanalyser, processbeskrivningar och rutiner i gränssnittet mellan förvaltningarna och kontaktcentret kan leda till att ärenden faller mellan stolarna. Därför bör dessa vara mycket noggranna, tydliga och kända av bägge parter. Om medarbetarna på kontaktcentret inte har tillräcklig kompetens för att ta sig an förvaltningarnas ärenden kan kontaktcentret leda till 33 Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

41 försämrad kvalitet för medborgarna/kunderna. Därför måste både förvaltningarna och kontaktcenter lägga tid och resurser på en väl genomförd överlämning av ärenden. Det måste också finnas tydliga processer för det ständigt pågående informationsflödet från förvaltningarna till kontaktcenter. Det kommer alltid att finnas medborgare/kunder som vet precis vilken tjänsteman de vill prata med och varför. Dessa bör inte uppleva kontaktcenter som en grindvakt, det måste finnas möjlighet att komma vidare in i förvaltningarna om behovet finns. Det finns medborgare/kunder som föredrar vissa kanaler framför andra och de som vill kunna växla mellan de olika kanalerna. Ett kontaktcenter måste vara uppmärksamt på vilka kanaler medborgarna/kunderna vill använda sig av och genom omvärdsanalys försöka se hur det ser ut framåt för att kunna ha framförhållning i utvecklingen och hittar en hållbar flexibilitet. Enligt brukarundersökningar vill medborgarna/kunderna slippa tonval. Det innebär att de som svarar, alltså den allmänna svarsgruppen, behöver vara relativt stor och måste kunna svara på vanliga frågor om hela organisationen. Detta ställer stora krav på kompetens hos personalen samt att det finns kvalitetssäkrade system för all information. Kontaktcenter bör ta hjälp av experter på samtalsflöden för att göra beräkningar av volymer, önskade samtalsflöden, svarstider för att optimera samtalsstyrningen. Det finns en oro för att en central organisation leder till brist på lokal förankring. Detta kan förebyggas genom ett bra samarbete med stadsområdesförvaltningarna och en lyhördhet för dessas lokala förankring och kompetens. Att sekretess mellan förvaltningar och nämnder ska försvåra för kontaktcenter att handha en del av förvaltningarnas ärende. Många andra kommuner har lyckats lösa detta så det finns mycket erfarenhet att hämta. Malmö stad har idag en mängd olika tekniska IT- och telefonilösningar vilket kan försvåra implementeringen. Detta är ett faktum som bör beaktas. Det är inte ogörligt, men kommer med största sannolikhet att ta tid och måste få göra det. Det bör läggas upp en långsiktig plan på förändringsarbetet. Idag sköts inte uppdateringen av kontaktboken på Komin tillfredsställande, televäxeln vittnar om stora problem med gamla och felaktiga kontaktuppgifter. Det måste skapas en mycket tydlig rutin för hur medarbetarna ska förhålla sig till denna vilket också bör ingå i introduktion vid nyanställning i Malmö stad. 13. Införande av kontaktcenter i Malmö stad Med ett grundligt förarbete kan ett införandeprojekt starta relativt snart efter beslut. Ett införande av kontaktcenter kräver en noggrann projektplanering och en projektorganisation behöver tillsättas för att styra och leda det. Projektplaneringen kan påbörjas redan innan beslut är taget då vinsterna med detta är större än förlusterna om det blir ett avslag. Det finns många förberedelser en projektledare kan göras som är reversibla som för projektet framåt utan större kostnad men med en stor tidsvinst. Om utredningen bifalls har projektet vunnit många månaders förberedelsetid. 34 Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

42 13.1 Projektorganisationen Projektorganisationen bör bestå av en projektledare och ett antal specialister. Införandeprojektet kan delas upp i mindre delprojekt med en ansvarig för varje projekt och en projektledare med det övergripande ansvaret Delprojekt verksamhet Delprojektet inkluderar genomgång av processer, avtal om förvaltningarnas uppdrag till kontaktcenter samt framtagning av verksamhetsbeskrivning och verksamhetsplan. Det ska också tas fram en införandeplan som beskriver vilka ärenden som ska flyttas till kontaktcenter, vid vilken tidpunkt detta ska ske samt skrivas serviceavtal. Även en genomgång och säkerställande av alla kontaktuppgifter som finns i kommunen görs i detta projekt Delprojekt rekrytering Delprojektet inkluderar, förutom rekrytering av medarbetare, även en utbildningsdel för att ge alla samma grundkompetens Delprojekt IT Delprojektet hanterar allt från kravspecificering till upphandling och implementering av kontaktcenters systemstöd gällande IT Delprojekt telefoni Delprojektet hanterar allt från kravspecificering till upphandling och implementering av kontaktcenters systemstöd gällande telefoni. I detta projekt tas också beslut om hur telefonistyrningen byggs upp Delprojekt lokaler Delprojektet inkluderar allt från att hitta rätt lokaler, avtal och kontrakt till flytt, ombyggnad och inredning av kontaktcenter Delprojekt andra verksamheter och receptioner Delprojektet ansvarar för att hitta samarbetsformer med alla de förvaltningar där kontaktcenter ska samordnas med befintliga verksamheter samt upprätta avtal och processer med receptioner i övriga förvaltningar Delprojekt ekonomi Delprojektet inkluderar fastställande av budget utifrån kontaktcenters storlek samt kostnadsfördelningen mellan förvaltningarna och framtagande av nyttokalkyler Delprojekt kommunikation Att inrätta ett kontaktcenter innebär inte bara ett förändrat kommunikationsmönster för medborgaren/kunden utan också ett förändrat arbetssätt för samtliga medarbetare i staden. Det är därför viktigt att det finns en väl genomarbetad kommunikationsplan med aktiviteter för projektet. Detta projekt har också ansvar för lanseringen av och informationsmaterial till kontaktcenter Delprojekt kanaler Detta projekt har ansvar för att ha det övergripande ansvaret för kontaktcenters olika kanaler och hur att få dem att samverka optimalt. 35 Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

43 Medborgaranalyser inklusive språk I detta projekt görs brukarundersökningar och medborgaranalyser som används som underlag för att ta vissa beslut samt analys kring och beslut om vilka språk som ska finnas representerade i kontaktcenter. 14. Appendix 14.1 Källhänvisningar Primärlitteratur Biblioteksplan för Malmö stad Bokslut Befolkning 2014 Stadskontoret oor%20faqs.pdf E-Strategi för Malmö stad Fokusgrupper, Medborgares behov och förväntningar på kontaktcenter i Göteborgs Stad 2012 Förstudie Malmö Kontaktcenter Stadskontorets kommunikationsavdelning, Anna Gillquist, Ann-Marie Ek-Wästberg och Peter K Andersson 2011 Förstudie om kanalstrategier, Statskontoret IT-Strategi för Malmö stad 2007 Kanalstrategi för Malmö stad komin.malmo.se/var-kommun/kommunovergripandesatsningar/nationella-minoriteter/finskt-forvaltningsomrade.html Kontaktcenter i Helsingborgs stad, Utredning, Malmö stads kommunikationspolicy Rapport, servicemätning via telefon och e-post, Malmö stad, Profitel, Strategi för e-samhället, Sveriges Kommuner och Landstings 2011 Tjänstelogik i offentlig förvaltning- en bok om förnyelsebyråkrati, Quist och Fransson, 2014, ISBN Kapitel 3,7 och 9 Varför diskriminera när man kan låta bli? Strategisk utvecklingsplan för arbetet mot diskriminering i Malmö stad Sekundärlitteratur Det fortsatta arbetet för ett socialt hållbart Malmö-inriktning för Malmö stad från 2014 Freedom from command & control a better way to work the work, John Seddon, 2005 Förslag angående gemensamma bastjänster inom Kommuntjänster, Stadskontoret och Konsultfirman Consultus, 2013 Granskningsrapport Telefonservice tillgänglighet, Revisionskontoret Projektledare: Göran Holmberg, Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

44 Hållbar framtid med en effektiv service till medborgarna, Stadskontoret Bo Källmark och Gunilla Konradsson, 2010 Malmö Medborgarservice Utvecklad medborgarservice och medborgardialog, Stadskontoret, Projektledare: Gunilla Konradsson, Författare: Anders Holmquist DoBe-konsulting, 2013 Malmö stads läsvärdesmätningar, Vårt Malmö nr 4, 2014 Med medborgaren i centrum, Regeringskansliet, 2012 Organisationsutredning: Medborgarkontorens, stadsbibliotekets och stadsdelsbibliotekens demokratiarbete, Stadskontoret Jürgen Lindeman, 2009 Sammanfattning av effektkartläggning för framtidens Servicemöte 2008 Gunilla Konradsson och INUSE Slutrapport Malmö Medborgarservice Stadskontorets kommunikationsavdelning, Gunilla Konradsson, 2014 Överlämning Medborgarservice på Komin, Stadskontorets kommunikationsavdelning, 2014 Slutrapport Projekt Kontaktcenter, Göteborgs stad, 2013 Projektplan, Helsingborg kontaktcenter, Intervjuförteckning Utredningen har fått hjälp av, samtalat med och intervjuat ett antal personer och grupper. Se bilaga Konferenser Konferensen Framtida medborgarservice i kommun företaget Conductive 1-2 december Om utredningen Uppdragsgivare: Jan-Inge Ahlfridh, Stadsdirektör Beställare: Anders Mellberg, Kommunikationsdirektör Beställarombud och bollplank: Gunilla Konradsson Utredare: Gunilla Lewerentz 37 Stadskontoret Utredning om kommungemensamt kontaktcenter

45 Förarbete, bilaga 1 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter Stadskontoret Upprättad Datum: Version: Ansvarig: Förvaltning: Enhet: Gunilla Lewerentz Stadskontoret Kommunikationsstyrning

46 Innehållsförteckning Förarbete, bilaga 1 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter Förarbete Tidigare genomförda förstudier och utredningar Arbetsfält och wiki Internutbildning Förarbete Malmö stad har sen slutet på 1990-talet sett ett behov av att göra det lättare för medborgarna/kunderna att komma i kontakt med kommunen. Därför har det gjorts ett antal förstudier, organisationsutredningar och faktiska åtgärder kring detta. 4.1 Tidigare genomförda förstudier och utredningar Detta ska inte ses som en heltäckande översikt då medborgarservice bedrivs i princip i alla Malmö stads förvaltningar och det inte finns en helt sammanhållande översikt över alla studier, utredningar och rapporter som gjorts i ämnet. Slutrapport avseende medborgarkontorsprojekt Malmö Kommunalfullmäktiges handlingar, bihang 2000 Sammanfattning av effektkartläggning för framtidens Servicemöte 2008 Stadskontoret Gunilla Konradsson INUSE Organisationsutredning: Medborgarkontorens, stadsbibliotekets och stadsdelsbibliotekens demokratiarbete 2009 Stadskontoret Jürgen Lindeman Granskningsrapport Telefonservice tillgänglighet 2010 Revisionskontoret Projektledare: Göran Holmberg Hållbar framtid med en effektiv service till medborgarna 2010 Stadskontoret Bo Källmark och Gunilla Konradsson Förstudie Malmö Kontaktcenter 2011 Stadskontorets kommunikationsavdelning Anna Gillquist, Ann-Marie Ek-Wästberg och Peter K Andersson Förslag angående gemensamma bastjänster inom Kommuntjänster 2013 Stadskontoret Konsultfirman Consultus Malmö Medborgarservice Utvecklad medborgarservice och medborgardialog Stadskontoret Förarbete, bilaga 1 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter

47 Stadskontoret Projektledare: Gunilla Konradsson Författare: Anders Holmquist DoBe-konsulting Slutrapport Malmö Medborgarservice 2014 Stadskontorets kommunikationsavdelning Gunilla Konradsson 4.2 Arbetsfält och wiki Uppbyggnad av ett arbetsfält och en wiki för medborgarservice på Komin påbörjades under Arbetsfältet, som ännu inte har lanserats, ska kunna användas av alla som jobbar med medborgarservice i kommunnen. Där hittar man information, verktyg, stöd och samarbetsytor. Wikin är en databas kring olika begrepp som man bygger upp tillsammans. Dessa bägge är funktioner som bör fortsätta utvecklas av kontaktcenterorganisationen. 4.3 Internutbildning Stadskontorets kommunikationsavdelning genomför ett utbildningspaket som startade i mars Utbildningarna riktar sig till de som arbetar i första linjen via telefoni, fysiskt möte och digitala kanaler. Målet är att förbättra kvalitén och likvärdigheten inom Malmö stads medborgarservice. En viktig del i detta arbete är att alla medarbetare i första linjen har en gemensam kunskapsbas att arbeta utifrån när det gäller bland annat kundbemötande, kundnöjdhet, avvikelsehantering och kunskap om Malmö stad och externa aktörer. Likaså att det finns tillgång till stödjande verktyg och att man arbetar på ett likartat sätt i hela kommunen. Ett åttiotal personer har gått utbildningen och ett nytt paket erbjuds våren Dessa utbildningar bör i framtiden drivas av kontaktcenterorganisationen och även erbjudas alla medarbetare som inte är anställda i kontaktcenterorganisationen men ändå kommer att jobba med medborgar- /kundmöten. Detta som ett led i No Wrong Door-policyn, vilken ger medborgare/kunder rätt hjälp eller visar dem rätt, oavsett vilken dörr de kommer in i systemet genom Stadskontoret Förarbete, bilaga 1 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter

48 Styrdokument, bilaga 2 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter Stadskontoret Upprättad Datum: Version: Ansvarig: Förvaltning: Enhet: Gunilla Lewerentz Stadskontoret Kommunikationsstyrning

49 Innehållsförteckning Styrdokument, bilaga 2 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter Styrdokument Malmö stads värdegrund E-strategi för Malmö stad Kanalstrategi för Malmö stad IT-strategi för Malmö stad Sveriges kommuner och landstings (SKL) Strategi för e- samhället Malmö stads kommunikationspolicy Styrdokument Det finns flera styrdokument i kommunen som visar vilken riktning Malmö stad ska gå när det gäller service, bemötande och tillgänglighet. Flera av dessa stödjer på olika sätt idén om att starta upp ett kontaktcenter. 5.1 Malmö stads värdegrund En etablering av Malmö kontaktcenter tar sin utgångspunkt i Malmö stads värdegrund som utgör en bas för all verksamhet i staden. Citat ur värdegrunden: Gemensamt för alla verksamheter i Malmö stad är att vi ska ge malmöborna service av hög kvalitet. För att nå dit måste varje verksamhet ha tydliga mål. Är de anställda väl förtrogna med målen och ser helheten i vår serviceorganisation kan de utföra sina arbetsuppgifter på bästa sätt. Utfört arbete ska kunna mätas och utvärderas mot uppställda mål. Vi lever i en föränderlig värld, vilket påverkar malmöbornas krav på oss och våra verksamheter. Vi måste ständigt vara beredda att ifrågasätta, förändra och utveckla våra organisationer. Så att alla malmöbor kan få den service de vill ha. Vi tror på en helhetssyn där varje medarbetare känner ansvar för helheten i organisationen och att organisationen kan ge förutsättningar för att medarbetarnas resurser används på bästa sätt. Delaktighet och samverkan är viktiga förutsättningar för att åstadkomma ett bra resultat. Det handlar ytterst om att ge malmöborna service av hög kvalitet E-strategi för Malmö stad E-strategin är en plan för hur Malmö stads kontakter och service gentemot Malmöbor, företagare och besökare kan underlättas med hjälp av elektroniska hjälpmedel. 2 I e-strategin beskrivs tre serviceformer som är snarlika beskrivningen av ett kontaktcenter: MedborgarCenter: är en fysisk plats dit Malmöbor kan vända sig för att få hjälp med ärenden som berör Malmö stad. Det finns tekniska hjälpmedel, datorer, och personal från Malmö stad, (värdinnor/värdar) på platsen. Här får man även instruktioner för att själv kunna lösa sina ärenden via webben. InformationsCentral: är en kommungemensam och samordnad telefonservicefunktion som är till för alla Malmöbor. Här får man även instruktion för att själv kunna utföra sina ärenden via webben. På sikt hanteras även Malmö stads inkomna generella e-post här. 1 Malmö stads värdegrund 2 E-strategi för Malmö stad Stadskontoret Styrdokument, bilaga 2 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter

50 Portal: är en modifierad publik webbplats för Malmö stad, som erbjuder service utifrån den enskilda individens (besökarens) förutsättningar och behov och som fungerar som den naturliga first line supporten gentemot externa och interna intressenter Kanalstrategi för Malmö stad I kanalstrategins sammanfattning går att läsa: Det är medborgaren som skall kunna välja på vilket sätt hon/han vill ha kontakt med och information från Malmö stad. Resultatet bygger dels på djupintervjuer med Malmö stads kunder såväl privatperson/medborgare som företagare dels på workshops som genomförts med medarbetare i Malmö stad, samt remissvar från Malmö stads nämnder. Tre kontaktkanaler prioriteras; webb, telefon och personligt möte. Ett ärende skall kunna påbörjas i vilken av dessa kanaler som helst för att sedan kunna fortsättas i valfri annan kanal. 4 Detta är en av teserna som denna utredning bygger på, och som också bekräftas i andra studier. 5.4 IT-strategi för Malmö stad I avsnittet om systemutveckling i IT-strategin beskrivs bland annat enhetliga metoder, modeller och ett processorienterat och standardiserade arbetssätt. Detta stämmer väl överens med tankarna kring hur man ska utveckla informations- och ärendehanteringssystem i ett kontaktcenter. Anskaffning eller utveckling av nya informationssystem och andra IT-baserade tjänster sker med hjälp av enhetliga metoder, modeller och ett processorienterat arbetssätt. Vid anskaffning av system eftersträvas i första hand etablerade standardsystem och i andra hand utveckling tillsammans med andra intressenter. Först om detta inte är rimligt ska egenutveckling vara ett alternativ. Informationssystem ska vara flexibla och skapa grund för samverkan. Sådana system utvecklas som regel i en tjänsteorienterad teknisk design med moduluppbyggda funktioner som kan uppfylla flera olika verksamheters behov av funktionalitet. Samtliga informationssystem ska samverka så att system på olika nivåer och inom olika verksamhetsområden ska kunna utbyta information med varandra. Dubbellagring av information ska undvikas. Extern samverkan förenklas genom enhetligt utbyte av information på ett säkert sätt. Detta ska ske genom gemensamt spridnings- och hämtningsförfarande Sveriges kommuner och landstings (SKL) Strategi för e- samhället I inledningen till SKL:s Strategi för e-samhället görs en sammanfattning av medborgares/kunders behov. Privatpersoner och företag förväntar sig god service genom enkla kontaktvägar till offentlig sektor. Det handlar om att snabbt, enkelt och med hög säkerhet kunna sköta sina ärenden, få tillgång till information och ha möjlighet till inflytande när man vill, var man vill och hur man vill på sina egna villkor. 6 3 E-strategi för Malmö stad Kanalstrategi för Malmö stad IT-strategi för Malmö stad Sveriges kommuner och landstings (SKL) Strategi för e-samhället Stadskontoret Styrdokument, bilaga 2 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter

51 Delar av dessa behov, har det visat sig, kan fyllas av ett fungerande och kvalitativt kontaktcenter. 5.6 Malmö stads kommunikationspolicy Det finns många delar i Malmö stads kommunikationspolicy som går att applicera på ett kontaktcenter, till exempel denna: Kommunikation är en demokratisk rättighet för Malmö stads medborgare Medborgarna har en självklar rätt att få information och vägledning om Malmö stads planer och beslut, och hur de själva kan påverka och kan komma att påverkas av dessa. Alla anställda i Malmö stad har en viktig uppgift i att besvara deras frågor och ge en allsidig information om vår verksamhet. Lika viktigt är det att vi låter medborgarna vara delaktiga i Malmö stads utveckling. Det innebär att vi är öppna för deras idéer, kritik och frågor, samt använder synpunkterna på ett konstruktivt sätt. En öppen dialog med Malmöborna är en förutsättning för att vi och stadens politiker ska kunna fatta väl underbyggda och förankrade beslut. 7 7 Malmö stads kommunikationspolicy Stadskontoret Styrdokument, bilaga 2 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter

52 Nyttokalkylering, bilaga 3 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter Stadskontoret Upprättad Datum: Version: Ansvarig: Förvaltning: Enhet: Gunilla Lewerentz, författare Anders Holmquist Stadskontoret Kommunikationsstyrning

53 Innehållsförteckning Nyttokalkylering, bilaga 3 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter Nyttokalkylering Avgränsning nyttokalkylering och syfte Metodramverk nyttokalkylering Vad är en nytta Kostnadstyper Processen att ta fram nyttokalkyler Ett par styrande principer vid framtagande av nyttokalkyl Redovisade nyttokalkyler Nyttokalkyl, goda exempel Kulturproceduren Företagslotsen Andra kontaktcentersatsningar i Sverige Nyttokalkylering Det finns en rad olika metoder för att räkna fram nyttor med investeringar. Inom Malmö stad finns det olika angreppsätt och syftet med denna utredning är inte att förorda den ena metoden före den andra. Inte heller att beskriva en sådan modell i detalj. Dock behövs ett ramverk att utgå ifrån när vi skall visa på vilka nyttor som kan komma att uppstå vid en investering i kontaktcenter. Utredningen har valt att utgå från den metod som stadskontoret använt vid tidigare satsningar för att förverkliga kontaktcenter eller motsvarande, såsom vid realiserandet av företagslotsen Avgränsning nyttokalkylering och syfte Det ligger inte inom ramarna för denna utredning att ta fram en fullständig kalkyl av vilka nyttor som en investering i ett kontaktcenter skulle innebära för Malmö stad. Med ramverket som nämns ovan kan dock exempel på vilka effekterna kan bli visas på. Det är viktigt att notera två saker i detta sammanhang: 1. Effekter som räknas fram grundar sig på olika antaganden och fakta. Dessa antaganden måste komma från verksamheter som sedan har ansvar för att effekter realiseras för bakom varje definierad effekt finns flera aktiviteter som måste utföras för att man skall kunna realisera effekter. Dessa aktiviteter utförs genom att ansvariga i verksamheter ser till att de utförs. Realiseringen av de nyttor som presenteras i denna utredning ligger således inte på de ansvariga för ett kontaktcenter. 2 Stadskontoret Nyttokalkylering, bilaga 3 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter

54 Nedan redovisas goda exempel på denna typ av effekter, utifrån tidigare initiativ och projekt som Malmö stad utfört med syftet att samordna och utveckla olika kanaler som de digitala kanalerna, telefonin och det fysiska mötet, såsom medborgarkontor och bibliotek. Dessa effekter är således inte direkt kopplade till denna utrednings lösningsförslag, men var och en av de exempel som presenteras visar på fullt realistiska effektiviseringar och besparingar. Samtliga redovisade nyttokalkyleringar har vid aktuell tidpunkt validerats av de ansvariga för effekthemtagningen i regel förvaltnings- och/eller enhetschefer. 2. Nyttokalkylen visar på vilka effekter som kan uppstå genom att ta sig från ett beskrivet nuläge till ett nytt framtida läge. Nyttokalkylen visar i både kvantitativa och kvalitativa termer vad denna skillnad kan innebära. Skillnaden är inte absolut utan det är en kvalificerad uppskattning och har man en bra och strukturerad process för att ta fram dessa effekter kommer man i regel närmre förväntan. Dock, vad vi gör i nyttokalkylen är att ta fram en definierad skillnad jämfört med hur Malmö stad driver mötet med Malmö stads medborgare/kunder idag. Detta skall inte förväxlas med själva budgeten som föreslås, som beskriver hur satsningen som helhet bör finansieras. Det visas alltså goda exempel på kvantifierade nyttor som till en början kan ställas mot investeringskostnaden för det presenterade lösningsförslaget Metodramverk nyttokalkylering Syftet med att ta fram en nyttokalkyl är oftast två ting: 1. För att inte missa de bra investeringarna 2. För att undvika de dåliga investeringarna Processen med att ta fram en nyttokalkyl är ett strukturerat sätt att ta fram ett kvalificerat beslutsunderlag. Genom att hålla sig till en beprövad arbetsprocess ökar möjligheterna att göra bra investeringsbeslut samt att kunna följa upp sina beslut Vad är en nytta Nytta definieras ofta som resultatet av en förändring som upplevs som positiv av dess intressenter. Alltså skapas ett mervärde jämfört med utgångsläget. En nytta kan vara kvantifierbar, det vill säga att den går att uttrycka i finansiella termer, exempelvis minskade portokostnader. Den kan också uttryckas i icke-finansiella termer, exempelvis då en ärendeprocess förkortas med en viss handläggningstid när brevhanteringen automatiseras. Att denna typ av nyttor räknas som icke-finansiella beror på att många beslutsfattare menar att dessa 3 Stadskontoret Nyttokalkylering, bilaga 3 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter

55 nyttor inte går att omsätta med säkerhet. Om en person sparar tio minuter i en process så är denna tid för kort för att man skall lägga en annan arbetsuppgift på handläggaren, alltså måste man kanske omorganisera och räkna hem nyttan i ett senare skede. Samtidigt kan nyttor vara kvalitativa till sin art, exempelvis att säkerheten och valmöjligheterna ökar med införandet av en kompletterande e-tjänst. Dessa nyttor är med andra ord svåra att sätta ett ekonomiskt värde på och betecknas därför som icke-kvantifierbara och icke-finansiella. Se sammanfattande exempel nedan. När vi kommer att prata om hemtagning av effekter är det bäst och enklast att prata om de effekter som både är finansiella och kvantifierbara till sin art, det vill säga den överst vänstra rutan i matrisen ovan. Det är alltså effekter som synligt kommer att märkas så fort de inträffar. Om vi tar Kulturproceduren som exempel vilken beskrivas längre ned i texten kunde kulturförvaltningen sluta underhålla 500 pärmar med hundratals sidor vardera ute på skolorna genom en ny e-tjänst. Tryck- och portokostnader blev tydligt en besparing som påverkade budgeten. Själva handläggningen av att paketera och uppdatera pärmarna betraktades dock vara en icke finansiell post, då den tid som gick att spara gick upp i andra arbetsuppgifter som kulturförvaltningen behövde utföra. I den fortsatta beskrivningen av framräknade effekter så kallar vi effekter i den övre vänstra rutan för Besparingar och de effekter som kan kvantifieras men som inte är finansiella till sin art kallar vi för Effektiviseringar. De effekter som inte har kvantifierats men som är kvantifierbara, kallar vi Icke-kvantifierade effekter. Orsaken till det kan vara att det inte funnits tillräckligt med data för att göra en kvantifiering. Till sist: Alla andra effekter kallar vi Kvalitativa effekter vilket innebär att de går att beskriva i ord men inte i siffror. Tre saker att ta med sig när det gäller att uppskatta framtida nyttor/effekter: Ingen nytta blir större än det ägarskap som ser till att nyttan förverkligas Ingen beräkning blir bättre än kvaliteten på den information uppskattningen bygger på 4 Stadskontoret Nyttokalkylering, bilaga 3 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter

56 Både kvantitativa och kvalitativa nyttor innefattas i ett beslutsunderlag Kostnadstyper I detta ramverk delar vi in kostnaderna i grundinvestering, som är mer av arten engångskostnad, såsom projektkostnader, ombyggnadskostnader och liknande och löpande kostnader som infaller löpande över tiden, såsom utbildning, förvaltning, drift, hyra, licenser och så vidare Processen att ta fram nyttokalkyler De nyttokalkyler som presenteras i denna utredning har följt följande arbetsprocess: I början tas ett ramverk fram. Man skulle kunna likna det vid en projektbeskrivning och det blir verktyget för den eller dem som skall ta fram nyttokalkylen. Typiska resultat av detta steg är att vi vet vem som äger effekterna av nyttokalkylen, målbilder, vilken ambitionsnivå vi skall ha, vilka tidsperiod vi skall räkna på, vilka informationskällor det finns, viktiga personer att kontakta, vilka hypoteser till effekter det finns o.d. Efter detta steg börjar man grovt titta på vilka effekter man kan identifiera det görs så att säga uppifrån och ned från ett helikopterperspektiv. Syftet är att inte luras att börja räkna på effekter i detalj som sedan visar sig orimliga. Det blir bortkastad tid. I takt med att man kan börja validera effekter och vi på goda grunder kan se att de är realistiska börjar vi räkna mer detaljrikt, det vill säga nedifrån och upp. I praktiken blir de steg som vi beskrivit iterativa alltså att vi får gå fram och tillbaka i små steg. Analysfasen börjar när vi sedan sammanställer alla effekter och gör en sammanhållen analys av investeringskostnader och effekter. För att förstärka beslutsunderlaget görs risk- och känslighetsanalyser. Till sist sammanställs nyttokalkylen/beslutsunderlaget. I detta moment kan man förbereda uppföljningen genom att definiera hur det bäst görs i termer av mätetal och dess informationskällor. Under hela arbetsprocessen verifieras kvaliteten på uppskattningar och informationskällor samtidigt som resultatet av beräkningar valideras av de personer som sedan kommer att äga realiseringen av effekterna. 5 Stadskontoret Nyttokalkylering, bilaga 3 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter

57 Vad arbetsprocessen ovan till slut svarar på är följande fem frågor: 1. Varför skall vi göra investeringen? 2. Vilka är intäkterna? 3. Vilka är kostnaderna? 4. Vilka är riskerna? 5. Hur starkt är nyttokalkylen (beslutsunderlaget)? Resultatet av nyttokalkylen kan visualiseras med följande bild. Den är i sina värden helt fiktiv. De blå staplarna visar grundinvestering och löpande kostnader över tiden. De röda staplarna visar de besparingar som uppskattas kunna bli föremål för hemtagning. Om dessa besparingar ställs mot grundinvestering och löpande kostnader (ackumulerat) i den lila linjen så beräknas i detta exempel allt gå plus/minus noll efter ca tre år bryter x-axeln. Räknas även de icke-finansiella effekterna in (de gröna staplarna) så korsar kostnader och intäkter varandra (den orange linjen) redan efter ett år. Det är inte ovanligt att det ser ut på följande vis. Det ska betonas att det bakom varje stapel finns flera effekter (och beräkningar). Men samtidigt finns till denna typ av bilder en rad andra effekter som det inte funnits underlag att kvantifiera och framför allt flera effekter som är kvalitativa till sin art Ett par styrande principer vid framtagande av nyttokalkyl Då effekter av en investering realiseras över tiden så bygger modellen på att beräkningar görs över flera år. Längden på uträkningsperioden bestäms av investeringens bedömda livslängd. För att kunna göra en bedömning av de samlade effekterna över tiden nuvärdesberäknas alla framtida effekter till dagens penningvärde. Detta 6 Stadskontoret Nyttokalkylering, bilaga 3 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter

58 görs med hjälp av en diskonteringsränta, det vill säga priset på pengar. Storleken på denna kan sägas bestämmas av vilken risk man ser i en investering ju högre diskonteringsränta desto lägre nuvärde på framtida nyttor, och omvänt ju lägre diskonteringsränta desto högre blir de nuvärdesberäknade beloppet. En ofta använd kalkylränta för denna typ av investeringar ligger runt 8 procent men kan röra sig från 4 procent för samhällsekonomiska investeringar (till exempel vägbyggen) till procent (till exempel ny oprövad teknik) beroende på avkastningskrav Redovisade nyttokalkyler Den lösning som beskrivs i denna utredning innebär att ett flertal mervärden/nyttor kan realiseras jämfört med idag. Vi har valt att kvantifiera två goda exempel på vad införandet av ett kontaktcenter kan komma att medföra. Båda kvantifieringar är exempel på effektiviseringar enligt definition i ramverket ovan. Syftet med kvantifieringarna är att de kan användas intuitivt mot de investeringskostnader lösningsförslaget på ett gemensamt kontaktcenter innebär. 1. Nå rätt person: Många samtal som går via växel eller reception hamnar fel eller i en röstbrevlåda, som sedan visar sig vara fel. Det händer även att samtal inte plockas upp i förvaltningar utan att en återkoppling till växeln sker. Detta leder till stor frustation, både hos medborgare/kunder och medarbetare, då sistnämnda många gånger störs i dennes normala arbete med frågor som inte rör dem. Samtidigt så finns det flera ärenden som är förvaltningsöverskridande, vilket innebär att medborgaren/kunden själv får orientera sig in i Malmö stads förvaltningar för samma ärende då det är sällsynt att enskilda medarbetare i Malmö stad har kunskap om detta. Ett huvudsyfte med att skapa ett kontaktcenter är just att skapa förutsättningar för medborgare/kund att lättare hitta rätt person och att få råd i första linjen hur de lättast bör orientera sig i Malmö stads förvaltningar vare sig detta sker via telefon, digitalt eller i det fysiska mötet. I sammanfattning ser beskrivningen och kalkylen ut på följande vis: 7 Stadskontoret Nyttokalkylering, bilaga 3 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter

59 2. Effektivare e-tjänsteutveckling Mycket av den tjänsteutveckling som sker idag i de olika förvaltningarna har bäring på någon typ av IT-stöd, som vi normalt kallar e-tjänster. Idag är detta så vedertaget och naturligt att ett e framför tjänsteutveckling kan verka onödigt. Trots det har vi här valt att använda ordet e-tjänsteutveckling som benämning. Idag sker merparten av e-tjänsteutveckling i Malmö stad inom respektive förvaltning. Genom att samverka servicen i hela Malmö stad så görs det också möjligt att samverka delar av e-tjänsteutvecklingen på ett mycket tydligare vis. Detta innebär naturligtvis att de olika förvaltningarna kan dela på framtida utvecklingskostander. Flera av de initiativ som finns beskrivet i avsnitt 10.4 är exempel på detta. I sammanfattning ser beskrivning och effekter ut på följande vis: 8 Stadskontoret Nyttokalkylering, bilaga 3 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter

60 10.4 Nyttokalkyl, goda exempel Till ovan presenteras nedan sju nyttokalkyler som Malmö stad tagit fram genom åren och som har bäring på bildandet av ett kontaktcenter. Syftet med detta är att det ska skapas en känsla för vilka effekter som kan ställas mot de investeringsbehov som presenteras i utredningen. Merparten av de beskrivna fallen nedan drevs från 2008 till Av totalt 80 identifierade behov ute hos förvaltningarna arbetades det fram runt tio tjänster som kunde utföras av ett fysiskt möte, digitalt och via telefon i stark samverkan och sex av dessa presenteras nedan. Det togs fram målbilder, lösningar, aktiviteter, nyttokalkyl, processbeskrivningar och kravspecifikationer och liknande Finansieringen i detta fall drogs tillbaka och enbart den sista tjänsten, Kulturproceduren, realiserades. Denna tjänst följdes även upp och längre ned i under detta avsnitt så presenteras denna uppföljning. Sist i tabellen återges ett exempel på ett realiserat kontaktcenter företagslotsen där fem förvaltningar i Malmö stad samarbetar med varandra och möter upp företagare via telefon, digitalt och fysiskt. Även denna tjänst kommer att beskrivas lite mer nedan. I tabellen nedan kan ni läsa vilka intressenterna var och vilka kanaler som behövde samverka för att uppnå förväntade effekter. Effekterna har validerats av förvaltningarna. 9 Stadskontoret Nyttokalkylering, bilaga 3 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter

61 Benämning nyttokalkyl Berörda Intressenter Samverkande kanaler Beskrivning Effekt av lösning Effektivisering / Besparing Polistillstånd Ny process föreslogs även förhandbesked som skulle korta ned huvudprocess. Gatukontoret två enheter Polisen Medborgare Företagare Telefoni Digitalt Fysiskt möte (1:a och 2:a linje) Ansökan om tillstånd för markupplåtelse där extern part (polisen) äger processen Korta handläggningstid Ökad kvalitet Färre fel Ökad samordning Ny tjänst (förhandsbesked) Ökade intäkter Lägre kostnader Årligen ca 200 TKR i effektivisering samt övriga definierade effekter Blanketthjälp Livsmedelsanläggning Miljöförvalt. Ekonomienh. Företagare Telefoni Digitalt Fysiskt möte (1:a och 2:a linje) Ansökan om tillstånd hjälpa företagare med att fylla i blankett rätt. Korta handläggningstid (ca 14 dagar i 40% av fallen) Färre fel 14 dagar kortare handl. i 40% av fallen (effektivisering) Bostadsklagomål Faderskapsärende och familjerådgivning Två olika lösningar Debitering barnomsorg Miljöförv. Fastighetsägare Medborgare Sociala resursförv. Medborgare Serviceförvaltningen Försäkringskassan Medborgare Telefoni Digitalt Fysiskt möte (1:a och 2:a linje) Fysiskt möte (1:a och 2:a linje) Digitalt Telefoni Digitalt Hantering av klagomål Bokning av möte med bekräftelse och uppföljning För familjerådgivning fanns färdig lösning från Södertörn Inkomstanmälan Färre ärenden Frigjord tid till handläggning Mindre frustation Färre samtal från medborgare Effektivare bokningar, färre uteblivna besök Minskad admin Ökad servicegrad och kvalitet Ny enklare process Minskad admin Ökad kvalitet Lägre kostnad Frigjord tid Förkortad process med mellan dagar (effektivisering) samt övriga definierade effekter. Södertörn familjerådgivning motsvarande lösning innebar att fem personer kunder nyanställas (intäktsfinansierad verksamhet) Annars påvisad effektivisering om 750 TKR årligen. Nyttokalkylen visade på årliga besparingar på 540 TKR och årligen 660 TKR i effektiviseringar. Kulturproceduren Kulturförv. Skolor Medborgare Telefoni Digitalt Bokning av resurser Bättre utnyttjande av medel Ökad kvalitet Tydligare roller och ansvar Effektivare process Nyttokalkylen visade på årliga besparingar på 250 TKR och årliga effektiviseringar på TKR Företagslotsen (Kontaktcenter -lösning) Miljöförv. Gatukontor Stadsbyggn. Kontor Fastighetskontor Soc. Resursförv Näringslivskontor Företagare Externa myndigheter Telefoni Fysiskt möte (1:a och 2:a linje) Digitalt Lotsning av företagsrelaterade ärenden i Malmö stad Merparten av de företagsrelaterade ärendena går över två eller flera förvaltningar. Genom Lotsen kan företagare få ett samordnat svar i första linjen Nå rätt person Får mer korrekt och samordnat svar/besked Får mycket snabbare svar/besked Skapar gemensamma svar vilket minskar förvirring och osäkerhet. Möjliggör bättre ett ökat antal etableringar i staden Förvaltningarna ville inte enas om effekter. Dock menade företagare att de genom Företagslotsen förkortade sin egen handläggning med minst 30 dagar per ärende 10 Stadskontoret Nyttokalkylering, bilaga 3 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter

62 Flera av de lösningar på e-tjänster som togs fram men som inte realiserades vann intresse från andra enheter eller förvaltningar. Exempelvis visade kultur och fritidsförvaltningen intresse för den bokningstjänst som definierades av sociala resursförvaltningen. Detta var konstruktiva dialoger som syftade till vinnare vinnare situationer Kulturproceduren Hela upplägget och uppföljningen kring kulturproceduren presenteras sist i denna bilaga (bilder från Power Point-presentation). Vad vi tar upp här är uppföljningen av de effekter som definierades när lösningen togs fram. Nyttokalkylen som togs fram visade på ett nuvärdesberäknat belopp på 1,4 miljoner kronor och dessa effekter kunde kulturförvaltningen se att de hade infriat tre år senare. Samtidigt så menade de att kvalitén i processer och analysverktygen ökade så markant att om de skulle göra motsvarande manuellt så skulle de behöva anställa tre personer till. Detta är ett mycket starkt exempel på hur Malmö stad lyckats utveckla en e-tjänst som hanteras digitalt och i det fysiska mötet, samt används av både kulturförvaltningarna och skolförvaltningar Företagslotsen Företagslotsen är ett kontaktcenter som hanterar företagsspecifika och myndighetsrelaterade ärenden i Malmö stad. Modellen Malmö har valt är unik då specialiserade handläggare från olika förvaltningar tagit fram instruktioner och processer så att den som kontaktar Malmö stad, vilken kanal det än är, kan få ett samordnat svar hur de skall gå till väga. Ärenden som kommer in via telefon löses i regel inom 5 minuter. Tidigare kunde denna process ta mer än en månad för företagaren. En annan fördel är att det för första gången finns ett forum att lösa företagarens frågor, där det finns olika tolkningar av lagar hos respektive förvaltning. Dessa frågor hade annars aldrig fått sitt svar och entreprenörer hade aldrig fått förverkliga sina idéer. De företagare som sedan en tid har haft kontakter med Malmö stad i myndighetsärenden har med tiden lärt sig kontaktvägarna in samt hur ärenden kan samverka över förvaltningarna. Dock har handläggare ute på förvaltningarna nu börjat att ringa in till Företagslotsen för att få stöd i deras handläggning för de företagare som ringer direkt till dem Andra kontaktcentersatsningar i Sverige Dessa har redovisats tidigare i denna utredning. Merparten av andra satsningar på kontaktcenter i Sverige som tidigare beskrivits i denna utredning har inte gjort någon nyttokalkylering, åtminstone inte i någon större kontext eller på ett strukturerat vis. De kan därmed inte heller följa upp sin investering på ett värdefullt vis. 11 Stadskontoret Nyttokalkylering, bilaga 3 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter

63 Vi har därför ingen direkt att jämföra med våra beräkningar och exempel ovan. Dock vill vi påpeka vikten av att göra en. Intrycken av satsningarna är dock genomgående väldigt positiva. 12 Stadskontoret Nyttokalkylering, bilaga 3 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter

64 13 Stadskontoret Nyttokalkylering, bilaga 3 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter

65 14 Stadskontoret Nyttokalkylering, bilaga 3 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter

66 15 Stadskontoret Nyttokalkylering, bilaga 3 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter

67 16 Stadskontoret Nyttokalkylering, bilaga 3 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter

68 17 Stadskontoret Nyttokalkylering, bilaga 3 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter

69 18 Stadskontoret Nyttokalkylering, bilaga 3 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter

70 19 Stadskontoret Nyttokalkylering, bilaga 3 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter

71 20 Stadskontoret Nyttokalkylering, bilaga 3 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter

72 21 Stadskontoret Nyttokalkylering, bilaga 3 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter

73 22 Stadskontoret Nyttokalkylering, bilaga 3 till utredningen om kommungemensamt kontaktcenter