Projektnamn: Branschanknuten företagsnära kompetensförsörjning i Gävleborgs län Diarienr:

Transkript

1 1 Slutrapport Projektnamn: Branschanknuten företagsnära kompetensförsörjning i Gävleborgs län Diarienr: Projektperiod ( ) Syftet med en enhetlig mall för slutrapportering är att underlätta spridning av resultat och metoder från Socialfondsprojekten i Sverige. I slutrapporten ombeds ni beskriva vilka resultat ni uppnådde samt redogöra för hur ni följde er tid- och aktivitetsplan. Slutrapporten förväntas omfatta mellan 10 och 15 A4-sidor. Vänligen bifoga också gärna andra produkter och/eller rapporter etc som ni arbetat fram under er projekttid. Till slutrapporten ska också lägesrapport för den avslutande delen av ert projekt bifogas. Under varje rubrik finns en inledande text om avsnittets innehåll. Det är viktigt att slutrapporten bygger på en diskuterande redogörelse. Från och med den 3:e rubriken och framåt bör om möjligt följande två frågor besvaras: Redogör för eventuella orsaker till avvikelser. Vad hade eventuellt kunnat göras bättre? Om Du har frågor angående slutrapporteringen, hör av Dig till Din handläggare på Svenska ESF-rådet. Sammanfattning Ge en sammanfattande beskrivning av projektidé och framkomna resultat. Gävleborgs län har i många avseenden jämfört med rikssnittet negativa siffror både i högt och lågt. När det gäller utbildningsnivå och avslutade gymnasiet och grundskoleutbildningar är siffrorna låga för andel elever som fullföljt sin utbildning eller fortsätter till högre studier. När det handlar om organisationer och verksamheters utveckling är däremot siffrorna avseende varsel och utflytt av både individer och verksamheter och kompetens som försvinner ut ur företag i länet höga. Vi är som någon uttryckt det sämst på allt. Gävleborg har under lågkonjunkturen drabbats hårt i konkurrensen från låglöneländer och många stora företag har flyttat verksamheter och varslat sina medarbetare. Detta har inneburit en stor effekt också på små och medelstora företagen i regionen som har en stor andel av sin verksamhet och tillverkning mot de större industrierna i länet. Under en längre tid har viktig kompetens försvunnit ur företagen. Många varslade individer har dessutom kunskaper som inte dokumenterats. För att vara attraktiv på arbetsmarknaden har kompetensgap försvårat en återanställning för många. Företagen har inte prioriterat arbetet med kompetensplanering i sina

2 2 verksamheter och därför hamnat inför svåra utmaningar när de förlorar viktiga kunder och viktig kunskap. Flera områden inom utveckling och ledarskap är eftersatta och kraven har ökat från kunder som kan ge nya uppdrag inom flera områden. Insatser för samverkan och nya metoder behövs då näringslivet och särskilda branscher påverkas av en stark internationalisering. Kapital och kompetens, investeringar och ledarskap rör sig över hela världen. Det behövs innovativa grepp och flexibla företagsnära metoder för kompetensutveckling för att integrering med arbetsplatsernas verksamhetsutveckling och för att individernas utveckling i takt med arbetlivets krav skall ske utifrån behoven. Ledarskapet, verksamheter, företag och organisationer samt medarbetare behöver långsiktigt planera för utbildningsbehov i länet och hitta modeller för samverkan och hur kommunicera behoven för långsiktigt kompetensplanering och kompetensförsörjning. BraFöre s projektidé var att integrera de anställdas kompetensutveckling med verksamheternas utveckling på organisationsnivå och etablera en långsiktig hållbar samverkansstruktur för kompetensplanering och genomförande. Genom nätverk och genom samverkan skulle projektet sprida lärdomar och resultat för ett fortsatt självständigt arbete med kompetensplanering. Där kompetensgap uppstår och företagens utvecklingsmöjligheter påvisas skulle processer komma igång och synliggöras för att stärka medarbetarna och organisationerna att få den hjälp på vägen som behövs för ett ökat intresse och modell att påbörja kompetensplanering på lång sikt. Projektets resultat och utfall knyts till det statliga uppdraget som Region Gävleborg har. Kompetensforum Gävleborg blir ett stöd att ta resultat och analysarbeten för förankring och kontakt ut till samverkande partners, nätverk och deltagande aktörer efter projekttiden. Många insatser görs i regionen och flera aktörer i Gävleborgs län arbetar med att ge stöd och bidra genom flertalet insatser för företags utveckling både inom offentlig sektor och genom privata alternativ. Här har man från nationellt håll tydligt gett regionen det statliga uppdrag att samordna dessa insatser i Kompetensforum Gävleborgs. Lokala kompetenscentra är ett projekt som arbetar för en struktur för detta. Inom området för sysselsatta har Socialfonden bidragit för två projekt där Region Gävleborg varit projektägare. Det första projektet Kompetensutveckling för varslade i Gävleborg - Varselprojektet och Branschanknuten Företagsnära kompetensförsörjning i Gävleborgs Län- BraFöre. Projektidén för BraFöre byggde på resultaten och lärdomar från Varselprojektet. I Varselprojektet ingick både större, små- och medelstora företag. I BraFöre har vi vänt oss till så kallade SME företag, små och medelstora företag. Det projektet BraFöre avsett att ge stöd för var att förändra och förbättra attityden och arbetet med att höja kompetens hos medarbetarna i företag och koppla dessa kompetenshöjande insatser till organisationens behov på längre sikt. Varför behövs detta och vilka resultat skulle man kunna förändra? Under varsel våg i slutet på 2008 som Gävleborg drabbats av såg man främst fyra viktiga lärdomar. Att viktig kompetens för det första försvann ur företagen vid varsel. Medarbetare med lång erfarenhet och många gånger viktiga spets kompetetenser som inte dokumenterats utan fanns hos individerna genom lärandet och erfarenhet gick inte att ersätta och kompetensgap uppstod. För det andra fann man också att varslade individer hade viktiga kunskaper som andra företag under samma period efterfrågade. Ett kompetensgap för individerna uppstod även här eftersom många kompetenser hade behövt höjas för att vara attraktiva på arbetsmarknaden och lett till vidare sysselsättning i annat företag eller ny bransch för dessa individer. Man såg också att företagen inte hade någon långsiktig plan för utveckling som följde individerna eller medarbetarnas kompetenser. Ett annat eftersatt område var utveckling av företagens egna många gånger eftersatta idéer och produkter som vid varsel hade varit viktig sysselsättning för de SME företag som finns i Gävleborg då orderingången minskade från de större företagen som också drabbats av varslet. Varselprojektet fick möjligheten att gå in med direkta aktiviteter avseende att ge dem som varslats eller riskerade

3 3 varsel utbildningar för att minska dessa kompetensgap och stärka dem på arbetsmarknaden. BraFöre har sedan fått möjligheten att fortsätta arbetet med att påverka det långsiktiga arbetet med att prioritera kompetensplanering och koppla det till ett för företagen dokumenterat mål på 3-5 år. Det vill säga BraFöre har arbetat för att integrera de anställdas utveckling med verksamheternas utveckling och att det skall inverka på både individ, organisation och strukturnivå. För individen har det inneburit att de i större grad fått en planering och större ansvar som gett en bättre helhetsbild av arbetet. På organisationsnivå har det ökat intresset och bidragit till ett lärande för att arbeta med kompetensplanering på längre sikt. Projektet organisation har sett ut enligt följande. En styrgrupp bestående av representanter från Länsstyrelsen, Region Gävleborg, Arbetsförmedlingen, Svenska Handelskammaren, Kommuner i Gävleborg, Näringslivsavdelningar och Movexum. Den operativa delen har varit en projektgrupp med fyra projektnoder, en regional projektledare och en projektekonom. Projektet har haft en följeforskare som deltagit på projektgruppens möten och styrgruppsmöten. Samverkanspartners har bestått av Gävleborgs och Älvkarlebys kommuner, arbetsförmedlingar, länsstyrelsen och näringslivskontor/enheter. De för projektet anlitade och avtalade leverantörerna av inventering och utbildningsaktiviteter var 22 stycken. De deltagande företagen i projektet blev 142 och vid starten hade man 3404 individer anställda i de deltagande företagen. Utfallet blev 142 företag och 3500 individer. Det har varit en bra projektorganisation med styrgrupp och projektgrupp. Projektgruppens fyra noder fördelades på Norra Gävleborg med Hudiksvall, Nordanstig och Ljusdal som ansvars områden, Mellersta Gävleborg med Söderhamn, Ovanåker och Bollnäs och Sydvästra noden med Edsbyn, Sandviken och Ockelbo och Sydöstra Gävleborg med Gävle och Älvkarleby som sina ansvarsområden. Noderna har varit den företagsnära kontakten ut mot de deltagande företagen och en förutsättning för att det projektet avsåg att förändra skulle vara möjligt. Den regionala projektledaren har förutom att leda arbetet i projektgruppen och styra mot utsatta mål och syften också sammankallat till styrgruppsmöten och anordnat seminarierna i projektet, varit kontakten med finansiär, samverkanspartner och projektägaren samt spridning av resultat och trycksaker och informationsbrev. Projektekonomen har varit en förutsättning för att ekonomi och redovisningar kunnat vara bidragande för resultat och förändringar som gjorts och utvärderingar och uppföljningar har kunnat göras i projektgruppen. Projektgruppen har genom sina olika kompetenser bidragit gemensamt att de aktiviteter som genomförts varit ett lärande på organisationsnivå, på individnivå, för utbildnings konsulterna, för projektägaren och för samverkanspartner och i stort ur ett regionalt perspektiv. En lyckad modell för att samverka mellan kommungränserna. Arbetet i BraFöre har byggt på en unik metod. Det vanliga är att projekt som vänt sig till sysselsatta erbjudit färdiga paket med aktiviter till deltagarna. BraFöre fick istället utgå från företagens egna behov utifrån de kompetensgap som kartlades i företagen. Konkret innebar det att alla deltagande företag och medarbetare fått göra en inventering av kompetensbehoven. Att företagen har beskrivit sina mål 3-5 år framåt för sin organisation. Dessa har sedan kopplats ihop och i en samlad kompetensplan att utgå ifrån inför planeringen av utbildningsaktiviteterna. Det unika bestod här i att det varit behoven som framkom under inventeringarna som sedan styrt projektets utbud. I inventering hos företagen framkom både behov som kunde kopplas till en strategisk utveckling samt omvandlingstryck som de kunde vara utsatta för. Då framkom även områden som är reglerade enligt lag normer och krav hos företagen. Det framkom även behov som var tydligt kopplade till att stärka individerna på arbetsmarknaden och i sin position och bidra till att ge en kompetens som är efterfrågad. Det framkom ca olika utbildnings behov. Resultatet som framkommit är att företagen fått behoven belysta och tydliggjorda i och med inventeringen. Övervägande ser vi att resultatet är att företag lärt sig att prioritera

4 4 kompetensplanering och fått en modell och ett arbetssätt för det. Inventeringen har varit den viktigaste insatsen för förändring. Processer har satts igång och projektet har medverkat för att dessa processer ska fortleva även efter projekttiden genom spetskompetenser och samverkan med utbildningsväsendet. Det har även varit ett lärande för leverantörerna av inventering och utbildning. Kvalitet har förbättrats och deltagande företag har kopplat in leverantörer senare utanför projektet då men sett nyttan med att ge samma utbildningar till sina underleverantörer, ett viktigt resultat av en förändrad syn på kompetensplanering. Många av deltagande företag har haft fortsatt kontakt med både leverantörer av inventering och utbildning eller enskilda konsulter. Medarbetarna har fått kompetenshöjande aktiviteter som stärkt dem. En modell för arbete med kompetensplanering har tagits fram och projektet har lyckligtvis en mottagare av våra resultat i projektägaren Region Gävleborg. Det samlade resultatet kommer att finnas i en metodhandbok hos Kompetensforum Gävleborg. (Se bilaga BraFöre Metodhandbok 2014) Att det har varit ett lärande i projektet är helt klart. Vi har nått våra kvantitativa mål. Det enda sätt vi kan visa på de kvalitativa målen är genom företagens upplevelser och förändringar vi under projekttiden hinner se. Vi ska försöka förtydliga och beskriva både de kvalitativ och kvantitativa resultaten i denna slutrapport. Projektets resultat Redogör kortfattat för det problem och de behov som projektet avsåg att fokusera kring. Redogör för projektets ambitioner att göra skillnad, det vill säga hur lösa problemet på ett bättre sätt. Ta utgångspunkt i den eller de programkriterier (lärande miljöer, samverkan, innovativ verksamhet, strategisk påverkan) som projektet valt, men också där så är aktuellt hur aktiviteterna av transnationell och regionalfondskaraktär bidragit. Vilka resultat och förslag till goda lösningar har projektet lett fram till? Vilken påverkan och genomslag har projektet åstadkommit på individnivå, organisationsnivå och system- och strukturnivå? De behov vi avsåg att fokusera kring var att förändra synen och arbetet med att prioritera kompetensplanering och kompetensinsatser. Syftet var att integrera anställdas individers kompetensutveckling med verksamheters utveckling för regional tillväxt. Vi skulle ge länets företag modeller för kompetensplanering, ge utveckling för anställda individer, ge utveckling för företagen, och bädda för tillväxt. De kriterier som projektet arbetat i är lärande miljöer och samverkan. Vi har haft en ambition att göra skillnad och vi ser att förändringar skett. Målen var att nå minst 3200 individer och 100 företag. Minst 30 % kvinnor och 70 % män. Vi skulle också ta fram konceptuella modeller för kompetensplanering kopplat till företagens mål på 3-5 år. Detta omfattade Gävleborgs Kommuner samt Älvkarleby Kommun. Projektet startar Då fanns över 40 företag (40-gruppen) med inför ansökan av projektet våren Denna period är mobiliseringsfasen för projektet. Ett viktigt datum för projektet var Innan dess skulle projektet ha rekryterat ytterligare 60 företag (60-gruppen) till projektet. Innan maj 2012 skulle man också ha genomfört inventeringarna hos de deltagande företagen. Under denna mobiliseringsfas och då inventeringarna genomförs framkom olika utbildningsbehov. Till den skulle de dokumenteras i samlade kompetensplaner utifrån de omställningsbehov och kompetensgap som de anställda hade och sedan redovisas till ESF. Resultatet skulle ligga till grund för avstämningen inför genomförandefasen. Samtidigt sker också

5 5 projektgruppens och styrgruppens rekrytering och konstitueringar. En upphandling av följeforskaren som skall knytas till projektet. Möten med projektgruppen och avtalade konsult företagen inför inventeringen intervjuas och bokas in för möten med projektgruppen. Noderna i projektgruppen bokar möten med deltagande företag (40 gruppen) och rekryterar och bokar möten med de företag som ansluter till projektet under mobiliseringsfasen (60 gruppen). Samtidigt sker planering för seminarier och transnationellt arbete, jämställdhets och tillgänglighets arbete och workshops och erfarenhetsutbyten. Detta är en mycket intensiv period för projektet. Vid rekryteringar av deltagande företag prioriterades branscher i den Regionala Utvecklings Planen (RUP). Branscherna Stål och verkstad, Skog och Trä, IKT, Upplevelsenäring och Clean Tech. Projektet vände sig till företag med anställda, dvs. små- och medelstora företag (SME). 143 företag fanns med som deltagande i början men under hösten 2012 drabbades ett av företagen av varsel som sedan ledde till att företaget avvecklas och det totala deltagandet av företag blev 142 och 3404 individer. Samtidigt som BraFöre startar pågår projektet FöretagsamX i länet. Detta projekt läggs under hösten 2012 ned och BraFöre ges möjligheten att ta med företag med 1-10 anställda också, projektet kan sedermera ta med företag med anställda. Målet 30 % kvinnor och 70 % män är ett viktigt inslag. Det var viktigt inför rekrytering av företag samt för att prioritera aktiviteterna utifrån både män och kvinnor. Sett utifrån hur många personer av den totala andel individer i de branscher som prioriterades är det branscher där män är högt representerade och kvinnor lågt representerat. Vid rekryteringen av 60 gruppen av företagen som knyts till projektet under mobiliseringsfasen rekryteras en del mindre företag med 1-10 anställd och inte enbart inom de prioriterade områdena. (se siffror under syfte och mål). Projektets framkomna behov i den samlade kompetensplanen är underlaget för planeringen för företagens aktiviter under hela projekttiden. Inventeringen påbörjas under vintern 2012 efter det att projektgruppen och leverantörerna som avtalas under mobiliseringsfasen för inventering och utbildningsaktiviteter haft gemensamma möten. Projektgruppen (noder och regional projektledare) har ett digert arbete att utifrån de framkomna behoven som uppgår till sortera ut dem som kan beskrivas och förklaras utifrån finansiärens kriterier för stöd i en samlad kompetensplan för alla 142 företagen. Risken att projektet inte går till genomförandefasen. Tre kritiska skeden i projektet uppstår under mobiliseringsfasen. Projektägaren Region Gävleborg utgör en viktig part när detta sker för att projektet ska kunna gå vidare och genomföras utan för stora skador för deltagande kommuner och företag. Här kan man se vikten av att ha en projektägare som kan ta större risker. Svårighet uppstår i att projektet uppfattade att vi i den inledande delen i projektet skulle få arbeta med metodutvecklingen utifrån att kompetensanalyserna kunde göras löpande under projekttiden och att företag kunde ansluta löpande. Detta avslås av finansiären och hänvisas till att beslutet från början stod fast vid att det skulle ske från projektet start i augusti 2011 fram till maj 2012 vilket är en relativt kort tid och möjligheten att hinna utveckla någon metod inte gavs något utrymme i det skedet. Nästa kritiska skede uppstår när kompetensanalyserna som genomförts inte håller den kvalitet som förväntats. Kompletteringar av kompetensanalyser som genomförts av i huvudsak en leverantör sker vid tre tillfällen. Projektet blir försenat med ett halvår på grund av detta. Det tredje skedet är en diskussion kring områden i analyserna som inte anses följa de reglerade kriterierna för stöd. Det tar mycket energi för projektgruppen som samtidigt ska rekrytera fler företag och kommunicera med de väntande leverantörerna och deltagande företagen om genomförandefasen kommer att starta eller inte. Detta hade kunnat undvikas om man från början haft möjligheten till att löpande göra kompetensanalyserna. Nu blev tiden knapp och arbetet därefter. Ingen tid för metodutveckling fanns. Ytterligare två punkter påtalas därefter ha brist enligt ESF. Det gäller arbetet med jämställdhet samt kompletteringar avseende de deltagande projektens företagsinformation som man vill ha in. Kommunikationen har känts otydlig och hade kunnat

6 undvikas om man varit mer tydliga och samarbetet kring detta från början. Projektet lyckas ta igen tappad tid och i september 2012 genomförs till slut den första utbildningsaktiviteten. Genomförande fasen inleds. Dialogen med ESF blir under resten av tiden bra och flexibel under genomförandefasen. Hösten 2012 sker förändringar i projektgruppen. Regional projektledare och två av noderna byts ut på grund av sjukskrivning och ny sysselsättning. En ny samordnare från ESF tillsätts under samma period. Lärdomar från kompetensinventeringen. Förseningen för projektets genomförande av utbildnings aktiviteter har flera orsaker. Det vi lärt oss av detta är följande. Bland annat att det funnits svårighet för många deltagande företag att beskriva sina mål på 3-5 år och att mognaden varit väldigt olika. Här har man kommit olika långt. Det har också varit en av projekts utgångspunkter i den modell som vi nu lämnar efter oss. Att påbörja en kompetensplanering utifrån organisationens utveckling är inte enkelt och kräver olika insatser och tid. En annan lärdom utifrån de kompletteringar som genomfördes är också för leverantörerna som fick komplettera undermåliga kompetensanalyser som utvecklat sina arbeten med kompetensplaneringen. Risken vi såg i projektet var också att oberoende kompetensinventeringar till trots var färgade i de fall där leverantörer var både inventering och utbildare och att det egna utbudet speglades i inventeringen. För att säkerställa detta gjorde projektgruppen vid några tillfällen intervjuer och inventerings underlag med de deltagande företagen för att ha en oberoende plan att jämföra med. Vi kan också se ett lärande gentemot vår finansiär ESF som vi höll en bred diskussion med kring just företagens egna beskrivningar av kompetensinsatser. Det handlade främst om ESF syn på ledarskap, medarbetarskap och värdskap. Projektet ansåg detta vara viktiga utvecklingsområden och förändringsarbeten för företagen för att nå de mål som beskrivit. ESF såg dem som normala kunskapsunderhåll och inte kompetensgap eller utvecklingsområden. (se under syfte och mål) I denna fråga kring om mjuka områdena var av sådan karaktär att de skulle kunna finansiera möttes till slut projektet och ESF. Inom området mjuka värden så kallade Soft Skills har projektet kunnat ge stöd. Resultatet är mycket positivt och har betytt mycket för företagen. Soft Skills har stor betydelse för en organisations förmåga till förnyelse och tillväxt. Så här uttrycker sig en av deltagarna om detta. Det är det samlade beteendet som ger resultat. Hur människor agerar spelar roll. För att nå nya resultat måste företagen agera och bete sig på ett nytt sätt och våga förändra gamla vanor. Det kan vara en hård och tuff resa att få människor att ifrågasätta sina grundvärderingar. Hårt i den bemärkelsen att förändra sitt beteende och ta till sig nya kunskaper man inte behövt innan. Vi behöver jobba med förändringsarbeten för att ny nya resultat! En elitidrottare som inte når de uppsatta målen förändrar ju något. Precis samma sak gäller ett ekonomiskt resultat. Om jag bara gör det jag alltid har gjort kommer jag också att få samma resultat. Projektet får besked om fortsättning till genomförandefasen i juli 2012 och kunde informera 40- gruppen av företag att utbildningsaktiviteten fick påbörjas. För 60- gruppen dröjer beskedet om att utbildningsaktiviteterna fram till hösten Den första utbildnings aktiviteten genomförs i september Tiden mellan inventering och aktivitet har kritiserats och upplevs av några av deltagande företagen, konsult företagen och även projektets organisation och styrgrupp ha påverka projektet negativt och olycklig för projektets anseende. Total har 443 olika utbildnings tillfällen skett under 17 månader. Den första i september 2012 och den sista i februari Utbildningar har skett runt om i riket men vi har också haft möjlighet att få finansiera tre utbildningsaktiviteter utomlands. För Växbo Lin anordnas 10 dagars kurs i vävning på maskiner som finns på Växbo Lin. Dessa är i dag mycket unika vävstolar vilket gjort att utbildningstillfällena är få. Kursen innehöll viktiga moment kring mekanik, service, underhåll, mm. Maskinisten fick fördjupade kunskaper om vävmaskinerna och kan oftare gå direkt på rätt lösning vid haverier. Detta ger kortare driftavbrott och högre utnyttjandegrad av maskinerna. Utbildningen sker i Dornier i Tyskland. 6

7 En studieresa för Furuviksparken anordnas till Leipzig. Studieresan skulle ge ökade kunskaper om tematisering och idéer inför nästa säsong. Kunskaperna skulle sedan användas för att utveckla Furuviks djurparksmiljö. Leipzig djurpark bedriver, liksom Furuviksparken, vetenskaplig forskning på människoapor och studiebesöket syftar till att inleda ett framtida samarbete och potentiella utbyten och studier av primathägn och primater. Information och kunskapsöverföring av djurarten gorilla för kommande utveckling av Furuviksparken. Wij Trädgårdar deltar också på en studierresa som går till Italien. Den gav inspiration och högre spetskompetens inom besöksnäringen. Besöket inspirerade och gav kreativa idéer som deltagarna kunde ta med sig till den egna organisationen. Studieresan omfattade besök på olika anläggningar för att visa på hur man arbetar för att attrahera turister och hur man kan utveckla sin verksamhet. Företagsanpassningen har varit mycket viktig. Flertalet utbildningsaktiviteter har gått att samköra och gett företagen viktiga möten med andra företag och upplevts mycket positivt. Visitkort har bytts och nya affärsmöjligheter har påbörjats. I företagsanpassning har också många utbildningsaktiviteter skett hos företagen. Det har inneburit en klart och enkel viktig insats. Att få just precis det man behöver på plats hos företagen och få utbildning på sina egen mark med sina produkter i hemmiljö har varit positivt. En kommentar från deltagaren. Tanken att gå en utbildning har inte ens slagit mig tidigare. Nu fick jag möjlighet att gå igenom olika inställningar som var specifika och fokuserade på just våra maskiner. Det är en del av Växbo Lin att vi är så udda så det var första gången vi fick en skräddarsydd utbildning. Det har också bidragit till ett nytt nätverk med de andra deltagarna från utbildningen. Det transnationella arbetet i projektet sker dels under november 2012 då projektgruppen deltar på konferens i Bryssel The Européen Employment forum. En kontakt med ett Socialfonds projektet The e-job observatory.eu. Ett utbyte av arbetsmodell sker efter konferensen via mail. The e-job observatory har modeller och bra lärdomar för projektet att ta del av. Tanken var att vi skulle kunna via dem få hjälp att ta fram ett liknande modell inom de prioriterade branscherna från regionens (RUP). Vi har inte inlett något samarbete med dem i det ändamålet sedan. Detta skulle inneburit en prenumeration från oss på en tjänst som de hade och det var inte möjligt. En annan transnationell kontakt skedde via projektet Nessie Network för Soft Skills innovation för Employment. Nessie projektet är ett projekt mellan sju länder som samverkanspartners. Syftet är att lyfta intresset för Soft Skills från utbildningsvärlden till arbetsplatser, arbetsförmedlingar- och yrkesutbildare. Vi har tillsammans med Nessie projektet under 2013 fått viktiga lärdomar och kunnat sprida våra lärdomar från BraFöres deltagande företag beträffande vikten av kompetensutveckling av social kompetens som efterfrågas i arbetslivet. Några av BraFöre s företag deltog också i en undersökning i Nessie projektet med material. Vad fungerade mindre bra? Under mobiliseringsfasen arbetades fram ett underlag som svarade upp mot samtliga 14 punkter som var en förutsättning för att möjliggöra bedömning av övergång till genomförandefasen och dessa skulle lämnas till ESF senast den 31 januari Samtidigt från augusti och som längst till och med skulle ytterligare minst 60 nya företag kontaktas av noderna i projektgruppen för att inkluderas i projektet och under samma tid även genomgå en kompetensinventering. Det var intensivt och utrymme för kvalitetskontroll och utveckling av modeller var inte möjliga och kvalitén på några av inventeringarna blev inte godkända. Det var en mycket otydlig kommunikation mellan finansiär och projektet då kompletteringarna som gjordes ändå fick göras om vid ytterligar tre tillfällen. Det hade kunnat kommuniceras mycket bättre och snabbare. Projektet lade mycket tid för kompletteringar som ändå inte godkänndes vid två tillfällen. Det blev som att jobba i mörker och projektet hade ingen aning om arbetet med kompletteringar skulle räcka eller inte. Samtidigt arbetade projektet under en osäkerhet och oro över om projektet ens skulle gå från mobiliseringsfasen till ett beslut för genomförandefasen. Nu lyckades man i slutet av projektet ändå ta igen den tiden men vi förlorade anseendet hos några av företagen som vi 7

8 8 tappade på vägen på grund av lång väntan från inventering till aktivitet. I väntan för projektet om beslutet på att gå vidare till genomförandefasen tog projektägaren Region Gävleborg en stor risk och lät projektet påbörja aktiviteter riktade till målgruppen trots att vi inte hade fått ett besked från finansiären under våren 2012 om genomförandefasen. Väntan blev för lång och risken för att projektet skulle tappa anseendet ut till deltagande företag och leverantörer, samverkanspartner och kommunerna var mycket stor. Det hade aldrig varit möjligt utan en så pass stor projektägare som Region Gävleborg. Syfte och mål med projektet Redogör för projektets syfte/projektmål, delmål och avsedda resultat. Vad har projektet uppnått i förhållande till mål och planerat upplägg? Redogör dels med kvantitativa mått, dels kvalitativt i form av till exempel erhållna kunskaper och förändringar i attityder, riktlinjer, beteende etc. Vilket lärande åstadkom ni i projektet såväl internt som externt? Redogör för orsaker till avvikelser i förhållande till planerad verksamhet i projektansökan och hur detta har påverkat projektbudgeten. Projektet har arbetat för att bygga upp ett långsiktig hållbart arbete kring kompetensplanering för små- och medelstora företag (SME) i Gävleborg. Att ge länets företagare modeller för kompetensplanering, ge utveckling för anställda individer, ge utveckling för företag och bädda för regional tillväxt. Genom att integrera anställdas kompetensutveckling med verksamheter utveckling har det lokalt skett utvecklingen på organisationsnivå med verksamheterna och ur ett regionalt perspektiv har projektet jobbat för en långsiktig hållbar samverkansstruktur för företagsnära kompetensförsörjning. Kvantitativa mål för projektet har varit att nå minst 3200 deltagare och 100 företag. Antal delagande blev 143 och antal anställda Utfallet blir 142 företag och 3500 anställda. Skillnaden i 96 personer här beror på personalförändringar hos företagen under projekttiden. Under mobiliseringsfasen skulle 40 företag ansluta samt inkludera ytterligare 60 under genomförandefasen. De kvalitativa målen har varit att bidra till en konceptuell modell som bidrar till regional utveckling och att anställda fått utvecklande kompetenshöjande insatser där de stärkts. Resultat av projektet skall stärka anställningsbarhet och leda till ett ökat intresse för kompetensplanering. Detta har vi nått. Många företag vittnar om att det aldrig hade satsat på den kompetens man höjt under projekttiden om inte BraFöre hade funnits. Man ser att medarbetarnas kompetensinsatser lett till ett större intresse och förståelse för verksamheten samt att rollerna har blivit tydligare och man upplever att man fått kompetens i de områden där man behövde fylla igen kompetensgapen. Värdet av en konkret lista på områden man behöver satsa på anses högt av de deltagande företagen. Nätverkande har skett och man har sett en ökad omsättning och expansion trots svikande konjunktur och orderingång. Ett av de problem som BraFör avsåg att fokusera på var kompetens som försvann eller inte kartlagts och dokumenterats under varsel och personalminskningar som regionen drabbats av Många små och medelstora företag som stod som underleverantörer till de större företag där varslet slog som hårdast utgjorde en domino effekt på de mindre underleverantörerna i länet. Trots detta vittnar exempelvis ett av projektets legotillverkande företagen med 12 anställde om att deras orderingång har försämrats under projekttiden men att siffrorna ändå har förbättrats. Någon annan förklaring än de insatser som man fått genom BraFöre kan ha bidragit till detta är svårt att hitta. Företagets införande av Lean anser man är en viktig och bidragande orsak till detta. Här visar arbete med kompetenskartläggning och utbildning på att man ändå kan vända siffrorna till svarta istället för röda och behålla sin personal.

9 9 Totalt har 443 utbildningsaktiviteter genomförts för 6234 personer (ej unika individer). Totalt anordnas utbildningar för kr. Snittet per individ blir 5003kr kr. Räknat på antal arbetsdagar (ej borträknat helgdagar och semestertiden) blir det ca 340 arbetsdagar och 443 utbildningstillfällen som sker för 6234 personer. Det är 1,3 utbildningar och 18 medarbetare i utbildning per dag! Eftersom utvärdering i projektet sker under projekttiden är det omöjligt att ange några siffror på förändringar i attityder, riktlinjer eller beteenden. Den totala upplevda bilden från de deltagande företagen är positiv. Kommentarerna som vi fått visar på att man nått en förändrad syn och attityd till kompetensplanering. Vi ser att inventeringen har ökat kunskapen om vad som konkret behöver göras och att deltagande företagen i högre grad kommer att prioritera arbetet med kompetensarbetet. I skrivande stund pågår en undersökning av alla företagen i Braföre kring just deras syn på hur de ser på arbetet och prioritering av kompetensarbetet innan projektet och hur man ser på det nu. Vi avser att få in svar från alla företagen då det är en viktig uppföljning som vi dessvärre inte kommer att hinna klar under projekttiden med som kommer att vara viktigt inför det fortsatta arbetet med kompetensutveckling på både regional och lokal nivå. (Se bilaga Enkätundersökning BraFöre) Kommentarer från 30 företag av undersökningen är bland annat; Det som hänt är att man blivit uppdaterad inom området kompetensutveckling Det har varit mycket bra utbildning, alla är mycket nöjda. Vi har nyss börjat arbeta med detta och har krav på oss att det ska finnas individuella utvecklingsplaner. Vi har börjat med kompetensmatriser och gap analyser. Det är svårast på verkstadssidan. Vi har börjat, men är inte klara, vi är på gång. Vi hade aldrig kommit på detta om inte det varit för BraFöre. Men utan inventeringen hade vi aldrig satsat på medarbetarutveckling, det har varit mycket bra Vi har aldrig varit så slimmade i produktionen som vi är nu! Vi kan inte påverka orderingångarna, men vi är bättre rustade idag. Utbildningar och inventeringar måste följa varandra så vi satsar på rätt saker. Lean arbetet har varit mycket viktigt och bra för fortsatt arbete mot målen- - Vi har fördjupat arbetet med kompetensplaneringen sedan vi fick inventeringen. Vi tar det vidare och utvecklar det. Den stora skillnaden för medarbetarna är att de själv vill mer inom kompetensutveckling, allt blir bättre för man blir påmind om det. Definitivt effektiviteten! Det har varit enormt bra att få allt stöd i den processen med affärsystem för all personal. Det finns alltid några som tycker utbildningar är onödiga, men i stort är förståelsen bättre för varandra efter medarbetarutvecklingen Värdskaps utbildningar ger mest. Vi följer upp och pratar om den hela tiden. Vi har kommit upp ett pinnhål, när det gäller det mesta och vi är bättre rustade i nedgång vid konjunktursvängningarna nu. Vi har idag fortsatt kontakt med de företag som gjorde inventeringen hos oss i början av projektet och har både chefsstöd och utbildningar genom dem. Det kommer vi att fortsätta med.

10 10 Vi deltar i Nessie-projektet. Vi ser att detta med mjuka värden är mycket viktiga inslag och resurser inför framtiden. Vi tycker det är mindre turbulens vid lågkonjunktur nu, att man är bättre rustade idag efter att vi genomgått så många kompetenshöjande aktiviteter. Det är fantastiskt att få vara en del i detta projekt. Bättre struktur nu. I och med utbildningarna har vi fått nya kontakter som kommer att vara en självklar del att arbeta med framöver. 30 företag har svarat på frågan om de kommer att följa den samlade kompetensplanen som framkom under inventeringen efter projekttiden. 27 företag svarade att de kommer att göra det. 30 företag har svarat på frågan om de kommer att göra nya planer och uppföljningar av kompetensbehovet efter projekttiden. 28 företag svarade att de kommer att göra det. 30 företag fick frågan om de kommer att ta egna initiativ till fler utbildningar efter projekttiden. 30 företag svarade ja på den frågan. Samma antal företag fick frågan om hur de bedömer behov av fortsatt stöd av kompetensutvecklingen ser ut. 16 företag ansåg att det finns ett stort behov av stöd. 6 företag ansåg att det behövs ett mindre behov av stöd. 8 företag ansåg att de var i stort sett självgående i sitt kompetensarbete nu. Vi frågade samma företag om vilket stöd de anser man behöver för kompetensarbete. De flesta anser att det ekonomiska stödet för förlorad arbetstid är mest kännbart. Dokument med frågor och stöd för medarbetarsamtal och till chefer och modeller för individuella utvecklingsplaner ansåg man också vore bra att kunna få hjälp med. Underlag för inventeringar, råd och samordning för att veta vart man kan vända sig när man behöver råd och för att veta vilka insatser som erbjuds för företagare efterfrågades. Några av kommentarerna från de olika företagen var: Mycket som varit nytt för oss som vi tidigare förlitat oss på att vi trodde vi kunde. Nu har vi fått effektivitet. Vi är jätte nöjda. Både inventeringen och möjligheten till utbildning var lika viktiga. Vore bra med stöd i form av frågor, någon checklista. En av våra medarbetare fick Kungens stiftelse pris för ungt ledarskap. Kompassrosen värt kr. Hon menar att en bidragande orsak var den superbra ledarskapsutbildningen som hon fått via BraFöre. Vi har fått det stöd vi hade förväntat oss, ofta blir sådana här projekt byråkratiska, men detta projekt har verkligen varit konkret och vi har fått ut mycket av det. Avvikelser. Det finns också kritik på BraFöre från en del av de deltagande företagen. Några företag har valt att inte gå vidare i någon utbildnings aktivitet efter inventeringen. Kritiken har handlat om främst tre olika saker. Det är tiden mellan inventering och utbildnings aktiviteter, kvalitet på kompetensinventeringen och budget för utbildningsaktiviteterna. Främst tiden mellan inventering och aktivitet tog för lång tid i början och genomförande fasen dröjde eftersom kompletteringar fick göras. En del företag är heller inte nöjda med inventeringens kvalitet och ser inte att den har gett så mycket som man önskat. En annan kritik som några få företag haft gäller snitt kostnaden på 5000kr som projektet har haft som utgångspunkt i planeringen. Företagen har ansett att summan varit för låg och inte räckt till något av de områden man haft i den samlade kompetensplanen. Här har det också visat sig att några av företagens ledning istället önskat att alla pengarna skulle gå till ett fåtal individers spetskompetenser. Projektgruppen har dock varit tydlig med att projektet följer linjen att man planerar för samtliga

11 medarbetare och om budget gett utrymme kunnat ge möjlighet för spetskompetenser i ytterligare utbildningsaktiviter. Av den orsaken har ett mindre antal företag valt att inte planerara för någon utbildningsaktivitet. Två andra orsaker till att en del utbildningsaktiviteter inte har skett har också betydelse för lärandet i projektet att ta med sig inför framtiden. Kostnaden för den förlorade arbetstiden för de deltagande företagen att avsätta all personal för utbildning har varit svårt. Detta anser projektgruppen viktigt att man tänker in som ett av företagens bidrag i projektet av medfinansiering. Den kostnaden syns inte i siffror men är långt mycket högre i kronor än vad projektets utbildningsaktiviteter bekostar i snitt. Att man fått utbildnings gratis bör ändå ses utifrån vilken tid företagen avsatt av sin produktion för att delta. Det har också om än väldigt få gånger uppstått hinder att avsätta tid för företagen att delta och produktionen har fått gå före utbildningsaktivitet. Projektgruppen och några av konsultföretagen har mött dessa oerhört korta ledtider som det innebär väldigt bra. (Mer om detta under rubriken arbetssätt.) De avtalade leverantörerna av inventeringar och utbildningsaktiviteter var 22 stycken. 7 av dem endast utbildningsaktiviteter och 3 enbart kompetensanalyser. Övriga 12 leverantörer erbjöd utbildning och kompetensanalyser. De kunskaps områden man uppgett ha kompetens inom var validering av kunskaper, yrkesinriktade kurser, behovsanpassade yrkesutbildningar och generell kompetens. De flest förekommande behov som framkom i de deltagande företagen var inom medarbetarutveckling, Lean, kundrelationer, ekonomi, affärssystem (monitor), ledarskap, språk, data generellt, MS office, kvalitetsutbildningar. Valen av leverantör har avgjorts främst utifrån kvalitet och företagsanpassningar i innehåll, tid och processer. Leverantörerna av utbildning har i anbuden och avtalen uppgett områden som de kunde tillgodose projektet. Utifrån dessa gjordes offertförfrågningar av aktiviteter som deltagande företag planerar med noderna och dessa var underlag för hela projektgruppen. Nod planerade och skickade beställning till Regional projektledare. Den av Europeiska Socialfondens godkända samlade kompetensplan var underlag för regional projektledares beslut. Regional projektledare undersökte vid oklarheter vidare med noder/branscher/företagen/utbildningsföretag för att säkerställa kvalitet. Beställning skickades för avrop till projektekonomen. Avropen skickades ut till nod, regional projektledare samt utbildningsleverantör när beställning är klar och leverantör av uppdraget tar kontakt med deltagande företag för vidare planering. Avikelser. Arbetet med offertförfarandet tog i början väldigt mycket tid för projektgruppen. Efter en tid fanns så pass mycket underlag att det lättade. Alla leverantörer av utbildningar har inte levererat enligt avtalet. Främst deltagarlistor bilaga 1 har inte följts upp och levererats i tid från några av dem. Erinran har gått ut till tre leverantörer som inte rapporterat, levererat eller följt upp utbildnings aktiviteterna. Några leverantörer har gått i konkurs under projekttiden, ägande förändringar inom vissa konsultföretag har fördröjt nya avtal och kontakter, några har valt att inte lämna in offerter alls under utsatt tid. Utvärderingarna från utbildningsaktiviteterna har lyst med sin frånvaro trots upprepade kontakter från regional projektledare. Det har till slut varit ett mindre urval med leverantörer som kunnat leverera enligt avtalet utifrån de områdena yrkesinriktade, behovsanpassade och generella utbildningarna enligt önskemål och kvalitet. Någon validering blev aldrig aktuellt i projektet. Det har gått oerhört smidigt med de leverantörer som till slut fullföljt avtalen, de har levererat hög kvalitet och har en enormt stor del i att projektet lyckats så bra genom att möta upp behoven med snabba proffsiga insatser. Det finns kritik från våra leverantörer som vi tagit till oss. Kritiken har varit befogad. Det handlar främst om kommunikationen i projektet. Nästan alla kommunikation mellan projektgruppen och leverantörerna sker via mail och telefon. Här borde vi vid starten spikat fler obligatoriska möten under hela projekttiden avseende erfarenhets utbyten, både till leverantörer och deltagande företag. Detta är en lärdom som vi tar vi med oss. Kontakten hade kunnat vara annorlunda. I 11

12 12 aktivitetsplanen för mobiliseringsfasen fanns inplanerat seminarier med de avtalade leverantörerna. 4 möten har genomförts. Två tillfällen på region Gävleborg med information om projektet inför starten samt mobiliseringsfasen. Ett möte på Gävle kommunhus under pågående mobiliseringsfasen sker men på grund av projektets försening och att vi inte hade något konkret besked om genomförandefasen uppstod svårigheter att lämna någon tydlig information till leverantörerna som stod och stampade och ville börja leverera utbildningsaktiviteter. Mötet blev väldigt otydligt och orsakade mer frågetecken än svar. Vid det tillfället skedde också utbildning genom processtöden för tillgänglighet och jämställdhet. Två tillfällen för fördjupning inom jämställdhets och tillgänglighet arbete sker också under genomförande fasen till avtalade leverantörerna av utbildning och kompetensinventering. Tillgänglighets fördjupning under en förmiddag på Region Gävleborg tillsammans med processtödet och ett jämställdhetsseminarium med forskare från Next Marketing och företaget Ericsson under en heldag i Söderhamn. Arbetssätt Vad var ert huvudsakliga arbetssätt? Beskriv kortfattat vilka metoder, utbildningar och andra aktiviteter som användes. Vad i metoderna och aktiviteterna var det som gjorde skillnad, d.v.s. som ledde fram till det önskade resultatet? Beskriv eventuellt nya metoder eller material som tagits fram i projektet. Genomförande rutiner i projektet var enligt följande. Projektnod tog i samråd med deltagande företag fram lämpligt offert och utbildningsleverantör för aktuellt uppdrag. Den regionala projektledaren beställde uppdraget. Leverantör av uppdrag redovisar första vardagen varje månad via mail deltagare på bilaga 1 och bilaga SCB och redovisades varje månad även om uppdraget sträcker sig över flera månader. Vi gjorde senare en förändring av rutinerna att SCB skickades in från noderna istället, detta för att underlätta för projektekonomen att följa aktiveter och personer vid registrering. Beställningsprocessen var enligt följande. Leverantörerna av utbildning har i anbuden och avtalen uppgett områden som de kunde tillgodose projektet. Utifrån dessa gjordes offertförfrågningar av aktiviteter som deltagande företag planerat med projektnoderna och de var underlag för hela projektgruppen. Nod planerade och skickade beställning till Regional projektledare. Den av Europeiska Socialfondens godkända samlade kompetensplan var underlag för regional projektledares beslut. Regional projektledare undersökte vid oklarheter vidare med noder/branscher/företagen/utbildningsföretag för att säkerställa kvalitet. Beställning skickades för avrop till projektekonomen. Avropen skickades ut till nod, regional projektledare samt utbildningsleverantör när beställning är klar och leverantör av uppdraget tar kontakt med deltagande företag för vidare planering. Regional projektledare tog beslut om kr/ företag därefter skedde bestluten gemensamt med styrgruppens ordförande. Vid beställning över / månad skedde besluten gemensamt av ordförande och regional projektledare. För beställningar över per månad tog besluten gemensamt av styrgruppen antingen via mail eller vid styrgruppsmöten. Projektet har kunnat prova olika modeller för kompetensinventering. Dock har vi som vi nämnt här tidigare sett en del problem som vi tagit lärdom av. Dels fann vi en svårighet att de avtalade leverantörerna som fick uppdraget att göra kompetensinventeringarna hade väldigt olika modeller och en risk fanns att områden som framkom påverkades av de utbildningsaktiviteter som var kända för leverantörer trots att man i avtalen skrivit under på att detta skulle göras oberoende. För att

13 13 säkerställa detta gjorde noderna egna inventeringar med några företag för att jämföra med om sådan risk fanns. En del kompetensinventeringar gav företagen modeller att arbeta vidare med och andra modeller stod för ett fortsatt totalt beroende av nya tjänster för att fortsätta arbetet med kompetens hos våra deltagande företag. Ett annat problem som vi sett är att en del av de deltagande företagen hade svårighet att uttrycka en utförlig plan för verksamhetens mål på 3-5 år och i många kompetensinventeringar var målbeskrivningen mycket kortfattad. De företag där organisationen i större utsträckning svarar för sina medarbetares behov har haft svårare att uttrycka målen på 3-5 år än de företag där medarbetarna i högra grad involveras. Med anledning av detta har vi i den metodhandbok som tagits fram i projektet lagt fokus på att man kan påbörja kompetensplaneringen i olika faser utifrån hur långt organisationen kommit i det arbetet. Ofta kan det bero på att ledningen är för långt ifrån när man tillhör en större koncern eller bolagsform. I metodhandboken som projektet tagit fram finns stöd för att definiera sina måla och sin vision. Utifrån det kan man sedan komma vidare med det egna arbetet av kompetensplanering. Då har vi dels påverkat intresset för kompetetensplanering och tagit fram en enkel modell för att företagen lättare ska definiera sina mål och påbörja sitt arbete att bygga ett långsiktigt hållbart arbete med kompetensplanering som kopplas till medarbetarnas utveckling till verksamhetens. Vi vet att en del företag fortsatt att anlita de konsulter som de fått kontakt med via projektet och att man även involverat sina underleverantörer med konsulterna för en fortsatt kontakt och för utbildnings insatser utanför projektet. Det upplever vi som mycket positivt. Projektets metodhandbok är inte den ultimata modellen, den tror vi inte finns och ersätter inte de konsulter som arbetar med kompetensinventering. Metodhandboken är en grund för att komma igång att prioritera kompetensplanering. Modeller och arbeten med kompetensplanering är en pågående process. Under våren 2012 uppstår ett varsel i norra noden hos ett företag. I dialog med ESF och Regionschef Karin Gellin och samordnare Manne Ismael ges projektet möjlighet att frångå den beviljade samlade utbildingsplanen för dessa individer. I samverkan med nod i BraFöre, arbetsförmedling, facklig representatant, omställningsföretag kunde vi ge det stöd som de varslade individerna behövde för att gå vidare i ny sysselättning. Ett mycket gott och gynnsamt samarbete som vi också fått använda oss av vid två tillfällen ytterligare för ett företag i Sydöstra noden och ett annat i Mellersta noden. I det första fallet för Norra noden har man sedan efter varslet och året efter återigen kunnat fortsatt att planera för aktiviteter i projektet utifrån den samlade kompetensplanen. Företaget är så att säga åter på banan och har också varit aktiva och deltagit i tillgänglighets arbetet och den modell som projektet arbetat fram. (se under spridning och påverkan) Projektmålen var att nå 100 företag och kompetensutveckling hos 3200 individer varav 30 % kvinnor och 70 % män. Utfallet blev 24 % kvinnor och män 76 %. Projektet har nått 3500 individer och 142 företag. En konceptuell modell för kompetensplanering kopplade till företagens mål på 3-5 år skulle utvecklas och resultatet är den metodhandbok som också beskriver och ger förslag på ett lyckat arbetssätt. Antalet deltagande företag med avseende branschtillhörighet återfanns med majoritet individer inom stål- och verkstadsindustri. Ca 1570 deltagare vilket utgjorde ungefär hälften av individerna i projektet återfanns där. Det är en mansdominerande bransch och en förklaring till att målet att nå 30 % kvinnor utgör en viss svårighet. Könsfördelningen inom företagen visar på att männen är överrepresenterade både sett till hela regionen och i varje nod. Flest antal kvinnor återfinns i den Sydöstra noden (29 %). Att andelen kvinnor är fler förklaras att andelen kvinnor är högre inom de branscher som de deltagande företagen från sydöstra Gävleborg representerat. Företagen i Mellersta och Norra Gävleborg var främst företag inom stål- och verkstadsindustrin. Sydöstra Gävleborg hade en större andel företag från upplevelsenäringen och i den Sydvästra delen upptogs en stor andel mindre företag med 1-5 anställda och även här ett stort antal industri företag. Totalt var 47 företag verksamma inom stål och verkstadsindustrin, 42 företag inom upplevelsenäringen, 16 företag inom information- och kommunikation, 14 industriföretag och övriga 23 inom Clean Tech och skog- och trä industrin. Några företag återfinns även inom fastighet,