Budget Lokalnämnden

Transkript

1 Budget Lokalnämnden

2 Innehållsförteckning 1 Inledning Förutsättningar Styrning och ledning Uppdrag Vision och mål Organisations- och ledningsstruktur Strategisk utvecklingsplan Personal Ekonomi Förutsättningar i kommunfullmäktiges budget Mediakostnader Osäkra budgetförutsättningar Sammanfattande omvärldsanalys Grunduppdraget Förvaltningens strategiska utvecklingsplan Indikatorer Nämndens mål POLITISKA MÅL OCH UPPDRAG Jämlikhet Mänskliga rättigheter Jämställdhet Demokrati Funktionsnedsättning Miljö och klimat Arbetsmarknad och vuxenutbildning Personal Upphandling Nämndens uppdrag Resursfördelning Effektiv resursanvändning (förändringsfaktorn) Driftbudget Övergripande budgetantaganden/förutsättningar Riskanalys/känslighetsanalys Intäkter Rörelsekostnader

3 6.2.5 Kapitalkostnader Totalkostnader per huvudprocess/huvuduppdrag Investeringsbudget Lokalförvaltningens reinvesteringar Investeringar beställda av kommunstyrelsen Bilagor Bilaga 1: Mal_och_inriktning MP_S_V 3

4 1 Inledning Kommunfullmäktiges budget är Göteborgs Stads övergripande styrdokument och är tänkt att styra stadens utveckling. Göteborgarnas behov ska vara vägledande. Viktigt är också att medarbetarna i Göteborgs Stad får möjlighet att engagera sig och vara delaktiga i verksamhetens utveckling. Budgeten lyfter fram de mål och uppdrag som är särskilt prioriterade. Övrigt ska utföras som tidigare, enligt gällande lagstiftning och övriga styrdokument. Lagstiftning och ekonomiska ramar står över mål, riktlinjer, planer, program och policys, som ska ses som stödjande dokument. Från kommunfullmäktiges budget till lokalt budgetdokument Det är nämndens ansvar att göra verklighet av budgetens inriktningar och prioriterade mål. Varje enskild nämnd ska värdera sin egen roll i arbetet med att nå intentionerna i budgeten. Med utgångspunkt i kommunfullmäktiges budget har nämnden tagit beslut om ett måloch inriktningsdokument. Där värderas innebörden av kommunfullmäktiges inriktningar och prioriteringar i förhållande till den egna nämndens unika nuläge. Därmed blir de viktigaste målen och inriktningarna konkreta, förtydligade och preciserade. Mål- och inriktningsdokumentet har sedan legat till grund för framtagandet av denna budgethandling. Förvaltningen föreslår konkretiseringar och anpassningar av målen efter förvaltningens situation. Budgeten anger de strategiska vägval som behövs för att i större utsträckning nå målen. När nämnden tagit beslut om budgeten, tar förvaltningen hand om mål och uppdrag och arbetar in dem i verksamhetsplanerna. Verksamhetsplanerna innehåller mer detaljerade beskrivningar av hur verksamheterna konkret ska arbeta för att nå målen. 4

5 2 Förutsättningar 2.1 Styrning och ledning Uppdrag Lokalnämndens uppdrag, verksamhetsområde och uppgifter enligt reglemente: Lokalnämndens uppdrag är att säkerställa god fastighetsförvaltning och att tillhandahålla ändamålsenliga verksamhetslokaler och god service i samverkan med nyttjaren. Huvuduppgiften inom fastighetsförvaltning är att sköta drift av mark, byggnad och installationer samt underhåll. Viktiga uppgifter är att fortlöpande utveckla energisparåtgärder, minska behovet av reparationer och värna resurserna för planerat underhåll. Underhållsplaner ska fortlöpande revideras och kommuniceras med berörda. Nämnden har till uppgift att tillhandahålla och självständigt förvalta alla typer av verksamhetsfastigheter tillhöriga Göteborgs Stad och externt inhyrda lokaler för verksamheter inom Göteborgs Stad. Vidare har nämnden till uppgift svara för projektledning avseende ny- och ombyggnation, hyresförhandlingsverksamhet samt råd och anvisningar Vision och mål Vision: Lokalförvaltningen är en ledande byggherre och fastighetsförvaltare med göteborgarnas bästa för ögonen. Mål: Lokalförvaltningen är en effektiv organisation som genom stolta medarbetare har nöjda kunder Organisations- och ledningsstruktur Linjeorganisationen består av tre verksamhetsavdelningar samt stödavdelningarna Ekonomi, HR- och kommunikation samt Utveckling. Verksamhetsavdelningarna: Fastighetsavdelningen agerar beställare till projektavdelningen och serviceavdelningen, som är utförande avdelningar. Fastighetsavdelningen svarar bland annat för planering av underhållet i cirka 2,2 miljoner kvadratmeter förvaltad byggnadsyta samt cirka 5 miljoner kvadratmeter markyta. Serviceavdelningen svarar för den dagliga driften av förvaltningens fastigheter på uppdrag av fastighetsavdelningen. Uppdraget är fördelat på cirka adresser runt om i staden. Projektavdelningen utför ny-, om- och tillbyggnader på fastighetsavdelningens uppdrag. Investeringarna uppgår till cirka 1,3-1,5 miljarder/år. Förvaltningens ledningsgrupp utgörs av direktören och de sex avdelningscheferna samt en förvaltningscontroller. Förvaltningen har cirka 420 medarbetare Strategisk utvecklingsplan Den strategiska utvecklingsplanen uppdateras och revideras årligen och förvaltningsledningen har preciserat prioriterade områden, se bild nedan. Den strategiska planen i sin helhet ser ut enligt följande: 5

6 För har förvaltningsledningen specificerat ett antal fokusområden inom den strategiska utvecklingsplanen som speciellt viktiga för att förvaltningen, medarbetarna och/eller verksamheten ska utvecklas i önskad riktning. Dessa styrsignaler används då respektive avdelning genomför sin verksamhetsplanering för. De strategiska områdena beskrivs mer utförligt under avsnitt 3, Grunduppdrag. Avdelningscheferna för verksamhetsavdelningarna är även processägare för förvaltningens sex huvudprocesser. 6

7 2.2 Personal Följande områden är prioriterade att utveckla då de är viktiga förutsättningar för att nå det övergripande målet "lokalförvaltningen är en effektiv organisation som genom stolta medarbetare har nöjda kunder". Aktivering av förvaltningens kännetecken. Det kommer i sin tur påverka förvaltningens möjligheter att rekrytera och behålla medarbetare. Det kommer också ange inriktningen på medarbetar- och ledarutvecklingen de kommande åren. Kompetensförsörjning. Fortsatt stor efterfrågan på teknisk kompetens på arbetsmarknaden generellt i kombination med kommande pensionsavgångar innebär ett fortsatt stort rekryteringsbehov. För att lyckas rekrytera måste förvaltningen bland annat stärka sin närvaro på sociala medier, använda befintliga medarbetare som ambassadörer och fortsatt delta i det förvaltningsoch bolagsöverskridande kompetensförsörjningsarbetet. Kompetensförsörjning handlar också om att behålla medarbetare och där är organisationskulturen, utvecklingsmöjligheter, löneutveckling, arbetsmiljön, ledarskapet och arbetsformer med flera är viktiga faktorer för hur förvaltningen kan lyckas. Hälsofrämjande arbetsplats och hållbart arbetsliv. Förvaltningen ska fortsätta arbetet med att skapa en arbetsmiljö och en organisationskultur som upplevs inkluderande och tillåtande. Chefers och medarbetares psykosociala arbetsmiljö och förutsättningar för ett hållbart arbetsliv är fortsatt prioriterat. I förvaltningens Plan för attraktiv arbetsgivare som beslutas under hösten anges vilka insatser som ska genomföras och syftet med dessa. Den utökade investeringsvolymen medför en personalvolymökning som under handlar om cirka tio tjänster. Utöver detta kommer en förändring av köpt tjänst till utförande i egen regi samt genomförande av åtgärder efter energieffektiviseringsplanen (driftoptimering) att innebära en personalvolymökning med omkring fem tjänster. Förvaltningen har genom framtagandet av en process för ständiga förbättringar också tagit ett stort grepp om kvalitetsutvecklingsarbetet. För genomförande av olika uppdrag utifrån det behövs sammanlagt motsvarande fyra tjänster. 2.3 Ekonomi De ekonomiska förutsättningarna inför är på ungefär samma nivå som 2016 och innebär att förvaltningen har ekonomiska resurser att behålla befintliga funktioners prestanda samt att kunna genomföra planerade energiinvesteringar. Budgeten för reinvesteringarna under planperioden uppgår till mnkr (utökning med 204 mnkr i budget på grund av övergång till komponentredovisning och motsvarande minskning av driftbudgeten) vilken är en betydande förstärkning jämfört med ettårsbudgeten för 2015 (220 mnkr) och förra planperioden på 655 mnkr. Budgetutrymmet för nyinvesteringar uppgår till mnkr, en genomsnittlig årlig volym på mnkr, vilket är mer än en fördubbling mot förra planperioden Förutsättningar i kommunfullmäktiges budget Finansiering av förvaltningsuppdraget 7

8 Planerat underhåll Utrymmet för planerat underhåll i driftsbudget för uppgår till 210 mnkr vilket är i nivå med budget 2016 och på en nivå som täcker förvaltningens grundläggande behov. Bedömningen görs att det dock inte är tillräckligt för att komma tillrätta med de eftersatta åtgärderna. De centralt budgeterade underhållsmedlen uppgår till 165 mnkr (2015: 165 mnkr). Även för väljer staden att låta lokalnämnden avropa merparten (cirka 80 procent) av de underhållsmedel som utgör själva kärnan i nämndens uppdrag. Då effekterna av de nya redovisningsprinciperna kring komponentredovisning ännu inte kunnat analyseras, redovisar förvaltningen inte några uppgifter om belopp för att åtgärda eftersatta underhålls- respektive reinvesteringsbehov. Den totala volymen för eftersatta åtgärder bedöms uppgå till ca mnkr Reinvesteringar Utfallet under 2016 avseende reinvesteringar bedöms uppgå till 400 mnkr. Budgetutrymmet för uppgår till mnkr, vilket innebär en genomsnittlig årlig volym på 473 mnkr fördelade enligt tabell i avsnitt 6.3 (ökning på grund av ändrad gränsdragning mellan reinvestering och underhåll i samband med införandet av komponentredovisning). Hyresintäkter Lokalförvaltningen får enligt budget höja lokalhyrorna med 2,5 procent. Resultatet från förhandlingarna med Hyresgästföreningen ger lokalförvaltningen rätt att höja hyran avseende boendedelarna med 0,9 procent Finansiering av uppdraget att leverera ändamålsenliga lokaler Ny- och ersättningsinvesteringar Utfallet under 2016 avseende nyinvesteringar bedöms uppgå till mnkr. Budgetutrymmet för uppgår till mnkr, en genomsnittlig årlig volym på mnkr, fördelade enligt tabell i avsnitt 6.3. I dagsläget finns det identifierade projekt till en volym av drygt mnkr. Egenfinansiering av förvaltningens uppdrag Förändringsfaktorn Förvaltningen fortsätter att utveckla och effektivisera processer/arbetssätt och kan därför reducera kostnaderna med cirka 7,6 mnkr i budget. Detta möter den kommuncentrala förändringsfaktorn som justerat ned kommunbidraget med 4,9 mnkr (se avsnitt 6.1) Mediakostnader Budgeten för media uppgår till totalt 257,2 mnkr vilket är 10,2 mnkr lägre jämfört med budget En stor bidragande faktor till att års budget bedöms kunna vara lägre än 2016, trots ökade kostnader för bland annat elnät, energiskatt på el och priset på 8

9 vatten, är att elen har blivit billigare (+7,8 mnkr). 95 procent av all el för är upphandlad och priset blev i genomsnitt 30,73 öre per kilowattimme (kwh) (2016: 35,24 öre/kwh, inklusive handelstillägg och exklusive tillägg för VindEl). Det vill säga en minskning med 4,51 öre/kwh. Lokalförvaltningen kommer även under att köpa miljöprodukten Lokal VindEl för 100 procent av elanvändningen. Förvaltningen har också genom fortsatta effektiviseringsåtgärder skapat ytterligare budgetutrymme som styrts till underhåll. Budgeten beräknas utifrån ett normalår. Historiskt sett ligger elpriset nu på väldigt låga nivåer. Hur länge de kommer att ligga kvar på dessa låga nivåer är osäkert. Det finns många faktorer som kan påverka hur framtiden kommer att se ut, till exempel hur världskonjunkturen utvecklas. Det blir sannolikt högre elpriser framöver. Energianvändningen i lokalförvaltningens egna lokaler har minskat år efter år vilket även inneburit en minskad energikostnad. För att förvaltningen ska nå det högt satta energimål för 2020 så behöver takten ändå ökas. Förvaltningen budgeterar därför tre nya tjänster inom området driftoptimering för att öka förutsättningarna för att inte bara kunna fortsätta energieffektiviseringsarbetet utan även kunna öka takten i det Osäkra budgetförutsättningar Otydliga ansvarsgränser i vissa lokalfrågor Lokalnämnden har i de tre senaste budgetarna framfört att det finns en otydlighet i ansvarsgränserna i vissa lokal/fastighetsfrågor. En otydlighet som kan leda till att lokalnämnden, om den fattar beslut utifrån ett helastadenperspektiv, tvingas redovisa ett resultat som belastas med betydande kostnader. Följande punkter kvarstår i sin helhet: Vem ska bära kostnaderna när pågående förstudier med mera inför investeringsprojekt avslutas, det vill säga när projektet inte blir av? Vem ska bära den negativa resultateffekten då byggnader utanför hyresmodellen lämnar lokalförvaltningens bestånd? För nedanstående punkter finns det förslag till hantering av kostnaderna men inga beslut är fattade: Vem ska bära kostnaderna när byggnader ställs om till nytt verksamhetsinnehåll, exempelvis från äldreboende till studentboende? Vem ska bära kostnaderna för utrangering och rivning då byggnader rivs och fastighetsnämnden inte ser möjlighet till fortsatt exploatering? Vem har ansvaret för att återställa eftersatt underhåll vid överföring av byggnader mellan olika nämnder inom staden? Schablonnivåer i hyresmodellen. Lokalförvaltningen har valt att ta höjd för utrangeringskostnader i budget men inte för övriga poster. Osäkerhet gällande ekonomiska effekter till följd av utvecklingen av Lillhagsparken I nuläget kan förvaltningen inte spekulera i vad den fortsatta utvecklingen av Lillhagsparken kan få för effekter på lokalförvaltningens ekonomi. I ett första skede har en överföring av de flesta byggnader till fastighetsnämnden gjorts och resterande förs över 1 januari. Därefter behöver en fördelningsmodell tas fram för hur kostnader över tid ska fördelas mellan nämnderna och de nya exploatörerna, då den tekniska infrastrukturen behöver förändras inom området i samband med ny fastighetsbildning. Osäkerhet gällande riskfastigheter inom fastighetsbeståndet Underhålls- och, eller reinvesteringsbudgeten för kan snabbt behöva styras om, 9

10 ifall en akut och oplanerad händelse måste åtgärdas bland förvaltningens identifierade riskfastigheter. Riskfaktorerna finns inom äldre byggnader med stenfasad, förskolor byggda med platta på mark, äldre grundläggningsmetoder, platta tak, stödmurar samt innemiljöproblem. Alla problem har det gemensamma att det finns risk för stora kostnader vid behov av åtgärd. Marknadsläget Den överhettade marknaden i Göteborg med många byggprojekt på gång samtidigt innebär en svårighet att både rekrytera personal och att hitta intresserade entreprenörer och konsulter till projekt. Detta kan i sin tur innebära svårigheter att hinna utföra både underhålls- och investeringsåtgärder i den takt som det är tänkt. Det finns också en uppenbar risk att det blir dyrare än beräknat. 2.4 Sammanfattande omvärldsanalys Viktiga påverkansfaktorer för verksamheten samt att nå en god måluppfyllelse de närmaste åren: Omfattande infrastrukturprojekt och byggnationer i Göteborgsregionen medför hård konkurrens om kompetens. Det är en stor utmaning för förvaltningen att behålla och rekrytera viss typ av kompetens. Förvaltningen ser ett fortsatt tryck på att matcha löner, förmåner och andra förutsättningar gällande anställningen. Det blir också allt svårare att anlita entreprenörer för mindre uppdrag på grund av den ökade konkurrensen inom Göteborgsregionen. Detta medför också svårigheter att hitta lämpliga tomter för nybyggnation av verksamhetslokaler när staden förtätas. Låg vakansgrad avseende lokaler på marknaden medför stegrande hyresnivåer och svårigheter att hitta lämpliga inhyrningsobjekt. Investeringsportföljen för befintlig ramperiod är stor med hänsyn till både investeringsmedel och antal projekt, vilket utgör en utmaning för förvaltningen att genomföra beställda projekt med hög kvalitet och affärsmässighet. Med ökad konkurrens på marknaden för entreprenad- och konsulttjänster finns ett ökat behov av utveckling av nya arbetsmetoder kring upphandling och det föreligger även en ökad risk för att antalet anbud minskar med ökade kostnader som följd. Flyktingsituationens påverkan på befolkningsprognoserna och behov av kommunal service. Ökade myndighetskrav avseende hygienutrymmen och brandsäkerhet som leder till ökade krav på verksamhetsanpassningar. Pågående översyn av fackförvaltningar. 10

11 3 Grunduppdraget Förvaltningen har en linjeorganisation med ett processorienterat arbetssätt där leveransen sker i sex huvudprocesser. Uppdraget att tillgodose verksamheternas lokalbehov sker genom tre huvudprocesser; LS-uppdragsprocessen, kunduppdragsprocessen och hyresprocessen. Uppdraget att förvalta fastigheter sker genom processen långsiktigt planerade åtgärder, reparationsprocessen samt tillsyn- och skötselprocessen. 3.1 Förvaltningens strategiska utvecklingsplan För har förvaltningsledningen specificerat ett antal fokusområden inom den strategiska utvecklingsplanen som speciellt viktiga för att förvaltningen, medarbetarna och/eller verksamheten ska utvecklas i önskad riktning. Dessa styrsignaler används då respektive avdelning genomför sin verksamhetsplanering för. Områden Fokusområde Strategi Mått Strategisk lokalresursplanering Strategisk lokalresursplan ska omfatta 60 procent av beståndet. Planen syftar till att i ökad utsträckning bidra till stadens lokalförsörjningsprocess Förankra och implementera såväl nytt synsätt som arbetssätt kring den strategiska lokalresursplaneringen i dialog med lokalsekretariatet och stadsdelsnämnderna. (Följs upp under nämndens uppdrag) Andel av fastighetsbeståndet som ingår i den nya lokalresursplanen Systematiskt kvalitetsarbete Process för ständiga förbättringar finns framtagen och är implementerad fullt ut. Det långsiktiga målet är att processen ska bidra till effektiviseringar och utveckling i verksamheten. Modell för ständiga förbättringar samt IT-stöd för processen är fullt ut implementerad under. Modellen är kommunicerad och väl känd hos förvaltningens medarbetare. Resurser finns avsatta och prioriteras för arbete i beslutade arbetsgrupper Modell för ständiga förbättringar inklusive ITstöd är implementerat Styrmodell Modell för förvaltningens styrning och ledning är framtagen Ledningsprocesser kartläggs, dokumenteras och beslutas för att kunna ligga till grund för planeringsarbetet inför 2018 Styrmodell är framtagen och beslutad Processorienterat arbetssätt Öka kundnöjdheten i det inhyrda beståndet genom att utveckla mellanhyresvärdskapet i syfte att lämna likvärdig kvalité till våra kunder oavsett ägare av fastighet. Utveckla och kvalitetssäkra arbetet med mellanhyresvärdskapet. Uppdraget tas om hand i två delar: 1. Inhyrningsfasen 2. Förvaltningsfasen Andel nöjda kunder i inhyrda objekt Fortsatt implementering av idrifttagande av projekt under garantiperioden enligt EKSID - Effektivt och kvalitetssäkrat idrifttagande Nödvändiga förutsättningar - internutbildning, rollbesättning, rutiner och mallar är uppfyllda för att det nya arbetssättet med överlämning från projekt till förvaltning ska implementeras fullt ut under avseende alla LS-projekt. Uppdraget genomförs i två delar: Arbetssätt för överlämning av projekt till förvaltning enligt EKSID - Effektivt och kvalitetssäkrat idrifttagande - är implementerat 11

12 Områden Fokusområde Strategi Mått Ledarutveckling Organisationsutveckling Kompetensförsörjning Medarbetarskapsutveckling/ värderingsstyrd organisation Varumärkesutveckling Införa en linjeorganisation som bättre stödjer utförandet av förvaltningens två huvuduppdrag: att förvalta fastigheter samt att tillgodose verksamheternas lokalbehov. Säkerställa kompetensförsörjning och stärka arbetsgivarvarumärket Utveckla en ledarplattform och skapa goda förutsättningar för chefskapet Definiera och förtydliga innebörden av ett aktivt medarbetarskap. Införande av lokalförvaltningens kännetecken med inriktning mot kund. 1. Projektdrift 2. Garantidrift Fullfölja det under 2016 påbörjade arbetet enligt de framtagna projektdirektiven. I plan för attraktiv arbetsgivare kommer aktiviteter att definieras. Bland annat ska förvaltningen genom stärkt intern kommunikation och tydligare profilering i bland annat sociala medier möjliggöra att förvaltningens medarbetare blir lokalförvaltningens ambassadörer. På så sätt stärks arbetsgivarvarumärket både internt och externt. Metod för långsiktig strategisk kompetensförsörjning ska tas fram med utgångspunkt i stadens kompetensförsörjningsprocess och testas under. Samtliga chefer deltar i genomförandet av arbetsinnehållsanalyser. Utifrån resultatet förtydligas ledaruppdraget och chefsrollen definieras med utgångspunkt i lokalförvaltningens kännetecken. I dialog med medarbetare definieras vad förvaltningen menar med aktivt medarbetarskap, med utgångspunkt i lokalförvaltningens kännetecken. Begreppet aktivt medarbetarskap konkretiseras bland annat i bedömningskriterier och kravprofiler. Lokalförvaltningen har påbörjat ett arbete mot att bli en värderingsstyrd organisation genom gemensamma kännetecken. En införandeplan finns framtagen där aktiviteter under är inriktade på de vi är till för och samarbetsparters, utöver Utvärdering av projektgenomförandet görs vid halvårsskiftet. Utvärdering av effekter görs vid halvårsskiftet Skuggningen, där en medarbetare följer med en annan medarbetare i dennes vardag, genomförd till 100 procent vid halvårsskiftet Modell för framtagande av kompetensförsörjningsplan är klar och testad på en enhet i form av pilot. Medarbetare ser sig i mycket hög grad eller hög grad som ambassadörer för lokalförvaltningen Reviderade uppdragsbeskrivningar för samtliga chefer är framtagna och införda. Handlingsplaner utifrån arbetsinnehållsanalyser enligt ARIA-metoden (på avdelnings-nivå) är framtagna. Definition av aktivt medarbetarskap finns framtaget och är känt hos alla medarbetare. Införandet av förvaltningens kännetecken är genomförd enligt plan. 12

13 Områden Fokusområde Strategi Mått Kundkommunikation 3.2 Indikatorer Utveckla webbaserad kundportal (SeKund) Utveckla arbetet med kunddialoger med syfte att uppnå högre kundnöjdhet ett fortsatt internt arbete. Under ska det bli tydligt vad förvaltningen står för och hur det märks i arbetet med de vi är till för. Färdigutveckla och lansera en webbaserad kundportal i nära samarbete med kund i syfte att skapa betydande kundnytta. - Att tillvarata och reagera på de synpunkter som framkommer i dialog med förvaltningens kunder. - Att utvärdera och utveckla den modell för kunddialog som testats under 2016 Webbaserad kundportal är i drift Högre kundnöjdhet Anpassad modell för kunddialog Att tillgängliggöra information om förvaltningen för verksamheterna Nedan redovisas indikatorer för uppföljning av förvaltningens processer. Indikatorerna ska säkerställa kvalitén i den dagliga verksamheten. Indikatorerna följs upp i årsrapporten. Förvaltningens processer Tillsyn och skötselprocessen Reparationsprocessen Långsiktigt planerade åtgärder LS-uppdragsprocessen Kunduppdragsprocessen Mått Andel utförda planerade Tillsyn och skötselåtgärder av planerade; både egen regi och köpt tjänst Andel kontroller med godkänd kvalitet markskötsel köpt tjänst Andel kontroller med godkänd kvalitet markskötsel - egen regi Andel återuppringningar Antal reparationer per totalt antal kvm Antal felanmälningar kopplat till innemiljöproblem Antal projekt som har en budgetavvikelse > 10 procent Procentuell andel tillkommande åtgärder i åtgärdsdatabasen mellan prioriteringsmötet i maj och beställningsmötet i oktober Procentuell andel tillkommande åtgärder i åtgärdsdatabasen mellan prioriteringsmötet i maj och beställningsmötet i oktober Andelen beställda underhållsrapporter (uppdaterade underhållsbedömningar) som ej levererats på utsatt områdesteammöte per disciplin Andelen objekt som vi återrapporterat på i förhållande till antalet objekt som vi avslutat tekniskt Tidsavvikelse i projekt Kostnadsavvikelse i projekt Avsteg mot TKA i nybyggnadsprojekt Anbud kontra kalkyl Säkerställa rätt beställare Handläggningstid vid kundprojekt - Säkerställa tidseffektiv hantering av inkomna beställningar. Ambitionsnivå: Får inte överstiga två arbetsdagar Genomförandetid vid kundprojekt - Säkerställa tidseffektivt utförande av åtgärd 13

14 Förvaltningens processer Mått utifrån kommunicerad genomförandetid. Säkerställa rätt beställare Handläggningstid vid kundprojekt - Säkerställa tidseffektiv hantering av inkomna beställningar. Ambitionsnivå: Får inte överstiga två arbetsdagar Genomförandetid vid kundprojekt - Säkerställa tidseffektivt utförande av åtgärd utifrån kommunicerad genomförandetid. Hyresprocessen Andel inhyrningar där energi- och miljöunderlag redovisas Andel kvalificerade sökanden vid rekrytering Medarbetarperspektivet HME (Hållbart medarbetarengagemang) Sjukfrånvaro Frisknärvaro Kundperspektivet Nöjda kunder (NKI) Svarsfrekvens kundenkät Andel direktupphandling i volym i kategorier där avtal finns Upphandlingsperspektivet Andel köp från icke godkända leverantörer Andel vunna överprövningar Antal stora skador Index avseende antal småskador per 1000 kvm Underhåll per kvm (kr/kvm) Reinvesteringar per kvm (kr/kvm) Ekonomiperspektivet Tillsyn och skötsel per kvm (kr/kvm) Reparationer per kvm (kr/kvm) Andel kostnader för nedlagd tid på tillsyn- och skötsel utfört i egen regi respektive andelen utfört av extern part Andel kostnader för nedlagd tid (%) på Reparationer utfört i egen regi respektive andelen utfört av extern part Ökning av kvm BRA per årsarbetare jmf med föregående år Besparade kwh i utförda åtgärder i förhållande till beräkning i energieffektiviseringsplanen Miljöperspektivet Andel tillfört tryckimpregnerat trä i förhållande till miljögodkänt trä Andel miljögodkända golv Andel avfall till deponi av total mängd avfall (%) Mängd avfall per nybygd lokalyta (kg/kvm) 14

15 4 Nämndens mål Lokalnämnden har prioriterat följande mål ur kommunfullmäktiges budget. Förvaltningen har lagt till strategier och mått till målen. 4.1 POLITISKA MÅL OCH UPPDRAG Jämlikhet Göteborg ska vara en jämlik stad Strategi Förvaltningen deltar aktivt i arbetet med att Göteborg ska vara en jämlik stad. Processägare är social resursnämnd och lokalförvaltningen har en roll i arbetet inom fokusområdet - att skapa hälsofrämjande och hållbara miljöer och samhällen. Mått Utfall 2015 Utfall 2016 Målvärde Lokalförvaltningen deltar aktivt i arbetet för att Göteborg ska vara en jämlik stad - Ja Ja Mänskliga rättigheter De mänskliga rättigheterna ska genomsyra alla stadens verksamheter Strategi I likabehandlingsplan anges hur förvaltningen arbetar med att säkerställa att mänskliga rättigheter genomsyrar verksamheten. Plan för hur förvaltningen säkerställer att mänskliga rättigheter hanteras i relation till stadens verksamheter och förvaltningens kunder utarbetas under Mått Utfall 2015 Utfall 2016 Målvärde Plan för att säkerställa att mänskliga rättigheter tillvaratas i förvaltningens relation till stadens verksamheter och förvaltningens kunder är framtagen under - Ja Jämställdhet Den strukturella könsdiskrimineringen ska upphöra. Strategi Förvaltningen förebygger och bevakar så att strukturell könsdiskriminering inte ska förekomma genom aktiviteter i likabehandlingsplanen för Mått Aktiviteter i likabehandlingsplanen är genomförda. Förvaltningens personalstatistik är könsuppdelad. Utfall 2015 Utfall 2016 Ja Målvärde Ja 15

16 4.1.4 Demokrati Göteborgarnas möjligheter till delaktighet och inflytande ska öka Strategi Framgångsfaktorer för att möjliggöra delaktighet och inflytande är att: - Strategiska fastighetsplaner som är resultatet av långsiktiga underhållsplaner finns. - Fungerande kommunikationsplaner med verksamheterna finns. - Pedagogiskt presentationsmaterial finns. - Ett förtroendefullt klimat mellan lokalförvaltningen och kund är utvecklat. Sträva mot att identifierade framgångsfaktorer blir verklighet. Tillsammans ger dessa förutsättningar för en kvalitativ dialog med kund. Genom att säkerställa dialogen ges kunderna i sin tur ökade möjligheter att skapa en förtroendefull dialog med göteborgaren. Detta leder till att såväl kund som göteborgaren upplever möjligheter till delaktighet och inflytande, då de i dialogen ges möjlighet att uttrycka sina tankar, idéer och önskemål. "Rebus i det gröna" är ett delaktighetsprojekt där förskolebarn själva under handledning av en arkitekturpedagog får skapa sin egen utemiljö. Utifrån barnens skisser förverkligar sedan lokalförvaltningens personal barnens förslag. Det är en process där barnen först inventerar förskolans utemiljö för att sedan skapa och föreslå nya lekmöjligheter på förskolegården. Målsättningen är att processen ska ske helt utifrån barnens förslag och perspektiv. Liksom under 2016 kommer tio delprojekt att genomföras även under, i tio olika stadsdelar. För att möjliggöra slutanvändarens engagemang och delaktighet i gemensamma byggprojekt, identifieras lämpliga underhålls- och reinvesteringsprojekt där det redan idag finns en etablerad verksamhet. I dessa byggprojekt kravställer förvaltningen att verksamheten ska involvera slutanvändaren genom till exempel elevråd eller föräldraråd i syfte att uppnå mer ändamålsenliga lokaler. Se även nämndens uppdrag gällande demokrati. Mått Utfall 2015 Utfall 2016 Målvärde Antal genomförda REBUS-projekt "I det gröna" 10st 10st Andel av felanmälan som avser enklare åtgärder i hemmet, utförs som uppdrag tillsammans med och i delaktighet med den boende. Andelen kunder som upplever att möjligheten till delaktighet och inflytande har ökat vid kundmöten Andelen kunder som upplever att man efter kundmötet med lokalförvaltningen har fått bättre förutsättningar att i dialog med göteborgarna ge denne ökat inflytande och delaktighet Funktionsnedsättning % 60 % 60 % Alla enkelt avhjälpta hinder ska vara undanröjda i kommunens publika lokaler och på allmän platsmark. Strategi I samarbete med stadsdelarna komplettera deras inventeringsunderlag. Hitta 16

17 arbetsformer tillsammans med entreprenörer för att åtgärda enkelt avhjälpta hinder senast Mått Utfall 2015 Utfall 2016 Målvärde Andelen åtgärdade hinder av de som stadsdelen inventerat och registrerat. - 5 % 40 % Miljö och klimat Göteborg ska minska sin miljö- och klimatpåverkan för att bli en hållbar stad med globalt och lokalt rättvisa utsläpp Strategi Utifrån inriktningen i kommunfullmäktiges budget genomföra: Miljöprogrammet med fokus på kommunikation och utemiljö Klimatstrategiska programmet med fokus på energieffektivisering, solceller och klimatsmarta material Kemikalieplanen med fokus på ramavtal, kemikalieförteckning inklusive substitution och materialval i projekt Avfallsplanen med fokus på att minimera byggavfall i projekt och egen regi, cirkulär ekonomi och redesign samt verksamheternas avfallsutrymmen. Genomföra de uppdrag, från kommunfullmäktige, där lokalnämnden har ett utpekat ansvar samt medverka i de uppdrag där lokalnämnden är delansvarig. Genomföra åtgärder utifrån lokalnämndens energieffektiviseringsplan. Mått Utfall 2015 Utfall 2016 Målvärde Långsiktigt mål : 100 % av alla medarbetare och de som anlitas i projekt och uppdrag ska ha god kännedom om stadens och lokalförvaltningens miljömål, miljöambitioner, miljökrav och miljörutiner samt den kompetens som krävs för att uppfylla ställda krav. Långsiktigt mål 2020: Alla nya och ombyggda förskole- och skolgårdar är hållbara och pedagogiska utemiljöer utifrån platsens specifika förutsättning. Lokalförvaltningens energieffektiviseringsplan 2020 ska vara genomförd Långsiktigt mål 2020: Alla projekt och uppdrag ska följa kraven i stadens kemikalieplan Långsiktigt mål 2020: Alla projekt och uppdrag ska följa kraven i stadens avfallsplan % Delmål ej framtagna Delmål ej framtagna Delmål ej framtagna Delmål ej framtagna Arbetsmarknad och vuxenutbildning Sysselsättningen för grupper långt ifrån arbetsmarknaden ska öka Strategi Enligt förvaltningens praktikstrategi ska förvaltningen behålla omfattningen, som redan 17

18 ligger på en hög nivå, vad gäller att erbjuda praktikplatser till personer i arbetsmarknadsåtgärder. Det tidigare projektet "Facelift" övergår under till en permanent verksamhet där fyra till sex långtidsarbetslösa ungdomar erbjuds arbete i ett år med enklare underhållsarbeten. Mått Utfall 2015 Utfall 2016 Målvärde Antal praktikplatser med inriktning arbetsmarknadsåtgärd. 16 st 16 st Personal Osakliga löneskillnader mellan män och kvinnor ska upphöra Strategi Enligt den senaste lönekartläggningen förekommer inga osakliga löneskillnader mellan kvinnor och män på förvaltningen. För att måluppfyllelsen ska kvarstå behöver förvaltningen kontinuerligt och särskilt i samband med löneöversyn bevaka att stadens grunder för lönesättning tillämpas. Chefers medvetenhet behöver stärkas avseende att löneskillnader mellan män och kvinnor i likvärdiga yrken inom staden förekommer, och hur förvaltningen påverkar den bilden. Fortsatt tydlighet vad gäller vilka befattningar som är konkurrensutsatta och inte. Viktigt dels för att säkerställa konkurrenskraftiga löner dels för att inte öka skillnaderna mellan män och kvinnors löner i staden än mer. Mått Utfall 2015 Utfall 2016 Målvärde Lönekartläggning av lönerelationen mellan kvinnor och mäns löner utifrån befattningsvärderingar (BAS) är gjord. Ja Ja Ja Upphandling Schyssta villkor i upphandling Strategi Förvaltningen arbetar med schyssta villkor i upphandling genom två olika metoder, dels genom nämndens uppdrag avseende Vita-jobb -modellen (som Upphandlingsbolaget utreder) och dels genom uppdraget att minst 50 procent av stadens tjänsteupphandlingar ska göras med social hänsyn. Se avsnitt 5, Nämndens uppdrag. När det gäller kollektivavtalsliknande villkor ställer lokalförvaltningen i samtliga annonserade entreprenadupphandlingar krav på minimilön och minimivillkor. Detta är motsvarande vad som följer av ett centralt kollektivavtal som tillämpas i hela Sverige på motsvarande arbetstagare i den aktuella branschen. Dessa åtaganden gäller för hela kedjan av underentreprenörer. Vad det gäller uppföljning av efterlevnaden av förvaltningens högt ställda miljökrav görs detta i flera olika processer på förvaltningen. Exempel på dessa är Gemensam byggprocess (GBP) och förvaltningens indikatorer, se avsnitt 3.2, Indikatorer. Mått Utfall 2015 Utfall 2016 Målvärde Antal upphandlade projekt med social hänsyn - 60 % 18

19 5 Nämndens uppdrag Följande uppdrag har lämnats till lokalförvaltningen utifrån kommunfullmäktige budget och lokalnämndens mål- och inriktningsdokument. Förvaltningen har lagt till strategier för genomförandet av uppdragen. Symbolförklaring: Uppdraget kommer från kommunfullmäktige Uppdraget kommer från lokalnämnden Områden Uppdrag Strategi för genomförande Mänskliga rättigheter Jämställdhet Demokrati Miljö och klimat Alla förvaltningar och bolag ska ta fram likabehandlingsplaner i förhållande till alla diskrimineringsgrunder. Arbetet ska gälla ur såväl personal- som invånarperspektiv. Talarstatistik ska föras under nämndmöte minst tre gånger för att synliggöra könsskillnader. Statistiken ska protokollföras. Stödja berörda stadsdelsnämnder i deras arbete med att utveckla medborgardialogen kring lokalförsörjning och andra lokalfrågor. Målet ska vara att tydliggöra för alla parter vem som ansvarar för vad avseende lokalfrågor samt hur man kan som medborgare få kunskap om eller påverka lokalfrågor i sitt närområde. Solceller ska byggas på kommunala fastigheters tak Ansvar: Göteborg Energi i samarbete med Lokalnämnden och stadens fastighetsbolag. Ska genomföras. En utredning ska göras av hur transporterna av färdig mat kan minska och vilka insatser som krävs för att mottagningskök och de tillagningskök som redan finns i staden ska kunna användas för tillagning. Ansvar: Lokalnämnden. Ska genomföras. Lokalförvaltningen har en likabehandlingsplan utifrån ett arbetsgivarperspektiv som gäller för Aktiviteterna för anges i planen. En likabehandlingsplan ur ett invånarperspektiv upprättas, och då främst med avseende på förvaltningens relation till de verksamheter som är förvaltningens kunder. Talarstatistik upprättas vid tre nämndmöten under. Förvaltningen inväntar stadengemensam anvisning för uppdraget. Med utgångspunkt i att utveckla dialogen med medborgare i specifika byggprojekt kommer följande strategi ligga till grund för genomförandet. Fas 1: Avgränsning av uppdraget (exempelvis att en utvald stadsdel, som ett pilotprojekt erbjuds teknisk byggkompetens i medborgardialogen) Fas 2: Utvärdering och avstämning med nämnden: Bör omfattningen av uppdraget utökas/minskas utifrån erfarenheterna i fas 1. Solcellssatsningar i enlighet med plan för lokalförvaltningen som presenteras för ledning och nämnd hösten Fortsatt fördjupad dialog för helhetssyn i redan inlett samarbete med Göteborg Energi och Framtidenkoncernen, där förvaltningen representerar de tekniska förvaltningarna och som avrapporterar till ledning och nämnd/styrelse. Utredningen görs i nära samarbete med stadsdelarna samt Lärande hållbara måltider. Innehåller i princip två huvuddelar: 1. Att identifiera kök som är lämpliga som tillagningskök ur verksamhets- och fastighetssynpunkt samt vad som krävs för att ställa om dessa. 2. Hur nödvändiga transporter kan effektiviseras. 19

20 Områden Uppdrag Strategi för genomförande En utredning av vilka lokala åtgärder som krävs för att Göteborg ska kunna bli fossilfritt inom ramen för 1,5 gradersmålet från FN:s konferens COP21 ska genomföras. Utredningen ska tydliggöra vilka möjliga åtgärder som ligger inom kommunens rådighet och bland annat omfatta en kartläggning av vilka produkter som ger störst klimatnytta att byta till fossilfritt, samt hus stadens fordonsflotta ska kunna bli fossilfri. Lokalförvaltningen tar ansvar för punkt 1, medan punkt 2 bör initieras av stadsdelarna. Efter att Miljöförvaltningen justerat måltal för staden i enlighet med COP21 och beskrivit dess inverkan på stadens Klimatstrategiska program, utreder Lokalförvaltningen tillsammans med övriga fastighetsförvaltande och byggande bolag och förvaltningar vad detta innebär för ytterligare åtgärder samt inkluderar detta lokalförvaltningens energieffektiviseringsplan. Personal Upphandling Ansvar: Miljö- och klimatnämnden i samverkan med Trafiknämnden, Lokalnämnden och Upphandlingsnämnden. Ska genomföras. En förskola ska byggas helt fossilfri som ett pilotprojekt. Ansvar: Lokalnämnden. Uppdraget ska genomföras under mandatperioden En plan för fler växthus i staden som ska skapa odlingsmöjligheter i anslutning till kommunala verksamheter ska tas fram Ansvar: Fastighetsnämnden i samverkan med Lokalnämnden. Ska genomföras. Andelen chefer födda utanför norden ska öka kraftigt och aktivt följas upp Andelen kvinnliga chefer inom manligt dominerade verksamheter ska överstiga andelen kvinnor inom samma verksamhet Friskvårdsbidraget ska vara 1200 kr per person Att minst 50 procent av stadens tjänsteupphandlingar görs med sociala hänsyn Del 1 i uppdraget innebär att se på avgränsningar av uppdraget, identifiera ett lämpligt projekt samt upprätta en tidplan för genomförandet. Därefter görs en avstämning med nämnden. Del 2 innefattar genomförande av pilotprojektet i form av förstudie, projektering, upphandling och utförande. Utredning och plan tas fram i nära samarbete med berörda verksamhetsförvaltningar för att identifiera och matcha behov och kopplas till plan för inspirerande pedagogiska och hållbara utemiljöer, där odling är en del. Aktiviteter anges i likabehandlingsplan Uppföljning genomförs halvårsvis. Aktiviteter anges i likabehandlingsplan Uppföljning genomförs halvårsvis. En anpassning av nivån kommer att genomföras, vilket innebär en sänkning av nuvarande nivå med 100 kronor. Förvaltningen genomför dock olika hälsofrämjande aktiviteter för medarbetare, varav friskvårdsbidraget är en av flera insatser. Övergripande mål för är att öka andelen upphandlingar med social hänsyn utifrån 2016 års nivå. Lokalförvaltningen identifierar och kravställer utifrån förutsättningarna på respektive projekt för 20

21 Områden Uppdrag Strategi för genomförande att öka andelen upphandlingar där krav på social hänsyn ställs. *En avgränsning har gjorts av vilka projekt (upphandlingar) som skulle omfattas av krav på social hänsyn, vilket är projekt (upphandlingar) som omfattar mer än en person och har en varaktighet längre än fyra månader. Strategisk Fastighetsplanering Kompetensförsörjning och rekrytering Förvaltningen ges i uppdrag att om möjligt uppfylla fullmäktiges uppdrag att pilotupphandlingar enligt Vita jobbmodellen ska genomföras. Utveckla och fördjupa samarbetet med olika aktörer såsom lokalsekretariatet, stadsdelsnämnderna och andra berörda nämnder för att säkerställa att intentionerna i lokalförsörjningsplanen genomsyrar all byggnation av nya bostadsområden och i hanteringen av 60-och 70-talsbeståndet Utarbeta en plan för kompetensförsörjning på kort och lång sikt Utveckla samarbetet i frågor kring den långsiktiga kompetensförsörjningen med exempelvis kommunens förvaltningar, arbetsförmedlingen, akademierna och Västra Götalandsregionen. Se över rekryteringsprocessen så att fler kvinnor och ingenjörer med utländsk härkomst anställs, samt att säkerställa att rekryteringar genomförs så att vakanser som äventyrar genomförandet av byggplanerna minimeras Utreda förvaltningens attraktivitet i förhållande till konkurrenterna och att upprätta en plan för att öka förvaltningens attraktivitet Upphandlingsenheten deltar aktivt i den stadengemensamma arbetsgrupp där kollektivavtalsliknande villkor hanteras. Gruppen leds av upphandlingsbolaget. Målet för 2016 gällande detta projekt har tyvärr stoppats av upphandlingsbolaget. Lokalförvaltningen bevakar ärendet och håller sig uppdaterade i frågan. Förankra och implementera såväl nytt synsätt som arbetssätt kring fastighetsplaneringen i dialog med lokalsekretariatet och stadsdelsnämnderna. En plan för kompetensförsörjning tas fram som en del av förvaltningens arbete med attraktiv arbetsgivare. Lokalförvaltningen deltar i arbetet med att ta fram en förvaltnings- och bolagsgemensam kompetensförsörjningsplan för teknisk kompetens till samhällsbyggnadssektorn på kort och lång sikt. En analys görs, strategi tas fram och aktiviteter definieras när det gäller det gemensamma arbetet som syftar till att stärka uppfattningen om Göteborgs stad som en attraktiv arbetsgivare och öka möjligheten att rekrytera teknisk kompetens till samhällsbyggnadssektorn. Förvaltningen deltar i aktiviteter som syftar till att se över vilka möjligheter som finns att rekrytera nyanlända ingenjörer. I plan för attraktiv arbetsgivare ingår aktiviteter som syftar till att utveckla av förvaltningens rekryteringsarbete. Förvaltningen tar fram en plan för attraktiv arbetsgivare där aktiviteter som syftar till att vara en attraktiv arbetsgivare både för befintliga och potentiella medarbetare definieras. 21

22 6 Resursfördelning 6.1 Effektiv resursanvändning (förändringsfaktorn) Effektiviseringsåtgärder i syfte att möta förändringsfaktorn Aktiviteter som skiljer budget 2016 och budget (tkr) Effektivisering av reparationsoch tillsyn och skötselprocessen Utökat förvaltningsuppdrag utan motsvarande resursökning Lägre kostnader Ökad kundnytta/ökad kvalitet Effektivare processer/arbetssätt Mer nöjda medarbetare 700 ja ja ja 300 ja ja ja Energieffektiviseringsåtgärder ja ja ja Upphandling av el Energieffektivisering genom kundsamverkan Summa Driftbudget Driftbudget 100 ja Intäkter, tkr Budget Prognos 2016 Diff prognos budget Budget 2016 Hyresintäkter Hyresmodell Intäkter - kunduppdrag Bidrag Försäkringsersättningar Aktivering egna personalkostnader Aktivering egna invest.kostnader Centrala medel för underhåll Övriga intäkter Summa intäkter Rörelsekostnader Personalkostnader Planerat underhåll Reparationer Tillsyn & skötsel Skador Media Lokal & arrendekostnader Försäkringspremier Kostnader - kunduppdrag

23 Intäkter, tkr Budget Prognos 2016 Diff prognos budget Budget 2016 Övriga kostnader Summa rörelsekostnader Rörelseresultat före kapitalkostnader Kapitalkostnader Avskrivningar Utrangeringskostnader Räntekostnader - kommunlån Finansiella intäkter & kostnader Summa kapitalkostnader Beslutade kommunbidrag Summa kostnader Årets resultat Övergripande budgetantaganden/förutsättningar Hyreshöjningstakt avseende verksamhetslokaler: 2,5 % Hyreshöjningstakt avseende boenden: 0,9 % Internränta 1,75 % Prisökningstakt för varor: 2,0 % Prisökningstakt för tjänster: 3,0 % Lönekostnadsutveckling: 2,5 % tkr för extra lönesatsningar (se 6.2.4) Förändringsfaktor: 4,9 mnkr (0,5 %) (se 2.3.1) Antal årsarbetare: 442 Förvaltad yta per 31 augusti 2016: kvadratmeter Strategisk reserv: 8,9 mnkr Upparbetningstakten avseende reinvesteringar antas vara jämn över året Budgeterat fastighetsbestånd utgår ifrån förvaltningsuppdraget per sista augusti Lokalförvaltningen väljer att budgetera en ökad strategisk reserv för på grund av osäkerheten kring effekterna av övergången till komponentredovisning Riskanalys/känslighetsanalys Lokalförvaltningen är en av landets största fastighetsförvaltare med cirka 2,2 miljoner kvadratmeter att förvalta. Med denna volym och utifrån branschens förutsättningar finns det alltid resultatpåverkande poster som kan påverka budgetutfallet på ett, uttryckt i nominella tal, betydande sätt. Avvikelserna måste sättas i relation till den omfattande verksamhet som lokalförvaltningen bedriver. Exempelvis utgör en avvikelse med 20 miljoner kronor (mnkr) endast en knapp procent av årsomsättningen. Nedan redovisas de poster som bidrar till de största osäkerheterna i budgeten: mediakostnader, kan leda till avvikelser inom intervallet +/ mnkr skadekostnader, kan leda till avvikelser inom intervallet +/- 5 mnkr försäkringsersättningar som beroende på hur skaderegleraren bedömer skadan, kan leda till att regleringsbeloppet skiljer sig väsentligt mot den förväntade 23

24 ersättningen. Avvikelser inom intervallet +/- 3-5 mnkr planerat underhåll, kan leda till avvikelser inom intervallet +/ mnkr på grund av att det vid årsskiftet kan vara svårt att styra alla åtgärder till rätt år samt på behovet av att genomföra stora och oplanerade åtgärder i de av förvaltningen identifierade beståndet av riskfastigheter. Riskfastigheter Ett arbete har genomförts i syfte att identifiera fastigheter som har en förhöjd risk för behov av akuta underhållsåtgärder, vilket kan medföra att planerade åtgärder får senareläggas för att medel ska kunna frigöras. Nedan visas exempel på riskfastigheter och vilka brister som har identifierats: Traktören ( kvadratmeter) Innemiljöproblem, tryckimpregnerat virke runt alla fönster och i trapphus. Taket och samtliga fönster har nått sin tekniska livslängd och behöver bytas. Ventilationen har uppgraderats under Hotell Kusten ( kvadratmeter) Modernisering av ventilationssystem samt styrsystem krävs och även behov av renovering av samtliga toaletter Toleredsskolan ( kvadratmeter) Stort invändigt underhållsbehov, sättningar i grund, sprickor i fasaden. Behov av takbyte samt fasadrenovering. Dahlheimers hus ( kvadratmeter) Stora problem historiskt med fukt i bassängdel som åtgärdats men som har en tendens att återkomma. Römosseskolan (2 800 kvadratmeter) Mycket stort underhållsbehov, beräknad kostnad för akuta åtgärder cirka 20 mnkr men det totala behovet är ännu mer. Frölunda Kulturhus ( kvadratmeter) Mycket stort akut underhållsbehov över lag, speciellt i bassängdelen, byte av ventilationssystem, åtgärder på tak, fönster och fasad är beslutad. Majornas Vux (9 000 kvadratmeter) Stort underhållsbehov både utvändigt och invändigt. Fukt- och innemiljöproblem, behov byte av ventilation. Behov av åtgärder på skolgården. Katrinelundsgymnasiet ( kvadratmeter) Hårt belastad byggnad med många elever. Innemiljöproblem, stort underhållsbehov både invändigt och utvändigt. Modernisering av ventilation krävs. Gunnareds ÄBO ( kvadratmeter) Innemiljöproblem, frostsprängning i fasad och översvämningar i källare. Behov av yttre underhåll, ventilationsåtgärder och brandskyddsåtgärder. Kalvhagsskolan. (2000 kvadratmeter) Stora innemiljöproblem under flera år tillbaka på grund av byggnadens konstruktion och "vattensjuka" läge. Åtgärder har under året genomförts och utvärdering av effekt av åtgärderna följer nu. 60- och 70- talsförskolor byggda under miljonprogrammet (totalt kvadratmeter) (Strategisk lokalresursplanering) Förskolor byggda på 60- och 70-talet med grundkonstruktion platta på mark och impregnerade syllar vilken nu visar sig vara en riskkonstruktion. Ett stort antal av dessa byggnader har fukt- och innemiljöproblem och kräver stora ombyggnadsåtgärder och i vissa fall kan rivning vara bästa åtgärden. 24