VD-rollen har aldrig varit mer komplex än idag. Förord

Transkript

1 VD Barometern 2018

2 VD-rollen har aldrig varit mer komplex än idag Förord Stort tack till de över 200 VD:ar som bidragit till årets VD-Barometer som genomförts för fjärde året i rad i samarbete med Veckans Affärer, Headlight International, CFI Group och Straleda. VD-rollen har aldrig varit mer komplex än idag. En omvärld som präglas av en digitaliseringsutveckling som i bransch efter bransch dramatiskt ändrar spelplanen, hållbarhetsfrågan som av allt fler förutspås påverka oss ännu mer än digitaliseringen och globaliseringen som ökar möjligheterna men också skärper konkurrensen. Att se till att dagens kunder och medarbetare är nöjda samtidigt som man tjänar pengar är inte tillräckligt. Förmågan att se till så att företaget anpassar sig och utnyttjar de förändrade förutsättningarna blir att viktigare Syftet med VD-Barometern är att kartlägga hur Svenska VD:ar ser på aktuella frågor. Det handlar både om vad man har i fokus just nu och hur man upplever sin situation. Hur man ser på sin styrelse, och ledningsgrupp, sig själv och på aktuella frågor som digitalisering, hållbarhet och företagarklimatet i Sverige. VD:ar har en stor påverkan på utvecklingen av vårt näringsliv och därigenom också vårt välstånd och vårt samhälle, vilket gör det intressant att följa hur de tänker. Har du tankar om detta? Hör gärna av dig till oss på info@vdbarometern.se! Mats Frid VD-Barometern

3 Antal anställda Vad är VD Barometern? Vi som gör VD Barometern Bransch 39% 14% 47% VD-barometern genomförs årligen genom att vi frågar över 200 VD:ar i både små och stora svenska företag spridda över en rad branscher, hur de ser på olika frågor. Syftet med VD-Barometern är att bygga kunskap om hur VD:ar i Sverige ser på sig själva, sin styrelse, organisation och andra aktuella frågor. Undersökningen bygger på VD:arnas egna uppfattningar om hur de ser på frågorna. Undersökningen omfattar inte deras medarbetares eller styrelsers syn. VD Barometern genomförs av konsultbolaget Straleda AB tillsammans med några utvalda samarbetspartners. Förutom affärstidningen Veckans Affärer och chefsrekryteraren Headlight international ingår även undersökningsföretaget CFI Group, som med sin långa erfarenhet av undersökningar står som garant för att resultatet har hög validitet och reliabilitet. Alla partners har både ett gediget intresse för företagande i allmänhet och VD:s villkor i synnerhet. 7% 13% 18% 10% 41% 12% Ålder 6% 12% 51% 31% Vi frågade VD:arna: Vilka frågor de fokuserar på just nu Vad utmaningarna är för tillväxt Hur VD:arna ser på sin styrelse och ledningsgrupp, på medarbetarengagemanget, digitaliseringen och på jämställdheten Hur VD:arna ser på sina egna ledaregenskaper Vad deras syn är på företagandets villkor i Sverige Hur företagets finansiella utveckling har sett ut de senaste åren Hur nöjda och engagerade VD:arna känner sig, och vad som är VD:arnas viktigaste drivkrafter Vetenskapligt baserad Underlaget till VD-barometern består av tre olika VD-nätverk från Veckans Affärer, Headlight och Straleda. Nätverken innehåller verksamma VD:ar från små, medelstora och stora företag inom ett brett spektrum av branscher över hela Sverige. Svaren samlades in via webbenkät under november Totalt 232 VD:ar svarade på enkäten. Mät- och analysmetoden som används i VD-Barometern bygger på CFI Groups patenterade orsak-verkananalys, som är utvecklad av professor Claes Fornell på University of Michigan. Den bygger på avancerad regressionsanalys och ger möjlighet att med hög precision, reliabilitet och validitet göra analyser och identifiera samband. Metoden ger hög resultatprecision ett relativt litet urval krävs för resultat med hög reliabilitet, vilket möjliggör solida jämförelser mellan olika segment och tidsperioder. Validiteten är hög vilket innebär att frågorna som ställs väl förklarar området som mäts (styrelse, ledningsgrupp etc.) samt hur viktiga olika frågor är. Orsak-verkan analysen ger även hög prediktionskraft; dvs. olika områdens hävstång vid en förbättring/försämring på t ex VDs engagemang, trivsel och vilja att stanna kvar i jobbet beräknas med hög precision. Tjänsteföretag IT & Telekom Bygg & Installation Handel & Distribution Industrivaror Övriga Finansiellt mål 49% 3% 3% Tillväxt Lönsamhet Finansiering Annat 45%

4 RESULTATET AV UNDERSÖKNINGEN VD-BAROMETERN 2018 Styrelsen för kortsiktig Styrelsen upplevs inte hålla tillräcklig strategisk nivå Styrelsen upplevs som stöttande, kompetent och mycket engagerad men VD:arna uttrycker att man inte tycker att styrelsen håller tillräcklig strategisk höjd. Man ser inte heller att styrelsen ställer tillräckligt tydliga krav. Aktiebolagslagen är tydlig när det gäller styrelsens ansvar för att bolaget har rätt strategisk inriktning och att VD driver organisationen. Konsekvensen av en styrelse som ägnar mest kraft åt kortsiktiga frågor är att man kan missa att hantera större frågor av långsiktig betydelse. VD:s sätt att hantera detta är att oftast att de själva driver den strategiska utvecklingen eller i värsta fall bara fokuserar kortsiktigt. Relationen och rollspelet mellan styrelse och VD är avgörande för VD:s möjligheter att lyckas. Som VD bör man kunna förvänta sig att styrelseordföranden håller styrelsen fokuserad på rätt frågor. Ett alltför kortsiktigt fokus från styrelsen får starka negativa konsekvenser: Dels blir ägarens möjlighet att påverka bolagets inriktning genom att välja en styrelse som hålls ansvarig för den långsiktiga strategin försämrad. Om VD ensam håller i taktpinnen blir styrelsens verktyg i praktiken bara att byta ut VD i stället för att aktivt diskutera och ta ansvar för strategin. Den andra konsekvensen blir att man riskerar att skapa ett kortsiktigt fokus i hela verksamheten. Om styrelsen intresserar sig för kortsiktiga mer operativa frågor fortplantar detta sig garanterat ned i organisationen och långsiktighet riskerar att bli lidande. Denna risk är framför Styrelsen bär ett ansvar för att blicka framåt. Styrelsen bär ett ansvar för att blicka framåt och omvärldsanalys måste ligga högst upp på styrelsens strategiska agenda. Enligt rapporten upplever VD:ar att styrelseledamöter är både kompetenta och engagerade, men det gäller att avsätta både tid och processer för strategi- arbete. Detta ska vara ett kontinuerligt arbete som det inte räcker att ha på agendan en gång per år. Strategisk uppföljning och diskussion bör vara en naturlig del vid varje styrelsemöte. Först då uppstår ett värdeskapande styrelsearbete. Jessica Stark, vd, StyrelseAkademien Stockholm

5 allt stor om man inte har en tillräckligt stark VD med hyfsad strategiskt egen blick. Det faller ett stort ansvar på styrelsens ordförande att styra både diskussion och fokus men också agendan så att man undviker att hamna i den operativa fällan. Grupper som uttrycker att samarbetet inte fungerar tillräckligt bra har ofta missat att arbeta med att utveckla själva gruppen. Enligt managemenkonsulten och författaren Patrick Lencioni (Fem felfunktioner i en grupp) är brister i tillit och konflikträdsla grundläggande hinder för ledningsgrupper att bli högpresterande. VD:ar i företag med stark tillväxt anser att ledningsgruppen fungerar bättre, framförallt avseende att nå sina mål. TYCKER DU ATT DIN STYRELSE... 6,0 6,1 6,9 7,0 7,4 7,5 7,9 8,0+ är engagerad? [7,2] är kompetent? [7,1] är långsiktig? [6,8] är stöttande? [6,7] ställer tydliga krav? [6,1] håller rätt strategisk nivå på sitt arbete? [5,1] Skalan går från 0 10, röd + orange är underkänt, gul medel, ljusgrön godkänd och mörkgrön väl godkänd TYCKER DU DIN LEDNINGSGRUPP... 6,0 6,1 6,9 7,0 7,4 7,5 7,9 8,0+ är engagerad? [8,3] är kompetent? [7,8] och du har ett välfungerande samarbete? [7,6] genomför fattade beslut? [7,5] når uppsatta mål? [7,2] Skalan går från 0 10, röd + orange är underkänt, gul medel, ljusgrön godkänd och mörkgrön väl godkänd Ledningsgruppen är VD:s viktigaste verktyg men... VD upplever att ledningsgruppen är mycket engagerad men ger ett lägre betyg när det gäller förmågan att genomföra fattade beslut och uppnå mål. Även samarbetet får medelbetyg. Med tanke på att ledningsgruppen är VD:s viktigaste verktyg för att nå uppsatta mål i företaget tycker man att hen borde se till att de fungerar bättre. Det är ju ändå VD som tillsätter gruppen. En förklaring till bristen i genomförandet kan kopplas till att VD upplever sig själv vara svag på uppföljning. VD:ar i företag med stark tillväxt (+10%) upplever i högre grad att ledningsgruppen har ett väl fungerande samarbete, når uppsatta mål, är engagerade och kompetenta TYCKER DU DIN LEDNINGSGRUPP... är engagerad? [8,4/8,1] är kompetent? [7,9/7,6] och du har ett välfungerande samarbete? [7,9/7,3] genomför fattade beslut? [7,6/7,3] når uppsatta mål? [7,5/6,9] Skalan går från 0 10 Företag med över 10% tillväxt Företag med mindre än 10% tillväxt

6 Fem grunder till att utveckla effektivt Ledningsgruppsarbete enligt Straleda 1. Struktur Rätt agenda, frekvens och förberedelser 2. Samverkan Utveckla gruppen till att fungera som team 3. Tydlighet Var tydlig med vad du vill och visa det 4. Uppföljning Utan uppföljning faller de flesta planer Uppföljning tvingar fram tydlighet i prioriteringar 5. Rätt medlemmar Du har som VD ansvar för att utveckla och om nödvändigt byta ut personer som inte utvecklas Inspirerande VD trivs bäst VD:ar som upplever sig själva som inspirerande trivs i rollen Undersökningen visar tydligt att de VD:ar som upplever sig själva som inspirerande och som ett föredöme trivs bättre i jobbet som VD. Med tanke på den bild som alltjämt råder över hur en VD skall vara är detta kanske inte så förvånande. En VD skall väl vara galjonsfigur och visa vägen framåt? Är detta självklart eller rymmer det också motsägelsefulla utmaningar? Ett faktum är att de som dras till rollen som galjonsfigur gör det av olika skäl. Det kan handla om att genuint visa vägen utifrån egen övertygelse eller passion för att utveckla en organisation eller företag mot större värde för kunder, ägare och världen. Är det så är det antagligen av godo. Men om drivkraften bara handlar om att få bekräftelse, status och eller pengar så finns risken att utvecklingen blir kortsiktig. Det faktum att VD:ar sitter allt kortare tid på sina uppdrag innan de går vidare är en signal på att både ägare och VD:ar själva arbetar kortsiktigt. Organisationsforskaren Frederick Laloux beskriver i sin bok Reinventing organizations en utveckling mot organisationer med helt andra krav på VD där rollen går mot att mer fokusera på att skapa förutsättningar för organisationen att fungera och utvecklas snarare än att vara galjonsfigur. Möjligen kommer vi att se en förskjutning av VD-rollen mot VD:ar som ser sig mer som trädgårdsmästare än som härförare.

7 Otillräckliga satsningar på hållbarhet En tydlig trend är att fler bolag kopplar ihop hållbarhet med sin affärsstrategi och hur bolaget kan leverera långsiktigt värde för samhället. Vi ser även att en majoritet av de stora svenska börsbolagen beskriver hur deras verksamheten bidrar till FN:s globala hållbarhetsmål. VD:arna upplever att de inte arbetar tillräckligt med hållbarhet Hållbarhet handlar om alla aspekter på miljö, från etik till hållbara arbetsplatser. Frågan förefaller ligga kvar hos VDarna som ett dåligt samvete. Man upplever helt enkelt att man inte driver frågan som man borde. Detta stämmer även med resultaten från VD-Barometern från tidigare år. Den allmänna synen har i tidigare undersökningar varit att frågan är svårt att prioritera då kunderna inte är beredda att betala för hållbarhet. Vi kan dock se en tydlig uppdelning i hur man ser på denna fråga, där några avvaktar och väntar på att kundkrav och regulatoriska krav skall driva utvecklingen. Det finns dock en framväxande kategori företag som verkligen ser hållbarhetsfrågan som en möjlighet där man kan utnyttja den till att både skapa nya kundvärden och dessutom attrahera värdefull kompetens. I samband med förra VD-Barometern intervjuade vi ett antal VD:ar som arbetar fokuserat med hållbarhet. Vi kunde då se, att utöver att de såg möjligheter i att skapa affärsmässiga fördelar, hade de en sak gemensamt, de brann alla genuint för frågan och detta hade fått dem att hitta affärsmöjligheterna. Troligen gäller detta för många fler. Kan den kortsiktighet vi sett ur styrelseperspektivet hämma VD:ar möjligheter att våga arbeta med hållbarhet till de är så illa tvungna? Kommunikationsbyrån Narva

8 Dåligt företagsklimat i Sverige Det är inte förvånande att vd:arna reagerar VD ger det övergripande företagsklimatet i Sverige ett relativt lågt betyg. Endast de finansiella marknaderna upplevs fungera tillfredsställande. Skattenivån får det lägsta betyget och man är mycket kritisk till både arbetslagstiftning och oförutsägbarheten i regelverk. Att tillgången till kompetent arbetskraft upplevs så svagt är delvis en funktion av den konjunktur vi befinner oss i, men också ett underbetyg till samhällets förmåga att bidra till att det finns arbetskraft med rätt kompetens. Det är inte förvånande att vd:arna reagerar på den politiska osäkerhet som präglat de senaste åren vad gäller spelreglerna för företagare i Sverige. Det kan gälla bankskatter, 3:12-regler eller vinster i välfärden. En del av vd:ns jobb är att bedöma och hantera risker, men med den frekvens som det för närvarande görs olika utspel kring förändrade regler och skatter som ofta är till nackdel för företagen skapas en osäkerhet som hämmar företagens vilja att satsa och utveckla! Günther Mårder, vd, Företagarna HUR ÄR FÖRETAGSKLIMATET? Fungerande finansiella marknader [7,2] Fungerande infrastruktur [6,6] Övergripande företagsklimatet i Sverige [6,5] Stabilitet på arbetsmarknaden [6,4] Byråkrati hos myndigheter [5,6] Tillgång till kompetent arbetskraft [5,5] Förutsägbarhet i regelverk [5,3] Arbetslagstiftning [5,1] Skattenivå [4,5] 6,0 6,1 6,9 7,0 7,4 7,5 7,9 8,0+ Skalan går från 0 10

9 Bristande beredskap för digitaliseringen VD:ar ser att deras konkurrenskraft påverkas starkt av digitaliseringen men känner sig illa rustade Inte förvånande uttrycker VD att man ser att digitaliseringen kommer att påverka företagets konkurrenskraft i hög grad. Trots detta upplever man sig illa rustade att möte denna utveckling. Signalerna på hur digitaliseringen påverkar oss är tydliga. Vi ser hur nya tekniska lösningar skapar tjänster och erbjudanden som bara fanns i fantasin för några år sedan. Alltfler av våra behov löses med några klick på en smartphone eller dator. Nya kundvärden, marknader och bolag skapas. Utöver att nya tjänster skapas, erbjuder digitaliseringen dessutom stora möjligheter att effektivisera, förenkla och förbättra processer i de flesta företag. Utmaningen för företagsledningar är dock att hantera beslut i en komplex miljö ofta präglad av stora investeringar där de flesta upplever att de inte har tillräckliga kunskaper. Med anledning av den snabba utvecklingen inom digitalisering är det en strategisk nyckelfråga att skaffa sig tillräcklig kompetens för att kunna ställa krav på IT-konsulterna för att hamna rätt. En VD som inte är tillräckligt oroad över detta riskerar att vakna upp för sent! I VILKEN UTSTRÄCKNING UPPLEVER DU ATT... ditt företags konkurrenskraft påverkas av digitaliseringen i samhället? [7,4] ditt företag står väl rustat i digitaliseringsutvecklingen? [6,6] Mindre fokus på sälj På frågan om vad som upptar VDs mentala fokus ser vi en ändring från tidigare år då man haft störst fokus på försäljning och affärsutveckling. Årets undersökning visar att organisationsförändringar och förändringsprocesser nu ligger högst. Över en tredjedel av VD:arna har dessa faktorer högst på sin agenda. Troligen är detta en effekt av det relativt höga kapacitetsutnyttjande vi har just nu som gör att fokus flyttas från försäljning till utveckling av organisationen. DIN MENTALA FOKUS UPPTAS MEST AV... Organisationsutveckling [37%] Förändringsprocesser [36%] Försäljning [30%] Produkt- och tjänsteutveckling [23%] Utveckling och innovationer [21%] Strategi [21%] Kunder [21%] Företagskultur och värderingar [20%] Personalfrågor [18%] Medarbetarengagemang [17%] Marknadsföring [11%] Ägarfrågor [8%] Nya affärsmodeller [7%] Styrelsefrågor [6%] Ny konkurrens och branschglidning [4%] Annat [2%] Skalan går från 0 10

10 Kontaktuppgifter För mer information om VD-Barometern kontakta Mats Frid, tel straleda.se