Effektkedjan. Inledning. Effektkedja

Transkript

1 Styrning och ledning huvudmän och skolledare Modul: Leda digitalisering Del 2: Effektkedjan Effektkedjan Inledning Ett systematiskt kvalitetsarbete är en förutsättning för att alla som arbetar i förskolan, skolan, fritidshemmet och vuxenutbildningen ska kunna ge barn och elever en likvärdig utbildning. För att digitaliseringsarbetet ska bli en integrerad del i skolutvecklingen så bör det vara en del av det systematiska kvalitetsarbetet. Som i allt kvalitetsarbete blir en nulägesanalys som mest värdefull om man har en tanke om var man vill vara i ett senare skede. Den cykel som Skolverket beskriver i materialen till stöd för det systematiska kvalitetsarbetet, gäller även här. Svaret på frågan om var vi är, präglas givetvis av vår idé om var vi vill vara i nästa skede. Ju mer detaljerad bild vi har av vart vi ska, desto enklare och mer detaljerat kan vi svara på var vi är. Nulägesanalysen kan sedan ge svar på vad som återstår att utveckla för att nå målet. Därefter behöver ett prioriteringsarbete vidta bland de punkter som nulägesanalysen visar behöver åtgärdas. Slutligen kan en utvecklingsplan upprättas för hur man i tur och ordning kan arbeta med de prioriterade områdena. Effektkedja Ett verksamt instrument för att planera sina insatser kallas för effektkedjan. 1 Den beskriver kortfattat de olika länkarna mellan de resurser man sätter in och de effekter man vill uppnå. Effektkedjan är ett bärande element i både planering och utvärdering och fungerar som ett verktyg för att tydliggöra huvuddragen i en verksamhet, från de resurser som olika 1 Se Ekonomistyrningsverket (2016): Vägledning Verksamhetslogik. ESV 2016: (10)

2 aktiviteter behöver till vilka resultat och effekter som ska åstadkommas. Effektkedjan beskriver den tänkta kausaliteten mellan aktiviteter å ena sidan och resultat och effekter å den andra, det vill säga den förändring som insatserna eller verksamheten ska åstadkomma. Effektkedjan underlättar kommunikationen och utgör också ett mycket viktigt underlag för utformning av indikatorer som kan vara en viktig del av utvärderingen eller uppföljningen av en verksamhet. Resurser Aktiviteter Resultat Effekter Fördelen med att rita upp en effektkedja är att de olika tänkta stegen i förändringen synliggörs. Likaså beskrivs den tänkta kopplingen mellan dem. Därmed blottläggs också eventuella brister eller överflödiga insatser. Följande bild visar en utvecklad version av effektkedjan. Som framgår så beskriver den en kedja från resurser som ska leda till ett antal aktiviteter, som i sin tur leder till ett antal resultat, som på sikt ska medföra en rad effekter. Men när man arbetar med modellen bör man arbeta i omvänd ordning, det vill säga man börjar lämpligen med att ange de effekter man vill ska uppstå, inom exempelvis en treårsperiod. Det bör påpekas att kedjan eller modellen kan ha olika utformning. Ibland görs den längre och innefattar t.ex. effekter både på kort sikt och på lång sikt. I detta sammanhang är det dock tillräckligt med en enkel variant. 2 (10)

3 Nedan beskrivs arbetsgången för arbetet med att ta fram en effektkedja: När man ska ta fram en effektkedja så inleder man med att sätta upp de långsiktiga effekter (på engelska outputs ) 2 man vill nå. Det finns givetvis en uppsjö med effekter man skulle vilja uppnå, men det som är relevant i det här faller gäller sådana effekter som i olika avseenden har anknytning till skolans digitaliseringsarbete. Ett exempel på en viktig effekt som vi av erfarenhet vet har betydelse för skolkulturen och arbetsklimatet är att skapa en kultur där medarbetare är villiga att dela med sig av kunskaper, erfarenheter och material, en så kallad dela-kultur. I vårt exempel vill vi ha skapat en fungerande dela-kultur inom tre år. (Vi återkommer senare till hur man kan utveckla indikatorer och mäta i vilken utsträckning denna effekt är uppnådd.) Andra möjliga effekter skulle kunna vara en digitaliserad undervisning i alla ämnen, en effektivare administration, att alla elever når åtminstone E i betyg, och så vidare. Här gäller det att hitta balansen mellan att vara realistisk och att samtidigt utmana sig själv och sin organisation att utvecklas. Resurser Aktiviteter Resultat Effekter Fungerande delakultur För att kunna uppnå dessa effekter inom förslagsvis tre år, så måste ett antal resultat (på engelska outputs ) ha nåtts om ett och halvt år (eller om ett år, respektive om två år). Det kan gälla konkreta resultat som att alla pedagoger och elever ska ha en egen digital enhet, att alla i personalen ska ha genomgått kompetensutveckling, att samtliga pedagoger ska ha skapat någon form av egna digitala lärresurser 3 eller liknande. Om vi vill uppnå effekten att ha en fungerande dela-kultur så är ett rimligt resultat om ett och halvt år att alla pedagoger ska ha delat med sig av minst en undervisningsplanering eller digital lärresurs. Det måste också finnas en fungerande organisation för delandet, till exempel att alla lärare har tillgång till och kan hantera en plattform och programvara som underlättar delandet. Resultaten pekar mot effekterna. Om vi ska ha nått de effekter vi vill om tre år, så måste vi ha nått dessa resultat. Annars är det inte rimligt att tro att vi kommer att nå de uppsatta effekterna. 2 För ett resonemang om skillnaderna mellan inputs, activties, outputs, outcomes och impact se t.ex. eller I den något enklare varianten av en effektkedja som presenteras här för vi inte in begreppet impact som alltså handlar om effekter, påverkan eller genomslag på lite längre sikt. 3 Här används begreppet digital lärresurs för att beskriva digitalt pedagogiskt innehåll (lektionsplaneringar, övningar, eller eget sammanställt material) som antingen är skapat av lärare på skolan eller hittat på nätet och mer eller mindre anpassat efter egna behov. Detta ska inte förväxlas med digitala läromedel som är ett heltäckande digitalt material anpassat till läroplanen och vanligen utgivet av ett förlag. 3 (10)

4 Resurser Aktiviteter Resultat Effekter Alla har skapat dig.lärresurs Alla har delat en dig. lärresurs Fungerande delakultur Därefter är det dags att lista de aktiviteter (på engelska activities ) som behöver genomföras för att nå dessa resultat. Det kan gälla inköp av hårdvara eller digitala läromedel, uppgradering av nätverk, kompetensutveckling av pedagoger, inrättande av tjänster som digitala coacher, pedagogiska träffar som Teach Meets eller liknande. Resurser Aktiviteter Resultat Effekter Komp.utveckling genom Digitalisering för lärande Alla har skapat dig.lärresurs Fungerande dela-kultur Pedagogiska möten varje månad Alla har delat en dig. lärresurs Inköp av fler elevdatorer Slutligen behöver man se över vilka resurser (på engelska inputs ) som finns att tillgå. Vilken utrustning finns redan, vilken kompetens besitter pedagogerna, finns det till exempel någon ikt-pedagog på skolan som har tid avsatt till att hjälpa kollegor. Det behöver vidare finns tid avsatt för kompetensutveckling inom pedagogernas tjänster och planeringstid. Kort sagt: det ska finnas tid och resurser tillräckligt för att kunna genomföra de aktiviteter som listats, som i sin tur ska leda till de resultat ni satt upp så att ni kan nå de effekter ni vill, inom tre år. Resurser Aktiviteter Resultat Effekter 300 elevdatorer Komp.utveckling genom Digitalisering för lärande Alla har skapat dig.lärresurs Fungerande dela-kultur 100 % lärardatorer Pedagogiska möten varje månad Alla har delat en dig. lärresurs 12 accesspunkter Inköp av fler elevdatorer 2 ikt-pedagoger 4 (10)

5 (50%) Nedan ges ytterligare ett exempel på en färdig effektkedja: Resurser Aktiviteter Resultat Effekter Skolans lärplattform (lms) Skolans bloggverktyg Kunnig och engagerad personal 2 föräldramöten varje termin Elevbloggar som visar vad som händer under skoldagarna Ökat föräldraengagemang i skolarbetet Ökad kunskap om skolarbetet och skolans sätt att fungera Förbättrade elevresultat Elevernas tid Filmade (flippade) videor till föräldrar varje månad där rektor berättar vad som händer på skolan En iterativ process Arbetet med effektkedjan bör genomföras som en iterativ process. Det innebär att man behöver gå fram och tillbaka genom kedjan flera gånger för att de olika delarna ska stämma överens och bli så detaljerade som möjligt. Den iterativa processen genomförs med följande frågor för ögonen: Är det rimligt att vi inom tre år har nått de effekter vi har satt upp utifrån de resultat vi tänker oss att ha om två år? Är det rimligt att vi kan nå de resultat vi satt upp, utifrån de aktiviteter vi har listat? Är det rimligt att vi kan genomföra de aktiviteter vi har listat, utifrån de resurser vi har avsatt och de resurser vi redan har tillgängliga? Man kan behöva revidera sin kedja på olika punkter. Kanske får man dra ner på antalet aktiviteter eftersom personalen inte har tid att genomföra allt det man tänkt. Eller så kanske man får sänka ambitionerna vad gäller de resultat man vill nå om 1½ år. Därmed kanske även effekterna måste revideras, och så vidare. Man kan på samma sätt också tillskjuta ytterligare resurser om man inser att vissa nödvändiga effekter aldrig kan uppnås med dagens budget. Nästa steg i arbetet är att med pilar indikera hur resurserna hänger ihop med aktiviteterna, hur aktiviteterna hänger ihop med resultaten och slutligen hur resultaten hänger ihop med effekterna. 5 (10)

6 Resultatet kan gärna illustreras i en bild som brukar kallas verksamhetslogik. 4 Figuren visar ett exempel ur en annan kontext. Som framgår är det vanligen inga enkla snörräta samband man ser. Att sätta ut pilar är en viktig del i arbetet. Det är nämligen inte ovanligt att man under processen upptäcker att det finns planerade aktiviteter som inte har någon koppling till något specifikt resultat, eller att det finns effekter som inte har någon koppling till aktiviteter och resultat. En levande process och ett levande dokument Några ord om processen. 1. Att ta fram en effektkedja är ett arbete som bör genomföras i grupp. Det kan gälla ledningsgruppen på en skola eller i en huvudman. Skälen till att arbetet ska göras i grupp är för det första att komplexiteten i uppgiften är så hög att den kräver att det är flera personer inblandade och för det andra för att arbetet behöver vara förankrat och förstått av alla i ledningsgruppen. 2. Försök inte att skapa en helt perfekt kedja där alla aspekter är intäckta. Då blir uppgiften oöverskådlig och sannolikt ogenomförbar. Det är de viktigaste och främsta effekterna som bör väljas ut och tas som utgångspunkt i arbetet. 3. Se kedjan som ett levande dokument. Den kommer sannolikt att behöva revideras utifrån insikter som kommer när du genomför de övriga delarna i insatsen Leda digitalisering och även i det fortsatta förändringsarbetet. Vilka resurser bör inkluderas? En vanlig fråga är vilka resurser man ska ta med och vilka som ska tas för givna. Vad ska tas med och vad ska utelämnas i resurskolumnen? Förslagsvis kan man utgå från beskrivningen 4 Ekonomistyrningsverket 2016, a.a. 6 (10)

7 av det digitala ekosystemet som finns i del 5 i denna modul. De fyra nivåer som beskrivs där kan vara en utgångspunkt: Infrastruktur nätverk Utrustning datorer, plattor, telefoner, skrivare, projektorer, interaktiva tavlor Resurser programvaror, appar, läromedel, e-post, lärplattform (eller learning management system lms), webb Aktörer pedagoger, skolledare, förvaltning Det är inte alltid som varje organisation har aktuell information till exempel om utrustningssituationen (hur gamla är våra datorer, hur stor andel av klassrummen har fungerande projektorer och ljudanläggningar, etcetera), om medarbetarnas kompetens (hur stor del av pedagogerna kan diskutera kränkningar på sociala medier eller redigera filmer etcetera), eller vilka digitala läromedel man har och hur mycket de används. Vet man detta kan denna kunskap användas som en del av de resurser som förs upp. Vet man det inte kan man som en av de första aktiviteterna behöva genomföra dels en självvärdering (till exempel LIKA) och dels inventeringar av olika slag. Självvärdering Som påpekades tidigare är det inte självklart att man i skolan eller i sin organisation har färska data på bordet till exempel vad gäller personalens digitala kompetens eller hur man på skolan faktiskt arbetar med de digitala verktyg man har till sitt förfogande. När man planerar vilka aktiviteter som behöver genomföras de kommande åren är det ju väsentligt att ha så god information som möjligt. Man vill ju inte sätta in insatser som är onödiga eller att insatser som skulle behövts inte genomförs eftersom man inte kände till behovet. Samtidigt är information till exempel om personalens digitala kompetens svår att fånga. Ett sätt att fånga denna komplexa information är att låta medarbetarna själva beskriva hur de uppfattar sin kompetens, att genomföra någon form av självskattning. Det har blivit populärt i skolsektorn under senare år att på olika sätt försöka värdera sin organisations digitala utveckling, digitala mognad eller liknande. Grundidén bakom olika självvärderingsverktyg är att genom att organisationen (skolan) själv analyserar och bedömer sin situation så får den dels ett beslutsunderlag att agera utifrån och dels en bättre förståelse inom organisationen för vilka förändringar som behöver göras jämfört med om samma sak påtalades av någon utanför organisationen. Ägarskapet till problembeskrivningen och därmed också lösningen framhålls vanligen som det främsta argumentet för självvärdering jämfört med extern värdering. Metoden är också populär bland pedagoger som ett sätt att få elever att reflektera över vad de lärt sig och hur de ska kunna komma vidare i sin lärprocess. Men fungerar det? Det finns en hel del forskning runt självvärdering på individuell nivå. Sådana studier jämför vanligen om individens värdering av sina kunskaper överensstämmer med externa bedömningar (reliabiliteten i mätningen). Överensstämmelsen är vanligen medioker. Individerna tenderar att övervärdera sina egna kunskaper jämfört med externa bedömningar (till exempel lärarbedömningar eller prov). Intressant nog ökar överensstämmelsen ju mer man kan om ett ämne ju mer kunskap man har desto bättre känner man sina brister. Men försvararna av självvärderingar påpekar att det inte 7 (10)

8 nödvändigtvis är viktigast att den egna bedömningen överensstämmer med externa bedömningar (olika personer kan värdera samma saker på helt olika sätt eller värdera olika saker). Det finns också andra skäl till självvärdering inte minst att man får en bättre självförståelse. Självvärdering i organisationer Men dessa resonemang och denna forskning gäller för individer. Det finns inte mycket forskning om reliabiliteten i organisationers självvärdering. En av de få vetenskapliga artiklarna om självvärdering inom utbildningsorganisationer, i detta fall högskolor, visar dock att det finns ett antal fördelar som kan uppnås. 5 Genom en självvärderingsprocess kunde ett antal högskolor identifiera förbättringsåtgärder, öka personalens engagemang, höja medvetenheten om och fokus på kvalitetsfrågor i verksamheten, samt skapa ett gemensamt förhållningssätt till förbättringar inom hela organisationen. Men det framhålls i studien att för att nå dessa fördelar måste processen kännetecknas av: 1. ett stort engagemang hos ledningen i självvärderingsprocessen. Ledningen måste uppfatta och visa de anställda på betydelsen av värderingsprocessen. 2. kommunikation med medarbetarna om vad syftet med värderingsprocessen är och vad resultatet blev. 3. stöd till den grupp som genomför värderingen, t.ex. i form av data. Det måste betonas att den process som beskrivs här, inte var en självvärdering som genomfördes enbart av en enstaka person, till exempel en ensam rektor. Det var ett arbete som engagerade stora delar av högskolans personal. Det är inte rimligt att tänka sig att de beskrivna fördelarna infinner sig om en självvärdering genomförs av en enskild person. Syftet med självvärdering i organisationer Vidare bör man fråga sig vad som är syftet med självvärderingen: är det (som i fallet som beskrivs i Taris ovan citerade artikel) att till exempel att identifiera förbättringsåtgärder, öka personalens engagemang eller höja medvetenheten om kvalitetsfrågor i organisationen, så är det självklart att detta inte kan åstadkommas genom en enskild ledningspersons självskattning. Om syftet istället är att undersöka kompetensläget i organisationen, så kan det lika lite ske genom att någon annan än personalen själv får ange eller uppskatta sin kompetens. Erfarenheter från svenska skolors självskattningar visar att rektorer tenderar att utgå från de mest digitalt mogna medarbetarnas beteende och därmed överskatta personalens kompetens i digitala frågor. På motsvarande sätt brukar förvaltningspersonal överskatta hur digitalt mogna eller kompetenta skolorna är. Vidare brukar de underskatta de dagliga problem som lärarna tycker sig känna av. Självvärderingsprocessen Den process som Tari, forskaren som undersökt ett antal högskolors självvärderingar, föreslår innehåller följande steg: 1. skapa engagemang hos ledningen, 5 J J Tarí (2008): Self-assessment exercises: A comparison between a private sector organisation and higher education institutions. International Journal of Production Economics, Volume 114, Issue 1, July 2008, Pages (10)

9 2. kommunicera till medarbetarna syftet med och metoderna för självvärderingen, 3. planera värderingsprocessen som ofta innefattade både enkäter och workshops, 4. skapa en grupp med ansvar för självvärderingen, 5. genomför värderingen, 6. ta fram en handlingsplan och genomför den, 7. samt utvärdera hela processen. Som redan påpekats behöver personalen vara informerad och involverad. Det kan också finnas skäl att jämföra och diskutera t.ex. skolledningen värdering i olika frågor med pedagogernas för att se var man gör likartade bedömningar och var bedömningarna skiljer sig åt (jämför punkt 3 med workshops ovan). Skiljaktiga meningar kan vara en utmärkt startpunkt för en gemensam diskussion. Självvärderingar genomförs vanligen genom att man ställs inför ett påstående där man ska ange i vilken grad man anser att påståendet gäller för min organisation. Följande exempel är hämtat från SKLs LIKA-verktyg: Skolans ledning har en vision kring arbetet med digitaliseringen i skolan som är kommunicerad till medarbetarna. De alternativ man har att fylla i är att frågan är: ej planerad, planerad, påbörjad, nästan där eller uppnådd. Vanligen siffersätts de olika alternativen så att man i en sammanställning sedan får enkelt jämförbara siffervärden. Dessa kan ge intryck av exakthet, men man bör hela tiden minnas att det är olika personers värdering av situationen, inte någon exakt mätning. Kartläggning kräver flera informationskällor För att kunna göra en sammanställning av resursläget i organisationen utifrån samtliga aspekter som ingår i det digitala ekosystemet så behöver man sannolikt information från många olika källor. Uppgifter om utrustningssituationen för pedagoger och elever, i klassrum och salar, nätkapacitet i förhållande till antal pedagoger och elever är till exempel självklara uppgifter att samla in, om det inte redan är gjort. Detsamma gäller listor över licenser till digitala verktyg och läromedel på skolnivå och kommunnivå. Som redan påpekats så kan beskrivningen av skolans digitala ekosystem i modul 5, tas som utgångspunkt för en inventering. Att bedöma resultat och utveckla indikatorer Eftersom verksamhetslogiken med alla sina pilar kan bli ganska svåröverskådlig, så kan det vara bra att göra en lista över resultaten och de effekter de är tänkta att åstadkomma. Det är också viktigt att inte vänta för länge med att undersöka om utvecklingen går i den takt man tänkt sig. Till detta utvecklar man indikatorer. Med hjälp av indikatorer kan man bedöma graden av måluppfyllelse. I modul 6 i Leda digitalisering kommer ett moment att handla specifikt om indikatorer. Här kan dock kort konstateras att det är värdefullt att i grupp diskutera hur man kan följa utvecklingsarbetet i organisationen och hur ofta det bör ske. 9 (10)

10 Ett sätt att skapa struktur i en sådan diskussion är att fylla i följande tabell: Indikator efter 1 år Resultat efter 2 år Effekt om 3 år 100% av lärarna loggar in Samtliga lärare har skapat En utvecklad dela-kultur på skolans LMS varje vecka digitala lärresurser inom skolan 80% av lärarna har skapat (eller bearbetat befintlig) minst 1 digital lärresurs Samtliga lärare har delat digitala lärresurser 70% av lärarna har delat med sig en lektionsplanering eller en egenskapad (bearbetad) digital lärresurs med hjälp av skolans lärplattform 70% av lärarna känner till hur man knyter en Creative Common-licens till sin egenskapade lärresurs Att ta fram en sådan tabell är också ett viktigt steg i att skriva den utvecklingsplan som är slutprodukten av insatsen Leda digitalisering. Överblick och sammanhang En viktig aspekt med att skapa en effektkedja och en verksamhetslogik är att få en överblick över organisationens mål, det vill säga vilka effekter man vill se på medellång sikt. Det finns annars en risk att man omedelbart börjar fundera över vilka aktiviteter man ser som angelägna, utan att tänka igenom vilka effekter de kan tänkas leda fram till eller om dessa effekter är de mest angelägna i den givna situationen. För att återknyta till inledningen så måste digitaliseringsarbetet bli en integrerad del av skolutvecklingen och därmed också vara en del av det systematiska kvalitetsarbetet. Och för att kunna svara så stringent som möjligt på frågan var man är, behöver man veta vart man ska. Arbetet med effektkedjan kommer att hjälpa er att besvara dessa frågor (10)