Hur bemöter och bedömer vi varandra i organisationen?

Olika men ändå lika UTGIVEN AV BAOs OCH FINANSFÖRBUNDETS CENTRALA JÄMSTÄLLDHETS- OCH MÅNGFALDSKOMMITTÉ Nr 2 2011 FORSKNINGS- SPECIAL Bidrar du till ojämställdhet? Ojämställdhet är inte något som bara blir. Vi gör den i vardagen på jobbet visar en studie som den amerikanska forskaren Joan Acker gjort på svenska banker. Text: Lotta Snickare Det svåra med att sluta göra ojämställdhet och istället börja göra jämställdhet är att vi oftast inte ser vad vi gör. Vi är så vana vid ojämställdheten att den är osynlig för oss. Vi gör den när vi gör som vanligt. Det första steget mot jämställdhet är därför att undersöka hur och vad vi gör, när vi gör ojämställdhet på vår arbetsplats. Joan Acker har utvecklat en modell för att analysera hur vi gör ojämställdhet. Modellen består av fyra steg. Undersök hur ojämställdheten görs i företagets 1.Rutiner: rutiner, regler och IT-system; alla normala och vardagliga processer. Hur går det till när arbetsuppgifter fördelas? När projekt tillsätts? När utbildningsplatser tilldelas? Vilken typ av kompetens värderas högst? Är det män eller kvinnor som förväntas ha den kompetensen? Vilka avdelningar får mest och minst resurser? Vilket kön dominerar dem? Undersök hur förklaringarna till ojämställdheten ser ut. Varför 2.Företagskultur: tycker vi att kvinnor ska göra vissa saker och män andra? Vad anger vi för skäl till att det ser ut som det gör? Hur bemöter och bedömer vi varandra i organisationen? Vilka är förvänt- 3.Samarbete: ningarna på kvinnor respektive män? Hur påverkar dina förväntningar hur du bemöter dina kunder, kolleger och chefer och hur påverkar deras förväntningar hur de bemöter de dig? Det fjärde steget relaterar till dig själv. 4.Identitetsarbete: Män och kvinnor förväntas bete sig på olika sätt. Män ska till exempel vara handlingskraftiga, analytiska och riskbenägna medan kvinnor förväntas vara duktiga på att ge service, kommunicera och hantera känslor. När vi förstår vilket beteende som förväntas av oss, påverkar det hur vi är inför andra och vilken identitet vi lägger oss till med. Hur mycket anpassar du dig till de förväntningar som finns på dig som man eller kvinna? Vad händer med de kvinnor och män som inte anpassar sin identitet till den förväntade rollen? Ackers modell visar hur ojämställdheten är integrerad i pågående aktiviteter och interaktioner i organisationer, det är där den görs och det är där vi måste ändra för att göra jämställdhet i stället. Så om du vill arbeta för jämställdhet är det din vanliga arbetsvardag du måste förändra. n Välkommen: TA DEL AV NY FORSKNING Med detta nyhetsbrev vill vi i Centrala Jämställdhets- och Mångfaldskommittén ta ett avstamp i senaste forskningen inom jämställdhet. Vår önskan är att sprida kunskap och höja kompetensen inom jämställdhetsområdet i bank och finanssektorn. Vi vill också inspirera till ett mer aktivt jämställdhetsarbete i företagen i branschen. Idag är det stor konkurrens om den bästa arbetskraften på arbetsmarknaden och det gäller att ta tillvara all kompetens. För att vara en attraktiv arbetsgivare är en jämställd arbetsplats en förutsättning. Även ur ett affärs- och kundperspektiv är ett aktivt jämställdhetsarbete av största vikt, då vi möter våra kunder. Vi önskar dig en inspirerande läsning. Hör gärna av dig till oss i Centrala Jämställdhetsoch Mångfaldskommittén med synpunkter och kommentarer. Ing-Marie Frithiof Ordförande Centrala Jämställdhetsoch Mångfaldskommittén

2 SOPHIE LINGHAGS FORSKNING AVSLÖJAR: Därför är det lättare för män att nå toppen Banken hade länge jobbat med jämställdhet. Ändå fastnade kompetenta kvinnor i första linjen, medan mindre dugliga män ansågs kunna nå toppen. Jämställdhetsprogram kan inte lyckas utan en mer medveten chefsförsörjning, menar Sophie Linghag, ekonomie doktor vid KTH. Foto: Cina Stenson Det finns en allmän uppfattning att den unga jämställda generationen kommer att göra företagen mer jämställda och att vi då får fler kvinnliga chefer. Det anser inte Sophie Linghag, ekonomie doktor och forskare vid KTH:s avdelning Genus, organisation och ledning. Hon menar att det är ledningen som måste förändra och bryta strukturerna, det klarar inte individerna. Dagens chefer som oftast är män styr vilka nya chefer som lyfts fram och normen för hur de ska vara. Generationsväxlingen kommer inte att ge en naturlig utveckling så att fler kvinnor blir chefer, säger hon. I sin nyss utkomna doktorsavhandling Från medarbetare till chef visar Sophie Linghag hur blivande manliga chefer övervärderas och coachas mot toppen, medan kvinnor undervärderas och antingen sorteras bort eller fastnar i första linjens chefspositioner. Under arbetet med avhandlingen studerade hon ett chefsförsörjningsprogram på en stor svensk bank som belönats för sitt långsiktiga jämställdhetsarbete. Eftersom 60 procent av bankens anställda var kvinnor, borde förutsättningarna vara de bästa för dem att göra karriär, menade hon. Under ett tidigare forskningsprojekt om ledare på 2000-talet, hade Sophie Linghag konstaterat att unga män och kvinnor berättade om helt olika villkor för att göra karriär. Nu ville hon ta reda på hur de olika villkoren uppkom och varför. Hon valde att följa 20 medarbetare som ansågs ha potential att bli chefer på banken inom två år. Gruppen skulle först delta i ett fyra dagar långt utvärderingsprogram, navet i bankens chefsförsörjning. Under de fyra dagarna skulle de delta i övningar och samtidigt utvärderas av sina handledare. Kvinnorna hade längre arbetslivserfarenhet, mer kunskap och mer erfarenhet än männen. De tog också stor plats, var aktiva i övningarna och Sophie Linghag är ekonomie doktor och forskare på KTH.

gjorde väldigt bra ifrån sig i presentationsteknik. Men under studien noterade Sophie Linghag att kvinnorna bedömdes annorlunda än männen. På kursen lyftes egenskaper som initiativtagande, tydlighet och benägenheten till förändring fram som något positivt. De kvinnliga deltagare som hade dessa egenskaper ansågs vara klara chefsval. De andra var det inte. Det var tydligt och klart, säger Sophie Linghag och fortsätter: Männen bedömdes annorlunda, mer diffust. Trots att de överlag ansågs sakna de bra egenskaperna i betydligt högre utsträckning än kvinnorna, gjordes bedömningen att de ändå kunde bli bra chefer. Kvinnorna bockades av efter chefsnormen, annars skulle de bort. Men männen skulle fungera även om de var tveksamma, med mognad och mer träning. Sophie Linghag konstaterade att männens potential övervärderades, medan kvinnorna nästan alltid undervärderades. Potential är könsmärkt, för kvinnor är potentialen begränsad, medan den för män är obegränsad. Under programmets gång kunde hon också se att männen själva övervärderande sin syn på sina förmågor. Vilket hängde ihop med att deras chefer förmedlade till dem att banken hade stora förväntningar på att de skulle bli ledare. Men till kvinnorna sa man att de kunde bli chefer i första linjen, säger Sophie Linghag och förklarar: De högre chefsnivåerna kopplas till ett strategiskt ledarskap som könsmärks som manligt. Efter utvärderingsprogrammet följde hon de kvarvarande elva deltagarna under två års tid, den tidpunkt då hon skulle kunna se vad som hänt med deras karriärer. Något som visade sig ha stor betydelse för karriärgången var att de blivande cheferna kom från två helt olika verkligheter. Banken var kraftigt könssegregerad. Kvinnorna arbetade på privatsidan eller kundcenter, medan männen sökt sig till statusavdelningar som sysslade med företag och finansiella marknader. ÄR MAN AMBITIÖS OCH HAR VILJAN, DÅ TROR JAG ATT MAN KAN KOMMA JÄTTELÅNGT! Sagt av en ung kvinna, nybliven chef i första linjen, apropå karriär. På de statusfyllda avdelningarna där männen arbetade fanns det fler chefsutvecklingsprogram, vilket inte fanns för de kvinnliga chefsämnena på kundcenter. Det gjorde att könen fick helt olika möjligheter och chanser. Under de två år Sophie Linghag följde deltagarna kunde hon se att de manliga chefsämnena fick ständiga bevis på att banken fortsatte satsa på dem. Därför fick de stora förväntningar på att deras karriärer skulle gå spikrakt uppåt. Kvinnorna däremot fick dubbla eller luddiga signaler. Jag vet inte om det satsas på mig längre, var en vanlig kommentar. Löften om chefstjänster infriades inte. Efter chefsvikariat fick de återgå till sina ordinarie tjänster. De fick erbjudanden om att delta i chefsutvecklingsprogram, men fick aldrig möjlighet eftersom deras chef inte ansåg sig kunna undvara dem i den dagliga verksamheten. De dubbla signalerna ledde till att kvinnorna förlorade självförtroende och handlingskraft. Efter två år hade de inte längre några förväntningar utan bara förhoppningar om att kunna gå vidare i sin karriär. Männen däremot siktade överhuvudtaget inte på chefskap i första linjen. De var bara tvungna att bita i det sura äpplet först för att kunna nå de strategiska positioner de förväntade sig senare. Förhoppningar eller förväntningar avgör hur man kan navigera inom hierarkierna. Har man förväntningar får man en större handlingskraft, kan ta för sig mer och ställa krav och ultimatum 3 Det är väldigt mycket upp till dig själv! Sagt av en ung man, identifierad som potentiell chef.

4 som om jag inte får det här, så gör jag inte det där, berättar Sophie Linghag. Men varför gav då inte bankens ambitiösa och långsiktiga jämställdhetsarbete man tillämpade till exempel radikala metoder som kvotering till chefsprogram den effekt ledningen hoppades på? Sophie Linghag menar att jämställdhetsprogram inte får effekt när man samtidigt har föreställningen att karriär, det är något man gör själv, det är individen som är ansvarig för sin egen utveckling. Går det åt skogen, då är det också individen själv som misslyckats, i stället för strukturen som satt upp hinder. Genom att betona att karriär är något du gör själv, så ger man ett falskt sken av att bägge könen kan göra karriär på lika villkor. Samtidigt innebär alltså praktiken att alla inte har samma villkor och att majoriteten av chefer faktiskt är män, säger Sophie Linghag. Den individualistiska synen på att medarbetarna har ansvaret för sin egen karriär gör också att män ofta uppfattar jämställdhetsprogram som orättvisa eller onödiga, vilket gör det svårt att få uppslutning för dem. Sophie Linghag anser att högre chefer bör titta på hur organisationen praktiserar chefsförsörjning och jämställdhetsprojekt. Jämställdhetsarbete syftar till att bryta strukturen, samtidigt som chefsförsörjningsprogram syftar till att återskapa samma struktur. Det är två synsätt som inte går ihop, menar hon. Det är svårt att nå de uppsatta målen för jämställdhet om man inte förändrar hur man gör i praktiken när man tar fram morgondagens chefer och ledare. n Detta behöver du som är chef göra: Bli mer medveten om att chefskap inte är 1. könsneutralt. Det hänger inte bara på individen om man har potential. Kön spelar en stor roll. Bli medveten om att det inte räcker med ett 2. ambitiöst jämställdhetsprogram. Det måste kopplas till chefsförsörjning, det vill säga hur man identifierar, utvärderar och satsar på potentiella chefsämnen. Öka medvetenheten om att kvinnodominerade avdelningar värderas lägre, vilket inne- 3. bär att kvinnliga och manliga chefer inte har samma möjligheter till organisatorisk makt. Arbeta för att bryta könssegregering 4. genom att få män och kvinnor att söka sig till avdelningar som domineras av det andra könet. Arbeta för att organisationen ska bli mer 5. medveten om att män och kvinnor arbetar under olika villkor och hur de olika villkoren ser ut. Skaffa mer medvetna kriterier för chefsnormen, det vill säga kriterierna för vad som 6. anses vara en bra chef och ledare. Bli medveten om att det inte räcker med att 1. visa framfötterna. Män och kvinnor gör karriär under olika villkor och dina chanser ökar om du blir medveten om dem. Är din organisation könssegregerad, domineras din avdelning av kvinnor och värderas 2. därför lägre? Sök dig till en avdelning eller en position med högre status där det satsas på chefsämnen. Ha en dialog med dina chefsämnen. Plantera 7. tankar hos dem om chefskap i utvecklingssamtal, fråga om chefsutvecklingsprogram och pusha dem att söka nya positioner. Du som chef måste förstå skillnaden mellan förhoppningar och förväntningar om att 8. göra karriär och vilken betydelse det har för individernas handlingskraft. 10. Sprida kunskap till andra i organisationen om 9. dina medarbetares och chefsämnens potential. Låta även medarbetare på mindre statusfyllda avdelningar genomgå chefsutvecklingsprogram och se till att de också får chansen att komma ifrån den dagliga verksamheten. Ge även kvinnor bevis på att det satsas 11. på dem Tänka och agera utanför ramarna. Sätt 12. män som chefer på kundcenter och kvinnor på strategiska chefsposter. Förändring brukar leda till större kreativitet. Detta behöver du som vill nå toppen göra: Ta fram en tydlig bild kring din karriär och 3. vilka positioner du vill nå. Sikta högre, högt, högst! Hoppas inte på att komma i fråga, utan för 4. en dialog med din chef där du är tydlig med att du vill göra karriär och delta i chefsprogram. Ställ krav; om jag gör det här, så vill jag ha 5. det här.

5 Forskare: Det finns inga jämställda arbetsplatser Alla organisationer är ojämställda. Men vi är så vana vid det att vi inte ser det. För att bli jämställda måste vi våga förändras och göra annorlunda. På en arbetsplats hade männen kompetensutvecklat sig för 100 000 kronor och kvinnorna för 35 000 kronor. På en annan avdelning satt bara män i de prestigefyllda arbetsgrupperna med störst budget och mest inflytande. På ett företag bollade den högste chefen visserligen med alla sina chefer. Men han bollade de tunga ekonomifrågorna med männen och relationsfrågor med de kvinnliga cheferna. På en konferens fick männen de lyxigare rummen. När kvinnorna klagade sa personalen att det var en slump. Men sedan gav de med sig; det var för att män inte brukar acceptera sämre rum. Det är så här ojämställdhet ser ut på jobbet. Men oftast lägger vi inte ens märke till de olika villkoren. Alla exemplen ovan är hämtade ur Eva Amundsdotters nyligen utgivna avhandling Att framkalla och förändra ordningen. Eva Amundsdotter som forskar vid Luleå tekniska högskola, har studerat genus och förändringsprocesser vid olika organisationer. Under arbetet lät hon fem olika nätverk undersöka sina egna arbetsplatser. Samtliga grupper kom tillbaka med en mängd exempel på hur olika villkor könen hade. När arbetsgrupperna frågade varför blev svaret oftast att det bara blivit så. Vid närmare undersökningar visade det sig att allt från utbildning, arbetstider och rekrytering var bestämda efter genus. I steg två fick grupperna sedan lära sig vilket motstånd som uppstår vid förändringar och inleda ett förändringsarbete. På alla gruppernas arbetsplatser framkom samma tydliga mönster; när förändringarna skulle genomföras möttes de motstånd och spänningar. På ett företag i studien skulle både kvinnor och män turas om att sitta i receptionen under lunchen. Männen protesterade först med att hävda att besökare skulle tro att de hamnat på lagret. När de inte fick gehör för det argumentet sa de i stället att deras kissblåsor var för små och slapp receptionen. Andra projekt lyckades bättre. På ett varuhus vägrade männen att sitta i kassan. Men ledningen ville ha arbetsrotation och kopplade den till lön. Då satte sig männen i kassan. Eva Amundsdotter menar att det inte finns en enda jämställd arbetsplats och att alla framför allt ledningen borde ta en titt på hur det fungerar på det egna företaget. Om bilden är att här har vi inga problem så upp till bevis! Bevisa att alla medarbetare ställer upp på den bilden, säger hon. n LÄS BOKEN! Avhandlingen Att framkalla och förändra ordningen av Eva Amundsdotter (Gestalthusets förlag) finns att köpa på adlibris.se för ca 200 kronor. Så här kan du förändra din arbetsplats: Involvera ledningen och få deras stöd för att göra en studie som mynnar ut i ett förändringsarbete. Ni måste vara flera, ingen kan stå ensam, och få ett tydligt mandat av ledningen. När motståndet kommer mot förändringarna måste ni se till att ha ledningens stöd. Observera vilka som gör vad och vilka som får mest resurser. Observera också er själva. Arbeta gärna parvis och jämför era observationer. Gör enkäter och intervjuer med de anställda om era observationer. Reflektera kring era observationer och slutsatser och ta fram punkter som ni anser bör förändras. Ta sedan fram en långsiktig plan som ni införlivar i organisationens ordinarie arbete för rekrytering, utbildning och fördelning av resurser.

6 VÄGRA ATT FASTNA I FRUKTLÖSA DEBATTER: Lär dig att tackla genusfobikerna Feminism och genusfrågor väcker starka känslor. För många blir känslorna så starka att de vägrar lyssna. Andra till och med lämnar rummet. Har du upptäckt att det inte är så lätt att diskutera feminism och jämställdhet? Blir människor upprörda och ifrågasätter dina argument med repliker som: Alla män förtrycker inte kvinnor. Min fru tycker att vi är jämställda. Det är biologiskt, så gör ju djuren. Det är de vanligaste argument som människor tar till när de tycker obehagligt att få sina inlärda könsroller och beteenden satta under lupp och ifrågasatta. Samma motstånd möter genusforskare när de håller vetenskapliga föreläsningar. Det upptäckte ett antal forskare som av en händelse började jämföra sina erfarenheter. Alla hade upplevt ungefär samma sak. Ofta fick vi inte ens fick börja föreläsa, det som vi var där för, berättar Sophie Linghag, ekonomie doktor. I rapporten berättas hur en av dem håller en föreläsning. Halvvägs reser sig en manlig student och säger att han tycker att föreläsaren inte ska vara så rädd för olikheter mellan män och kvinnor, vilket föreläsningen inte alls handlade om. Som bevis för att han har rätt berättar han om egna erfarenheter från det militära. Med den erfarenheten känner han att han kan avfärda kvinnans mångåriga forskning som oviktig. Många av genusforskarna hade upplevt samma sak och bestämde sig därför för att beskriva motståndet i Motstånd och fantasi boken om F (F står för Feministen). I boken konstaterar man att många värjer sig mot att tala om feminism och jämställdhet genom en mängd olika tekniker. En av de vanligaste är att man anser att genusvetenskap inte är en vetenskap utan en fråga om olika åsikter och att det är bra att könen är olika. Genom sitt projekt insåg de att det motstånd som de upplevde är samma motstånd mot att diskutera könsroller och feminism som alla ute i samhället upplever när de försöker ta upp ämnet för att åstadkomma en förändring. För att slippa hamna i fruktlösa debatter bestämde sig forskarna för att i stället synliggöra motståndet. Det gör de och det kan även du göra genom att påtala och synliggöra motståndet när det dyker upp. Det är mer fruktbart att svara att Det du säger nu är ett typiskt sätt att visa motstånd, säger Sophie Linghag. n LÄS BOKEN! Motstånd och fantasi boken om F är skriven av Anna Wahl, Maud Eduards, Charlotte Holgersson, Pia Höök, Sophie Linghag och Malin Rönnblom. Den finns att köpa på adlibris.se och bokus.com för ca 260 kronor. Så uttrycker människor motstånd: n De anser att vi redan är jämställda. Det finns inget problem. n De vill inte gå med på att män och kvinnor har olika villkor eller könsroller. n De tycker att kvinnor och män ska vara olika. n De menar att feminister är manshatare. n De talar om sina egna eller andras personliga erfarenheter ( Min fru, i min familj ) och tillmäter dessa samma vikt som vetenskap. n De säger att jämställdhet saknar betydelse och att det finns viktigare saker. n De stör, saboterar samtalet, slutar lyssna eller lämnar rummet.

7 Nej, det ordnar sig inte Många tror att det där med jämställdhet på jobbet ordnar sig med tiden. Men det gör det inte. Det enda som kan förändra våra organisationer är långsiktigt och medvetet jämställdhetsarbete, skriver Anna Wahl, Pia Höök, Charlotte Holgersson och Sophie Linghag från forskargruppen Fosfor på KTH. I boken Det ordnar sig, som nu utkommer i en ny upplaga, beskriver gruppen både strukturerna i arbetslivet, praktikfall som exemplifierar dem, samt hur endast medvetet arbete kan rå på strukturerna eftersom de sitter så djupt rotade i oss. Om vi slutar arbeta aktivt med jämställdhetsarbete så snart vi tror att vi nått målet när vi till exempel fått fler kvinnliga chefer kommer strukturerna snart att sortera sig tillbaka till utgångsläget. När de kvinnliga cheferna slutar för att gå vidare till nya tjänster, ersätts de av män, eftersom det faller sig mer naturligt. Lösningen är att ha en medveten och långsiktig jämställdhets- och mångfaldsplan som aldrig kommer i mål utan blir ett naturligt inslag i verksamheten. Boken riktar sig till dig som vill lära dig mer om hur vi gör ojämställdhet i organisationer och vad vi kan göra för att börja göra jämställdhet istället. n LÄS BOKEN! Det ordnar sig av Anna Wahl och Charlotte Holgersson (Studentlitteratur) finns att köpa på bokus.com för 208 kronor. Centrala Jämställdhets- och Mångfaldskommittén Centrala jämställdhets- och mångfaldskommitténs syfte är att följa, främja och utvärdera jämställdhets- och mångfaldsutvecklingen inom bank- och finansbranschen samt bidra till jämställdhets- och mångfaldsarbetet i bankerna och företagen i branschen. Kommittén har haft verksamhet i 25 år och det partsgemensamma samarbetet är unikt på svenskt arbetsmarknad. Kommitténs ledamöter från arbetsgivarna är Ing- Marie Frithiof, ordförande (Danske Bank), Helene Berg (Nordea), Amanda Jackson (Swedbank). Ledamöter från Finansförbundet är Marie Brundin (Nordea), Cecilia Mårtensson (SEB) och Mikael Nyström (Danske Bank). Handläggare är Camilla Amnér, BAO, camilla@ bao.se och Ebba Bendéus Bredberg, Finansförbundet, ebba.bredberg@finansforbundet.se. www.finansforbundet.se info@finansforbundet.se www.bao.se bao@bao.se