Three thesis's for our research DET DYNAMISKA FÖRETAGET Om Dynamisk Effektivitet och Logistikplattformar Prof. Mats Abrahamsson 2015-10-26 A sustainable and profitable growth is dependent on business models where strategic and operational development interact. Operational capabilities is driving strategic development to the same extent as strategic capabilities is driving operational development How top management is designing and using their operational and strategic toolbox decides how the organisation will create value for their customers Lönsamhet < > Tillväxt < > Hållbarhet Citylogistik SCM för Industri & Handel System- & processutveckling Miljölogistik Framtidens konkurrenskraft handlar om förmågan att utforma, leda och styra komplexa system och försörjningskedjor Vårdlogistik Miljö- och transportpolitiska mål < > Hälso- och sjukvårdsmål www.dynamiskaforetaget.se
Vilken symbol associerar Ni er själva med? ( Grundläggande hypotes Vår omvärld blir allt mer dynamisk: De mest intelligenta De mest kreativa Helt upptagna av dataspel och Nintendo Marknaden förändras ständigt samtidigt som pressen på marginalerna ökar Därför måste vi bygga in motsvarande dynamik i våra företag Strategiska förutsättningar och logistiska utmaningar Globaliseringen är verklig och påtaglig Alla företag påverkas av den direkt eller indirekt Konkurrenter är närmre än vi vill tro Marknaden växer men inte där vi är idag Vi går in i ett Dygnet-Runt-Samhälle tillgänglighet 24-7. Flödet av material och information måste bli ännu bättre än idag Quality and Time is Everything >> Tjänsteutveckling Marknadssegmenteringen måste bli skarpare Prestationer kommer att mätas i mycket högre grad än tidigare Det finns en omfattande överkapacitet i många branscher Press på vinstmarginaler Samtidigt finns det en traditionell flödesineffektivitet i många branscher Huvuddelen av miljöeffekterna uppstår i produktionen Men medialt handlar det till stor del om logistik och transporter. Dom miljömässiga utmaningarna måste tas på allvar 40% CO2 reduktion till 2020 and 80% till 2050
Miljö & Transporter: Vad har hänt på 10 år? Utvecklingen går åt fel håll BNP i Sverige förväntas öka med 22% under perioden 2010 till 2020 260 240 CO2-emissioner från lastbilstransporter 1993-2020 (1993=100) 220 2012? Lastbilstransporterna ökar snabbare än BNP 200 180 BNP Lastbil CO2 160 CO 2 -emissionerna ökar snabbare än lastbilstransporterna 140 120 100 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Källa: Linda Styhre IVL Ny teknik löser inte problemet Högre konkurrens och mer osäkerhet Konkurrensen kommer att öka inom de flesta branscher och områden Konkurrensparametrarna blir fler än idag Pris, Kvalitet, Miljö, Leveransservice, Tillgänglighet, mm. Många av dessa är direkt kopplade till logistiksystemet Volatiliteten och turbulensen i marknaden gör att vi idag inte kan säga vad som är rätt för framtiden Men det kommer att krävas högre grad av anpassningsbarhet och flexibilitet än idag Källa: OECD, 2008
Systemkunskap & flödesoptimering Lösningen ligger i att bättre planera och kontrollera våra flöden Potentiell råvarubrist Globalisering och internationell konkurrens Mer turbulenta och volatila marknader Innebär mer komplexa försörjningskedjor IT-utveckling och ökad tillgång på data Vilket kräver systemkunskap och flödesoptimering Kundvärde Först då får vi utväxling av ny teknik Miljömässig och etisk hållbarhet Framtidens städer och åldrande befolkning är nyckeln till att hantera globala, dynamiska och volatila marknader Supply Chain = Analys av helheten Genom att arbeta uppströms i försörjningskedjan Maximera kundvärde Utvecklingen är tydlig Råvara Transport Produktion Transport Grossist- och partihandel Leverantör Transportoptimering Varuförsörjning Varuförsörjning Produktion Resursoptimering Processorientering Distribution Transportoptimering Distribution Resursoptimering Processorientering Kund Att vara vara flödesorienterad blir viktigare i takt med globaliseringen och i takt med att allt ska levereras, snabbare, effektivare och mer miljömässigt. Koordinering Koordinering Koordinering Flödesoptimering, balansering av resurser och minimering av miljöbelastning
Några lärdomar Alla tjänar pengar i högkonjunktur Det är lätt att växa i högkonjunktur Vilket företag som helst med en hyfsad växtmodell kan göra det, det är bara att åka med och det är svårt att misslyckas Det är i den efterföljande lågkonjunkturen som förlorarna separeras från vinnarna Att vara vinnare också i en lågkonjunktur kräver en komplett affärsmodell och hög dynamisk förmåga. Kostnader Intäkter Täcker gamla kostnader Nya intäkter Kostnader Intäkter Men vad händer när kalaset är över????..och vad händer när krisen är över??? Tid Survival of the fittest Det som sker är inte bara konjunktursvängningar, det är perioder av förändring De arbetssätt som är rådande idag, kanske inte ens finns kvar i framtiden Det kommer inte att bli allt mindre utrymme för medelmåttor Nya affärsmodeller kommer att vinna mark Kunderna kommer att ställa nya och hårdare krav De mest snabbfotade kommer att bli vinnare Dynamisk och flexibel, istället för stor, tung och trygg Grundproblemet Dagens organisationer bygger på att skapa kontroll: inom företaget över leverantörs- och kundstrukturerna Framtidens organisationer bygger på att bli mer dynamiska Få processer och flöden att fungera, internt och externt Få access till kompetens vid behov Att vara resursbaserad och samtidigt flexibel
Därför måste vi utveckla och förstå vår strategi En kort strategi-genomgång Vad är det svåraste med en strategi? Tre strategiskolor Porters tre generiska strategier Konkurrensfördel 1980-tal Marknadspositionering (Industrial organisation, Outside-in) (Porter, 1985) Strategisk position Uppfattas som unik av kunderna Lågkostnadsposition 1990-tal 2000-tal Den resursbaserade skolan (RBV, Inside-out) (Barney, 2001) Dynamiska förmågor (Samspelet mellan resurser och marknadsstrategi) (Teece, 1997) Inside-out Dynamic Capabilities Aktiviteter Resurser Outside-in Mål för strategin Bransch Enskilt segment Differentiering Fokusering Kostnadsöverlägsenhet
RBV - Egenskaper hos en resurs som leder till Sustainable competitive advantage Porters strategier syftar primärt till att skapa aktieägarvärde inte kundvärde Flödesorienteringen syftar till att skapar kundvärde.. STATISK SYN OCH AVSAKNAD AV FLÖDESORIENTERING Värdefull (Valuable) Generera ekonomiska fördelar Ovanlig (Rare) Bara få företag ska ha tillgång till den Svår att imitera (Imperfect Imitable) Komplex och unik till sin uppbyggnad Organisation (Organisation) Som tar hand om och utvecklar resurserna Samma krav måste vi ställa på logistiken (Barney, 1991; Barney & Clark, 2007) Tre generella Dynamiska förmågor Dynamiska förmågor, exempel Sensing = Analysförmåga Förmågan att uppfatta och påverka möjligheter och hot Marknader, efterfrågan, teknologier, etc. Seizing = Vara beredd när tillfället dyker upp Hypotetiska scenarier för hur omvärlden kommer att utvecklas Först öppenhet sedan snabbhet i agerandet Nya tjänster som bygger på befintliga resurser Reconfiguring = Forma om vid behov snabbt Organisatorisk flexibilitet Kunskap om sin marknad och dess utveckling Kunskap om kunderna, deras behov och utveckling Kunskap om hur strategisk och operativ utveckling integreras i ett värdeskapande samspel Förståelse för sin försörjningskedja Identifiera och hantera flaskhalsar Att skapa transparens i försörjningskedjan Skapa tillgång till kapacitet och kompetens Organisatorisk flexibilitet Från strategi till genomförande Skapa karriärvägar Samma krav måste vi ställa på logistiken Teece (2007) Ex. SKF: Att hantera A three-speed world USA-marknaden minskar, Europa står still, men Asien accellererar Förstå både konsumentmarknaden och producentmarknaden
Om inte strategin är tydlig Dynamisk Effektivitet så blir inte heller den interna utvecklingen och relationen med kunderna tydlig En modell för att utvärdera hur dynamiskt ett företag är Dynamisk effektivitet Teoretisk grund Empirisk grund Jämförelse Nokia - Ericsson Porter, 1996, What is Strategy, PORTER. M. E. (1996) What is Strategy. Harvard Business Review, Nov-Dec, pp. 61-78 Operational Effectiveness: "performing similar activities better than rivals perform them. Avoid hyper competition by defining a new productivity frontier. Prahalad & Hamel, 1994 HAMEL, G. & PRAHALAD, C.K. (1994) Competing for the future, (Boston, MA, Harvard Business School Press). Competitiveness by being smaller (restructuring the portfolio and downsizing the headcount), better (reengineering processes and continuous improvement) and different (reinventing industries and regenerating strategies). Chandler, 1962, structure follow strategy CHANDLER, A. (1962) Strategy and Structure, Chapters in the history of the American industrial enterprise. (Cambridge, Massachusetts, MIT Press). Christopher, 2000, The Agile Supply Chain - Competing in Volatile Markets The importance of agility Churchman, 1968, m. fl. System Analysis Abrahamsson, M., Brege, S., Dynamic Effectiveness - Improved Industrial Distribution from Interaction between Marketing and Logistics Strategies, Journal of Marketing Channels, Volume 12, No. 2, 2004 100 80 60 40 20 0 Sales Q2-2000 to Q4 2001 Q2-2000 Q3-2000 Q4-2000 Q1-2001 Q2-2001 Q3-2001 Q4-2001 Nokia Ericsson 20 15 10 5 0-5 -10-15 Operating income Q2-2000 to Q4-2001 Q2-2000 Q3-2000 Q4-2000 Q1-2001 Q2-2001 Q3-2001 Q4-2001 Nokia Ericsson, excl. restr. costs Ericsson, incl. restr.costs
En statisk bild Den dynamiska bilden Non-price buyer value delivered Värde som vi kan leverera gratis Högt Lågt Productivity Frontier Non-price buyer value delivered Värde som vi kan leverera gratis Hög Låg Productivity Frontier Hög Låg Hög Låg Source: Porter, 1996 Relativ kostnadsposition Relativ kostnadsposition Dynamisk Effektivitet Optimeringshörnan Dynamisk Effektivitet Dynamiska hörnan Förvalta de strategiska positionerna Strategisk Effektivitet Positioneringshörnan Rationaliseringshörnan Operativ Effektivitet Optimera resurserna mht befintliga kundoch leverantörsmarknader Optimeringshörnan Detaljförändringar i befintliga strukturer Bevaka och anamma ny teknik för operativ utveckling Statisk Effektivitet K lla: Mats Abrahamsson, Jan Carlsson & Hans Sarv, 1999
Positioneringshörnan Rationaliseringshörnan Expansionsstrategier - positionering på globaliserade marknader Breddade erbjudanden till befintliga och nya kundgrupper Ompositioneringar i den vertikala värdekedjan Byggande av varumärken och image Reducering av kostnader Kortare ledtider och högre leveransservice Processorientering av verksamheten Nya strukturer för produktion, distribution och varuförsörjning Problemet: Oberoende strategiska och operativa processer Vi sitter alla i samma båt... Visionära strateger utan känsla för den operativa verksamheten Dynamisk Effektivitet Dynamiska hörnan Internt arbetande ingenjörer utan känsla för strategi och marknadsföring Jag är glad för att hålet inte är på vår sida Strategisk Effektivitet Operativ Effektivitet Optimeringshörnan Statisk Effektivitet
Att utveckla sin dynamiska Steg 3. effektivitet (Hästens) Steg 1. Skapa starkt varumärke och med det som grund skapa efterfrågan Strategisk Effektivitet Använda den operativa Dynamisk förmågan för Effektivitet expansion i Sverige och utomlands Steg 2. Utveckla den operativa förmågan att kunna leverera snabbt mot kundorder Operativ Effektivitet Hög dynamisk effektivitet Effektiv och kontinuerlig omvärldsbevakning och analys Intensivt kundfokus Tydlig kund/marknadssegmentering Hög operativ effektivitet som stödjer nya marknadspositioner Operativ excellens är en del av affärsmodellen Gemensamma operativa plattformar för flera marknader, segment Snabb omställning till nya förutsättningar Medvetet växelspel mellan strategisk och operativ förändring Tidsfaktorn är viktig eftersom förändringar avlöser varandra En förändringsteori - att göra förändringar som en del av vardagen Speed up by slowing down Mer fokus på kreativt tankearbete, inte bara produktivitet eller positionering Statisk Effektivitet Operativa utveckling som stödjer nya marknadspositioner Hög Dynamisk Effektivitet Strategisk utveckling 8. Integration med nyckelkunder 6. Internet försäljning 4. Expansion till nya marknader 2. Nya produkter i samma produktionssystem Operativ utveckling 7. VMI-lösningar 5. Administrativt center 3. Global logistik-plattform 1. Flexibel produktion Kopplingen mellan företagsstrategi och operativa strategier Med fokus på logistik och SCM Aktivt förändringsarbete
Här skapas värde för kunder och ägare = Bra, billigt, tillgängligt för alla = Nytt sortiment varje vecka = Synergieffekter vid förvärv Även dynamik och flödesorientering kräver struktur Standardisering är nyckeln till flexibilitet operativt och strategiskt = Tillväxt och flödeskontroll Vilket drivs av effektiv logistik! Handeln är intressant Handeln är under kraftig tillväxt Konkurrensen är påtaglig Internationalisering och globalisering Snabba förändringar av sortiment Logistikens betydelse är påtaglig Här finns hela skalan från Best Practice till worst I 75 procent av detaljhandelsföretagen fattas de strategiska logistikbesluten på ledningsnivå. I sju av tio företag sitter den logistikansvarige i ledningsgruppen. (Källa: Posten logistik) Best Practice representeras av Mega Retailers Skapar kundvärde utifrån kunskap om hela försörjningskedjan
Mega Retailers Kombinerar grossist och detaljistfunktion Centralstyrda logistikplattformar Standardiserad logistik genom hela kedjan Separerat logistikansvar och försäljning Flera marknadskanaler i samma logistikupplägg Kopplade IT-system, POS-data och automatisk påfyllnad Transparens ersätter butikslager med information Logistiksystemet omfattar hela kedjan och syftar till att öka kundvärdet Gårdagens handel, SE Råvara Kostnadsökning Dagens handel, SE Råvara Kostnadsökning Internationell Mega Retailing Världsmarknadspris Mega Retailing vs. traditionell handel % % % % Leverantör Kostnads- Producent Kostnads- Kostnads- Kostnadsökning ökning Grossist ökning Detaljist ökning Kund Vinnare Förlorare Kostnads- Kostnads- Leverantör Prispress Producent Prispress Grossist ökning Detaljist ökning Kund Förlorare Målpris för konsument Koncentration Vinnare Leverantör Producent Grossist Detaljist Kund % Integrerat system Vinnare Mega-Retailers har ofta bäst förutsättningar för distanshandel Distanshandel En viktig del i en multikanalstrategi Internationell Mega Retailing Världsmarknadspris Lev. Målpris för konsument Prod. Butik Gros. Dist. Kund segm.1 Kund segm.2 Gemensam logistik Olika kundsegment Dom kan utföra distanshandel till marginalkostnad
Varför går H&M och Inditex så bra? Lägre kostnader genom hela försörjningskedjan Färre brister i butik Rätt varor på hyllan Tillväxt under kostnadskontroll Idag är Lindex duktiga på logistik Lageromsättningshastigheten är ett viktigt nyckeltal eftersom det visar hur bra fart det är på varorna i butikshyllorna och hur snabbt man kan fylla på med nya - kort sagt hur effektivt logistiken sköts. Och det är där skon klämmer för Lindex. Zara (Inditex) En flödesorienterad affärsmodell SvD 20070327 Källa: Ferdows, Lewis, Machuca, Rapid Fire Fulfillment, HBR, November 2004 Inditex Tre principer styr verksamheten Grundades 1975, idag c:a 70 000 anställda 6009 butiker i 86 länder 4-500 nya butiker varje år Snabb tillväxt (22%) under stigande lönsamhet 2001: 10:5%, 2004: 11.5%, 2005: 11,9%, 2006: 12.2%, 2007: 13,2%, 2008: 12,0%, 2009: 11,9%, 2012: 14,8%, 2013: 14,2% Samma logistik - olika butikskoncept Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home (Prylar), Uterqüe (Accessoarer) 1. Close the communication loop 2. Stick to the rhythm across the entire chain 3. Leverage your capital assets to increase supply chain flexibility End to end control of the supply chain Butiker & försäljning Distribution & logistik TID Design Tillverkning & inköp Case: Zara Inditex (Ferdows, Lewis, Machuca, 2004) Case: Zara Inditex (Ferdows, Lewis, Machuca, 2004)
Egen affärslogik - Fast fashion Logistik - Centralisering och Flexibilitet Kan byta kollektion på 15 dagar Normal branschlogik: 3-4 kollektioner per år Säljer 85% av varorna till fullpris Branschsnitt: 60-70% Egna fabriker, inkl. väverier och färgerier Branschlogik: Lågprisproduktion och outsourcing Kunderna skall besöka butikerna ofta, 17 ggr/år Branschsnitt: 4 ggr/år Butikerna samlar upp mjuka data från kunderna Precision i styrningen ( stick to a rhythm ) Strikt schemabunden påfyllnad av butik 2 ggr/vecka enligt fast schema Centralt DC i Spanien levererar world wide DC gör kompletta butiksleveranser över natten Huvud DC: 500 000 kvm, 2,5 miljoner enheter/vecka Nytt DC: 120 000 kvm Prismärkning, larmning, strykning Arbetstider anpassade till det fasta schemat, 1/3 rörlig personal Överkapacitet för att undvika väntetider Lokala oberoende tillverkare som flexibel kapacitetsbuffert Vad vi kan lära av Inditex Fundamentala principer som är styrande för verksamheten Operativ exellence + kundfokus Touch the factories and customers with two hands. Do everything possible to let one hand help the other. And whatever you do, don t take your eyes off the product until it s sold Kommunikation = Kontroll över sin Supply Chain och gränssnitten Takt = Processer och Standardisering Centralisering av lager och av styrning = Skalfördelar och högt resursutnyttjande Helheten viktigare än delarna = Överkapacitet där det behövs för att klara målen Flexibilitet = Investera resurser för att skapa flexibilitet i flödet Amancio Ortega, Zara-Inditex
Flödesorienterad affärsmodell Mål för systemet som helhet är viktigare än funktionella mål Systemgränser Dynamiska förmågor Företag som är flödesorienterade: In Kostnader Ledtider Leveransservice Out Funktionella mål styr helheten Kan enklare anamma ny teknik Har stabil ekonomi, i högkonjunktur såväl som i lågkonjunktur Är kostnadseffektiv och flexibel på en gång Kan enklare anpassa sig till hårdare miljökrav Produktivitet Vad är logistik och SCM? Logsitikplattformar En resursbas för strategisk positionering Leverantör Varuförsörjn. Produktion Distribution Kund Logistikplattformar
Den grundläggande logiken Lönsamhet skapas genom effektiva operativa processer Det är kärnan i logistikarbetet Tillväxt skapas genom teknikutveckling och effektiv marknadsföring & försäljning Men behöver stöd av en flexibel och skalbar logistik Miljömässig hållbarhet skapas genom effektiva och balanserade flöden, från leverantör hela vägen till kund Det är grunden för Supply Chain Management Case 2. Atlas Copco Industriteknik Ett Pan Europeiskt DC istället för lokala lager (Atlas Copco Tools) Strukturen driver både kostnader, ledtider och leveransservice F = Factory warehouse CW = Central warehouse N = National warehouse R = Regional warehouse F = Factory without stock DC = Distribution Centre Leverantörer Grossister Detaljister Kunder Leverantörer Kunder N R F F N N F F CW CW N F R F N N R N N R R N N N US DC F DC N N N ASIA
Strukturen driver både kostnader, ledtider och leveransservice (forts) Order Faktura Betalning Transport Produktionsenhet/Fabrikslager Administrativa aktiviteter Ordermottagning Partiformning Avrop Leveransbevakning Betalning/Fakturering Varumottagning Uppackning Fysiska aktiviteter Plockning Packning Transportplan. Produktionsenhet/Fabrikslager Administrativa aktiviteter Ordermottagning Partiformning Avrop Leveransbevakning Betalning/Fakturering Fysiska aktiviteter Varumottagning Plockning Uppackning Packning Transportplan. Order Faktura Betalning Transport Varumottagning Uppackning Lokallager Administrativa aktiviteter Partiformning Avrop Leveransbevakning Betalning/Fakturering Fysiska aktiviteter Plockning Packning Transportplan. Order Faktura Betalning Transport Säljbolag/Kunder Försäljning Uppackning Globala Kunder Lokala Kunder Atlas Copco s logistik Point Of Sales Information DDD till kunder i Europa och US SB PTD Aggregerad Point Of Sales Information Påfyllning fyra dagar i veckan Tierp fabrik eller leverantör 3-45 dgr 1-2 dgr 35 dgr 1-4 dgr 1 dag 10-25 h 13-26 dgr 2-3 h 16 dgr 1-5 dgr Total ledtid = 70-130 dagar Best Practice = 28 dagar Point Of Sales Information Separering är nyckeln till förändring Separering => Centralisering => Specialisering => Integrering Separering för att bli mer fokuserad Specialisering för att öka kompetensen Integrering skapa nyckelprocesser Atlas Copco i sammanfattning Från 28 lokala lager till 1 DC in Europe med DDD (Daglig Direkt Distribution) till kunder i Europa DC arbetar som intern konsult för koordinering av försäljnings- och produktionsaktiviteter En modell för företagsförvärv, där förvärvade företags logistik centraliseras till samma logistikplattform. AEG, Desoutter, CP, George Renault Försörjer USA och Asien från samma (Nu globala) DC. Logistikplattformen är en hub också för konkurrenters produkter. Ford har gett Atlas Copco I uppdrag att koordinera alla leveranser av verktyg till deras fabriker. Centralisering för att vinna skalfördelar
Operativ utveckling som stödjer nya marknadspositioner Hög Dynamisk Effektivitet Nya marknadspositioner 8. Integration med nyckelkunder 6. Internet försäljning 4. Expansion till nya marknader 2. Nya produkter i samma produktionssystem Operativ utveckling 7. VMI-lösningar 5. Administrativt center 3. Global logistik-plattform 1. Flexibel produktion Tre ekonomiska logiker Skalfördelar Resursfördelar Integrationsfördelar Aktivt förändringsarbete Grad av flödesorientering Stegvis utveckling Supply Chain Management (SCM) handlar om att skapa kundvärde Hög Extern flödesorientering Intern flödesorientering Integrationsfördelar The SCM mission Intern effektivitet Resursfördelar Resursfördelar Making our customers as profitable as possible, by working with end-to-end control of the supply chain!!! Låg Produkten Skalfördelar Skalfördelar Skalfördelar Transaktionsbaserad verksamhet Effektivitetsbaserad verksamhet Flexibilitetsbaserad verksamhet Värdebaserad verksamhet
Strategisk differentiering Det är enklare att kopiera en unik produkt än en unik försörjningskedja Flödesorientering och effektiv SCM är mer komplext och svårt att bygga upp, än en teknisk produkt Effektiv flödesorientering låter sig inte kopieras Vem klarar att kopiera någon som redan har dragit ur alla kostnader ur försörjningskedjan? Vem klarar investeringarna som krävs för att bygga upp samma marknads- och försörjningskanaler Vem klarar att bygga upp samma kompetensbas innan IKEA har tagit nästa steg Flödesorientering är lika mycket ett sätt att hindra andra som en källa till egen framgång Logistikens strategiska roller En källa till lönsamhet - Effektivitet Stödja tillväxt - Skalbarhet Skapa balans - Koordination Stödja ompositionering Dynamik Miljömässigt rätt utformad Hållbarhet Tio principer för effektiv logistik
Princip 1: Centralisering av lager Princip 2: Skalfördelar Lokala lager skall minimeras och bara finnas av ledtidsskäl Skalfördelar skall prioriteras i alla fysiska aktiviteter, t ex lager och transport Princip 3: Transparens Princip 4: Minimera administrationen Alla aktiviteter som är en del av den totala ledtiden eller den totala distributionskostnaden skall vara synliga Den administrativa ledtiden skall vara nära noll
Princip 5: Point Of Sales Information Princip 6: Tid till kund POS-information skall vara tillgänglig, i realtid, för alla distributionsenheter och alla produktionsenheter Produktionen skall vara synkroniserad med distributionen Tid till kund skall vara styrande för logistiken (kräver flexibilitet). Information om leveranstider skall vara tillgängliga för alla säljande enheter, på alla marknader Princip 7: Strategisk flexibilitet Princip 8: Specialisering & Integrering Logistikplattformen skall vara ett stöd och en resursbas för nya marknadspositioner och nya försörjningsstrategier Nyckelprocesser, t ex försäljning eller fysisk distribution, skall utföras av specialister Specialiserade aktiviteter skall integreras till nyckelprocesser genom att dela information (informatisering)
Princip 9 Miljömässig hållbarhet Princip 10: Ett system Miljöeffektivitet skall värderas på samma grunder som kostnadseffektivitet och kundservice, vid utformning av logistiksystemet. Resurser skall genereras i nyckelprocesser, inte i organisatoriska enheter Beslutspunkter skall centraliseras Den som har kontroll på sina flöden:! Kan enklare anpassa sig till hårdare miljökrav! Kan enklare anamma ny teknik! Har stabil ekonomi, i högkonjunktur såväl som i lågkonjunktur Tack! mats.abrahamsson@liu.se