Ägarskifte Värderingar Roller Företagskultur Nyckelperson Ägarbild Identitet Kompetens Stolthet Tidskrävande Livsstil Styrelse Ägarstyrning Ägarbild Ledarskifte Ägarlösningar Jag har lärt mig något varje dag men det kommer en dag när man inte orkar vara lika snabb längre, när man inte kan navigera rätt i den nya världens transparens, kommunikation och uppfinningsrikedom. Håkan Östlund, Göthes AB (Dala Företagaren Nr1 2013) En artikelserie i Dalaföretagaren om planering, skiften och direktiv. En intressant läsning för den som äger ett företag, funderar över dess framtid och vill veta mer om de olika möjligheter en företagse har.
20 ANNONS ÄGARPLANERING, del 1 av 4 Varför äger du ditt företag? Passion, pengar eller livsstil? Är det bästa för mig och företaget att jag äger det? Kan jag ta en roll jag hellre vill ha? Hur ska bilden se ut om fem år? Om tio? Företagare har mycket att vinna på att ställa sig de frågorna. Men få gör det. Det konstaterar Annika Hall, en av Sveriges ledande forskare inom ledda företag och nu knuten till Ägar. Mathias Bergqvist och Helén Gustafsson har lång erfarenhet från näringslivet i Dalarna. De leder nu en satsning hos Falun Borlänge-regionen som adresserar en av de största utmaningar regionen och dess företagare står inför. Att våra företag har e som kan utveckla sig och verksamheten är avgörande för länet. Börjar man exempelvis planera ett generationsskifte med bara ett års framförhållning skapar man inte de bästa förutsättningarna, säger Mathias och Helén fortsätter: Många gånger är det hur väl förberedd man är som avgör om ett skifte blir lyckat. Till exempel att alla inblandade, familj och dele, är med i tankarna kring skiftet. Då behöver det inte bli någon dramatisk, plötslig lösning. Och, viktigast av allt, om man är väl förberedd ökar förutsättningarna för att alla är sams och nöjda även efter skiftet. Nytt perspektiv Annika Hall jobbar till vardags vid Internationella Handelshögskolan i Jönköping. När hon och kollegorna jobbar med begreppet planering innehåller det mycket mer än frågor kring skiftet. Man kan kalla det en löpande analys/kartläggning över hur ett företags e vill och kan hantera sitt ägande. Det omfattar också nas relation till andra i företaget: anställda, ledning och eventuell styrelse. Hur kan man organisera ägandet? Hur delna ser på ägandet kan de skriva i ett direktiv. Där kan de till exempel bestämma om någon ytterligare ska få köpa in sig och hur extern finansiering ska gå till. Är alla dele positiva till riskkapitalister? Ofta tror man sig veta vad de andra vill, men har man frågat? Genom att diskutera frågan blir målet med ägandet gemensamt och fokus kan läggas på företagets framsteg, fastslår Annika. Vinster att hämta Den som börjar tänka i termer av planering och leka med tanken på att sälja eller överlåta sitt företag börjar också bedriva en renare och mer effektiv verksamhet. Själva värdet av bolaget blir intressant på samma sätt som årets resultat. Och när företagets värde blir intressant för en/ na förbättras också företagets resultat. Många entreprenörer känner att de får skapet på köpet. De ser inte ägandet som något de ska påverka förrän de verkligen måste, trots att en översyn öppnar nya v för kompetens och kapital. För utveckling av företaget, säger Mathias. Snabb start Det är kostnadsfritt att kontakta Ägar och inleda en förutsättningslös diskussion. Sedan arbetar man efter en modell som tar in alla aspekter i sammanhanget. Med rådgivning som spänner från samtal med involverade till en konkret handlingsplan. Den som inte funderat på varför man äger sitt företag eller hur ägandet kan utvecklas har mycket att vinna på att diskutera frågan, avslutar Helén.
Den som förbereder skiftet i god tid klarar färden på slak lina. Då kan allt från släktrelationer till riskkapitalister skötas på rätt sätt, konstaterar Helén Gustafsson, Mathias Bergqvist och Annika Hall. FAKTA: Ägar. Arbetar med planering. Leder processer för skiften. Samverkar med CeFEO, en av Europas främsta experter inom skiften. Drivs av Falun Borlänge-regionen. Vi bidrar till att fler företagare planerar inför - eller generationsskiftet så att fler företag blir kvar och är livskraftiga här i regionen. www.agar.se
19 REDAKTIONELL PRESENTATION ÄGARPLANERING, del 2 av 4: Använd din makt. Ta kontroll över ditt ägande. Del 1: Varför äger du ditt företag? Fördelarna med planering ur ett lönsamhetsperspektiv. De viktigaste frågorna för att säkra bra kontakt med familj och dele. e e VD styrelse styrelse Helén Gustafsson och Mathias Bergqvist leder arbetet vid Ägar. Särskilj dina roller. Du måste inte vara e, vd och ledamot i styrelsen om du inte vill. Om du fokuserar på ägandet och styrningen av bolaget frigörs tid och kraft. Ägarplanering ät kakan och ha den kvar Du äger ditt företag. Men använder du makten som följer med ditt ägande? Eller tar du bara allt ansvar? Ägaren måste inte vara vd för att leda företaget. Inte styrelseordförande heller. Bolaget kan styras genom klara direktiv. Då får du som e tid till nya affärer, kan investera i andra bolag eller växla ner, säger Helén Gustafsson, Ägar. Den som har ägt och drivit sitt företag under några år har samlat på sig massor av kompetens och kanske även utvecklingsidéer som riskerar att aldrig bli verklighet. Många gånger kräver den dagliga verksamheten det mesta av tiden och engagemanget. Det menar Mathias Bergqvist, kollega med Helén på Ägar. Han konstaterar: I Dalarna har vi många företagare med lång erfarenhet och gedigen kunskap. Den som har varit e, vd och styrelseordförande i sitt företag har en unik kompetens. Om man tittar på var man gör bäst nytta i sitt företag skulle den kompetensen kanske bäst användas för utveckling istället för vardagsdrift. Genom att se över sin roll öppnar sig många attraktiva möjligheter. Din roll Rollen som e blir, enkelt uttryckt, vad du gör den till. Den som äger ett företag har makten att välja hur mycket han eller hon vill vara involverad i verksamheten. Att sätta sin roll i fokus innebär att man klargör rollerna man själv, styrelsen och företagsledningen ska ha. Det kan vara bra att skapa ett råd och en policy som säger hur en eller na ska agera, säger Annika Hall, forskare vid Internationella Handelshögskolan i Jönköping och knuten till Ägar. Ägaren/nas interaktion med styrelsen och VD är extra viktig att reglera. Vilka ramar för de olika rollerna och vilka mål för företaget sätter man upp? Att vara en aktiv e betyder i det här sammanhanget inte att man löpande rådger bolagsledningen om vad som ska göras. Det betyder att man löpande förädlar sin roll som e och de möjligheter som ägandet ger, konstaterar Annika Hall. Din makt Processen med planering höjer kunskaperna om företagsägande och företagande. Ägandet har en speciell roll i företagares liv. Ser man det som något eget som ska utvecklas och förbättras precis som företaget i sig är företaget också mer intressant för eventuella köpare, fastslår Helén Gustafsson. Ägarskiften är långa processer som innehåller många mjuka värden såsom roller, relationer och identitet. Det är lätt att glömma bort. Men utvecklar man sin kompetens hanteras dessa frågor löpande och då är det lättare att välja sina roller i företaget eller sälja det och gå vidare till annat, fastslår Mathias.
18 REDAKTIONELL PRESENTATION ÄGARPLANERING, del 3 av 4: Tre kända företagare om skifte Ägarskiften i länet påverkar tusentals människor på olika sätt. Det är anställda, leverantörer, kunder och andra som påverkas av ens beslut. Här svarar tre kända företagare från länet på fem frågor omkring sitt ägande. 1. Hur tänker du kring ett framtida skifte? 2. Var befinner ni er i processen med skifte nu? 3. Hur ser du på ditt framtida ägande av företagandet? 4. Vilka utmaningar ser du med ditt skifte? 5. Vilken roll vill du ha i företaget när du minskar ägandet? Ingen i släkten ska ta över Christer Rosén. Tidigare huvude till Säfsen Resort AB. Sedan december 2012 äger han 25 procent. Ingen växling inom släkten. Säfsen omsätter cirka 70 miljoner och sysselsätter cirka 55 årsarbetare per år. 1. Redan när jag köpte för 20 år sedan sade jag att ingen i släkten skulle ta över, vi har pratat öppet om det hemma. Jag har sett så många exempel på fina företag som tagits över av nästa generation och tynar bort eller går i konkurs efter fem-sex år. Det kan bero på att den första generationen var livsstilsföretagare och goda entreprenörer som jobbat dag som natt och knappt tagit semester och att nästa generation inte vill leva så. Det kan också bero på att arvingarna helt enkelt inte har rätt kunnande, rätt handlag. När jag tänkt försäljning har jag alltid tänkt kapitalstark e som har tillräckligt mycket kraft och energi för att driva företaget framåt. 2. Vi har tittat på avtalsmodeller, kunskapsöverföring och betalningsformer i mer än två års tid och gjort ordentliga genomgångar av olika intressenter. Men efter det blir det väldigt mycket magkänsla. Vilken e vill driva Säfsen vidare i vår anda? Per Wester, som nu köper 75 procent, har jag känt i 20 år och han representerar en e som kommer med intelligent kapital. Kapital som förstår att det som görs här görs för att garantera största möjliga nöjdhet hos våra gäster och därmed fortsatt hög avkastning. 3. Ägandet har sett lite olika ut genom åren. Men inom gruppen har vi alltid varit överens om att vi ska driva upp ett starkt varumärke, en stark destination som är en plattform för framtida utveckling. Vi är där nu och då krävs det mycket av den som tar över för att ta ytterligare steg. Det krävs mycket kunnande, kraft och kapital för att växa vidare från dagens position, därför säljer vi och därför kan ingen i familjen ta över. 4. Danskarna säger att man ska hälla kallt vatten i blodet, att man inte bara ska låta känslor vara med när man värderar vad som är bäst för ett företag. Där måste man vara på sin vakt. Att skifta ägande är en både formell och känslomässig process. Man ändrar något som dominerat sitt liv, sina dagar. De känslorna ska inte förringas. Det är lätt att växla över till det som känns mest nära och tryggt: släkten. Men barnen kanske inte alls brinner för verksamheten eller till och med känner sig tvingade att ta över. Sådant blir inte bra för företaget. Och även om något av barnen är lämpligt kan uppdelningen av företaget skapa stor osämja i släkten, det har alla sett exempel på. Om jag i stället säljer finns ju de värdena att dela rakt av bland arvingarna och sedan kan de satsa på det de vill med de medlen. 5. Jag vill fortsätta vara en aktiv e i bolaget och formellt fortsätter jag som VD, mitt hjärta klappar för detta företag. Jag tänker i femårscykler och kommer att ha kvar mina 25 procent i minst fem år till. Nye huvuden vill ha en kunskapsöverföring och jag vill inte släppa de projekt och de förtroenden vi jobbat upp. Vi är inte en solitär. Vi är beroende av andra människor, företag, myndigheter och organisationer i trakten och de är beroende av oss, sådant måste man också vårda. Inom familjen om det går Jan-Olov Bergkvist. Äger 50 procent av Bergkvists Svets & Mek AB i Borlänge. En son och en dotter äger 25 procent vardera. Startade företaget 1972. Sonen är VD idag. Jan-Olov drar sig tillbaka. BSM omsätter cirka 110 miljoner om året. Sysselsätter 85 personer per år. 1. Jag har alltid sagt att barnen inte har något som helst tvång. De har följt företaget sedan barnsben på olika sätt och vet vad det innebär. Nu har sonen Pär valt att vara VD från förra årsskiftet. Känner han, och hans familj, att det här livet är rätt är det bra. Det är ju inte sju till fyra man jobbar direkt och villkoren blir tuffare, marknaden rör sig snabbare. Skulle inget av barnen vara intresserat kan vi sälja till någon annan. Vi har haft bud på företaget, men tackat nej. 2. Vi gjorde den här ordningen där jag äger 50 procent och barnen 25 procent vardera för några år sedan, det får rulla på nu. Det känns bra. Det finns ju ingen anledning att barnen ska lösa ut mig nu och sedan ärva det som finns kvar den dagen det är dags. 3. Många år tänkte man ju inte alls på sådant, att sälja. Men i och med att Pär varit intresserad har det blivit naturligt att växla över inom familjen. Jag fyllde 65 förra året. Eftersom även mina kontakter börjar växla ner är en ny generation på väg in på kundsidan, det är rätt tid att byta över. 4. Det är inte pengarna, eller rättvisa mellan arvingar. Det mest utmanande är att nästa person orkar och känner att det är rätt att driva företaget. Och att företaget fortsätter att utvecklas. Det är kostnadspress, nedskärningar och konkurrens från prisdumpare från andra länder. Det krävs så mycket för att företaget och livet ska fungera. Företagsklimatet har blivit så oerhört tufft. Personligen är mitt stora problem vid överlämningen att låta bli att pilla i allting. BSM har alltid sökt nya områden. Nu tillverkar vi tungbärgare och det är en spännande sida. Vidare har vi kommit närmare gruvbranschen genom köpet av SMTE. Det gäller att ha flera ben att stå på, hade vi inte haft det hade vi fått stänga för länge sedan. 5. Jag drar mig ur sakta men säkert. Får jag vara frisk och kry är det roligt att ha kontakten med grabbarna och tjejerna på företaget. Trots allt har man en hel del erfarenhet företaget kan ha nytta av.
19 REDAKTIONELL PRESENTATION Företaget är tryggast inom familjen Håkan Östlund. Ensam e till Göthes AB. Tog över efter sin far 1983. Jobbar idag som VD. Göthes-koncernen omsätter cirka 160 miljoner och sysselsätter 34 personer per år. om affären och businessen och det är man bara om man också är aktiv i bolaget. Kunskap om marknaden är en färskvara. Den kunskapen får du inte som passiv e. Affärer görs mer mellan människor än företag. Med en extern köpare finns inte samma trygghet för medarbetarna eller bolagets traditioner och kultur, framför allt inte med en riskkapitalist. 2. Har man hälsan kan man planera. Jag har sex år kvar till 65 och planerar att göra patron ur ungefär då. Samtidigt som jag vill göra ett bra avslut med en grundlig överlämning vill jag dra mig tillbaka innan jag blir för gammal för att orka njuta av livet utanför jobbet. Kyrkogården är full av oersättliga människor. 1. Att någon av sönerna tar över, om de känner att de vill göra det. Jag kände mig mer eller mindre kallad att kliva in efter min far, som 29-åring för 30 år sedan. Sönerna har alla testat att jobba inom företaget men om de vill satsa vidare inom Göthes är helt och hållet deras eget beslut. Det finns två huvudskäl till att jag vill att det ska stanna inom familjen: a. Det tryggaste alternativet för alla duktiga medarbetare och alla affärspartners till bolaget. b. Det ökar sannolikheten för att verksamheten stannar i Falun, där den funnits sedan 1861. Ska man äga ett företag måste man vara kunnig Äldste sonen arbetar heltid med ekonomi och försäljning i bolaget nu, i Kungsbacka, och är med på möten världen över. På 1980-talet behövde vi nätverk i Sverige, 15 år senare i EU och nu globalt. I vår bransch pågår stora konsolideringar och ska vi fortsätta stå fria måste vi ha kontakter åt alla håll. Jobbet för den som tar över Göthes i framtiden är mycket svårare än det var när jag tog över det. 3. Jag ser det som om jag pryat på Göthes i 30 år. Jag lär mig något varje dag men det kommer en dag när man inte orkar vara lika snabb längre, när man inte kan navigera rätt i den nya världens transparens, kommunikation och uppfinningsrikedom. Jag har alltid haft som målsätt- ning att lämna över till nästa generation men samtidigt har de sett hur mycket blod, svett och tårar som krävs för att lyckas. Jag har inte alltid varit den mest närvarande pappan till exempel. Familjen, inte minst min hustru Kristina som är ekonomiansvarig på firman, har alltid ställt upp. 4. Politikerna har varit kloka när det gäller möjligheten att lämna över aktierna till barnen, det är idag inte ett problem att genomföra ett skifte inom familjen sett ur ekonomiska och resursmässiga perspektiv. Vi har fått flera bud på företaget men det är inte till salu. Det svåraste är att den som tar på sig uppgiften att vara både VD och e måste vara beredd på ett stort offer. Man går upp med företaget på morgonen, jobbar där på dagen och lägger sig med det på kvällen. Det är vad som krävs. Men i takt med att bolaget växer är det också möjligt att delegera på andra sätt, sett ur ett organisatoriskt perspektiv. Om ingen av pojkarna vill prya efter mig och vara e och vd finns det väl varianter där de äger företaget, tillsätter en extern vd och själva har andra positioner i bolaget. Vill de inget av det får vi titta på andra modeller. 5. Ingen roll alls, om någon av pojkarna tar över som vd och e. För bolagets långsiktiga utveckling måste jag låta den som tar över hitta sina v. Göthes har funnits i 152 år. Jag och den som tar över är skyldig verksamheten att fortsätta på den inslagna vägen. Företagets och medarbetarnas väl och ve är det viktigaste. Ägars reflektioner Ägar arbetar med människan i processen med fokus på hur relationer och egna värderingar kan spela en viktig roll för ett lyckat skifte. Istället för att fråga vad företaget är värt kommer vi att fråga - Vad betyder företaget för dig? Ägar- eller ledarskifte? Vilket typ av skifte är aktuellt för företaget? Att skifta ledare behöver inte innebära att skifta e. Precis som Jan-Olov på BSM beskriver är det vanligt att ledarskiftet sker först för att sedan följas av ett skifte. Många lösningar. Ofta finns det fler lösningar än de man ser själv. Ju tidigare tankarna på skiftet påbörjas ju fler lösningar finns för skiftet. en extern VD men behålla ägandet. Ägaren fattar då alla strategiska beslut men det blir en annan persons ansvar att genomför och leda den dagliga driften. Att hämta på dagis. Den nya generationen lever att annorlunda liv med annorlunda krav. Vi har sett många nya generationens företagse som får ihop livspusslet även om de inte är fysiskt på plats på företaget 60 timmar per vecka. Identitet. Att vara företagare är en identitet. Det ger bekräftelse och en känsla av att behövas. Det är inte lätt att lämna den identiteten. Både säljare och köpare bör ha respekt för den känslomässiga process som det innebär. Det är viktigt att jag som säljare funderar över vad jag går vidare till. Tar tid. Ett skifte tar längre tid än man ofta tror. Det är en kontinuerlig process. Från dagen man startar eller köper ett företag står man inför ett framtida skifte.frågan är vad man vill med sitt företag. Känslomässig och formell process. Christer på Säfsen beskriver skiftet som en känslomässig och formell process, det som vi beskriver som hårda och mjuka värden. I början tar de hårda värdena stor plats. Sedan tar ofta de mjuka över. Ägandet på köpet Ofta går ägande och drift ihop i vardagen. Ägandet är något man får på köpet och man ser inte möjligheten med ägandet som en egen del. Som Håkan på Göthes nämner kan ett alternativ vara att ta in Rättvisa. Hur blir det rättvist är en ofta återkommande fråga vid ett skifte. Frågan är vad som är rättvist. När alla har fått lika eller när alla är nöjda? Helén Gustafsson och Mathias Bergqvist leder arbetet vid Ägar.
19 REDAKTIONELL PRESENTATION ÄGARPLANERING, del 4 av 4: Styrelseproffs vet som krävs. Tänk över ditt ägande Styrelseproffset och processledaren Allan Salåker vet vad som krävs Tänker man inte över varför man äger företaget och vad man vill göra som e får man frågan rakt ner i sitt knä en dag. Den dagen kan man varken få ut det mesta för sin verksamhet eller trygga den för framtiden på bästa sätt. Det säger Allan Salåker som varit VD för ett teknik- och produktutvecklingsbolag och idag driver egen konsultverksamhet med flera styrelse- och mentorsuppdrag och är processledare för Triple Steelix. Som processledare för klusterinitiativet Det finns många innovationer och mycket bra entreprenörskap i Dalarna. Med rätt e och samverkan i och utanför vår region har vi anledning att vara optimister, menar Allan Salåker. Under sitt yrkesliv har Salåker mött mäng- der av företagsledare och företagse. Stora som små. Över hela världen. Under långa, komplexa samarbeten uppstod många resonemang om bolagens framtid tillsammans med ledare och e. För ofta var utvecklingsbolagets lösningar centrala vid utvecklingen av företagens produkter. När det gäller synen på, och planerandet av, ägandet ser jag två typer av företagare, med många varianter mellan extremerna. Båda behöver jobba med rejäl framförhållning, gärna flera år. Den ena typen vill maximera sin vinst och säljer till högstbjudande, även om det är en riskkapitalist. Den andra typen av e ser till företagets och stadens eller byns bästa. Då blir priset inte lika viktigt. Man lämnar gärna över till släkten, personalen eller någon i branschen som man vet driver verksamheten vidare på orten. Triple Steelix och dess verksamhet som finns i skärningspunkten mellan näringsliv, akademi och offentlig sektor ska Allan Salåker samordna utvecklingssatsningar för de cirka 720 företag i Dalarna, Västmanland och Gävleborg som ingår i nätverket. Bland dem finns många ledda företag med frontfigurer i pensionsåldern. Det är tråkigt när överlåtelser rinner ut i sanden på grund av orealistiska förväntningar från köpare, säljare eller båda. Jag har själv bedömt företag på uppdrag av investerare. Och det jag tydligt kan se är att de som jobbat längst med sina frågor har de mest säljbara företagen och därmed flest alternativ på hand, konstaterar Salåker. Allan Salåker är 58 år och har nu tagit steget till eget företag. Ska jag ge något personligt råd till mig och andra företagare är det att behålla makten formellt om man vill ha kvar den i praktiken. Vill du styra ditt företag eller bestämma vem som ska få köpa majoriteten en dag? I så fall ska du äga minst 51 procent till dagen du verkligen vill gå vidare. Planerar du ditt ägande i tid kan du styra när den dagen kommer, i stället för att ta frågan när den plötsligt ligger i ditt knä. Råd från Ägar Det Allan Salåker berättar i artikeln stöter vi ofta på då vi träffar företagare. Det är lätt att tänka att man är ensam i sina funderingar, för sent eller för tidigt ute, att man inte vet hur man kan dra nytta av sitt ägande eller att det är för många olika åsikter inom familjen eller bland delna. Det kan vara svårt att veta var man ska börja. Ett bra första steg är att fundera över sin position. Det är aldrig för tidigt att börja planera. Ägar är ett bollplank i ovanstående frågor och våra möten med företagare brukar landa i diskussioner kring: Egna värderingar Affärsutveckling Helén Gustafsson och Mathias Bergqvist leder arbetet vid Ägar. Välkommen till oss med dina funderingar! Du når oss på 0243-24 80 49 eller www.agar.se. Ägarbilden Företagskultur Ägar- eller ledarskifte Familjerelationer Nyckelpersoner Rättvisa Kompetensöverföring Möjliga lösningar
Kontaktuppgifter: Helén Gustafsson, Ägar Tel. 070-731 30 00 E-post: helen.gustafsson@fbregionen.se Mathias Bergqvist, Ägar Tel. 070-645 60 95 E-post: mathias.bergqvist@fbregionen.se www.agar.se