ÄGARSKIFTEN. Utifrån ett helhetsperspektiv. EMOTIONELLA värdens betydelse i ägarskiftesprocessen. Företagarens UTMANINGAR i ägarförändringar

Transkript

1 ÄGARSKIFTEN Utifrån ett helhetsperspektiv Ägarskiftens KOMPLEXITET & DYNAMIK Företagarens UTMANINGAR i ägarförändringar EMOTIONELLA värdens betydelse i ägarskiftesprocessen

2 Ägarskiften Innehållsförteckning > Förord 3 > Inledning 4 > Författare 7 > Att ägarskifta 8 Ägarförändring 8 Ägarskiftesprocessen 9 Processrådgivning 9 Skillnaden mellan ägarskifte och ledarskifte 10 Ägarskiftets fyra faser 11 Förståelse för ett ägarskifte som rådgivare 12 > Tre företagares olika perspektiv på ägarskifte 13 > Ägarskifte utifrån ett helhetsperspektiv 18 > Företag 20 Företagskultur 20 Företagets särdrag 21 Företagets organisation 22 > Familj 24 Roller 26 Känslor 26 Relationer 28 Rättvisa 29 Egna värderingar 29 Identitet 30 > Ägande 31 Ägarplanering 31 Ägardirektiv 31 Från ägarlett till ägarstyrt 32 Ägarkompetens 34 > Eftertiden 35 > Ägarskiftescentrums verksamhet 36 > Litteraturförteckning 41 ÄGARSKIFTEN Ansvarig utgivare: Falun Borlänge-regionen AB Upplaga: ex Författare: Mathias Bergqvist och Helén Gustafsson Formgivning: Sofia Hampus Illustrationer: Landet Reklambyrå Foto framsida: Sofia Hampus Foto: Sofia Hampus, Scandinav Bildbyrå Tryck: Ruter AB ägar skiftes centrum 2 ÄGARSKIFTESCENTRUM

3 FÖRORD VI VILL MED denna skrift dela med oss av den förmån vi haft under de senaste åren att tillägna oss helt ny kunskap i ett av de intressantaste områdena vi känner till entreprenörskap med fokus på ägarledda företag. Vi har tagit till oss, reflekterat, kritiskt analyserat och praktiskt testat vår kunskap på andra rådgivare och företagare. Skriften vänder sig primärt till dig som är rådgivare till ägarledda företag. Vi hoppas att du får nya perspektiv, synsätt och infallsvinklar som kan vara till hjälp i din rådgivning. Vi vill rikta ett stort tack till ek dr Annika Hall, professor Leif Melin och ek dr Kajsa Haag vid Internationella Handelshögskolan i Jönköping, för all den kunskap ni delat med er av, alla intressanta diskussioner och er vilja att föra ert kunnande vidare. Slutligen vill vi tacka alla de företagare som vi haft förmånen att träffa och arbeta med. Borlänge den 1 december 2014 Mathias Bergqvist & Helén Gustafsson ÄGARSKIFTESCENTRUM ÄGARSKIFTESCENTRUM drivs av Falun Borlänge-regionen AB, med finansiering från Region Dalarna och Europeiska regionala utvecklingsfonden. Falun Borlänge-regionen AB ägs av kommunerna Falun, Borlänge, Gagnef, Ludvika, Smedjebacken och Säter. Mer information om Ägarskiftescentrum finns på hemsidan ÄGARSKIFTESCENTRUM 3

4 ÄGARSKIFTEN bortom det ekono Behöver jag ha en styrelse? Läs mer på s 22. Kommer de anställda att gilla mig? Läs mer på s 20. Har jag tillräcklig med kompetens för att ta över? Läs mer på s 34. Vill jag ha familjen med i företaget? Läs mer på s 24. Vilken roll ska jag som köpare ha? Ska jag som säljare ha någon fortsatt roll i företaget? Läs mer på s 26. Hur går det för mina anställda? Har kunderna relation till dig eller till dina anställda? Läs mer på s ÄGARSKIFTESCENTRUM

5 miska Vem är jag om jag inte är företagare längre? Läs mer på s 30. Vilken påverkan får ett skifte på min familj? Läs mer på s 24. Jag vet hur jag vill ha det men hur ska jag säga det utan att såra någon? Läs mer på s 26. Ska jag sälja eller ska jag anställa en VD? Läs mer på s 10. Hur blir det rättvist mellan barnen? Läs mer på s 29. Vill jag vara delaktig i företaget efteråt? Klarar de sig utan mig? Läs mer på s 35. Hur vill jag att företaget ska se ut i framtiden? Läs mer på s 29. Om jag väljer att inte sälja utan bara äga. Hur gör jag då? Läs mer på s 32. Vilken hjälp behöver vi? Var ska vi börja? Läs mer på s 9. ÄGARSKIFTESCENTRUM 5

6 INLEDNING VI HAR UNDER DE senaste tio åren hört varningar och frustrationer från organisationer som Företagarna, Svenskt Näringsliv, Almi och Tillväxtverket över att åldern på våra företagare är bland de äldsta i Europa. Detta beror på den höga andelen personer födda på 40-talet. Det finns ett stort antal företagare som inom 5-10 år står inför ett ägarskifte. Många av dem har drivit sina företag under lång tid, vilket innebär att de har en enorm kunskap inom företagande. Vår utmaning ligger i att föra denna kunskap vidare till en ny generation, som med nya perspektiv och infallsvinklar kan ta stafettpinnen och driva företagen vidare i den komplexa och snabbfotade globala värld vi lever i idag. Inför starten av det projekt som resulterade i Ägarskiftescentrum, där denna skrift har producerats, gjorde vi en genomgång och kartläggning av de offentliga och privata insatser som gjorts och görs inom ägarskiftesområdet, inte bara i Sverige utan även i övriga Europa. Vid denna genomgång hittade vi inget arbetssätt inom kommuner och regioner där man utgick ifrån de egenskaper som karakteriserar ägarledda företag, vilket vi under arbetets gång blivit än mer övertygade om är nödvändigt. Skriften omfattar författarnas samlade bild av de känslobetonade utmaningarna i ett ägarskifte och hur det påverkar företagaren vid ägarförändringar. Innehållet kommer från forskning, föreläsningar och litteratur inom området ägarledda företag samt från företag vi har träffat. Skriften, i sin helhet, är upplagd runt den känslomässiga sidan av ett ägarskifte, vilket är det område som Ägarskiftescentrum fokuserar på. 6 ÄGARSKIFTESCENTRUM

7 FÖRFATTARE Det är fascinerande att se hur mycket relationer och egna värderingar påverkar ett ägarskifte. Ägarna väljer köpare utifrån så många fler faktorer än de ekonomiska. Både förändring av den egna identiteten och företagarrollen kan skrämma den mest erfarna företagaren. Att sitta runt köksbordet hemma hos en ägarfamilj och se hur blickar, ord som inte sägs och kroppsspråk kan styra ett samtal är både fängslande och utmanande på samma gång Helén Gustafsson Det traditionella sättet att se på företag är att det övergripande målet för företagande är vinstmaximering och tillväxt. Detta synsätt stämmer visserligen för vissa typer av företag, men långt ifrån alla. Framträder istället ett synsätt som pratar om vinstsatisfiering, dvs en tillräcklig vinst, en tillväxt som inte får ske på bekostnad av trygghet, omtanke om personalen, företagskultur och personliga värderingar. Detta synsätt kommer bli allt vanligare när vi ser en ny generation ta över och bli företagare Mathias Bergqvist KORT OM OSS MATHIAS är civilekonom och en lugn analytiker som brinner för att förkovra sig inom nya områden. Han har flera års erfarenhet av olika roller inom näringslivet, där han på nära håll upplevt vad som händer när hela eller delar av företag säljs och de utmaningar en ny extern VD ställs inför. Mathias har många års erfarenhet av att som rådgivare möta företagare i olika branscher. HELÉN är civilekonom och handlingarnas kvinna. Hon har tidigare drivit flera hotellverksamheter och har många års erfarenhet av att arbeta med människor, förändring och utveckling. För Helén är människor och relationer viktiga pusselbitar i företagande. Helén har på nära håll följt flera företagsförvärv av ägarledda företag både med en och flera delägare. ÄGARSKIFTESCENTRUM 7

8 ATT ÄGARSKIFTA ETT LYCKAT ÄGARSKIFTE ÄR ETT SKIFTE DÄR ALLA INBLANDADE, DE SOM LÄMNAR, DE SOM TAR ÖVER, OCH DE SOM STANNAR, KAN KÄNNA SIG TILLFREDS MED RESULTATET SÅVÄL SOM PROCESSEN DIT ATT ÄGARSKIFTA Personer som startar eller tar över ett företag kommer förr eller senare till den situationen då de inte längre vill äga företaget. De kan då lämna företaget genom ett ägarskifte eller genom att lägga ner företaget. Detta kan vara en utmanande process speciellt om företaget har haft en betydande roll i företagarens liv. DE ÄGARLEDDA FÖRETAGEN utmärker sig med ägare som ofta är operativa och närvarande i företaget samt äger det under lång tid. Det leder till stabilitet, starka värderingar och en tydlig företagskultur. Beslutsvägarna är korta, relationerna är nära och företagsägaren identifierar sig ofta starkt med företaget. Det påverkar naturligtvis ägarens tankar i samband med ett ägarskifte. (Melin, 2012) Ägarförändring Den ägarförändring som ett ägarskifte innebär skapar en situation som är ny för många företagare. Även om en företagare har god kunskap i att driva sitt företag kanske företagaren inte tidigare har stått inför ett ägarskiftes olika frågeställningar. Företagare med tidigare erfarenheter av ägarförändringar påverkas av den upplevelsen, likväl som den familjesituation som är aktuell vid ägarförändringen. 8 ÄGARSKIFTESCENTRUM

9 ATT ÄGARSKIFTA Ägarskiftesprocessen Ägarskiften handlar inte enbart om rationella värden såsom ekonomiska-, juridiska-, organisatoriskaeller utvecklingsfrågor, utan innefattar även i hög grad relationer, roller, känslor, identitet och egna värderingar som mer karakteriserar den emotionella eller känslomässiga sidan av ett ägarskifte. Ekonomiska och juridiska frågor har ett klart definierat avslut. Frågor av mer känslomässig karaktär har sällan ett klart slut, utan påverkar processen under hela dess skeende och kan även vara en stark påverkande faktor efter ett genomfört ägarskifte. Det finns många rådgivare att tillgå för frågor som rör ekonomi, finansiering och juridik. Någon expertrådgivning inom frågor av mer emotionell karaktär är däremot svårt att hitta. Det är viktigt att man börjar ägarskiftesprocessen i rätt ände, med fokus på de personliga frågorna. Vanligtvis börjar man dock tvärs om med de frågor som man kan tycka är enklast och minst obehagliga, som exempelvis värdering, finansiering, skatt utan att man själv är klar över vad man vill. (Dansell, m. fl., 2014) Processrådgivning Traditionellt beskrivs en ägarskiftesprocess som en rät linje där ett antal specialister och rådgivare vid olika tidpunkter är inne i processen. För att underlätta ägar- och ledarskiftet är det viktigt att det finns ett processtänk med en helhetssyn där ingen aspekt anses mindre viktig än någon annan. (Melin, m.fl., 2007) Ett ägarskifte behöver specialistrådgivare som för in kunskap utifrån sina perspektiv och sin profession parallellt med en processrådgivare som kan se ägarskiftet som ett händelseförlopp där hänsyn tas och beslut fattas utifrån flera olika perspektiv. ÄGARSKIFTESPROCESSEN MED PROCESS- OCH SPECIALISTRÅDGIVNING TIDPUNKT FÖR ÄGARSKIFTE PROCESSRÅDGIVARE SPECIALIST- RÅDGIVARE SPECIALIST- RÅDGIVARE Ett ägarskifte kan ta upp till tre år eller längre att genomföra. Det är svårt att avgöra när ett ägarskifte har skett. Det kan vara när hälften av aktierna har skiftats, när alla aktier har skiftats eller så skulle det kunna vara när den gamla generationen helt har lämnat bolaget både som ägare, styrelse och operativt verksamma i företaget. ÄGARSKIFTESCENTRUM 9

10 ATT ÄGARSKIFTA Skillnaden mellan ägarskifte och ledarskifte Vid ett ägarskifte förändras ägandet och vid ett ledarskifte förändras ledningen i ett företag. Det är vanligt att företagaren ser det som en och samma process men det är två helt olika processer som antingen kan ske var för sig eller parallellt. För en ägare som ser ägarskiftet som ett för stort steg eller som vill prova sig fram kan ett ledarskifte vara ett första steg. Om ledningen ska skifta och en extern VD ska börja är det viktigt att den externa VD:n får en tydlig beskrivning av vad ägaren förväntar sig och vilka krav som ställs på personen. Ordet lönsamhet kan för ägaren betyda att vinsten ska vara tillräcklig för att de anställda ska ha jobb och att företaget ska kunna återinvestera i verksamheten medan det för en extern VD kan innebära att öka omsättningen radikalt och skära i samtliga kostnader. Sättet att driva företaget blir väldigt olika utifrån dessa två synvinklar som båda mynnar ut i begreppet lönsamhet. (Olsson & Hall, 2010) Om ledningen ska skiftas till ett barn är det lätt att föräldern fortsätter lägga sig i operativa frågor, både av omsorg och av osäkerhet om barnet ska klara av uppgiften. För att barnet, som ny VD, ska få den respekt som krävs av anställda m fl är det viktigt att rollerna är tydliga och att ägaren är tydlig i kommunikationen kring de förändringar som sker. FÖRETAGARE VI MÖTT NÄR DU ÄR DÄR ÄR DET INGEN SOM LYSSNAR PÅ MIG... ORDEN KOM FRÅN en son som vi träffade, som tillsammans med sin pappa driver ett företag i Falun Borlänge-regionen. Pappan skulle nu lämna över sitt företag till sonen och en av de första frågorna vi ställde var om det rörde sig om ett ägar- eller ett ledarskifte. Pappan såg förvånad ut och undrade om inte det var samma sak. Vi förklarade att han naturligtvis kunde fortsätta att äga företaget men att sonen kunde ta över som VD. Han såg lite lättad ut och tittade på sin son. Sonen såg istället oroad ut och sa: Men om du fortfarande ska äga, kommer du att fortsätta komma till företaget varje dag? När du är där är det ingen som lyssnar på mig, så då kommer det att bli omöjligt för mig att utveckla företaget. De har flera utmaningar att fortsätta diskutera. Är pappan mogen för ett ägarskifte? Om han låter sonen ta över chefsstolen, hur ska han göra för att inte lägga sig i? Hur ska han få personalen att börja lyssna på sonen? Hur ska han tänka framåt för att skapa rättvisa mellan sina två barn? Hur ska han motivera sonen att fortsätta driva företaget om han inte blir aktieägare? Familjeföretag i Falun Borlänge-regionen som ska lämna över till tredje generationen. 10 ÄGARSKIFTESCENTRUM

11 ATT ÄGARSKIFTA ATT DRIVA FÖRETAG ÄR INTE ETT SÄTT ATT TJÄNA PENGAR. JAG SPRINGER INTE OMKRING MED BALANS- RÄKNINGEN I BAKFICKAN. JAG ÄLSKAR ATT VARA HÄR OCH DET ÄR KLART ATT JAG ÄR STOLT ÖVER ATT HA VARIT MED OCH BYGGT UPP DETTA. DETTA ÄR EN LIVSSTIL OCH ATT FÖRLORA DET VORE SOM ATT FÖRLORA EN DEL AV MIN PERSONLIGHET Framgångsrik småföretagare som tvekar inför ägarskifte Ägarskiftets fyra faser För att underlätta uppstarten av ett ägarskifte och hålla processen igång kan man använda sig av en handlingsplan som utgår från fyra naturliga faser, som överlappar varandra. (Melin, m.fl., 2007) DEN FÖRSTA fasen handlar om att väcka frågan och sätta igång förberedelserna. Det är företagsägaren som är ansvarig för att ägarskiftesprocessen startas upp. Det går alltid att hitta en ursäkt att skjuta upp ägarskiftet. I DEN ANDRA FASEN skaffar man sig mer kunskap och reflekterar kring olika lösningar. Det finns inga universella lösningar hur man ska genomföra ett ägarskifte. En av de väsentligaste förutsättningarna för ett lyckat ägarskifte är att företagaren själv äger processen och under resans gång tar hjälp av rådgivare och andra företagare. I DEN TREDJE FASEN ska man välja ägarskifteslösning. En central fråga är här vad man har för mål med företagandet och vad man vill uppnå med ägarskiftet? Är det att trygga fortlevnaden av företaget på orten eller att få så bra betalt som möjligt? Dessa två alternativ går inte alltid hand i hand. I DEN FJÄRDE OCH SISTA FASEN ska den valda lösningen genomföras och tiden efter skiftet hanteras. Det är nu dags att titta på hur man praktiskt ska genomföra det val man gjorde i steg tre. I detta läge är det inte ovanligt att man värderar bolaget, tar fram lösningar för att minimera skatten och om bolaget ska säljas externt kan man ta hjälp av en företagsförmedlare. I denna sista fas bör även en plan tas fram över hur man ska föra över kunskap, kontakter och kultur till den som ska ta över företaget. Det är även viktigt att definiera roller, ansvar och befogenheter mellan den nya ägaren och den som lämnar företaget. ÄGARSKIFTESCENTRUM 11

12 ATT ÄGARSKIFTA Förståelse för ett ägarskifte som rådgivare Som rådgivare i ett ägarskifte är det viktigt att förstå både säljarens och köparens situation och att skapa en förståelse dem emellan. Då en företagare börjar fundera över sitt ägarskifte kontaktas ofta revisorn för att värdera företaget. Ett naturligt steg är också att delta på något seminarium om värdering, skatteplanering, förhandling och avtal. Företagaren skaffar sig kunskap och har ofta ett nätverk av rådgivare som kan hjälpa till med de rationella värdena. I flera fall sker ändå inga ägarskiften. Vår uppfattning är att när ett ägarskifte avstannar eller inte kommer igång beror det ofta på att de emotionella värdena inte är genomarbetade. Det är därför viktigt att börja diskutera kring de emotionella värdena. Frågorna som ställs i detta läge bör vara mer personligt inriktade än företagsinriktade. Som rådgivare är en viktig uppgift att säkerställa att alla som berörs av skiftet deltar i diskussionen och får delge de övriga sina tankar kring ägarskiftet. Många av de företagare som vi har träffat på Ägarskiftescentrum har haft en bild av hur ägarskiftet ska gå till. När de personliga frågorna kommer upp skapar det ofta nya frågeställningar som företagaren inte har tänkt på tidigare och behöver tid att fundera över. Det är ofta svaren på dessa frågor som leder fram till lösningen på skiftet, oavsett om det är en extern försäljning, försäljning till en anställd eller övertagande inom den egna familjen. Genom att företagaren börjar fundera på sina egna grundvärderingar och vad som är betydelsefullt när företaget ska skiftas startas en process inom företagaren. Detta påbörjar en mental resa som de flesta företagare behöver göra för att bli mogna att släppa sitt företag. FÖRETAGARE VI MÖTT FÖR ETT ÅR SEDAN FICK JAG ETT BUD PÅ FÖRETAGET MEN JAG VAR VÄL INTE REDO DÅ. NU HAR JAG TÄNKT PÅ DET GANSKA MYCKET OCH SKULLE VILJA FÖRBEREDA MIG BÄTTRE IFALL DET RINGER IGEN EN FÖRETAGARE kontaktade oss på Ägarskiftescentrum och sa att han ville delta på ett av våra program. Han hade för ett år sedan blivit uppringd av en person som ville köpa hans företag. Det var ett bra bud men då kändes det väldigt främmande för honom och han hade svårt att se vad han skulle göra utan sitt företag. Han berättade att han tänkt mycket på det samtalet och funderat på om det kanske skulle vara ett alternativ att sälja ändå. Han ångrade nästan att han inte accepterade budet den där dagen. Nu försöker han därför skaffa sig mer kunskap och förbereda sig ifall telefonen ringer igen. Denna företagare står nu inför flera frågeställningar. Hur ska han förbereda sig förutom att skaffa kunskap om värdering, skatter och hur man säljer företag? Vill han sälja hela eller delar av företaget? Är priset det enda viktiga? Om köparen betalar bra men vill flytta företaget eller säga upp personal, säljer han ändå? Vad ska han göra när företaget är sålt? Kan han tänka sig att arbeta kvar under en period? Företagare i Falun Borlänge-regionen med 20 miljoner i omsättning. 12 ÄGARSKIFTESCENTRUM

13 TRE FÖRETAGARES OLIKA PERSPEKTIV PÅ ÄGARSKIFTE DYNAMIKEN I ÄGARSKIFTEN Ägarskiftescentrum skapade i samverkan med en tidning i regionen en artikelserie om ägarskiften och ägarplanering. Där intervjuades tre av regionens företagare som står inför en ägarförändring. Alla tre hade sitt unika synsätt och perspektiv på det egna framtida ägarskiftet. Det påvisar tydligt dynamiken och komplexiteten i ett ägarskifte. Text: Håkan Edvardsson Håkan Östlund Tryggast inom familjen Ensam ägare till Göthes AB. Tog över efter sin far Jobbar idag som VD. Göthes-koncernen omsätter cirka 226 miljoner och sysselsätter 50 medarbetare per år. Har nu konsoliderat koncernen samt sålt av fastigheter och bolag som ligger utanför kärnverksamheten. Har under hösten 2014 förvärvat tre större kollegor inom lås, beslag och säkerhetsprodukter och tjänster som stärker spetskompetensen inom OEM lås & beslag, trådlösa/digitala och intelligenta larm-, övervaknings- och passagesystem. 1. Hur tänker du kring ett framtida ägarskifte? Att någon eller några av mina fyra söner tar över, om de känner att de vill göra det. Jag kände mig mer eller mindre kallad att kliva in efter min far, som 29-åring för 32 år sedan. Sönerna har alla testat att jobba inom företaget men om de vill satsa vidare inom Göthes är helt och hållet deras eget beslut. Den äldste sonen är platsansvarig för vår verksamhet i Kungsbacka, där vi köpt branschkollegan Industribeslag och därmed blivit absolut störst inom OEM Beslag i Sverige. Det ger bolaget, och de som ska driva det vidare, helt nya styrkor i framtiden. Två andra söner är också på väg in i bolaget men i dagsläget har de studier att avsluta. Stillastående är tillbakagång och Göthes ska växa vidare, nu med fler internationella kontakter. Sedan vi gick med i EU och varor och tjänster började flyta fritt och den globala konkurrenssituationen blivit skarpare är det allt viktigare att nästa generation tänker och jobbar internationellt. Det är en annan konkurrenssituation. Jobbet för den som tar över Göthes i framtiden är mycket svårare än det var när jag tog över. Men vi lånefinansierar ingenting, vi har egna resurser. Att ligga utanför banksystemet är en styrka. Det finns två huvudskäl till att jag vill att det ska stanna inom familjen: 1. Det tryggaste alternativet för alla duktiga medarbetare och alla affärspartners till bolaget. 2. Det ökar sannolikheten för att verksamheten stannar i Falun, där den funnits sedan Ska man äga ett företag måste man vara kunnig om affären och businessen och det är man bara om man också är aktiv i bolaget. Kunskap om marknaden är en färskvara. Den kunskapen får du inte som passiv ägare. Affärer görs mer mellan människor än företag. Med en extern köpare finns inte samma trygghet för medarbetarna eller bolagets traditioner och kultur, framför allt inte med en riskkapitalist. 2. Var befinner ni er i processen med ägarskifte nu? Hur länge har ni planerat? Har man hälsan kan man > ÄGARSKIFTESCENTRUM 13

14 TRE FÖRETAGARES OLIKA PERSPEKTIV PÅ ÄGARSKIFTE planera. Jag har fyra år kvar till 65 och planerar att göra patron ur ungefär då. Samtidigt som jag vill göra ett bra avslut med en grundlig överlämning vill jag dra mig tillbaka innan jag blir för gammal för att orka njuta av livet utanför jobbet. Kyrkogården är full av oersättliga människor. Jag har aldrig jobbat så mycket som nu och sällan känt mig så full av kraft. Det har aldrig varit så roligt heller. Jag kör fullt ut för att konsolidera verksamheten och lämna över allt i absolut bästa skick. När vi köpte branschkollegan Industribeslag bytte vi också affärssystem och justerade organisationen, plattade till den och avskaffade mellanchefer. Det var ett mycket omfattande arbete som formar Göthes för framtiden. 3. Hur ser du på ditt framtida ägande av företaget? Jag ser det som om jag pryat på Göthes i mer än 30 år. Jag lär mig något varje dag men det kommer en dag när man inte orkar vara lika snabb längre, när man inte kan navigera rätt i den nya världens transparens, kommunikation och uppfinningsrikedom. Jag har alltid haft som målsättning att lämna över till nästa generation men samtidigt har de sett hur mycket blod, svett och tårar som krävs för att lyckas. Jag har inte alltid varit den mest närvarande pappan till exempel. Familjen, inte minst min hustru Kristina som är ekonomiansvarig på firman, har alltid ställt upp på ett fantastiskt sätt. 4. Vilka utmaningar ser du med ditt ägarskifte? Vilka frågor upplever du mest utmanande/svårlösta i ett ägarskifte? Politikerna har varit kloka när det gäller möjligheten att lämna över aktierna till barnen, det är idag inte ett problem att genomföra ett ägarskifte inom familjen sett ur ekonomiska och resursmässiga perspektiv. Vi har fått flera bud på företaget men det är inte till salu. Det svåraste är att den som tar på sig uppgiften att vara både VD och ägare måste vara beredd på ett stort offer. Man går upp med företaget på morgonen, jobbar där på dagen och lägger sig med det på kvällen. Det är vad som krävs. Men i takt med att bolaget växer är det också möjligt att delegera på andra sätt, sett ur ett organisatoriskt perspektiv. Om ingen av pojkarna vill prya efter mig och vara ägare och VD finns det väl varianter där de äger företaget, tillsätter en extern VD och själva har andra positioner i bolaget. Vill de inget av det får vi titta på andra modeller. 5. Vilken roll vill du ha i företaget när du äger en mindre andel av det, eller inget alls? Jag tänker mig att jag behåller en mindre post och sitter som någon form av advisor till styrelsen. Men jag ska absolut inte springa och vara i vägen i verksamheten. Nästa generation måste få fatta sina beslut. Göthes har funnits i 153 år. Jag och den som tar över är skyldig verksamheten att fortsätta på den inslagna vägen. Företagets och medarbetarnas väl och ve är det viktigaste. På det privata planet ska jag bo kvar här, inte flytta utomlands och skatteplanera. Skatteintäkter bygger ett bra samhälle och ju mer jag reser och ju längre jag lever desto mer inser jag hur bra Sverige är byggt i grunden, både för företag och medborgare. Det ska vi vara rädda om och det landet vill jag leva i. 14 ÄGARSKIFTESCENTRUM

15 TRE FÖRETAGARES OLIKA PERSPEKTIV PÅ ÄGARSKIFTE Jan-Olov Bergkvist Inom familjen om det går Äger 50 procent av Bergkvists Svets & Mek AB i Borlänge. En son och en dotter äger 25 procent vardera. Startade företaget Sonen tog över som VD. Är idag ansvarig för marknad- och försäljning. VD-posten innehas av en externt rekryterad person. Jan-Olov jobbar med försäljning och drar sig gradvis tillbaka. BSM omsätter cirka 100 miljoner om året. Sysselsätter 70 personer per år. 1. Hur tänker du kring ägarskiftet? Jag har alltid sagt att barnen inte har något som helst tvång. De har följt företaget sedan barnsben på olika sätt och vet vad det innebär. Det är ju inte sju till fyra man jobbar direkt och villkoren blir tuffare, marknaden rör sig snabbare. Skulle inget av barnen vara intresserat kan vi sälja till någon annan. Vi har haft bud på företaget, men tackat nej. Sonen är nu tillbaka på marknad och försäljning efter att först ha hoppat in som VD efter mig. Nu har vi rekryterat en VD externt. Han, Tom Teneberg, kommer in och kan renodla sitt jobb, han är fri att jobba med vår långsiktiga strategi och genomlyser allt vi gör utan förutfattade meningar om vad som är lönsamt för oss eller inte. Det är svårt att vara så ren inför själva affären om man jobbat länge på ett ställe. 2. Var befinner ni er i processen med ägarskifte nu? Hur länge har ni planerat? Vi gjorde den här ordningen där jag äger 50 procent och barnen 25 procent vardera för några år sedan, det får rulla på nu. Det känns bra. Det finns ju ingen anledning att barnen ska lösa ut mig nu och sedan ärva det som finns kvar den dagen det är dags. Jag lämnar över och drar mig ur mer och mer men något absolut datum har vi inte satt. 3. Hur ser du på ditt framtida ägande av företaget? Många år tänkte man ju inte alls på sådant, att sälja. Men i och med att sonen, Per, varit intresserad har det blivit naturligt att växla över inom familjen. Jag fyllde 65 för snart två år sedan. Eftersom även mina kontakter börjar växla ner är en ny generation på väg in på kundsidan, det är rätt tid att byta över. Vi byter också rutiner i takt med att allt datoriseras och har efter vår nya certifiering, 1090, nya processer som jag personligen upplever som väldigt bra men krångliga. Det är väl också en indikation på att det är dags att växla ner lite. Man har ju jobbat med blyertspennan i 45 år. 4. Vilka utmaningar ser du med ditt ägarskifte? Vilka frågor upplever du mest utmanande/svårlösta i ett ägarskifte? Det är inte pengarna eller rättvisa mellan arvingar. Det mest utmanande är att nästa person orkar och känner att det är rätt att driva företaget. Och att företaget fortsätter att utvecklas. Det är kostnadspress, nedskärningar och konkurrens från prisdumpare från andra länder. Det krävs så mycket för att företaget och livet ska fungera. Företagsklimatet har blivit så oerhört tufft. Personligen är mitt stora problem vid överlämningen att låta bli att pilla i allting. BSM har alltid sökt nya områden. Vi har kommit närmare gruvbranschen genom köpet av SMTE. Det gäller att ha flera ben att stå på, hade vi inte haft det hade vi fått stänga för länge sedan. Ett alternativ är att samarbeta tätare med olika företag för att bli mindre sårbara. En produkt vi kan upprepa produktionen av skulle vara en dröm, inte minst för nästa generations möjlighet att få BSM att växa. > ÄGARSKIFTESCENTRUM 15

16 TRE FÖRETAGARES OLIKA PERSPEKTIV PÅ ÄGARSKIFTE 5. Vilken roll vill du ha i företaget när du äger en mindre andel av det, eller inget alls? Jag drar mig ur sakta men säkert. Får jag vara frisk och kry är det roligt att ha kontakten med grabbarna och tjejerna på företaget. Trots allt har man en hel del erfarenhet företaget kan ha nytta av. Att äga en liten andel och sitta i styrelsen eller vara rådgivare till styrelsen tror jag är ett bra sätt. Det som skiljer mot tidigare är att jag nu faktiskt åker bort på semester istället för att i princip jobba hela tiden. Det blir mer av den varan i takt med att jag jobbar mindre. Jag brukar skoja och säga att jag gått ner till 100 procent Då har man plötsligt fritid också. Christer Rosén Ingen inom familjen ska ta över Tidigare huvudägare till Säfsen Resort AB. Sedan december 2012 äger han 25 procent. Är senior advisor till styrelsen. Driver även Sögård Fastigheter AB, Säfsen Hunting Lodge och eget konsultbolag inom destinationsutveckling. Flera olika styrelseuppdrag. 1. Hur tänkte du kring ägarskiftet? Redan när jag köpte företaget för 10 år sedan sa jag att ingen i släkten skulle ta över och vi har pratat öppet om det hemma. Jag har sett många exempel på fina företag som tynat bort eller gått i konkurs fem-sex år efter att nästa generation tagit över. Det kan bero på att den första generationen var livsstilsföretagare som jobbat dag som natt och att nästa generation inte vill leva så eller att arvingarna inte haft rätt kunnande eller handlag. Jag vill sälja till en kapitalstark ägare som har tillräckligt mycket kraft och energi för att driva företaget framåt. Sonen jobbar idag inom företaget, bland annat med skidsäkerhet och snöläggning. Han har en entreprenöriell ådra men är i en fas i livet där fokus ligger på familjen. Dessutom jobbar han som deltidsbrandman i Säfsen och vikarierande brandman i Ludvika. Han har verksamheten i blodet och började med att plocka disk när han var sex år gammal. Sedan dess har han testat många olika positioner. 2. Var befinner ni er i processen med ägarskifte nu? Vi har tittat på avtalsmodeller, kunskapsöverföring och betalningsformer i mer än två års tid och gjort ordentliga genomgångar av olika intressenter. Efter det blir det väldigt mycket magkänsla. Vilken ägare vill driva Säfsen vidare i vår anda? Jag har känt Per Wester, som köpt 75 procent, i 20 år och han representerar en ägare med intelligent kapital. Som förstår att det som görs syftar till att garantera största möjliga kundnöjdhet och fortsatt hög avkastning. Jag har ingen operativ roll idag. Per Wester är VD med det övergripandet ansvaret för verksamheten. I det dagliga är Tomas Wenuti, destinationschef, den som styr. I början var det svårt att hålla fingrarna borta, men jag känner båda sedan tidigare så de kan säga till mig om det behövs. Här är det viktigt att släppa det dagliga och koncentrera sig på övergripande frågor och långsiktiga strategier. > 16 ÄGARSKIFTESCENTRUM

17 TRE FÖRETAGARES OLIKA PERSPEKTIV PÅ ÄGARSKIFTE 3. Hur ser du på ditt framtida ägande av företaget? Ägandet har sett lite olika ut genom åren men inom den tidigare ägargruppen var vi alltid överens om att vi skulle driva upp ett starkt varumärke, en stark destination som en plattform för framtida utveckling. Vi är där nu och det krävs mycket av den som tar över för att ta ytterligare steg. Det krävs både kunnande, kraft och kapital för att växa vidare från dagens position, därför sålde vi och därför kan ingen i familjen ta över. 4. Vilka utmaningar ser du med ditt ägarskifte? Danskarna säger att man ska hälla kallt vatten i blodet, att man inte bara ska låta känslor styra när man värderar vad som är bäst för ett företag. Där måste man vara på sin vakt eftersom ett ägandeskifte både är en formell och känslomässig process. Man ändrar något som dominerat ens liv och de känslorna ska inte förringas. Det är lätt att växla över till släkten, då det känns nära och tryggt, eller att bara driva företaget vidare. Men barnen kanske känner sig tvingade att ta över och inte alls brinner för verksamheten. Sådant blir inte bra för företaget. Även om någon av barnen är lämpliga kan uppdelningen av företaget skapa stor osämja i släkten, det har alla sett exempel på. Säljer jag till externa intressenter finns värdena att dela rakt av bland arvingarna som sedan kan använda medlen till vad de vill. Eftersom vi genomfört det här så grundligt har jag fått agera rådgivare åt andra som vill generationsväxla, det är mycket hedrande och spännande. I de processerna ser man alla varianter och det finns lyckade generationsväxlingar där barn eller barnbarn tar över men det är inte det vanligaste. Det finns så många intressen att hålla reda på att jag hela tiden stärks i mitt beslut att låta resurserna som skapas gå vidare till nästa generation, inte den direkta verksamheten. I företag där ägarnas barn hela tiden ärver vattnas ägarnas styrka ut för varje generation, det är inte det bästa för verksamheten. 5. Vilken roll vill du ha i företaget när du äger en mindre andel av det, eller inget alls? Jag vill fortsätta som rådgivare och styrelseledamot. Jag tänker i cykler om fem till sju år och kommer att ha kvar mina 25 procent i minst fem år till. Nya huvudägaren vill ha en kunskapsöverföring och jag vill inte släppa de projekt och de förtroenden vi jobbat upp. Vi är inte en solitär. Vi är beroende av andra människor, företag, myndigheter och organisationer i trakten och de är beroende av oss, sådant måste man också vårda. När jag minskar mitt direkta engagemang i verksamheten får jag tid till annat, jag är en rastlös själ som nog aldrig kommer att pensionera mig helt. Ser jag en affärsmöjlighet, som nu med Säfsen Hunting Lodge där vi arrenderar jaktmark och ger jägare utan mark möjlighet att jaga, vill jag göra verklighet av det. Det är samtidigt ett sätt att utveckla Säfsen ytterligare. Nu kan jag ta projekt och uppdrag som ger energi och som jag vill göra snarare än att jag måste göra det. Det är en väldigt skön position att vara i samtidigt som jag kan ge tillbaka av det jag kan. ÄGARSKIFTESCENTRUM 17

18 ÄGARSKIFTE UTIFRÅN ETT HELHETSPERSPEKTIV DET HANDLAR INTE LÄNGRE BARA OM ATT SKAPA EKONOMISKT VÄRDE FÖR ÄGARNA UTAN ÄVEN OM ATT SKAPA VÄRDEN FÖR DET OMGIVANDE SAMHÄLLET. DET SENARE TILL EXEMPEL GENOM ATT VARA EN TRYGG ARBETSGIVARE MED ETT LÅNGSIKTIGT PERSPEKTIV (Dansell, m.fl., 2014) ÄGARSKIFTE UTIFRÅN ETT HELHETSPERSPEKTIV För att skapa framgångsrika ägarskiften är det viktigt att ha helhetssynen utifrån den sk tre cirkelmodellen där varje cirkel är en viktig pusselbit som ger nya infallsvinklar på skiftet. I FORSKNING OM familjeföretagande finns en modell som har fått stort genomslag, den så kallade trecirkelmodellen (Tagiuri & Davis, 1982). Familjeföretagandet beskrivs där som ett sammanflätat system av tre cirklar, företag familj ägande. De tre systemen interagerar och påverkar varandra trots att de har helt olika logik, rationalitet, organisationssätt och tidsperspektiv. (Karlsson, 2013) Beroende av vilken roll en person har i ett företag kan personen befinna sig i en eller flera av systemen. En ägare har ett ägarperspektiv, en VD ett företagsperspektiv och en familjemedlem ett familjeperspektiv. Om samma person är både ägare, VD och mamma har den personen flera roller och befinner sig i flera system. När beslut ska fattas gör mamman det utifrån flera perspektiv, både företag, ägande och familj. Som mamma kan man önska att barnen jobbar i företaget, men som VD kanske man har uppfattningen att barnen inte har rätt kompetens. Cirklarna består men dynamiken förändras när nya familjemedlemmar kommer in, ägandet förändras, företagets verksamhet ändras eller när personer byter roller. Som rådgivare i ägarskiften är det viktigt att ha en helhetsförståelse för denna dynamik. Genom att ta hänsyn till alla tre cirklarna vid en ägarskiftesrådgivning skapas en helhetsbild av företaget och ganska snabbt utkristalliseras de kritiska punkterna i ägarskiftet. Företag Familj Trecirkelmodellen, ett sammanflätat system av tre cirklar familj företag ägande. Ägande 18 ÄGARSKIFTESCENTRUM

19 ÄGARSKIFTE UTIFRÅN ETT HELHETSPERSPEKTIV FÖRETAGARE VI MÖTT JAG VILL FORTSÄTTA HA EN BRA RELATION MED MINA BRÖDER, TÄNK OM VI INTE SKULLE KUNNA FORTSÄTTA FIRA JUL IHOP? EN UNG TJEJ deltog på en av våra föreläsningar. Hon satt tyst men lyssnade med stort intresse och efteråt kom hon fram och frågade om vi hade möjlighet att träffa henne och hennes pappa. Pappan är majoritetsägare i ett företag som dottern arbetar i. Det finns en delägare till. Nu vill pappan dra sig tillbaka och successivt lämna företaget. Sin ägarandel vill han lämna till dottern. Dottern vill gärna bli delägare och driva företaget vidare, så hon är väldigt glad över att få ta över pappans aktier. Det enda som får henne att tveka är hennes syskon. Hon har fyra syskon, ingen av dem är engagerad i företaget men hon tänker ändå på hur de ska reagera om hon får företaget. Då vi träffade dottern och pappan första gången pratade vi inledningsvis om företagets verksamhet, lönsamhet och historia. Men ganska snabbt styrde vi över frågorna till mer personliga frågor. Pappan såg den optimala ägarskifteslösningen i att dottern tog över. Den andra delägaren såg det också som en bra lösning förutsatt att han fick VD-rollen. Dottern tyckte också att det var en bra lösning förutsatt att saken hade diskuterats med hennes syskon. Då frågan ställdes till syskonen om någon var intresserad av att gå in som delägare visade ett av syskonen intresse, så nu driver två av syskonen företaget tillsammans med den andra delägaren. Pappans aktier ska nu fördelas så att alla barnen upplever det som rättvist. En process då fler familjemedlemmar blir involverade. De involverade i denna process finns i flera olika delsystem i trecirkelmodellen. Pappan finns i alla tre delsystemen, två av syskonen finns i två system, familjeoch ägandesystemet, medan de övriga syskonen endast finns i familjesystemet. Här gäller det att lyfta helhetsperspektivet för att skapa förståelse mellan alla involverades tankar och känslor. Frågeställningarna är många. Hur ska processen gå till för att alla ska uppleva att de har fått vara delaktiga? Hur ska pappan känna att det blir rättvisa mellan barnen? Hur ska lösningen se ut för att alla relationer ska vara som tidigare? Vad har syskonen tackat ja respektive nej till egentligen? Vad händer om företagets resultat skapar ekonomiskt oberoende för delägarna? Hur kan en rådgivare bidra i detta läge? Företag i Falun Borlänge-regionen med 30 miljoner i omsättning. ÄGARSKIFTESCENTRUM 19

20 KULTUR ÄR VIKTIGAST KULTUREN VINNER VARJE GÅNG. DÄRFÖR MÅSTE MAN FÖRSTÅ KULTUREN (C-H Svanberg, Dagens Industri 2010) FÖRETAG Det ekonomiska systemet som finns i företagscirkeln består av många av de rationella värdena såsom företagsvärdering, skattefrågor och avtalsfrågor. DET ÄR OFTA MED dessa frågor ett företag som ska ägarskifta börjar, ovetandes om de emotionella värdenas betydelse för utgången av ett ägarskifte. Både företagare och rådgivare känner sig mest bekväma i denna cirkel och det är lätt att diskussionerna stannar här om inte rådgivaren lyfter in perspektiven från systemen som finns i de andra två cirklarna. Företag RENT FORMELLT KAN DU VARA HUR KVALIFICERAD SOM HELST, MEN OM DU INTE KÄNNER FÖRETAGETS KULTUR KOMMER DU ATT STÖTA PÅ HELT OVÄNTAT MOTSTÅND. DET SOM FÖR DIG ÄR FULLSTÄNDIGT LOGISKT, RATIONELLT OCH KANSKE NÖDVÄNDIGT KAN VISA SIG OMÖJLIGT ATT GENOMFÖRA OM DET KROCKAR MED TRADITIONELLA SÄTT ATT TÄNKA OCH AGERA. (Olsson & Hall, 2010) Företagskultur Företagskultur kan beskrivas som gemensamma värderingar, normer och attityder som håller ihop ett företag genom att definiera rätt sätt att tänka och agera. (Dansell, m.fl., 2014) Vid ett ägar- eller ledarskifte aktualiseras kulturens påverkan då nya personer kommer in i verksamheten eller när roller förändras. De nya personer som kommer in accepteras inte förrän de agerar och förstår kulturen i företaget. Detta skapar en samhörighet, stabilitet och en trygghet för personalen som de inte är villiga att ge upp i första hand. Att genomföra förändringar i företag med starka kulturer kan därför vara mödosamt (Olsson & Hall, 2010). Kulturen är inget statiskt, utan går att förändra även om det är som tjockflytande lava, dvs. trögflytande och stekhett. Att försöka förstå och kartlägga kulturen i ett företag kan vara ett mödosamt arbete men helt avgörande för om ett ägar- eller ledarskifte ska blir lyckat eller inte. Genom att förstå kulturen kan man använda kulturen som ett redskap för att genomföra de förändringar som man vill. 20 ÄGARSKIFTESCENTRUM

21 Företagets särdrag De ägarledda företagens särdrag påverkar hur företaget utvecklas, drivs och har en naturlig inverkan på ett ägarskifte. Genom att vara medveten om dessa och den komplexitet de skapar ökar förståelsen för ägarskiftets utmaningar. Det som utmärker de ägarledda företagen är stabilitet, ansvarsfullt ägande, hållbara satsningar, korta beslutsvägar, nära relationer, starka värderingar, tydlig företagskultur och stark identifikation. De ägarledda företagen har ofta samma ägare och ledning under lång tid. Ägaren är nära förankrad med företaget och de anställda. Företaget gör hållbara satsningar och den vinst som företaget genererar återinvesteras för att klara framtida ekonomiska satsningar med egna medel. De sociala målen är viktigare än de finansiella målen. Ägaren tar i många fall hellre ansvar för lokalsamhället och de anställda än optimerar vinsten. Företaget präglas av starka värderingar och en tydlig företagskultur. (Melin, m.fl., 2012) STABILITET ANSVARSFULLT ÄGANDE KORTA BESLUTSVÄGAR NÄRA RELATIONER starka värderingar TYDLIG FÖRETAGSKULTUR STARK IDENTIFIKATION HÅLLBARA SATSNINGAR Företag ÄGARSKIFTESCENTRUM 21

22 Företagets organisation Arbetsfördelningen och därmed även organisationen skiljer sig åt mellan börsnoterade bolag och ägarledda företag. De huvudsakliga skillnaderna är antalet personer involverade som ägare, styrelse och ledning, vilka roller de har och fördelningen av maktstrukturen i företaget. (Olsson & Hall, 2010) Större företag och börsnoterade företag har olika personer som äger, sitter i styrelsen och leder företaget. Det skapar en tydlig maktstruktur och de involverade personerna har endast en roll. De ägarledda företagen tenderar att ha en struktur som bilden nedan. Det är samma person som äger, sitter i styrelsen samt leder företaget i den dagliga driften. Det gör att roller och ansvarsområden lätt blandas ihop. För att ett ägarlett företag ska bli attraktivt på marknaden eller om ägarna vill ta in en extern VD bör företaget närma sig en struktur liknande det börsnoterade företaget. Ägare Företag styrelse ledning De ägarledda företagen tenderar att ha en struktur där det är samma person som äger, sitter i styrelsen samt leder företaget i den dagliga driften. Det kan t ex innebära att ägaren separerar sin roll som ägare ifrån den dagliga verksamheten samt sitter i styrelsen med en eller flera externa ledamöter. Driften lämnas till en extern VD alternativt en potentiell köpare i form av barn eller en extern person. Ägaren har fortsatt full kontroll i företaget, men har vidtagit en förberedande åtgärd för att på sikt skapa ett företag som inte är beroende av ägaren i den dagliga driften. 22 ÄGARSKIFTESCENTRUM

23 Ägare Om en företagsägare separerar sina roller som ägare, styrelseledarmot och VD blir det lättare att ta in en extern VD och företaget kan bli mer attraktivt på marknaden. styrelse ledning Driften kan lämnas till en extern VD, men ägaren har fortsatt full kontroll i företaget som ägare. ÄGARSKIFTESCENTRUM 23

24 FAMILJ Det sociala systemet i familjecirkeln omfattar till största del den känslomässiga sidan av ett ägarskifte. Det är här många av utmaningarna i ett ägarskifte finns. Det krävs att ett starkt förtroende byggs upp mellan företagsägare och rådgivare för att kunna arbeta med familjeperspektivet. VID EN EXTERN försäljning har de emotionella värdena mindre betydelse. Familjeperspektivet bör ändå lyftas med personliga frågor, så att företagaren har reflekterat kring vad de frågorna kan leda till för olika ägarskifteslösningar. Vid en försäljning till en anställd eller inom familjen har de emotionella värdena en avgörande betydelse för vilken ägarskifteslösning som valet faller på. Det är en längre process, det är fler personer involverade och rättvisa är en viktig faktor för företagaren. Relationer och roller får betydelse och det är viktigt att alla i familjen känner att de varit delaktiga i processen på samma villkor. Familj FÖRETAGARE VI MÖTT 80% AV FÖRETAGETS OMSÄTTNING SKER PÅ 10% AV FÖRETAGETS TOTALA KONTORSYTA. RESTERANDE 90% ÄR BARA EN YTA UTAN FÖRSÄLJNING. MEN DET ÄR TRADITION, SÅ DET GÅR INTE ATT ÄNDRA PÅ EN FÖRETAGARE kontaktade oss och ville att vi skulle komma till hans företag för att diskutera ägarförändringar. Han och hans syster tog över företaget efter deras föräldrar. Nu har systern delvis lämnat företaget medan brodern fortfarande arbetar kvar, men det är de anställda som driver företaget. Systern vill gärna sälja externt för att få mer pengar medan brodern hellre skulle vilja att företaget stannade inom familjen. Då brodern och systern tog över företaget gick det ganska smärtfritt eftersom det bara var de två. Nu är det kusiner som ska ta över. Både brodern och systern har varsitt barn som arbetar i företaget, men det finns fler barn som inte alls är engagerade i bolaget. Han brottas med flera utmaningar. Hur ska företaget kunna stanna inom familjen samtidigt som systern ändå får bra betalt för sin andel? Hur ska man kunna motivera en så stor olönsam yta i företaget? Vilka roller ska de två kusinerna som arbetat i företaget ha, om de övertar? Vem ska ta VD-rollen? Vilken roll ska de övriga ha? Hur ska det bli rättvist mellan kusinerna? Kommer barnen att klara av att ta över? Vill jag att de ska arbeta lika mycket som jag har gjort genom alla år? Företag i Falun Borlänge-regionen med 30 miljoner i omsättning. 24 ÄGARSKIFTESCENTRUM

25 FÖRETAGARE VI MÖTT VI HAR VARIT TILL BANKEN MEN SEN HAR DET INTE HÄNT SÅ MYCKET MER KVINNAN SOM JAG har i telefonluren låter uppgiven, då jag ringer för att höra hur hon och hennes pappa arbetat vidare med generationsskiftet. Hennes pappa har själv byggt upp och i många år drivit företaget som hon nu vill ta över. Företaget är lönsamt och har ca 10 anställda. Pappan har två döttrar varav en har arbetat i företaget i över 10 år och kan verksamhetens alla olika områden. Hon har tydligt visat att hon är intresserad av att ta över företaget och hennes syster har tydligt visat att hon inte är intresserad av att vara med. På pappans initiativ har dottern gått flera kurser i att utveckla och driva företag och de har även gemensamt deltagit i ett av Ägarskiftescentrums program. Pappan har börjat trappa ner genom att ta ledigt på fredagar men där tar det stopp. Efter några individuella möten med pappan och dottern får vi inse att denna pappa och företagsägare precis har påbörjat sin mentala resa för att släppa företaget och att den resan måste få ta den tid det tar för honom. Alla möten vi har och den information han får tar honom naturligtvis framåt, frågan är hur länge dottern har tålamod att vänta. Familj Utmaningarna för denna familj är flera. Vad ska få pappan att bli redo att lämna företaget? Vad ska dottern göra för att pappan ska känna sig trygg med att hon tar över företaget? Hur ska en tidsplan se ut? Vilka nya steg behöver de ta för att komma framåt i processen? Hur ska dottern driva på utan att såra sin pappa? Familjeföretag i Falun Borlänge-regionen som ska lämna över till andra generationen. ÄGARSKIFTESCENTRUM 25

26 Roller I vår vardag har vi ständigt olika roller. På morgonen är vi t ex förälder, på dagen kollega för att på kvällen vara vän. Att vara i en roll ger oss en position i ett socialt sammanhang och skapar trygghet genom kontroll och vi upplever att vi har en mening och tillhörighet (Melin, m.fl., 2007). För den som driver och äger ett företag är tre roller ofta de centrala; VD-rollen, ägarrollen och familjerollen. CHEF FARFAR PAPPA Familj MORFAR Företagsägaren kan i rollen som operativ ledare längta efter lugnet, att få spela golf eller vara med barnbarnen. ÄGARE Det är svårt att lämna en roll om man inte har en ny roll som väntar. Den nya rollen måste tillfredsställa samma behov som den förra rollen. Företagsägaren kan i rollen som operativ ledare längta efter lugnet, att få spela golf och vara med barnbarnen. Men med tiden kan det vara svårt att jämföra det med den påfyllnaden av energi, självförverkligande och bekräftelse som företagarrollen gav. En pappa som lämnat över företaget till sina barn eller till en extern VD kan lätt komma tillbaka till företaget och i all välmening vilja hjälpa till. Det skapar ofta både förvirring och frustration bland företagets kunder, leverantörer, anställda och den nya VD:n. En bra lösning på denna situation är att pappan får en mer preciserad roll och på så sätt bidrar in till företaget. Det kan t ex vara ett marknadsområde som pappan länge har tänkt utveckla men inte tidigare har hunnit med i företaget. Känslor Känslor är den svåraste delen att diskutera i olika rådgivningssituationer. Det kan bli väldigt personligt och den grupp som nu ska sälja sina företag, är till stor del män av en generation som är uppfostrad att varken diskutera, än mindre visa känslor. Flera företagare och deras barn har beskrivit företaget som ett extra barn i familjen. Det är ett centralt diskussionsämne vid middagsbordet, barnen krigar mot företaget om föräldrarnas uppmärksamhet och all ledig tid samt semester planeras utifrån företagets verksamhet. Med det perspektivet är det enklare > 26 ÄGARSKIFTESCENTRUM

27 att förstå hur företagaren kan vara så känslomässigt engagerad i sitt företag och att företaget precis som ett barn kan framkalla känslor som ingen person själv kan bestämma eller styra över. Det finns några aspekter man som rådgivare kan ta med sig för att skapa bra rådgivningssituationer. Det är viktigt med eftertanke och reflektion. Alla involverade i ägarskiftesprocessen måste komma till insikt om sin egen vilja för att sedan kunna uttrycka det till övriga involverade. Det krävs då både lyhördhet och inlevelseförmåga. Det handlar om att lyssna utan att kritisera, även om man får höra det man helst inte skulle vilja höra, samtidigt som man försöker sätta sig in i den andra personens situation. Det är viktigt med ömsesidig respekt för att alla ska våga säga vad de tycker. När vi har träffat företagare och potentiella övertagare/köpare har en av våra främsta uppgifter varit att ge möjlighet för alla involverade att framföra sin åsikt. Att känna av vad som inte sägs i rummet, vad som hänger i luften, kroppsspråk och blickar som både kan uppmana och tysta. Det är lätt att tänka att det är enklare inom en familj då man står varandra närmare. Det kan istället leda till att man tror sig veta vad de andra vill utan att fråga. Det finns en förutfattad mening om var och en för att alla redan har en roll i familjen. Det kan även finnas gamla konflikter eller upplevelser som kommer upp i samband med ägarskiftet. FÖRETAGARE VI MÖTT VI VILL VÄXA OCH ETABLERA FÖRETAGET I NORDEN MEN INTRESSET FRÅN PAPPA ÄR SVALT Familj TJEJEN SOM RINGER låter nedstämd men ändå målmedveten. Hon berättar att familjen började diskutera ett ägarskifte för flera år sedan men det blir bara ord och ingen handling. Bakom dilemmat står tre bröder som har ägt företaget i mer än 20 år, en av dem är hennes pappa. Ingen av bröderna jobbar längre i företaget men deras relation till de anställda och brödernas syn på företags framtid väger fortfarande tungt. Hennes syster har fått VD-rollen, men egentligen bara på visitkortet. Inga beslut fattas utan ägarnas samtycke. Att utveckla företaget mot nya marknader och nya kunder är därför svårt. En av bröderna har tre barn, en har två barn och en har inga barn. Av de fem kusinerna arbetar tre i företaget, en går på gymnasiet medan en annan bor på annan ort och har en helt annan karriär. Frågeställningarna handlar till stor del om svårigheten med att en broder inte har några barn och att av de fem arvingarna arbetar tre i företaget, en är relativt ung och en har en helt egen karriär. Vilka barn är intresserade av att överta? Hur blir det med den tredje delägaren som inte har några barn? Hur ska man göra med syskonet som fortfarande går på gymnasiet och förmodligen inte alls vet vad han vill göra i framtiden? Vad händer med systern som inte alls är delaktig? Kan hon äga ändå och hur gör man då? Hur ska de lyfta den brännheta frågan om ägarskifte som hela familjen vet om, men ingen vill ta i? Familjeföretag i Dalarna som ska växla till tredje generationen ÄGARSKIFTESCENTRUM 27

28 FÖRETAGARE VI MÖTT OM BARNEN SKA TA MIG HÄRIFRÅN FÅR DE ANVÄNDA ARSENIK ORDEN KOMMER FRÅN pappan i familjen. Han säger det med glimten i ögat. Barnen skrattar lite lätt och vet att det är på skoj. Samtidigt som det är en tydlig markering. Sonen tänker på hur olika deras synsätt på att driva företaget är och om han någonsin kommer att få börja göra som han vill. Storasyster vet vad lillebror tänker och säger att det går ju att driva företaget på olika sätt. Lillasysters tårar börjar rinna. Kanske känner hon av de blickar som möts, de ord som hänger i luften men aldrig blir sagda. Hon har inte ens avslutat gymnasiet och nu ska hon bestämma om hon vill bli delägare i företaget eller inte. Hennes framtidstankar sträcker sig till höstens häftiga resa, inte hur hon ska leva resten av sitt liv. Familj Kanske beror hennes tårar på trycket från syskonen om att följa pappans önskan om att barnen ska ta över tillsammans. Eller det faktum att vi för en stund sedan diskuterade konsekvenserna av hennes mamma och pappas död. Det blir tyst runt köksbordet. Efter en stund frågar pappan om han ska behålla en del av företaget så att hon får mer tid på sig att fatta ett beslut. Men pappa, säger storasyster, du vill ju lämna företaget nu och sluta jobba. Storebrorsan hämtar lite papper och lillasyster torkar tårarna. Kaffet är klart och sockerkakan kommer fram på bordet. Alla hämtar andan och låter tankarna landa en stund. Vi lämnar detta möte med flera frågeställningar som familjen måste ta ställning till. Är pappan så redo att släppa företaget som han antyder? Vad händer när sonen vill driva företaget på sitt sätt? Har syskonskaran samma syn på vad deras gemensamma ägande ska leda till? Kan lillasyster fortfarande vara aktuell som ägare om hon inte är redo att fatta ett beslut idag? Familjeföretag i Dalarna som ska växla till andra generationen Relationer En företagsägare har flera relationer i ett företag, både till anställda och olika typer av rådgivare, såsom revisor och bankkontakt, men även till kunder och leverantörer. Ju längre företagaren drivit sitt företag ju starkare har relationerna blivit. Då företagare ofta spenderar en stor del av sin tid på företaget tenderar även det sociala nätverket att kretsa kring de relationer som byggs upp på företaget. Privat- och arbetslivet går ihop och om företaget säljs påverkas inte bara arbetslivet utan även privatlivet. Vid skiften inom familjen spelar nära relationer en stor roll. Det kan vara svårt för företagaren att lyfta vissa frågor för att det finns olika viljor inom familjen. Vid externa skiften vill många företagare försäkra sig om att de anställda får arbeta kvar och ha en möjlighet att försörja sig. För vissa företagare är det även viktigt att företaget blir kvar på orten för framtida relationer med ortsborna. Parallellt vill naturligtvis företagaren få så bra betalt som möjligt för sitt företag. Dessa parametrar kan vara svåra att få ihop och företagaren kan ställas inför ett utmanande val vad gäller pengar eller relationer. 28 ÄGARSKIFTESCENTRUM

29 Rättvisa Rättvisa är en viktig faktor i ett ägarskifte. Det finns ofta barn involverade och föräldrarna är ofta noga med att det ska bli rättvist mellan barnen. Denna frågeställning verkar i vissa lägen så pass svår att hantera att företagare överväger att sälja sina företag externt för att det är det enklaste alternativet sett utifrån ett rättviseperspektiv. Det är vanligt att frågan om rättvisa är en bidragande orsak till att ett skifte inom familjen kör fast. (Dansell, m. fl., 2014) Om ett av barnen redan är involverat i företaget och har hjälpt till att bygga upp det, medan de andra barnen skapat egna karriärer, vad är det värt? Om endast ett av barnen är intresserad av att ta över, till vilket värde ska företaget då värderas? Rättvisa resultat kan vara nästan omöjliga att uppnå, medan en rättvis process både är enklare att uppnå och upplevs mer rättvis av de inblandade (Karlsson, 2013). Det betyder att samtliga berörda måste få vara delaktiga och göra sin röst hörd och bli lyssnade på. På det sättet skapas ett medbestämmande till det slutgiltiga beslutet, vilket skapar en känsla av rättvisa även om det inte blir exakt lika eller som den involverade önskar. Samtidigt finns rättvisa enbart för stunden. Företagets värde kan i framtiden fördubblas eller halveras. Frågan är vad som är rättvist, när det blir lika för alla eller när alla är nöjda? Egna värderingar I ägarledda företag finns starka värderingar som byggts upp under en rad av år. Värderingar uttrycks ofta i abstrakta termer som exempelvis ärlighet, frihet, vänskap, lojalitet, glädje och förtrolighet. Värderingar står för det som är grundläggande värdefullt för oss, motiverar oss och är vår drivkraft. Det kan vara svårt för en person att berätta om sina värderingar om man frågar, eftersom värderingarna ofta sitter under ytan och visas mer genom handling än genom ord och överförs enklast genom att man umgås med varandra. Ett sätt att göra sina värderingar mer konkreta är att ställa sig ett antal frågor, exempelvis (Dansell, m.fl., 2014): Familj Vad har jag grundat mina viktigaste beslut på genom åren? Varför har jag drivit företaget? Vad har jag för relation till personalen? Är det något som är heligt i det sätt på vilket jag driver företaget? Vilket är mitt drömscenario kring företaget? Eftersom värderingar utgör våra centrala principer och fungerar som vägvisare för våra handlingar, bedömningar och attityder är det en central fråga i ägarskiftesprocessen och en av de första frågorna att klargöra innan man kan gå vidare i processen. Det är emellertid lätt att värderingar aldrig diskuteras eftersom de kan ses som självklara av den som har dem. Står man inför ett ägar- och/eller ledarskifte är de viktigt att man tydliggjort värderingarna, vilket med fördel kan göras i ägardirektivet. Det är alltid ägarens värderingar som ska ligga till grund för valet av ägarskifteslösning. ÄGARSKIFTESCENTRUM 29

30 Familj Identitet Att vara företagare innebär ofta en stor dos av arbete, oro, besvikelse och besvärliga moment. Men det innebär också en stor dos av möjligheter, glädje, uppmärksamhet och social tillhörighet. Företagsägaren har en identitet som företagare, vilket skapar en nyfikenhet hos många och genom åren kan företagaren hamna i rampljuset både i stora och små sammanhang. Identiteten är viktig för företagaren och att förlora den genom att sälja företaget skrämmer många. Det är förståeligt om ägarskiftet skjuts på framtiden och att företagare använder flera olika anledningar som förevändning när den verkliga anledningen är förlusten av identiteten. Detta kan t ex jämföras med artister eller idrottsstjärnor. De har en begränsad tid i rampljuset och när den tiden är över har många svårt att hitta en plats som uppfyller samma känsla och tillfredsställer samma behov som tidigare. 30 ÄGARSKIFTESCENTRUM

31 KOMPANJONSKAP ÄR SOM ETT ÄKTENSKAP FAST VÄRRE. I ETT ÄKTENSKAP TILLBRINGAR MAN HUVUDDELEN AV TIDEN MED SIN PARTNER SOVANDES MEDAN HUVUDDELEN AV DEN VAKNA TIDEN TILLBRINGAS MED KOMPANJONERNA (Dansell, m fl., 2014) ÄGANDE Systemet i ägarcirkeln omfattar ägarfrågor, vilket är det område där både företagare och rådgivare generellt har minst kunskap. Det blir en naturlig följd av att ägandefrågan aldrig har fått vara i fokus, det finns ytterst lite litteratur att läsa i ämnet och begränsat med kurser för företagare att ta del av. Ägarplanering Det är aldrig för tidigt att börja ägarplanera. En tanke som alla företagare kan ta med sig som är av vikt att arbeta med redan från början. Så snart någon startar, övertar eller köper ett företag står den personen inför ett framtida ägarskifte. Att ägarplanera har flera fördelar men främst två. Det lägger dels en bra grund för ett smidigt ägarskifte även om det ligger långt fram i tiden och dels skapar det bra förutsättningar för att uppnå målen med företagandet. Att arbeta igenom ett ägardirektiv är en bra grund för ägarplanering. Ägande Ägardirektiv Ett ägardirektiv är ett samlat dokument där företagsägaren eller ägarna uttrycker vad de vill med sitt företag och inom vilka begränsningar. En företagare kan t ex vilja vara ledande i Norden men endast expandera med egna medel d.v.s. inga lån. Många företag drivs utan ägardirektiv och det kan fungera alldeles utmärkt. Men den dagen ägarförändringar närmar sig eller om företagaren vill tillsätta en aktiv styrelse blir ägardirektivet ett aktuellt dokument. För flera delägare som går ihop och startar företag tillsammans är ett ägardirektiv av stort värde redan från start, då det kan hjälpa till att undvika osämja i framtiden. Ett av ägardirektivens mål är att skapa en enighet om företagets framtid, inriktning och ge en samlad bild av ägarnas vilja med företaget samt vilka förväntningar man har på varandra. För de företag som har en aktiv styrelse eller en extern VD är ägardirektivet också betydelsefullt. Styrelsen använder det som en riktlinje för att lägga upp strategier för företaget och en extern VD ser vad som operativt ska göras för att driva företaget dit ägarna vill med deras värderingar som arbetsmetod. Det är därför viktigt att ägardirektivet tas fram enbart av ägare utanför styrelserummet och utan extern VD s inblandning. För att arbeta fram ägardirektivet är det viktigt att ägarna diskuterar sina avsikter med företaget, visioner och värderingar, finansiella, operativa- och emotionella mål, riskbenägenhet, begränsningar, roller samt förväntningar. (Dansell, m.fl., 2014) ÄGARSKIFTESCENTRUM 31

32 Från ägarlett till ägarstyrt Då ett företag startas upp är det ofta utifrån en persons specifika kunskap. Fokus ligger på att få igång verksamheten och personen som äger företaget ser sig själv som en entreprenör och reflekterar inte så mycket över att även ha rollen som ägare. Då företaget börjar anställa personal får ägaren ytterligare en roll, som chef och ledare. Beroende på antalet anställda blir denna roll mer eller mindre utmanande. Ägaren ser sig själv som entreprenör och chef, medan ägarrollen fortsatt får mindre utrymme. Om företaget växer ytterligare ökar komplexiteten och den operativa rollen blir alltmer utmanande. Det kanske har kommit in nya delägare i företaget (Del)ägare entreprenör företagsledare (Del)ägare entreprenör 20 Ny VD Ägande Ägare entreprenör företagsledare Ägare entreprenör 5 0 Start Tillväxt Mognad Förnyelse/slut Diagram över ett företags livscykel och vilka roller ägaren har vid olika faser i företagandet. (Dansell, m.fl., 2014) Det är vanligtvis i den så kallade mognadsfasen som företagaren börjar tänka på företagets framtid. Att ta in en extern VD kan vara ett steg, att sälja ett annat steg. Ofta är det första i mognadsfasen som ägarfrågan blir aktuell och kommer i fokus. Som rådgivare är det viktigt att lyfta ägarfrågan betydligt tidigare så att företaget står väl rustat inför ett kommande ägarskifte. Många av de ägarledda företagen har en aktiv och närvarande ägare som är på jobbet varje dag, som tar del av alla viktiga beslut och som tydligt visar vägen genom sin närvaro. Om denna ägare bestämmer sig för att inte längre vara operativ i företaget utan väljer att en annan person ska driva företaget måste företaget gå från att vara ägarlett till ägarstyrt. (Dansell, m.fl., 2014) Det innebär att ägaren måste lära sig att styra företaget genom en annan person och inte genom sin närvaro. För att klara detta krävs tydlighet kring målet med företaget, vilka begränsningar som finns och vilka värderingar ägaren har. > 32 ÄGARSKIFTESCENTRUM

33 En av de största utmaningarna ett företag ställs inför är under den sista fasen av företagets livscykel, den sk. förnyelse/slut fasen när nya ägare och ny VD kommer in i företaget. Att klara denna övergång och gå in i en ny livscykel kan ge en mycket bra utveckling, men samtidigt finns risken för att företaget hamnar i en nedåtgående kurva. FÖRETAGARE VI MÖTT JAG KÄNNER IGEN DET DU SÄGER OM EXTERN VD. KAN DU RINGA MIG SÅ VI KAN PRATA MER OM DET. JAG BEHÖVER HJÄLP FÖRETAGAREN KOMMER fram till mig efter en föreläsning om ägarförändringar, ägarskiften och ledarskiften. När vi senare träffas berättar han om sitt företag som han numera äger tillsammans med ytterligare en person. De anställde för två år sedan en yngre kille som VD. Han hade tidigare arbetat på ett annat större företag på en liknande position och förväntningarna på honom var höga. Han jobbade hårt och drev på försäljningen bra. Han satsade på större affärer med god lönsamhet för att både öka företagets omsättning och resultat. Denna typ av affärer krävde lång införsäljningstid vilket skapade en situation i företaget där ägarna skulle bli tvingade att låna pengar för att sedan på sikt nå god lönsamhet. Då resultatet för första gången någonsin hamnade på röda siffror drog ägaren, som pratade med mig, öronen åt sig. VD:n fick sparken och nu stod de på ruta ett igen. Ägande Vi började diskutera kring förväntningar och vad den nya VD:n hade fått för direktiv. Företagaren svarar då att de hade diskuterat expansion och att öka försäljningen. Vi frågade om han visste att det endast fick ske med egna medel och på befintligt resultat? Är inte det en självklarhet? svarade företagaren. När vi senare träffar båda delägarna märks det tydligt att inte ens de två har samma syn på företaget. Diskussionen om ett ägardirektiv blir en självklarhet. Utmaningarna för dessa två delägare är flera. Har de en samsyn på vad de vill med sitt ägande? Hur mycket är var och en beredd att satsa och till vilken risk? Har de samma förväntningar på vad en extern VD ska leverera? Ska de rekrytera en ny extern VD? Vad ska de i såfall göra annorlunda för att lyckas bättre? Finna det andra lösningar utan att rekrytera ny personal? Företag i Falun Borlänge-regionen som anställt en extern VD ÄGARSKIFTESCENTRUM 33

34 Ägande Ägarkompetens Ägarkompetens motsvarar den kompetens en ägare behöver för att klara av att hantera de utmaningar ägarrollen innebär. Om ett företag ska anställa en ny medarbetare ställs olika krav på kunskap för att klara av det aktuella jobbet. Detta görs väldigt sällan för en ägare. Ett företag som ska utvecklas behöver ha ägare som förstår och kan ta strategiska beslut för företaget. Ägarkompetens handlar om kunskap och förmåga att (Dansell, m.fl., 2014): Ansvara för att ägardirektiv och ägarplan tas fram och löpande uppdateras Bidra till strategiska diskussioner i styrelsen Bedöma ekonomiska och strategiska underlag Utvärdera styrelsens och vd:s arbete Tillsätta och avsätta styrelsemedlemmar 34 ÄGARSKIFTESCENTRUM