Kommersialiseringen av en regional flygplats

Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT Sabina Nilsson Madeleine Pettersson Kommersialiseringen av en regional flygplats En studie av Karlstad Airport Commercialization of a Regional Airport A study of Karlstad Airport Företagsekonomi D-uppsats Termin: VT 2008 Handledare: Olle Sonesson Karlstads universitet 651 88 Karlstad Tfn 054-700 10 00 Fax 054-700 14 60 Information@kau.se www.kau.se

Förord Vårt val att skriva en uppsats om kommersialiseringen på Karlstad Airport har att göra med att vi tidigare har uppmärksammat diskussioner om nedläggning och att flygplatsen går med förlust. På senare tid har det i media dock skrivits om nya satsningar, vilket fick oss att bli intresserade av deras roll i flygplatsens verksamhet. Vi vill härmed rikta ett varmt tack till våra respondenter på LFV och Karlstad Airport som tog sig tid att besvara våra frågor. Vi vill även tacka vår handledare Olle Sonesson för utbyte av tankar och idéer under arbetets gång. Karlstad, maj 2008 Sabina Nilsson och Madeleine Pettersson 2

Abstrakt Den traditionella bilden av en flygplats som ett ställe där uttråkade resenärer sitter och väntar på att så snabbt som möjligt få åka därifrån, håller på att förändras. Många flygplatser har numera utvecklats till att bli mycket mer än gråa väntsalar och flera stora internationella flygplatser så som Heathrow i London kan idag jämföras med shoppingcenter. Detta gör att flygplatserna nu inte bara lockar resenärer utan även andra som exempelvis bor i flygplatsens närområde. Den kommersiella delen av flygplatsernas verksamhet har blivit en viktig inkomstkälla för många flygplatser, speciellt eftersom konkurrensen på marknaden hårdnar och inkomsterna från den flygrelaterade verksamheten minskar. Även i Sverige arbetar man inom LFV (tidigare Luftfartsverket) med att öka sina flygplatsers kommersiella verksamhet. Dock är resurserna mer begränsade och antalet resenärer betydligt färre på de regionala flygplatserna i Sverige jämfört med på stora internationella flygplatser. Syftet med denna uppsats är därför att undersöka hur en regional flygplats i Sverige arbetar med sitt kommersiella utbud och marknadsför detta. Vi vill även undersöka kunders önskemål om utbudet på en flygplats och om satsningarna på kommersiella tjänster ökar intresset för flygplatsen. För att uppnå vårt syfte har vi genomfört en tvådelad kvalitativ studie med Karlstad Airport som fokus. Tyngdpunkten i uppsatsen är våra intervjuer med tre respondenter från LFV och Karlstad Airport som vi genomfört för att undersöka vilken syn de har på flygplatsens kommersiella verksamhet. Vi har kompletterat detta med att göra en kundundersökning där vi intervjuade trettio slumpmässigt utvalda kunder på stan för att undersöka vilka önskemål och idéer som finns bland dessa om det kommersiella utbudet på en flygplats. Vi vill med vår kundundersökning även undersöka om kunderna uppmärksammat det utbud som Karlstad Airport erbjuder och om detta är något som de lockas att ta del av. De slutsatser som vi kan dra från vår undersökning kan sammanfattas i följande punkter: Flygplatsernas kärntjänst är den flygoperativa verksamheten men de kommersiella tjänsterna och produkterna och att flygplatsen är attraktiv är en förutsättning för dess existens. Karlstad Airport erbjuder flera olika kommersiella verksamheter idag, men har enligt vår kundundersökning inte lyckats nått ut med sin marknadsföring av dessa. Karlstad Airport har många planer för en fortsatt kommersiell utveckling och målet är att den kommersiella verksamheten ska täcka förlusten av den flygrelaterade verksamheten. Karlstad Airport har uppmärksammat ett ökat intresse för flygplatsen i och med de kommersiella satsningarna, men kunderna är tveksamma till att besöka den i annat syfte än att flyga. Genom vår undersökning har vi även kunnat utveckla Jarachs (2001) modell The enriched service package for the airport provider genom att komplettera denna med två kategorier för en flygplats kommersiella utvecklingsområden, vilka är Educational services och Lodging services. 3

1. INLEDNING... 6 1.1 FLYGPLATSENS ROLL HAR FÖRÄNDRATS... 6 1.2 ORSAKER TILL FÖRÄNDRINGEN... 6 1.3 DEN KOMMERSIELLA SATSNINGEN PÅ LFV:S FLYGPLATSER... 7 1.4 UPPSATSENS SYFTE... 7 1.5 VÅRA FRÅGESTÄLLNINGAR... 8 1.6 PRESENTATION AV KARLSTAD AIRPORT... 8 2. VÅRT TILLVÄGAGÅNGSSÄTT FÖR ATT GENOMFÖRA UNDERSÖKNINGEN...10 2.1 EN KVALITATIV UNDERSÖKNINGSMETOD...10 2.2 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT FÖR ATT SAMLA IN TEORI...10 2.3 PRODUCENTPERSPEKTIVET...10 2.3.1 Urvalsprocessen för undersökningens producentperspektiv...11 2.3.2 Datainsamling för undersökningens producentperspektiv...11 2.3.3 Intervjufrågornas utformning och vårt dokumentationssätt...12 2.4 KUNDPERSPEKTIVET...13 2.4.1 Urvalsprocessen för kundundersökningen...13 2.4.2 Datainsamling för kundundersökningen...13 2.4.3 Kundundersökningsfrågornas utformning och vårt dokumentationssätt...14 2.5 DATABEARBETNING...14 3. TJÄNSTER OCH UTVECKLINGSSTRATEGIER FÖR TJÄNSTEFÖRETAG...16 3.1 VAD ÄR EN TJÄNST?...16 3.1.1 Kärntjänster, bitjänster och stödtjänster...16 3.2 STRATEGIER FÖR ATT UTVIDGA VERKSAMHETEN...17 4. MARKNADSKOMMUNIKATION...19 4.1 MARKNADSSEGMENTERING...19 4.2 KUNDBEHOV...19 4.3 KOMMUNIKATIONSKANALER...21 5. DEN KOMMERSIELLA UTVECKLINGEN PÅ FLYGPLATSEN...23 5.1 OMFATTNINGEN AV TJÄNSTEUTVECKLINGEN PÅ FLYGPLATSERNA VARIERAR...23 5.2 KOMMERSIELLA UTVECKLINGSOMRÅDEN FÖR FLYGPLATSERNA...23 5.3 BENCHMARKING BLIR ALLT VANLIGARE BLAND FLYGPLATSERNA...25 6. INTERVJUERNA MED LFV OCH KARLSTAD AIRPORT...27 6.1 PRESENTATION AV VÅRA RESPONDENTER...27 6.2 VAD ANSER LFV OCH KARLSTAD AIRPORT ÄR FLYGPLATSENS KÄRNTJÄNST?...28 6.3 VAD INNEBÄR EN ATTRAKTIV FLYGPLATS FÖR LFV OCH KARLSTAD AIRPORT?...28 6.4 VILKA KOMMERSIELLA TJÄNSTER OCH PRODUKTER ERBJUDS PÅ KARLSTAD AIRPORT IDAG OCH HUR ARBETAR MAN MED ATT MARKNADSFÖRA DESSA?...29 6.4.1 Dagens utbud av kommersiella tjänster och produkter...30 6.4.2 Marknadsföring...30 6.4.3 Målgrupp...32 6.4.4 Medvetenhet...32 6.5 VILKA FRAMTIDA PLANER OCH MÅL HAR LFV OCH KARLSTAD AIRPORT FÖR UTVECKLINGEN AV DEN KOMMERSIELLA VERKSAMHETEN?...33 6.5.1 Planer för den fortsatta utvecklingen...33 6.5.2 Idégenerering och begränsningar...34 6.5.3 Drivkrafter och mål...36 6.6 TROR LFV OCH KARLSTAD AIRPORT ATT DET UTVIDGADE KOMMERSIELLA UTBUDET ÖKAR INTRESSET FÖR FLYGPLATSEN OCH LOCKAR FLER ATT FLYGA?...37 7. KUNDUNDERSÖKNINGEN...40 7.1 VAD ANSER KUNDERNA MÅSTE FINNAS PÅ EN FLYGPLATS OCH VAD GÖR EN FLYGPLATS MER ATTRAKTIV FÖR DEM?...40 7.1.1 Vad tycker du absolut måste finnas på en flygplats?...40 4

7.1.2 Vilka ytterligare tjänster tycker du skulle göra en flygplats mer attraktiv?...41 7.2 KÄNNER KUNDERNA TILL DE KOMMERSIELLA TJÄNSTER OCH PRODUKTER SOM ERBJUDS PÅ KARLSTAD AIRPORT?...42 7.2.1 Har du någon gång besökt Karlstad Airport?...42 7.2.2 På Karlstad Airport erbjuder man idag tjänster både för resenärer och icke-resenärer. Känner du till och kan nämna några av dessa?...43 7.2.3 Om ja: På vilket sätt har du fått reda på att dessa finns? Oavsett svar: Har du sett någon marknadsföring från Karlstad Airport och vad innehöll i så fall den?...43 7.3 ÖKAR DET UTVIDGADE UTBUDET AV KOMMERSIELLA TJÄNSTER OCH PRODUKTER KUNDERNAS INTRESSE FÖR ATT BESÖKA KARLSTAD AIRPORT?...44 7.3.1 På Karlstad Airport finns idag möjligheten att hålla konferenser, ordna barnkalas, shoppa i checkin-shoppen och äta på flygplatsens café och restaurang. Tror du att du kommer att besöka flygplatsen för att ta del av någon av dessa tjänster?...45 7.3.2 Har du något förslag på fler tjänster på Karlstad Airport?...45 8. ANALYS AV DET EMPIRISKA MATERIALET...47 8.1 FLYGPLATSENS KÄRNTJÄNST...47 8.2 VAD SOM GÖR EN FLYGPLATS ATTRAKTIV...48 8.3 KARLSTAD AIRPORTS KOMMERSIELLA UTBUD OCH MARKNADSFÖRING...48 8.3.1 Marknadsföring...50 8.3.2 Marknadsföringens effektivitet...51 8.4 FRAMTIDEN FÖR KARLSTAD AIRPORTS KOMMERSIELLA VERKSAMHET...53 8.4.1 Idégenerering och begränsningar för den framtida utvecklingen...54 8.4.2 Drivkrafter och mål...55 8.5 DE KOMMERSIELLA SATSNINGARNAS PÅVERKAN PÅ INTRESSET AV ATT BESÖKA OCH FLYGA FRÅN KARLSTAD AIRPORT...56 9. VÅRA SLUTSATSER UTIFRÅN UNDERSÖKNINGEN...58 9.1 FLYGPLATSENS KÄRNTJÄNST ÄR DEN FLYGOPERATIVA DELEN MEN TJÄNSTERNA RUNT OMKRING OCH ATT FLYGPLATSEN ÄR ATTRAKTIV ÄR EN FÖRUTSÄTTNING FÖR DESS EXISTENS...59 9.2 KARLSTAD AIRPORT ERBJUDER FLERA OLIKA KOMMERSIELLA VERKSAMHETER IDAG, MEN HAR ENLIGT VÅR KUNDUNDERSÖKNING INTE LYCKATS NÅTT UT MED SIN MARKNADSFÖRING...59 9.3 KARLSTAD AIRPORT HAR MÅNGA PLANER FÖR EN FORTSATT KOMMERSIELL UTVECKLING OCH MÅLET ÄR ATT DEN KOMMERSIELLA VERKSAMHETEN SKA TÄCKA FÖRLUSTEN AV DEN FLYGRELATERADE VERKSAMHETEN...60 9.4 KARLSTAD AIRPORT HAR UPPMÄRKSAMMAT ETT ÖKAT INTRESSE FÖR FLYGPLATSEN I OCH MED DE KOMMERSIELLA SATSNINGARNA, MEN KUNDERNA ÄR TVEKSAMMA TILL ATT BESÖKA DEN I ANNAT SYFTE ÄN ATT FLYGA...62 9.5 UPPSATSENS PRAKTISKA OCH TEORETISKA BIDRAG...62 9.6 VÅRA FÖRSLAG PÅ FORTSATT FORSKNING...64 KÄLLOR...65 BILAGA 1: INTERVJUFRÅGOR TILL REPRESENTANTERNA FÖR LFV OCH KARLSTAD AIRPORT...67 BILAGA 2: INTERVJUFRÅGOR TILL KUNDUNDERSÖKNINGEN...69 BILAGA 3: KARLSTAD AIRPORTS MARKNADSFÖRINGSPROFIL...70 5

1. Inledning I detta inledande kapitel ger vi läsaren en bild av det ämne som uppsatsen berör och genom uppsatsens syfte och frågeställningar beskriver vi vad vi har för avsikt att undersöka. Därefter presenterar vi Karlstad Airport, som vi för att uppfylla uppsatsens syfte fokuserat undersökningen på, och slutligen beskriver vi uppsatsens fortsatta disposition. 1.1 Flygplatsens roll har förändrats Att definiera vad en flygplats är kan låta enkelt, men vem den finns till för och vilken typ av service som erbjuds har förändrats de senaste åren. Flera författare (Jarach 2001; Freathy 2004; Lovelock & Wirtz 2004) har konstaterat att flygplatser på många håll utvecklas till att bli mycket mer än platser där resenärerna bara sitter och väntar på att få åka därifrån. Nya butiker, restauranger och tjänster har blivit allt viktigare källor till inkomster för flygplatserna och har gjort att flygplatsen lockar fler kunder än bara dem som ska flyga (Jarach 2001). Traditionellt sett har flygplatsens huvudsakliga uppgift enligt Freathy (2004) ansetts vara att utgöra en utgångspunkt för förflyttning av passagerare från en destination till en annan. Fokus har enligt detta synsätt legat på flygplatsens förmåga att garantera att flygbolagen kan transportera resenärerna på ett effektivt sätt (Freathy 2004). Det var alltså tidigare flygbolagen som sågs som flygplatsernas primära kunder, för vilka flygplatsen var uppbyggd (Jarach 2001). För resenärerna var flygplatsen istället främst en vänteplats med få alternativ att fördriva tiden med (Lovelock & Wirtz 2004). Ofta fanns en enda leverantör av exempelvis mat vilket ledde till höga priser och dålig kvalitet (Lovelock & Wirtz 2004). Med undantag för någon enstaka butik som sålde tidningar och pocketböcker eller dyra souvenirer fanns inte heller några shoppingmöjligheter (Lovelock & Wirtz 2004). Från det traditionella förhållningssättet har utvecklingen gått mot att flygplatserna anpassas alltmer till resenärerna (Jarach 2001). Förutom de grundläggande kärntjänsterna har många flygplatser idag utvecklats till kommersiella centrum med olika typer av tjänster och produkter anpassade för specifika kundgrupper (Jarach 2001). Vissa större flygplatser så som flygplatsen Heathrow i London kan idag till och med jämföras med stora köpcentrum (Lovelock & Wirtz 2004). Dessa kommersiella satsningar har gjort att flygplatserna förutom resenärer har möjlighet att locka exempelvis personer som bor i flygplatsens närområde, företag som på ett eller annat sätt arbetar inom flygplatsens upptagningsområde och turister att ta del av flygplatsens utbud (Jarach 2001). Genom den nya utvecklingen av kommersiella tjänster och produkter har flygplatsernas kundbas alltså breddats. 1.2 Orsaker till förändringen Enligt Freathy (2004) finns det flera bakomliggande faktorer till varför vissa flygplatser beslutat sig för att satsa på kommersiell utveckling och ett större tjänsteutbud. Han menar att det främst är en reaktion på förändrade förhållanden på marknaden och tar upp nedanstående som viktiga drivkrafter: Minskade flygrelaterade intäkter: beroende på en ökad konkurrens bland flygbolag, som vill hålla biljettpriserna så låga som möjligt, har flygplatserna inte kunnat öka avgifterna som flygbolagen betalar för att använda flygplatsen i samma takt som inflationen. Detta gör att en av flygplatsernas traditionellt sett största intäkter har minskat och för att kompensera detta får kommersiella intäkter allt större betydelse. 6

Den privata sektorns ökade inflytande: tidigare har flygplatser på ett eller annat sätt stått under statlig kontroll, men idag har privata intressenter fått ett större inflytande. Genom att låta privata företag hyra in sig på flygplatsen kan flygplatsens intäkter öka, samtidigt som kundservice och kvalitet bli bättre och behovet av statliga subventioner kan minska. Avskaffandet av tax-free försäljningen för resande inom EU: 1999 avskaffades tax-free försäljningen för resande inom EU och i och med detta har ytterligare en viktig inkomstkälla för flygplatserna försvunnit. Även Världshälsoorganisationens [WHO] förslag om att förbjuda skattefri tobaksförsäljning är något som Freathy (2004) menar är ett hot då detta är en viktig inkomstkälla för flygplatserna. Förändrat kundbeteende: lågkostnadsflygens inträde på marknaden har gjort att nya kundgrupper har fått möjlighet att börja använda flyg som färdmedel. Detta har lett till en förändrad efterfrågan och till att flygplatserna måste kunna tillfredsställa flera olika kundgrupper. Politiska oroligheter, terrorism och hälsorisker: politisk instabilitet i världen och senare års terroristattacker har tillsammans med sjukdomsepidemier så som SARS minskat människors benägenhet att flyga. Den utveckling av kommersiella aktiviteter som gjorts på många flygplatser är enligt Freathy (2004) ett sätt att utvidga verksamheten på flygplatsen och det är den förändrade fördelningen mellan olika intäktskällor tillsammans med hård konkurrens som lett till att många flygplatser behövt öka sina intäkter och därför satsat på kommersiella verksamheter. 1.3 Den kommersiella satsningen på LFV:s flygplatser Även i Sverige satsar LFV (tidigare Luftfartsverket) på att utveckla de kommersiella tjänsterna och produkterna på sina flygplatser och på att göra flygplatserna mer attraktiva. Detta gäller inte bara landets största flygplatser utan även på de mindre, regionala flygplatserna görs det satsningar för att bli mer tilltalande för kunderna. Ett exempel på detta är att det enligt LFV:s hemsida inletts ett samarbete mellan Umeå flygplats och Designhögskolan i Umeå där elever ska få utveckla flygplatsen så att den blir mer attraktiv (www.lfv.se). Vi ser dock att det finns flera viktiga skillnader mellan de regionala flygplatserna i Sverige och de flygplatser som avses i många av de vetenskapliga artiklar som behandlar tjänsteutveckling och kommersialisering på flygplatser. Den främsta anser vi är flygplatsernas storlek. De stora internationella flygplatserna i världen har många avgående och ankommande flyg varje timme och därmed rör det sig också betydligt mycket fler människor på dessa jämfört med på de små regionala flygplatserna i Sverige. Detta gör att grundklientelet, det vill säga resenärerna, som traditionellt står för största delen av konsumtionen på en flygplats är betydligt färre. 1.4 Uppsatsens syfte Syftet med denna uppsats är att undersöka hur en regional flygplats i Sverige arbetar med sitt kommersiella utbud och marknadsför detta. Vi vill även undersöka kunders önskemål om utbudet på en flygplats och om satsningarna på kommersiella tjänster ökar intresset för flygplatsen. 7

1.5 Våra frågeställningar För att uppfylla syftet kommer vi att genomföra en tvådelad undersökning med Karlstad Airport som utgångspunkt. I undersökningens första del kommer vi att undersöka producentperspektivet för att undersöka vilka satsningar, planer och mål som finns från flygplatsens och LFV:s sida. Frågor som vi vill besvara i denna del är: Vad anser LFV och Karlstad Airport är flygplatsens kärntjänst? Vad innebär en attraktiv flygplats för LFV och Karlstad Airport? Vilka kommersiella tjänster och produkter erbjuds på Karlstad Airport idag och hur arbetar man med att marknadsföra dessa? Vilka framtida planer och mål har LFV och Karlstad Airport för utvecklingen av den kommersiella verksamheten? Tror LFV och Karlstad Airport att det utvidgade kommersiella utbudet ökar intresset för flygplatsen och lockar fler att flyga? I undersökningens andra del vill vi se utvecklingen på flygplatsen ur kundens perspektiv. Vi vill undersöka om kunderna anser att nya kommersiella tjänster och produkter ökar flygplatsens attraktivitet och om de känner till det utbud som finns på Karlstad Airport idag. Vår utgångspunkt ligger i frågorna: Vad anser kunderna måste finnas på en flygplats och vad gör en flygplats mer attraktiv för dem? Känner kunderna till de kommersiella tjänster och produkter som erbjuds på Karlstad Airport idag? Ökar det utvidgade utbudet av kommersiella tjänster och produkter kundernas intresse för att besöka Karlstad Airport? Vi har valt att ställa upp liknande frågeställningar för både producent- och kundperspektivet. Detta för att i analys och slutsatser kunna koppla ihop frågorna och jämföra resultaten. Producentperspektivet är dock huvudfokus och därför kommer vi i undersökningen att studera detta perspektiv djupare än kundperspektivet. Detta är också orsaken till att vi har fem frågeställningar för producentperspektivet och tre för kundperspektivet. 1.6 Presentation av Karlstad Airport LFV skriver på sin hemsida (www.lfv.se/karlstad) att Karlstad fick sin första flygplats år 1944 och att denna låg några kilometer från Karlstad centrum. Flygplatsen flyttades 1997 och sedan dess har den legat på sin nuvarande plats cirka 18 kilometer nordväst om Karlstad. Trafiken från flygplatsen består enligt hemsidan av både reguljära flyg, postflyg och charterflyg. De reguljära flyglinjerna går mellan Karlstad och Köpenhamn, Stockholm och Sundsvall. Beroende på årstid går det charterflyg direkt från Karlstad till destinationerna Gran Canaria, Mallorca, Kreta, Teneriffa och Antalya. Våren 2008 kommer det dessutom gå ett par resor till London, under sommaren 2008 kommer det in-charter till Karlstad från Zürich och under hösten kommer det gå två charterresor till Thailand. Antalet passagerare till och från flygplatsen år 2007 var 119 107 stycken. Då det gäller utbudet av tjänster som inte är reserelaterade så finns det enligt LFV:s hemsida på Karlstad Airport café och restaurang, tax-free butik, biluthyrning och taxiservice. Det finns även konferenslokaler där kunder kan hålla konferenser med upp till sjuttio personer. För barn finns möjligheten att ordna födelsedagskalas på flygplatsen. På kalasen får barnen bland annat 8

besöka flygtornet, prova flygplatsens flygsimulator och om något plan finns inne även provsitta i cockpit. I april 2007 öppnades det som på LFV:s hemsida sägs vara världens första check-in-shop på Karlstad Airport. I denna kan resenärerna handla varor från åtta olika företag samtidigt som de checkar in. 9

2. Vårt tillvägagångssätt för att genomföra undersökningen I detta metodkapitel beskriver och motiverar vi de metodrelaterade val vi har gjort i vårt uppsatsarbete. Vi tar även upp hur tillvägagångssättet för att välja undersökningsmetoder som passar uppsatsens syfte och kritik som kan riktas mot vårt arbetssätt samt beskriver det praktiska arbetet med att genomföra undersökningen. 2.1 En kvalitativ undersökningsmetod Vi har valt att uppfylla uppsatsens syfte genom att utföra en studie av Karlstad Airport. Holme och Solvang (1991) hävdar att den metod som en forskare väljer för sin undersökning beror på frågeställningarna som denne vill besvara. De uppger att en forskare kan välja mellan en kvalitativ eller en kvantitativ metod. Utifrån vårt syfte är det relevant att få fram människors åsikter och tankar. Därför har vi valt att göra en kvalitativ undersökning. En kvalitativ undersökning innebär att forskaren använder sig av muntliga analysmetoder (Patel & Davidson 1994). Den kvalitativa metoden ger forskaren en djupare förståelse för det som undersöks (Andersen 1998). För att få med flera olika aspekter av den kommersiella utvecklingen på Karlstad Airport har vi valt att belysa problemet ur två olika perspektiv. Dels ur producenternas perspektiv genom att göra intervjuer med personal på LFV och Karlstad Airport, och dels ur kundernas perspektiv genom att göra en kundundersökning på stan. Orsaken till att vi har valt att bredda undersökningen på detta sätt är att vi anser att även om LFV:s och Karlstad Airports tankar och planer i sig är intressanta så bygger satsningarna på nya kommersiella tjänster och produkter på flygplatserna på att kunderna är intresserade av att använda dessa. Därför tror vi att kundundersökningen ger en mer nyanserad bild av problemet och att svaren från denna är intressanta att jämföra med svaren från LFV och Karlstad Airport. 2.2 Tillvägagångssätt för att samla in teori I vårt uppsatsarbete har vi gjort många val gällande insamlingen av data. Både då det gäller valet av litteratur och insamlingen av empiri anser vi att det är viktigt att väga fördelar och nackdelar med olika metoder mot varandra och se vilket förhållningssätt som bäst passar undersökningens syfte. Uppsatsens teori har vi samlat från vetenskapliga artiklar, böcker och Internet. För att hitta vetenskapliga artiklar har vi främst använt oss av databasen Business Source Premier, men också till en viss del av sökmotorerna Google och Google Scholar. Böcker har vi letat på Karlstad Stadsbibliotek samt på biblioteket vid Karlstads universitet. Sökord vi har använt är airport, commercial, commercialisation service, benchmarking, och Ansoff samt LFV, marknadsföring, flygplats, kommersialisering och tjänster. 2.3 Producentperspektivet Den större delen av uppsatsens empiri består av producentperspektivet. Denna del är alltså något mer omfattande än kundundersökningsdelen, vilket är ett medvetet val från vår sida. Tanken är som vi tidigare sagt, att kundundersökningen är ett komplement till intervjuerna som ger oss något att jämföra svaren från intervjupersonerna på Karlstad Airport och LFV med. Därför kommer vi först att beskriva tillvägagångssättet för att välja ut respondenter från LFV och Karlstad Airport samt hur vi genomförde intervjuerna med dessa för att därefter mer utförligt beskriva kundundersökningen. 10

2.3.1 Urvalsprocessen för undersökningens producentperspektiv Jacobsen (2002) menar att det finns många olika kriterier som forskaren kan utgå från då denne ska välja ut respondenter till sina kvalitativa intervjuer. Författaren hävdar att även om urval är något som ofta förknippas med kvantitativa metoder så är ett medvetet val minst lika viktigt vid en kvalitativ undersökning. Jacobsen (2002) räknar upp ett antal viktiga urvalskriterier som den som ska välja intervjupersoner kan använda sig av. Nedan följer en beskrivning av de urvalskriterier vi har valt för att välja ut respondenter från LFV och Karlstad Airport. Ett urvalssätt som Jacobsen (2002) föreslår är att medvetet välja ut personer som man anser kan lämna bra och relevant information. Problemet med detta arbetssätt menar författaren är att forskaren måste känna till huruvida olika intervjupersoner är goda informationskällor eller inte i förväg. Har forskaren inte denna information kan denne istället använda urvalskriteriet som Jacobsen (2002) kallar Snöbollsmetoden. Med Snöbollsmetoden menar Jacobsen (2002) att forskaren inte har något fast urvalskriterium i början av undersökningen. Istället väljer denne först att prata med en person som till exempel kan mycket om det fenomen som undersökningen behandlar. Utifrån vilka tips och idéer den här personen kan ge hittar forskaren sedan andra som kan vara intressanta att intervjua. Av de nya intervjupersonerna kanske forskaren i sin tur får tips på ytterligare intervjuer och så vidare. För att välja ut respondenter att intervjua om hur utvecklingen av de kommersiella tjänsterna och produkterna på flygplatsen går till använde vi en kombination av Snöbollsmetoden och att välja ut personer utifrån vilken information de kan ge oss. Vi kontaktade nämligen först Karlstad Airports Flygplatschef Peter Landmark som är ansvarig för tjänsteutvecklingen på flygplatsen. Utifrån hans beskrivning av organisationen på Karlstad Airport valde vi därefter ut den Kommersiella chefen, Marita Pettersson Törneland då även hon i sin yrkesroll har en stark koppling till vårt undersökningsämne och vi antog att hon hade god inblick i utvecklingen av kommersiella tjänster och produkter på flygplatsen. Av Flygplatschefen på Karlstad Airport fick vi även reda på att han fått i uppdrag från LFV att arbeta med tjänsteutveckling på fjorton flygplatser i Sverige. Därmed ansåg vi att det vore intressant för vår uppsats att få kontakt med den person som låg bakom uppdraget för att se hur de tänkt från LFV:s sida då det gäller tjänsteutveckling och kommersialisering av flygplatserna i Sverige. Denna person är Olle Sundin, Divisionschef för Division Flygplatsgruppen. Han är därför den tredje och sista personen som vi valde att intervjua. Därmed har vi inkluderat personer som jobbar på olika nivåer, men som alla ändå har en god inblick och som själva på olika sätt är delaktiga i utvecklingen av kommersiella tjänster och produkter på flygplatser. 2.3.2 Datainsamling för undersökningens producentperspektiv För att samla in empiri kring hur de på Karlstad Airport jobbar med utvecklingen av tjänsteerbjudanden och kommersiella aktiviteter valde vi, som vi ovan nämnt, att genomföra intervjuer med våra tre respondenter. Echeverri och Edvardsson (2002) menar att det finns olika sorters intervjuer. De nämner den personliga intervjun där intervjun sker med en enskild person, fokusgruppintervjun där flera personer intervjuas samtidigt, telefonintervjun samt den påstana intervjun där intervjun genomförs på en allmän plats där respondenter ur ens målgrupp befinner sig. Eftersom vi själva bor i Karlstad var det möjligt för oss att genomföra personliga intervjuer med Flygplatschefen och den Kommersiella chefen på Karlstad Airport utan stor tidsuppoffring och resekostnader. Vi tycker själva generellt att personliga intervjuer är att föredra eftersom intervjun ofta blir mer avslappnad då vi har respondenten framför oss. 11

En annan fördel nämns av Björklund och Paulsson (2003), som hävdar att en personlig intervju gör det möjligt för forskaren att förutom det som sägs tolka kroppsspråk och andra signaler. Echeverri och Edvardsson (2002) menar också att intervjuaren genom en personlig intervju har möjlighet att ställa följdfrågor och även förklara sådant som eventuellt är oklart. Vi genomförde intervjun med Flygplatschefen den 2 maj 2008 och intervjun med den Kommersiella chefen den 7 maj 2008. En nackdel med den personliga intervjun är enligt Echeverri och Edvardsson (2002) att det kan vara en hög kontaktkostnad per respondent. Att en personlig intervju är resurskrävande var något vi speciellt hade i åtanke då vi valde hur vi skulle genomföra intervjun med Divisionschefen för Division Flygplatsgruppen, eftersom han arbetar i Göteborg. I det här fallet valde vi att göra en telefonintervju. Telefonintervjuer är enligt Echeverri och Edvardsson (2002) både tids- och kostnadseffektiva. Genom att vi valde att göra en telefonintervju hade vi inte möjlighet att tolka signaler så som kroppsspråk. En annan nackdel som vi anser att en telefonintervju kan innebära är att vi har mindre möjlighet att påverka eventuella störande moment i den intervjuades omgivning, vilket kan försämra resultatet. För att motverka de nackdelar som en telefonintervju kan innebära så har vi efter intervjutillfället frågat vår respondent om vi kan kontakta honom om det finns behov av komplettering. Detta har vi frågat alla tre respondenter för att få så uttömmande information som möjligt från våra intervjuer. Intervjun med Divisionschefen för Division Flygplatsgruppen genomförde vi per telefon den 28 april 2008. 2.3.3 Intervjufrågornas utformning och vårt dokumentationssätt Björklund och Paulsson (2003) tar upp att upplägget för en intervju kan vara antingen strukturerat, semi-strukturerat eller ostrukturerat. I en semi-strukturerad intervju har forskaren till viss del bestämt område och typ av frågor som ska ställas, men är öppen för att anpassa sig efter respondentens svar (Björklund & Paulsson 2003). Vi valde att göra semi-strukturerade intervjuer med Flygplatschefen, den Kommersiella chefen på Karlstad Airport samt Divisionschefen för Flygplatsgruppen på LFV (se bilaga 1). Detta för att vi utifrån den teori vi samlat för uppsatsen har fått en uppfattning om vilka frågor vi vill ha svar på. Dock var det viktigt för oss att vara öppna för respondenternas svar och att möjliggöra för oss själva att ställa följdfrågor. Som studenter har vi inte heller några uttömmande kunskaper på områdena vi undersöker. Därför tyckte vi att det var viktigt att kunna ställa ytterligare frågor om det på intervjuerna kom upp intressanta aspekter som vi i teorin inte tagit i beaktande. Björklund och Paulsson (2003) anser att innan en intervju genomförs är det viktigt att planera hur intervjun ska dokumenteras. De olika alternativ som finns för dokumentationen för en intervju är enligt dem att anteckna, spela in på band eller att memorera intervjusvaren. Vi valde vid de personliga intervjuerna med Flygplatschefen och den Kommersiella chefen på Karlstad Airport att förutom att anteckna svaren under intervjun även spela in intervjuerna för att i efterhand ha möjlighet att komplettera anteckningarna med sådant som vi inte hann skriva ner. Ejvegård (2003) menar att vissa personer kan hämmas av vetskapen att de spelas in på band och att intervjun då kan ge ett sämre resultat. Vi valde ändå att använda oss av inspelning. Detta eftersom vi uppfattat att respondenterna i fråga har varit i liknande situationer förut och är vana att tala med journalister och liknande och därför troligen påverkas i en mycket liten utsträckning av vetskapen om att det som sägs spelas in. När vi genomförde våra intervjuer valde vi att båda vara närvarande, men fördelade arbetet så att den ena ställde frågor medan den andra antecknade de svar vi fick. 12

När det gäller telefonintervjun med Divisionschefen för Flygplatsgruppen spelade vi inte in intervjun utan istället valde vi att använda högtalarfunktion så att den ena av oss kunde anteckna och den andra ställa frågor. Orsaken till att vi inte spelade in intervjun var att ljudet på högtalartelefonen var så lågt att den inspelningsutrustning vi använde, inte kunde uppfatta det. Att vi antecknade och försökte att memorera svaren gjorde att vi inte kunde få med allt som respondenten svarade men vi anser ändå att vi fick med det mesta som var relevant för vår undersökning eftersom vi båda lyssnade på svaren och dessutom förde anteckningar. 2.4 Kundperspektivet För kundundersökningen valde vi ett annat tillvägagångssätt än det vi använde oss av vid intervjuerna med respondenterna från LFV och Karlstad Airport. Det vi hade som avsikt att undersöka var kunders åsikter och tankar. Vi ville även få ett större antal svaranden än då vi undersökte kommersialiseringen från producenternas perspektiv. Därför skiljde sig både urvalsprocessen och genomförandet från undersökningens första del. 2.4.1 Urvalsprocessen för kundundersökningen Enligt Jacobsen (2002) är ett vanligt sätt att göra ett urval att forskaren låter slumpen avgöra vilka som besvarar frågorna. För vår kundundersökning har vi valt just ett slumpmässigt urval av respondenter. Cantzler (1991) hävdar att det typiska för kvalitativa kundundersökningar är att urvalen är små, från några få enheter till ungefär trettio stycken. Då våra frågor var relativt översiktliga och få (se bilaga 2) valde vi att ta ett i sammanhanget relativt stort urval, trettio respondenter. Vi tror att detta förbättrar undersökningens resultat. 2.4.2 Datainsamling för kundundersökningen För att undersöka hur tidigare eller potentiella kunder på Karlstad Airport ser på flygplatsen och undersöka om tjänsteutvecklingen av flygplatsen kan locka fler kunder valde vi att även göra kundundersökningen i intervjuform. Vårt tillvägagångssätt var att stå i Karlstad centrum den 28 april 2008 och intervjua slumpmässigt utvalda förbipasserande. Echeverri och Edvardsson (2002) kallar den här typen av intervju för påstana intervju, vilken kännetecknas av att den genomförs på en allmän plats. Vårt val att göra en kvalitativ kundundersökning istället för att använda oss av exempelvis enkäter grundar sig på att vi i första hand inte har som avsikt att generalisera resultatet utan att få tankar och idéer från både sådana som har varit på Karlstad Airport och sådana som inte varit där. Dock anser vi att kundundersökningen ändå kan ge indikationer på tendenser hos befolkningen. Vi har också uppfattningen om att vi får mer utförliga svar om respondenterna får svara muntligt än om de ska skriva ner sina svar då detta tar mer tid. Echeverri och Edvardsson (2002) menar att fördelen med påstana intervjuer är att den går relativt snabbt att genomföra, men att nackdelen kan vara att det blir ett skevt urval då det är intervjuaren själv som gör urvalet på plats. För att få en uppfattning om hur fördelningen mellan könen och åldersgrupper såg ut bland våra respondenter valde vi att notera om deltagarna var män eller kvinnor och att uppskatta deras ålder. Vi valde att dela in respondenterna i åldersgrupperna: 18-30 år, 31-65 år och 66 år och uppåt. Fördelningen mellan de olika grupperna visar vi i Figur 1 nedan. 13

Fördelningen av kundundersökningens respondenter 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Kvinna 18-30 år Man 18-30 år Kvinna 31-65 år Man 31-65 år Kvinna 66 år Man 66 år Figur 1: Fördelningen av kundundersökningens respondenter Vi valde att inte intervjua personer som vi uppskattade var yngre än 18 år. Orsaken till detta är att vi antar att dessa inte själva tar beslut om flygresor eller aktiviteter i lika stor utsträckning som andra. 2.4.3 Kundundersökningsfrågornas utformning och vårt dokumentationssätt För kundundersökningen valde vi att i förväg ta fram de frågor vi ville ställa och att ställa dem på samma sätt till alla kunder utan följdfrågor (se bilaga 2). Detta kallas av Björklund och Paulsson (2003) för strukturerade intervjuer. Vi valde att göra på detta sätt för att intervjuerna skulle gå så snabbt som möjligt. Att intervjuerna skulle gå snabbt var dels för vår egen skull, men i ännu större utsträckning var det viktigt för att få respondenterna att ställa upp eftersom vi tror att det kan vara svårt att få folk att delta om intervjun tar mer än några minuter. Till skillnad från då vi genomförde våra intervjuer med respondenterna från LFV och Karlstad Airport, delade vi upp oss och intervjuade båda samtidigt olika personer. Även detta var för att få ihop många respondenter på kort tid. Dessutom innehöll intervjuerna inte så många frågor (se bilaga 2) och vi förväntade oss inte så långa svar vilket gjorde det möjligt att som intervjuare både hinna ställa frågorna och att skriva ner och komma ihåg svaren. 2.5 Databearbetning Arbetet med att sammanställa en kvalitativ undersökning kan enligt Cantzler (1991) vara omfattande eftersom inget svar är det andra likt. Författaren menar att forskaren kan lösa detta genom att ordagrant skriva ner vad respondenterna svarat, vilket passar bra om forskaren inte vill gå miste om några nyanser i svaren. Ett annat sätt är att gruppera och att sammanföra svar som liknar varandra. På det sättet kan forskaren få reda på hur många av det totala antalet respondenter som gett liknande svar och dra slutsatser från detta (Cantzler 1991). Eftersom vi inte hade möjlighet att banda intervjun med Divisionschefen för Flygplatsgruppen var det viktigt att skriva ner det vi antecknat och det vi utöver anteckningarna kom ihåg på datorn direkt då intervjun var klar. Då det gäller våra intervjuer med Flygplatschefen och den Kommersiella chefen på Karlstad Airport valde vi att komplettera de anteckningar vi gjorde under intervjuerna genom att också lyssna på de inspelade intervjuerna och skriva ner dem. Detta för att som Cantzler (1991) beskriver, inte gå miste om några nyanser i de svar vi fått. Efter att alla intervjuer var gjorda valde vi att dela in svaren i teman för att kunna jämföra dem med varandra. 14

Till skillnad från bearbetningen av materialet från ett producentperspektiv valde vi för vårt kundperspektiv att istället som Cantzler (1991) tar upp, gruppera och sammanföra svar som liknar varandra. Då vi i vår kundundersökning hade trettio respondenter ansåg vi att detta var det effektivaste sättet att bearbeta vår insamlade data. Echeverri och Edvardsson (2002) menar att forskaren i bearbetning av kundundersökningar kan söka efter nyckelord och detta var någonting som vi använde oss av i vår databearbetning. Vårt tillvägagångssätt för att bearbeta och analysera den empiri vi samlat in kan utläsas i nedanstående modell (Figur 2). Figur 2: Analysmodell Modellen beskriver att vi valde att först bearbeta våra två undersökningar var för sig. Först redovisar vi de svar vi fått från respondenterna på LFV och Karlstad Airport och jämför deras svar med varandra. I följande kapitel gör vi på samma sätt med kundundersökningen och ser på vad de kunder som ställde upp i undersökningen tycker. Efter att vi presenterat svaren från både producent- och kundperspektivet använder vi detta material i uppsatsens analyskapitel. I analyskapitlet jämför vi dels svaren från intervjuerna med respondenterna från LFV och Karlstad Airport med kundernas svar i kundundersökningen och dels analyserar vi svaren i relation till den teori som vi presenterat tidigare i uppsatsen. Vi ser på likheter och skillnader mellan de två undersökningarna i relation till teorin. Utifrån denna diskussion tar vi slutligen fram uppsatsens slutsatser. 15

3. Tjänster och utvecklingsstrategier för tjänsteföretag Detta kapitel är det första av uppsatsens tre teorikapitel. Vi går här igenom några grundläggande teorier kring tjänster och möjliga utvecklingsstrategier för företag som vill växa. 3.1 Vad är en tjänst? Tjänster är enligt Grönroos (2000) komplicerade fenomen. Ofta förknippas ordet tjänst med någon form av personlig service men Grönroos (2000) menar att nästan vilken maskin eller fysisk produkt som helst kan omvandlas till en tjänst om försäljaren satsar på att skräddarsy lösningen för att möta den enskilda kundens önskemål. Många företag som traditionellt ansetts leverera produkter har enligt författaren omdefinierat sin verksamhet och hävdar nu att de erbjuder en form av tjänst. Det finns många olika karaktärsdrag som har lyfts fram i litteraturen som specifika för en tjänst men Grönroos (2000) menar att det finns tre grundläggande kännetecken som faktiskt kan identifieras hos de flesta typer av tjänster. 1. Tjänster är processer som består av aktiviteter eller serier av aktiviteter. 2. Tjänster produceras, åtminstone till en viss del, samtidigt som den konsumeras. 3. Kunden medverkar i tjänstens produktion. Echeverri och Edvardsson (2002) nämner förutom ovanstående punkter även tjänsters immateriella och förgängliga egenskaper. Författarna menar att på grund av dessa egenskaper så är det för kunden svårt att bedöma tjänsten före ett köp. Utbildning är ett exempel på där kunden har svårt att bedöma tjänsten innan denne genomgått utbildningen (Echeverri och Edvardsson 2002). En annan egenskap hos tjänster som Echeverri och Edvardsson (2002) tar upp är tjänsters heterogenitet, vilket innebär att resultatet av tjänsten påverkas i hög grad av kunden beroende på att denne deltar som medproducent. 3.1.1 Kärntjänster, bitjänster och stödtjänster Förutom att tjänster kan vara av många olika slag så kan en tjänst även paketeras och presenteras på olika sätt. Grönroos (1996) delar in tjänster i kärntjänster, bitjänster och stödtjänster. Genom att variera kombinationen och upplägget av dessa kan ett företag särskilja sin tjänst från konkurrenter. Kärntjänsten är enligt Grönroos (1996) den grundläggande orsaken till att företaget finns på marknaden. Det är kärntjänsten som uppfyller kundens främsta behov (Grönroos 1996). För en flygtur mellan Stockholm och Helsingfors menar författaren som exempel att det är själva flygtransporten från Arlanda till Helsingfors-Vanda flygfält som utgör kärntjänsten. Bitjänster är tjänster som måste finnas för att kärntjänsten ska vara möjlig att konsumera (Grönroos 1996). Utan bitjänster kan konsumenten inte utnyttja kärntjänsten (Grönroos 1996). För ett flygbolag är detta exempelvis check-in service och bagagehantering(grönroos 1996). Stödtjänster kallar Grönroos (1996) slutligen de tjänster som företaget väljer att lägga till kärntjänsten och de bitjänster som den kräver för att öka tjänstepaketets attraktivitet och öka företagets konkurrenskraft. Då det gäller flyg menar Grönroos (1996) att snabba transporter till och från flygplatsen eller service ombord på planet är stödtjänster som finns för att locka fler kunder att utnyttja kärntjänsten. 16

3.2 Strategier för att utvidga verksamheten Genom att utveckla sina kärntjänster, bitjänster och stödtjänster och lägga till nya kan ett företag utveckla sin verksamhet i olika riktningar och därmed få företaget att växa. Det finns många olika teorier kring hur utvecklingen kan gå till och då det gäller ett företags tillväxtmöjligheter på marknaden är den så kallade Ansoff-matrisen (se Figur 3) en klassisk modell som visar grundläggande strategier som förtaget kan använda sig av. Modellen är relativt gammal och har senare utvecklats av olika författare men vi väljer att se på den ursprungliga matrisen av Ansoff (1958) eftersom den är lättöverskådlig och enkel att förstå. Ansoff matrisen Nuvarande produkter Nya produkter Nuvarande marknad Marknadspenetration Produktutveckling Ny marknad Marknadsutveckling Diversifiering Figur 3: Ansoffmatrisen (Ansoff 1958, s. 394) Ansoff (1958) menar att det finns fyra grundalternativ när ett företag vill växa. Marknadspenetration innebär att företaget försöker öka försäljningen utan att förändra sitt ursprungliga tjänste- eller produktkoncept. Företaget vill antingen genom marknadspenetrationen öka försäljningar till nuvarande kunder eller hitta nya kunder på den befintliga marknaden till exempel genom att locka över kunder från konkurrenter. Om företaget istället satsar på marknadsutveckling beskriver Ansoff (1958) att företaget försöker växa genom att erbjuda befintliga tjänster till nya kunder. Detta menar han att företaget kan göra genom att visa att nuvarande produkter kan användas på nya sätt eller genom att vända sig till nya marknader. Ansoff (1958) använder exemplet att ett företag som tillverkar passagerarflygplan anpassar sina plan även för godstransport och därmed kan sälja samma flygplan till nya kunder. De två sista strategierna går enligt Ansoff (1958) ut på att företaget utvecklar nya produkter eller tjänster. Produktutvecklingsstrategin innebär att företaget fortsätter hålla sig på samma marknad men kompletterar med nya tjänster och produkter för att sälja mer till nuvarande kunder (Ansoff 1958). Kothler et al. (2002) menar att produktutvecklingsstrategin kan vara lyckad men det förutsätter att de som erbjuder den nya tjänsten har erfarenhet av området så att tjänsten kan hålla en hög standard. De framhåller också att företaget måste försäkra sig om att de nya satsningarna inte går ut över kvaliteten hos de tjänster som finns sedan tidigare. Den sista strategin som Ansoff (1958) tar upp, diversifiering innebär att både tjänsten eller produkten är ny liksom marknaden. Företaget satsar alltså på att skapa helt nya tjänster för att locka kundgrupper som tidigare inte har köpt tjänster av företaget. Kothler et al. (2002) menar att detta är den mest riskfyllda typen av de olika tillväxtstrategierna då en kombination av allt för långt från varandra stående tjänster kan göra kunderna misstänksamma. Axelsson och Agndal (2005) hävdar dock att även om det finns risker med att utvidga sin verksamhet med nya produkter eller tjänster så kan utvidgningen också vara positiv. De menar att olika pro- 17

dukter kan stödja varandra och att en ökad försäljning av en produkt också kan öka försäljningen av en annan. Vilken strategi ett företag väljer beror på vilka mål det har. Forssblad och Magnusson (1987) hävdar att ett ekonomiskt mål ofta är det övergripande. De säger att ekonomiska mål kan vara kopplade till någon typ av ekonomiska lönsamhetsmått. Ansoff (1958) menar slutligen att företag i realiteten ofta använder sig av flera av dessa strategier och att detta ofta krävs på marknader med hård konkurrens. 18

4. Marknadskommunikation I vårt andra teorikapitel tar vi upp teorier kring marknadsföring och marknadskommunikation. Vi beskriver hur företag genom marknadssegmentering kan urskilja sina målgrupper, diskuterar kundernas behov och hur företaget kan kommunicera med kunderna på marknaden. När ett företag utvecklar nya tjänster eller produkter måste de också kommunicera detta till kunderna. Axelsson och Agndal (2005) anser att marknadsföring och kommunikation handlar om att påverka mottagaren. Det kan enligt författarna handla om att ett företag vill informera om något, utan att förvänta sig någon speciell reaktion, men syftet kan också vara att påverka mottagarens värderingar eller få denne att köpa en viss tjänst eller produkt. Axelsson och Agndal (2005) menar vidare att olika budskap och kommunikationskanaler passar olika bra beroende på vilken effekt företaget vill att marknadsföringen ska ha och på vem den ska ha denna effekt. Utgångspunken ska enligt dem vara budskapet och målgruppen. 4.1 Marknadssegmentering Ett effektivt sätt för företag att ta reda på vilken typ av marknadsföring som ger vilken respons hos olika kunder är enligt Axelsson och Agndal (2005) att identifiera grupper av kunder som reagerar på ett likartat sätt, det vill säga dela in kunderna i segment. Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998) menar att segmentering är ett sätt att göra en stor marknad mer hanterbar för ett företag. Segmentering innebär att företaget delar in kunderna i olika grupper där grupperna särskiljer sig väsentligt, men där det inom grupperna finns liknande karaktärsdrag (Arnerup-Cooper & Edvardsson 2002). Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998) nämner tre orsaker till att segmentering ses som ett viktigt verktyg i marknadsföringen. Först och främst kan ett företag genom segmentering effektivisera sin tjänsteutformning för att det skapar en bättre kunskap om de olika segmentens specifika önskemål. Den andra orsaken författarna nämner är att behov, förväntningar och värderingar skiljer sig från kund till kund och det ställer krav på skilda argument och budskap från företagets sida. Det gäller alltså att anpassa sitt budskap efter ett visst segments specifika behov för att marknadsföringen ska vara effektiv. Söderlund (1998) resonerar också på detta sätt då han menar att samma erbjudande från ett företag sällan kan tillfredsställa alla kunder. Segmentering kan också leda till en effektivare marknadsbearbetning och utformning av erbjudanden till marknaden och detta är den tredje orsaken till att segmentering är viktigt i marknadsföringen (Arnerup-Cooper & Edvardsson 1998). Olika företag har olika behov av att segmentera och vilka segmenteringsvariabler som företaget bör använda beror på bland annat företagets storlek, mål och resurser (Axelsson & Agndal 2005). Vanliga utgångspunkter är kundbeteende och konsumtionsvanor, kundnytta, intressen, livsstil, demografiska och geografiska faktorer (Axelsson & Agndal 2005). 4.2 Kundbehov Söderlund (1998) resonerar att kunder inte köper produkter på grund av egenskaperna hos produkterna i sig utan istället för att tillfredsställa behov. Han menar att det därför är viktigt för företag att veta vad kunden har för behov för att genom sin marknadsföring kunna påverka kunden så att denne väljer att köpa företagets produkt istället för konkurrenternas. 19

Kundbehov är enligt Echeverri och Edvardsson (2002) en förutsättning för ett företags verksamhet, men det är viktigt att företaget inser att kunden i många fall behöver hjälp med att klargöra sina behov och kvalitetskrav och att ett företag därför inte enbart ska styras av kundens behov, krav och förväntningar. Axelsson och Agndal (2005) menar att ett företag genom sin marknadsföring kan påverka kunden och få denne att känna ett behov som denne inte hade tidigare. Behov menar Echeverri och Edvardsson (2002) kommer i uttryck i önskemål och krav på varor och tjänster som kan eller förväntas kunna tillgodose de aktuella behoven. Två andra begrepp som enligt Echeverri och Edvardsson (2002) ofta förknippas med kundbegreppet är önskemål och förväntningar. Önskemål handlar enligt författarna om på vilket sätt kunden vill tillfredsställa ett specifikt behov. Förväntningar har sin grund i kundens behov och önskemål. Förväntningar påverkas även av företagets image, kundens tidigare upplevelser/erfarenheter av företagets erbjudanden och företagets marknadsföring (Echeverri & Edvardsson 2002). Echeverri och Edvardsson (2002) nämner att förväntningar är något som förändras över tiden beroende på förändrade kundönskemål och förändringar i marknaden med mera. Även Bergman och Klefsjö (2007) menar att förväntningar förändras över tiden och ger färg-tv som exempel. De menar att under 1950-talet var färg-tv ett omedvetet behov hos kunden medan det på 1970-talet övergick till att bli ett uttalat behov. Bergman och Klefsjö (2007) hävdar att man idag kan säga att färg-tv är ett basbehov hos kunden. Bergman och Klefsjö (2007) nämner tre behovsbegrepp som utgör den så kallade Kanomodellen. Modellen beskriver enligt författarna kundtillfredsställelse och hur ett företag kan få trogna och lojala kunder (se Figur 4 nedan). Figur 4: Kanomodellen för kundtillfredsställelse (Bergman & Klefsjö 2007, s. 336) Basbehov är enligt Bergman och Klefsjö (2007) något som bör tillfredsställas hos kunden annars leder det till missnöje. Det räcker dock inte för företaget att endast uppfylla basbehov för att åstadkomma nöjda kunder. Bergman och Klefsjö (2007) menar också att basbehov ofta är så självklara för kunden och att det därför är svårt att få fram genom kundundersökning. Kunder har enligt Bergman och Klefsjö (2007) också uttalade behov som innebär behov som kunden förväntar sig ska uppfyllas och som kunden även upplever som viktigt. Dessa behov är ofta de som förknippas med kundbehov (Bergman & Klefsjö 2007). 20