Frukostverkstad Sammanfattad presentation från Frukostverkstad 1,2 och 3 Linda Andersson Charlotta Palmgren Sakkunnig Innovationsupphandling MT & IKT-försörjning till nkh Karolinska Universitetssjukhuset Projektledare inom MT & IKT-försörjning till nkh Karolinska Universitetssjukhuset ARKITEKTILLUSTRATION Arkitektillustration CHOPIN; White Arkitekter, förkortad programhandling
Innovationsupphandlingens förstudie presenteras under tre frukostverkstäder Frukostverkstad 1: Påbörja en innovationsupphandling 6 april 1. Vision och målformulering 2. Styrning och roller 3. Gränssnitt, beroenden och intressenthantering 5. Riskhantering Frukostverkstad 2: Identifiera behov & innovationer, samt marknadsdialog 11 maj 1. Identifiera behov 2. Föra dialog med marknaden Frukostverkstad 3: Definiera upphandlingens innehåll och omfattning och välja förfarande 15 juni 1. Innovation, partnerskap och paketering 2. Upphandlingsförfaranden 3. Finansiell analys 4. Framtida kontraktshantering
Under frukostverkstad 1 diskuterades förstudiens inledande faser Sammanfattning av diskussionerna under frukostverkstaden Frukostverkstad 1 Vision och målformulering Politiska ramar och direktiv styr Rätt beslutsmandat viktigt Styrning och roller När är innovationsupphandling lämpligt? Nya krav på upphandlarens roll Gränssnitt, beroenden och intressenthantering Otydlig gräns mellan verksamhetsutveckling och innovationsupphandling Riskhantering Viktigt men ofta styvmoderligt hanterat Väga risk för överprövning mot upphandlingens spetsighet
Under frukostverkstad 2 diskuterades behovsanalys och marknadsdialog Sammanfattning av diskussionerna under frukostverkstaden Frukostverkstad 2 Identifiera behov & innovationer Viktigt med bred representation och att fånga olika perspektiv Prioritering av behov nödvändigt Föra dialog med marknaden Värdefullt för båda parter ge och ta emot information Viktigt att förmedla bakgrunden och behoven
Under frukostverkstad 3 diskuterades begreppet innovation, finansiell analys, val av upphandlingsförfaranden och kontraktshantering Sammanfattning av diskussionerna under frukostverkstaden Frukostverkstad 3 Innovation, partnerskap och paketering Innovation tolkas olika, behöver inte vara något nytt Utvärdering av partnerskap är viktigt Upphandlingsförfaranden Styrning utifrån snabbhet och lågt pris hämmar innovationer Beprövade förfaranden väljs pga. tidsbrist, kunskapsbrist och riskminimering Finansiell analys En finansiell analys har många syften: beslutsunderlag, prognos, uppföljning mm Insamling och förädling av data behöver göras löpande Framtida kontraktshantering Avtalsuppföljning är viktigt för att kunna vara en bra motpart för leverantörerna på strategisk, taktisk såväl som operativ nivå
Utveckling och innovation krävs för att möta sjukvårdens framtida utmaningar Gapet mellan vårdens behov och samhällets betalningsförmåga riskerar att fortsätta att öka Vårdbehov Innovation är ett av de verktyg som hälso- och sjukvården behöver för att överbrygga gapet mellan betalningsförmåga och vårdbehov Innovation Betalningsförmåga Grad av förädling Forskning Pengar Kunskap Utveckling Kvalitet Pengar Kunskap Kvalitet Nytta Pengar direkt Annat mervärde Utveckling inom hälso- och sjukvården Pengar Kunskap Innovationen är resultatet av en innovationsprocess och kan vara nya framgångsrika produkter, tjänster eller processer - en innovation kan också innebära att man applicerar en befintlig lösning eller teknik på ett nytt problem
Genom att göra rätt under upphandlingsprocessen är det lättare att pricka rätt med upphandlingen Funktionskrav Avtal och uppföljning Tilldelningskriterier och anbudsunderlag Mål och behovsanalys
Definitionen av innovationer följer Vinnova och i programmet kategoriseras innovationerna utifrån flera aspekter Ska ha tagits i bruk Befintlig teknik men ny för oss! Inte en uppfinning Framgångsrika resultat Spana ut mot andra branscher! Radikala eller ej? När i tiden? Kategorisera efter konsekvenser positiva och negativa Välj metod och förfarande utifrån skärpa i kraven och tidsperspektiv SLL och Karolinska Universitetssjukhusets syfte med utveckling av innovationer och innovationsupphandling är att skapa initiala såväl som kontinuerliga mätbara resultatförbättringar avseende såväl ekonomi och kvalitet, dvs. att generera mer vård för pengarna.
Karolinska Universitetssjukhuset har utvecklat olika metodiker för upphandling beroende på när i tiden innovationen är tänkt att uppkomma 1 2 3 Incitament för innovation Innovation direkt över tid Kravställning kan ske genom funktionskrav eller skallkrav Välj förfarande med omsorg Via t ex en betalningsmekanism kan skapas incitament för innovationer över tid. Tänk på dialog med marknaden! Innovationspartnerskap för innovation över tid Ett partnerskap som innebär ett gemensamt åtagande mellan beställare och leverantör Tänk på dialog med marknaden! Direkt kravställning i FFU Överenskommelse om samarbete
Innovationsupphandling är ett verktyg för Karolinska Universitetssjukhuset att nå sina målsättningar och vision Sjukvården Upphandling Näringslivet Akademin
Innovationsmetodiken kräver att rätt pusselbitar kombineras
Genom en nära och tidig samverkan med verksamheten och marknaden kan kvaliteten på upphandlingen, liksom måluppfyllnaden ökas, samtidigt som uppföljningskraven minskar RFI Grad av involvering Låg Hög Funktionkravsremiss Anbud Mål och behovsanalys Funktionskrav Tilldelningskriterier och anbudsunderlag Avtal och uppföljning Traditionell upphandlingsmetod Innovationsupphandling Verksamhetens involvering
Innovationsupphandling behöver bedrivas tillsammans med verksamhetsutveckling tillgodogöra sig innovationerna och förändra sitt sätt att arbeta MT & IKT nkh Byggnadstekniska Förutsättningar & Behov Verksamhetsutvecklingsprojekt Upphandling / Försörjning Paket Paket Paket Paket Paket Paket Paket Paket Andra projekt inom SLL
Fyra teman togs upp under Frukostverkstad 1 01 Vision och målformulering 03 Gränssnitt, beroenden och intressenthantering 02 Styrning och roller 04 Riskhantering
Vision och mål för projekten inom MT/IKT-försörjningen av nya Karolinska Huddinge (nkh) har tagits fram genom fyra huvudsakliga steg Insamling av underlag för mål och vision Formulering av mål inom ramen för respektive projekt 1 2 3 4 Formulering av vision och strategiska principer Ta fram behov och detaljera målen (Frukost-verkstad 2)
De strategiska principerna och formulerade mål för MT & IKTförsörjningen för Nya Karolinska Huddinge vägleder projekten Strategiska principer MT/IKT-försörjning nkh Arbetsmiljö Partnerskap Patientflödesperspektivet Igenkänning Patientnytta & patientdelaktighet Bästa totalekonomi över hela livscykeln (affärsnytta) Innovation Flexibilitet Mål från projektdirektivet: 1. Säkerställande av funktionalitet över tid 2. Skapa förutsättningar för FoUU & Innovation av högsta kvalitet 3. Främja utvecklingen av värdebaserad vård på Karolinska Universitetssjukhuset 4. Installation och implementering som säkerställer tidplanen 5. Kostnadseffektivitet
Projekten inom MK/IKT-försörjningen styrs av deltagare från olika forum, specialistområden och verksamheter Formella beslut i enligt med Programkontoret s styrmodell Representerar relevanta specialistområden vid förankring och validering Projekt Förankring och validering med specialistområden Projektinvolvering av verksamheten Tvärfunktionella projektgrupper Representerar sin verksamhet och bidrar med specialistkunskap Förankrar med sin hemgrupp/- funktion
Projekt- och förankringsstrukturen i form av den s.k. omvända Melittan syftar till att involvera verksamheten Lagledare är ansvariga för att formera grupper med erforderlig kompetens och för förankring inom organisationen
Programkontorets uppdrag är stort och komplext med många och komplicerade beroenden och intressenter att hantera Gränssnitt och beroenden Samband mellan aktörer, ofta projekt eller linjeorganisationer. Klassificeras inom Pk nkh som relationen mellan beslut, leveranser, aktiviteter eller övriga beroenden. Exempel: Andra upphandlingsprojekt Utvecklingsprojekt Löpande verksamhet Intressenthantering Säkerställande att intressenter erhåller den information och/eller involveras i arbetet i den omfattning som krävs för ett framgångsrikt genomförande av Pk nkh:s uppdrag Exempel: Projekt för patientinvolvering Enkäter, informationsträffar och möten med intressenter
Risker återfinns i många olika områden vid MT/IKTförsörjningen Lösning (leveransrisker) Lösning (leveransrisker): risker som påverkar vald lösnings förmåga att leverera önskvärd vård (kapacitet, funktionalitet, säkerhet, m.m.) Projektrisker: risker som påverkar projektet möjlighet att uppnå angivna projektmål, i tid och inom budget Löpande verksamhet: risker som påverkar Karolinskas förmåga att upprätthålla önskvärd vårdkapacitet, kvalitet m.m under projektets löptid Finansiering och budget: risker förknippade med utmaningen att finansiera projekt, nuvarande samt framtida löpande verksamhet Nuläge Intressenter: krav, önskemål och beteende från viktiga intressenter som påverkar projekt, löpande verksamhet och framtida lösning. T.ex. beslutsprocesser LF, HSN, SFI, FHS, m.m.
Risker hanteras genom fem steg där de första fyra stegen hanteras genom två workshops Workshop #1 1 2 Identifiera potentiella riskhändelser Värdera och prioritera riskhändelser Workshop #2 Konsekvens/påverkan 3 4 5 Definiera förhållningssätt och utse ansvarig Utforma och genomför åtgärd(er) för att hantera risk Uppföljning av riskexponering och åtgärder Sannolikhet
Två teman togs upp under Frukostverkstad 2 01 Identifiera behov & innovationer 02 Föra dialog med marknaden
Behovsanalysen utgörs av en workshopserie där verksamhetens behov samt innovationspotential analyseras Övergripande mål Output Fokus Input 1 Fokusintervjuer Verksamhetsplaner Verksamhets- och Flödesanalys Workshop Nuläge & Behovsanalys Dokumenterade verksamhetsbehov Innovationsmetodik 2 3 Workshop Målbilder & lösningar Innovationskatalog Marknadsanalys Workshop Prioriterade Innovationer Verksamhetsbehov Innovationskatalog Prioriterade Innovationer Mål Mål Mål
Nuläges- och målbildsworkshop kretsar kring fyra fokusområden som påverkar verksamhetens behov och det dagliga arbetet 1 Flöden (inkl. beroenden mot andra flöden än patientflöden) Fokusområdet Flöden berör utmaningar och behov kopplat till arbetet i verksamheten strömmar. (Ankomst, utredning, behandling, uppföljning, utskrivning) 2 Arbetssätt och Roller Fokusområdet Arbetssätt och roller berör utmaningar och behov kopplat till personerna som är inblandade i verksamheten Utrustning Vård- och arbetsmiljö 3 Utrustningsperspektivet berör utmaningar och behov kopplat till utrustningens roll i verksamheten 4 Vård- och arbetsmiljö handlar berör utmaningar och behov kopplat till sjukhusmiljön bidragande till verksamhetens arbete Målet med workshopen är att tänka brett! Utmaningar, problem och behov kan vara gränsöverskridande och tillhöra flera områden
Resultatet av nuläges- och målbildsworkshop sammanfattas på innovationskort och dessa kort är underlag för prioriteringsworkshoppen Försörjningsstrategi 1 : Innovationsupphandling Omfattas av upphandlingspaket: Patientdelaktighet Intressent Behov/Problem Lösningar (innovationer) Patienter och personal Behov av utvecklad tolklösning och lösningar för hur man kan förbättra kommunikationen med en allt mer heterogen patientgrupp med behov av anpassade kommunikationslösningar och kommunikationsmaterial på olika språk. T.ex. telefontolk eller översättningsverktyg. Tekniska hjälpmedel för att möta behovet av en förlossningsvård med samförstånd mellan olika kulturer genom en teknisk lösning innan och efter förlossning. Man ser även att denna lösning erbjuder tjänster som avhjälper språkliga hinder men även att lösningen tydliggör vad svensk sjukvård kan erbjuda för såväl svensktalande som icke-svensktalande. Förbättringspotential Kategorisering Ökad kvalitet Ja, genom mer passande vård och bättre patientbemötande Område (process, arbetssätt, produkt) Radikal eller inkrementell innovation Produkt och arbetssätt Radikal Minskade ledtider för patienter Nej Innovationsgrad (låg-hög) Medel Ökad effektivitet Ökad patientsäkerhet Ja, vid snabbare diagnos och beslut kring insatser Adekvata kommunikationsmöjligheter mellan patienter och personal är mycket viktigt för patientsäkereten Innovationens tidshorisont 2 Marknadens mognadsgrad (låg-hög) Vidare kommersialiseringsmöjligheter för leverantören Innovation direkt Hög Ja 1) Använd en av följande tre kategorier: 1) Innovationsupphandling, 2) Upphandlas som funktionskrav, 3) Exporteras till andra projekt / verksamhetsutvecklingsinitiativ 2) Använd en av följande tre kategorier: 1) Innovation direkt, 2) Incitament för innovation över tid, 3) Innovationspartnerskap för innovation över tid
Exempel på värderingsparametrar och priorieringsmatris Nytta Genomförbarhet Patient Karolinska & Personal Implementering i verksamheten Marknadens mognad Tekniska förutsättningar Hög Nytta Låg 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 11. 15. 2. 12. 14. 16. 7. 13. 5. 17. 3. 6. 4. 8. 18. 9. 10. 1. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Svårt Lätt Genomförbarhet
Workshopseriens utfall leder tillsammans till framtida paketering 1 Workshop Nuläge & Behovsanalys 2 Workshop Målbilder & Lösningar 3 Workshop Nuläge & Behovsanalys Utfall Verksamhetsbehov Genom Identifiering av utmaningar & problem Kartläggning av innovationsbehov Utfall Innovationskatalog Genom Dokumentation av målbilder & lösningar i Innovationskort Sammanfattning i programgemensam Innovationskatalog Utfall Prioriterade innovationer Genom Utvärdering av prioriteringsparametrar per relevant innovationskort Workshopserien leder i sin helhet till underlag för utformning av upphandlingspaket exempelvis fastställa innovationsgrad, paketering av innehåll och omfattning, finansiell analys, affärsformer, avtalsformer, driftsformer, samt val av upphandlingsförfaranden
Under behovsanalysen genomförs en marknadsdialog för att skapa förståelse för marknadens förutsättningar Workshop 1 Nuläge & behovsanalys Workshop 2 Målbilder och lösningar Marknadsdialog Workshop 3 Prioriterade innovationer
Exempel på områden inom den programgemensamma RFI:n inom MT & IKT nkh Övergripande frågor Vårdens utmaningar i teman och funktionsområden Partnerskap, innovation, forskning och utbildning Metod, förfarande och paketering Riskfördelning och kostnadsdrivare Övergripande lösningar Anpassad arbetsmiljö flexibel vårdmiljö Patientdelaktighet och kommunikation i patientflödet Lösningar för patientflödesförbättringar och värdebaserad vård Specifika lösningar System och lösningar för automatisering av flöden Avancerad Bildbearbetning och Visualisering Integrationslösning och tillhörande tjänster för operation och intervention Lösningar för att anpassa vårdmiljön/rum till såväl patienters som personals individuella preferenser Lösningar för att effektivisera patientflödet/patientlogistiken och förbättra patientupplevelsen inför, under och efter vårdtillfället Lösningar för att optimera resursutnyttjandet och vårdflödet av såväl patienter, personal och utrustning Lösningar för automatisering av processer, flöden, avläsningar, beställningar etc. Lösningar optimering av informationsflödet för avancerad visualisering genom hela patientflödet Lösningar på operation & interventions-cockpit för insamling, dokumentation och presentation för patient, samt bearbetning och visualisering av bilder Informationsinhämtning Installationslösningar, mediabehov och relaterade tekniska förutsättningar En RFI kan utformas på olika sätt och kan både innehålla några få frågor eller som i ovan exempel fånga upp helheten
Olika typer av marknadsdialoger kan genomföras för att förstå leverantörers kapacitet och förmåga att möta behov 1 2 Marknadsundersökning Request for Information (RFI) Syfte: Finna lösningar på de utmaningar/behov/ målbilder som verksamheten identifierat Svenska och utländska MT & IKT-mässor Syfte: Få förståelse för vilka aktörer som finns på marknaden samt vilka generella lösningar som finns 3 4 Studiebesök hos leverantörer från andra industrier Syfte: Få förståelse för generella lösningar utanför vårdsektorn men som kan vara relevanta Studiebesök hos vårdleverantörer Syfte: Få förståelse för generella lösningar relevanta för vården Ta vara på möjligheten att ha denna typ av dialoger med marknaden innan upphandlingen startar - det ger en möjlighet att ge en tydlig utmaning till marknaden samt rikta upphandlingen åt rätt håll
Fyra teman togs upp under Frukostverkstad 3 01 Innovation, partnerskap och paketering 03 Finansiell analys 02 Upphandlingsförfaranden 04 Framtida kontraktshantering
Baserat på mål och vision och genomförda behovs- och marknadsanalyser tas upphandlingspaket fram Behovsanalys Prioritering inför paketering Mål & Vision Workshop Nuläge & Behovsanalys Workshop Målbilder och lösningar Marknadsanalys Workshop Prioriterade Innovationer Paketering & Partnerskap 1 2 3 4 Klustring av logiska upphandlingspaket Formulering av värde och typ av partnerskap Val av upphandlingsstrategi och förfarande Validering av paket enligt strategiska principer Innovationskorten och resultatet från marknadsdialogen används för att klustra innovationer till upphandlingspaket Fastställande av vilka innovationer som kan realiseras genom partnerskap Utifrån paketets innovationsgrad och form av samarbete med leverantör, utvärderas och fastställs lämpligt upphandlingsförfarande Respektive paket valideras mot det mål och vision som definierades i början av förstudien
Resultatet från behovsanalysen och marknadens förutsättningar dokumenteras som en del i innovationskorten Försörjningsstrategi 1 : Innovationsupphandling Omfattas av upphandlingspaket: Patientdelaktighet Intressent Behov/Problem Lösningar (innovationer) Patienter och personal Beskrivning Beskrivning Förbättringspotential Kategorisering Ökad kvalitet Ja, genom mer passande vård och bättre patientbemötande Område (process, arbetssätt, produkt) Radikal eller inkrementell innovation Produkt och arbetssätt Radikal Minskade ledtider för patienter Nej Innovationsgrad (låg-hög) Medel Ökad effektivitet Ökad patientsäkerhet Ja, vid snabbare diagnos och beslut kring insatser Adekvata kommunikationsmöjligheter mellan patienter och personal är mycket viktigt för patientsäkereten Innovationens tidshorisont 2 Marknadens mognadsgrad (låg-hög) Vidare kommersialiseringsmöjligheter för leverantören Innovation direkt Hög Ja
Innovationskorten och resultatet från marknadsdialogen används för att klustra upphandlingspaket Innovationskort Upphandlingspaket Marknadsdialog Hypotes om lösning/målbild Finns en marknad för dessa lösningar /målbilder? Koppling mellan leverantörenas utbud och upphandlingspaketen
Ett antal faktorer styr lämplig paketering Antal partners Hur många leverantörer på marknaden skulle klara av att leverera på respektive nivå (en-leverantörsnivån, klustrad nivå, best-of-breed-nivå)? Hur många leverantörer kan vi inom Karolinska hantera? Samordning Vad är fördelar och nackdelar med att ha en samordnande leverantörer? Vad är fördelar och nackdelar med att ha flera leverantörer? Hur samordnas den kommande installationen, driften och servicen? Innovation På vilket sätt vill vi arbeta med innovation tillsammans med framtida leverantörer? Vilka paket väljer vi att innovera? Inom vilka områden finns det verksamhetsutvecklingsprojekt som vi inte ska störa? Synergier Finns det några synergier mellan ett par eller flera av upphandlingspaketen? Vilka flöden/teman skulle gynnas av att man upphandlar dem som paket? Finns det synergier gällande installation, t ex via installationssamordnare? (Utvärdera kompetens)
Upphandlingspaketen definierar respektive upphandlings innehåll och innefattar innovationskort, komponenter och upphandlings- och kontraktsrelaterad information Upphandlingspaket Innovationer Fysiska komponenter och kringliggande tjänster Innovation direkt, incitament för innovation över tid eller innovationspartnerskap för innovation över tid? Komplexitet? Leverantörsmodell? Översiktlig kontraktrelation? Gränssnitt och beroenden? Rekommenderat förfarande? Kostnadsestimat?
Vardera försörjningsprojekt har ett helhetsperspektiv och innefattar såväl upphandlingspaket som verksamhetsutveckling och partnerskap Försörjningsprojekt Bild & Funktion för Diagnostik och Intervention Upphandlingspaket Komponenter Tjänster Innovation Modaliteter för Diagnostik och Intervention, förslagsvis tre kontrakt: Huvudpaket Framtidens Hybridsalar Delpaket MR Delpaket Barnlabb Verksamhetsutveckling Med utgångspunkt i värdebaserad vård och de möjligheter som innovationspartnerskapet ger, anpassar och utvecklar arbetssätt och processer Säkerställer att det finns roller och ansvar i organisationen som kan möta de innovationspartnerskap som ingås Partnerskap Huvudkontraktet med en långsiktig innovationspartner bör omfatta ett större funktionsansvar för hybridsalarna (om möjligt även över tid). I den mån innovationer inte kan upphandlas direkt från innovationspartnern ska utvecklingsprojekt planeras och utformas tillsammans med Karolinska.
Respektive paket utvärderas mot de strategiska principerna för att säkerställa att det bidrar till att uppfylla målet med programmet Strategiska principer Strategisk princip Viktning Igenkänning Innovation Flexibilitet Bästa totalekonomi över hela livscykeln (affärsnytta) = mycket hög vikt = hög vikt = medelhög vikt = låg vikt = mycket låg vikt = inget vikt Patientflödesperspektivet Partnerskap Arbetsmiljö Patientnytta och patientdelaktighet
Behovsanalys och marknadsdialog resulterar i fastställande av innovationsgrad som avgör val av upphandlingsförfarande Finns lösningen på marknaden? 1 2 3 4 Helt och Inte alls hållet Potentiellt hög innovationsgrad Potentiellt låg innovationsgrad Finns det potential för vidare utveckling över tid? Ja, hög potential 1 2 3 4 Nej, låg potential Potentiellt hög innovationsgrad Potentiellt låg innovationsgrad
Graden av osäkerhet kring vad som önskas upphandlas avgör upphandlingsförfarande per paket R&D Bidrag Förkommersiell upphandling Innovationsgrad Konkurrenspräglad dialog Projekttävling Upphandlingsinslag Förhandlat förfarande Öppet förfarande Selektivt förfarande Elektroniskt förfarande LoU Hög osäkerhet om framtida lösning Osäkerhet kring vissa delar av vad som önskas upphandlas Låg osäkerhet kring marknadens mognad samt beställarens förmåga att beskriva objektet Hög komplexitet Odefinierad eller outvecklad marknad Hög potential men även hög risk Låg komplexitet Utvecklad marknad Begränsad potential låg risk
Upphandlingsförfarande utvärderas specifikt per upphandlingspaket Utvärdering av upphandlingsförfaranden per paket Öppet förfarande Selektivt förfarande Konkurrenspräglad dialog Förhandlat förfarande Fördelar Nackdelar Fördelar Nackdelar Fördelar Nackdelar Fördelar Nackdelar Rekommendation per paket * Nytt upphandlingsförfarande (Innovationspartnerskap) som är planerat att introduceras nästa år
Kalkyler och finansiella modeller används för att ge struktur och trygghet inför beslut Användningsområden Investeringsbeslut Prissättning Resultatpåverkan Balanspåverkan Beslutsunderlag Alternativa försörjningsstrategier/ upphandlingsformer Kvantitativa och kvalitativa effekter Kassaflödespåverkan Riskaptit vs. Riskaversion Scenarioidentifiering Ytterst är syftet med kalkylmodeller att bringa struktur till komplexa problem och på detta vis ge trygghet inför beslut
Den finansiella analysen fångar upp monetära såväl som ickemonetära mervärden Kostnader under kontraktstid Grundinvestering Årlig kostnad Monetära och ickemonetära mervärden under kontraktstid Upphandlingspaket (komponenter, tjänster, innovation) Verksamhetsutveckling Partnerskap
Olika strategier som identifierats beräknas och modelleras utifrån dess indata och ut kommer finansiellt stöd för beslut Anpassad Excelmodell SIMPLE SHOW & TELL MODEL_V4.000. INPUT FORECAST Selected scenario: Units Expected, Price Expected Period reference - 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Checks Content Start of period 01-Jan-11 01-Jan-12 01-Jan-13 01-Jan-14 01-Jan-15 01-Jan-16 01-Jan-17 01-Jan-18 01-Jan-19 01-Jan-20 01-Jan-21 End of period 31-Dec-11 31-Dec-12 31-Dec-13 31-Dec-14 31-Dec-15 31-Dec-16 31-Dec-17 31-Dec-18 31-Dec-19 31-Dec-20 31-Dec-21 All checks are OK 1. General assumptions 1.1 Timeline Start of forecast Date 01-Jan-12 End of forecast Date 31-Dec-21 Number of months in period units 12 No of periods in forecast units 10 1.2 General assumptions INDATA Tolerance level for checks - 0.01 Statutory corporate tax rate % 26.3 % WACC % 10.0 % Terminal growth rate % 2.0 % 2. Trading inputs 2.1 Revenues & cost of sales Beslut och konsekvenser 2.1. Units sold High units 2,200 2,200 2,200 2,200 2,200 2,200 2,200 2,200 2,200 2,200 Expected units 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 Low units 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 Case selected units Expected 2 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2.1.2Unit price High SEK 50,000 50,250 50,501 50,754 51,008 51,263 51,519 51,776 52,035 52,296 Expected SEK 45,000 45,250 45,476 45,704 45,932 46,162 46,393 46,625 46,858 47,092 Low SEK 40,000 40,250 40,451 40,654 40,857 41,061 41,266 41,473 41,680 41,888 Case selected SEK Expected 2 45,000 45,250 45,476 45,704 45,932 46,162 46,393 46,625 46,858 47,092 2.1.3Cost of sales Exempel Hypotes kring upphandlingspaket Omfattning Önskad riskfördelning Finansiering Alternativa försörjningsstrategier t ex: långsiktigt funktionsavtal Cost of sales % of revenue 45.0 % 45.0 % 45.0 % 45.0 % 42.0 % 42.0 % 42.0 % 42.0 % 42.0 % 40.0 % Kalkylmodeller och finansiella analyser Underlag för beslut baserat på kvantitativa data. Go-or no go ( investeringsbeslut ) Finansiella effekter på resultat- och balansräkning samt kassaflöde Utfallsrum baserat på risktagande och scenarieanalyser
Tre olika typer av avtal används inom programmen för nya Karolinska i Solna och Huddinge Ramavtal En generell överenskommelse som ligger till grund för framtida avtal Reglerar produkter eller tjänster, samt priser och villkor Leveransavtal Produkter som köps in baserat på en tydlig specifikation av önskade egenskaper Funktionsavtal Produkter eller tjänster köps in baserat på vad som krävs för att upprätthålla en specificerad funktion Funktionen är överordnat medlet, till exempel drift och underhåll, där leverantören fortsätter att äga produkten Dimensionerna som bör utvärderas är: Vill den beställande organisationen äga produkten? Vill den beställande organisationen bevara produkten eller tjänsten över tid, eller också förbättra den över tid?
Nya former av avtal ställer högre krav på uppföljning och en tydlig avtalsförvaltning säkerställer att både leverantör och beställare uppföljer sina åtagande Exempel på avtalshantering i olika verksamheter 3 Följer upp servicenivåer 1 Har avtalen i en låda 5 Vet ej var avtalen finns 2 Har en process för förvaltning 4 Har en egen upphandlingsprocess Avtalshanteringen är viktig av flera skäl Ekonomi - stark motpart i kontraktsförhandlingar Produktionsstyrning kännedom om vad som förväntas kontraktsmässigt Erfarenhet och enhetlighet - enhetlighet i framtagandet av avtal, även i form och struktur Uppföljning proaktiv uppföljning undviker brandsläckningsåtgärder
Beroende på vad som handlas upp kan den framtida förvaltningen utformas på olika sätt Exempel på processer för framtida förvaltning Vårdverksamhet Strategi, arkitektur och säkerhet Service desk 1. Nuvarande linjeorganisation Förvalta utrustning och system Underhåll när vård inte pågår leder till färre störningar i verksamheten Förvalta avtal och dokumentation Investera i och ersätta utrustning Avtalsbevakning och avtalsuppföljning för MT-avtal Utifrån behov och krav i patientflödena öka affärsnyttan och effektiviteten i upphandlingsprocessen 2. Kooperation Gemensamma utfallsmått Användarstöd vid teknikanvändning och utveckling Bättre teknikanpassning i vårdflödena frigör tid Producera MT Ren- och sterilgodstillverkning samt diagnosstöd och klinisk dokumentation 3. Ny organisation