Fem fall av fastighetsförvaltning

Fem fall av fastighetsförvaltning Observationer och reflektioner Lund 080829 Hans Knutsson KEFU, Ekonomihögskolan Lunds universitet

2

Sammanfattning I fem olika fall belyser den här rapporten hur olika kommuner har valt att förvalta sina verksamhetsfastigheter. Frågan väcktes av Föreningen Sveriges Kommunalekonomer under våren 2008. Uppdraget gavs till KEFU vid Ekonomihögskolan, Lunds universitet. Fastighetsbolag är vanligt förekommande i den kommunala bolagssfären. Syftet med den här rapporten är att presentera ett antal framträdande karaktärsdrag för kommunal fastighetsförvaltning i främst aktiebolagsform, men även i traditionell kommunal förvaltningsform. Syftet fokuserar styrning och skriften riktar sig till politiker, tjänstemän, förvaltare och brukare av kommunala fastigheter som är intresserade av hur andra gör. Rapporten kretsar kring fem kommuner Gävle, Helsingborg, Linköping, Södertälje samt Härnösand. De fyra första valdes ut främst utifrån storlek, medan Härnösand kvalificerade sig genom att sälja stora delar av sitt fastighetsinnehav i december 2007. Datainsamling skedde under tre månader genom sekundärdatakällor såsom årsredovisningar och tidningsartiklar, medan primärdata samlats in genom besök i respektive organisation och intervjuer med VD:ar och förvaltningschef, i vissa fall också med medarbetare. Uppföljande och kompletterande datainsamling har skett via mail och telefon. Rapporten närmar sig fallen ur två infallsvinklar, en operativ och en strategisk. Observationerna sorteras kring långsiktig planering, hyressättningsprinciper samt finansiell styrning, men också förvaltning och administration, lokalförsörjning samt verksamhetsstyrning. Stora skillnader förekommer bland fallen, men även påtagliga likheter står att finna. Observationerna summeras löpande i tabeller, vilka presenteras utförligare i direkt anslutning. En avslutande diskussion förs kring det nödvändiga samspelet mellan en kommuns fastighetsstrategi, organisationen och hur verksamheten leds och bedrivs. Strategin är som regel situationsbunden, men organisationen kan med en rad faktorer såsom karaktären på ledning och medarbetare, utformning och tillämpning av rutiner samt etablering av en stark identitet i det kommunala ändamålet påverka hur väl strategin fullföljs. Det tar sig också uttryck t ex genom graden av ordning och reda på anläggningsregister, förekomst och utformning av incitament för effektiv lokalanvändning. Lokalanvändningen påverkas i sin tur av kommunens fastighetsstrategiska planering och samordning, val av prissättningsgrunder, avtalsvillkor och inte minst tydliggjorda spelregler för hur lokalanpassningar finansieras och betalas. Ökad tydlighet minskar risken för fastighetsägare såväl som hyresgäst. 3

4

Innehållsförteckning Fem fall av fastighetsförvaltning observationer och reflektioner Sammanfattning 3 Innehållsförteckning 5 1 Fastighetsförvaltning i svenska kommuner 7 1.1 Bolag, förvaltning eller entreprenad? 7 1.2 Rapportens innehåll och metoden för att skapa den 7 1.3 Urval och informationsinsamling 8 2. Referensram för kommunal fastighetsförvaltning 11 2.1 Att ta hand om hus 11 2.2 Värdeskapande fastighetsförvaltning 12 2.3 Fastigheters kostnadsstruktur 13 2.4 Att styra mot mål 15 2.5 Studiens praktiska referensram 16 3. Gavlefastigheter 19 3.1 Strategisk styrning 20 3.2 Operativ styrning 23 3.3 Förvaltning eller bolag erfarenheter från Gävle 26 4. Kärnfastigheter, Helsingborgs kommun 29 4.1 Strategisk styrning 29 4.2 Operativ styrning 32 5. Härnösandshus 35 5.1 Strategisk styrning 35 5.2 Operativ styrning 38 5.3 Utförsäljningen av Kommunfastigheter 39 6. Linköpings Kommunala Fastigheter AB 43 6.1 Strategisk styrning 43 6.2 Operativ styrning 47 7. Telge Fastigheter 51 7.1 Strategisk styrning 52 7.2 Operativ styrning 55 8. Sammanfattande diskussion 59 8.1 Strategisk styrning 59 8.2 Operativ styrning 62 8.3 Samspel mellan strategi, organisation och verksamhet 66 9. Litteratur 69 5

6

1 Fastighetsförvaltning i svenska kommuner 1.1 Bolag, förvaltning eller entreprenad? Mat, vatten och värme och så ett tak över huvudet. Byggnader är vitala delar av vårt samhälle, men det är inte bara fråga om att resa fyra väggar och lägga ett tak på. Byggnaden och den plats som den står på påverkar oss på många sätt i våra liv. Sveriges kommuner huserar en stor andel av den offentligt producerade välfärden såsom skola, barn- och äldreomsorg, men också mycket av vårt kultur- och fritidsliv framlevs i kommunalt ägda och förvaltade fastigheter. Känns en kommunal fastighet igen på att det är kommunen som äger den, förvaltar den eller använder den? Förmodligen inte. Som regel tar vi dessa lokaler för givna och reflekterar inte över frågan om ägande. Den typ av strukturella förutsättningar som krävs för att t ex ge konserter, bedriva undervisning, omsorg eller sportaktiviteter kräver normalt omfattande investeringar i fastigheter byggnader, mark och markanläggningar (se t ex Lokalernas betydelse för skolan, 2003). De sociala och kulturella värden som skapas i form av olika kommunala tjänster kräver att stora finansiella värden binds i olika fastigheter. Men fastigheter slits och ska de tåla tidens tand måste byggnaderna skötas om, så också marken de står på. En fastighets värde påverkas av det skick den befinner sig i, men också av ekonomin i den verksamhet som bedrivs i den. Även administrativa rutiner kan påverka benägenheten att utnyttja och vårda byggnader, lokaler och mark på ett rationellt och effektivt sätt. Kan administration och organisation minska det samlade behovet av investeringar, reparationer och energi i en fastighet, då minskas kostnaderna och värden skapas frigörs för andra och mer angelägna användningsområden. Vi pratar om god ekonomisk hushållning. 1.2 Rapportens innehåll och metoden för att skapa den I fem olika fall kommer den här rapporten att belysa hur olika kommuner har valt att förvalta sina verksamhetsfastigheter. Frågan hur man gör i kommunerna väcktes av Föreningen Sveriges Kommunalekonomer. Uppdraget att undersöka intressanta fall av kommunal fastighetsförvaltning gavs till KEFU vid Ekonomihögskolan, Lunds universitet under våren 2008. 7

Kommunala fastighetsbolag har belysts tidigare i olika skrifter (se t ex Kommunalt bolag?, 1991, Ägandets professionalisering i kommunala aktiebolag, 1999, Ägarstyrning utifrån ett kommunalt ändamål, 2003 samt Är bra lokaler en formsak?, 2004). Fastighetsbolag har som grupp tidigare varit vanligast förekommande i den kommunala bolagssfären. Under flera år har det varit en vanlig åtgärd för kommuner att bygga fastigheter för att sedan bilda ett fastighetsbolag, redo att köpa över fastigheterna. Det har funnits skattemässiga motiv till att bilda kommunala fastighetsbolag. Det har också etablerats privata vinstdrivna fastighetsägare inom den kommunala fastighetssfären. Utförsäljningar av kommunal fast egendom till privatägda fastighetsbolag väcker frågan vad som egentligen motiverar en kommun att sälja av verksamhetsfastigheter till privata intressen. Icke desto mindre förekommer det fortfarande kommuner som har kvar sina fastigheter i en traditionell förvaltning, med en politisk nämnd som ansvarig för de beslut som påverkar de egenägda kommunala verksamhetsfastigheterna. En så anonym företeelse som förvaltning av kommunala fastigheter kan alltså framträda i en rad olika skepnader. Syftet med den här rapporten är att presentera ett antal framträdande karaktärsdrag för kommunal fastighetsförvaltning i främst aktiebolagsform, men även i traditionell kommunal förvaltningsform. Som ett specialfall kommer Härnösandshus AB:s försäljning av skolor och äldreboenden till Kungsleden i december 2007 att beskrivas och diskuteras. Läsanvisning Syftet har angripits ur ett styrningsperspektiv, med en administrativ tonvikt. Rapporten fördjupar sig inte i några juridiska, redovisnings- eller skattemässiga detaljer. Skriften riktar sig till politiker, tjänstemän, förvaltare och brukare av kommunala fastigheter som är intresserade av hur andra gör. Texten innehåller därför också delar som beskriver grundläggande ekonomiska samband, delar som personer med goda ekonomiska kunskaper kan hoppa över. En sammanfattande beskrivning och diskussion förs i det avslutande kapitel som följer på de fem separata fallbeskrivningarna. 1.3 Urval och informationsinsamling Rapporten kretsar kring fem kommuner Gävle, Helsingborg, Linköping och Södertälje, alla stora kommuner med en befolkningsmängd som ligger runt 100 000 personer. Av ren nyfikenhet, blandad med viss förundran, valdes också en medelstor norrländsk kommun ut: Härnösand, med cirka 25 000 invånare, har sedan ett halvår tillbaka ett kraftigt reducerat fastighetsbestånd i sin ägo. 8

De fyra första valdes ut främst utifrån storlek, men även vissa särdrag motiverade medverkan i studien. Linköping har en lång erfarenhet av bolagsformen, inom en rad olika verksamheter men inte minst avseende verksamhetsfastigheter. Gävle har nyligen fört över en stor mängd fastigheter från kommunal förvaltning till ett helägt bolag. Södertälje har ett uttalat koncernperspektiv i sin bolagsverksamhet. Som tillväxtkommun står dessutom Södertälje inför en krävande situation att ständigt förse kommunens olika förvaltningar med fler lokaler. Helsingborg har till skillnad från de tre första kommunerna trots att kommunen har en rad andra helägda bolag valt att behålla sina verksamhetsfastigheter inom en särskild förvaltning, Kärnfastigheter. Figur 1. Fallkommunernas befolkningsutveckling mellan 1999 och 2007 (Webor). Härnösand väckte uppmärksamhet när man under 2007 aviserade att man skulle sälja stora delar av sitt fastighetsinnehav till det privata fastighetsbolaget Kungsleden. Affären slutfördes i december 2007 och har väckt intresse i kommunala kretsar. 9

1.3.1 Informationsinsamling Den förstahandsinformation som rapporten baseras på har samlats in genom personliga samtal med följande personer: Linköpings Kommunala Fastighetsbolag (LKFAB) Per Ridne, VD (besök och telefon) Telge Fastigheter Liselott Nilsson, VD (besök och telefon) Gavlefastigheter i Gävle AB Cathrine Holgersson, VD (besök och telefon) Leif Karlsson, vice VD (mail och telefon) Cecilia Öhlén, fastighetsekonom (mail och telefon) Kärnfastigheter Helsingborgs kommun Lars-Olof Petersson, förvaltningschef (besök och telefon) Thomas Johnsson, fastighetscontroller (besök) Härnösandshus AB Bertil Wiklund, VD (besök och telefon) Andrahandsinformation har hämtats in via bolagens och kommunernas hemsidor, där årsredovisningar och diverse protokoll och annan dokumentation har fungerat som ett bra stöd både före och efter intervjuerna, vilket också varit fallet med olika tidningsartiklar som behandlat de olika kommunerna. 10

2. Referensram för kommunal fastighetsförvaltning I följande avsnitt redogörs kort och grundläggande för ett antal centrala aspekter av ekonomi samt verksamhets- och ägarstyrning. Syftet är att klargöra den referensram som har använts vid observation och presentation av fallen. Vidare kan läsare obekanta med dessa frågor få stöd i läsningen genom nedanstående genomgång. 2.1 Att ta hand om hus En fastighet som används i kommunal verksamhet förvaltas. Det innebär att någon tar hand om fastigheten så att den nyttjas på ett ändamålsenligt vis. Det betyder att den måste fungera, vilket i sin tur betyder att den kan behöva anpassas för nya eller gradvis förändrade behov hos den som nyttjar fastigheten. Den kommunala fastighetsförvaltaren handhar en fastighet för andras räkning. Det finns å ena sidan en ägare av fastigheten, å andra sidan står en verksamhetsansvarig i behov av lokaler. Förvaltningsuppdraget är med andra ord mångsidigt. Det kan innebära att initiera, planera och genomföra nybyggnation av nödvändiga hus, det kan betyda att hus som inte längre behövs ska avyttras och det kan vilket det först och främst gör betyda att befintliga byggnader och markarealer hålls i gott skick. I vidare mening är fastighetsförvaltning en fråga om att förvalta ett kapital för annans räkning, kommuninvånarnas kapital. Att det handlar om vår gemensamma välfärd är underförstått, men värt att poängtera. Hur mäter vi då förvaltning av ett fastighetskapital, hur kan vi avgöra bättre förvaltning från sämre? Som så mycket annat använder vi oss i första hand av monetära termer. Vi mäter resultatet av förvaltningen genom att ställa intäkter mot dess kostnader. Den kommunala självkostnadsprincipen innebär i sammanhanget att resultatet ska vara noll, intäkter ska inte vara större än kostnaderna, men lyfter vi in kommunallagens balanskrav i ekvationen bör resultatet vara försiktigt positivt. Det ligger i demokratiskt beslutad kommunal välfärdsproduktions natur att inte ägna sig åt vinstdrivande verksamhet. Positiva resultat tillfaller ägaren av 11

det kapital som använts för att skapa det. Vinstdrivande företags resultat syns i dess balansräkning under rubriken eget kapital. Posten eget kapital är en indikator på hur ägarnas förmögenhet förändras. Om motsvarande resonemang förs i kommunen innebär en förändring av värdet på kommunkoncernens (kommunen plus av kommunen ägda bolag) tillgångar en förändring av kommuninvånarnas kollektiva förmögenhet. Vinster från offentlig verksamhet är att likställa med ett måhända ofrivilligt sparande. Eftersom resultatet av en rörelse, uppmätt i bestämda tidsperioder såsom ett kvartal eller år, påverkar förmögenheten för rörelsens ägare är det väsentligt att titta på både resultat- och balansräkning när man bedömer ekonomiska konsekvenser av en fastighets användning. 2.2 Värdeskapande fastighetsförvaltning När en fastighets värde diskuteras kretsar samtalet primärt om finansiella värden. Vi talar om bokfört värde på fastigheten, skillnaden mellan i princip inköpspriset för fastigheten minus ackumulerade planenliga avskrivningar, men vi talar också om en fastighets marknadsvärde, d v s det värde en fastighet betingar vid en eventuell försäljning vid en given tidpunkt. Köpeskillingen påverkas också av det rörelseresultat fastigheten kan generera. Högre hyror i en fastighet innebär med andra ord ett högre värde på fastigheten, allt annat lika. Hyresnivån på lokaler bestäms såsom mycket annat som regel av förhållandet mellan utbud och efterfrågan. Efterfrågan och betalningsviljan påverkas av fastighetens egenskaper i relation till användningen av densamma. Det betyder att en fastighet som är anpassad efter de behov en hyresgäst har inverkar på den hyra som kan tas ut. Genom förutseende förvaltning kan en fastighet, byggnad eller lokal förberedas för framtida tänkbara anpassningar, vilket därmed underlättar de anpassningar som sedan faktiskt måste genomföras. En inbyggd flexibilitet i en fastighet är värdefull. Omvänt är dåligt anpassade lokaler en hämsko för hyresgästen och såväl ickefinansiella som finansiella värden går till spillo. Vem ska då göra jobbet? Den som står i blickfånget är förvaltaren. Men vem är det? I skriften Underhållsstrategier (Lind och Hellström, 2006:17ff) gör författarna en omsorgsfull och nyanserad genomgång av de många roller som återfinns i direkt anslutning till fastighetsförvaltning. Fyra grupper av aktörer lyfts fram. Det är kravställande myndigheter, politiska beslutsfattare, fastighetsansvariga samt brukarna. Förvaltning blir med ens ett komplicerat begrepp, den tekniska aspekten får sällskap av en rad organisatoriska och sociala aspekter. Den tekniska delen kan grovt sägas omfatta långsiktig planering och övergripande ansvar för ägandet och driften av fastigheten förvaltning medan fastighetsskötsel omfattar löpande drift, skötsel och underhåll (mindre 12

reparationer, felanmälan). Men här måste en brasklapp om språkbruket läggas in. 2.3 Fastigheters kostnadsstruktur De kostnader som uppstår i samband med fastighetsförvaltning kan delas upp i tre delar: kapitaltjänstkostnader, driftskostnader, underhållskostnader. Här följer en kort redogörelse för respektive kostnadsslag i syfte att sätta in läsare som är ovana vid ekonomisk terminologi i de begrepp som används i denna verksamhet. Notera att begreppen, i likhet med tidigare brasklapp om betydelsen hos ord som förvaltning och fastighetsskötsel, används med olika innebörd av olika organisationer. Det är därför viktigt att i första hand själv vara konsekvent i sin egen användning (se vidare Lind och Hellström, 2006). Om jämförelseambitioner finns kan definitionsvariationer utgöra hinder för meningsfulla jämförelser, varför parter som jämför sig med varandra bör vara noga med definitioner och mätningar av valda nyckeltal. Kapitaltjänstkostnad Kapitaltjänstkostnader kan delas upp i två olika delar, en räntedel och en avskrivningsdel. Räntan för en given period beräknas i sin tur utifrån två faktorer, räntesats och skuldbelopp. Räntan är vanligen en faktisk låneränta till kreditinstitut eller kommunal kreditgivare. Det förekommer också att kommuner tar ut en så kallad borgensavgift som en ersättning för att kommunen går i borgen för de lån som dess bolag har tecknat. Skuldbeloppet avser den faktiska skulden till bank eller annat kreditinstitut. Inom en förvaltning utan egen balansräkning representeras skuldbeloppet av bokförda värden på tillgångarna, vilka återfinns i kommunens samlade balansräkning. Räntan belastar resultaträkningen. Den kan betraktas som en fast och gemensam kostnad för fastigheten. Den är emellertid påverkbar mot kreditinstitut är det en fråga om riskbedömning av låntagaren, normalt relaterat till soliditeten. Mot en kommunal långivare blir det snarare en fråga om vilken nivå på ränta och/eller borgensavgift den kommunala huvudmannen väljer. Ur ett kommunkoncernperspektiv är räntekostnader således att betrakta som en 13

påverkbar resultatpost. Avskrivningsdelen utgörs av den del av fastighetens värde som anses förbrukad under året. Denna del belastar resultaträkningen. Fastighetens bokförda värde är så kallat aktiverade investeringsutgifter minus planenliga avskrivningar. Avskrivningsplaner följer rekommenderade livslängder på olika slags tillgångar. Aktivering innebär att en utgift bokförs som anläggningstillgång, vilken därefter skrivs av enligt en uppgjord plan, att särskiljas från utgifter som kostnadsförs till sin helhet under perioden för inköpet. Avskrivningens storlek beror på tillgångens bokförda anskaffningsvärde och avskrivningstakten: en snabbare takt ökar andelen av anskaffningsvärdet som kostnadsförs en given period. Avskrivningarna är med andra ord resultatpåverkande. Resultatpåverkan uppnås genom att påverka anskaffningsvärdet och val av avskrivningstid. Det kan göra stor skillnad på resultatet huruvida en utgift aktiveras eller ej. Driftskostnader Med drift avses Åtgärder med ett förväntat intervall mindre än ett år vilka syftar till att upprätthålla funktionen hos ett förvaltningsobjekt (Oresten, 1997). Begreppet innefattar tre delar: mediaförsörjning, tillsyn och skötsel. Mediaförsörjning omfattar värme och kyla, vatten och avlopp samt el och tele. Tillsyn och skötsel upprätthåller en löpande användning av fastigheten, till exempel: toaletterna funkar, hängrännorna är rensade och gräset är klippt. Driftskostnader är påverkbara kostnader. (Se även Björnbom (2007), som på temat driftoptimering utvecklar idéer om hur system för värme, ventilation och elförbrukning kan anpassas till hyresgästens behov med energieffektivisering för ögonen.) Driftnetto Ett etablerat fastighetsbegrepp är driftnetto och är skillnaden mellan hyresintäkter och drift- och underhållskostnader. Hyror kan sättas med hänvisning till ett marknadspris, men i kommunal kontext är det brukligt att tala om självkostnadsbaserade hyror. Marknadshyror innefattar som regel en vinstmarginal, medan självkostnadshyran skall vara lika med de kostnader fastighetsanvändningen ger upphov till. Underhållskostnader är kostnader som uppstår för åtgärder som syftar till att återställa funktionen hos ett förvaltningsobjekt, en inredning eller utrustning. (Oresten, 1997). Underhållsåtgärder kan i sin tur delas upp i planerade respektive felavhjälpande. Felavhjälpande underhåll kan vara mer eller mindre akut. 14

Driftnettot är påverkbart. Hyresnivåerna kan vara reglerade antingen genom marknadsmekanismer eller genom politiska beslut, men drift- och underhållskostnader är möjliga att påverka. Det skall särskilt noteras att det finns en klar gränsdragningsproblematik mellan vad som är att betrakta som investering eller underhåll samt mellan vad som är underhåll eller skötsel. Gränsdragningen avgör i sin tur i vilken omfattning en viss åtgärd slår igenom i periodens resultat här finns en del av det handlingsutrymme som berördes ovan i samband med avskrivningar. Enligt skriften Förvaltningsnyckeln (Wensfelt, 2006) fördelar sig drift- och underhållskostnaderna för kommunala verksamhetsfastigheter i genomsnitt så här: Figur 2. Fördelning drift- och underhållskostnader (Förvaltningsnyckeln, 2006). 2.4 Att styra mot mål När mål sätts upp i organisationer förutsätts också att dessa ska uppnås. Mått och steg kan tas på olika vis för att få organisationens handlingar att verka för att nå de mål som satts upp. I denna framställning skiljs verksamhetsstyrning från bolags- eller ägarstyrning. Verksamhetsstyrning kan grovt delas upp i finansiell och ickefinansiell styrning. Den finansiella kretsar kring resultat- och balansräkning, ofta också kassaflödet. Styrningen utgår från budgetar som följs upp regelbundet och ska sörja för att detaljerade mål nås. Den så kallat icke-finansiella styrningen tar sikte på faktorer som föranleder förändringar i resultat- och balansräkning men som inte är uttryckta i finansi- 15

ella termer. En allt vanligare metod för icke-finansiell styrning återfinns i det som går under namnet flerdimensionell styrning. Den i särklass mest utbredda modellen för denna typ av styrning är det balanserade styrkortet, som lagt stora delar av offentlig och privat sektor under sina fötter sedan början av 1990-talet. Oavsett internt system för verksamhetsstyrning så har alla organisationer någon form av huvudman eller ägare, mer eller mindre tydlig. De mål som verksamhetsstyrningen syftar till att uppfylla är logiskt underordnade ett syfte med själva organisationen och vad ägarna vill uppnå med den. Ägarstyrning handlar i så motto om att sätta ut en riktning för organisationen, att tydliggöra syftet med den. Exemplen i den här rapporten tar fasta på politikernas ansvar att tydliggöra syftet med de olika kommunala verksamheter som bedrivs, vare sig det sker i förvaltnings- eller bolagsform. Som en sista aspekt av styrning finns frågan om styrkedjans utformning och styrka. Styrkedjan länkar samman kapitalägare med kunder, i aktiebolag via en styrelse, VD och medarbetare. Kedjan ska i idealfallet bilda en sammanhållen tanke eller röd tråd mellan dessa vitt skilda parter. I den kommunala situationen blir dessutom ägarna till slut sammankopplade med sig själv som kund eller brukare som kommuninvånare är vi ofta både kund och ägare. 2.5 Studiens praktiska referensram Arbetet med att studera organisationsstyrning har två huvudsakliga infallsvinklar i rapporten. Det är å ena sidan en fråga om den långsiktiga styrningen, å andra sidan en fråga om den verksamhetsmässiga dito. Dessa två sidor betecknas ofta som strategisk respektive operativ styrning. Strategisk styrning Den strategisk styrningen studeras i den här rapporten i termer av långsiktig planering, hyressättningsprinciper samt finansiell styrning. I den långsiktiga planeringen fokuseras ägardirektiv, VD:s befogenheter, principer för hyressättning och avtalsutformning samt vem som har det kommunala lokalförsörjningsansvaret. Hyressättningsprinciper avser bestämning av hyror. Beträffande den finansiella styrningen riktas intresset mot organisationens källor och kostnader för finansiering. 16

Operativ styrning Operativa styrningsfrågor belyses i termer av förvaltning och administration, lokalförsörjning samt verksamhetsstyrning. Förvaltning och administration avser storlek och form för förvaltning, administration och drift och underhåll. Frågan om egen regi eller entreprenad står i fokus här och för samman den strategiska frågan om beställarkompetens med den operativa frågan om vem som egentligen utför de olika arbetsuppgifter som är nödvändiga. Lokalförsörjning tas upp särskilt med sikte på lokalförsörjningsarbetet i kommunen, men också avtalslängder, uppsägningstider och förekomst och utformning av gränsdragningslistor. Avsikten är att fånga kontakten mellan hyresgäst och fastighetsförvaltare. Former för och innehåll i dialogen kan påverka den upplevda kvaliteten av fastighetsnyttjandet. Frågor som vem som pratar med varandra, ansvarsfördelningens tydlighet och servicegraden knyter an både till punkten ovan om hyresavtalet och till nästa punkt, verksamhetsstyrning. Genom sitt sätt att organisera verksamhetsstyrningen kan också organisationen i sin helhet systematiskt påverka inre och yttre effektivitet. Val av nyckeltal är en tydlig indikator på vad organisationen i fråga ser som viktigt en klassisk tes inom verksamhetsstyrningen lyder det som mäts blir gjort. Andra faktorer I fallen döljer sig andra förhållanden som inte omedelbart lämpar sig för klassificering som strategiska eller operativa. Särskilt i fallet Härnösandshus AB finns en särskild historia att berätta som har såväl operativa som strategiska återverkningar för Härnösandshus AB och dess ägare, kommunen, härav rubriken. 17

18

3. Gavlefastigheter VD för Gavlefastigheter heter Cathrine Holgersson. Hon har varit VD sedan 2007, men arbetade tidigare som fastighetschef i Gävle kommun, tekniska förvaltningen. Där började hon 2004. Ett av hennes många spännande citat, hon har arbetat som informationschef tidigare, som särskilt dröjer sig kvar efter samtalet med henne är: Vi hanterar så fruktansvärt mycket pengar. Det fångar ett alldeles speciellt särdrag i den här typen av verksamhet. Idag ser förutsättningarna för det bolag Holgersson ansvarar för ut så här: Kommun Befolkning Organisation Omsättning 2007 Balansomslutning 2007 Gävle 93ʼ AB. Del i koncern 318 mkr 1 478 mkr Soliditet 2007 9,8 % Finansiering Kommunal internbank Avkastningskrav Resultatkrav (17 mkr -08) Ägarstyrning Ägardirektiv Aktiv Styrande Hyressättningsprincip Figur 3. Basfakta kring Gavlefastigheter AB. Kommunal: självkostnad enl. internprismodell Kommersiell: marknadsmässig Gävle har såsom många andra kommuner tagit behovet av en långsiktig vision och drivkraft på allvar. Man har dock inte någon slogan, utan har valt att uttrycka sin vision lite mer detaljerat. Kommunen lyfter fyra områden som kommunen ska profilera sig inom: Det mänskliga Gävle, Företagsstaden Gävle, Det Ekologiska Gävle och Kunskapens Gävle. Sett ur ett perspektiv där verksamhetsfastigheter står i förgrunden är det Företagsstaden och Kunskapen som pockar på uppmärksamhet - både företagslokaler och undervisningslokaler är viktiga ledstjärnor för Gavlefastigheter. 19

3.1 Strategisk styrning Gavlefastigheter fick sin nuvarande form under 2007, då Gävle kommuns fastighetsbestånd först koncentrerades till två helägda bolag, Gavlegårdarna och Brynäs Byggnads AB. 400 000 kvm lokalyta i kommunens samlade bestånd av daghem och skolor övergick i Brynäs Byggnads ägo. I slutet av samma år skapades Gavlefastigheter genom att Brynäs Byggnads AB bytte namn. Äldreboenden har till övervägande del lagts i Gavlegårdarna, medan en mindre del har sålts till Kungsleden. 3.1.1 Långsiktig planering Gavlefastigheters uppdrag är att stödja näringslivet i fastighets- och lokalfrågor komplettera marknadens privata fastighetsaktörer förvalta och utveckla kommunens kärnverksamheters lokalbestånd. genomföra av ägaren beställda ny- och ombyggnader för kommunens behov. genomföra effektiviserings- och besparingsåtgärder i fastighetsbeståndet. En praktisk innebörd av uppdragsbeskrivningen är, menar VD, att fastigheter som kommunen har behov av på lång sikt ska ägas av kommunen och inte hyras in. Kärnverksamheten för Gavlefastigheter är att tillhandahålla ändamålsenliga lokaler till Gävle kommuns förvaltningar. Det innefattar alla Gävle kommuns skolor, idrottsanläggningar, kulturbyggnader och förvaltningslokaler. (www.gavlefastigheter.se). I bolaget finns således inte bara ett stort bestånd inom skola, sport och fritid, utan även näringslivet tillgodoses med lokaler. Teknikparken heter det område som bolaget utvecklar för näringslivets behov. Beståndet på ca 500 000 kvm består till 90 % av kommunala fastigheter. 40 000 kvm är kommersiella fastigheter och 10 000 kvm i återfinns i Teknikparken. Sammanlagt förvaltas ca 230 objekt, något färre räknat i fastigheter. Gavlefastigheter ägs av koncernmoderbolaget Gävle Stadshus AB, som i sin tur ägs av Gävle kommun. Gävle Stadshus AB formulerar årliga ägardirektiv till de kommunala bolagen. Kommunstyrelsens ordförande har ordförandeposten i koncernmoderbolaget, medan kommundirektören innehar VDposten. 20

Ägardirektivet för Gavlefastigheter lyder: Bolagets syfte är att inom ramen för den kommunala kompetensen på ett konkurrensneutralt sätt genom aktiv fastighetsförvaltning underlätta och medverka till ny- och ometableringar av små och medelstora företag och därmed stimulera företagsamheten i Gävle kommun samt att tillhandahålla ändamålsenliga, attraktiva och prisvärda lokaler för kommunala verksamheter. Bolaget skall ha en aktiv roll i uppbyggnaden av det högskolenära utvecklingsområdet Teknikparken. Hyressättningen för den kommunala verksamheten skall vara baserad på självkostnadsprincipen. Hyressättningen för de externa hyresgästerna skall vara baserad på affärsmässighet. Holgersson är tydlig i att uppdraget är att skapa förutsättningar för verksamhet i kommunen, resultatet är ett nödvändigt medel för att klara det. Det innebär naturligt en stor kostnadsmedvetenhet. Uppdraget kommunicerar stort fokus på kommersiell verksamhet, något som förefaller helt naturligt. Vi ska ju vara motorn när näringslivet inte orkar med, men när det är fullt friskt och fungerar kan ju vi backa tillbaka, säger Holgersson. Förhållandet med ägarna beskriver Holgersson som bra, hon har en tät ägardialog och det är lätt att stämma av olika frågor. Det finns inga motstridiga intressen, ett påstående som troligen kan nyanseras något. Styrelsen består av nio förtroendevalda med ersättare. Två representanter har särskild fastighetskompetens, en arbetar i bygg- och miljöförvaltningen i Gävle kommun, en har ett förflutet inom byggbranschen. Styrelsen beskrivs av VD som konstruktiv, till skillnad från den nämnd hon arbetade för som fastighetschef i tekniska förvaltningen som ofta reserverade sig för olika beslut. Kontinuiteten i styrelsen är viktig. Det förs ingen partipolitik i Gavlefastigheters styrelse, utan den kännetecknas av ett genuint intresse för verksamheten. Dessutom sitter några ledamöter också i de nämnder som är kommunala kunder till bolaget. Det hålls 10 möten per år och de ärenden som behandlas är övervägande informationsärenden, något som avgörs av att VD har delegerad beslutsrätt i många frågor. Delegationsordningen och ansvarsfördelningen mellan VD och styrelsen är tydlig. VD får sälja egendom upp till 2 mkr själv och investera för 10 mkr. Styrelsen får besluta för planerade investeringar upp till 25 mkr, övrigt behandlas i moderbolagets styrelse. Nu har jag en styrelse som sitter bara på fastighetssidan och ett tydligt ägardirektiv som vi kommer tillbaka till varje vecka. Diskuterar vi en försäljning, då använder vi ägardirektivet. Ett tydligt uppdrag ger oss hela kedjan. När vi jobbade inom förvaltningen saknade vi den övergripande målsättningen. 21

Exempel på strategiska frågor, som kan vara i behov av övergripande vägledning från ägardirektiv är bland annat försäljning av vissa fastigheter, just nu säljs stora delar av det kommersiella beståndet av. Vad ska göras med det kapital som frigörs, hur mycket ska t ex satsas på underhållet? 3.1.2 Hyressättningsprinciper Avtalslängderna skiljer sig mellan privata och kommunala hyresgäster. Kommersiella fastigheter, med privata hyresgäster, hyrs ut på i genomsnitt treåriga avtal, till marknadsmässiga priser. Denna del ska gå med vinst. De kommunala verksamhetslokalerna hyrs däremot ut på längre tid och till självkostnad, med stöd i en framarbetad kommunövergripande internprismodell. Internpriset baseras på budgeterad självkostnad per objekt och år och modellen specificerar kostnader, uppsägningstider med mera. Modellen, menar VD, är bra men har vissa brister i förhållande till friskolor, då även dessa får ersättning utifrån deras självkostnad. Vi kommer att få problem på sikt på grund av självkostnadshyrorna. Argumentet innebär att om bolaget justerar och skriver om hyrorna vart tredje år, då kommer aldrig några överskott att erhållas. Därmed går man som förvaltare miste om möjligheten att ackumulera kapital för underhåll och reinvesteringar. Gavlefastigheter uppskattar värdet av ett eftersatt tekniskt reinvesteringsbehov till 150-200 mkr. En stor del förklaras av att skolbeståndet är gammalt med många byggnader från 1960-talet. 3.1.3 Finansiell styrning För det kapital som förvaltas har Gävle kommun en uttalad finanspolicy. Bland annat framgår det i den att kommunkoncernens samlade kreditvärdighet utnyttjas för att åstadkomma lägsta möjliga finansieringskostnad. Det finansiella krav som ställs på bolaget uttrycks i form av ett resultatkrav. Under 2008 ska Gavlefastigheter göra en total vinst på 17 mkr. Soliditeten är strax under 10 % och belåningen återfinns främst i kommunens internbank. Ur ett finansieringsperspektiv framstår Gavlefastigheters huvudsakliga framtida utmaning i ljuset av nuvarande höga belåningsgrad och ett stort förestående investeringsbehov, inte minst i form av ett eftersatt underhåll. 22

3.2 Operativ styrning Kommun Lokalyta (BRA*) egen inhyrning övrigt Varm-/kallhyra Avtalslängder Lokalförsörjningsansvar Utveckling och anpassning Hyresgästincitament Verksamhetsstyrning Entreprenadanvändning Felanmälan Gävle 480 000 90 000 - Varm I genomsnitt 3 år för kommersiella hyresavtal. Längre för kommunala avtal. Uppsägningstid enligt IP-modell: 6 månader Gavlefastigheter Gavlefastigheter Nej Balanserat styrkort Omfattande Gavlefastigheter Antal anställda 54 Kompetensutveckling Ja Belöningssystem Nej Figur 4. Verksamhetsmässiga förutsättningar, Gavlefastigheter. *BRA står för bruksarea och motsvarar i princip den yta inom en byggnads innerväggar som kan nyttjas, se vidare t ex Oresten (1997). 3.2.1 Förvaltning och administration Gavlefastigheter sysselsätter 54 personer. VD beskriver hur bolaget valt att ha egna drifttekniker, förvaltare och byggprojektledning. Att besitta egen beställarkompetens framhålls som ett centralt motiv. På liknande vis betraktas kundkontakten som viktig att ha ett stort och direkt inflytande över. För fastighetsdrift och skötsel anlitar emellertid Gavlefastigheter entreprenörer i mycket stor omfattning. En annan sak är att vi nu tar hem anläggningsliggaren, som vi hittills har köpt tjänst av kommunen för. För att utveckla personalens kunskaper och användbarhet arbetar bolaget med kompetensplaner, men Holgersson konstaterar 23

självkritiskt att man i bolaget glömmer bort att använda den kunskap som medarbetare får genom utbildning, den sprids inte mellan personalen och det finns ingen uppföljning av vilka effekter en utbildning har haft. Ett problem som omstruktureringen av fastighetsverksamheten har bidragit till att lösa är att det tidigare förekom en hel del dubbelarbete i kommunen, exempelvis då en förvaltning hyrde av tekniska förvaltningen, men sedan hyrde vidare till annan förvaltning, ibland i ännu ett steg. Nu är Gavlefastigheter enda ledet. Efter en omtumlande start har tiden också kommit till att inleda dialogen mellan bostadsbolaget Gavlegårdarna och Gavlefastigheter. Syftet är att samverka och hitta gemensamma lösningar i förvaltningsarbetet. Samverkan kan behövas, personalsituationen är problematisk av flera anledningar. Flera i personalen går i pension inom två år. Det är ett allvarligt huvudbry, i dubbel bemärkelse. Holgersson beskriver hur dessa människor över åren skaffat sig en enorm koll och kunskap om fastigheterna, mycket en konsekvens av att de inte arbetat med datorer under den större delen av sitt arbetsliv. Parat med att de dessutom har en hög arbetskapacitet blir det en grannlaga uppgift för bolaget att rädda och föra vidare den kompetens de nu står i begrepp att mista. Som om det inte var nog är det i skrivande stund en hög efterfrågan på byggprojektledare och bolaget har tappat en. Men det är inte fråga om någon massflykt, konstaterar Holgersson. Vad Holgersson ser som en mycket viktig aspekt av bolagsbildning är bilden av att vara ett bolag. I tekniska förvaltningen var fastigheterna en liten del bland många andra. Det blev inget fokus, nu växer en identitet för bolaget fram. Vi var ute och städade förra veckan och vi hade västar med logga på, alla var stolta. Det finns en kraft i det som inte ska ignoreras, säger Holgersson. Uppdraget blir tydligt och man tar ett större ansvar när man känner tillhörigheten. Gör vi ett bra eller dåligt jobb nu så är det ingen tvekan om vem som har gjort det, konstaterar Cathrine Holgersson. 3.2.2 Lokalförsörjningsfunktion Gavlefastigheter har en etablerad lokalförsörjningsfunktion för kommunala verksamheter dit förfrågningar kring lokalbehov görs. Tre personer arbetar sektorsindelat efter kundgrupper mot kommunala fastighetsgäster och en person jobbar mot de kommersiella. Förvaltningar och lokalförsörjningsansvarig träffas kontinuerligt och medverkar till exempel när en förvaltning ska säga upp lokalyta eller har ett stort kommande behov. Dialogen beskrivs som mycket öppen. I Gävle kommun finns också en så kallad fastighetsstrateg, vilken lyder under kommunens ekonomichef. Fastighetsstrategens ansvar är 24

övergripande lokalplanering inom kommunkoncernen, "Utblicken", kommunens investeringsbudget, att samordna fastighetsstrategiska gruppen, signera hyresavtal för att få koppling mot kommunbidrag, fungera som "lokalpolis" när förvaltningar vill frångå lokalpolicyn mm. På grund av långvarig sjukdom har emellertid fastighetsstrategens roll inte etablerats i kommunen. Cecilia Öhlén, fastighetsekonom i Gavlefastigheter, konstaterar att det saknas en professionell samordning av hela kommunens fastighetsstrategi. Kommunledningen har behövt ta ställning i lokalfrågor vilket är svårt om man inte har hela bilden av kommunens lokalbestånd och inte heller hur alla förvaltningars lokalbehov ser ut, säger Öhlén. Rent praktiskt och ekonomiskt stöds anpassningar i de kommunala verksamheternas lokalanvändning via en så kallad lokalpool, en ekonomisk marginal som har skapats i internprismodellen för att finansiera tomställda lokaler. För närvarande utökas det budgetbaserade internpriset med 6 kronor per kvadratmeter för att finansiera lokalpoolen. 3.2.3 Verksamhetsstyrning 90 % av nuvarande fastighetsbestånd har även tidigare varit Holgerssons ansvar, då inom tekniska förvaltningen. Ända sedan hon övertog jobbet som fastighetschef 2004 har hon aktivt arbetat med att föra in flerdimensionell styrning av fastighetsverksamheten genom ett så kallat balanserat styrkort. Styrkortet omfattar fem perspektiv på bolaget: medborgare/brukare, medarbetare, tillväxt/utveckling, livsmiljö/hållbar utveckling samt ekonomi. Konkret riktas intresset bland annat mot kundnöjdhet, nöjda medarbetare, låg sjukfrånvaro och jämställd lönesättning, beläggning i Teknikparken, energieffektivisering samt uppfyllandet av finansiella avkastningskrav från ägarna. Utfallet följs upp och används regelmässigt för att diskutera förbättringar med egen personal och entreprenörer. I anslutning till styrkortsarbetet har också förutsättningar för systematiska jämförelser med andra bolag skapats. Benchmarking är svaret på en ständigt aktuell fråga: hur vet man att man är effektiv i en organisation? Holgersson jämför bolagets prestationer med SKL:s nyckeltalssammanställning (Wensfelt, 2006) och deltar i olika nätverk där förvaltningsfrågor utgör minsta gemensamma nämnare. Belönings- och bonussystem förekommer inte i bolaget. Det är inte lätt när man har stor andel självkostnadsbaserade hyror, som Holgersson uttrycker 25

det. Vi jobbar istället med att skapa en attraktiv arbetsplats med goda utvecklingsmöjligheter och god gemenskap. Att hon har lyckats hittills vittnar en låg personalomsättning om, en omsättningstakt som tvärtom kanske är för låg. Men att personalen trivs och inte bara stannar på grund av bristande alternativ framgår av ett medarbetarindex, som klart visar att personalen är nöjd. Den utveckling som skett på energiområdet under senare år tar sig uttryck i en kraftig ökning av bolagets mediakostnader. I synnerhet har energikostnaderna ökat, vilket har försvårat situationen för Gavlefastigheter. Med ett eftersatt underhåll och regelbundna hyresjusteringar i relation till självkostnadsprincipen måste bolaget förlita sig på kommunens övergripande investeringsplan för sina underhållsbehov. Det beroendet tar sig följande dramatiska uttryck, när VD skriver: I dagens situation med kraftigt stigande elpriser tvingas GFAB (Gavlefastigheter AB) omfördela pengar från planerat underhåll för att betala energiräkningar. På sikt är detta en farlig utveckling som kan leda till kapitalförstöring. Vi måste underhålla fastigheterna annars leder det hela till kapitalförstöring. (Internt presentationsmaterial). Den möjlighet som diskuteras i bolaget är att låta energibesparingar i fastigheterna betala för upprustning och utveckling. Beskrivningen som Holgersson ger av första verksamhetsåret i den nya strukturen är mycket positiv hon uttrycker det som en period fylld av kaos! Fylld av glädje och viss stolthet för att faktiskt ha rett ut en svår situation berättar hon hur kommunens ekonomisystem följde med fastigheterna in i bolaget, ett system som inte är anpassat att jobba med balansräkningen i den utsträckning som man vill göra i bolaget. Fastigheterna togs dessutom över vid olika tidpunkter, vilket har förvärrat jobbet med att ha koll på avskrivningar, bokförda värden etc. Innan ägde ingen anläggningsregistret och det var rörigt. Nu börjar vi få ordning på det. Om anläggningsregistret är det stora problemet i övergången från förvaltning till bolag i Gävle, så är styrkan att förvaltarna har järnkoll ner på tre färgburkar när. Driftnettot är med andra ord lätt att styra på, men problemen uppstår när kapitaltjänstkostnaderna ska fördelas på olika objekt. Förutsättningarna för att råda bot på det är emellertid goda i bolaget. 3.3 Förvaltning eller bolag erfarenheter från Gävle Verksamhetsstyrningen är på bättringsvägen. Ägarstyrningen är enligt Holgersson också betjänt av bolagsformen. Följande citat är tänkvärt: 26

I förvaltningen kan det ligga orimligt mycket makt på ansvarig tjänsteman i förvaltningsformen. Det var max ett ärende uppe på nämnden per gång; som fastighetschef i kommunen drog jag kommunens hela fastighetsstrategi där värden om nästan 8 miljarder diskuterades på totalt 30 minuter, inte en fråga ställdes. Sen diskuterade man matning av änder i Bolognerparken för 40 000 kronor i 40 minuter. Jag vet inte varför det är så, men så är det. Den typen av situationer är enligt Holgersson historia nu, ansvaret har blivit mycket tydligare. En kontrasterande bild får man när hon berättar hur hon fick dra investeringsplanen första året i fjol under 1 timme och 45 minuter. Motsvarande presentation hade jag aldrig haft mer än 10 minuter till när jag berättade om fastigheter, det var alltid trafik och park och en massa annat. 27

28

4. Kärnfastigheter, Helsingborgs kommun Kärnfastigheter i Helsingborg har en förvaltningschef som heter Lars O Petersson. Han ansvarar för en bred uppsättning verksamhetsfastigheter och har lång erfarenhet av kommunal fastighetsverksamhet. Med förflutet som VD inom Helsingborgshem AB, kommunens bostadsbolag, är Petersson en utmärkt intervjuperson. När han säger att han bedriver verksamheten under bolagsliknande former vet han således vad han talar om. Här följer en redogörelse för hur förvaltningen av verksamhetsfastigheter sker i Helsingborg. Kommun Befolkning Organisation Omsättning 2007 Balansomslutning 2007 Helsingborg 125ʼ Förvaltning 614 mkr Ej särredovisad Soliditet 2007 - Finansiering Kommunal Avkastningskrav Ja. 140 mkr 2008. Ägarstyrning Passiv Figur 5. Basfakta för Kärnfastigheter, Helsingborgs kommun. 4.1 Strategisk styrning Helsingborg ska vara Sveriges mest attraktiva stad för människor och företag. Så lyder kommunens vision. Kärnfastigheter har sin givna roll i denna vision. Man förvaltar lokaler för för-, grund- och gymnasieskola, för vårdboende, sport, kultur och handel. Dessutom förvaltas ett antal kontorsfastigheter för kommunala behov. Ytorna som förvaltas omfattar 700 000 kvadratmeter, varav 100 000 är inhyrda för äldreomsorg och kontorsändamål i lika delar. Skola och fritidsverksamheter har ca 350 000, inklusive sportanläggningar såsom Olympia och Idrottens Hus medan resten i princip är äldreboenden och kulturfastigheter. 29

4.1.1 Långsiktig planering Huvuduppdraget går ut på att äga och förvalta fastigheter för kommunens räkning. I uppdraget ligger att hjälpa samtliga förvaltningar, men de tekniska, ofta specialiserade, byggnaderna och fastigheterna omfattas inte, inte heller den medeltida borgen Kärnan. Fredriksdal med sin välkända teater, trädgård och kulturbebyggelse sköts dock på uppdrag av Kulturnämnden, så även Sofiero slott och slottsträdgård. De fastigheter som ägs ska vara utnyttjade är de inte det ska vi sälja dom om vi får rätt betalt, säger Petersson. En något udda fågel i boet är det bostadssociala programmet. Kärnfastigheter har till uppgift att hjälpa människor som haft sociala problem av ett eller annat slag upp i boendetrappan. Det bostadssociala programmet kom till 1979 på initiativ av social- och fastighetscheferna och omfattar idag 330 bostadsrätter och 50 hyresrätter, totalt ca 30 000 kvm. Ansvaret för programmet har med tiden landat i Kärnfastigheter och gradvis integreras det nu in i den etablerade förvaltningsorganisationen förvaltning och felanmälan kommer successivt att föras över till Kärnfastigheters ordinarie verksamhet. Någon frekvent ägardialog med kommunalråden förs inte. Kärnfastigheter har en egen politisk styrelse för de löpande frågorna, men när det blir känsligt tenderar Petersson eller ordföranden att diskutera med de centrala politikerna. Det beror mycket på vem som är ordförande i vår styrelse, den förre var mer benägen att prata med de centrala politikerna än vår nuvarande det är helt enkelt personberoende! Ett återkommande argument är till syvende och sist att fastighetsverksamhet sällan blir politisk. Nya nämndssammansättningar är därför inte heller problematiska, menar Petersson. Vår styrelse har så lite att säga till om, det hade räckt med ett utskott till KS, fortsätter han. Är det något viktigt här så går vi till KS ordförande direkt. När det är bestämt där så kommer frågan upp på vårt bord. Ett exempel på en sådan fråga var försäljningen av Filbornabadet. När det väl var bestämt av den styrande femklövern var det ett expeditionsärende i Kärnfastigheters styrelse. Ett aktuellt spörsmål är vad som ska hända med Ångfärjestationen. Där är själva ägandet av fastigheten helt underordnad mycket större frågor, säger Petersson, och frågan kommer aldrig att avgöras i Kärnfastigheters styrelse. Fastighetschef Petersson återkommer ofta till att Kärnfastigheter förvaltar stora värden. Han menar att många kommuner har misskött förvaltningen genom att leva på husrötan och inte underhållit fastigheterna ordentligt. Vi måste göra det till ett mantra att vårda våra värden, om inte annat för att vi någon gång kanske måste frigöra kapital, då måste vi ha ett bra bestånd så att vi får betalt, uttrycker han sin filosofi för fastighetsförvaltning. Det är inte de bok- 30

förda värdena som är intressanta, återanskaffningsvärdena måste ställas i förgrunden. 4.1.2 Hyressättningsprinciper Den normala uppställningen av ett hyresavtal är en varaktighet på 10 år plus 3-åriga förlängningar. Det finns undantag, bland annat ett 25-årigt avtal, men de är sällsynta. Majoriteten av avtalen är inne i 3-åriga förlängningar. Uppsägningar får i princip inte göras under 10-årsperioden. Under förlängningsperioder kan en hyresgäst säga upp avskiljbara lokaler med 6 månaders varsel, plus en 6-månaders karenstid. Under karenstiden bär avgående hyresgäst kostnaden för ej återuthyrd lokal. 4.1.3 Finansiell styrning Vi måste försöka vara lyhörda för vad den politiska majoriteten vill, säger Petersson, och tangerar därmed exakt frågan om ägarstyrning. Kärnfastigheter har ett tydligt uppdrag och ett avkastningskrav på 140 mkr. Kommunstyrelsen har beslutat om avkastningskravet och inom Kärnfastigheter uttrycker man kravet omräknat till knappt 250 kr/kvm. Det totala kravet justeras bara när internräntan justeras. Internräntan är idag 5 %, men Kärnfastigheter räknar dock kapitalkostnaderna utifrån 6 %. Med andra ord skapar man handlingsutrymme i resultaträkningen, då alla hyror i grunden ska vara självkostnadsbaserade. Kärnfastigheter ska emellertid efterlikna marknaden, som Petersson uttrycker det, vilket kan motivera en sådan buffert. 31

4.2 Operativ styrning Kommun Lokalyta (BRA) egen inhyrning övrigt Varm-/kallhyra Avtalslängder Lokalförsörjningsansvar Utveckling och anpassning Hyresgästincitament Entreprenadanvändning Felanmälan Verksamhetsstyrning Helsingborg 600 000 100 000 30 000 Varm inkl verksamhetsel 10 år + 3-åriga förlängningar. Uppsägningstid: 6 + 6 månader. Oklart Kärnfastigheter Planeras (energibesparing) Omfattande Kärnfastigheter Balanserat styrkort Antal anställda 26 Kompetensutveckling Individuella utvecklingsplaner Belöningssystem Nej Figur 6. Verksamhetsmässiga förutsättningar, Kärnfastigheter. 4.2.1 Förvaltning och administration I Kärnfastigheter arbetar 26 personer. 5 av dessa jobbar uteslutande med det bostadssociala programmet. Projektenheten sysselsätter 6 personer, medan 5 stycken ägnar sig åt administration i form av ekonomi och ledning. Övriga 10 personer arbetar som förvaltare, av vilka en dessutom arbetar särskilt med att följa upp och påverka mediaförbrukningen i positiv riktning. Drift och underhåll köps fullt ut av externa entreprenörer. Diskussioner har förts om att bedriva driften i egen regi, men berörda var tveksamma till att etablera en stor organisation med egen personal i overaller och på tre olika kollektivavtal. 2007 togs endast kundrelationer och planering av underhåll in i organisationen, totalt sju tjänster. Dessa köptes tidigare av privata entreprenörer. 32