Belöningssystem, mål, motivation och prestation

Uppsala universitet Företagsekonomiska institutionen Examensarbete D VT-2005 Belöningssystem, mål, motivation och prestation (En fallstudie av Swedish Match) Författare: Fuzia Hassan Kristian Högberg Handledare: Docent Jan Lindvall

Sammanfattning Denna uppsats handlar om belöningssystem och dess påverkan. Syftet med uppsatsen är att undersöka hur finansiella belöningssystem påverkar de anställdas motivation och prestation i ett bolag och hur de prestationer som ligger till grund för ett företags belöningssystem uppfattas och mäts. Motivation är en viktig faktor för ett belöningssystem. Motivation beskrivs i ett antal teorier. Förväntningsteori, som beskriver hur beteenden och belöningar hänger ihop; Herzbergs hygienfaktorer och motivatorer, vilket i princip innefattar missnöjdhetsfaktorer och motivationsfaktorer; och agentteori som beskriver hur incitament kan motivera anställda att öka sin prestation och uppnå uppsatta mål. Belöningssystem är ett verktyg eller styrmedel som har till syfte att få anställda att prestera bättre och därmed nå upp till en organisations mål. Det finns olika sorters belöningssystem, bland annat resultatbonus, optioner och vinstdelning. Mål är en viktig ingrediens vid utformandet av ett belöningssystem, mål kan utformas och se ut på olika sätt men det viktiga är att det finns en koppling mellan målen och belöningen. Undersökningen gick till på det sättet att ett antal intervjuer utfördes och att enkäter skickades ut till ett antal anställda på ett företag. Detta innebär att vi utförde både en kvantitativ och en kvalitativ undersökning. Vår undersökning visade att Swedish Matchs belöningssystem hade en viss påverkan på de anställdas motivation, men inte så stor, vilket kanske kan förklaras av att Swedish Matchs incitamentsprogram inte är tillräckligt starkt kopplat till individuella prestationer. 2

Innehållsförteckning 1 INLEDNING... 4 1.1 SYFTE... 5 1.2 AVGRÄNSNING... 5 1.3 DEFINITIONER... 5 2 TEORI... 6 2.1 MOTIVATION... 6 2.1.1 Herzbergs hygienfaktorer och motivatorer... 6 2.1.2 Förväntningsteori... 7 2.2 BELÖNINGSSYSTEM... 8 2.2.1 Bonus... 8 2.2.2 Resultatbonus... 9 2.2.3 Optioner... 9 2.2.4 Vinstdelning... 10 2.3 AGENTTEORIN... 10 2.4 KRITIK MOT BELÖNINGSSYSTEM... 11 2.5 MÅL... 12 2.5.1 De fyra målmetoderna... 13 2.6 MODELL... 15 2.6.1 Motivation och Prestation... 15 2.6.2 Belöningssystem... 16 2.6.3 Mål... 16 3 METOD... 18 3.1 DATAINSAMLING... 18 3.2 STUDIENS TROVÄRDIGHET... 19 3.2.1 Validitet... 20 3.2.2 Reliabilitet... 20 3.3 LITTERATURSÖKNING... 21 4 EMPIRI... 22 4.1 FÖRETAGSPRESENTATION... 22 4.2 FÖRETAGETS BELÖNINGSSYSTEM... 22 4.2.1 Bonus... 23 4.2.2 Optioner... 23 4.2.3 Vinstdelning... 23 4.3 INTERVJUER... 24 4.3.1 Intervju med Mats Rosenqvist... 24 4.3.2 Intervjuer med personal som omfattas av belöningssystem... 27 4.4 REDOVISNING AV ENKÄTUNDERSÖKNING... 30 5 ANALYS... 34 6 SLUTSATS... 38 7 KÄLLFÖRTECKNING... 40 BILAGA 1... 42 BILAGA 2... 44 BILAGA 3... 46 3

1 Inledning Belöningssystem är ett ständigt aktuellt ämne, det diskuteras mycket i artiklar och i litteratur om ämnet. En del frågar sig om det verkligen är motiverande andra grubblar över vilken typ av belöningssystem som är mest effektivt. De senaste tio till tjugo åren har belöningssystem ändå blivit väldigt populärt i organisationer. Organisationer har antagligen insett att motiverade anställda presterar bättre än de som inte får någon morot. Många organisationer är villiga att betala extra för att behålla de så kallade nyckelpersonerna. Organisationens syfte med belöning är att skapa motivation, lagkänsla och samarbete hos de anställda, detta leder till god kvalité lika med kvantitet och hushållning med knappa resurser såsom arbetstid 1. De anställda i en organisation är en viktig resurs, många hävdar att deras motivation är en oerhört viktig faktor om ett företag ska lyckas generera intäkter eller inte. Många undersökningar har genomförts för att undersöka om individer bli tillfredställda med de belöningar de erhåller 2. Andra undersökningar har gjort gällande att belöningar måste bli mer tydligt sammankopplade med prestationer i företaget 3. Utvecklandet av ett belöningssystem kan jämföras med konstruktionen av en byggnad. Processen börjar med att avgöra hur det ska byggas upp. I fallet byggnad så måste det avgöras vad innehållet kommer att vara. I fallet belöningssystem, vilken affärsstrategi den ska stödja. 4 Därför är det viktigt att använda de rätta byggstenarna vid utformandet av ett belöningssystem, så att systemet kopplas till de rätta målen och att målen motiverar de anställda. De frågeställningar vi har är, har den organisation vi undersöker ett belöningssystem som skapar motivation hos de anställda och ökar deras prestation? Finns det någon koppling mellan motivation, prestation och ett företags belöningssystem? 1 Frank et al, Belöningssystem för personal i kunskapsföretag, s. 7 2 Lawler, Pay and organization development, s. 11 3 White & Druker, Reward management, s. 14 4 Lawler, Strategic pay, s. 37 4

1.1 Syfte Syftet med uppsatsen är att undersöka hur finansiella belöningssystem påverkar motivation och prestation hos en grupp anställda, inom ledningen i ett bolag, och hur de prestationer som ligger till grund för ett företags belöningssystem uppfattas och mäts. 1.2 Avgränsning Eftersom begreppet belöningssystem och mål är väldigt brett så har vi valt att enbart undersöka hur finansiella belöningar, förutom ordinär månatlig lön, påverkar de anställda. Anledningen till att vi valt bort lön är att det vi tror att det inte har samma effekt som övriga belöningssystem. 1.3 Definitioner Vår definition av belöningssystem är att det är en monetär ersättning vilket bör motivera de anställda. Definitionen för motivation är att den betecknar de faktorer hos en individ som väcker, formar och riktar beteendet mot olika mål. 5 Prestation är en människas strävan att genom sin egen aktivitet uppnå ett mål. 6 5 Bra böckers lexikon, volym 16, s. 182 6 Nationalencyklopedin, volym 16, s. 270 5

2 Teori I detta kapitel kommer vi att kortfattat presentera ett antal olika motivationsteorier för att beskriva hur de anställda blir påverkade av belöning och vad de blir motiverade av. Vi kommer även att ta upp belöningssystem och mål, hur de är utformade o.s.v. och kritik mot belöningssystem. Teorier som är viktiga för att förklara varför finansiella belöningar leder till ökade prestationer är bland annat förväntningsteorin, agent-principle-teorin och Herzbergs hygienfaktorer. 7 2.1 Motivation Motivation är i grunden ett område inom psykologin som försöker att utröna varför människor beter sig på ett visst sätt 8. En modell som ger förklaringar till varför folk motiveras och vad de förväntar sig är förväntningsteorin. En annan teori är Herzbergs hygienfaktorer och motivatorer. För att författarna och läsarna bättre ska kunna förstå hur människor blir motiverade av belöningssystem har vi delvis utgått från dessa teorier. 2.1.1 Herzbergs hygienfaktorer och motivatorer 9 Herzbergs undersökning kom fram till att det finns två faktorer som påverkar anställdas beteende på arbetsplatsen. Dessa två är missnöjesfaktorer (hygienfaktorer) och belåtenhetsfaktorer (motivatorer). Hygienfaktorer innefattar företeelser som inte gör den anställde direkt motiverad utan de är snarare faktorer som gör att den anställde inte blir missnöjd, t ex att arbetets status är tillräckligt hög, att avdelningen har en bra chef eller att lönen är tillfredsställande. Dessa faktorer kommer alltså inte att motivera personen utan enbart göra denne, som högst, nöjd. Motivatorerna är de faktorer som gör att den anställde kan känna motivation och engagemang. De kan t ex vara prestationer som uppnås eller ett erkännande från en överordnad eller 7 Bonner & Sprinkle, Accounting, Organizations and society 27, s. 304 8 Hume, Reward management, s. 9 9 Hume, Reward management, s. 16 f 6

liknande. Herzberg anser motivatorerna vara de som gör att den anställde kan utvecklas och växa, därför är de motiverande. 2.1.2 Förväntningsteori 10 En annan intressant teori som är intressant vid utformandet av belöningssystem är förväntningsteori (Expectancy theory). Denna teori innebär att individer beter sig på det sätt som de anser leder till de belöningar som de eftersöker. Teorins syn på människor är att de är proaktiva, framtidsinriktade, och att de blir motiverade att bete sig på ett visst sätt när de vet att det finns stora möjligheter att beteendet belönas. En orsak till att förväntningsteorin används är att den förklarar hur individer motiveras i deras arbetsliv. Teorin antyder att belöningar som organisationer ger de anställda borde kopplas till individens beteende på ett sätt som ger stöd till organisationens affärsstrategi och organisationens behov av prestationer. Belöning efter prestation anses vara en motiverande faktor. Prestationerna bör dock kunna mätas för att systemet ska vara effektivt. Människor måste kunna se hur deras beteende påverkar en belöning som är kopplad till företagets prestation, för att kunna bli motiverade. En belöning som är knuten till ett specifikt beteende som påverkar en viss prestation, kommer att innebära att organisationen kommer att erfara en större andel av sådant beteende. Förväntningsteorin framhäver att mål är viktigt för människors motivation. Undersökningar visar att individer som har uppsatta mål blir mer motiverade att uppnå målet, bland annat för att det kan finnas en belöning knuten till målet. Dock bör det inte finnas allt för höga krav för att uppnå målet, det kan leda till en motivation som inte når upp till organisationens förväntningar. Detta kan dock undvikas genom en klar förbindelse mellan mål och belöning och att belöningen är högre om målet är svårt att uppnå. 10 Lawler III, Rewarding Excellence, s. 76 ff 7

2.2 Belöningssystem För att de anställda i organisationen ska prestera på ett tillfredsställande sätt kan belöningar behövas. En anledning till att de anställda belönas är att de ska få en morot. Moroten är ett slags styrmedel för att få de anställda att nå upp till organisationens mål och för att öka effektiviteten och motivationen 11. Ett bra belöningssystem kännetecknas ofta av olika faktorer, enligt följande 12 : Belöningen utgör en essentiell del av den anställdes sammanlagda ersättning för att på så sätt verka motiverande. Ett belöningssystem bör gälla samtliga inom organisationen, från högsta nivån till lägsta. Belöningen måste knytas till olika viktiga prestationsmål. Målen i ett belönings-/evalueringssystem måste vara väl genomtänkta och sakliga. Målen får inte vara för svåra och inte för enkla, det skapar inte tillfredsställande incitament. Belöningen måste kopplas till den anställda som har skapat prestationen, om den anställde inte kan påverka resultatet finns det ingen anledning att belöna denne. Organisationer tilldelar ofta deras anställda belöningar och bland de viktigaste belöningarna är finansiella sådana, för att de kan ha en avgörande effekt på anställdas beteende 13. Ur en organisations synvinkel är belöningar avsedda för att öka personalens motivation och därmed öka deras prestation, för att företaget ska kunna förbättra sitt resultat och vara konkurrenskraftigt på sin marknad. 2.2.1 Bonus För att skapa en tydlig koppling mellan ett företags resultatmål och den anställdes lön används oftast ett belöningssystem i form av ett bonussystem. Ett sådant system innebär att en bonus tilldelas om vissa mål har uppnåtts. Bonuslön kan vara kollektivt beräknad (baserad på t ex en 11 Svensson, Belöningssystem, s. 9 12 Bruzelius & Skärvad, Integrerad organisationslära, s. 300 13 Lawler, Pay and organization development, s. 11 8

enhets prestation), individuellt beräknad (utifrån en persons prestation) eller vara en blandning av de båda. 14 Bonuslön kan se ut på olika sätt, den kan t ex bestå av kontanter, optioner och aktier. 15 Ett belöningssystem som använder sig av en rörlig del som inte har några begränsningar eller tak kan oftast ge ett kontraproduktivt resultat. Därför kan det vara bra att använda en begränsningsteknik. En sådan är införa en bonusbank som utjämnar den intjänade bonusen med tiden. Ett sådant system kan fungera som så att bonus som intjänas under ett år betalas ut under en längre tidsperiod, t ex 3 år. Detta system är menat att motverka en spekulativ, kortsiktig effekt på företagets resultat, som kan ge stora övervinster ett år men ett sämre resultat än vad som kan förväntas under kommande år. 16 2.2.2 Resultatbonus 17 Denna belöningsform kännetecknas av att företaget utfäster en särskild bonus till de anställda om vissa mål uppfylls, t ex ekonomiska eller kvalitetsrelaterade sådana. Denna belöningsform har visat sig vara ett bra komplement till den vanliga lönen. En resultatbonus utformas genom att de faktorer som är av störst vikt för företaget urskiljs, mål fastställs sedan för dessa faktorer. Det fastställs ofta även vilket resultat som ska uppnås, hur resultatet ska följas upp och hur mycket belöning som ska betalas ut vid måluppfyllelse. Det är viktigt att resultatbonusen är rörlig och att det bestäms i förväg hur den ska påverkas av resultatförändringar. Den bör inte upplevas som någon form av garanterad förtjänst av de som omfattas av den. Det är även viktigt att den innebär fördelar för företaget och de anställda som omfattas, t ex ökad prestation och ökat resultat. 2.2.3 Optioner En annan form av belöning är optioner. En option innebär en rättighet att vid en förutbestämd tid köpa en aktie till ett förutbestämt pris. Det finns ett antal olika sorters optioner, dessa är 14 Smitt et al, Belöningssystem, s. 14 15 Smitt et al, Belöningssystem, s. 28 16 Smitt et al, Belöningssystem, s. 23 17 Svensson, Belöningssystem, s. 34 9

personaloptioner, teckningsoptioner, köpoptioner och syntetiska optioner, vilket typ som bör användas får värderas från företag till företag. 18 Personaloptioner knyter den anställde närmre företaget på så sätt att optionsrätten oftast går förlorad om anställningen upphör. En option skulle kunna anses vara en inhiberad bonuslön i förhållande till företagets aktiekurs. 19 2.2.4 Vinstdelning 20 Vid användandet av ett vinstdelningssystem får de anställda i ett företag del av årets vinst. Ett syfte med ett sådant system är att stärka banden mellan företaget och dess anställda, ett annat kan vara att öka de anställdas prestation och därmed företagets resultat. Vanligtvis omfattas alla anställda av vinstdelningen, men ibland görs ett urval av enbart vissa anställda inom organisationen. Avsättningar till utbetalning av vinstdelning sker vanligen en gång per år, men utbetalning av vinstdelningen sker oftast inte förrän efter tre till fem år. Frågan är hur motiverande ett sådant system är eftersom de anställda inte kommer att ha tillgång till de pengar de har hjälpt till att generera förrän efter ett par år. 2.3 Agentteorin 21 Agentteorin är en teori som beskriver hur incitament kan motivera anställda att öka sin prestation och uppnå uppsatta mål. Teorin innehåller komponenterna för hur en organisation kan utforma sina belöningssystem. Agentförhållande uppstår när en part (principalen) anställer en annan part (agenten) för att utföra någon form av tjänst. I en organisation är aktieägarna principalerna och verkställande direktören agenten, därför ska verkställande direktören handla i ägarnas intresse. På lägre nivå i ett företag agerar verkställande direktören som principal och övriga chefer som agent. En utmaning i en organisation är att motivera agenterna så att de skulle vara lika presterande som om de vore ägare till företaget. En av huvudfaktorerna i agentteorin är att det finns skiljaktigheter mellan principal och agent, i fråga om målöverrensstämmelse, och att belöningssystemet kan minska dessa. 18 Svensson, Belöningssystem, s. 35 f 19 Smitt et al, Belöningssystem, s. 28 20 Lindblom, Lön och belöning, s. 68 f 21 Anthony & Govindarajan, Management control systems, s. 581 ff 10

Agentteorin antar att alla individer agerar i eget intresse. Vidare anses agenter bli nöjda genom att de erhåller belöningar. Principalernas intresse är att få avkastning för de pengar de har investerat i företaget, därför utformas incitamentsprogram för att öka agenternas prestation, och för att de ska agera mer i företagets och ägarnas intresse. Ett belöningssystem kan vara viktigt för att kunna påverka agenten i önskad riktning då agenten agerar i företagets intresse. 2.4 Kritik mot belöningssystem 22 En organisation bör vara försiktig vid införande av ett eller flera belöningssystem. Enligt undersökningar som har gjorts kan de nämligen ge motsatt effekt mot vad som önskas. Dessa undersökningar har kommit till slutsatsen att belöningssystem endast har en tillfällig positiv effekt. Incitamentsprogram är inte effektiva i att åstadkomma en bestående effekt på människors motivation och beteende, eftersom folk återgår till sitt gamla beteende om och när belöningarna tas bort. Andra undersökningar har kommit till slutsatsen att personer som förväntar sig att få en belöning för genomförd uppgift inte presterar lika bra som någon som inte förväntar sig att få en belöning. Dessa undersökningar kom även fram till att ju mer komplex en uppgift var desto sämre arbetade dessa personer om de hade en morot. Ett flertal studier har genomförts för att se om det finns någon koppling mellan betalning och lönsamhet och andra prestationsmått i ett företag. Resultatet har emellanåt blivit att det funnits en liten koppling och ibland en negativ sådan. Slutsatsen av detta skulle kunna vara att ökad ersättning inte leder till ökad prestation. Däremot så har det antytts i vissa studier att målsättningsprogram som företag inför motiverar anställda till ökad prestation. Nedan följer ett par kritiska punkter som kan vara värt att ta i beaktande innan införande av ett belöningssystem. 22 Harvard Business Review, sept-okt 1993, s. 54-63, Alfie Kohn 11

Pengar motiverar inte i någon större utsträckning, mer pengar för en redan högavlönad person innebär inte att denne blir mer motiverad eller nöjd. En minskning eller ett borttagande av monetär belöning kan dock innebära lägre motivation och prestation. Delvis för att det kan anses bestraffande att bli av med sin belöning som man förväntat sig att erhålla. Belöningar baserade på individuella prestationer kan försämra förhållandet mellan medarbetare och även mellan medarbetare och chefer. Belöningssystem kan skapa ett fokus på siffror, vilket kan medföra lägre kreativitet och att anställda tar genvägar för att nå belöningen. Eller att de undviker att utföra uppgifter som inte ger någon belöning. Belöningssystem kan innebära att de anställda tappar intresset för sitt arbete för att istället fokusera på de monetära belöningarna. Incitamentsprogram kan alltså skapa mindre arbetsglädje vilket kan reducera en anställds engagemang och medföljande prestation. Mycket av detta kan dock undvikas genom att noggrant utforma belöningssystem och mål, utifrån företagets verksamhet, dess anställda, kunderna och aktieägarna. Det är även viktigt att det skapas en bra koppling mellan mål och belöning. 2.5 Mål Mål är oftast en mix av kvantitativa och kvalitativa faktorer som en chef sätter upp. Kvalitativa kan vara kreativitet, lojalitet, kvalitet och andra faktorer som kan vara till gagn för organisationen. 23 Det är centralt att de anställda ser en koppling mellan den egna prestationen, företagets resultat och belöningen, så att det klart framgår vilka resultat som ska belönas 24. Därför är belöningssystem oftast mest effektiva om de kopplas till individuella prestationer och mål och 23 Smitt et al, Belöningssystem, s.85 24 Svensson, Belöningssystem, s. 26 12

inte till kollektiva sådana 25. Dock bör organisationer se upp med att mäta individuellt eftersom detta kan leda till rivalitet mellan kollegor och att varje anställd enbart ser till sitt eget bästa 26. Det är även viktigt att målen är tydliga så att de går att följa upp i framtiden och så att de går att relatera till ett på förhand fastställt resultat, för att inte verka slumpartade 27. Det är chefens uppgift att bedöma om uppsatta mål har nåtts 28. Vid denna bedömning bör man se upp eftersom en chef kanske inte alltid kan förhålla sig helt objektiv till den underordnade 29. Det är viktigt att agera före istället för efter för att på så sätt se möjligheter och slippa problem. Därför är det viktigt att mål utformas för att på så sätt kunna ha en bild över hur man vill att verksamheten ska se ut i framtiden. Dessa mål bör i sin tur vara kopplade till ett belöningssystem som uppmuntrar till handlingar som leder till resultat som företaget vill se d.v.s. ett proaktivt system. 30 Antal mål som en organisation bör ha kan variera. En person har förmågan att hantera någonstans mellan tre till sju mål beroende på hur svåra de är och hur lång tid det finns att uppnå dem. Ett optimalt belöningssystem är ett enkelt sådant, det innebär att det enklaste systemet innehåller endast ett mål. Problemet med att enbart ha ett mål är att det då kan bli för begränsat. 31 När mål är satta bör en organisation inte ändra dessa alltför ofta, t.ex. var tredje månad, problemet kan då bli att ingen kommer att ta målen på allvar. 32 2.5.1 De fyra målmetoderna 33 En viktig fråga som är återkommande är hur man kan kombinera mål med incitament. Författaren av en vetenskaplig artikel beskriver fyra olika metoder och dess fördelar och nackdelar. Nedan beskrivs de fyra metoderna. 25 Smitt et al, Belöningssystem, s. 85 26 Pfeffer, Human equation, s. 203 f 27 Svensson, Belöningssystem, s. 26 28 Smitt et al, Belöningssystem, s.85 29 Pfeffer, Human equation, s. 206 f 30 Svensson & Wilhelmsson, Belöningssystem, s.11 31 Edwin A. Locke, Academy of management Executive, 2004, vol.18, No. 4, s. 130-133 32 Edwin A. Locke, Academy of management Executive, 2004, vol.18, No. 4, s. 130-133 33 Edwin A. Locke, Academy of management Executive, 2004, vol.18, No. 4, s. 130-133 13

Metod ett: Den första metoden handlar om tänjda mål som ger bonus vid framgång. Metoden handlar om att ge människor svåra eller tänjda mål, och sedan ge dem en stor bonus om de når målet men däremot ingen bonus om de inte når målet. Metoden har naturligtvis både fördelar och nackdelar. Fördelar är att metoden ger ett starkt incitament för att nå målet, vidare så finns det inga oklarheter vad det gäller det som förväntas av personen för att erhålla bonus. Nackdelar med metoden är att det finns betydande frestelse för människor att tänka kortsiktigt, t ex att ta genväg som att öka risken, och även fuska genom att överdriva eller hitta på falska resultat, för att erhålla bonus. För att kunna undvika oönskade resultat, behöver organisationer beteenderegler, etik och moral eller standardiserade normer som är kommunicerade och konsekvent genomdrivna. Den andra nackdelen med metoden är att en person som har presterat väldigt bra men precis missat målen inte får någon utdelning, detta kan leda till frustration hos den anställda. Metod två: Denna metod undviker en del av det problem som finns i metod ett. Metoden använder sig av mål på flera nivåer, multipla mål. Varje nivå är sedan kopplad till en specifik bonus. Ju högre nivå som nås desto högre bonus erhålls. Fördelen med denna metod är att frestelsen är mindre för de anställda att fuska eller ta genvägar. Orsaken till den lägre risken för fusk och genvägar är att även om den anställde inte når upp till den högsta målnivån, kommer de att belönas. Nackdelen med metoden är att det finns en mångfald av mål och många bonusnivåer, då finns det en risk att de anställda blir mindre motiverade att nå den högsta nivån. En del anställda kanske t.ex. nöjer sig med att nå upp till den första nivån. Det finns heller inga incitament för att gå över den högsta mål- eller bonusnivån, eftersom ingen belöning utdelas i det fallet. Metod tre: Den tredje metoden kallas för linjärt system, systemet kan t ex vara baserat på fem nivåer av försäljningsmål, exempelvis plus 5 %, plus 10 %, plus 15 %, plus 20 % och plus 25 %. Den anställde som kommer upp till 24,5 % kommer att belönas men bara för att ha nått upp till tjugoprocents målet. Den anställde kan bli besviken för att ha kommit så nära det tjugofemprocentiga målet, men precis missat det. Den enklaste lösningen på problemet är att utforma ett kontinuerligt bonussystem, t.ex. 2 % bonus för 1 % ökning av försäljningen. En fördel med metoden är att ingen förlorar på att komma nära ett mål men precis missa det, den 14

anställde får belöning för precis det som uppnås. Detta medför även minskad risk för att fusk och att ta genvägar. Metod fyra: Denna metod handlar om att det anställde får en specifik utmaning men att belöningen beslutas efteråt, där bedömningen är baserad på helheten av sammanhanget av strävan att nå målet. Bidragande faktorer för att erhålla bonus kan t.ex. vara, hur mycket som faktiskt uppnåtts oavsett vad målen var, hur organisationen som helhet har förbättrats och hur svåra målen var att uppnå. Fördelen med metoden är att den är flexibel och omfattande. Ett exempel är att en anställd som presterar mot ett svårt mål under svåra omständigheter men inte når målet kan bli bra belönad ändå, medan en anställd som når ett svårt mål som senare visar sig inte vara ett svårt mål att nå, får en mindre belöning. Nackdelen med metoden är att det krävs att chefen är väldigt kunnig om hela sammanhanget, och att hon/han är objektiv för att minimera risken för favorisering av anställda. 2.6 Modell Utifrån teorin och empirin har vi konstruerat en enkel modell. Begreppet modell förknippas ofta med t.ex. förebild, mönster eller exempel, d.v.s. en slags ideal situation, därför står en modell för en sorts existerande verklighet. En modell fungerar således som en förenkling av verkligheten. Syftet med en modell är följaktligen att beskriva och förenkla det som kan fungera i praktiken. 34 2.6.1 Motivation och Prestation I en modern affärsvärld med hård konkurrens och en hög teknologisk nivå är det uppenbart att organisationer och anställda måste prestera på en hög nivå 35. Motivation är en viktig faktor för de anställda och företaget. För att en organisation ska nå sina mål bör de anställda vara motiverade att ha samma mål som organisationen, för att kunna göra detta möjligt kan de anställda behöva någon form av incitament. 34 Arbnor & Bjerke, Företagsekonomisk metodlära, s. 98 35 Hume, Reward Management, s. 56 15

2.6.2 Belöningssystem De anställda behöver prestera på ett tillfredsställande sätt för att organisationen ska kunna nå sina mål. Ett belöningssystem hjälper ett företag, genom att det kan motivera de anställda att nå dessa mål. Genom detta stärks företagets konkurrenskraft. 36 Belöningssystem kan vara en viktig faktor för att motivera de anställda så att de presterar bättre, detta kan möjliggöra att organisationens mål uppnås. 2.6.3 Mål När anställda har uppsatta mål att följa så blir de mer motiverade att nå dessa eftersom ett uppnått mål är ett sätt att bekräfta deras insats. Om mål kopplas till en belöning kan det bli ännu mer motiverande. 37 Sammanfattningsvis kan man säga att mål påverkar hur belöningssystemet utformas och belöningssystemet i kombination med mål påverkar motivationen och prestationen hos de anställda. 38 Som har skrivits ovan påverkas motivationen hos en person av ett antal olika faktorer, enligt olika teorier. Därför kan mål och belöningssystem motivera en person till att prestera bättre. 36 Smitt et al, Belöningssystem, s. 76 37 Lawler III, Rewarding Excellence, s. 78 38 Lawler III, Rewarding excellence, s. 62 f 16

Mål Motivation & Prestation Belöningssystem Figur 1: Koppling mellan belöningssystem, mål och motivation/prestation Eftersom belöningssystem, mål och motivation och prestation hänger ihop, används pilarna ovan för att visa hur dessa kopplas till varandra. Pilen från mål till motivation och prestation innebär att mål kopplas till de anställda för att öka deras motivation och prestation, klara mål och mål överhuvudtaget, gör att de anställda blir motiverade att nå dessa. Pilen mellan belöningssystem och motivation och prestation betyder att monetära incitament ökar de anställdas motivation och får dem att prestera bättre. Pilen från belöningssystem till mål innebär att det ofta finns mål uppsatta i en organisation, dessa måste uppnås för att belöning ska utbetalas till de anställda. Pilen från mål till belöningssystem innebär att mål kopplas till ett belöningssystem för att kunna mäta en belöning och för att kunna erhålla denna belöning måste målen uppnås. Figuren ovan är ett förtydligande av det som sagts tidigare. Med figuren vill vi beskriva kopplingen mellan belöningssystem, mål och motivation/prestation. Dessa faktorer anser vi hänger ihop. 17

3 Metod Kapitlet inleds med att förklara vilken undersökningsansats som kommer att användas. Här följer en redogörelse över vår litteratursökning samt datainsamlingsmetod. Slutligen beskrivs vilka metodproblem som kan bli aktuella vid undersökningar av denna typ. 3.1 Datainsamling Datainsamling har vi genomfört bland en grupp av anställda, på huvudkontoret i Stockholm, på ett företag, Swedish Match. Anledningen till att vi valt enbart ett företag är att vi vill fördjupa våran förståelse för ämnet genom att gå djupare in i ett fall. Grundprincipen vid fallstudier är att välja ett fall. Fler än ett väljs om det är någon intressant teoretisk skillnad. Att genomföra fallstudier baserat på flera case kräver dessutom mycket resurser och tid, vilket kan vara svårt att åstadkomma under en kortare period. 39 Fördelen med fallstudier är att man kan använda ett flertal olika metoder, så som insamlande av dokument, intervjuer och observationer, för att nå fram till ett slutgiltigt resultat, jämfört med andra tillvägagångssätt. 40 Fallstudier kan ofta leda till access-problem, access-problem är möjligheten att skaffa empiriska data, eftersom en utredare kan ha begränsad kunskap om det område denne undersöker. Det kan t.ex. vara svårt att veta vilken information som är viktig. Detta kan leda till fallstudier som är missvisande. 41 För att få en djupare förståelse för belöningssystem genomförde vi en intervju med den person som är löne- och belöningsansvarig, Mats Rosenqvist, på Swedish Match (se bilaga 1 för frågeformulär), och två intervjuer med anställda som omfattas av de belöningssystem som Swedish Match använder (se bilaga 2 för frågeformulär). Vi ställde generella frågor angående belöningssystem och hur de mäts och även hur folk motiveras av dem. Intervjuerna styrdes inte, d.v.s. intervjuobjekten hade möjlighet att prata fritt utifrån ett frågeformulär. 39 Yin, Case study research, s. 45 ff 40 Yin, Case study research, s. 8 f 41 Eriksson & Wiedersheim-Paul, Att utreda forska och rapportera, s. 108 18

Utgångspunkten för de kvalitativa metoderna är att varje företeelse består av en unik kombination av kvaliteter eller egenskaper, och att man varken kan mäta eller väga det 42. Utförande av undersökningen gjordes genom att spela in intervjuerna med hjälp av en bandspelare. Vi spelade in intervjun för att minska risken att missa någon viktig information och för att öka uppsatsens trovärdighet. Fallet undersöktes även med hjälp av enkäter (se bilaga 3 för frågeformulär). Enkäter användes för att fördjupa vår kunskap genom att få en bild av vad ett flertal anställda anser om belöningssystem, utöver intervjuerna. Vi skickade ut 11 enkäter till en grupp anställda på Swedish Match i Sverige som var berörda av incitamentsprogrammet. Vi utformade enkäterna utifrån teori, för att på så sätt kunna öka förståelsen för ämnet och för att försöka få svar på de frågor vi hade om belöningssystem. Vi använde ett genomsnitt av de enkätsvar som vi fick in, detta för att kunna redovisa vad de tillfrågade anställda generellt ansåg. I våran undersökning har vi valt både en kvantitativ och kvalitativ undersökningsmetod. Det handlar inte om två olika metoder utan rättare sagt två grupper av metoder med vissa gemensamma kännetecken 43. När man talar om kvantitativa eller kvalitativa metoder kan man associera till bestämda undersökningsmetoder, t ex strukturerad i motsats till en ostrukturerad. I undersökningen av hur de anställda uppfattar belöningssystemets betydelse för deras motivation, har vi valt både en kvalitativoch en kvantitativ metod genom att både intervjua och genomföra en enkätundersökning. Utgångspunkten för de kvantitativa metoderna är att det som man studerar ska göras mätbart och att undersökningsresultaten ska presenteras numeriskt. 44 3.2 Studiens trovärdighet I ett utredningsarbete bör man sträva efter objektivitet, dock kan detta vara svårt att uppnå vilket medför att begränsad objektivitet kan vara ett ledord istället. Undersökarna bör alltså försöka uppnå relevans, trolighet, neutralitet och balans i sitt arbete. 45 42 Andersen, Vetenskapsteori och metodlära, s.71 43 Andersen, Vetenskapsteori och metodlära, s.70 44 Andersen, Vetenskapsteori och metodlära, s.70 45 Eriksson & Wiedersheim-Paul, Att utreda forska och rapportera, s.37 f 19

3.2.1 Validitet Validitet innebär att undersökningen är ett mätinstrument som har förmåga att mäta det som är meningen att det ska mäta. Om instrumentet inte mäter det som det bör mäta är det av mindre vikt om själva undersökning är genomförd på ett korrekt sätt. Om respondenterna inte svarar ärligt på frågor som är känsliga då minskar validiteten. 46 En stor fördel med enkätundersökning är att man kan ställa känsliga frågor, eftersom det går att garantera anonymitet 47. De enkäter vi skickade ut svarades anonymt, vilket kan öka trovärdigheten. 3.2.2 Reliabilitet Reliabilitet innebär att mätinstrumentet ska ge ett resultat som är trovärdigt och varaktigt. Detta innebär att vid upprepande av undersökningen vid ett annat tillfälle och på ett annat urval, bör samma resultat uppnås. En metod bör alltså, generellt sett, vara oberoende av undersökare för att ha en hög reliabilitet. 48 En faktor som kan minska reliabiliteten är intervjuareffekten, som innebär att intervjuare och intervjuad kan påverka varandra, detta kan medföra att resultatet påverkas på ett icke önskvärt sätt, enkäter ger dock ingen intervjuareffekt 49. Något som kan öka reliabiliteten är att intervjuaren har möjlighet att följa upp och förtydliga sina frågor om det skulle behövas 50. Detta har vi haft nytta av, genom att vi följt upp frågor som vi ställt till våra intervjuobjekt. Genom att vi använder oss av en kvantitativ datainsamlingsmetod kommer vi att fånga upp tillräckligt många individers åsikter, för att kunna beskriva en mer generell bild av de anställdas uppfattning samt försöka förklara orsaken till de anställdas uppfattning. Detta gjorde vi genom att skicka ut 11 enkäter, och fick en svarsfrekvens på 10, detta anser vi är en bra svarsfrekvens. Det låga antalet enkäter vi skickade ut beror på att vi enbart undersökte en grupp nyckelpersoner i koncernen, som omfattas av belöningssystemet. Dock anser vi, med tanke på att våran enkätundersökning omfattar relativt få personer, 11 stycken, att populationen är i minsta laget, därför kanske vårat resultat inte är helt statistiskt korrekt. 46 Eriksson & Wiedersheim-Paul, Att utreda forska och rapportera, s. 38 47 Eriksson & Wiedersheim-Paul, Att utreda forska och rapportera, s. 87 48 Eriksson & Wiedersheim-Paul, Att utreda forska och rapportera, s. 40 49 Eriksson & Wiedersheim-Paul, Att utreda forska och rapportera, s. 159 50 Eriksson & Wiedersheim-Paul, Att utreda forska och rapportera, s. 86 20

3.3 Litteratursökning När vi inledde vår litteratursökning kring ämnet belöningssystem fann vi att det var ett vitt ämnesområde med många olika infallsvinklar. För att skapa oss en större kunskap om ämnet utgick vi från varierande kurslitteratur, vetenskapliga artiklar och tidigare författade uppsatser. Informationsinsamlingen gjorde vi på Ekonomikums bibliotek och på Stadsbiblioteket i Uppsala. För att hitta böcker, vetenskapliga artiklar och övrigt material använde vi oss av datasystemen Disa, Google, Libris med flera. Sökord vi använde, separat och i kombinationer var belöningssystem/reward systems, incitament/incentive, prestation/performance och mål/goal. Teorifördjupningen var nödvändig för att finna lämpliga teorier till grund för arbetets teoretiska referensram, samt för att finna relevanta frågeställningar till vår studie. 21

4 Empiri Detta kapitel inleds med en kortfattad presentation av Swedish Match, där vi utfört intervjuer och enkätundersökning. Vidare redogörs för företagets belöningssystem. Svaren vi erhöll från intervjuer och enkätundersökning presenteras sedan. 4.1 Företagspresentation 51 Swedish Match har varit verksamt sedan 1915. Tobaksverksamheten har sitt ursprung i Svenska tobaks AB, det tidigare svenska tobaksmonopolet. Koncernens tändsticks- och engångständarverksamhet har sitt ursprung i Svenska Tändsticks AB som grundades 1917. Företaget har ett brett utbud av marknadsledande varumärken inom snus-, tuggtobaks-, cigarr- och piptobak- samt tändsticks- och tändare-området. Koncernens verksamhet är global, med en nettoomsättning på 13 007 MSEK i mer än 150 länder, tillverkningen av deras produkter sker i 16 länder med 15 039 anställda. Tillverkning, marknadsföring och försäljning av produkter sker genom fyra geografiska divisioner, dessa är norra Europa, Centraleuropa, Nordamerika och en division som kallas utland. Koncernens huvudkontor ligger i Stockholm. Företaget noterades på Stockholmsbörsen 1996. 4.2 Företagets belöningssystem 52 Swedish match använder sig av tre olika belöningssystem, de är resultatbonus, optioner och vinstdelning. Swedish Matchs optionsprogram har funnits, med samma utformning, sedan 1999. Deras resultatbonussystem har funnits ungefär lika länge. 51 http://www.swedishmatch.com 52 Swedish Matchs årsredovisning 2004 22

4.2.1 Bonus Koncernledningen omfattas av ett årligt resultatbonusprogram, som år 2004 kunde ge maximalt 35 % av baslönen. Utfallet av bonusen baseras på ökningen av vinst per aktie för verkställande direktören och koncernchefen. För divisionerna baseras hälften av bonusen på ökningen av vinsten per aktie under ett år medan den andra hälften baseras på ökningen av rörelseresultatet i divisionen under ett år. En del av bonusen kan baseras på individuella mål. För maximal tilldelning avseende vinst per aktie krävs att vinsten per aktie ökar med 20 % eller mer i förhållande till föregående år. 4.2.2 Optioner Det optionsprogram som koncernen använder sig av, kan ge tilldelning av köpoptioner avseende aktier i företaget. Optioner tilldelas deltagarna i programmet, givet att vissa mål uppnås. Andelarna tjänas in under ett år och sedan erhålls optionerna året därpå. En andel är värd ett antal hundratusen kronor. Optionerna har en löptid på fem år. Inlösen kan ske under det fjärde och femte året. Tilldelningen av optioner baseras på utfallet av två kriterier, som fungerar var för sig. Totalavkastningen för företagets aktie ska vara positiv och bättre än avkastningen på aktierna i ett urval av andra företag i branschen. Maximal tilldelning sker om avkastningen är 20 % eller mer än avkastningen på de andra företagens aktier under ett år. Vinsten per aktie ska öka och vara högre än ett genomsnitt av de senaste tre åren. Maximal tilldelning sker om vinsten per aktie är 20 % högre än genomsnittet av de senaste åren. Tilldelningen av optioner kan maximalt uppnå ett värde av 30 % av baslönen, per år, för de befattningshavare som deltar i programmet. För att optionen ska ge utdelning måste aktien stiga med minst 20 %. 4.2.3 Vinstdelning 23

Företagets vinstdelningssystem berör alla anställda i Sverige. De anställda får utdelning i detta system om vinst per aktie, för företaget, förbättras med 20 % på ett år. 4.3 Intervjuer 4.3.1 Intervju med Mats Rosenqvist Mats Rosenqvist har varit verksam i företaget i 2 år, men har arbetat med löne- och belöningsfrågor i cirka 12 år på olika företag. Han ansvarar för löne- och belöningsfrågor inom koncernen. Rosenqvist förklarar att bonus och optionsprogrammet baseras på olika procentsatser, som beror på vilken befattning man har i koncernen, som är beroende av hur vinst per aktie och rörelseresultat utvecklas. Han nämner även att en del av det som bonusutfallet och optionerna baseras på kan sättas på individuella mål, men att de inte använder denna målsättning i någon större utsträckning. Respondenten förklarar att resultatbonusen omfattar koncernledningen, olika stabsfunktioner som rapporterar till koncernledningen och divisionschefer. Han förklarar vidare att optionsprogrammet omfattar cirka 40 nyckelpersoner i hela koncernen. Vidare nämner han att vinstdelningssystemet omfattar alla anställda i Sverige. Den intervjuade säger att syftet med resultatbonusen är att de anställda som får den ska fokusera på vinst per aktie och resultatet i koncernen. Han säger att syftet med bonusen inte är att direkt påverka beslutsfattande utan mer att påverka på ett övergripande plan. Han anser att det ska finnas en koppling mellan företagets resultat och individens prestation, går företaget bra gör individen ett bra resultat. Han tycker att kopplingen till motivation i det fallet är att går företaget bra är det bra för mig också, vilket innebär att når företaget målen så får de anställda utdelning. Rosenqvist förklarar att syftet med optionsprogrammet är mer långsiktigt än resultatbonusprogrammet, anställda i organisationen kan påverka långsiktigt olika beroende på vilken befattning de har. Men han nämner även att man jobbar på den nivån att man på olika sätt kan påverka. Koncernledningen kan definitivt påverka resultatet utifrån beslut som de tar. Även om man har en överordnad som man rapporterar till kan man 24

påverka även om man måste gå en omväg. Har man ansvar för produktionen i en division kan man absolut påverka genom att ta initiativ till investeringar o.s.v. Därför bör ett optionsprogram kunna påverka motivationen. Ett ytterligare syfte med optionsprogrammet enligt respondenten är att det ska befrämja engagemang och medverkan i organisationen för vissa nyckelpersoner i företaget. Respondenten tycker att det syns på resultatet att Swedish Match uppnår syftet med belöningssystemen. Han tycker att de uppnår koncernsammanhållande och motivation. Dock säger han att det kanske inte är så motiverande att delta i ett belöningssystem om man inte når upp till det resultat som krävs och inte får någon belöning, men om man är med och får utdelning så är det en sporre. Han tillägger att han inte är säker på att de som omfattas av belöningssystemen förstått helt hur de fungerar. Intervjuobjektet berättar vidare att företagets belöningssystem inte är kopplat till dess verksamhetsidé. Verksamhetsidén är ju att vara ett bolag som sysslar med tobaksprodukter. En stor utmaning är att krama ur så mycket pengar som möjligt ur produktsortimentet, komma på nya produkter och utveckla nya marknader med gamla produkter, t ex Ryssland, han tycker därför att det vore bättre med mer koppling till verksamheten. Belöningssystemen är idag inte kopplade till sådana frågor, de är kopplade till resultatet. Han anser dock att incitamentsprogrammen är kopplade till företagets kultur och värderingar. Det den intervjuade anser är mindre bra med de nuvarande belöningssystemen är att de är lite trubbiga i motivationsinriktningen. Han anser att företaget inte kan fortsätta öka vinsten med 20 % för alltid, detta mål kan vara svårt att nå på lång sikt. En annan nackdel enligt respondenten är att målen är så starkt kopplade till aktieägarnas intresse och resultatet för bolaget och på grund av det blir systemet lite kortsiktigt. Han saknar även att koncernchefen uttalar sig om belöningssystemet och de processer och mål som finns. Han tycker även att koncernchefen bör ge mer feedback till de som omfattas av det. Rosenqvist förklarar att kriterierna för utformandet av belöningssystemet är att det ska sammankoppla aktieägarintresse, att det ska vara transparent, det ska vara lätt att förstå, det ska också bygga på mätbara mål kopplat till att endast resultatförbättring betalas/premieras och slutligen att det ska finnas ett tak för hur mycket som maximalt kan betalas ut till de som omfattas av belöningssystemet. 25

Han säger även att systemet är utformat utifrån en bedömning av vad som är möjligt att göra. Han säger att han skulle vilja se en ökad individuell motivation i systemet, men då måste man sätta individuella mål vilket är svårt att genomföra. För att kunna sätta individuella mål och liknande måste det nästan införas ett kontrollsystem och revisionsprocesser som gör att chefer sätter de rätta målen för verksamheten som även är mätbara. För att utforma ett bonussystem som också är en bra motivator måste man nästan göra avkall på något. Respondenten anser att det är relativt enkelt att förstå belöningssystemen om man tar sig tid att studera dem lite. Han tycker även att det är en fördel att ha haft samma system ett tag, då sitter det i ryggmärgen hos de anställda. Optionerna kan dock vara svårare att förstå, eftersom de är lite mer komplicerade faktorer som ligger bakom dem. Men i huvudsak anser han att det är ett enkelt belöningssystem. Intervjuobjektet säger att det går att mäta prestationer och att Swedish Match mäter dem utifrån resultatet. Vidare nämner han att företagets prestationer mäts och baseras på divisionsmål och koncernmål och att de mäts på årets resultat. Rosenqvist säger att företaget inte använder sig av delmål utan att de i huvudsak använder sig av målet att resultatet ska förbättras med 20 % per år. Anledningen till att de satte målet till 20 % är att det var ett direktiv från styrelsen, baserat på historiska data från de senaste fem åren, där vinstökningen har varit 20 % för företaget under varje år. Som han nämnt tidigare så tror han att det kan bli svårt att nå detta mål i framtiden. Han förklarar vidare att om målen inte nås får de anställda ingen bonus. Det kan ibland hända att divisionerna klagar på att målen inte uppnåtts eftersom oförutsedda utgifter har uppkommit, men det tas inte hänsyn till. På frågan om det är någon som ser till att målen uppnås svarar han att målen kontrolleras av respektive chef och sedan kontrollerar dennes överordnad och godkänner eller inte. Det är sedan respektive chef som belönar. Vidare ställde vi frågan om det nuvarande belöningssystemet motiverar de anställda, på det svarade han att det gör det men att det motiverar lågpresterare lika mycket som högpresterare, det finns ingen distinktion mellan dem. 26

Till sist fick respondenten frågan om hur han tyckte att ett optimalt belöningssystem skulle se ut. Han anser att individuella prestationer bör kopplas till ett belöningssystem. Han tycker även att det är viktigt med samtal mellan chefer och medarbetare, för att föra fram vilka förväntningar som finns. Dialogen är viktigast för ett optimalt system. Han tycker att man ska kunna kalla hela företagets belöningssystem för ett vinstdelningssystem, går företaget bra blir man belönad annars inte, och belöning ska ske genom optioner, bonus etc. Rosenqvist anser även att en organisation ska utforma sitt system utifrån vilken kultur och verksamhetsidé man vill ha och har och vilka individer man vill attrahera till företaget. Han tycker att man ska ge belöning genom att blicka framåt och inte bakåt och utifrån det sätta mål, idag tittar man för mycket på hur konkurrenterna och marknaden rör sig. Sammanfattningsvis menar han att ett optimalt belöningssystem bör utformas utifrån vad man vill skapa med det. Det han menar är att man bör utforma systemet utifrån vilket resultat man vill uppnå. 4.3.2 Intervjuer med personal som omfattas av belöningssystem De personer som intervjuades har varit verksamma i företaget 5 respektive 6,5 år. Båda personerna vi intervjuade omfattas av optionsprogram och bonusprogram, dessa under 4 år, och vinstandelsstiftelse, denna under 5 år. På frågan om den anställde ansåg sig motiverad av de befintliga belöningssystemen svarade den ena respondenten att denne kände sig motiverad i allra högsta grad av dem. En anledning till att personen känner sig motiverad är att förhoppningsvis ska det ge mer pengar i lönekuvertet. Belöningssystemet innebär alltså en betydande löneökning och lönen är ju en del i själva motivationen. Respondenten anser även få vara med i ett incitamentsprogram är ett erkännande, vilket blir motiverande. Den andre respondenten svarade att det är positivt att få vara med i programmet. Dock kan man inte påverka belöningarna i någon större utsträckning, på den avdelning respondenten är verksam, eftersom respondenten arbetar med sådant som inte påverkar företagets resultat. Den anställde känner ingen koppling mellan arbetsinsats och belöningssystem, möjligtvis på ett mer indirekt sätt. Men att chefen gett respondenten belöningen är förmodligen ett tecken på 27

att denne gjort ett bra jobb, så på så sätt finns det en koppling. Konstruktionen av belöningssystemet motiverar dock inte, eftersom respondenten inte kan påverka försäljning och dylikt d.v.s. sådant som påverkar företagets resultat. En av personerna säger att denne skulle bli mer motiverad om det inte fanns något tak på belöningssystemet, eftersom det då skulle finnas incitament för att prestera även om mål redan nåtts. Den ena respondenten svarar att denne tycker att monetär ersättning är en viktig motivationsfaktor, men att det inte endast är det som motiverar, det finns även andra faktorer som kan vara viktiga. Det kan t ex vara bra kollegor, bra arbetsmiljö o.s.v. Incitamentsprogrammet är dock ett erkännande vilket är viktigt. Ena respondenten anser emellertid att om det inte fanns någon naturlig koppling till målet skulle det kunna minska motivationen. Om man inte ser att det jag gör får någon effekt på målet så minskar det motivationen. Respondenten ansåg sig dock se en koppling. På frågan om det finns någon koppling mellan belöningssystem och prestation svarade den ena respondenten att denne är ansvarig för två avdelningar. På ena avdelningen kan de tydligare påverka vinsten per aktie, eftersom de har hand om hela koncernen. På den andra avdelningen kan de bara påverka indirekt, eftersom den är mer administrativ och inte kopplad till hela affären. Men personen tycker ändå generellt att det är möjligt att påverka en del av det totala ersättningspaketet, vilket den anställde tycker är positivt. Den andre svarade att det på ett sätt finns en koppling eftersom respondenten inte skulle ha fått vara med i programmet om denne inte gjort ett bra arbete. Den ena respondenten anser att det nuvarande belöningssystemet fungerar bra. Personen anser att systemet är väldigt motiverande. Eftersom det är möjligt att vara med och påverka målen i incitamentsprogrammet. Den andra respondenten är mer osäker på hur det fungerar, personen tycker inte att det är speciellt motiverande och personen vet heller inte riktigt varför belöningssystemet omfattar de personer som omfattas. En av respondenterna anser att det är rätt prestationsmått som används eftersom de anställda är till för aktieägarna och de flesta aktieägare tittar på hur vinsten per aktie utvecklas, därför är det viktigt att se till att ägarna är nöjda, vilket förmodligen är en del av syftet med belöningssystemet, så det är ett väldigt viktigt mått. Därför känns det väldigt naturligt att 28