Utvärdering av utvecklingsinsatser för strategiskt styrelsearbete Sammanfattning
Sammanfattning av rapporten Utvärdering av utvecklingsinsatser för strategiskt styrelsearbete Förord Tillväxtverket arbetar för att stärka svenska företags affärsutveckling och konkurrenskraft samt utveckla verksamheten hos företagsfrämjande aktörer. Programmet Utvecklingsinsatser för strategiskt styrelsearbete har målsättningen att erbjuda riktad kompetensutveckling till företag som kan och vill växa. Syftet med programmet är att ge små företag möjlighet att, i nätverk eller i samarbete med andra aktörer, arbeta för och utveckla ett mer strategiskt styrelsearbete. Syftet är också att förbättra förutsättningarna för affärsutveckling genom att stärka och stimulera utvecklingen av nya arbetssätt, modeller och affärskoncept. Programarbetet 2012 2014 En utlysning av utvecklingsinsatser för strategiskt styrelsearbete genomfördes hösten 2012. Sju projektorganisationer beviljades stöd och ett mindre kompletterande projekt tillkom senare. Projektorganisationerna representerar olika angreppsmodeller och arbetar med olika typer av företag och organisationer. Följande organisationer deltog: ÄgarLedare i Sigtuna, Naturakademien i Nacka, Svenska Moderådet Stockholm, GU Holding Göteborg, Blekinge Business Incubator, Science Park i Halmstad, Coompanion i Sjuhärad Borås samt Basta. Projektgenomförandet avslutades sommaren 2014. En utvärdering av programmet har gjorts av konsultföretaget Sweco. Följande text är en sammanfattning av den utvärderingen. Vad betyder strategiskt styrelsearbete för mindre företag? En styrelse är ett viktigt bollplank i strategiska frågor för mindre företag, särskilt i en fas när företagen växer och står inför viktiga vägval. Det är styrelsens ansvar att fatta beslut som för företaget framåt. Styrelsen är en resurs för bolaget och kan skapa kontakter genom sina nätverk. Det är ofta i de små växande bolagen som styrelsens strategiska roll och uppgiften att vara bollplank åt ledningen är som starkast. Med externa ledamöter följer ofta en tydligare vision, målsättning, strategi och affärsplan. Bristfälligt strategiskt styrelsearbete i små företag med tillväxtpotential riskerar att hämma utveckling och konkurrenskraft. 2
Många små företag fokuserar dock på närliggande frågor och utmaningar, snarare än på strategiska frågor och långsiktiga utmaningar. De ser heller inte alltid kopplingen mellan extern kompetens och tillväxt. Ofta saknas kunskap om strategiskt styrelsearbete hur det ska vara utformat för att fungera och vad som behövs för att det ska bli optimalt. I uppbyggnadsskedet kan styrelsen, från bolagsledningens sida, uppfattas som ett nödvändigt ont som blandar sig i verksamheten. Det är också vanligt att små bolag känner oro för att ta in externa personer i styrelsen och för att släppa ifrån sig makt och kontroll över sin verksamhet. De ökade kraven på formalia kan också upplevas som betungande. Undersökningar visar dock på goda erfarenheter av att ta in externa ledamöter. Många företag som gjort det, önskar att de tidigare öppnat för extern kompetens. Vilken är målgruppen? Vilken bransch företagen tillhör eller om företagen är varuproducerande alternativt tjänsteproducerande spelar mindre roll. Det viktiga är vilket skede företagen befinner sig i. När företag börjar växa behövs en styrelse som bollplank för de vägval som måste tas. I och med att nya ägare kommer in behövs också en mer formaliserad, extern och strategisk styrelse. För många företag blir detta aktuellt omkring tre år efter start, men för exempelvis företag inom life science kan det ta tio år innan företaget går in i en tillväxtfas. I den bemärkelsen spelar branschen ändå en roll. Företagets storlek och om det är internationaliserat påverkar inte i sig, men hör samman med den fas företaget befinner sig i det vill säga om företaget kommit ur sin idéfas och gått in i en tillväxtfas med strategiskt komplexa beslut där styrelseledamöternas kompetens och nätverk är av värde. Flera av projekten har under programmets gång fått dessa insikter. En del har redan från början medvetet rekryterat företag som varit i rätt fas för insatserna, medan andra har dragit denna lärdom senare under projektet. Hur noga man varit vid rekrytering av målgruppen, skiljer sig relativt mycket mellan de olika projekten. Vissa projekt har vänt sig till en stor publik genom öppna inbjudningar. Inkubatorerna har rekryterat från företag i inkubatorsprocessen och i vissa fall först långt fram i processen kommit på att företagets skede varit viktigt. Andra projekt har varit mycket omsorgsfulla vid rekryteringen. I de fall där rekryteringen inte varit noggrann kan projektens både kortoch långsiktiga resultat bli sämre. 3
Vilka åtgärder ingår i satsningen? Projektarbetet har generellt bestått av följande insatser: Utbildning Utveckling av nya verktyg, modeller, pedagogiker Rekrytering av styrelseledamöter, matchning och nätverkande Coachning För bästa resultat behövs samtliga av dessa moment. En generell grundutbildning med föredrag och grupparbete som är anpassad till målgruppen av företag är en god start. Om den grundläggande utbildningen hoppas över, får denna kunskap förmedlas i planeringen av eller på styrelsemötet antingen av affärsrådgivarna eller av kompetenta styrelseledamöter. Det kan dock vara mer effektivt att som företagare få kunskap genom en anpassad grundutbildning. Särskilt viktigt är utveckling av nya modeller, verktyg och pedagogiker med specifika syften. Ytterligare insatser som rådgivning och coachning krävs ofta för att kunskapen ska implementeras. Andra erbjudna metoder har varit rekrytering och matchningsaktiviteter för att få in extern kompetens i styrelsen. Flera av företagen anser att den utbildning som de fått, kompletterar traditionella styrelseutbildningar på ett bra sätt. Vid en jämförelse har den aktuella utbildningen uppfattats som mer konkret och anpassad till småföretagens villkor och förutsättningar. Hur viktig är samverkan mellan aktörerna? En förutsättning för ett framgångsrikt genomförande av ett program och ett projekt är att det finns en samverkan mellan relevanta aktörer. En lyckad samverkan kräver lyhördhet och följsamhet från alla parter. I programmet förekommer två typer av samverkan, dels mellan Tillväxtverket och respektive projekt (som fått goda betyg av projektägarna), dels samarbetet mellan projekt och eventuella samarbetspartners. Samverkan mellan projekt och samarbetspartners kan vara av olika slag. En form av samverkan, som visar sig vara avgörande för projektets framgång, är användandet av projektets nätverk för att rekrytera lämpliga personer till projektdeltagarnas styrelser. Här är matchningen avgörande för att resultatet ska bli bra. De inkubatorer som har stora nätverk och en stor samling av intresserade potentiella styrelseledamöter att välja från har, tillsammans med god matchningskompetens, goda möjligheter att rekrytera ett värdefullt tillskott till deltagarnas styrelser. En annan form av samverkan är den dialog mellan deltagarna som uppstår under projektets aktiviteter. Denna uppges ha varit givande. 4
Hur kan resultaten spridas? En viktig faktor för inkubatorer, branschforum och etablerade nätverk är att konceptet ger möjlighet till kännedom om företagen. Det underlättar rekrytering av rätt målgrupp och ger en närhet till företagen som innebär kontinuitet och möjligheter till coachning och implementering av de nyvunna kunskaperna. Projektets resultat kan även vara till nytta för andra företag. Projektägaren har fått nya synsätt, ny kunskap och ibland även större nätverk som andra företag kan dra nytta av. I exempelvis inkubatorsföretagen sitter affärsutvecklarna från inkubatorn i styrelsen för inkubatorns företag och sprider projektets lärdomar och metoder vidare till kommande företag i inkubatorn. Om affärsutvecklarna inte sitter i styrelsen, kan de i sin affärscoachning arbeta med företagen enligt de nyvunna kunskaperna och uppbyggda nätverken. Goda förutsättningar skapas för projektets långsiktiga effekter när projektägaren även fortsättningsvis kan dra nytta av den kunskap och de metoder som tagits fram för att stödja företagen inom inkubatorn, nätverket eller branschforumet. Projektets resultat kan leva vidare på olika sätt. Alla sätt kräver inte närhet till företagen, exempelvis kan utvecklade kursmoment användas också till kommande kurser och kursdeltagare. Hur har aktiviteterna genomförts? Aktiviteterna har överlag varit väl genomförda och ambitionen hög. I vissa fall har personalomsättning hos projektägaren försvårat och/ eller försenat genomförandet av projektets aktiviteter. Det är en utmaning att organisera projekten så att den sårbarheten kan minimeras. I andra fall har aktiviteterna inte varit tillräckligt väl planerade. Förberedelsearbetet före projektstart hade kunnat vara bättre. Upplägget på insatserna har varierat. Vissa projekt har fokuserat på utbildning och föredrag riktat mot stora grupper. Andra har enbart använt externa styrelseledamöter i det konkreta styrelsearbetet som källa till kunskapsförmedling. Det sistnämnda har fungerat bra men är helt beroende av kvaliteten på matchningsförmågan hos projektägaren och tillgången till rätt styrelseledamöter. Merparten av projekten har haft utbildningstillfällen med föredrag och grupparbeten i olika kombinationer. Vid dessa utbildningar har också i flera fall verktyg utvecklats. Rekrytering av externa styrelseledamöter har visat sig vara viktigt. De rekryterade personerna bidrar med kompetens och nätverk som utvecklar företaget på ett sätt som företagsledaren inte hade klarat själv. 5
Coachning är en förutsättning för att implementera de nya kunskaperna. Affärsrådgivarna vid inkubatorer är värdefulla bollplank för de små växande företagen. I ett senare skede kan den rollen tas av styrelsen, men så länge företagsledaren bygger upp sin verksamhet och är i startgroparna för att skapa en fungerande strategisk styrelse, är affärsrådgivarnas coachning avgörande för att få pusselbitarna på plats. Att enbart erbjuda utbildning är nödvändigt men inte tillräckligt. Att enbart rekrytera nya styrelseledamöter kan behöva kompletteras med grundläggande kunskap. Coachningen och att ha möjligheter att vara ett bollplank när kunskaperna ska implementeras, förbättrar förutsättningarna för utvecklingsprocessen. Rekommendationer Genomförandet bör innehålla flera typer av insatser för goda resultat och effekter. Det behöver täcka in utbildning, rekrytering/ matchning, coachning och användandet av nya verktyg/pedagogiker/metoder. Att enbart välja någon eller några av dessa insatser ger inte lika goda förutsättningar för resultat och effekter. Projektägare bör vara organisationer som har god kännedom om sin målgrupp. Därutöver bör de ha stora nätverk av potentiella styrelseledamöter, möjligheter att följa upp och coacha målgruppen samt god genomförandeförmåga av utbildningsinsatser. Strategiskt styrelsearbete kan vara mindre relevant för små företag med begränsad tillväxt. Då kan istället advisory boards eller mentorer vara mer lämpliga bollplank för strategiska diskussioner. Dessa har inte samma ansvar men ger större självständighet och kan med fördel komplettera projektägarnas satsningar. Utvärderingen av de åtta projekten ger en samstämmig bild att företagens bransch, eller om företagen är varuproducerande alternativt tjänsteproducerande, spelar mindre roll. Det viktiga är vilket skede som företagen befinner sig i när de deltar. 6
Tillväxtverket Swedish Agency for Economic and Regional Growth Tel 08-681 91 00 www.tillvaxtverket.se Tillväxtverket arbetar för att stärka företagens konkurrenskraft. Kom XXXX. Produktion: Ordförrådet. Oktober 2014.