Tjänsteskrivelse. Uppdrag och organisation för Malmö Live

SIGNERAD 2014-03-27 Malmö stad Stadskontoret 1 (5) Datum 2014-03-27 Handläggare Anders Spjuth Projektledare Anders.Spjuth@malmo.se Tjänsteskrivelse Uppdrag och organisation för Malmö Live STK-2013-1125 Sammanfattning Med utgångspunkt i en organisationsutredning genomförd av PwC, samt med stöd av styrelsen för MSO AB föreslås att ett aktiebolag, Malmö Live AB, bildas med uppdrag att ansvara för all programverksamhet i konserthuset. Bolaget ska också tillsammans med Clarion Hotel & Congress Malmö Live etablera ett samverkansforum på exekutiv och operativ nivå för samsyn och en god samverkan mellan parterna rörande all verksamhet inom Malmö Live samt också svara för att Malmö Live blir en tillgång för hela Malmös evenemangs- och besöksnäring, oaktat att kongressverksamheten i Malmö Live bedrivs av ett enskilt företag. Förslag till beslut Kommunstyrelsen föreslås besluta att ett aktiebolag föreslås inrättas med uppdrag att svara för all programverksamhet i konserthuset samt för samverkan med övriga verksamhetsansvariga inom Malmö Live-anläggningen och även med den övriga lokala och regionala evenemangs- och besöksnäringen, att uppdra åt stadskontoret att återkomma med förslag till bolagsordning och ägardirektiv som anger stadens uppdrag till bolaget i enlighet med vad som anförs i ärendet, samt att uppdra åt stadskontoret att återkomma med förslag om finansiering och budget för Malmö Live-projektets verksamhet under 2014. Beslutsunderlag Remissvar från Malmö Symfoniorkester Intervjupersoner Malmö Live PM om organisation för Malmö Live G-Tjskr / KS 2014-04-02 / Malmö Live organisation / Dnr STK 2013-1125 Beslutsplanering KS Arbetsutskott 2014-01-27 Kommunstyrelsen 2014-02-05 KS Arbetsutskott 2014-03-31 Kommunstyrelsen 2014-04-02

Ärendet Den 5 februari 2014 överlämnades till kommunstyrelsen en utredning av PriceWaterhouseCoopers PwC om hur verksamheten i Malmö Live bör organiseras. Kommunstyrelsen uppdrog till stadskontoret att återkomma med ett förslag om organisationens form, inriktning och ekonomi. Kommunstyrelsen gav dessutom MSO AB möjlighet att yttra sig över utredningen. 2 (5) Med utgångspunkt i PwC:s utredning redovisar stadskontoret nu ett slutligt förslag om Uppdrag och organisation för verksamheten i Malmö Live. PWC:s utredning Den organisationsutredning som PwC genomfört har vuxit fram ur intervjuer med ett 25-tal personer (Se bilaga) samt träffar med projektledningen och styrgruppen för Malmö Live och även med hänvisning till två på olika sätt framgångsrika jämförelseobjekt; SouthBank Centre i London och Hong Kong Cultural Centre. Förutsatt att stor kraft kommer att läggas på att utveckla en god samverkanskultur föreslår PwC att ett samlat aktiebolag bildas för all verksamhet i konserthuset, Malmö Live AB. Detta medför att Malmö Symfoniorkester AB uppgår i och ersätts av Malmö Live AB med innebörd att också Malmö Symfoniorkester (orkestern som sådan) ingår som en verksamhetsdel i detta nya aktiebolag. Malmö Live AB ansvarar också för att etablera en samsyn och god samverkan med Clarion Hotell & Kongress Malmö Live för att stärka utvecklingspotietial, konkurrenskraft och attraktivitet för Malmö Live som en helhet. Här föreslår PwC att mellan Malmö Live AB och Clarion Hotel & Congress Malmö Live inrättas ett samverkansforum på två nivåer, dels exekutiv strategisk samverkan, dels operativ samverkan. Vidare måste anläggningen fungera i ett lokalt/regionalt perspektiv till gagn för hela den samlade evenemangs- och besöknäringen och kulturlivet i Malmö och Öreundsregionen. Organisationsbilden nedan pekar på behovet av ett strategiskt regionalt samverkansforum. Detta kan i viss mån utgöras av det befintliga Destinationssamverkan AB där såväl Malmö Live AB som Clarion Congress & Hotel Malmö Live bör delta och agera i samverkan med den övriga lokala/regionala evenemangs- och besöksnäringen.

3 (5) PwC föreslår vidare en struktur med fyra ansvarsområden, Symfoniorkestern, Arrangmang, Kulturpolitiskt utbud samt Meetings (Mötesplatsen), som framgår av bilden ovan. Dessa olika delar leds var och en av konstnärliga ledare med kunskap, erfarenhet och engagemang inom sitt område men också med ett engagemang och ett ansvar för det som gemensamt ska skapas. Malmö Live AB leds av en VD som bär det yttersta ansvaret för att det samlade utbudet blir i linje med de höga ambitioner som staden har för verksamheten. MSO AB:s yttrande Malmö Symfoniorkester AB stödjer förslaget om ett gemensamt aktiebolag - Malmö Live AB - för den samlade verksamheten i konserthuset. Man instämmer också i utredningens påpekande om att snarast möjligt upprätta ett samarbetsorgan för att skapa en samsyn mellan ledningen för Clarion och ledningen för Malmö Live och tillsammans klargöra den exekutiva gruppens uppgifter och arbetssätt. Malmö Symfoniorkester AB betonar vidare att Malmö Live nu är inne i en övergångsfas men att framdriften idag sker på flera plan och i olika grupperingar och att därför risken för dubbelkommando är stor. I yttrandet föreslås att bolagets ledningsteam får ansvaret att fullt ut genomföra utvecklingen av bolaget. Detta ledningsteam kan hantera den exekutiva strategiska samverkan, leda programutformningen, leda övergången till en mer kundorienterad roll samt utveckla den tekniska personalen. På detta sätt tillvaratas de resurser, nätverk och erfarenheter som finns uppbyggda och nu även är under utveckling. Detta menar man borde vara det mest fördelaktiga alternativet för Malmö stad. Stadskontorets synpunkter och förslag Kongressanläggningen som resurs för hela besöksnäringen Stadens grundläggande syfte med Malmö Live-projektet att genom en ny kongressanläggning

stärka den lokala och regionala besöksnäringen - måste vara en första utgångspunkt när en ledningsorganisation för Malmö Live ska utformas och bemannas. Det kan inte nog betonas att kongressanläggningen (och konserthuset) i Malmö Live ska vara en tillgång för hela Malmös besöksnäring, oaktat att kongressverksamheten i Malmö Live bedrivs av ett enskilt bolag, Clarion Hotel & Congress Malmö Live. 4 (5) Detta ska också kunna ses omvänt, genom att stadens allmänna attraktionskraft är en viktig tillgång och en angelägenhet att vårda också för kongressbolaget för att kunna nyttjas i sin värvning av kongresser till Malmö Live. Detta innebär att parterna i Malmö Live av eget intresse bör ta del i bl. a den verksamhet som den lokala besöksnäringen driver tillsammans med Malmö stad i Destinationssamverkan Malmö AB. Samverkansforum med kongressbolaget Kravet på samsyn och en vilja till samverkan gäller också inom själva Malmö Live-anläggningen. Genom sambruk av lokaler, servicefunktioner och andra faciliteter mm., kan konserthuset och kongressverksamheten ömsesidigt tillgodogöra sig synergieffekter som t ex ger möjlighet att genomföra stora kongresser respektive kulturfestivaler mm. i en permanent inredd samlad anläggning av en storlek som inte kan ha många motsvarigheter i Sverige, Skandinavien och norra Europa. Detta kräver ett välorganiserat samverkansforum för samsyn och koordinering mellan konserthuset och kongress/hotellanläggningen, lämpligen uppdelat i dels Exekutiv strategisk samvekan för strategiska frågor av ledningskaraktär, dels Operativ samverkan. för frågor som direkt berör den operativa verksamheten. Ett samlat aktiebolag för konsertverksamheten Också inom konserthusets egna verksamheter är samverkan och vilja till utbyte mellan de olika programområdena och musikgenrerna en avgörande framgångsfaktor. En gemensam vision för programutbudet förutsätter, som både PwC och MSO:s styrelse fastslår, en samlad ledning för ett aktiebolag som ska svara för konserthusets alla verksamhetsdelar. Stadens uppdrag till Malmö Live AB Stadskontoret föreslår med utgångspunkt i PwC:s utredning att bolagets programuppdrag översiktligt ska inriktas på programområdena - Symfoniorkestern, Arrangemang, Kulturpolitiskt utbud, och Mötesplatsen. Det måste dock poängteras att detta inte innebär att kommunstyrelsen och kommunfullmäktige tar ställning till bolagets detaljorganisation med avdelningar och enheter. Detta är en uppgift för den kommande bolagsledningen. Staden ska däremot definiera bolagets uppdrag och programinriktning som ska komma till uttryck i de ägardirektiv som kommunfullmäktige tar ställning till i samband med det formella bolagsbildandet. Symfoniorkestern intar naturligtvis en särställning redan genom att ha sin fasta arbetsplats i konserthuset. Orkestern kommer med säkerhet att prägla förhållandena både på och vid sidan om scenen genom sina höga konstnärliga ambitioner och sin redan självklara position i programutbudet. Det nya bolaget ska ha som given uppgift att ge orkestern bästa möjliga förutsättningar för att dessa höga ambitioner ska kunna infrias både konstnärligt och publikt. Samtidigt är stadens syfte med Malmö Live långt bredare och kan inte relateras till verksamheten i det nuvarande konserthuset som i huvudsak består av orkesterns egna konserter och därutöver lokaluthyrningar till externa arrangörer när konsertlokalen inte nyttjas av orkestern.

5 (5) Det nya bolaget ska bryta ny mark, både vad gäller programverksamhet och publikbredd. ( en programverksamhet som har god förankring och bredd genom en mångfald av olika musikgenrer mm. ). Detta innebär att bolaget, åtminstone under några inledande versamhetsår, måste sätta ett särskilt fokus på de idag mindre utvecklade programdelarna som i PwC:s utredning översiktligt blev benämnda Arrangemang, Kulturpolitisk utbud och Mötesplatsen. För att kunna utveckla Malmö Live som mötesplats med en medvetet breddad genreinriktning, som går långt utöver att adminstrera uthyrning, krävs en uppbyggnad av nya kompetenser och ett nätverksbyggande mot de arrangörer och artister som svarar för just dessa ytterligare programområden. Mötesplatsen De frågor som ställts angående programuppdraget Mötesplatsen har resulterat i en mera fördjupad argumentering där PwC vidhållit att arbetet att etablera Malmö Live som en allmän träffpunkt och mötesplats absolut bör definieras som ett tydligt angivet eget ansvars- och programområde, inte läggas in i något av de övriga. Här lyfter man fram den ursprungliga målsättningen att Malmö Live ska vara väl integrerad med stadens övergripande strategier. Detta innebär att anläggningen måste vara en resurs i stadens arbete för delaktighet och social hållbarhet. Utan ett särskilt uttalat ansvar för arbetet att göra anläggningen till en mötesplats också utöver föreställningarna i konsertsalarna - är risken uppenbar att foajéer och öppna ytor reduceras till transportsträckor på vägen in till de egentliga arrangemangen i konsertsalarna. Detta står också klart efter kontakterna med Southbank Centre som på ett övertygande sätt visat att bygget av en mötesplats inte låter sig göras utan ett planerat och organiserat arbete inom ett särskilt ansvarsområde. Uppdrag om bolagsbildande Slutligen föreslås stadskontoret få i uppdrag att i enlighet med den inriktning och de uppdrag som angivits för det kommande Malmö Live AB utforma förslag till bolagsordning med stadens ägardirektiv, samt återkomma med förslag om finansiering och budget för Malmö Liveprojektets verksamhet under 2014. Projektets kostnader för 2015 beaktas i det kommande budgetarbetet. Ansvariga Jan Haak Planeringsdirektör Jan-Inge Ahlfridh Stadsdirektör

Aktör Person Befattning Malmö stad Katrin Stjerfeldt Jammeh KSO Stefan Lindhe Kommunalråd Ilmar Reepalu Tidigare KSO Ola Melin Avdelningschef och stadsträdgårdsmästare Kerstin Gustavsson Gatudirektör Elisabeth Lundgren Kulturdirektör Johan Hermansson Turistdirektör Ditte Nielsen Producent, Malmö stad Christer Larsson Stadsbyggnadsdirektör MSO Birgit Hansson ordförande MSO Per-Ola Nilsson VD MSO Meta Alm Planeringschef, MSO Dragan Buvac Tidigare VD MSO Clarion Choice Peter Ek Director of Sales Choise Katalin Paldeak VD Choise Hotels (korrespondens via mali) Skanska Gunnar Hagman Affärsutvecklingsdirektör Region Skåne Bodil Roswall Näringslivschef / VD Business Region Skåne Aktörer i branschen Martin Martinsson VD, Musik i Syd Karin Mårtensson VD, Malmö Arena Lasse Larsson VD, Malmömässan Bengt Hall Teaterchef Malmö Opera John Monhart Ordförande, Destinationssamverkan Malmö AB Julius Malmström VD, Julius Biljettscervice Molly Jacksson Ms Linus Fung Dep Chief Executive, Southbank Centre Chief Manager, Hong Kong Cultural Centre

Malmö stad Stadskontoret Uppdrag och organisation fo r verksamheten i Malmo Live 1. Utredningsuppdraget PriceWaterhouseCoopers PwC har på kommunstyrelsens uppdrag genomfört en utredning med förslag om hur verksamheten i Malmö Live bör organiseras. Utredningen överlämnades till kommunstyrelsen den 5 februari 2014 som uppdrog till stadskontoret att utifrån utredningen och synpunkter från projektets politiska styrgrupp mfl. återkomma till kommunstyrelsen med ett slutligt förslag om organisationens form, inriktning och ekonomi. Kommunstyrelsen gav dessutom MSO AB möjlighet att yttra sig över utredningen. Utredningsuppdraget definieras enligt följande (KS AUII 2013-08-12): Centralt för utredningsuppdraget gäller att organisationen ska motsvara de höga ambitioner som staden har för Malmö Live-projektet som mötesplats med en programverksamhet som har god förankring och bredd genom en mångfald av olika musikgenrer mm. Verksamheten och dess ledning måste vara väl integrerad med stadens övergripande strategier för utveckling av stadens attraktionskraft för hållbarhet och tillväxt. Organisationen ska vidare kunna utveckla incitament som främjar en innovativ och kreativ miljö för de olika aktörer, interna och externa, som ska vara verksamma i konserthuset. Man ska dessutom ha förmåga att upprätta en dynamisk samverkan med andra verksamhetsdelar i anläggningen, framför allt kongressverksamheten. Detta förutsätter en god förståelse för de villkor och marknadsförutsättningar i övrigt och som gäller för den kommersiella kongress- och evenemangsnäringen. 2. PwC:s utredning Det förslag som PwC redovisar har vuxit fram ur intervjuer med ett 25-tal personer (Se bilaga) med kunskap och erfarenhet om verksamhetsområdet eller som har direkt anknytning till de kommande verksamheterna i anläggningen.

2 (11) Man har vidare genomfört träffar med projektledningen för Malmö Live och dess styrgrupp och även studerat två på olika sätt framgångsrika jämförelseobjekt; SouthBank Centre i London och Hong Kong Cultural Centre. Southbank Centre och Hong Kong Cultural Centre Southbank Centre är ett kulturanläggning i London som består av flera byggnader med konsertsalar och andra verksamheter som samordnas inom en gemensam organisation. Anläggningen ligger vid Themsens södra strand och även strandpromenaden utnyttjas för arrangemang och aktiviteter av olika slag. Hög tillgänglighet är en bärande ambition för hela anläggningen vilket bl. a innebär generösa öppettider, caféer och restauranger med skiftande inriktning och prisnivåer, fri tillgång till WiFi, en möblering i allmänna ytor och foajéer som inbjuder till såväl arbetsmöten som avskilda läshörnor, spontana träffar och umgänge. Här genomförs också olika mindre arrangemang på foajéscener och aktiviteter som lyssnar- och bokcirklar och samtalsgrupper mm. Anläggningen har i bästa mening blivit en offentlig plats (public space) för Londonborna där man möter kultur, och där besökaren också kan vara en del och medverkande i de akiviteter som pågår. Hong Kong Cultural Centre HKCC:s vision är att vara the premium arts centre in Asia commensurate with Hong Kong s development as a world-class city and events capital. Här betonas framförallt artistiska kvaliteter och meriter. Också denna anläggning har en prestigfull placering men som inte utnyttjas på det sätt som sker på Soutbank Centre. Enligt PwC står skillnaden mellan Southbank Centre och HKCC framförallt att finna i deras olika visioner. Medan Southbank Centre strävar efter att vara inspiring, så strävar HKCC efter att vara premium. Man siktar med andra ord mot olika mål utifrån sin skilda syn på besökaren och på vad man önskar uppnå i kontakt med denna. På Southbank medskaparen, i Hongkong den kvalitetsmedvetne åskådaren. Intervjuer Resultatet av PwC:s intervjuer kan sammanfattas i nedanstående slutsatser. Alla berättar ungefär samma story, väl i linje med den grundläggande idén men var och en bokar och planerar i stor utsträckning sin verksamhet utifrån sina specifika krav och förutsättningar vilket innebär stor risk för suboptimering, trots delad idé i berättelsen. Det behövs och brådskar med att inrätta ett gemensamt strategiskt beslutsforum för diskussion, kreativitet och beslut mellan den del som Malmö stad ansvarar för och den del som Clarion Hotel & Congress Malmö Live ansvarar för. Det finns frågor kopplade till praktisk tillämpning som måste lösas för att bygga Malmö Live och minimera krockar etc. dessa bör lösas och

3 (11) diskuteras i detta forum. Det behöver finnas en organisation som verkligen driver tillkomsten av ett stort musikaliskt och kulturellt utbud och mötet (i konsertsalar, på gemensamma ytor och utanför huset) på hög nivå och inkluderande former som gör att det finns en anledning att komma dit. Det är viktigt att utan historiska bindningar bryta personifiering våga tänka nytt utifrån vad som skall skapas. Att varumärket byggs i alla dimensioner från utbud, öppenhet till gatunamn, pris på kaffe och kaka, definition av varumärkets huvudrubrik Live, Malmö Live, samt under rubriker Clarion Live, Concert Live, etc. Att Malmö Live är en del av en helhet i besöks- och upplevelsenäringen det finns ett vidare perspektiv och affärsmodellen måste vara tydlig, transparent och marknadsmässig. Vision och strategiskt perspektiv på Malmö Live PwC konstaterar att visionen för Malmö Live innehåller både en förväntan om ett omfattande utbud med hög artistisk kvalitet och en vision om en öppen, attraktiv och händelserik träffpunkt där mycket händer, en kontaktyta för kulturintresserade och kongressbersökare samtidigt som det ska vara en mötesplats med caféer och restauranger och sittgrupper för mer eller mindre spontana möten. För att lyckas krävs enligt PwC en koordinering på tre geografiska nivåer; samverkan inom platsen Malmö Live mellan kongressarrangemang och kulturarrngemang lokal samverkan i Malmö med det övriga lokala kulturlivet och den övriga lokala besöksnäringen ett regionalt perspektiv utifrån regionens förutsättningar och förväntningar inom event- och upplevelsebranschen i hela Öresunsregionen. Organisationsförslag för Malmö Live Utredningsuppdraget har enligt PwC inneburit att besvara två grundläggande frågor; Hur ska verksamheten organiseras? Hur samverkar parkterna?. Tanken om ett samlat bolag som ägs av parterna gemensamt har avfärdats tidigt i utredningsarbetet eftersom man enkelt kunnat konstatera att detta med stor sannolikhet leder till styrningsproblem och en svårlöst ägarfråga. Förutsatt att en god samverkanskultur kan utvecklas föreslår PwC att ett samlat aktiebolag bildas för all verksamhet i konserthuset. Detta medför att Malmö Symfoniorkester AB uppgår i och ersätts av Malmö Live AB med innebörd att

4 (11) också Malmö Symfoniorkester (orkestern som sådan) ingår som en verksamhetsdel i detta nya aktiebolag. Förslaget att all verksamhet samlas i ett gemensamt aktiebolag utgår från att PwC i intervjuerna kunnat konstatera att det, trots mångas goda intentioner, finns en uppenbar risk att de olika musikinriktningarna i sin egen verksamhetsplanering och konkreta handlande agerar utan den samsyn och samverkan som är nödvändig för att kunna ta vara på de möjligheter till synergier och dynamik som kan utvecklas genom samverkan och utbyte. Malmö Live AB ansvarar också för att etablera en samsyn och god samverkan med Clarion Hotell & Kongress Malmö Live för att stärka utvecklingspotietial, konkurrenskraft och attraktivitet för Malmö Live som en helhet. Här föreslår PwC att ett samverkansforum inrättas mellan Malmö Live AB och Clarion Hotel & Congress Malmö Live på två nivåer, dels exekutiv strategisk samverkan, dels operativ samverkan. Detta parternas gemensamma forum bör komma till stånd snarast. I Exekutiv strategisk samverkan fattas de beslut som är av mera långsiktig och framtidsinriktad karaktär. Här ingår minst VD för Malmö Live AB samt VD för Clarion Hotel & Congress Malmö Live, samt ytterligare några strategiskt viktiga personer. PwC menar att denna grupp bör vara liten och snabbfotad, dvs runt 4-5 personer. Detta är ett medvetet strategiskt samarbete för att förverkliga den gemensamma och delade idén, men som även kan resultera i hantering av praktiska frågor av strategisk betydelse. I Operativ samverkan sker det utbyte som är relaterat till faktiska situationer och en pågående verksamhet i anläggningen och som antingen berör eller påverkar den andre parten, eller förutsätter båda parters medverkan. Minst lika viktigt är att anläggningen fungerar i ett lokalt/regionalt perspektiv till gagn för hela den samlade evenemangs- och besöknäringen och kulturlivet i Malmö och Öreundsregionen. Organisationsbilden pekar på behovet av ett strategiskt regionalt samverkansforum. Detta kan i viss mån representeras av det befintliga Destinationssamverkan AB där såväl Malmö Live AB som Clarion Congress & Hotel Malmö Live bör delta och agera i samverkan med den övriga lokala/regionala evenemangs- och besöksnäringen. Se följande organisationsskiss.

5 (11) PwC:s organisationförslag en närmare beskrivning Utgångspunkt för PwC:s organisationsförslag är de krav på leverans som Malmö stad har ställt på bolaget: Vad ska bolaget prestera? Vilket musikaliskt och kulturellt utbud, vilka händelser och vilka förutsättningar för mötesplatsen skall bolaget åstadkomma? Enligt PwC måste de enskilda delarna i stadens uppdrag till Malmö Live AB komma till uttryck genom ett antal specificerade ansvarsområden. PwC föreslår en struktur med fyra deluppdrag och motsvarande fyra ansvarsområden, Symfoniorkestern, Arrangmang, Kulturpolitiskt utbud samt Meetings/Mötesplatsen, som framgår av bilden ovan. Dessa olika delar leds var och en av konstnärliga ledare med stor kunskap, erfarenhet och engagemang inom sitt område men också med ett engagemang och ett ansvar för det som gemensamt ska skapas. Malmö Live AB leds av en VD som bär det yttersta ansvaret för att det samlade utbudet blir i linje med de höga ambitioner som staden har för verksamheten. Ledningen för Malmö Live AB består av minst VD och dessa konstnärliga ledare. Här sker samordning, utveckling och innovation inom Malmö Live AB. Symfoniorkestern Inom området Symfoniorkester finns det mesta på plats redan idag, i form av Malmö Symfoniorkester dvs orkestern, för att leverera ett symfoniskt utbud av högsta kvalitet. Även om denna ansvarsdel i huvudsak redan är på plats krävs en strategi för hur orkestern, dess enskilda musiker och programutbudet kan

6 (11) utvecklas inom ramen för det sammanhang med andra de aktörer inom Malmö Live som man nu får möjlighet till utbyte med. Arrangemang Området Arrangemang ska enligt PwC:s förslag skapa ett brett musikaliskt utbud utöver det symfoniska. Det handlar om allt från pop, rock, jazz, hip hop etc, och till stor del arrangemang som genomförs på kommersiella villkor. En viktig uppgift blir att bygga kontakter och svara för en genre- och branschkännedom om artister som kan representera denna bredd i programutbudet. Kulturpolitisk utbud Området Kulturpolitiskt utbud svarar för arrangemang inom ramen för stadens utalade kultupolitiska ambitioner och där ibland avsaknad av egen kommersiell bärkraft kan kräva offentlig/kommunal (del-)finanisiering. Här kan man även tänka sig andra scenkonstformer som dans och teater, film, ofta i samarbete med andra kulturinstutitioner. Mötesplatsen Området Mötesplatsen ( Meetings ) ska enligt PwC ha sitt främsta fokus på att skapa en attraktivitet i anläggningen som träffpunkt och mötesplats. Detta ska ske med hjälp av en god infrastruktur genom möblering, gratis WiFi, anpassat café- och restaurangutbud, samt flexibla foajéscener för ett utbud utöver det ordinarie programmet i konsertsalarna. Fokus är således inte arrangemangen i konsertsalen eller i kongressalen utan aktiviteter och möten som sker i mellanrummen / foajéerna /utomhus. Stödfunktioner mm Det finns idag funktioner inom Malmö Symfiniorkester AB som också kommer att behövas inom Malmö Live AB. Det handlar om teknik, marknad, försäljning, biljettesystem, administration/hr mm. Hur detta ska utformas i detalj är en fråga för den kommande ledningen för Malmö Live AB och sannolikt en fråga som också bör läggas fast av ledningen för Malmö Live AB och Clarion Hotel & Congress Malmö Live i samarbetsavtal och genom verläggningar i det gemensamma forat för exekutiv strategisk samverkan. Åtgärd i det korta perspektivet En väl fungerande anläggning förutsätter en genuint samförstånd om verksamhets- och programidé, samt en lösningsorienterad attityd hos bägge parter som är parad med en ömsesidig insikt och förståelse för de förutsättningar som gäller för den andra partens verksamhet. PwC menar att den mest angelägna uppgiften för Malmö Live just nu är att inrätta detta samverkansforum, framförallt att en exekutiv strategisk samverkan kommer igång. Även om denna gruppering ska ha en strategisk och långsiktig horisont så krävs i ett kortare perspektiv att man genom att hantera också praktiska frågeställningar och ta ansvar för att etablera den öppna attityd och ett konstruktivt förhållningssätt som grund för parternas fortsatta samverkan.

7 (11) 3. MSO AB:s yttrande Ett samlat bolag Sammanfattningsvis slås fast att Malmö Symfoniorkester stödjer förslaget om ett gemensamt aktiebolag - Malmö Live AB - för den samlade verksamheten i konserthuset. MSO instämmer i att man annars troligen skulle försvåra gränsdragningar och minska möjligheterna till synergier. Framförallt missas möjligheten att skapa en gemensam vision om verksamheten i konserthuset delas upp på flera organisationer. Man instämmer också i utredningens påpekande om att snarast möjligt upprätta och skapa en samsyn mellan ledningen för Clarion och ledningen för Malmö Live och tillsammans klargöra den exekutiva gruppens uppgifter och arbetssätt. Synkronisering mellan Malmö Live AB och MSO Malmö Symfoniorkester betonar vidare att Malmö Live nu är inne i en övergångsfas mellan byggnation och verksamhet vilket gör det angeläget att verksamhetsfrågorna mellan det befintliga bolaget Malmö Symfoniorkester AB och det framtida bolaget Malmö Live AB synkroniseras. Man menar att framdriften idag sker på flera plan och i olika grupperingar och att därför risken för dubbelkommando är stor. Tiden fram till första säsongen i det nya konserthuset kommer att kräva att mängder av uppgifter och frågeställningar blir lösta. Man nämner bl. a behovet av utbildning för att hantera tekniken, att hantera situationen att orkestern kommer att finnas på två platser, att biljettsystem ska uppdateras och biljettprissättningar genomföras, att resurserplanering ses över, att gränsdragningar mellan Malmö Live och Clarion ska klargöras, att eventuella rekryteringar genomförs, att nya IT-system införs, att programsättning och en koordinering av de olika fokusområdena/avdelningarna etc. börjar genomföras. Egna förberedelser inför Malmö Live I yttrandet påpekas att MSO sedan november 2013 har genomfört förändringar inom flera områden i sin organisation i syfte att kunna axla ett vidgat ansvar. Detta innebär att man nu har en organisation med ett tydligt delegerat ansvar och med möjlighet till löpande uppföljning med ett tydligare uppdelat ekonominsvar. Stort fokus har bl. a lagts på att öka försäljningskompetensen, på att en stor del av biljettförsäljningen ska ske via Internet och att man genomfört en översyn av dagens prissättningsmodell, att en ny hemsida är på väg och att uthyrningsdelen utvecklas, att relationer och samverkan med Quality Hotel Konserthuset förbättrats betydligt mm. I budgeten för Malmö Live finns krav på ökade biljettintäkter motsvarande 2 Mkr vilket är en direkt anledning att en differentierad biljettprissättning införs fr. o m säsongen 2014/15 i syfte att nå kunder som upplevt dagens linjära pris för högt samtidigt som prissättningen beräknas ge ökade intäkter eftersom priset på de mest populära platserna höjs. MSO:s ledningsteam och det nya bolaget Avslutningsvis föreslår MSO i sitt yttrande att bolagets nuvarande ledningsteam får ansvaret att fullt ut genomföra utvecklingen av bolaget. Detta ledningsteam kan hantera den exekutiva strategiska samverkan, leda programutformningen, leda övergången till en mer kundorienterad roll samt utveckla den tekniska

8 (11) personalen. På detta sätt tillvaratas de resurser, nätverk och erfarenheter som finns uppbyggda och nu även är under utveckling. Detta menar man borde vara det mest fördelaktiga alternativet för Malmö stad. 4. Stadskontorets synpunkter och förslag Samverkan med den övriga besöksnäringen Stadens grundläggande syfte med Malmö Live-projektet att genom en ny kongressanläggning stärka den lokala och regionala besöksnäringen - bör vara en första utgångspunkt också när en ledningsorganisation för Malmö Live ska utformas och bemannas. Detta kommer också till uttryck i PwC:s organisationsförslag där man betonar att kongressanläggningen är en angelägenhet för hela Malmös besöksnäring, oaktat att kongressverksamheten i Malmö Live bedrivs av ett enskilt bolag, Clarion Hotel & Congress Malmö Live. Detta ska också kunna ses omvänt, genom att stadens allmänna attraktionskraft är en viktig tillgång och en angelägenhet att vårda också för kongressbolaget för att kunna nyttjas i värvningen av kongresser till Malmö Live. Det är med andra ord av yttersta vikt att parterna i Malmö Live är väl medvetna om att man ingår i ett större, lokalt och regionalt sammanhang. Detta innebär att man bl. a tar del i den verksamhet som den lokala besöksnäringen driver tillsammans med Malmö stad i Destinationssamverkan Malmö AB. Ett samlat bolag för konserthusets programutbud Kravet på samsyn och en vilja till samverkan gäller också inom själva Malmö Live-anläggningen. Genom sambruk av lokaler, servicefunktioner och andra faciliteter mm., kan konserthuset och kongressverksamheten tillgodogöra sig synergieffekter som t ex ger möjlighet att genomföra kongresser respektive kulturfestivaler mm. i en samlad anläggning av en storlek som inte kan ha många motsvarigheter i Sverige eller Skandinavien. PwC avförde direkt en tanke om att bilda ett gemensamt bolag för både kongressverksamheten och konserterna i Malmö Live. Däremot är PwC:s förslag om att inrätta ett samverkansforum för samsyn och koordinering mera verkningsfullt, särskilt som man separerar strategiska frågor av ledningskaraktär, Exekutiv strategisk samvekan från frågor som direkt berör den operativa verksamheten, Operativ samverkan. Också inom konserthusets egna verksamheter är samverkan och vilja till utbyte mellan de olika musikgenrerna av avgörande betydelse för framgång. En gemensam vision för programutbudet förutsätter, som PwC hävdat, en samlad ledning genom ett aktiebolag som ska svara för konserthusets alla verksamhetsdelar.

9 (11) Fyra deluppdrag Utredningen föreslår att bolaget ska omfatta fyra olika verksamhetsdelar - Symfoniorkestern, Arrangemang, Kulturpolitiskt utbud, och Mötesplatsen, vart och ett med en egen konstnärlig ledare (eller liknande). Symfoniorkestern intar naturligtvis en särställning redan genom att ha sin fasta arbetsplats i konserthuset. Orkestern kommer med säkerhet att prägla förhållandena både på och vid sidan om scenen genom sina konstnärliga ambitioner och sin redan självklara position i programutbudet. Det nya bolaget ska ha som given uppgift att ge orkestern bästa möjliga förutsättningar för att dessa höga ambitioner ska kunna infrias både konstnärligt och publikt. Samtidigt är stadens syfte med Malmö Live långt bredare och kan inte relateras till verksamheten i det nuvarande konserthuset som i huvudsak består av orkesterns egna konserter och därutöver lokaluthyrningar till externa arrangörer när konsertlokalen inte nyttjas av orkestern. Det nya bolaget ska inriktas på att bryta ny mark, både vad gäller programverksamhet och publikbredd. ( en programverksamhet som har god förankring och bredd genom en mångfald av olika musikgenrer mm. ). Detta innebär att bolaget, åtminstone under några inledande versamhetsår, måste sätta ett särskilt fokus på de idag mindre utvecklade programdelarna Arrangemang, Kulturpolitisk utbud och Mötesplatsen. För att kunna utveckla mötesplatsen och en medvetet breddad genreinriktning, som går långt utöver att adminstrera uthyrning, krävs en uppbyggnad av särskilda kompetenser och ett nätverksbyggande mot de arrangörer och artister som svarar för just dessa ytterligare programområden. Det måste dock poängteras att kommunstyrelsen och kommunfullmäktige inte ska ta ställning till bolagets detaljorganisation med avdelningar och enheter. Detta är en uppgift för den kommande bolagsledningen. Staden ska däremot definiera de uppdrag som bolaget har att utföra och som ska uttryckas i de ägardirektiv som kommunfullmäktige tar ställning till i samband med det formella bolagsbildandet. Mötesplatsen De frågor som ställts angående uppdraget Mötesplatsen har resulterat i en mera fördjupad argumentering där PwC vidhållit att detta absolut bör definieras som ett tydligt angivet eget ansvarsområde, inte läggas in i något av de övriga. Här lyfter man fram den ursprungliga målsättningen att Malmö Live ska vara väl integrerad med stadens övergripande strategier. För Malmö Live innebär detta att anläggningen ska vara en del i stadens arbete för delaktighet och social hållbarhet. Utan ett särskilt uttalat ansvarsområde för Mötesplatsen är risken uppenbar att foajéer och öppna ytor reduceras till transportsträckor på vägen in till de egentliga arrangemangen i konsertsalarna. Detta står också klart efter kontakterna med Southbank Centre som menar att bygget av en mötesplats inte

10 (11) låter sig göras utan ett planerat och organiserat arbete inom ettt särskiklt ansvarsområde. Yttrande från MSO:s styrelse Det är betryggande för ett kommande väl fungerande samarbete att MSO:s styrelse helt sluter upp bakom förslaget att låta sin nuvarande verksamhet växa in i ett större sammanhang i ett aktiebolag som ska svara för allt programutbud i konserthuset, även den del som symfoniorkestern ska svara för. MSO arbetar nu dessutom metodiskt för att på bästa sätt förbereda orkestern och personalen i övrigt för de förhållanden och den roll man kommer att ha i det nya konserthuset. Därutöver kan man konstatera att de problemområden som lyfts fram i yttrandet nu blir bevakade och hanterade på ett metodiskt sätt inom den samlade projektorganisationen där ett flertal MSO:s medarbetare bidrar med sin kompetens i samverkan med medarbetare från andra berörda förvaltningar. Man kan därmed slå fast att MSO:s personal är fullt delaktiga och intar en betydelsefull roll i projektets samordnade förberedelser för den kommande verksamheten. Slutsatser och förslag Stadskontoret föreslår med stöd av PwC:s organisationsutredning och den politiska styrgruppen för Malmö Live-projektet samt yttrande från MSO:s styrelse att verksamheten i konserthuset organiseras i ett samlat aktiebolag, Malmö Live AB. Bolaget ska svara för ett programhutbud som definieras genom de fyra deluppdrag såsom de definieras i PwC:s utredning: Symfoniorkestern, Arrangemang, Kulturpolitisk utbud samt Mötesplatsen. Dessa deluppdrag ska komma till uttryck i stadens kommande ägardirektiv men absolut inte gälla som en anvisning för hur bolaget ska utforma sin detaljorganisation. Detta är en uppgift för den kommande bolagsledningen. Stadskontoret föreslår vidare att bolaget tillsammans med Clarion Hotell & Congress Malmö Live etablerar och utvecklar ett samverkansforum i två nivåer som hanterar parternas behov av samsyn och samverkan inom anläggningen, dels Exekutiv strategisk samverkan, dels Operativ samverkan. I väntan på att bolaget är bildat ska stadskontoret tillsammans med projektorganisationen nu inrätta detta forum samt dessutom klargöra alla de frågeställningar som ska regleras i ett samarbetsavtal mellan parterna i anläggningen. Detta exekutiva samarbetsforum ska dessutom verka för att Malmö Live, i synnerhet kongressverksamheten, drivs med perspektivet att vara en resurs för hela den lokala/regionala evenemangs- och besöksnäringen, bl. a genom att ta del i den verksamhet som den lokala besöksnäringen driver tillsammans med Malmö stad i Destinationssamverkan Malmö AB. Slutligen föreslås stadskontoret får i uppdrag att i enlighet med den inriktning och de uppdrag som angivits för Malmö Live AB utforma förslag till bolagsstadga med stadens ägardirektiv, samt återkoma till kommunstyrelsen med förslag om finanisiering och budget för dels Malmö Live-projektets

11 (11) verksamhet fram till slutförande 2015 samt därefter förslag till driftbudget för Malmö Live AB:s kommande verksamhet. 2014-03-26 Jan-Inge Ahlfridh / Anders Spjuth