TJÄNSTESKRIVELSE Datum: 2016-12-07 Kommunledningskontoret D.nr: 2016-000005 Agneta Johansson Till Kommunstyrelsen Kommunstyrelsens Verksamhetsplan, budget och mål 2017 Föreliggande rapport redovisar förslag till verksamhetsplanering, mål och detaljbudget för kommunstyrelseförvaltningens verksamheter (exklusive KS Teknik & Service) för år 2017 med plan för 2018-2019. Kommunfullmäktige antog i februari Utvecklingsplan för åren 2016-2018, med målsättningar för vad som ska uppnås inom de tre utvecklingsområdena, Attraktivitet, Hållbarhet och Delaktighet. Med utgångspunkt från utvecklingsmålen och verksamhetens grundläggande uppdrag att utföra en viss basverksamhet, som formuleras i lagar, författningar, direktiv och andra styrdokument, tar verksamheterna fram mål, nyckeltal och aktiviteter. Ansvaret för framtagande av verksamhetsmål åligger verksamhetsanvarig, i dialog med verksamhetens personal och eventuellt övriga berörda parter. Verksamhetsmålen inklusive lämpliga aktiviteter och nyckeltal för att mäta utvecklingen godkänns av respektive nämnd/kommunstyrelsen i samband med nämndernas budgetberedning under hösten. Den praktiska tillämpningen av uppdraget till verksamheterna enligt ovan innebär i steg två att förvaltningens samtliga verksamhetsplaner sammanfattas till en gemensam förvaltningsövergripande verksamhetsplan, som godkänns av nämnd/kommunstyrelsen. Förvaltningschefen har samordningsansvar för planering och uppföljning. Detaljbudgeten redovisar på ansvarsnivå förslag till fördelning av den rambudget som kommunfullmäktige har beslutat. Beslutsförslag Kommunstyrelsen godkänner föreliggande Verksamhetsplan, mål och budget. Bilaga: KS Verksamhetsplan, budget och mål 2017 I tjänsten.. Agneta Johansson Kommunchef/Förvaltningschef kommunstyrelsens förvaltning Postadress Besöksadress Telefon Bankgiro Box 31 Storgatan 27 +46 (0)534-19000 534-4072 S-668 21 ED Telefax Org.nr +46 (0)534-10550 212000-1413 Internet: www.dalsed.se Email: kommun@dalsed.se
Verksamhetsplan, budget och mål 2017 Kommunstyrelsens förvaltning Version 1 Kommunstyrelsen 2016-12-14
Verksamhetsplan, budget och mål 2017 Kommunstyrelsens verksamheter 2(24)
INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING... 5 1.1 Riktlinjer för verksamhetsplaneringen... 5 1.2 Förvaltningens gemensamma planering... 5 1.3 Ramfördelning 2017... 5 2 OMVÄRLDS- OCH FRAMTIDSANALYS... 7 2.1 Välfärdens långsiktiga finansiering... 7 2.2 Drivkrafter för demografiska förändringar... 7 2.3 Fortsatt flyktinginvandring... 8 2.4 En arbetsmarknad för alla?... 8 2.5 Den digitala revolutionens möjligheter och utmaningar... 9 3 VERKSAMHETSBESKRIVNING... 10 3.1 Verksamhetsområde enligt kommunstyrelsens reglemente... 10 3.2 Förvaltningens roll och organisation... 10 3.3 Styrdokument och lagar... 11 3.4 Bemanning... 11 3.5 Kvalitet... 12 3.5.1 Kommunstyrelsens kvalitetsarbete... 12 3.5.2 Kommunens Kvalitet i Korthet (KKiK)... 12 4 VERKSAMHETSPLAN... 15 4.1 Strategi för långsiktigt hållbar ekonomi och verksamhet... 15 4.2 Varumärkesbyggande kring vår attraktiva kommun... 16 4.3 Strategi för minskat utanförskap... 17 4.4 Folkhälsoinsatser för en långsiktigt god hälsa för befolkningen... 18 4.5 Kraftsamling inför digitaliseringsresan mot en smartare välfärd... 18 5 MÅL 2017-2019... 19 5.1 Dals-Ed - här jobbar vi för attraktivitet... 19 5.2 Hållbarhet ska vara en självklarhet i Dals-Ed... 20 5.3 Invånarna i Dals-Ed ska känna delaktighet... 21 6 EKONOMI... 22 6.1 Sammanfattning... 22 6.2 Konsekvenser och åtgärder... 22 6.3 Driftbudget... 23 6.3.1 Resultaträkning... 23 6.3.2 Budget per ansvar... 23 6.4 Investeringsbudget och -plan 2017-2019... 24 Verksamhetsplan, budget och mål 2017 Kommunstyrelsens verksamheter 3(24)
Verksamhetsplan, budget och mål 2017 Kommunstyrelsens verksamheter 4(24)
1 INLEDNING 1.1 Riktlinjer för verksamhetsplaneringen Med utgångspunkt från kommunens Utvecklingsmål och verksamhetens grundläggande uppdrag att utföra en viss basverksamhet, som formuleras i lagar, författningar, direktiv och andra styrdokument, tar verksamheterna fram mål samt nyckeltal och aktiviteter för respektive verksamhet. Verksamheterna ska beakta Utvecklingsmålen när målen formuleras och fundera kring hur man inom sitt uppdrag kan bidra till att Utvecklingsmålen uppfylls. Ansvaret för framtagande av verksamhetsmål åligger verksamhetsanvarig, i dialog med verksamhetens personal och eventuellt övriga berörda parter. Verksamhetsmålen inklusive lämpliga aktiviteter och nyckeltal för att mäta utvecklingen godkänns av respektive nämnd/kommunstyrelsen i samband med nämndernas budgetberedning under hösten. Enligt kommunallagen 8 kap 1 ska kommunen ha en god ekonomisk hushållning. Begreppet har både ett finansiellt perspektiv och ett verksamhetsperspektiv. God ekonomisk hushållning ur ett finansiellt perspektiv innebär bland annat att varje generation själv måste bära kostnaderna för den service som den konsumerar. Med andra ord, ingen generation ska behöva betala för det som en tidigare generation förbrukat. God ekonomisk hushållning ur ett verksamhetsperspektiv avser kommunens förmåga att bedriva sin verksamhet på ett kostnadseffektivt och ändamålsenligt sätt. För att säkerställa detta krävs först och främst en effektiv organisation, tydliga och mätbara mål samt en tillförlitlig redovisning, som ger information om eventuella avvikelser. Vidare behövs kontroll och resultatanalys, som tydliggör hur verksamhetens prestationer och kvalitet motsvarar uppställda mål. 1.2 Förvaltningens gemensamma planering Den praktiska tillämpningen av uppdraget till verksamheterna enligt ovan innebär i steg två att förvaltningens samtliga verksamhetsplaner sammanfattas till en gemensam förvaltningsövergripande verksamhetsplan, som ska godkännas av nämnden/kommunstyrelsen. Förvaltningschefen har samordningsansvar för planering och uppföljning. Föreliggande rapport redovisar verksamhetsplanering, målstyrning och budgetstyrning för kommunstyrelseförvaltningens verksamheter (exklusive KS Teknik & Service) för år 2017 samt plan för 2018-2019. 1.3 Ramfördelning 2017 Budget 2017 Finansförvaltning -288 730 Ofördelat ingående ram 3 189 Löneökningspott 7 406 KS Gemensamt anslag Löneprioriteringar 800 KS Gemensamt Utvecklingsanslag 1 800 Anslag för Novell-licenser 200 Totalt ofördelat 13 395 KF ingående ram 504 Indexuppräkning verksamhetens kostnader 8 Kommunfullmäktige 512 Valnämnd 5 Forts nedan Verksamhetsplan, budget och mål 2017 Kommunstyrelsens verksamheter 5(24)
KS ingående ram 38 617 Ramförändring 22 Indexuppräkning verksamhetens intäkter -129 Indexuppräkning verksamhetens kostnader 270 Förändring avskrivningskostnad -1 820 Förändring internräntekostnad -428 Kommunstyrelsen 36 532 KS Teknik o Service ingående ram 2 756 Ramförändring 218 Indexuppräkning verksamhetens intäkter skattefinansierad verksamhet -338 Indexuppräkning verksamhetens kostnader skattefinansierad verksamhet 426 Förändring avskrivningskostnad egen skattefinansierad verksamhet 0 Förändring internräntekostnad egen skattefinansierad verksamhet -462 KS Teknik o Service 2 600 Plan- och byggnadsnämnden ingående ram 1 853 Ramförändring 260 Indexuppräkning verksamhetens intäkter -13 Indexuppräkning verksamhetens kostnader 13 Förändring avskrivningskostnad -26 Förändring internräntekostnad 0 Plan- och byggnadsnämnden 2 087 Socialnämnden ingående ram 109 859 Ramförändring 2 156 Indexuppräkning verksamhetens intäkter -378 Indexuppräkning verksamhetens kostnader 578 Förändring avskrivningskostnad -253 Förändring internräntekostnad -61 Socialnämnden 111 901 FOKUS-nämnden ingående ram 118 725 Ramförändring 235 Indexuppräkning verksamhetens intäkter -1 166 Indexuppräkning verksamhetens kostnader 944 Förändring avskrivningskostnad -250 Förändring internräntekostnad -32 FOKUS-nämnden 118 456 Resultat 3 242 Resultatmål 2 % av skatter och bidrag 5 850 Differens mot resultatmål -2 608 Verksamhetsplan, budget och mål 2017 Kommunstyrelsens verksamheter 6(24)
2 OMVÄRLDS- OCH FRAMTIDSANALYS Omvärlds- och framtidsanalysen pekar på några av de större utmaningarna för kommunsektorn och vår kommun kommande år, vilka påverkar verksamheterna inom kommunstyrelsens förvaltning. Vid varje omvärldsfaktor beskrivs kort hur vi hanterar utmaningarna, vilket utvecklas mer i verksamhetsplanen, avsnitt 4. 2.1 Välfärdens långsiktiga finansiering Den största utmaningen för hela kommunsektorn handlar om hur framtidens välfärd ska finansieras. Även övriga omvärldsfaktorer nedan kretsar kring denna fråga, utifrån aspekter som utgör möjligheter och/eller hot för att klara ekonomin framgent. Finansieringsfrågan är inte ny, utan har flaggats för under flera år, inte minst från Sveriges Kommuner och Landsting (SKL). Men i den senaste Ekonomirapporten från SKL skruvas allvaret upp och det blir tydligt att den tidigare mer fjärran framtidsbilden nu närmar sig med stormsteg. SKL menar att kommunsektorn står inför stora verksamhetsmässiga och ekonomiska utmaningar och att utvecklingen nu går in i ett skede, som innebär att kostnaderna för demografin ökar snabbare än intäkterna. Detta kräver nya synsätt på kommunal välfärd och en rad åtgärder från stat, kommuner och landsting, för att bromsa kostnadsutvecklingen. En ökad skattekraft genom att fler kommer i arbete lyfts som den viktigaste grundförutsättningen för att bättre kunna finansiera välfärdstjänsterna. Då är det angeläget att integrationen förbättras avsevärt, att utbildningen förbättras och att välfärden i övrigt fungerar bra. Statens ansvar tydliggörs. SKL välkomnar givetvis tillfälliga tillskott från staten, men efterfrågar återigen bättre statliga planeringsförutsättningar och höjda statsbidrag de kommande åren för att möta kostnadsutvecklingen. Statens detaljstyrning försvårar en långsiktig planering och ökar även kostnaderna i vissa fall. Vikten av mer generella i stället för riktade statsbidrag lyfts igen för att kommunerna ska kunna bedriva en effektiv verksamhet. SKL vill också se fler åtgärder från statens sida för att nyanlända snabbt ska kunna få arbete eller utbildningsplatser, till exempel på lärarutbildningen. Det behövs även fler utbildningsplatser för tidsbegränsat anställda inom äldreomsorg och hälso- och sjukvård. Samtidigt betonas att alla inom kommunsektorn måste göra sitt och fortsätta att utveckla och effektivisera den egna verksamheten. Det är ett stort fokus både nu och framåt på att tillsammans utveckla bland annat digitala lösningar, som är till gagn för invånare och patienter och som samtidigt avlastar verksamheten. 1 ) Hur hanterar vi utmaningarna i Dals-Eds kommun? Vi tar ansvar för vår gemensamma framtid och startar nu upp ett flerårigt förändringsarbete med stor bredd, som syftar till att uppnå och upprätthålla en långsiktigt hållbar ekonomi och verksamhet, med mål för ekonomi i balans, kundnytta och kvalitet samt delaktiga och motiverade medarbetare. 2.2 Drivkrafter för demografiska förändringar Demografiska förändringar innebär en utmaning för alla kommuner, vare sig befolkningen ökar eller minskar, särskilt om det sker i snabb takt. Viktiga drivkrafter är urbanisering och migration. Även generationsförändringar innebär stora utmaningar över tiden i form av krav på anpassning av verksamheter och ekonomi. Hur hanterar vi utmaningarna i Dals-Eds kommun? Hittills har demografiförändringarna varit relativt hanterbara på kort sikt. På längre sikt ska vi om möjligt bemöta dem mer aktivt och därför lägga mer kraft åt analys och framtidsprognos i våra planeringsförutsättningar. Det ligger i kommunstyrelsens strategiska ledningsansvar att planera för ett aktivt bemötande av exempelvis urbanisering, genom att skapa livsalternativ som attraherar inflyttning och motverkar utflyttning. Det sker främst i arbetet med utvecklingsmålen för Attraktivitet, Hållbarhet och Delaktighet. 1 K lla : Ekonomirapporten 161005, Sveriges Kommuner och Landsting, Lena Micko ordf. Verksamhetsplan, budget och mål 2017 Kommunstyrelsens verksamheter 7(24)
2.3 Fortsatt flyktinginvandring Tillströmningen av flyktingar till Sverige fortgår, om än i minskad takt jämfört med i fjol på grund av en mer strikt flyktingpolitik och mindre öppna gränser i Europa. Samtidigt som antalet asylsökande minskar, så ökar antalet personer som beviljats uppehållstillstånd. Migrationsverket har hittills i år beviljat ca 50 000 personer uppehållstillstånd att jämföra med siffran för år 2015, som var ca 34 000. Trots det är det många kvar som väntar på beslut (ca 138 000). Antalet personer som flyttar till kommunerna med uppehållstillstånd kommer därför att fortsätta att öka. Alla som beviljas uppehållstillstånd av flykting- och skyddsskäl har rätt till etableringsinsatser enligt etableringslagen. Det innebär ett fortsatt behov av mottagningsinsatser, språkundervisning, bostäder, personal och lokaler till förskola, grundskola, gymnasium och vuxenutbildning, personal och genomförande av information om svenska samhället på en rad olika språk, insatser för dem med nedsatt prestationsförmåga, samt övriga etableringsinsatser för både barn och vuxna. Inom kommunstyrelsens förvaltning är det främst Arbetsmarknads- och integrationsenheten, som påverkas direkt av flyktinginvandringen, både i mottagningsfasen och i integrationsfasen. Men även räddningstjänsten och överförmyndaren erfar en direkt påverkan. För räddningstjänsten har det dels visat sig i fler förebyggande brandskyddsfrågor kring de olika boendena i byggprocessen, dels i ett ökat antal utryckningar till boenden inklusive extra administration efter larmen. Ytterligare en aspekt är en stor efterfrågan på brandskyddsutbildning av personal och boende på anläggningarna. Vad gäller överförmyndaren så skedde en markant volymförändring under 2015 då antalet asylsökande ensamkommande barn i Dals-Eds kommun ökade kraftigt. För dessa barn ska gode män snabbt förordnas av överförmyndaren. Under 2016 har antalet nya asylsökande varit betydligt färre och det råder stor osäkerhet om hur det blir under kommande år. Därutöver innebär ett ökat tryck och förändringar inom kommunens huvudverksamheter även ett ökat tryck på kommunstyrelsens centrala stödfunktioner på olika sätt. Hur hanterar vi utmaningarna i Dals-Eds kommun? Vi har ett bra mottagande av nyanlända men står nu inför utmaningar som rör integration. Bostadsförsörjningen blir en stor fråga de närmaste åren, med behov av bostadsalternativ som passar olika målgrupper. En tvärsektoriell arbetsgrupp har fått i uppdrag att ta fram förslag till åtgärder. En annan utmaning är att skapa förutsättningar för nyanlända vuxna och ensamkommande ungdomar att utbilda eller fortbilda sig för att komma in på arbetsmarknaden och bli självförsörjande. Ett förslag till strategi för minskat utanförskap har tagits fram, vilken utgör ett stöd till samtliga verksamheters arbete kring denna fråga. 2.4 En arbetsmarknad för alla? I nuläget råder god konjunktur och arbetslösheten har under 2016 minskat på såväl nationell som lokal nivå. Men andelen som fortsatt står utanför arbetsmarknaden ökar bland gruppen utomeuropeiskt födda samt bland gruppen funktionsnedsatta. Ungdomsarbetslösheten ligger ganska lågt, under 2016 i nivå med riket, men även här finns en risk att den ökar inom ovan nämnda grupper. Det finns en hel del insatser som riktar sig mot ungdomar som står utanför arbetsmarknaden bland annat i form av olika anställningsstöd och kombinerade anställningar och utbildningsinsatser. Dessa insatser öppnas nu också i högre omfattning upp mot gruppen inom integration/etablering. Under 2016 har kommunen haft en överenskommelse med Arbetsförmedlingen inom ramen för DUA (delegationen för unga till arbete). Denna kommer nu att ses över och tydligare inbegripa målgruppen utomeuropeiskt födda ungdomar. Våra nyanlända kommer nu successivt att avsluta sin första 2 år i etableringen och är då i behov av en anställning för att vara självförsörjande. Här har vi en stor utmaning de närmsta åren. Många har en bristfällig kunskap i det svenska språket och inte heller någon specifik yrkesutbildning som är gångbar i Sverige. Både kommun och näringsliv måste öppna upp för att anställa personer från andra kulturer i större omfattning än tidigare. Hur hanterar vi utmaningarna i Dals-Eds kommun? Framförallt Arbetsmarknadsenheten arbetar redan bra med dessa frågor. Men med syfte att öka genomslagskraften och långsiktigheten i kommunens insatser har en tvärsektoriell arbetsgrupp tagit fram ett förslag till strategi för minskat utanförskap med syfte att stödja samtliga verksamheters arbete kring denna fråga. Strategins målgrupper är dels alla barn och unga, för att de ska ha möjlighet att utveckla sina förmågor och förberedas på ett sådant sätt att de har den kunskap de behöver för att kunna skapa sig sin framtida försörjning, dels vuxna, som av olika skäl befinner sig i utanförskap och behöver fångas upp och ges möjligheter att utveckla förmågor och kunskaper för att kunna etablera sig på arbetsmarknaden. Verksamhetsplan, budget och mål 2017 Kommunstyrelsens verksamheter 8(24)
2.5 Den digitala revolutionens möjligheter och utmaningar Digitaliseringsutvecklingen de senaste decennierna har varit omfattande och haft en oerhört stor betydelse för samhällsomvandlingen. För de kommuner och landsting som ännu inte kommit igång på allvar är det hög tid att börja digitalisera för att kunna dra nytta av alla de möjligheter som detta medför för att klara välfärdens framtida finansiering och tillmötesgå människors förväntningar. Ständig uppkoppling till internet kommer snart att vara en naturlig del av livet för nästan alla invånare. Förväntningarna ökar på kommuner och landsting på att följa med i utvecklingen så att så mycket service som möjligt finns tillgänglig 24/7 via internet. Digitaliseringen skapar unika möjligheter på flera olika sätt. Bland annat är det den som på allvar kan motverka urbaniseringen. Företag kan verka långt från närmaste stad, patienter kan få vård och medborgare få samhällsservice även i glesbygd. Siffror visar dock att medan hela det svenska samhället digitaliseras i hög fart halkar de små kommunerna efter. Enligt Bredbandsenkäten 2016, som besvarades av 269 av 290 kommuner, uppger 9 av 10 kommuner med fler än 50 000 invånare att de erbjuder digitala välfärdstjänster, medan motsvarande siffra i landets små kommuner, med färre än 11 000 invånare, är 4 av 10. 2 ) Digitaliseringens potential skapar hopp om möjligheten att lyfta kvalitet och samtidigt möta de kommande årens utmaningar med begränsade kostnadsökningar. Men det är sannolikt lättare sagt än gjort, i synnerhet för de små kommunerna, som ofta saknar såväl finansiella resurser som adekvat kompetens. Många offentliga verksamheter kör ofta fast i sina försök att införa smarta digitala verktyg. Många saknar utvecklingsbudget, ansvaret är utspritt och det kan vara svårt att komma överens. Revirstrider, snåla IT-investeringar och politisk detaljstyrning gör sitt. De som är mest framgångsrika har ett starkt ledningsengagemang och tillsätter en ledningsnära men fritänkande nyckelfunktion som fingranskar verksamhetens processer och stödjer processen med hur de kan digitaliseras. Det bör ses som ett innovations- och digitaliseringscentra och det måste ha egna resurser och starka befogenheter. Digitalisering kan bli en ödesfråga för den offentliga välfärden. Om vi offentliga aktörer släpar efter andra delar av samhället för mycket i det här avseendet, kan det bli svårt att upprätthålla förtroendet hos invånarna att det är vi som är bäst lämpade att ansvara för den framtida välfärden. 3 ) För vår del i Dals-Eds kommun är det inte annorlunda. Digitaliseringen kommer att ha stor betydelse för vår interna och externa utveckling, inte minst vår möjlighet att attrahera inflyttning och motverka urbanisering. Inom kommunstyrelsens verksamheter är det tydligt att digitaliseringen av samhället i stor utsträckning driver en pågående omdaning av administrativa funktioner och funktioner för information och kommunikation. Bland annat innebär digitaliseringen av ärendeberedningsprocessen med till exempel olika e-tjänster, ett behov av att följa med i utvecklingen av webbaserade diarier och e-arkiv. Hur hanterar vi utmaningarna i Dals-Eds kommun? Kommunen satsar nu resurser på fortsatt digitalisering, som en viktig framgångsfaktor för att nå våra utvecklingsmål och en långsiktigt hållbar ekonomi och verksamhet. En digitaliseringsstrateg har projektanställts på två år, direkt underställd kommunchefen. Uppdraget är att med utgångspunkt från en initial nulägesanalys av vår digitala infrastruktur och kompetens, föreslå åtgärder för att utveckla dessa så snabbt och effektivt som möjligt samt sedan leda arbetet med genomförandet. 2 K lla : Artikel i Dagens Nyheter 160811 av Mikael Ek, vd Svenska Stadsn tsf reningen och Peter Lindroth, Sm kom, Sveriges små kommuner halkar efter i digitalisering. 3 K lla : Artikel i Dagens Samhälle 160513 av Stefan Fölster, professor i nationalekonomi, Digitaliseringen avgör det framtida f rtroendet f r offentlig välfärd. Verksamhetsplan, budget och mål 2017 Kommunstyrelsens verksamheter 9(24)
3 VERKSAMHETSBESKRIVNING 3.1 Verksamhetsområde enligt kommunstyrelsens reglemente Kommunstyrelsen är kommunens ledande politiska förvaltningsorgan med ansvar för kommunens ekonomi och utveckling. Kommunstyrelsen leder och samordnar planeringen av kommunens ekonomi och verksamheter, ansvarar för kommunens medelsförvaltning samt frågor som rör förhållandet mellan kommunen som arbetsgivare och dess arbetstagare. Kommunstyrelsen har hand om arbetsmarknads-, sysselsättnings, turism- och näringslivsfrågor, samt utgör räddningsnämnd, krisledningsnämnd samt arkivmyndighet. I kommunstyrelsens ledningsfunktion ligger att leda och samordna bland annat: utveckling av den kommunala demokratin översiktlig planering ökad kännedom om miljö-, hälsoskydds- och byggnadsfrågor bland allmänheten mark- och bostadspolitik, och att en tillfredsställande markberedskap upprätthålls för olika ändamål främjande av bostadsförsörjning och samhällsbyggande energiplanering samt främja energihushållningen trafikpolitik informationsverksamhet effektivisering av administration och övriga verksamheter reformering av det kommunala regelbeståndet utveckling av informations- och kommunikationsteknologi framtids- och EU-frågor Kommunstyrelsen ska vidare med uppmärksamhet följa: miljö- och naturvårdspolitiken och verka för en god miljö i kommunen folkhälsoarbetet och verka för en god livskvalitet i kommunen Kommunstyrelsen ska ha fortlöpande uppsikt över verksamheten i övriga nämnder samt kommunala företag. Kommunstyrelsens verksamhetsansvar inom Teknik & Service redovisas i en egen rapport. 3.2 Förvaltningens roll och organisation Verksamhetsplan, budget och mål 2017 Kommunstyrelsens verksamheter 10(24)
Kommunstyrelsens förvaltning har en stödjande roll för den politiska ledningen i kommunstyrelsen och kommunfullmäktige samt en styrande, ledande och samordnande roll i förhållande till övriga förvaltningar i kommunen. Förvaltningen är indelad i fyra administrativa avdelningar och en utvecklingsenhet, samtliga med uppdrag att arbeta med kommunövergripande stöd, service och styrning, innefattande utveckling av strategiska frågor inom kommunstyrelsens verksamhetsområde. De administrativa funktionerna ansvarar för ekonomi, personal, kansli och sekretariat, information och kommunikation samt IT. De fyra cheferna utgör kommunchefens administrativa stab och kallas Staben. Utöver de administrativa funktionerna är Räddningstjänsten samt Arbetsmarknads- och Integrationsverksamheten organiserade under Kommunstyrelsen. Utvecklingsenheten är en specialiststab med självständiga strateger, som är direkt underställda kommunchefen. Enheten stödjer kommunledningen i utvecklingen av en hållbar kommun, med särskilt fokus på strategisk planering och tillväxt. Gemensamma nämnare i enhetens uppdrag är att initiera, koordinera och leda utvecklingsprocesser, i samarbete med externa och interna aktörer på lokal, regional, nationell och internationell nivå, som syftar till social, ekonomisk och ekologisk hållbarhet. 3.3 Styrdokument och lagar Kommunstyrelsens verksamheter regleras i lag, huvudsakligen i följande lagar Kommunallagen Förvaltningslagen Lagen om offentlig upphandling Offentlighets- och sekretesslagen Personuppgiftslagen Kommunala redovisningslagen Arkivlagen Tryckfrihetsförordningen Lagen om skydd mot olyckor Lagen om brandfarlig/ explosiv vara Lagen om extraordinär händelse Därutöver regleras behörigheten för kommunstyrelsen och dess tjänstemän att besluta i vissa frågor av interna styrdokument, i huvudsak följande Styrprinciper för Dals-Eds kommun (fastställd av KF) Kommunstyrelsens Reglemente (fastställd av KF) Kommunstyrelsens delegationsordning (fastställd av KS) Utvecklingsplan 2016-2018 Våra värderingar Diverse policys och dylikt inom personal, ekonomi, IT, information, krisberedskap, folkhälsa, näringsliv, miljö och energi mm. 3.4 Bemanning Anställda Kommunstyrelsen 2013 2014 2015 Aug-16 B2017 Antal tillsvidareanställningar 41 54 57 73 66 - Varav kvinnor (%) 44% 52% 46% 42% 48% - Varav män (%) 56% 48% 54% 58% 52% Antal visstidsanställningar(exkl. timavlönade) 15 14 20 24 22 Totalt antal anställda 56 68 77 97 88 Skillnaden mellan 2016/B2017 avser AME-verksamheten där antal anställningar är beroende av vilka åtgärder som beslutas av staten. Det är därför svårt att budgetera fullt ut för detta, övriga verksamheter visar dock en oförändrad nivå. Verksamhetsplan, budget och mål 2017 Kommunstyrelsens verksamheter 11(24)
3.5 Kvalitet 3.5.1 Kommunstyrelsens kvalitetsarbete Utgångspunkter Kommunalt kvalitetsarbete syftar till att säkerställa att det kommunala uppdraget sköts med god ekonomisk hushållning över tiden samt att de politiskt fastställda målen och intentionerna uppnås. Internkontrollsprocessen är ett viktigt verktyg för kvalitetssäkring, främst vad gäller effektivitet och efterlevnad av de legala aspekterna i basuppdraget. Kommunstyrelsens centrala verksamheter, som arbetar med stöd, service och styrning, har ansvar för att arbeta med kvalitetsutveckling på två nivåer. Dels som strategiska funktioner, som skapar förutsättningar för och samordnar den kommunövergripande verksamhetsutvecklingen, dels som verksamhetsansvariga inom kommunstyrelsens förvaltning, med interna kunder i övriga förvaltningar, vilka är beroende av hög kvalitet i den löpande tjänsteleveransen. Utgångspunkten för den kommunövergripande verksamhetsutvecklingen de närmaste åren är kommunfullmäktiges Utvecklingsplan med tillhörande handlingsplan. Huvudstrategin för att nå utvecklingsmålen är att alla kommunens verksamheter arbetar processinriktat med systematisk verksamhetsutveckling som metod. Det innebär att all verksamhetsplanering ska ta sin utgångspunkt från resultatutvärdering och lärande och målet för kvalitetsarbetet blir att säkerställa samtliga delar av processen; vad vi arbetar med, hur vi arbetar samt vilken effekt och nytta vårt arbete leder till för våra kunder och invånare. Utvecklingsuppdrag 2017-2018 Sammantaget ska det finnas en tydlig struktur och en stödjande kultur, vilka samverkar för att nå utvecklingsmålen. Här innefattas: 1. Ett tydligt ledarskap som utgår från ett gemensamt ramverk för styrning & ledning och en gemensam värdegrund 2. En ändamålsenlig organisation och en tydlig ansvarsfördelning 3. En enhetlig och enkel struktur för styrdokument och rapportering 4. En tillitsbaserad styrning där medarbetarnas kompetens tas tillvara i mötet med invånare och kunder 5. Strukturerade former för extern och intern kommunikation, god invånar- och kunddialog samt medarbetarinflytande, där mätning av nöjdhet är en självklar utgångspunkt för verksamhetsutvecklingen I praktiken innebär det ett behov av följande utvecklingsuppdrag: 1. Framtagande av en gemensam Ledarskapsfilosofi för kommunen KC/PC 2. Uppdatering av utbildnings- och introduktionsprogram för chefer Staben/UE 3. Ramverket för styrning & ledning ska sammanställas och kommuniceras EC/KKC 4. Framtagande av plan för värdegrundsutveckling och värderingsstyrning VU 5. En mallstruktur för styrdokument ska tas fram och kommuniceras EC/KKC 6. Successiv uppdatering av innehållet i de centrala styrdokumenten efter behov Resp. ansvarig 3.5.2 Kommunens Kvalitet i Korthet (KKiK) Det verksamhetsmässiga kvalitetsarbetet inom kommunstyrelsens verksamheter har hittills främst handlat om ständiga förbättringar av processer, arbetssätt och service. En del av detta sker löpande i internkontrollprocessen. Systematisk kvalitetsutveckling utifrån en analys av verksamhetens resultat, så kallad resultatstyrning, är dock ett relativt nytt utvecklingsområde, där de administrativa verksamheterna hittills har haft svårt att finna resultatnyckeltal för egen del. De har dock en viktig uppgift i att stödja övriga verksamheters arbete med detta. För att få stöd för det strategiska samordningsansvaret gick kommunen år 2015 med i Kommunens Kvalitet i korthet (KKiK), ett kommunnätverk för kvalitetsutveckling med hjälp av nyckeltal, av intresse för invånarna. Nätverket erbjuder möjligheter att jämföra våra resultat med andra kommuners, samt lära av dem som lyckas uppnå bäst resultat. Nätverket samordnas och drivs av SKL och merparten av kommunerna i landet är medlemmar. Ett antal av de ca 40 nyckeltalen är relevanta för kommunstyrelsens verksamheter och redovisas nedan. En del mätningar sker inte årligen och därför saknas en del uppgifter. Målsättningen är att utvecklingen av resultaten ska kommuniceras med våra politiker samt med invånarna och att vi därefter i vår verksamhetsstyrning ska se på möjligheterna att vidta åtgärder för förbättrade resultat när det gäller kvalitet och effektivitet. Mer information om KKiK finns på http://skl.se/demokratiledningstyrning/kvalitetstyrafoljaupputveckla/kommunenskvalitetikorthet.672.html Verksamhetsplan, budget och mål 2017 Kommunstyrelsens verksamheter 12(24)
3.5.2.1 Tillgänglighet Nyckeltal Beskrivning 2013 2014 2015 Andel som får svar på e-post inom två dagar, (%) Detta är ett utvecklingsnyckeltal, se frågor och svar på kolada.se för mer information. Andel (%) av medborgarna som inom två arbetsdagar får svar på en enkel fråga via e- post. Frågorna skickas till kommunens centrala e- postadress. Tiden mäts sedan i arbetsdagar från det att e- postfrågan har inkommit till dessa att ett svar skickats. Källa: Undersökning av externt företag 87% Andel som tar kontakt med kommunen via telefon som får ett direkt svar på en enkel fråga, (%) Detta är ett utvecklingsnyckeltal, se frågor och svar på kolada.se för mer information. Andel (%) av de som ringer kommunen för att få svar på en enkel fråga som får direkt svar på frågan. Under en fastställd period ställs ett antal relevanta frågor av enklare karaktär genom telefonsamtal till kommunen vid ett antal tillfällen. Uppringning sker via kommunens växel. Källa: Undersökning av externt företag 57% Andel som upplever ett gott bemötande vid kontakt med kommunen, (%) Detta är ett utvecklingsnyckeltal, se frågor och svar på kolada.se för mer information. Andel (%) av medborgarna som uppfattar att de får ett gott bemötande när de kontaktat och kommit fram till kommunen kring en enkel fråga. Baseras på en subjektiv bedömning av frågeställaren utifrån tre nivåer; god, medelgod och dålig. Procentsatsen gäller enbart för gott bemötande. Källa: Undersökning av externt företag. 91% 3.5.2.2 Trygghetsaspekter Nyckeltal Beskrivning 2013 2014 2015 Nöjd Region-Index - Trygghet Detta är ett utvecklingsnyckeltal, se frågor och svar på kolada.se för mer information. Medborgarnas bedömning av hur tryggt det är i kommunen, skala 1-100. Utgår från frågorna: "Hur ser du på hur tryggt och säkert du kan vistas utomhus på kvällar och nätter?", "Hur ser du på hur trygg och säker du kan känna dig mot hot, rån och misshandel?" och "Hur ser du på hur trygg och säker du kan känna dig mot inbrott i hemmet?". Källa SCB:s medborgarundersökningar. 67 3.5.2.3 Delaktighet och information Nyckeltal Beskrivning 2013 2014 2015 Delaktighetsindex, andel (%) av maxpoäng Detta är ett utvecklingsnyckeltal, se frågor och svar på kolada.se för mer information. Andel (%) av maxpoäng. Indexet visar en samlad bild av hur väl kommunen möjliggör för medborgarna att delta i kommunens utveckling. Poängen baseras på 18 frågor om möjligheterna till medborgardelaktighet i kommunen. Frågorna ändrades år 2014 och är därmed inte jämförbara med tidigare år. Källa: Egen undersökning i kommunen. 35% Informationsindex för kommunens webbplats - Totalt Detta är ett utvecklingsnyckeltal, se frågor och svar på kolada.se för mer information. Indexet baseras på en extern mätning av informationsgivningen på kommunens webbsida. Undersökningen görs på 12 verksamhetsområden där varje områdes svar kan ge maximalt 100%. Här redovisas ett medelvärde av resultaten på de 12 områdena. Källa: SKL (Information till alla) 72% 69,8% 70,1% Verksamhetsplan, budget och mål 2017 Kommunstyrelsens verksamheter 13(24)
Nyckeltal Beskrivning 2013 2014 2015 Nöjd Inflytande-Index - Helheten Valdeltagande i senaste kommunvalet, (%) Detta är ett utvecklingsnyckeltal, se frågor och svar på kolada.se för mer information. Kommunens Nöjd- Inflytandeindex, skala 1-100. Utgår från frågorna: "Hur nöjd är du med den insyn och det inflytande invånarna har över kommunens beslut och verksamheter?", "Hur väl uppfyller din kommun dina förväntningar på invånarnas möjligheter till insyn och inflytande?" och "Försök föreställa dig en ideal situation för invånarnas insyn och inflytande över kommunens verksamheter och beslut. Hur nära ett sådant ideal tycker du att invånarnas insyn och inflytande kommer i din kommun?". Källa SCB:s medborgarundersökningar. Antal avgivna röster i senaste kommunalvalet (giltiga och ogiltiga) dividerat med antal röstberättigade, multiplicerat med 100. Källa: Valmyndigheten och SCB. 49 75,4% 77,2% 77,2% 3.5.2.4 Effektivitet Inga aktuella nyckeltal inom området Effektivitet 3.5.2.5 Samhällsutvecklare Nyckeltal Beskrivning 2013 2014 2015 Förvärvsarbetande invånare 20-64 år, andel (%) Nyregistrerade företag helårsprognos utifrån första halvåret, antal/1000 invånare Nöjd Region-Index - Helheten Sjukpenningtalet, dagar/registrerad försäkrad Antal förvärvsarbetande i åldern 20-64 år dividerat med antal invånare i åldern 20-64 år den 31/12. Med förvärvsarbetande avses personer med löneinkomst av anställning under november månad, och personer med inkomst av aktiv näringsverksamhet. Källa: SCB:s registerbaserade arbetsmarknadsstatistik (RAMS). Detta är ett utvecklingsnyckeltal, se frågor och svar på kolada.se för mer information. Antalet nyregistrerade företag per 1000 invånare i kommunen. Baseras på data från första halvåret och räknas upp gånger två som en prognos för helåret. Källa: Nyföretagarcentrums företagsbarometer. Detta är ett utvecklingsnyckeltal, se frågor och svar på kolada.se för mer information. Kommunens Nöjd- Regionindex, skala 1-100. Utgår från frågorna: "Hur nöjd är du med din kommun i dess helhet som en plats att bo och leva på?", "Hur väl uppfyller din kommun dina förväntningar på en plats att bo och leva på?" och "Föreställ dig en plats som är perfekt\natt bo och leva på. Hur nära ett sådant ideal tycker du att din kommun kommer?". Källa SCB:s medborgarundersökningar. Antal utbetalda dagar med sjukpenning och rehabiliteringspenning per registrerad försäkrad i åldrarna 16-64 år exklusive försäkrade med hel sjukersättning eller aktivitetsersättning (före år 2003 hel förtidspension eller helt sjukbidrag). Alla dagar är omräknade till nettodagar. Källa: Försäkringskassan. 75% 74,2% 3,8 3,4 7,1 64 7,8 8,1 10 Verksamhetsplan, budget och mål 2017 Kommunstyrelsens verksamheter 14(24)
4 VERKSAMHETSPLAN Kommunstyrelseförvaltningens verksamhetsplan för åren 2017 och framåt utgår från kommunfullmäktiges Utvecklingsplan 2016-2018 samt förvaltningens uppdrag kopplat till ansvarsområdet. I verksamhetsplanen beskrivs våra strategier och planer för att nå våra uppdrag och mål samt för att aktivt hantera omvärldsanalysens utmaningar. 4.1 Strategi för långsiktigt hållbar ekonomi och verksamhet En del av kommunledningens uppdrag inför år 2016 var att säkerställa att kommunen har en långsiktigt hållbar ekonomi. Utifrån det uppdraget påbörjades ett omfattande analysarbete redan under senhösten 2015. Efter de inledande analyserna under vintern och våren drogs slutsatsen att för att klara välfärdsuppdraget i framtiden så behöver kommunen snarast starta upp ett kommunövergripande och flerårigt förändringsarbete för att stärka organisationens effektivitet och den samlade förmågan till styrning och ledning. Syftet är att dels klara det kommunala grunduppdraget, dels nå de åtta prioriterade invånarmålen i kommunfullmäktiges utvecklingsplan samt i förlängningen de tre övergripande utvecklingsmålen. Därefter har förberedelserna pågått på olika sätt för att förankra och skapa delaktighet hos samtliga chefer och strateger inför uppstarten i början av år 2017. Förändringsarbetet planeras att pågå som ett aktivt projekt i fem år och med en första delavstämning efter innevarande mandatperiod 2018. Projektnamnet är och målbilden att sträva efter lyder: Strategi för långsiktigt hållbar ekonomi och verksamhet, År 2021 har Dals-Eds kommun en stabil och hållbar ekonomi. Vårt varumärke förknippas med goda resultat, hög kvalitet och service samt stolta och delaktiga medarbetare. Ledstjärnorna för arbetet är att samtliga medarbetare och verksamheter ska fokusera på VAD, HUR och EFFEKT. Med det menas att säkerställa att vi gör rätt saker på rätt sätt och att allt vi gör är till nytta för dem vi är till för. Utifrån resultatet från den inledande analysen Kommunkompassen har sju delstrategier utkristalliserats för utveckling; mål- och uppdragsstyrning, värderingsstyrning, förändringsledning/kommunikation, processutveckling/digitalisering, organisering/samverkan, resultatanalys/-dialog med invånare och brukare. I vissa fall kommer verksamheterna att välja utvecklingsstrategier utifrån behov som de själva identifierar medan arbetet inom några områden ska bedrivas som gemensamma spår, med stöd från kommunledningen. Det gäller särskilt Värderingsstyrning, Digitalisering, Resultatanalys och Resultatdialog med invånare. Strategin och aktiviteterna kopplade till den kommer att följas upp separat, nedan redovisas några exempel: Exempel på aktiviteter 1. Kommunstyrelsens strategiska funktioner inom Staben och Utvecklingsenheten har ett särskilt ansvar för att stödja kommunens verksamheter i utvecklingsarbetet enligt denna strategi, bland annat med kommunikationsinsatser samt kvalitetsutveckling av processer enligt punkt 3.5.1 ovan. Ett särskilt viktigt uppdrag är att på olika sätt minska detaljstyrning och istället främja utvecklingen av tillitsbaserad styrning. Staben kommer att utifrån behovsinventeringen våren 2016 arbeta med utveckling av centrala processer för stöd, service och styrning inom respektive ansvarsområde, främst riktat mot chefer men även annan personal. Här ingår diverse utbildningsinsatser, ett prioriterat och efterfrågat område är arbetsmiljö efter införandet av den nya AFS 2015:4, Organisatorisk och social arbetsmiljö. Utvecklingsenheten är under uppbyggnad med syfte att dels hitta samordningsvinster i stödet till kommunledningens ansvar för det långsiktiga utvecklingsarbetet internt och externt, dels hitta former för ömsesidig samverkan och stöd, löpande och i olika projekt och aktiviteter. Ett viktigt utvecklingsområde är att tillhandahålla och kommunicera omvärldsfakta och analyser, inklusive statistik och resultatjämförelser. 2. Samtliga verksamheter kommer att arbeta med värdegrundsarbete och värderingsstyrning på olika sätt med stöd av Verksamhetsutvecklaren inom Utvecklingsenheten. 3. Samtliga verksamheter kommer att arbeta med ökad digitalisering på olika sätt med stöd av Digitaliseringsstrategen inom Utvecklingsenheten, se även nedan punkt 4.5. 4. Samtliga verksamheter kommer att arbeta med systematisk verksamhetsutveckling utifrån resultatanalys med stöd av ekonomichef och ekonomer och verktyget Stratsys samt resultatdialog med stöd av kanslichefen och Utvecklingsenheten. Verksamhetsplan, budget och mål 2017 Kommunstyrelsens verksamheter 15(24)
4.2 Varumärkesbyggande kring vår attraktiva kommun I vår kommun behöver vi i likhet med de flesta andra kommuner i glesbygd arbeta aktivt för att bygga och vårda vårt varumärke som attraktiv kommun för våra invånare och gärna även för nya invånare. Genom att på olika sätt sträva mot att nå de tre utvecklingsmålen för Attraktivitet, Hållbarhet och Delaktighet är målsättningen att skapa attraktiva livsalternativ för breda målgrupper och om möjligt motverka urbaniseringstrenden. Vi som bor och verkar i vår kommun kan enkelt ta fram en rad fördelar med det och vi tror starkt på tanken att långt ifrån alla människor önskar att bo i eller nära en stad. Samtidigt gäller det att kommunen identifierar och främjar utvecklingen av de grundläggande betingelser som måste finnas för att människor ska vilja bosätta sig i en liten glesbygdskommun, såsom attraktiva boende- och livsmiljöer, goda arbets- och sysselsättningsmöjligheter, bra kommunikationer för pendling samt bra kommunal och kommersiell service. För att attrahera företagare, som kan bidra till ökad tillväxt, ska vi beakta att de även är privatpersoner som handlar och lever här. Framtidsforskare säger att företagare i framtiden vill bo bra, och anpassar sin etablering efter det. Vi kan inte längre enbart konkurrera med vackert läge, utan det som blir mer och mer betydelsefullt är infrastruktur, kultur, fritidsaktiviteter och ett socialt nätverk. Man ska kunna bo här och arbeta på annan ort om det behövs för att kunna få utlopp för sin kompetens. Man ska även kunna bo någon annanstans och arbeta här med bra kommunikationsmöjligheter. Exempel på aktiviteter 1. Ett viktigt led i arbetet med att bygga och medvetandegöra kommunens varumärke och identitet blir att ta fram en ny översiktsplan och en ny övergripande vision för Dals-Eds kommun, ett arbete som förbereds för att startas upp i början av år 2017. Projektet kommer att bedrivas tillsammans med plan- och byggkontoret och en arbetsgrupp med representanter för samtliga förvaltningar och vi kommer att eftersträva en bred delaktighet från invånarna i olika fokusgrupper, företagarorganisationer och bygdeföreningar. 2. Upplevelsen av trygghet och säkerhet är kopplad till attraktivitet. Arbetet för att främja detta pågår på flera plan, såsom räddningstjänstens hela verksamhet samt samverkan med polisen kring Medborgarlöften och Grannsamverkan samt i BRÅ, det lokala Brottsförebyggande rådet. Det samlade brottsförebyggande arbetet ska få ett tydligare uppdrag och en plan för arbetet mot våldsbejakande extremism ska tas fram. 3. Projekt Resecentrum fortsätter med förväntade bygginsatser i pendelparkering och busstation under 2017-2018. Samtidigt arbetar vi vidare med att få till en ökad trafikering på järnvägen och investeringar i banan. Arbetet med att få fler turer på järnvägen gav resultat i och med att Västra Götalandsregionen gick med finansiering av en fjärde avgång till och med 2019. Arbetet med att få till fler tåg och bättre restider fortsätter med påverkansarbete i olika arenor och kontaktytor och i regionens Tågstrategi ingår en utökning av antalet turer och regiontågtrafik Trollhättan- Halden senast 2020. 4. För att öka tillgängligheten till lokaler och andra offentliga rum ska först en inventering av status genomföras under första halvåret 2017 och därefter ska åtgärdande av hinder ske. 5. Enligt medborgarundersökningen invånarna i Dals-Eds kommun i allmänhet nöjda eller mycket nöjda med kommunen som en plats att leva och bo på och med kommunens verksamheter. Det finns dock två undantag, som båda är viktiga för vår attraktivitet, arbetsmöjligheter och utbildningsmöjligheter. Båda faktorerna ligger bland de 25 procent kommuner i landet med lägst värde, 37 respektive 40, där 40 anses vara gräns för godkänt. Genom att arbeta utifrån näringslivsstrategin hoppas vi kunna förbättra bilden av den förstnämnda faktorn, bland annat genom en kommungemensam satsning på utbildning i företagsklimat, Förenkla helt enkelt. Strategin för förbättrade utbildningsmöjligheter är dock inte klar, men det pågår ett samarbete med Högskolan Väst och Fyrbodals kommunalförbund som kan leda till förbättring i form av högskoleutbildningar som är bättre anpassade till kommunernas olika behov. 6. En arbetsgrupp har tillsatts via näringslivsrådet, med uppgift att arbeta med centrumutveckling och attraktivitet för Dals-Ed som samhälle, framför allt vad gäller handeln. Ett Leader-projekt kan vara en del av lösningen till ett mer fokuserat arbete för handeln och centrum. Idén är att anställa en centrumutvecklare som hanterar specifika aktiviteter inom strategin. Det skulle även innebära gemensamma åtgärder kringmarknadsföring, kompetensutveckling etc., i samverkan med Företagarna och Dals-Ed Handel. Även utformning av ett mer attraktivt centrum står på agendan. Det hela skulle innebära en strukturförändring i arbetssättet för det näringslivsstrategiska arbetet i kommunen, där företagsorganisationerna skulle bli mer delaktiga och aktiva i arbetet och kommunen kan frigöras tidsmässigt från sådant som är mer operativt. 7. Kommunledningsgruppen kommer att genomföra ett antal åtgärder för att höja kommunens attraktivitet som arbetsgivare bland annat i syfte att förstärka möjligheterna till framtida kompetensförsörjning. 8. För övrigt är hela förändringsarbetet i punkt 4.1 ovan inriktat på att öka kommunens attraktivitet för invånare, näringsidkare och medarbetare med flera intressenter. Verksamhetsplan, budget och mål 2017 Kommunstyrelsens verksamheter 16(24)
4.3 Strategi för minskat utanförskap Minskat utanförskap är ett av de prioriterade målen inom området Hållbarhet i kommunens utvecklingsplan och det är ett uppdrag som hela kommunförvaltningen kan arbeta med på olika sätt. Detta gäller även för kommunstyrelsens verksamheter. Det faller självklart inom ramen för arbetsmarknads- och integrationsansvaret, näringsliv, folkhälsa och personalansvaret, men även övriga verksamheter kan bidra till måluppfyllelse. Att arbeta med dessa frågor på kort och lång sikt innebär en investering i grundläggande förutsättningar för befolkningens egenförsörjning och välfärd. En arbetsgrupp bestående av medarbetare från olika verksamheter i samtliga förvaltningar har under året tagit fram en offensiv strategi för minskat utanförskap. Strategin ska fungera som en vägledning för att kommunens samtliga verksamheter lättare ska kunna ta fram och formulera mål och aktiviteter i sina respektive verksamhetsplaner i syfte att minska utanförskap, vilket även gäller samtliga verksamheter inom kommunstyrelsens förvaltning. Följande mål har valts ut som indikatorer på hur utanförskapet kan se ut i vår kommun: Alla grundskoleelever ska vara behöriga att söka ett nationellt gymnasieprogram. Alla elever ska fullgöra sin gymnasieutbildning inom fyra år. Arbetslösheten ska understiga snittet för riket med en procentenhet både för 18-64 år och 18-24 år. Målgrupper är barn och unga samt vuxna som av olika skäl befinner sig i utanförskap ska fångas upp och ges möjligheter att utveckla förmågor och kunskaper för att kunna etablera sig på arbetsmarknaden. Exempel på aktiviteter Målgruppen finns i alla åldrar upp till 65 år och delas in i tre kategorier kopplade till olika aktivitetsområden: 1. Aktiviteter som förbereder för arbetslivet (0-15 år t o m gymnasievalet) Våra barn och unga är framtiden. Därför ska vi lyssna på dem och särskilt ta hänsyn till deras behov. Barn och unga ska ges möjlighet att utveckla sina förmågor på ett sådant sätt att de har en sådan kunskap att de kan skapa sin framtida försörjning. (Strategin ger fem anvisningar för hur kommunens verksamheter ska verka för detta.) 2. Aktiviteter som underlättar inträde på arbetsmarknaden Ungdomar och vuxna som av olika skäl befinner sig i utanförskap ska fångas upp och ges möjligheter att utveckla förmågor och kunskaper för att kunna etablera sig på arbetsmarknaden. (Strategin ger sex anvisningar för hur kommunens verksamheter ska verka för detta.) 3. Aktiviteter för att behålla och kompetensutveckla befintlig arbetskraft. Kommunen ska vara en attraktiv arbetsgivare och arbeta aktivt för att verksamheterna ska klara den framtida personalförsörjningen. På så vis erhåller också medarbetare som redan finns i våra verksamheter en hög kompetens och risken för framtida utanförskap minskar. Strategin anvisar att kommunens verksamheter ska verka för att: Systematisera arbetet med kompetenshöjande insatser inom kommunala verksamheter i syfte att utveckla våra medarbetare kontinuerligt. Detta för att de i första hand skall vara attraktiva inom kommunens organisation, men vid förändrade arbetsförutsättningar även vara gångbara på en större arbetsmarknad. Behovet av arbetskraft kommer vara stort framöver och det är viktigt att se detta arbete som ett led i att kunna matcha, utbilda och rekrytera bra arbetskraft. Ett arbete som inledningsvis kan kosta tid och pengar, men som i nästa steg innebär en god investering. Verksamhetsplan, budget och mål 2017 Kommunstyrelsens verksamheter 17(24)
4.4 Folkhälsoinsatser för en långsiktigt god hälsa för befolkningen Folkhälsorådet har beslutat om att ge medel till aktiviteter inom tre prioriterade folkhälsoområden 2017-2018 enligt nedan. Det ligger inom folkhälsostrategens ansvar att stödja, samordna och följa upp arbetet. 1. Stimulera till utbildning Det primära målet är att unga ska ha fullföljd grundskola och gymnasium. I andra hand är det viktigt att höja utbildningsnivån för hela befolkningen. För att lyckas med fullföljda studier behövs förutom en bra skola t.ex. goda levnadsvanor, god psykisk hälsa och meningsfull fritid. Det är ett område där många sektorer behöver samverka för att nå målet. 2. Främja friskfaktorer samt ta fram rutiner för tidig upptäckt och för att fånga upp individer och grupper. Målgruppen äldre bör särskilt prioriteras, men inriktningen kan också gälla andra delar av befolkningen. Friskfaktorer att främja vad gäller äldre: sociala sammanhang, god kosthållning, fysisk aktivitet och känsla av meningsfullhet. 3. Stimulera god psykisk hälsa och motverka psykisk ohälsa. Utgångspunkten är ett universellt arbetssätt, men också se till speciellt utsatta målgrupper och deras behov. Det kan handla om personer med fysiska och psykiska funktionsnedsättningar, HBTQ-personer m fl. Arbete med alkohol, narkotika, tobak och doping ingår i den här prioriteringen då det finns en tydlig koppling till psykisk ohälsa. 4.5 Kraftsamling inför digitaliseringsresan mot en smartare välfärd Vår kommun står inför utmaningen att ställa om organisationen för att klara det framtida välfärdsuppdraget med fortsatt god ekonomi och hög kvalitet på kommunens tjänster. Som en del av omställningsprocessen behöver vi förbättra kommunens digitala mognad och infrastruktur inför den fortsatta utvecklingen av digitala välfärdstjänster och e-förvaltning. Som en liten glesbygdskommun har vi allt att vinna och inget att förlora på att hoppa på digitaliseringståget på allvar. Men, vi måste göra rätt från början för att inte slösa med resurser och för att lyckas nå ända fram. Därför har vi anställt en specialist som under åren 2017-2018 ska lotsa oss i utvecklingsarbetet, en så kallad digitaliseringsstrateg, med uppdrag att utbilda och stödja organisationen på digitaliseringsresan, utifrån våra lokala förutsättningar och med ökad invånarnytta som mål. Digitaliseringsstrategen är direkt underställd kommunchefen och arbetar kommunövergripande på mandat från kommunledningsgruppen. Uppdraget omfattar två delar, dels att arbeta för att höja den digitala kompetensen hos organisation och individer, dels att bistå i vägvalen vid fortsatt utveckling av den digitala infrastrukturen i övrigt. Initialt ska en nulägesanalys genomföras för att fastställa kommunens digitala position. Utifrån den ska sedan en agenda tas fram för digitaliseringsprocessen, i samverkan med kommunledningen, tillsammans med en tydlig vision som främjar skapandet av en innovationskultur där medarbetare själva ser nyttan och möjligheterna med att digitalisera verksamhetens processer och tjänster. Liksom i allt övrigt utvecklingsarbete kommer fokus även här att ligga på: VAD vårt uppdrag är HUR vi bedriver verksamheten Vilken EFFEKT vårt arbete resulterar i för invånare och kunder Verksamhetsplan, budget och mål 2017 Kommunstyrelsens verksamheter 18(24)