Effekter av ny styrmodell

Revisionsrapport Effekter av ny styrmodell Halmstads kommun April 2011 Christel Eriksson certifierad kommunal revisor Bo Thörn certifierad kommunal revisor

Innehållsförteckning Sammanfattning... 3 Bakgrund samt metod och genomförande... 4 Bakgrund... 4 Metod och genomförande... 4 Visionsstyrningsmodellen... 4 Granskningsresultat... 6 Det årliga arbetet med styrmodellen... 6 Erfarenheter av den nya styrmodellen... 8 Påverkan från fullmäktiges mål på verksamhetsstyrningen... 9 Påverkan på samverkan mellan nämnder/förvaltningar... 9 Uppföljning av måluppfyllelse och påverkan på styrningen... 10 Analys och bedömning... 10 Sammanfattad bedömning... 12

Sammanfattning Revisorerna i Halmstads kommun har lämnat uppdrag till Komrev inom PwC att granska vilka effekter den nya styrmodellen fått. Revisionsfrågan för granskningen har varit: Ger den nya styrmodellen en ändamålsenlig styrning av kommunens verksamhet? Granskningen har genomförts via intervjuer av politiker och tjänstemän på kommunledningsnivå och i tre nämnder. I granskningen bedöms att den nya styrmodellen har förutsättningar att ge en ändamålsenlig styrning av kommunens verksamhet även om den i nuläget inte ännu är fullt utvecklad. Generellt är erfarenheterna av den nya styrmodellen så här långt positiv från politiker och tjänstemän. Flertalet intervjuade anger att den politisk styrning av verksamheten fått ett större inslag och att man gått från ekonomistyrning till verksamhetsstyrning. Verksamhetsstyrningen har till viss del påverkats av fullmäktiges mål även om påverkan ännu inte fått fullt genomslag på enhets- och medarbetarnivå och att styrningen i denna del varierar mycket. Samverkan mellan nämnder/förvaltningar har främst i planeringsskedet påverkats av den nya styrmodellen men bedöms kunna utvecklas genom nya arbetsformer. Uppföljning av måluppfyllelse görs men politikens medverkan i denna del är inte utvecklad. Resultatet påverkar i viss omfattning styrningen. Koppling mellan verksamhetsmål och ekonomiska resurser behöver göras synligare både i planering och i uppföljning. Vi har också noterat att kommunstyrelsen tagit initiativ till vissa förbättringar i arbetet med visionsstyrningen. 3 of 12

Bakgrund samt metod och genomförande Bakgrund Halmstads kommun inledde 2007 arbetet med en ny styrmodell kallad visionsstyrning. Arbetet med att introducera och förankra modellen har nu pågått ca 3 år. Revisorerna vill nu granska vilka effekter den nya styrmodellen fått. Revisionsfråga: Ger visionsstyrningsmodellen en ändamålsenlig styrning av kommunens verksamhet? Delfrågor: - Vilka erfarenheter har politiker och tjänstemän av den nya styrmodellen? - Påverkas verksamhetsstyrningen av fullmäktiges mål? - Har samverkan mellan nämnder/förvaltningar påverkats av den nya styrmodellen? - Genomförs uppföljning av måluppfyllelse och påverkar resultatet styrningen? Metod och genomförande Genomgång av styrande dokument och styrprocessen. Intervjuer har genomförts med ledande politiker (presidiet) och tjänstemän i KS, samt Barn- och ungdomsnämnden, Fastighetsnämnden och Socialnämnden. Nyckelpersoner från statskontoret har intervjuats. För att följa förankringen i verksamheten intervjuas 2 enhetschefer (motsvarande) från respektive nämnd. Granskningen är översiktlig och avgränsas till 3 verksamhetsnämnder. Erfarenheter från andra granskningar som berört styrfrågor kommer att beaktas i analysen. Visionsstyrningsmodellen I januari 2007 började arbetet med att ta fram en ny lednings- och styrningsmodell för hur kommunen ska sträva mot en gemensam vision. Beslutet om att införa visionsstyrningsmodellen togs av kommunfullmäktige den 22 november 2007. Nedan beskrivs visionsstyrningsmodellen (hämtat från kommunens hemsida): Halmstads kommuns nya styrmodell ska ge en tydligare politisk styrning av organisationen och visa inriktningen för Halmstads kommuns verksamhet. Visionsstyrningsmodellen omfattar bland annat mål, planer, omvärldsanalys, arbetsrutiner och kvalitetssäkring. Modellen arbetas in i bolagens affärsplaner och i nämndernas verksamhetsplaner. Den genomsyrar hela verksamheten och präglar det dagliga arbetet. 4 of 12

Årlig process Visionsstyrningsmodellens årliga del inleds på hösten och består av följande moment: A. Planeringsförutsättningar Kommunstyrelsen genomför en analys av planeringsförutsättningarna tillsammans med nämnder och bolag. Det innebär att man samlar in information om respektive nämnds och bolags verksamhet och analyserar omvärlden och trender för att se om och hur verksamheten kan behöva utvecklas de kommande åren. B. Kommunfullmäktiges beslut om planeringsdirektiv med budget Utifrån analysen av planeringsförutsättningar beslutar kommunfullmäktige om verksamhetens inriktning i form av ett planeringsdirektiv. Av planeringsdirektivet framgår kommunfullmäktiges konkretiserade mål och prioriteringar för de tre närmaste åren samt en kommunövergripande budget. C. Nämnders och bolags verksamhetsplanering med internbudget Utifrån planeringsdirektiv, ägardirektiv och handlingsprogram gör varje nämnd och bolag en mer detaljerad planering av sin verksamhets mål och strategier. Mål och internbudget formuleras i en verksamhetsplan. Utifrån varje nämnds och bolags verksamhetsplan görs en sammanställning som rapporteras till kommunfullmäktige. 5 of 12

D. Uppföljning, analys och åtgärder Tre gånger årligen rapporterar förvaltningar och bolag statusen för sina planerade strategier. Tillsammans med ett antal indikatorer görs därefter en analys av möjligheten att uppnå uppsatta mål och eventuella åtgärder vidtas. 4-års processen Visionsstyrningsmodellens långsiktiga del genomförs vart fjärde år. Den omfattar en djupare strategisk analys samt en översyn av kommunens övergripande mål. Det är kommunstyrelsen som i samspel med nämnder och bolag genomför den strategiska analysen. Granskningsresultat Det årliga arbetet med styrmodellen De intervjuade beskriver arbetet under året enligt följande: Planering Under hösten och vintern arbetar tjänstemännen fram planeringsunderlag för kommande års planeringsprocess. Planeringsunderlagen består bland annat av OPUS som innehåller en omvärldsanalys och basfakta. Omvärldsanalysen görs utifrån frågeställningen vad som påverkar förutsättningarna för Halmstad att vara en attraktiv kommun år 2020. Basfakta utgörs bland annat av lagar, statistik och trender inom respektive målområde. Kommunchefen är ansvar för att ta fram OPUS. OPUS presenteras för presidierna i KS, nämnder och bolagsstyrelser samt budgetberedningen. Chefer i förvaltningarna och bolagen arbeta sedan fram förslag till verksamhetsförändringar som lämnas till stadskontoret i januari. Verksamhetsförändringar innehåller främst förändringar i verksamheternas volymer för den närmaste tiden. Förvaltningscheferna informerar sina nämnder om innehållet i verksamhetsförändringar. OPUS och verksamhetsförändringar bildar planeringsförutsättningarna. Detta underlag presenteras för Verksamhetsberedningen. Verksamhetsberedningen är införd av Kommunstyrelsen och består av representanter från samtliga partier. I Kommunstyrelsens organisation och arbetsformer 2011-2014 framgår att verksamhetsberedningens (VB) uppgift är att bereda ärenden till Kommunstyrelsen avseende ramtilldelning, planeringsdirektiv med budget samt bokslut och årsredovisning. Vidare framgår att VB sammanträder vid behov, att avdelningen för ekonomi och styrning svarar för sekreterarskapet samt att protokollen ska anmälas till Kommunstyrelsens nästa sammanträde. Verksamhetsberedning arbetar fram förslag till Planeringsdirektiv med budget som behandlas av fullmäktige i juni månad. De senaste åren har två förslag till planeringsdirektiv med budget lämnats till fullmäktige; ett från majoritetspartierna och ett från oppositionspartierna. Under beredningsarbetet diskuteras innehållet i planeringsdirektiven i ordförande- respektive vice ordförandegrupper, partigrupper och i majoriteten respektive oppositionen. Planeringsdirektiven innefattar konkretiserade 6 of 12

mål, baserade på fullmäktiges övergipande mål (som antas vart fjärde år), övriga prioriteringar och budget. När fullmäktige beslutat om Planeringsdirektiven arbetar respektive nämnd och bolag under hösten fram sin verksamhetsplan respektive affärsplan för kommande år. Nämnder och bolagsstyrelser bedömer vilka övergripande och konkretiserade mål som berör deras verksamhet och som de ska arbeta med. I verksamhetsplanen anger nämnderna också mål som specifika för nämnden samt anger särskilda prioriteringar som man avser att arbeta med under planperioden. Planerna utgör sedan grunden för respektive förvaltnings arbete under året med stöd i planernas verksamhetsmål, strategier och interbudget. Nämndernas verksamhetsplaner och bolagens affärsplaner ställs samman och rapporteras till Kommunfullmäktige. Inom statskontoret och samhällsbyggnadskontoret finns utsedda tjänstemän så kallade målsamordnare för vart och ett av de nio målområdena. Dessa har rollen att samordna målområdena, vilket innebär att de ska bevaka att det inte sker dubbelarbete för att förverkliga målen, att planerna genomförs och att förvaltningar och bolag samordnar sina verksamheter för att nå gemensamma mål. Det sammanställda dokumentet har titeln Det här gör vi 2010-2012 Halmstads kommuns samlade verksamhetsmål och strategier för 2010-2012. Stadskontoret har prövat att genomföra så kallade Öppna möten dit tjänstemän från samtliga förvaltningar och bolag inbjuds. Hittills har det varit ett öppet möte där samtliga målområden behandlades. Avsikten med öppna möten är att stimulera till ökad samverkan mellan förvaltningarna. Samtliga målområden diskuteras vid mötet. Nyligen har Kommunstyrelsen tagit fram en ny arbetsform i visionsstyrningsarbetet s.k. diskussionsmöten. Dessa möten är skilda från beslutsmöten och ska främst användas till vägledningsdiskussioner och aktuell information. Genom diskussionsmöten ska Kommunstyrelsen ges tillfälle att välja och diskutera frågeställningar. Vision 2020, de nio målområdena och handlingsprogram är exempel ur planeringen av innehållet för mötena. Uppföljning Inför delårsrapport 1 och 2 samt årsredovisningen lämnar respektive nämnd och bolag en prognos respektive rapport om hur målen nås. Stadskontoret har utarbetat mallar för dessa uppföljningar. Kommunen kommer att införa ett IT-stöd kallat STRATSYS för att underlätta arbetet med uppföljningen av mål. Målsamordnarna väger samman respektive nämnds rapportering och gör en analys och bedömning av måluppfyllelsen i förhållande till fullmäktiges mål. Kvalitetschefen samordnar och sammanfattar sedan bedömningen till Kommunstyrelsen. Statskontoret har nyligen inlett ett arbete med att ta fram bättre resultatmått inom respektive målområde. Kommunfullmäktige har beslutat att en utvärdering av visionsstyrningsmodellen ska göras när alla delar i visionsstyrningen är på plats. En utvärdering är planerad till sommaren 2011. 7 of 12

Handlingsprogram och riktlinjer Ett stort antal handlingsprogram och riktlinjer togs bort när visionsstyrningsmodellen infördes. Idag återstår, enligt hemsidan, sex handlingsprogram och 26 riktlinjer. Fem av handlingsprogrammen har tagits fram sedan visionsstyrningsmodellen infördes. Det pågår idag ett arbete med att se över dessa styrdokument. Enligt Halmstads kommuns visionsstyrningsmodell ska handlingsprogrammen vara kopplade till arbetet med OPUS, de övergripande målen som sedan ska preciseras genom konkretiserade mål samt till nämndernas arbete med verksamhetsplaner. Handlinsprogrammen syns inte i de övergripande eller i de konkretiserade målen och inte heller i nämndernas verksamhetsplaner. Det pågår en diskussion i kommunstyrelsen om syftet med handlingsprogrammen, bland annat att handlingsprogrammen ska utgöras av ett underlag och inte ange fastställda mål. Erfarenheter av den nya styrmodellen De politiska företrädarna för Kommunstyrelsen och nämnderna som intervjuats anger att det politiska inflytandet över verksamhetsstyrningen har ökat sedan visionsstyrningsmodellen infördes. Det förs idag mer diskussioner inom partierna och inom blocken. Diskussioner har också ändrat innehåll. Tidigare var diskussionerna och styrningen främst inriktade på ekonomi och äskanden av medel till den verksamhetsnämnd man var engagerad i. Idag ligger betoning på verksamhet och vad man, genom att formulera mål, vill politiskt med verksamheten. Diskussionerna utgår från målområden och helheten i kommunen och inte från verksamheterna i respektive nämnd. De övergripande politiska diskussionerna förs främst i förarbeten inför planeringsdirektiven, när de konkretiserade målen och budgeten ska tas fram. I jämförelse med tiden före visionsstyrningsmodellen har tjänstemännen idag en mindre aktiv roll. Samliga uppger att processen kring visionsstyrningsarbetet, med förankring av modellen och att finna arbetsformer som fungerar bra, tar tid att utveckla. De ser inte visionsstyrningsmodellen som färdigutvecklad. Någon av de intervjuade vill se större delaktighet från nämnder i budgetarbetet. Representanter för nämnderna och förvaltningscheferna uppger att modellen i huvudsak är bra och att den ger en sammanhängande kedja i styrningen från fullmäktige till nämnderna. Någon nämndsrepresentant uppger att det är bra att äntligen ha fått mål att arbeta efter och följa upp verksamhetens mot. Tidigare saknades detta. Visionsstyrningsmodellen har överlag medfört mer av politiska diskussioner i nämnderna, när verksamhetsplaner tas fram och i behandlingen av nämndens frågor under året. Nämndsrepresentanterna uppfattar att tjänstemännen i förvaltningarna kopplar samman förslag till beslut med verksamhetsmålen. Enligt intervjuerna framgår det att den statliga styrningen kan försvåra arbetet enligt visionsstyrningsmodellen hos nämnder och förvaltningar, men att det inte behöver vara så. Den statliga styrningen är i vissa fall stark och direkt riktad till tjänstemän, som för rektorer inom skolan. I denna verksamhet uppfattas den statliga styrningen vara mer utvecklad och mer genomgripande än kommunens 8 of 12

visionsstyrning, till exempel när det gäller värdegrunder och när det gäller motsvarigheten till de konkritiserade målen. De intervjuade uppger att det inte finns någon konflikt i styrningen av verksamheten mellan den statliga och kommunens, till exempel att andelen elever i årskurs 9 som uppnår målen i alla ämnen ska öka. Den statliga styrningen och kommunens egen styrning har omsatts till Elevlyftet (att alla elever ska ha möjlighet att förbättra sina kunskapsresultat) samt till uppföljningsuppdraget (bland annat med uppföljning av kunskaper i engelska, svenska och matematik). Uppföljningsuppdraget utgör modell för kommande uppföljningar i alla ämnen. Kommunens styrning ger stöd för rektorer i genomförandet av uppdraget. Några av de intervjuade uppger att det underlaget med verksamhets- och volymförändringar som förvaltningscheferna lämnar till Verksamhetsberedningen också bör lämnas som information till i nämnderna. Detta görs inte i alla nämnder. Nämnderna kan härigenom få en orientering om verksamhetens förutsättningar inför det kommande arbete med verksamhetsplanerna. Några framhåller att nämnden skulle kunna vara än mer delaktiga när verksamhetsförändringarna tas fram. Nämnder och förvaltningar har inte så mycket kontakt med målsamordnarna. De vi intervjuat inom nämnd och förvaltning ser för sin egen del inget behov av målsamordnare. Påverkan från fullmäktiges mål på verksamhetsstyrningen De som intervjuats upplever i huvudsak att fullmäktiges mål påverkar verksamhetsstyrningen och att dessa genomsyrar nämndernas arbete med verksamhetsplanerna och i uppföljningar av verksamheterna. Nämnderna utgår från de övergripande och konkretiserade målen samt nämndens egna prioriterade mål. I vissa fall är de konkritiserade målen inte tillräckligt styrande för nämnderna eftersom de är för allmänt formulerade. Det går inte att forma åtgärder som hör till målen och det går inte att avsätta medel i nämndens budget så att de hör ihop med målen. Enhetschefer (motsvarande) som intervjuats beskriver att deras arbete utgår från nämndens verksamhetsplan förutom de inom barn- och ungdomsförvaltningen. De uppger att de främst styrs genom statens regleringar men också av nämndens mål i verksamhetsplanen. De uppfattar inte att dessa båda styrformer kolliderar med varandra. Några av enhetscheferna uppger att man tar fram verksamhetsplan för enheten medan andra inte gör så. Vissa enhetschefer upplever det svårt att koppla ihop den egna verksamhetsplaneringen med visionen och omsätta detta till medarbetarmål. Några av dem anger att det är svårt att se en koppling mellan målen och den ekonomiska resursfördelningen. Andra anser det lätt att omsätta visionen till mål för medarbetare. I detta fall utgår man från kommunens personalpolitiska riktlinjer, som i sin tur bygger på kommunens vision och värdegrund. Påverkan på samverkan mellan nämnder/förvaltningar Representanterna för nämnderna beskriver en något blandad bild av hur den nya styrmodellen påverkat samverkan. Vissa uppfattar att samverkan har ökat, bland annat genom regelbundna ordförandeträffar, medan andra upplever att det i denna del ännu inte kan ses så mycket effekter av styrmodellen. 9 of 12

Flera av de vi intervjuat upplever att samverkan mellan nämnderna ökat i det kommunövergripande planeringsarbetet men inte förekommer i så stor utsträckning i nämndernas arbete att ta fram verksamhetsplaner och inte heller under verksamhetsåret. Samverkan på förvaltningsnivå sker i varierande grad och främst inom ramen för särskilda projekt. Initiativ till samverkan tas i de fall det finns behov av samverkan mellan nämnder och förvaltningar och styrs inte starkt av målen i visionsstyrningen. Kommunstyrelserepresentanterna framhåller att nämnderna har ansvaret för samverkan. I Kommunstyrelsens roll ingår att den inte ska blanda sig i nämndernas verksamhet, utan att arbetssättet ska utgå från styrelsens uppsiktsplikt. Ordförande och vice ordförande som medverkan i gemensamma träffar uppmanas att ta upp frågor som är berör fler nämnder än den egna. I intervjuerna uppges att det vore bra om Kommunstyrelsen blev mer aktiva i sin roll att stödja och följa samverkan mellan nämnderna. Det är inte klart hur Kommunstyrelsen ska utöva sin samordnande roll. Försöket med öppna möten är ett initiativ från tjänstemännen på stadskontoret. Uppföljning av måluppfyllelse och påverkan på styrningen De som intervjuats uppger att det är bra med den uppföljning som görs i delårsrapporter och årsredovisning eftersom det blir överskådligt. Det finns ett förtroende för kvaliteten i underlaget och underlaget kan användas i den politiska analysen. Dock uppges att det finns en svårighet i att finna bra mått för att följa upp målen. Detta beror främst på hur de konkretiserade målen är formulerade. Det uppges vara svårt att utgå från visionen när målen, främst de konkretiserade målen, ska tas fram. Uppföljningarna är sedan visionsstyrningsmodellen infördes bättre kopplade till verksamhetsmålen, från att tidigare mest handlat om ekonomi. Det är trots detta svårt att i uppföljningen se koppling mellan verksamhetsresultatet och det ekonomiska resultatet. Kommunstyrelsens uppföljning av målområden kommer att ske i ledningsutskottet och samhällsbyggnadsutskottet. Utskotten kommer att bereda uppföljningarna. Uppföljning och diskussioner utifrån målområdena kommer också att ske i kommunstyrelsens diskussionsmöten. Flera av de intervjuade uppger att förarbetet och arbetet med planeringsdirektiven fungerar relativt bra medan arbetet med uppföljningen inte är lika utvecklad. Man ser främst ett behov av mer aktiviteter kring analys och bedömning i uppföljningen och att politiken blir mer involverad i detta arbete. I de intervjuer som gjorts framkommer att analysen av resultatet från föregående år används av vissa nämnder som underlag för kommande års verksamhetsplan. Någon nämnd uppger att man förändrat sin strategi för något område när man sett resultaten från uppföljningarna. Analys och bedömning Vår allmänna bedömning är att det finns en positiv inställning till den nya styrmodellen. Den mest framträdande förändringen är att politiken intaget en mer aktiv roll i styrningsarbetet. Flertalet intervjuade anger att den politiska styrningen av verksamheten fått ett större inslag och att man gått från ekonomistyrning till verksamhetsstyrning. 10 of 12

Samtidigt ser vi att visionsstyrningsmodellen inte är helt utvecklad ännu. Den politiska styrningen och diskussionerna har störst betydelse i arbetet med planeringsförutsättningar och planeringsdirektiv. I dessa årliga moment är rollerna också klara. När det gäller de årliga momenten med uppföljning, analys och åtgärder är den politiska delaktigheten inte lika utvecklat. Här är arbetsformer inte lika fastlagda och rollerna inte klargjorda. Vissa funktioner inom statskontoret, som målsamordnare och öppna möten, har ännu inte fått någon tydlig funktion i arbete med uppföljning. Av intervjuerna framgår att Kommunstyrelsens arbetsformer under 2011 kommer att förändras i syfte att öka dialogen kring målen och måluppföljningen. Vi har noterat att samverkan har förbättrats på kommunövergripande nivå och i det förberedande arbetet med planeringsdirektiven. Vi har inte kunna notera samma utveckling på den operativ nivå. Initiativ till konkret samverkan tas i regel när behov uppstår och i genomförande av enskilda projekt och inte i första hand med utgångspunkt i de konkretiserade målen. Dock framhålls att de numera regelbundna ordförandeträffarna ger ökade förutsättningar för att utveckla samverkan. Styrningen har ännu inte helt funnit sina former ut på enhetsnivå och ännu inte på medarbetarnivå, även om det varierar mellan förvaltningarna. På enhetsnivå används nämndernas verksamhetsplaner som utgångspunkt för enhetens planering där så sker, men det finns i flera fall osäkerhet kring kopplingen mellan egna verksamhetsplaneringen och visionen och i att omsätta detta till medarbetarmål. Vissa upplever det svårt att se koppling mellan verksamhetsmålen och den ekonomiska resursfördelningen. Följande förbättringsområden har noterats i granskningen: Vi har noterat ett behov av att utveckla en beskrivning av det framtida tillståndet i Vision 2020. Utformning av konkretiserade mål samt uppföljningsmått av målen. De övergripande målen är långsiktiga och av karaktären intentioner. De konkretiserade målen ska vara mer kortsiktiga och ska kunna följas upp genom att välja lämpliga mått. De konkretiserade målen och utvärderingsbara mått för dessa behöver utvecklas. Koppling mellan verksamhetsmål och ekonomiska resurser behöver göras synligare och starkare både övergripande och på nämndsnivå. Detta gäller både i direktiv och i uppföljning. Kommunstyrelsens respektive statskontorets och samhällsbyggnadskontorets roller i arbetet med att förbättra samverkan mellan nämnder är inte klargjort. Det finns ingen samstämmig uppfattning kring behovet av målsamordnare samt vilken roll och funktion dessa ska ha. Politikens medverkan i uppföljningsarbetet kan stärkas. I jämförelse med aktivitetsnivån inom politiken i de förberedande momenten är politikens delaktighet i uppföljning och analys på central nivå begränsad. Här finns mycket att vinna i lärande för att utveckla visionsstyrningsarbetet. Kommunstyrelsen har i denna del inför 2011 förändrat sina arbetsformer som en del i utvecklingen av visionsstyrningen. Det är oklart hur kommunens reglementen, handlingsprogram och riktlinjer ska vävas in i visionsstyrningsarbetet. Enligt visionsstyrningsmodellen ska dessa beaktas i arbetet med OPUS och i nämndernas arbete med verksamhetsplanerna. Vi har inte kunnat notera att så sker. Även i denna del har kommunstyrelsen planerat att ta upp frågan under planeringen 2011. 11 of 12

Förankring av visionsstyrningsmodellen på enhetsnivå behöver göras starkare med syfte att också bilda underlag för medarbetarmål Sammanfattad bedömning Vår bedömning är att den nya styrmodellen har förutsättningar att ge en ändamålsenlig styrning av kommunens verksamhet även om den i nuläget inte ännu är fullt utvecklad. Generellt är erfarenheterna av den nya styrmodellen så här långt positiv från politiker och tjänstemän. Verksamhetsstyrningen har till viss del påverkats av fullmäktiges mål även om påverkan ännu inte fått fullt genomslag på enhets- och medarbetarnivå och att styrningen i denna del varierar mycket. Samverkan mellan nämnder/förvaltningar har främst i planeringsskedet påverkats av den nya styrmodellen men bedöms kunna utvecklas genom nya arbetsformer. Uppföljning av måluppfyllelse görs men politikens delaktighet i analysen är inte utvecklad. Resultatet påverkar i viss omfattning styrningen. Koppling mellan verksamhetsmål och ekonomiska resurser behöver göras synligare både i planering och uppföljning. Kommunstyrelsen har dock tagit initiativ till att utveckla sitt arbete med uppföljning av målområden. 12 of 12