Att lyckas som vd i ägarledda företag - Hur ser en bra vd-agenda ut i ett ägarlett företag?

Föreläsare Annika Hall Grant Thornton Agneta Olsson CHAIR Satish Sen Kaleidoscope Maria Svantesson Grant Thornton Magnus Knape Advokatfirman Glimstedt Anna Storm Elicit AB Per-Anders Östby Great Clarity AB, East Village Invest AB

Satish Sen VD Kaleidoscope Övrigt Ansvarat för behovsanalys, screening och rekrytering av styrelsemedlemmar till ägarledda bolag Hjälpt företag med att få igång bolagsstyrning med styrelsearbete. Drivit egen verksamhet som ensamägare respektive med partners Köpt, drivit och sålt verksamhet Kapitalanskaffning till start-ups Styrelseerfarenhet från ägarledda, riskkapitalägda och ideellt ägda företag Specialstuderat styrelsearbete och spelet i styrelserummet Arbetat som chef att hyra, mentor till företagsledare och rådgivare i strategiska projekt Erfarenhet från börsintroduktioner, fusioner och internationella bolag 3 3

Maria Svantesson Auktoriserad revisor, Affärsrådgivare Partner, Grant Thornton i Göteborg Övrigt Kvalificerad revisor 1997- Certifierad affärsrådgivare Affärschef revision Grant Thornton Göteborg 2006-2009 Lärare på interna kurser i revision Drivit kvinnligt mentorskap på Grant Thornton Medverkat vid försäljningar och köp av bolag samt konsultationer kring styrelsearbete och ägarfrågor för flertalet bolag 4

Bilderna hämtas på nätet www.grantthornton.se/vdkurs

Seminarieserie med en röd tråd.. Vilka är framgångsfaktorerna för att lyckas som vd i ägarledda företag? Hur ser en bra vd-agenda ut i ett ägarlett företag? Vilket ansvar har en vd? (26 oktober) Erfarenheter från vd-arbete i ägarledda företag? (18 november) Gå samtliga och få ett intyg!

Vd-agendan i ägarledda bolag blir speciell Kulturell förståelse Behov av tydliga roller och ansvar Relationer med ägare och styrelse Samverkan med styrelseordföranden Hantera ekonomiska förutsättningar Hantera kompetensbrist Anpassa efter verksamhetens förutsättningar Mandat att forma egen ledningsgrupp

Dagens agenda Hur skapas en tydlig ansvarsfördelning mellan ägare, vd och styrelse? Vilka frågor bör vd ha på sin agenda? Hur påverkar styrelsearbetet vd:s agenda? Hur hanterar vd relationen till ägarna? Hur sker en bra samverkan med styrelsens ordförande? Hur fördelas strategiarbetet mellan ägare, styrelse och vd? Vilka är de vanligaste vd-fällorna?

Ny extern vd ställer extra krav på att rätt uppgift utförs av rätt roll!

Ägaren/ägarna ansvarar för:

Styrelsen/styrelseordföranden ansvarar för:

Vd ansvarar för:

Vilka styrmedel och verktyg har styrelsen i relation till VD? Formellt Formella regler Mindre formellt Övrigt? Ägardirektiv Ägarpolicy Svensk kod för bolagsstyrning Börsregler i övrigt Branschregler VD instruktion Rapportinstruktion Attestordning Styrelsebeslut inklusive strategi VD avtal VD uppdrag Ekonomiska målsättningar Verksamhetsmålsättningar Ägarmålsättningar Bonus belöningsmodell Kultur Värderingar Varumärke Employerbrand Karriär inom bolagsgrupp Annat?

Olika grupper och intressenter som ska samverka

Speciella förutsättningar Att likna vid en projektorganisation som leder en linjeorganisation Inte operativt utom i speciella situationer Begränsat med tid

Var går den formella gränsen mellan styrelsens och vd:s ansvar? Aktiebolagslagen en vägledning (kap 8) Styrelsen har alltid det slutgiltiga ansvaret ibland solidariskt med vd Vd företräder verksamheten i löpande förvaltningsärenden Skriftlig vd-instruktion krävs i publika bolag rekommenderas även i privata bolag när vd finns Styrelsen måste bestämma var gränsen går mellan operativa och strategiska frågor och beslut skapa en tydlig ansvarsfördelning och finna en bra balans När styrelsen inte litar på vd:n ska den inte ta över de operativa frågorna här bör vd:n bytas ut

Om vd-instruktionen Beskrivning av vd:s befogenheter Befattningsbeskrivningen i anställningsavtalet Möjlighet att kräva skadestånd av vd när befogenheterna överskridits Viktigt att inte endast täcka in de formella aspekterna och gränserna skapa tydligt gränssnitt mellan operativa och strategiska frågor Sekretessfrågan tydliggöra vd:s roll i informationsgivning internt och externt Agerande vid kris viktigt att hantera Skyddar inte företaget mot godtroende tredje man

Om rapportinstruktionen Styrelsen ska fortlöpande bedöma bolagets ekonomiska situation (ABL 8 kap.) Detta kräver att styrelsen löpande erhåller rapporter från vd Bara skyldighet att rapportera det styrelsen frågar efter Viktigt att rapportinstruktionen (skriftlig) präglas av styrelsens behov av underlag och information prioritera omfattning/innehåll - Ekonomiska rapportering och prognoser - Information från verksamheten - Beslutsunderlag - Omvärldsanalyser och konkurrentbevakning - Status vs beslut och pågående större projekt - Incidentrapportering Vd:s månadsbrev och månadsbokslut är i normalfallet tillräckligt lägsta nivå är kvartalsuppföljning

Dagens agenda Hur skapas en tydlig ansvarsfördelning mellan ägare, vd och styrelse? Vilka frågor bör vd ha på sin agenda? Hur påverkas styrelsearbetet av vd:s agenda? Hur hanterar vd relationen till ägarna? Hur sker en bra samverkan med styrelsens ordförande? Hur fördelas strategiarbetet mellan ägare, styrelse och vd? Vilka är de vanligaste vd-fällorna?

Styrelsens huvuduppgifter bör även prägla vd-agendan men med tydlig rollfördelning Ägarna med på tåget Värderingar och kultur Strategi och framtid Riskhantering och hållbar utveckling Information och transparens Kontroll och formalia Tillsätta/avsätta vd I en idealvärld tar styrelsen ansvar för VADfrågorna och vd för HUR-dimensionen

Vår undersökning visar att 1 av 3 företag sätter av för lite tid till strategiarbetet! Problem Stort /mktstort problem 2015 Stort/mktstort problem 2010 Förändring (procentenheter) Handlingarna kommer ut för sent 18 % 52 % + 34 Ledamöter kommer oförberedda till mötet 17 % 78 % + 61 Mötena drar ut på tiden 16 % 55% + 39 Mötena saknar dynamik och energi 15 % n/a Låg kvalitet ekonomisk rapportering 11 % n/a Beslut fattas på bristfälliga underlag 12 % 76 % + 62 För mycket tid för rapporteringoch kontroll 11 % 77 % + 66 För lite tid för strategi och framtidsfrågor 33 % 90 % + 57 Styrelsen är helt i händerna på vd/ledning 13 % n/a

Vd kartlägger riskscenarier styrelsen prioriterar och tar ansvar för beslut Affärsrisk - nya samarbetspartners, nya marknader, nya produkter och nya intressenter Hållbar utveckling förväntningarna i samhället ökar hela tiden på att företagska ska vara mer ansvarstagande Finansiell risk - stora investeringar och omfattande avtal påverkar likviditeten och soliditeten Legal risk - kontroll på rättigheter, varumärken och patent samt inverkan av nya och befintliga lagar och regler Kompetens- och resursrisk - behov av nyckelpersoner och kompetens inom olika områden, succession Driftsrisk - förändring av verksamheten kan t. ex. medföra utökat behov av nya försäkringar Informationsrisk krishantering, mediadrev, känslig information i fel händer

Vd och styrelse delar på ansvaret för informationsgivningen Styrelsen har det yttersta ansvaret Den dagliga kontakten delegeras normalt till vd Samverkan ordföranden/vd viktig Kommunikationspolicy en del av styrelsens arbetsordning Kris kräver speciella rutiner Säkerställ sekretessen avtala om tystnadsplikt

Det är viktigt för en styrelse att använda tiden rätt på mötena Formalia/kontroll kontra framtid Operativt kontra strategiskt Vd:s arbete påverkar väsentligt styrelsearbetets inriktning, fokus och prioriteringar Vd:s behov och förväntningar på styrelsen behöver tydliggöras och vice versa

Hur säkrar vd att styrelsen inte blir operativ? Vd rapport med regelbundenhet Bra och korrekt ekonomisk rapportering Rätt (få) nyckeltal Prognoser resultat och likviditet Hög kvalitet på beslutsunderlag känslighetsanalyser Löpande avstämningar med SO

Förståelse för de speciella förutsättningarna i ägarledda företag Ägarna verksamma i bolaget acceptans avgörande för vd:s framgång Begränsade personella resurser brist på erfarenhet och kunskap Begränsade finansiella resurser Ofta beroendekultur Detta ställer särskilda krav på vd:s arbete och agerande!

Lägg tid och kraft på att skapa en gemensam grund Se till att rollerna är både tydliggjorda och ordentligt genomdiskuterade både teori och praktik Red ut och fördela både ansvar och arbetsuppgifter Håll regelbundna informella möten Involvera gärna SO i dessa möten särskilt viktigt när extern SO

Ansvarsfördelning i bolag med aktiv huvudägare Bra vattendelare Handlar om ägarnas bästa ägarmöten Handlar om vad/vad inte bolaget ska göra styrelsemöte Handlar om hur bolaget ska göra det operativt möte/vd

Välj ordförande med omsorg En extern styrelseordförande är ofta en grundförutsättning för att en ny vd ska fungera Säkerställ att ni delar bilden av nuläge och önskat läge Lägg tid och kraft på att säkra att ni delar värderingar, ledarfilosofi och att ni kan känna ömsesidig respekt Förstår ni varandra? Delar ni syn på hur samarbetet ska ske? Ta egna referenser Stämmer ord och handling? Ärlighet och rakhet Tydlighet Erfarenhet från andra vd:ar som han/hon varit SO för

Hur kan vd arbeta för att skapa en bra relation med styrelsens ordföranden? Viktigt att bygga upp en långsiktig relation med styrelseordföranden kräver tid och intresse Vd:s "enda vän" i nöden Ny ordföranden kräver aktivt arbete för att skapa ny relation Om ordföranden också är ägare uppstår nya utmaningar

Samspel med tydliga roller SO svarar för att det finns förutsättningar från ägare och styrelse för vd att göra ett bra jobb Vd svarar för att genomför det som beslutas Aktiv dialog med SO när styrelsemötena planeras Avstämningar mellan styrelsemöten Vd informerar SO om; Problem som uppstår innan det är för sent Status i beslutade frågor Operativa större vägval Önskade beslut Risker som uppstår

Bra samspel med ordförande men du svarar inför hela styrelsen Styrelsen får inte bli ett rundningsmärke för vd och ordf. Inga färdiga beslut innan mötet Utnyttja styrelsens samlade kompetens All relevant information och underlag till samtliga i styrelsen Avstämningar mellan vd och SO, som är av vikt, kan dokumenteras i vd-brevet

Hinder för styrelsen att fokusera på framtida strategiska frågor Okunskap om hur strategifrågan bedrivs Ostrukturerat eller passivt styrelsearbete Otydlig process mellan ägare, styrelse och vd Dålig ekonomisk rapportering till styrelsen skapar oro och fel fokus Dålig kvalitet på beslutsunderlag Vd som inte har förtroende för sin styrelse och/eller vice versa

Ansvarsfördelningen som en "pingpong-match" Ägarna sätter ramarna med ett tydligt ägardirektiv Styrelse Huvudmännens intentioner, initierar strategiarbetet, kallar till strategimötet Strategiska beslut/vägval, Strategisk plan vd Genomför och dokumenterar nulägesanalys = beslutsunderlag Färdigställer verksamhetsplan Godkänner verksamhetsplan, ger budgetdirektiv Godkänner budget/plan Ansvar för de långsiktiga konsekvenserna bevakar genomförandet Färdigställer budget/aktiv.plan Ansvar för det kortsiktiga genomförandet och de långsiktiga konsekvenserna

Vilka är de vanligaste vd-fällorna? Gamla alfahannen/honan i styrelsen Muntligt med ägaren fungerar bara i medvind Ägaren har en annan relation till bolagets pengar än vanliga aktieägare Välj inte sida! Jag har mina ägare bakom mig långt bakom mig Det finns inget som heter fria händer Skattemässigt olagliga uttag Kompis & släkt före kompetens 40 40

Hur ser en bra vd-agenda ut i ett ägarlett företag? Ett ordentligt för- och underarbete är grunden för framgång; Tydligt uppdrag och förväntningar, formalia på plats, tydlig roll för ägare och tidigare vd Information (förtroende/trygghet), tydlighet, dokumentation och kommunikation (önskade förändringar) Relation lika viktig som prestation Håll överenskomna roller och arbetsområden Split vision; Ha koll på ägarna, organisationen och marknaden Surfkänsla; Inte för långt före inte för långt efter organisationen Steg för steg Identifiera och akta sig för fällorna 41

Vilket ansvar har en vd? 26 oktober Vilka lagar och regler gäller för vd:s arbete? Vilken är vd:s roll? Vilka krav ställer aktiebolagslagen? Hur begränsas risken för personligt ansvar? 42 42