Styrelsearbete. 4 september. Vilken nytta kan jag ha av en styrelse i mitt företag och hur kommer jag igång?

Transkript

2 Välkommen till Grant Thornton 2

3 Seminarieserie med en röd tråd Vilken nytta kan jag ha av en styrelse i mitt företag, och hur kommer jag ingång? Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete? (28/9) Hur bedrivs styrelsens strategiarbete? (9/10) Vilket ansvar har styrelsen? (26/10) Erfarenheter från styrelsearbete i ägarledda företag (7/11) Gå alla delar och få ett intyg! 3

4 Säsongens föreläsare Ove Liljedahl Styrelseinstitutet Satish Sen Kaleidoscope Johan Hörnberg Lindahl Roland Dansell Grant Thornton Maths Anväg Grant Thornton Gästföreläsare den 7 november 4

5 Varför just ägarledda bolag? I stort sett alla bolag är ägarledda ca 98,5 % av samtliga aktiebolag Tre typer av ägarledda bolag Dominerat av en eller ett par huvudägare Familjeföretaget med flera aktiva/icke aktiva ägare från flera generationer Partnerägda bolag/bolag med flera delägare Tuffare konkurrens och tuffare omvärldskrav Ett ägarlett bolag är speciellt genom att ägarna ofta är aktiva i bolaget, i flera roller Traditionellt har styrelsearbetet och att ta hjälp av extern kompetens eftersatts Hämmas ofta av att det inte finns utrymme för de strategiska och långsiktiga frågeställningarna 5

6 Agenda Vad är styrelsens roll? Vad kan en styrelse tillföra verksamheten? När är det lämpligt att ha ett aktivt styrelsearbete i bolaget? Vilka krav ställer en styrelse på mig och på verksamheten? Finns det något alternativ till en styrelse? Hur utses en styrelse och vilka ska arbeta i den? Hur hittar jag externa styrelseledamöter? 6

7 Lagar reglerar styrelsens roll och uppgift Aktiebolagslagen Lag om ekonomiska föreningar Stiftelselagen Bostadsrättslagen Ideella föreningar saknar särskild lagstiftning Samfällighetslagen Dessutom regleras ansvarsfrågor i en mängd andra lagar som vi återkommer till den 26 oktober 7

8 De fyra bolagsorganen i aktiebolagslagen Bolagsstämma aktieägarnas organ högsta beslutande instans väljer styrelse och revisor fastställer årsredovisningen Revisorer granskar styrelsens och vd:s förvaltning och bolagets räkenskaper Styrelse förvaltning av bolagets angelägenheter Verkställande direktör löpande förvaltning 8

9 Styrelsens uppgift enligt aktiebolagslagen (ABL 8 kap) Svara för bolagets organisation och förvaltning av bolagets angelägenheter Fortlöpande bedöma bolagets ekonomiska situation Se till att bokföring, medelsförvaltning och ekonomi kontrolleras på ett betryggande sätt Delegera med omsorg och kontrollera resultatet Kalla till styrelsemöten och stämmor Sammanställa instruktioner Ansvara för att årsredovisning upprättas Tillsätta/avsätta vd Föra aktiebok samt upprätta aktiebrev 9

10 Styrelsens uppgift i praktiken Realiserar ägarviljan beslutar om inriktning och strategier Följer upp att verksamheten drivs enligt ägarnas intentioner Fattar framtidsinriktade beslut Har kollektivt ansvar för förvaltning och för sina beslut ett ansvar som inte kan avtalas bort Ansvar gentemot bolagets ägare och gentemot tredje man Kontrollerar följsamheten av lagar och god sed Dessa frågor återkommer vi till i de övriga seminarierna 10

12 En styrelse tillför kompetens Ensam är inte stark Professionell styrelse ger framgång Stor förbättringspotential Styrelsen är en billig resurs Styrelsen är min radar framåt mitt bollplank, mitt stöd i verksamheten 12

13 Styrelsearbetet kan lyfta verksamheten Skapar förutsättningar för förbättrad arbetsfördelning mellan de olika rollerna (bolagsorganen) och mellan ägarna Säkerställer att rätt roll utövas i rätt forum Hanterar olika ägarviljor Tillför kompetens och erfarenhet från de utmaningar verksamheten står inför Skapar tid och kraft åt vägvalsoch framtidsfrågor Tillför nya perspektiv, samtalspartner vid viktiga beslut, kravställare och kritisk granskare 13

14 Den konkreta nyttan Formulerar mål efter ägarnas intentioner Strategisk resurs för lönsamhet och tillväxt Identifierar kärnfrågor, fattar beslut och följer upp Utarbetar och implementerar affärsplan Aktiv hjälp vid t.ex. investerings-, personal- och marknadsfrågor Tillför ett utifrån/in perspektiv Höjer kvalitén på beslutsunderlagen = förbättrad målstyrning av verksamheten! 14

15 Den konkreta nyttan Säkerställer god ekonomistyrning och uppföljning Ser till att formalia enligt lagar efterlevs Fungerar som bollplank åt ägare och vd Skapar legitimitet hos t.ex. kunder, leverantörer och långivare Tillför kontaktnät utanför företaget 15 15

16 Styrelsearbetet måste anpassas till verksamhetens behov om styrelsen ska tillföra nytta Antal möten när det behövs Kompetenser sök de kompetenser bolaget saknar och behöver för framtida utmaningar Krissituationer agera omedelbart! Snabb tillväxt kräver mycket tid av styrelsen Alltid fokus på verksamheten och företagets bästa!

18 När är det lämpligt att ha en styrelse? I alla lägen när ägaren/ägarna känner behov av stöd vid kraftig tillväxt vid stora utvecklingsprojekt vid samgåenden och sammanslagningar vid generationsskiften och ägarförändringar vid internationalisering av verksamheten inför försäljning eller köp av företag när banken eller andra intressenter kräver det Behovet brukar vara tydligt från ca anställda Idealet är att styrelsen formas minst 1-2 år innan större förändringar ska ske det är bättre att förekomma än att förekommas 18

20 Vilka krav ställer styrelsen på mig/oss som företagare? "Öppen agenda" Tydlig ägarvilja (ägardirektiv) Uppriktigt intresserad av att ta del av andras (externas) erfarenheter och synpunkter Villig att dela med sig av information Har en vilja att utveckla företaget Transparens inom alla delar av företaget Ser långsiktigt på styrelsearbetet Inser att formalia är en del av helheten Jobba genom styrelsen inte förbi den

21 Vilka är kraven på verksamheten? Sund ekonomisk situation med bra (god) likviditet Rimliga och kontrollerbara risknivåer påverkar intresset från externa ledamöter Tydliga operativa ägarroller Utvecklingspotential en extern ledamot vill kunna bidra med erfarenhet och kompetens 21

22 Ansvarsfördelning i bolag med aktiv huvudägare Ägaren/ägarna har många roller ägare, styrelse, vd och nyckelmedarbetare Viktigt att renodla rollerna för att styrelsearbetet ska kunna fungera rätt roll ska utövas i rätt forum I bolag med många delägare/partners rätt kompetens i rätt forum Bra vattendelare Handlar om ägarnas bästa ägarmöten Handlar om önskad utveckling (vart) för företaget - ägarmöten Handlar om vad bolaget ska göra styrelsemöte Handlar om hur bolaget ska göra det operativt möte/vd 22

24 Alternativ till styrelsearbete När ägaren/ägarna inte är mogen eller fullt ut kan acceptera ett styrelsearbete (vågar ta steget) När verksamheten inte fullt ut befinner sig i balans Men, behov finns att förstärka företagets kompetens Vad står då för alternativ till buds? 24

25 Alternativ till styrelsearbete Coach/mentor Adjungerat styrelsearbete Konsultinsats Advisory Board Revisorn som resurs väl insatt i verksamheten samt hög ekonomisk kompetens Branschföreningar och andra nätverk för erfarenhetsutbyte med "likasinnade" 25

27 Val av styrelse formalia Ägarna fastställer sökprofilen ibland med stöd av SO Ledamöter och SO väljs på bolagsstämman Väljs på maximalt 4 år Kan avsättas på extra bolagsstämma Ev. valberedning bereder stämmans beslut Beslutet, inträde och utträde, registreras hos Bolagsverket Ledamot kan göra egen avgång ur styrelsen 27

28 Några kunskapskrav finns inte Okunskap är inget hinder! Vem som helst kan arbeta i en styrelse Myndig, inte i personlig konkurs, inte näringsförbud Krav på deltagande i styrelsearbetet Förväntas kunna ta del av och bedöma ärenden självständigt viktigt när det kommer till ansvarsfrågor När styrelsens samlade kompetens inte täcker behovet adjungera specialist inför beslut 28

29 Innan en styrelse utses Vart vill vi? Ägarnas framtida intentioner måste vara kända Var befinner sig företaget? Innan man kan ta ut riktningen framåt måste man också veta platsen som man utgår från! Vilka är de viktigaste utmaningarna och målen på tre till fem års sikt? styrelsens sammansättning ska spegla företagets målbild! Vad behöver vi tillföra företaget? Inom vilka områden saknas det kompetens och erfarenhet? 29

30 Vilka ska arbeta i en styrelse? Bevisad erfarenhet, kompetens och affärsmässighet Tillsatt utifrån verksamhetens behov inte tillgänglighet Säkerställda motiv hos den som ska arbeta i styrelsen Har tillräckligt med tid att avsätta Uthållig och framtidsinriktad Tydligt intresserad av företagets verksamhet och utmaningar Kan växla från position till prestation Verkar för helhetens bästa Gläds åt att se andra växa Kan skilja på att leda från styrelserummet vs att leda från vd stolen 30

31 Företag med ägare som är aktiva i verksamheten Vid flera delägare vem eller vilka är lämpliga att arbeta i styrelsen? Vilken insyn ska övriga operativa delägare ha i styrelsearbetet? Ska vd också vara styrelseledamot? Vilka är fördelarna respektive nackdelarna med vd i styrelsen i ett ägarlett företag? Ansvarsfrågan formellt och informellt Rollfördelningen operativt/strategiskt Externa intressenters förväntningar verksamhetens omfattning 31

32 Vilka egenskaper har en bra ordföranden? En ordföranden bör ha en god dokumenterad förmåga att: Leda styrelsemöten Vara länken mellan ägare, vd och styrelsen Fungera som stöd och bollplank åt vd Har mött och tacklat affärskritiska utmaningar ett antal gånger tidigare generalisterfarenhet Helikopter inte cykelställsperspektiv Duktig att formulera beslut och villig att dokumentera Van att verka i det ägarledda företaget Har tid för uppdraget 32

33 Hur testar man egenskaperna vid en rekrytering av en ny ordföranden? Gör en tydlig kravspecifikation innan mötet Lyssna när du träffar Nutid/framtid eller fornstora dagar? Stenograferar eller sammanfattar? Fokus på fel eller på möjligheter? Vi (team) eller jag (ego ej fyllt)? Leder en dialog eller håller presskonferens? Ta noggranna referenser Förstår de ägarföretagets situation? Tar de noteringar? Kan de dokumentera? 33 33

34 Behovet skiftar över tiden, gör din styrelsesammansättning också det? Etablering, export, fusion eller konsolidering är olika faser som kräver olika erfarenheter Vad säger ägardirektivet? Låt din styrelses sammansättning reflektera detta Tänk rekrytering inte utnämning 34

36 Hur finner jag lämpliga styrelseledamöter? Via traditionella företag som erbjuder söktjänster Via specialiserade företag och styrelsenätverk som erbjuder rekrytering av styrelseledamöter Branschföreningar Företagsföreningar Egna kontakter, inom och utom styrelsen 36

37 Vad kostar en extern ledamot i styrelsen? Olika ersättningsmodeller finns Arvode Lön (fast eller mix fast/rörlig) Faktura (ny dom juni tar bort denna möjlighet) Ev. incitament kopplat till resultat m.m. Aktier eller optioner Värdeökning/syntetiska aktier 37

38 Vill du veta mer? Styrelsekompassen Hur väl fungerar styrelsearbetet i ert företag? 38

39 Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete? Agenda 28 september Vilka är de viktigaste förutsättningarna för styrelsearbete i ägarledda företag? Hur organiseras styrelsearbetet? Vilka frågeställningar har styrelsen på sitt bord? Hur fördelas ansvaret mellan ägare, styrelse och vd i praktiken? Hur hanteras ägarfrågorna? 39

40 Ensam är inte stark ta hjälp! I dagens alltmer komplexa näringsliv är det omöjligt att framgångsrikt hantera och möta alla situationer. 40

41 Att inte ta in extern kompetens är en affärsrisk! En studie från Internationella Handelshögskolan i Jönköping visar att brist på kompetens är det viktigaste skälet till att 1 av 3 bolag inte överlever ett ägarskifte. 41

42 Skilj på kompis och kompetens Köp den kompetens som ditt bolag behöver och ställ tydliga krav professionalism om det inte fungerar 42

43 Tidigare var learning by doing den bästa skolan I dagens konkurrens har man inte tid eller råd att lära sig genom egna misstag. Att utnyttja andras erfarenhet är en smartare metod. 43

44 Tillfälligt behov av kompetens behöver inte arbeta i styrelsen Adjungera, advisory board, anlita en expert. 44