Kommunstyrelsens handling nr 30/2015 Strategisk kompetensförsörjning Beslutad av kommunstyrelsen 2015-06-17, 130
2 (11) Innehållsförteckning VARFÖR SKA KOMMUNEN HA EN GEMENSAM STRATEGI FÖR KOMPETENSFÖRSÖRJNING?... 3 VARFÖR ÄR KOMPETENSFÖRSÖRJNING VIKTIGT?... 3 SYFTE... 4 1. KOMPETENSFÖRSÖRJNINGSSTRATEGI I KATRINEHOLMS KOMMUN... 4 2. GENOMFÖRANDEPROCESSEN... 6 3. DEFINITIONER... 7 4. KOMPETENSMODELL... 8 4.1 BEHOVSANALYS... 8 Strategiskt perspektiv... 8 Organisatoriskt perspektiv... 8 Omvärldsperspektivet... 9 4.2 KOMPETENSKRAV... 9 4.3 KOMPETENSGAP... 9 4.4 UTVECKLINGSPLAN... 9 Olika former av kompetensutveckling... 10 4.5 GENOMFÖRANDE... 10 4.6 UTVÄRDERING... 10 5. REFERENSER... 11
3 (11) Varför ska kommunen ha en gemensam strategi för kompetensförsörjning? Strategisk kompetensförsörjning innebär att vi i Katrineholms kommun arbetar med kompetensförsörjning ur ett strategiskt perspektiv, dvs. att långsiktigt planera för den kompetens som behövs i organisationen, planera aktiviteter för att nå den kompetensen, genomföra dessa och kontinuerligt förändra vid behov. För att möta framtidens utmaningar krävs ett strategiskt och långsiktigt arbete för att säkra personalförsörjningen. Utifrån det övergripande målet i kommunplanen 2015-2018 om att vara en Attraktiv arbetsgivare för tryggad personalförsörjning ska kommunen ha en övergripande strategi för kompetensförsörjning. Kommunstyrelsen tillsammans med personalutskottet tar med denna strategi ut riktningen med att på ett systematiskt, långsiktigt uppföljande sätt och i proaktivt syfte säkerställa det framtida behovet av kompetens till organisationen. Strategin ska varje år leda till att planer arbetas fram på förvaltningsnivå. Planerna ska innehålla prognoser och handlingsplaner på framtida behov och vad som behöver göras för att nå dit. Arbetet är en gemensam angelägenhet för kommunens olika verksamheter då många delar i arbetet landar i kommunens arbetsgivarvarumärke som vi har gemensamt. Varför är kompetensförsörjning viktigt? I Katrineholm är lust den drivande kraften för skapande och utveckling för, liv, lärande och företagsamhet. Lust är passion, vilja, ambition. Det är också det lustfyllda det vi lever för och det vi lever av mat, kärlek, arbete, gemenskap, upplevelser. Läget är rätt rätt geografiskt och rätt för handling och förändring. Vision 2025. Vi lever i en föränderlig värld där ändrade behov och förutsättning ställer stora krav på verksamhetens förmåga till anpassning. Nya arbetsuppgifter tillkommer och andra försvinner, vilket påverkar behovet av personal och kompetens. Katrineholms kommun ska sträva efter att ha en personalstyrka som kvalitativt och kvantitativt är anpassad till verksamhetens behov. Utveckling av de anställdas kompetens är viktig för att på ett bra sätt kunna anpassa verksamheten till den föränderliga omvärlden. Utveckling och stimulans i arbetet är också betydande faktorer för att alla medarbetare ska ges möjlighet att utföra ett bra arbete. Möjlighet till individuell kompetensutveckling samt tillvaratagande av befintlig kompetens är viktiga faktorer för att göra kommunen till en attraktiv arbetsplats. Kommunen är i första hand tjänsteproducerande verksamhet, som skapas av medarbetarna. Hur ska vi se till att medarbetarna har den kompetens om behövs för att bedriva rätt verksamhet på rätt sätt? Med god framförhållning genom långsiktig planering kan vi möta framtida behov av kompetens.
4 (11) Syfte Syftet med kompetensförsörjningsstrategin är att utifrån analys av befintlig kompetens, tydliggöra kommande kompetensbehov och hur stort gapet är från befintlig kompetens i förhållande till verksamhetens mål på kort och lång sikt. I praktisk handling utmynnar kompetetensförsörjningsstrategin i form av kompetensförsörjningsplaner. I kompetensförsörjningsplanen ska de planerade åtgärderna för att fylla kompetensbehoven beskrivas. Det kan innebära t.ex. hur man attraherar nya medarbetare, nyrekrytering, strategier för kompetensutveckling för att behålla medarbetare och avveckling. En effektiv styrning och en genomtänkt kompetensförsörjning för kommunen bör ta sin utgångspunkt i det värde som ska skapas. Med ett sådant strategiskt perspektiv på verksamheten betonas betydelsen av att intressera sig för individens, gruppens och organisationens kompetens. Eftersom kompetens tar tid att bygga måste vi redan idag fundera över vilken kompetens vi behöver i morgon. Strategier för kompetensförsörjning är avgörande för att vara en framgångsrik, attraktiv arbetsgivare med engagerade medarbetare och därigenom nå verksamhetens mål. De måste utvecklas parallellt med övriga strategier och ingå som en naturlig del i verksamhetsplaneringen. 1. Kompetensförsörjningsstrategi i Katrineholms kommun Strategiska beslut som fattas i frågor om kompetensförsörjning eller brist på sådana beslut påverkar organisationen i hög grad och under lång tid. Rätt kompetens är avgörande för förmågan att uppnå goda resultat och för att utvecklas. Med den strategiska kompetensförsörjningen menar vi, en gemensam process för fortlöpande säkerställa rätt kompetens för att nå verksamhetens mål och tillgodose dess behov. För att hålla ihop detta arbete och uppnå önskade effekter av våra kompetensförsörjningsåtgärder behövs både en gemensam kompetensstrategi och en tydlig intern roll- och ansvarsfördelning. Viktiga frågor för ledningen är därför hur organisationen kan attrahera, rekrytera, utveckla, behålla och avveckla medarabetare genom ett medvetet, kontrollerat, uppföljande och systematiskt kompetensförsörjningsarbete. I Katrineholms kommun arbetar vi utifrån ARUBA-modellen. (Attrahera, Rekrytera, Utveckla, Behålla och Avveckla. Se figur nedan.)
5 (11) Kompetensförsörjning Attrahera Rekrytera Utveckla Behålla Avveckla Attrahera handlar om att vårda varumärket Katrineholms kommun, skapa meningsfulla och intressanta arbeten, ha attraktiva anställningserbjudanden, bra kommunikationer och boendemiljöer. Rekrytera handlar om att göra en professionell rekryteringsprocess där alla som är i kontakt med oss som arbetagivare blir behandlade lika, får en positiv upplevelse av vår organisationskultur och värderingar. Rekryteringsprocessen ska också vara ett tillfälle då vi proaktivt marknadsför oss i syfte att stärka varumärket. Målet är att de sökande som inte får ett jobberbjudande återkommer när vi rekryterar igen och talar gott om vår rekryteringsprocess. Utveckla och Behålla handlar om att ta hand om de medarbetare och kompetens vi redan har i vår organisation. Det handlar också om att identifiera och dra nytta av organisationens dolda kompetens och tysta kunskap. Det kan också handla om att förflytta kompetens som inte tas till vara idag, men som behövs ta tillvara på ett annat ställe i organisationen. Det kan handla om att skapa karriärmöjligheter och intern rörlighet i organisationen. Det handlar om att systematiskt arbeta mot en god arbetsmiljö, gott ledarskap/medarbetarskap, god löneutveckling och erbjuda attraktiva förmåner. Avveckla handlar om att ha en planering och förberedelse inför att medarbetare av olika orsaker väljer att lämna organisationen. Den vanligaste orsaken är pensionsavgångar och dessa går ganska enkelt att förutse och därför behöver organisation sträva efter att successionsplanera och växla kompetens till någon som utsetts i god tid att ta över rollen. Bra avslutssamtal är också viktigt att genomföra med medarbetare som på olika sätt väljer att sluta i organisationen. Dessa samtal ger ofta förslag på förbättringar i verksamheten och ökar kunskapen kring en förbättrad verksamhet.
6 (11) 2. Genomförandeprocessen Efter att kompetensförsörjningsstrategin är antagen av kommunstyrelsen påbörjas arbetet med kompetensförsörjningsplaner/handlingsplaner. En kompetensförsörjningsplan med handlingsplan per nämnd, samt en övergripande sammanfattande plan till kommunstyrelsen kring de gemensamma analyserna och åtgärderna för Katrineholms kommun som helhet tas fram årligen. En förutsättning för att möjliggöra en analys av kompetensförsörjningssituationen är att förvaltningarnas planer har en enhetlig struktur, utgår från gemensamma definitioner samt följer ett strukturerat arbetssätt. Ovanstående utgångspunkter säkras genom att utgå från ledningssystemet för kompetensförsörjning Svensk Standard SS 624070:2009.
7 (11) 3. Definitioner Kompetens förmåga och vilja att utföra en uppgift genom att tillämpa kunskap och färdigheter. Förmåga erfarenhet, förståelse och omdöme att omsätta kunskap och färdigheter Vilja attityd, engagemang, mod och ansvar Kunskap fakta och metoder att veta Färdigheter kunna utföra i praktiken att göra Kompetensförsörjning process i organisationen för att fortlöpande säkerställa rätt kompetens för att nå verksamhetens mål och tillgodose dess behov. Kompetensförsörjningsplan aktivitetsplan för en organisation som specificerar vilken kompetens som behöver attraheras, rekryteras, utvecklas, behållas eller avvecklas för att uppfylla verksamhetens mål, hur dessa ska ske, när och vem som är ansvarig. Planen tas fram av ledningen. Kompetenskartläggning kartläggning av en individs eller en grupps befintliga kompetens. Sker ofta i form av självskattning, där medarbetaren själv uppskattar sin kompetens och detta sedan diskuteras med chefen vid en avstämning, eller vid medarbetarsamtalet. Kompetensgap skillnaden mellan kompetensbehov och befintlig kompetens. Kompetensutveckling aktiviteter för att bredda/höja individers och gruppers kompetens. Kompetensmål mål som gäller förändringar i kompetens, baserat på framtida behov och förändringar i verksamheten. Ledningssystem för kompetensförsörjning system för att leda och styra en organisation i dess kompetensförsörjning Strategisk kompetensförsörjning att arbeta med kompetensförsörjning ur ett strategiskt perspektiv, dvs. att långsiktigt planera för den kompetens som behövs i organisationen, planera aktiviteter för att nå den kompetensen, genomföra dessa och kontinuerligt förändra vid behov.
8 (11) 4. Kompetensmodell Kommunens modell Rätt kompetens för framtida utmaningar 4.1 Behovsanalys Vilka utmaningar står vi inför? Strategiskt perspektiv - Finns det förändringar i vår verksamhetsplan som ställer nya krav på våra kompetensbehov? Vad kommer framtiden att innebära? - Finns det kompetensområden där vi är särskilt sårbara? - Vilka hot och möjligheter finns från omvärlden och hur kan vi rusta oss för att möta dessa? Organisatoriskt perspektiv - Hur ser organisationens struktur ut demografiskt och hur kommer den se ut på sikt? - Finns det behov av att samordna och förflytta kompetens mellan olika delar av organisationen på kort och lång sikt? - Hur fastställs vilken kompetens som är kritisk och viktig att säkra? -
9 (11) - Finns arbetssätt för hur denna ska överföras från medarbetare som är på väg ut ur organisationen? Omvärldsperspektivet - Hur ser organisationens behov av kompetens ut i ett regionalt/rikstäckande/internationellt perspektiv? - Hur attraherar vi ny arbetskraft från en ny generation och vad innebär det? - Kommer det några lagförändringar som påverkar verksamheten? Pågår det utredningar inom området? Forskning? I behovsanalysen definieras vilken verksamhet som ska bedrivas utifrån de styrande dokumenten. 4.2 Kompetenskrav Vilken kompetens behöver vi? - Utifrån det som framkommer i behovsanalysen ställs frågan vilken kompetens behöver vi för att kunna bedriva verksamheten och nå dess mål? Beskriv de kompetenser som krävs för att uppfylla behoven. Dessa kompetenskrav kan vara både formella och icke-formella. - Uppmärksamma att det kan finnas grundläggande kompetenskrav, som styrs av exempelvis nationella och lokala styrdokument. - Kompetenskraven kan också användas som ett underlag för tex rekrytering och vid medarbetarsamtal. 4.3 Kompetensgap Vilken kompetens har vi idag? Hur ser gapet ut? - När kompetenskraven är fastställda blir nästa steg att göra en gapanalys dvs. hur ser gapet ut mellan ställda krav och den befintliga kompetens som finns hos medarbetarna idag? Resultatet av jämförelsen visar det behov av kompetensutveckling som finns. 4.4 Utvecklingsplan Hur skaffar vi den kompetens som saknas? - Behoven av kompetensutveckling, sammanställs i utvecklingsplaner både på gruppnivå och på individnivå, kort- och långsiktigt. - De individuella utvecklingsplanerna upprättas i samband med medarbetarsamtalet. - Planera på ett tidigt stadium för hur den nyförvärvade kunskapen ska tas tillvara. - För att säkerställa att en kompetensutveckling sker är det viktigt att ta ställning till vilken form av insats som är bäst lämpad. Det kan variera beroende på vilken kompetens som ska utvecklas, hur många som omfattas och vilka resurser som finns att tillgå.
10 (11) Olika former av kompetensutveckling Formella och planerade utbildningsinsatser. Kan vara både interna och externa satsningar. Exempelvis kurser och föreläsningar. Icke-formella utbildningsaktiviteter. Här avses olika typer av satsningar där utbildningsmoment ingår. Här krävs en lägre grad av planering och organisering. Det är inte heller aktuellt med ansökning-/antagningsförfarande. Till detta hör olika former av cirkelverksamhet, konferenser, självstudier, föredrag i samband med personalträffar etc. Informellt lärande i det dagliga arbetet. Här avses olika typer av åtgärder för att förbättra förutsättningarna för de anställdas informella lärande i det dagliga arbetet. Det kan bl.a. ske genom att förändra arbetsuppgifter, arbetsformer eller arbetsorganisation. Till denna strategi hör befordran, vikariat, arbetsrotation, arbetsutveckling, studiebesök etc (Ellström & Hultman 2004). 4.5 Genomförande - Genomförandet av kompetensutvecklingsinsatsen och tillämpning av den nya kunskapen. - Tillvaratagande av den nya kunskapen i det vardagliga arbetet genom att skapa goda förutsättningar. - Spridningseffekt av kunskapen till andra på arbetsplatsen bidrar till ytterligare lärande och utveckling. 4.6 Utvärdering - Utvärdering blickar tillbaka och bedömer det som är eller har varit för att ge vägledning framåt (Vedung 1998). - För att veta om ställda kompetenskrav är uppnådda behöver vi utvärdera insatserna. Utvärderingen bör gälla insatsens innehåll och form men extra fokus bör läggas på hur tillämpningen av den nya kunskapen fungerat dvs. har den nya kunskapen tillämpats? På vilket sätt? - Dessa erfarenheter får sedan ligga till grund för den fortsatta kompetensplaneringen.
11 (11) 5. Referenser Ellström, P-E & Hultman, G (2004) Lärande och förändring i organisationer. Pozkal: Studenlitteratur Kompetensförsörjning Från strategi till resultat. SIS förlag AB: 2011 Svensk Standard, SS 624070:2009 Ledningssystem för kompetensförsörjning Krav. SIS förlag AB Vedung, E. (1998) Utvärdering i politik och förvaltning. Lund: Studentlitteratur Katrineholms Kommuns Personalpolitiska program